Werkwijzer Integere en veilige dienstverlening

Werkwijzer Integere en veilige dienstverlening Een professionele aanpak van wangedrag en agressie

November 2013

www.divosa.nl

2

Inhoud Inleiding

4

Hoofdstuk 1

Achtergronden en uitgangspunten van de aanpak 1.1 Wat is wangedrag 1.2 Redenen om wangedrag aan te pakken 1.3 De ontwikkeling van de aanpak van agressie en wangedrag 1.4 Wat belemmert een effectieve aanpak van wangedrag 1.5 Vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid 1.6 Uitgangspunten voor een effectieve aanpak van wangedrag

6 6 6 7 8 9 10

Hoofdstuk 2

Tips voor beleidsverantwoordelijken en managers 2.1 Organisatiecultuur 2.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden 2.3 Hulpmiddelen

12 12 13 14

Hoofdstuk 3

Tips voor professionals 3.1 Grenzen stellen 3.2 Reageren op angst 3.3 Samen de organisatienorm handhaven 3.4 Het ordegesprek 3.5 Contact op afstand 3.6 Huis- of bedrijfsbezoek

16 16 18 19 21 22 24

Hoofdstuk 4

Instrumenten 4.1 Algemene preventieve maatregelen 4.2 Regievoering over klantcontact 4.3 Aanspreken 4.4 Sancties 4.5 De Divosamethode

26 26 27 31 32 33

Bijlage

Modellen Model oproep voor een ordegesprek Model garantverklaring

35 35 36

3

Inleiding Sociale diensten krijgen vaak te maken met allerlei vormen van wangedrag. Zeker in het geval van agressie gaat dat ten koste van de veiligheid en het welzijn van hun medewerkers. Maar ook minder extreem wangedrag is een probleem: het zet besluitvorming onder druk en verhindert dat medewerkers hun werk goed doen. De Werkwijzer Integere en veilige dienstverlening beschrijft een professionele aanpak van wangedrag en agressie.

Met de groeiende aandacht voor de professionaliteit van de sector, neemt ook de aandacht voor een integere en veilige dienstverlening toe. Wangedrag en agressie belemmeren sociale diensten in een effectieve en efficiënte uitvoering van hun publieke taak. Divosa heeft daarom nieuwe beleidsuitgangspunten voor de sector geformuleerd. Als klanten1 de normen van een sociale dienst overschrijden, staakt de sociale dienst in het uiterste geval de dienstverlening. Deze werkwijzer geeft zowel professionals als managers en beleidsverantwoordelijken praktische handvatten voor de aanpak van situaties waarin klanten of bezoekers grenzen overschrijden of de orde verstoren. Ook wanneer ze daarbij niet direct agressief zijn.

De werkwijzer is gebaseerd op praktijkervaring De tips in deze werkwijzer worden onderbouwd door de ervaringen van de twee succesvolle pilots met de Divosamethode. In die op de beleidsuitgangspunten van Divosa gebaseerde methode is stap voor stap vastgelegd hoe een sociale dienst moet reageren op klanten die druk op de dienstverlening zetten. Daarnaast hebben het Platform Veilig en integer werken en de Beroepsvereniging voor Klantmanagers (BvK) hun kennis en praktijkervaring ingebracht.

De werkwijzer wordt aangevuld en aangepast aan nieuwe ontwikkelingen De werkwijzer zal nog niet alle voorkomende situaties hebben beschreven. Vaak zal toetsing aan de uitgangs­punten voldoende zijn om in een andere situatie tot een oplossing te komen. Situaties waarvoor dat niet geldt, kun je voor­ leggen aan de BvK of Divosa. Aanvullingen vanuit de uitvoeringspraktijk zijn van harte welkom. Stuur je feedback naar [email protected].

1 Met het begrip klant duiden verschillende sociale diensten uiteenlopende doelgroepen aan. In deze werkwijzer verwijst klant naar alle afhankelijke gebruikers van een sociale dienst. 4

Leeswijzer Hoofdstuk 1 beschrijft in het kort hoe sociale diensten tot nu toe omgaan met wangedrag en agressie en analyseert de tekortkomingen daarvan. Op basis van deze analyse worden uitgangspunten geformuleerd voor een effectievere aanpak. Hoofdstuk 2 geeft managers en beleidsverantwoordelijken tips om hun medewerkers in staat te stellen wangedrag professioneel aan te pakken. In hoofdstuk 3 vinden professionals praktische handvatten voor aanpak van de vele vormen van wangedrag waarmee ze te maken kunnen krijgen. Hoofdstuk 4 ten slotte beschrijft middelen om wangedrag mee te bestrijden: de belangrijkste individuele instrumenten en de totaalaanpak die bekend staat als de Divosamethode. De bijlage bevat modellen van een oproep voor een ordegesprek en een garantverklaring.

5

Hoofdstuk 1 Achtergronden en uitgangspunten van de aanpak Wat is wangedrag en welk effect heeft het op het functioneren van een sociale dienst? Hoe hebben sociale diensten agressie tot nu toe aangepakt en waarom werkte dat vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid van medewerkers in de hand? Divosa heeft op grond van observaties, analyse van beleid in eerdere jaren en ervaringen uit pilots uitgangspunten ontwikkeld voor een effectieve aanpak van wangedrag door sociale diensten.

1.1 Wat is wangedrag Wangedrag is een verzamelbegrip voor ordeverstoringen, normoverschrijdend gedrag en agressie.

Ordeverstoringen Ordeverstoringen zijn gedragingen of incidenten die de normale voortgang van werkzaamheden en bezigheden belem­ meren, bijvoorbeeld lawaai maken op een Werkplein.

Normoverschrijdend gedrag We spreken van normoverschrijdend gedrag als mensen zich niet aan gedragsregels houden die zijn gebaseerd op morele, juridische of sociale normen. Voorbeelden zijn het maken van seksuele toespelingen of het bekijken van pornosites op computers die bedoeld zijn om naar vacatures te zoeken.

Agressie Agressie is kwaadaardig gedrag met de bedoeling om onlustgevoelens bij de medewerkers van een sociale dienst te veroorzaken of om doelbewust schade toe te brengen. Het gedrag kan gepaard gaan met geweld of geweldsdreiging. De agressie staat in relatie tot de functie of het functioneren van de sociale dienst2. Ook als de medewerker zich niet bedreigd voelt of geraakt wordt door het gedrag van de klant spreken we van agressie. De medewerker hoeft dus geen slachtoffer te zijn. De kwaadaardige bedoeling onderscheidt (frustratie)agressie van de emotie boosheid. Boosheid is op zich een toegestane emotie, waarbij de nadruk ligt op het vragen van aandacht voor het eigen probleem. Wel kan boosheid ook angst oproepen. Deze werkwijzer geeft sociale diensten handvatten voor een professionele aanpak van alle situaties waarin klanten of bezoekers de orde op een of andere manier verstoren of grenzen overschrijden, ook als er geen sprake is van agressie.

1.2 Redenen om wangedrag aan te pakken In de nota ‘Dienstverlening onder druk’ geven VNG en UWV Werkbedrijf vier redenen voor agressiebeleid: integriteit van de dienstverlening, veiligheid en welzijn van de medewerkers, professionaliteit en het tegengaan van normvervaging:

2 Zie ‘Agressiebeheersing’ door Aad Klaassen (Kluwer 2003). 6

Wangedrag belemmert de integriteit van de dienstverlening Wangedrag beïnvloedt de besluitvorming. Soms is dat zelfs de bedoeling: een klant verwerft diensten of dwingt besluiten af met agressie. Daarmee komt de integriteit van de dienstverlening in het geding. Besluitvorming onder druk is niet te vertrouwen.

Wangedrag ondermijnt welzijn en veiligheid van medewerkers Werkgevers zijn volgens de Arbowet verantwoordelijk voor het welzijn en de veiligheid van hun medewerkers. Bovendien heeft iedere werkgever een morele verplichting om medewerkers tegen wangedrag en agressie van het publiek te beschermen.

Wangedrag belemmert professionaliteit Efficiëntie, doelmatigheid en doelgerichtheid zijn belangrijke uitgangspunten voor iedere professionele organisatie. Sociale diensten hebben als doel om met zo min mogelijk publieke middelen de organisatiedoelstellingen (re-integratie en participatie) zo goed mogelijk te realiseren. Alleen een sociale dienst die de eigen dienstverleningsprocessen in de hand heeft, kan die professioneel uitvoeren. Wangedrag, zeker in de vorm van agressie, bemoeilijkt of verhindert die regievoering. Als een klant een gesprek onder druk zet met (impliciete) dreigementen, durft de medewerker daardoor soms niet meer te vragen naar de informatie die nodig is om verantwoorde afwegingen te maken.

Wangedrag is ongewenste normvervaging Sociale diensten maken deel uit van een overheid die burgers oproept om normvervaging tegen te gaan. Daarom mag van sociale diensten verwacht worden dat ze een voorbeeld stellen en niet tolereren dat normoverschrijdingen ongestraft blijven of zelfs beloond worden.

1.3 De ontwikkeling van de aanpak van agressie en wangedrag Het denken over de aanpak van publieksagressie ontwikkelde zich bij sociale diensten in drie fasen: > Tot 1986 zien sociale diensten agressie als iets onvermijdelijks. Om stigmatisering van groepen te voorkomen wordt wangedrag voor lief genomen. Als klanten zich misdragen of als medewerkers van een sociale dienst niet bestand zijn tegen agressie, wordt dat de medewerkers aangerekend. Zij voelen zich dan ook niet gesteund door managers en bestuurders. > Vanaf 1987 erkennen sociale diensten medewerkers als slachtoffer. Ze nemen beschermende maatregelen en ontwikkelen instrumenten om het gedrag van klanten te beïnvloeden, zoals het toegangsverbod. Van medewerkers wordt nog steeds verwacht dat ze om kunnen gaan met agressie; dat speelt zelfs een belangrijke rol bij de beoordeling van hun vakvolwassenheid. Ze krijgen er dan ook vaardigheidstrainingen voor. Tegelijkertijd komt er meer nadruk te liggen op klantgerichtheid. > Na 2007 nemen sommige sociale diensten afscheid van het begrip agressieve klant: agressie is onverenigbaar met de rol van klant. Het inzicht wint terrein dat dienstverlening niet integer kan zijn wanneer een medewerker bang is of wanneer de klant druk op het dienstverleningsproces legt. Onder invloed van de professionalisering wordt duidelijk dat ordebewaring een zaak van het hele team moet zijn. De focus van trainingen verschuift naar het houden van de regie bij agressie en geweld en het werken vanuit de organisatienorm. Divosa experimenteert in 2010 en 2011 samen met twee Werkpleinen met een nieuwe totaalaanpak. Sinds de formulering van het eerste agressiebeleid in 1987 is er dus veel gedaan. Toch hebben alle inspanningen niet gebracht wat er van verwacht werd.

7

1.4 Wat belemmert een effectieve aanpak van wangedrag Waarom slagen sociale diensten er niet in om greep te krijgen op het wangedrag van klanten, ondanks alle trainingen en de inzet van de meest bekwame medewerkers? Op basis van observaties en de geschiedenis van de aanpak van wangedrag meent Divosa dat hiervoor de volgende oorzaken zijn aan te wijzen:

De opvatting dat de dienstverlener veroordeeld is tot de klant De verantwoordelijkheid van sociale diensten voor klanten is groot, omdat klanten van hun zorg afhankelijk zijn en nergens anders terechtkunnen. Ze kunnen afhankelijke burgers niet zomaar aan hun lot overlaten. Die verantwoordelijkheid wordt door (medewerkers van) sociale diensten goed gevoeld. Sommige klanten maken daar misbruik van: “Ik kan doen wat ik wil, jij moet me toch helpen!” Veel medewerkers zien af van maatregelen in de wetenschap dat de onontkoombare relatie met de klant daar slechter van wordt.

De miskenning van het fenomeen angst in de relatie met klanten Het werkklimaat bij sociale diensten stimuleerde medewerkers lange tijd om angst voor de klant te ontkennen. Medewerkers die met moeilijke of agressieve cliëntgroepen werken (in teams voor woonwagenbewoners, verslaafden of daklozen of bij het hufterloket) genieten een bijzondere status, vaak met een hogere beloning. In trainingen leren medewerkers dat ze eventuele angst vooral niet aan de klant mogen laten zien. Ze leren de lichamelijke reacties van angst met ademhalingsoefeningen onder controle te houden en frustratiegedrag te beantwoorden met begrip. Geveinsd begrip desnoods, als de eigenlijke reactie eerder neigt naar verontwaardiging, boosheid of onbegrip.

Onzekerheid over de eigen professionele ruimte Onzekerheid over de eigen speelruimte (wat mag ik doen om een klant tot de orde te roepen?) en de verwachtingen van de werkgever (moet ik nu klantgericht zijn of grenzen stellen?) maken het voor medewerkers ook moeilijk om effectief op te treden tegen wangedrag.

1.5 Vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Als medewerkers bang zijn voor een klant, hun angst niet mogen tonen, niet precies weten wat ze mogen doen om de orde te herstellen en weten dat ze tot die klant veroordeeld zijn, kan dat leiden tot vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid.

Vermijdingsgedrag Wie bang is voor confrontaties kan vermijdingsgedrag gaan vertonen. Bij sociale diensten gaan medewerkers dan bijvoorbeeld onderzoeken uitstellen of niet of halfbakken uitvoeren. Ook nemen ze genoegen met doorzichtige smoezen en staan ze oogluikend toe dat klanten trajecten of werk weigeren. Zelfs sommige maatregelen die sociale diensten nemen om wangedrag te bestrijden (zoals schriftelijke dienstverlening) hebben elementen van vermijdingsgedrag in zich (zie ook hoofdstuk 4). Dat vermijdingsgedrag altijd al een belangrijke rol speelt in de cultuur van sociale diensten is niet vreemd: medewerkers kunnen zich niet onttrekken aan contacten met agressieve klanten, worden beoordeeld op hun vermogen om met agressie om te gaan en leren dat ze hun angst niet aan de klant mogen laten zien. Vermijdingsgedrag is onontkoombaar als medewerkers ondanks hun angst het gesprek met een klant aan moeten gaan.

8

Hoe vaak komt vermijdingsgedrag voor? Eind 2012 publiceerde het ministerie van BZK een factsheet over agressie en geweld tegen overheidsmedewerkers bij gemeenten. Hieruit blijkt hoe vaak vermijdingsgedrag voorkomt bij agressie en geweld. Enkele gegevens hieruit: Figuur 1 Beleving functie en vermijdingsgedrag door overheidsmedewerkers gemeenten 100% 80%

60%

40%

20%

0%

20%

Ik vind het moeilijk om beslissingen te nemen als ik daardoor meer risico loop in aanraking te komen met agressie en geweld.

62% 16%

Het risico om in aanraking te komen met agressie en geweld beïnvloedt mijn beslissingen.

71% 11%

Situaties waarin ik risico’s verwacht ga ik uit de weg.

40%

60%

80%

100%

68% 9%

Het komt wel voor dat standpunten van collega’s beïnvloed worden door agressie en geweld.

25% 34%

Ik heb er begrip voor als collega’s zich in hun besluitvorming laten beïnvloeden door agressie en geweld.

49% 22%

Mijn functie brengt risicovolle situaties met zich mee.

42% 35%

(Helemaal) mee oneens

(Helemaal) mee eens

Omdat mensen meestal geen inzicht hebben in hun eigen vermijdingsgedrag, valt te verwachten dat het zich in werkelijkheid nog vaker voordoet. Ook is het aannemelijk dat het onder medewerkers van sociale diensten in verhouding vaker voorkomt. Veel andere gemeenteambtenaren krijgen zelden of nooit met wangedrag te maken en hebben dus minder aanleiding voor vermijdingsgedrag.

Handelingsverlegenheid Handelingsverlegenheid is blokkeren of verzuimen om op te treden in situaties die daar wel om vragen. Een medewerker weet zich geen raad met de situatie. Hierbij kan bijvoorbeeld angst om iemand in het openbaar aan te spreken een rol spelen. Maar ook onzekerheid over de eigen speelruimte en over de verwachtingen van de werkgever kunnen handelingsverlegenheid veroorzaken. Handelingsverlegenheid uit zich bijvoorbeeld in vragen van medewerkers of een bepaalde overtreding in de huisregels kan worden opgenomen, ook al wordt die al door bestaande wetgeving verboden. Kennelijk voelen ze zich pas gelegitimeerd om iemand op wangedrag aan te spreken als het zwart op wit staat. Waarom medewerkers blokkeren in situaties waarop ze achteraf met boosheid of verontwaardiging reageren is niet makkelijk te zeggen. Toch zijn er wel twee aanwijzingen: > De aandacht voor agressie ontstond in de tijd dat klantgerichtheid steeds populairder werd bij bestuurders, managers en leidinggevenden. Ze hielden hun medewerkers voor dat ze een goede relatie met klanten moesten nastreven. Tegelijkertijd moesten medewerkers klanten steeds meer stimuleren om dingen te doen die ze helemaal niet wilden. Leidinggevenden reageerden bovendien wisselend wanneer klanten een klacht indienden. Het ene moment hoorden medewerkers dat ze agressie niet mogen tolereren, het volgende moment dat ze de klant niet mogen irriteren of boos maken. Het is niet vreemd dat dit alles verwarring oplevert. > Medewerkers hebben geleerd met begrip op frustraties van klanten te reageren. Wanneer het wangedrag van de klant die empathie belemmert worden ze bang, boos of verontwaardigd, maar ze moeten die emoties onderdrukken. Dat gaat ten koste van hun authenticiteit, die een basisvoorwaarde is voor open en eerlijke communicatie. Als medewerkers leren dat hun eigen reacties niet deugen en niet professioneel zijn, dan is hun onzekerheid verklaarbaar. 9

De cultuur van veel sociale diensten blijkt dus vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid in de hand te werken. Het gegeven dat de dienstverlener veroordeeld is tot de klant, de manier van omgaan met het fenomeen angst én onzekerheid over de eigen professionele ruimte spelen daarbij een grote rol. Het wegnemen van de oorzaken van vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid zijn kritische succesfactoren voor een effectieve aanpak van wangedrag.

1.6 Uitgangspunten voor een effectieve aanpak van wangedrag Divosa hanteert vijf uitgangspunten voor een effectief beleid. Ze vormen de basis voor praktische richtlijnen voor medewerkers, aanpassing (professionalisering) van de organisatiecultuur en de keuze van de juiste instrumenten voor de aanpak van wangedrag. Zie hiervoor ook de al eerder genoemde nota ´Dienstverlening onder druk´.

Dienstverlening zonder (intentie tot) druk Gedrag dat bedoeld is om druk op het dienstverleningsproces uit te oefenen is onacceptabel, of het nu gaat om bedreiging, omkoping of chantage. Dienstverlening mag niet onder druk plaatsvinden. Ook niet wanneer een medewerker die druk niet direct ervaart. Druk kan de dienstverlening ook indirect schaden door vermijdingsgedrag bij medewerkers te veroorzaken. Als wangedrag van de klant een medewerker verhindert de dienstverlening op een verantwoorde manier te bieden, moet de medewerker dienstverlening opschorten.

Veiligheid en welzijn van medewerkers staan voorop Medewerkers hebben recht op veiligheid. Werkgevers hebben op grond van de Arbowet de wettelijke en morele verplichting om de veiligheid en het welzijn van hun werknemers te bevorderen. Een professionele organisatie formuleert daarom een aanpak voor voorzienbare problemen. Een organisatie met veel publiekscontacten houdt rekening met wangedrag en (frustratie)agressie en beschermt medewerkers daartegen. Als wangedrag een bedreiging oplevert voor de veiligheid of het welzijn van medewerkers, dan is dat reden om de dienstverlening op te schorten tot het wangedrag stopt.

Een klant moet de medewerker in staat stellen om zijn werk te doen De aanpak van wangedrag moet vooral gericht zijn op verandering van het gedrag van de klant. Van medewerkers van een sociale dienst mag je niet verwachten dat ze tegen wangedrag kunnen of er begrip voor hebben. Van klanten mag je juist wel verwachten dat ze medewerkers van de sociale dienst fatsoenlijk behandelen en hen geen angst inboezemen. Klanten moeten zich zo gedragen dat medewerkers van een sociale dienst hun werk kunnen doen en de regie houden. Doet een klant dat niet, dan heeft overdracht aan een andere collega geen zin. Het is de klant die faalt, niet de medewerker. De klant verliest dan (tijdelijk) het recht op dienstverlening.

Professioneel omgaan met emoties Medewerkers van een sociale dienst moeten hun eigen emoties en die van klanten kunnen hanteren. Ze mogen begrip hebben voor boosheid en frustratie van klanten. Agressie en wangedrag ontnemen echter de ruimte voor begrip: begrip bevestigt het wangedrag en houdt het in stand. Frustratieagressie kan dezelfde oorzaak hebben als boosheid, maar daarbij heeft de intentie om de ander te kwetsen de overhand gekregen. Een medewerker mag eigen emoties in het contact met de klant inbrengen als dat helpt bij het bereiken van het gespreksdoel. Boosheid is een gewone en in veel situaties voorspelbare emotie. De medewerker moet zijn boosheid wel zo kanaliseren dat die geen belemmering vormt voor de professionaliteit van het gesprek. Angst – ook een gewone en gezonde emotie – hoort niet thuis in het contact met een klant. Het is niet onprofessio­ neel om bang te zijn voor een intimiderende klant, wel om die angst te ontkennen. Angst kan beslissingen immers ongewenst beïnvloeden. Als niet duidelijk is welke rol angst speelt, zijn beslissingen niet te vertrouwen. Iemand die de bedoeling heeft medewerkers bang te maken, mag een sociale dienst niet in de rol van klant accepteren. 10

De organisatienorm is de professionele norm Medewerkers van een sociale dienst zijn als professionals gebonden aan de wetten, regels en de opvattingen van hun werkgever, ook wanneer die verschillen van hun privéopvattingen. Gedrag is wangedrag als iemand de organisatienorm overschrijdt. Ook als een medewerker niet geraakt of gekwetst wordt door het wangedrag, moet de klant of bezoeker daarop worden aangesproken. Door iedereen aan dezelfde norm te binden, biedt een sociale dienst duidelijkheid voor de eigen medewerkers én klanten. En de sociale dienst doorbreekt daarmee ook de cultuur waarin medewerkers zich kunnen onderscheiden door tegen agressie of wangedrag te kunnen. De organisatienorm laat wel enige ruimte voor individuele verschillen. De ene medewerker vindt het niet erg om aangeraakt te worden op arm, hand of schouder terwijl de andere daar niets van moet hebben. Maar individuele normen mogen nooit in strijd zijn met de organisatienormen.

Omgangsvormen, huisregels en de organisatienorm Ook omgangsvormen vallen onder de organisatienorm. Een deel van de omgangsregels is vastgelegd in lokale verordeningen en landelijke wetgeving. Verder kennen we in het sociaal verkeer omgangsregels die we samenvatten onder de term fatsoen of die volgen uit de context: in een wachtruimte met stoelen ga je niet op de grond liggen. Huisregels vormen het sluitstuk van de organisatienorm; het zijn specifieke omgangsregels voor een bepaalde organisatie, situatie (zoals huisbezoek) of locatie, vooral over zaken die voor veel bezoekers onduidelijk blijken te zijn. Het spreekt vanzelf dat verboden zaken als wapens, discriminatie of agressie niet toegestaan zijn. Dergelijke zaken opnemen in huisregels is overbodig, niet effectief en draagt bij aan een negatief beeld van de organisatie. Daarentegen mag de volgende regel op geen enkel huisregelbord ontbreken: Volg aanwijzingen van onze medewerkers op. Deze regel voorziet in alle lacunes en geeft de medewerkers de regie.

De aanpak van wangedrag gaat alle medewerkers aan Als sociale diensten individuele medewerkers verantwoordelijk maken voor de aanpak van agressie werken ze handelingsverlegenheid in de hand. Er is niets mis mee als medewerkers bang zijn of andere redenen hebben om klanten of bezoekers niet aan te spreken. Ordehandhaving is een collectieve taak. Alle medewerkers zijn er samen verant­woor­delijk voor. Als een collega de regie over de situatie kwijt is, is de organisatie de regie kwijt. De collectieve verantwoordelijkheid voor ordehandhaving geeft medewerkers bemoeirecht en bemoeiplicht. Bemoeirecht geeft collega’s het recht om in te grijpen bij een ordeverstoring waarbij de verantwoordelijke collega de regie kwijt is, ook als die collega niet aangeeft hulp nodig te hebben. Bemoeiplicht ontstaat wanneer een collega afziet van dat bemoeirecht en moet zorgen dat iemand anders ingrijpt. Bemoeirecht en bemoeiplicht zorgen ervoor dat de individuele medewerker geen antwoord hoeft te hebben op elke vorm van grensoverschrijdend gedrag en dat collega’s elkaar moeten helpen als de organisatienorm overschreden wordt. Dat bevordert teamgeest en teamverantwoordelijkheid.

11

Hoofdstuk 2 Tips voor beleidsverantwoordelijken en managers De verwachting van leidinggevenden dat medewerkers om kunnen gaan met agressie leidt bij hen vaak tot vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid. Handelingsverlegenheid is misschien wel de grootste belemmering voor een slagvaardige aanpak van wangedrag. Hoe kunnen beleidsverantwoordelijken dat voorkomen?

De volgende tips helpen bestuurders, managers en coördinatoren agressie en geweld om professionaliteit te stimuleren en te zorgen voor een veilige werkomgeving en draagvlak voor de beleidsuitgangspunten.

2.1 Organisatiecultuur Plaats de aanpak van wangedrag binnen de visie op professionele dienstverlening Bestaand agressiebeleid is vaak ad hoc ontstaan als reactie op van buiten komend onheil. Daardoor sluit het meestal niet aan op andere beleidsterreinen en ontwikkelingen, zoals het integriteitbeleid en de professionalisering van medewerkers. Nu agressiebeleid zo sterk in de schijnwerpers staat loert het gevaar zelfs nog meer dat het zich als afzonderlijk beleidsterrein ontwikkelt. Beleid tegen wangedrag is het vanzelfsprekende resultaat van een visie op professionele dienstverlening. Als eenmaal ingevuld is wat een sociale dienst verstaat onder professionele dienstverlening, ontstaat vanzelf een samenhangend kader om de instrumenten tegen wangedrag aan te toetsen. Waarden als integriteit, doelgerichtheid, efficiëntie en servicegerichtheid geven inhoud aan de professionaliteit van de medewerker van de sociale dienst.

Maak angst en vermijdingsgedrag bespreekbaar Vaak willen medewerkers voor elkaar niet weten dat ze een bepaalde klant niet aankunnen, of dat ze bang zijn voor een klant. Maak duidelijk dat angst onderdrukken niet stoer is. Help medewerkers verschil te maken tussen angst gebaseerd op een vooroordeel (op te lossen door de klant aan een collega over te dragen) of op gedrag van de klant. In het laatste geval moet de klant op het intimiderende gedrag aangesproken worden. Helpt dat niet, dan wordt de dienstverlening opgeschort. Geef regelmatig aandacht aan vermijdingsgedrag, een logische en voorspelbare reactie op gevaar die op alle hiërarchische en bestuurlijke niveaus voorkomt.

Maak duidelijk wat de grenzen zijn van behulpzaamheid en klantgerichtheid Medewerkers van een sociale dienst hebben hun vak gekozen om mensen te helpen en willen graag dat hun hulp gewaardeerd wordt. Ze voelen zich in deze behoefte vaak nog eens bevestigd door de sterke nadruk op klantgerichtheid bij veel sociale diensten. Maak duidelijk dat een goede relatie met de klant eerder een gevolg is van goede dienstverlening dan een doel. Zeker met zich misdragende klanten is hoogstens een werkbare relatie haalbaar. En ook al is klantgerichtheid belangrijk, het mag niet ten koste gaan van andere aspecten van professionaliteit als integriteit en doelmatigheid. Spreek daarom ook liever van servicegerichtheid.

12

Bevorder handhaving van de organisatienorm door een stimulerende organisatiecultuur Het formuleren van een organisatienorm moet niet te ingewikkeld gemaakt worden. Sociale diensten verschillen soms in het gedrag dat ze wenselijk vinden, maar er is geen verschil van mening over welk gedrag acceptabel is. Wetgeving, huisregels en fatsoen vormen de grenzen van de organisatienorm. Als medewerkers bezoekers of klanten niet aanspreken, ligt dat er meestal niet aan dat ze niet weten dat het gedrag niet toelaatbaar is. Het komt eerder door onzekerheid over hun handelingsruimte of angst voor de reactie van de aangesproken klant. Beide redenen zijn – voor het moment – legitiem. Uiteindelijk moet de organisatiecultuur medewerkers stimuleren om die onzekerheid of angst achter zich te laten. Het belang van het begrip organisatienorm zit vooral in het onderscheid met de individuele norm. Medewerkers moeten bezoekers of klanten die zich misdragen aanspreken, ook als ze zich daar persoonlijk niet aan ergeren of begrip hebben voor de frustraties en omstandigheden van de klant.

2.2 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Geef medewerkers ruimte om soms te waarschuwen in plaats van te straffen Zorg voor beleid dat te handhaven is. Ferme voornemens als ‘agressie wordt nooit getolereerd’ of ‘we voeren een zerotolerancebeleid’ vragen wel een heel grote cultuuromslag. Bovendien draagt een dergelijk beleid niet bij aan een productief en prettig werkklimaat. Het voetbalspel geeft een mooi voorbeeld hoe je de regie kunt houden zonder elke overtreding te bestraffen.

Fluitruimte: wat een sociale dienst kan leren van een scheidsrechter Het voetbalspel kent duidelijke normen, vastgelegd in de spelregels. De handhaving van de normen is in handen van de scheidsrechter en grensrechters. Een scheidsrechter die het spel bij iedere overtreding stillegt, fluit de wedstrijd dood. De scheidsrechter moet de wedstrijd aanvoelen. Als het spelbeeld het toelaat, reageert hij op lichte overtredingen met een waarschuwing. Scheidsrechters hebben fluitruimte. Bij overtredingen binnen die ruimte mag gefloten worden. Voor overtredingen buiten de fluitruimte moet gefloten worden. Wordt de bal met de hand gespeeld, of gaat hij over de buitenlijnen, dan klinkt de fluit onverbiddelijk. Uit is uit! Een scheidsrechter die een overtreding negeert uit angst voor de reactie van spelers of publiek (vermijdingsgedrag), is al snel zijn gezag kwijt. En daarmee zijn greep op de wedstrijd. Hij zal geen belangrijke wedstrijden meer mogen fluiten. De Italiaanse arbiter Colina verwierf faam met de manier waarop hij vaak niet floot. Betrapte hij een speler op een kleinere overtreding dan wees hij eerst naar die speler en vervolgens naar zijn oog, wat betekende: ik heb gezien dat je een overtreding maakte. Ik fluit dit keer niet. Maar haal dat geen tweede keer uit, want dan pak ik je alsnog. Als Colina niet floot dan was het voor spelers en publiek duidelijk dat dat niet kwam door twijfel of gebrek aan durf. Colina maakte door zijn optreden steeds duidelijk dat hij de beslissing om niet te fluiten weloverwogen nam. Daarmee onderscheidde hij zich van zijn zwakkere collega’s. Colina straalde gezag uit en droeg met zijn fluitgedrag bij aan mooie wedstrijden.

Een sociale dienst kan van dit voorbeeld leren dat een waarschuwing soms beter werkt. Door medewerkers op te dragen om geen enkele overtreding te tolereren ontneemt een sociale dienst hen belangrijke beïnvloedingsmogelijkheden. Het is beter om ze fluitruimte te geven. Dwang is maar één van de vele instrumenten die de medewerker daarbij kan gebruiken om klanten in beweging te krijgen. Bij veel klanten werkt bijvoorbeeld drang, motivatie of vertrouwen geven beter.

13

Voor de invulling van die fluitruimte is geen ingewikkelde besluitvorming nodig. De wet vormt een duidelijke grens. Wie zich bezondigt aan bedreigingen, racisme, seksisme of anderen beledigt vanwege hun religie moet worden aangesproken. Kortdurend schelden of lichte bedreigingen vallen binnen de fluitruimte. Net als boosheid (niet frustratieagressie!), ook als een klant daarbij even de orde verstoort. Klanten moeten emoties even kunnen uiten, ook als ze daarmee licht over de schreef gaan. De medewerker spreekt de klant daar vervolgens op aan, laat weten de overtreding te hebben gezien en maakt duidelijk dat de klant dat niet nog een keer mag doen.

Maak medewerkers samen verantwoordelijk voor de orde Introduceer het bemoeirecht en de bemoeiplicht en roep de medewerkers ter verantwoording als ze geen directe (bemoeirecht) of indirecte actie (bemoeiplicht) ondernemen bij wangedrag. Orde- en normbewaking horen bij hun functie. Het is niet aan individuele medewerkers om te oordelen of gedragingen al dan niet grensoverschrijdend zijn. Dat is de wezenlijke betekenis van de organisatienorm. Medewerkers moeten bezoekers en klanten aanspreken en eisen stellen aan het gedrag. Als ze dat niet zelf doen dan zorgen ze ervoor dat anderen het doen. Om de vergelijking met het voetbalspel nog even te gebruiken: het bemoeirecht geeft collega’s de rol van grensrechter. Ze mogen zich met de situatie bemoeien en de orde herstellen als een collega een overtreding niet opmerkt, als de overlast voor anderen te groot wordt, of als de klant de regie lijkt over te nemen.

Kweek vertrouwen door probleemgevallen aan te pakken Maak werk van de aanpak van klanten die zich ernstig misdragen en zich zo individueel of als groep een uitzonderingpositie verworven hebben. In veel gemeenten geldt dat bijvoorbeeld nog steeds voor woonwagenbewoners. Zo’n uitzonderingspositie bevestigt voor veel medewerkers het onvermogen van de sociale dienst om wangedrag echt aan te pakken. Het aanspreken van deze groepen stimuleert en motiveert hen juist om zelf minder zware gevallen aan te pakken. Schroom niet om voor de aanpak van extreem lastige klanten externe deskundigen in te huren. Het voorbeeld in hoofdstuk 3 (een koekje van eigen deeg) laat zien hoe goed dat kan werken.

Laat klachtbehandeling bruggen slaan Veel medewerkers ervaren klachten van klanten als een bedreiging. Ze zien in klachtbehandeling een instrument van P&O. Het is niet hun leidinggevende – die hun gedrag in een breder kader kan plaatsen – maar iemand hoger in de organisatie die een uitspraak doet over hun functioneren. Daarom zijn ze bang dat hun werkgever zich samen met de klant tegen hen keert. Probeer klachtbehandeling zo vorm te geven dat het de professionele invulling van de taak van de sociale dienst en de medewerkers ondersteunt. Bijvoorbeeld door een gedragscode als richtlijn te gebruiken. Klachtbehandeling moet niet polariseren, maar bruggen slaan.

2.3 Hulpmiddelen Zet het juiste instrument op het juiste moment in In 2010 heeft Divosa alle in de sector ontwikkelde instrumenten om agressie te bestrijden beoordeeld. Daarna zijn de bruikbare en werkbare instrumenten in een logische samenhang in een model geplaatst, dat bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid bekend staat als de Divosamethode. Deze methode is in twee pilots aan de praktijk getoetst. De meest ingrijpende maatregel van de Divosamethode is het staken van de dienstverlening. Dat middel moet weloverwogen en pas als laatste redmiddel worden ingezet. Zorgvuldigheid is belangrijk omdat juristen verdeeld zijn over de vraag of staken van de dienstverlening wel mag, maar vooral omdat klanten op sociale diensten zijn aangewezen. De dienstverlening mag pas worden gestaakt als kan worden aangetoond dat de klant bewust herhaaldelijk het welzijn of de veiligheid van de medewerkers van de sociale dienst in gevaar heeft gebracht of hen door agressie onder druk heeft gezet om de uitkomst van het dienstverleningsproces te beïnvloeden. De sociale dienst moet dan alle andere mogelijkheden om de klant te corrigeren al gebruikt hebben.

14

Hoofdstuk 4 bevat een overzicht van de belangrijkste instrumenten om agressie te bestrijden. Bij elk instrument is weergegeven wat het effect is op agressie, vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid. Ook geeft dat hoofdstuk een beschrijving van (het escalatiemodel van) de Divosamethode. Gebruik deze informatie om het juiste instrument op het juiste moment in te zetten.

Ondersteun medewerkers met ordegesprekken Het ordegesprek is een kort en krachtig gesprek met ordeherstel als enige doel: een klant die zich misdraagt wordt daarop door de organisatie aangesproken. Waarheidsvinding of relatieherstel zijn geen doelstellingen van het ordegesprek. Verwar dit gesprek niet met een klachtgesprek of een maatregelgesprek en voer deze gesprekken ook niet tegelijk. Een maatregelgesprek is uitvoering. Daarvoor is pas ruimte als de orde hersteld is. Om niet de indruk te wekken dat het gaat om een conflict tussen klant en een individuele medewerker is de medewerker niet bij het gesprek aanwezig. De boodschap van het ordegesprek is: “Je blijft van al onze medewerkers af. Ook als ze je irriteren of tekort doen. Voor klachten is een procedure”. Het ordegesprek is een moeilijk gesprek. Laat de uitvoering over aan iemand die er de flair en het gezag voor heeft: een leidinggevende, senior medewerker of beveiliger OPD (zie 4.2).

Stimuleer medewerkers om hun vakmanschap te vergroten Medewerkers kunnen van elkaar leren door ervaringen te delen. Stimuleer evaluaties van de aanpak van wangedrag en spoor medewerkers aan om het onderwerp wangedrag in te brengen bij de Beroepsvereniging voor Klantmanagers. De beroepsvereniging kan bijvoorbeeld een gedragscode ontwikkelen waaraan medewerkers hun gedrag kunnen toetsen. Een gedragscode is ook een goede richtlijn voor een consistente beoordeling van klachten.

Zorg voor de juiste training Training is een goed middel om medewerkers toe te rusten voor de aanpak van wangedrag. Niet voor niets ziet de Inspectie SZW toe op regelmatige herhaling. Vraag je wel af wat training moet opleveren en of een collectieve training daarvoor het beste middel is. Een probleem dat je bij één of meer medewerkers signaleert hoeft niet per se ook het probleem van de hele groep te zijn. Zo kun je bijvoorbeeld gebrekkige omgangsvormen van een enkele medewerker (die wangedrag van klanten versterken) beter aanpakken met functionerings- en beoordelingsgesprekken, eventueel aangevuld met individuele vaardigheidstrainingen of coaching. Terugkerende trainingen in generieke beroepsvaardigheden roepen vaak weerstand op. Professionals hebben in hun opleiding al uitgebreid geleerd grenzen te stellen en emoties te de-escaleren. Een trainer moet van goeden huize komen om een medewerker te motiveren om vertrouwde vaardigheden los te laten en nieuwe te gebruiken. Een gerichte vaardigheidstraining voor een vaardigheidstekort dat de aanpak van wangedrag belemmert is wel nuttig. Zo’n tekort zal zich zelden collectief voordoen. Ook een speciale opleiding voor het voeren van een ordegesprek kan waardevol zijn. Een ordegesprek vraagt immers goede voorbereiding, kennis van het doel van het gesprek en de plaats in het beschikbare instrumentarium en een daadkrachtige aanpak. Als de organisatienorm niet leeft of als je handelingsverlegenheid en vermijdingsgedrag signaleert, dan kun je trainingen overwegen waarin medewerkers leren hoe ze als team de orde kunnen bewaren en bemoeirecht en de bemoeiplicht toepassen. Veel van de inzichten in deze werkwijzer lijken voor de hand te liggen. Toch zijn ze niet altijd terug te vinden in de cultuur van sociale diensten. In trainingen kunnen medewerkers en managers inzicht krijgen in fenomenen als vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid, de betekenis van angst in het professioneel handelen en de achtergronden van bemoeirecht en bemoeiplicht.

15

Hoofdstuk 3 Tips voor professionals Wangedrag van klanten levert vaak lastige situaties op. Hoe kun je daar het beste op reageren? Dit hoofdstuk geeft professionals tips om wangedrag en agressie effectief aan te pakken, gebaseerd op de beleidsuitgangspunten uit hoofdstuk 1.

Natuurlijk kun je op andere situaties stuiten waarvoor je ondanks toetsing aan de uitgangspunten geen oplossing vindt. Leg de situatie dan voor aan de Beroepsvereniging voor Klantmanagers of aan Divosa. Juist de inbreng van lastige praktijksituaties helpt om praktische oplossingen binnen een principieel kader te ontwikkelen.

3.1 Grenzen stellen Iemand misdraagt zich tijdens persoonlijk contact Spreek de klant aan op het wangedrag. Soms twijfel je of iemand onbedoeld zondigt tegen de gedragsregels. Als je aanwijzingen vervolgens niet worden opgevolgd is alle twijfel weg. Als je nog ruimte voelt om het gesprek voort te zetten, geef je de klant eenmaal gelegenheid voor herstel. Maak duidelijk dat het gesprek stopt bij herhaling van het wangedrag. Herhaling van wangedrag geldt als niet meewerken, wat voor de klant consequenties kan hebben. Het gesprek wordt in geen geval dezelfde dag voortgezet. Vertrouw op je intuïtie Ben je bang voor escalatie als je de klant aanspreekt? Vertrouw op je intuïtie. Geef altijd voorrang aan je eigen veiligheid en die van anderen. Doe wat je nodig of verstandig vindt om je aan dreigend gevaar te onttrekken. Gebruik zo nodig de attentieknop of de alarmknop om de alarmprocedure in gang te zetten. Als je het gesprek niet durfde af te breken terwijl daar wel aanleiding voor was, moet je je afvragen of het wangedrag druk op de uitkomst van het gesprek heeft opgeleverd. Bespreek dat met een collega of leidinggevende. Als het wangedrag beslissingen onder druk zette, is er aanleiding om de klant aan te spreken in een ordegesprek.

Het wangedrag stoort je niet Veel medewerkers spreken klanten niet aan op een schending van de organisatienorm die hen niet stoort. Daarmee benadrukken ze eigen ongevoeligheid en vooral stoerheid. Maar het is veel moeilijker om iemand aan te spreken op gedrag dat je wél stoort. Als je bang bent of het moeilijk vindt om iemand in het openbaar aan te spreken is het begrijpelijk dat je dat niet doet. Als je niet bang bent is er ook geen belemmering of excuus om de ander niet te corrigeren. Je doet dat immers niet omdat de klant jouw persoonlijke regels overtreedt, maar vanwege het overtreden van de afgesproken regels van de sociale dienst. De organisatienorm is de professionele norm.

Je bent onzeker over je professionele ruimte Veel medewerkers bij een sociale dienst weten niet hoever hun professionele ruimte reikt: welk gedrag is passend voor een professional van de sociale dienst, wat zijn daarvoor de criteria?3 Professioneel gedrag is in ieder geval efficiënt en doelgericht en de medewerker heeft de regie. Verder hangt het sterk af van de omstandigheden.

3 De Beroepsvereniging voor Klantmanagers kan verdere criteria ontwikkelen voor professioneel gedrag. 16

Uit de praktijk: een koekje van eigen deeg Een gemeente had een klant die zich jarenlang extreem misdroeg. Hij bedreigde luid schreeuwend ambtenaren en collegeleden op het werk en zelfs thuis. Dit gedrag maakte veel indruk en leverde de man veel op: hij dwong hoge bijstandsuitkeringen af, vele tienduizenden guldens meer dan waar hij recht op had. De nieuwe directeur van de sociale dienst wilde de bijstandsrelatie met de klant normaliseren. Daarom riep hij de hulp van een externe in om onterechte beslissingen terug te draaien. De externe klantmanager verdiepte zich in het dossier en voerde een eerste gesprek met de man. Daarbij werd ook hij beledigd, uitgescholden en bedreigd. De klant gooide zijn stoel om toen hij de spreekkamer met veel lawaai verliet. De klantmanager vertelde de baliemedewerkers die de herrie gehoord hadden dat ook het volgende gesprek weer veel tumult zou geven. Tijdens dat gesprek bedreigde de man de klantmanager opnieuw. Die was daar nu op voorbereid. Hij sloeg met de vlakke hand op tafel (veel lawaai, groot effect) en schreeuwde harder dan de klant ooit gedaan had: “Wat! Ik doe hier gewoon mijn werk, en jij denkt dat je me uit kunt schelden? ERUIT!” Ondertussen waren ze allebei opgestaan. De klantmanager liep naar de man die zichtbaar onder de indruk achteruitweek. De klantmanager liet de man zo achteruit door de publieksruimte lopen. Bij de deur stond politie al te wachten. Het aanwezige publiek – waarvan een deel de reputatie van de klant kende – applaudisseerde. De klantmanager vroeg de baliemedewerkers wat ze van zijn aanpak vonden. “Geweldig” zeiden ze. Toen de klantmanager vroeg waarom ze zelf zoiets nooit overwogen hadden was hun antwoord: “Zoiets doet een ambtenaar toch niet?”. Door te schreeuwen heeft niet de klant maar de klantmanager zelf de orde verstoord. Maar de ordeverstoring duurde korter dan ooit. De klantmanager beheerste zijn emoties en stelde die in dienst van het proces. Hij schreeuwde wel, maar gebruikte geen woorden waarvoor hij zich zou hoeven te schamen. Door zijn optreden wist hij zijn boodschap krachtig over te brengen. Voor het eerst in al die jaren had niet de klant het initiatief. De klantmanager regisseerde dit contact van begin tot het eind. Na een paar maanden was de bijstandssituatie genormaliseerd.

Het voorbeeld laat zien dat de professionele ruimte groter is dan je zou denken. In uitzonderlijke situaties moet je die ruimte kunnen nemen.

Je hebt te maken met een querulant Querulantisme is een vervelende vorm van wangedrag: diep gewortelde frustraties van een klant uiten zich in verbeten gevechten om gelijk te krijgen van de ‘tegenstander’. Alle mogelijkheden worden daarbij aangegrepen en al jouw gedrag wordt negatief uitgelegd. Medewerkers reageren er vaak op door zich er tegen af te zetten. Vaak heeft dat een nog verbetener houding tot gevolg. In plaats daarvan kun je het ook als een gegeven accepteren en proberen te reguleren en hanteerbaar te maken. Als iemand dagelijks belt, zeg je dat je het belangrijk vindt om te luisteren, maar dat je zo geen tijd krijgt om voldoende aandacht aan de problemen van de klant te geven. Maak er eens per veertien dagen of eens per maand een terugkerende afspraak van. Dat lijkt veel, maar levert toch tijdwinst vergeleken met de tijd en negatieve aandacht die het gedrag anders vragen. Reageer verontwaardigd als de klant de afspraak niet nakomt: je hebt immers tijd vrijgemaakt omdat je de klant serieus neemt. Een alternatief is het staken of beperken van de dienstverlening. Doe dat alleen als je ervan overtuigd bent dat het verantwoord is. Querulantisme kan veroorzaakt worden door psychiatrische problemen. Natuurlijk mag je paal en perk

17

stellen aan de mate waarin iemand beslag op je legt. Laat bijvoorbeeld weten dat je alleen op nieuwe feiten reageert, of dat je eens in de zoveel weken een verzamelreactie geeft. Iemand die van je diensten afhankelijk is helemaal de toegang tot je dienstverlening ontzeggen vraagt om een heel zorgvuldige afweging.

De klant dreigt zichzelf iets aan te doen Wanneer iemand dreigt zichzelf iets aan te doen als hij niet krijgt wat hij van je verlangt en je zo verantwoordelijk maakt voor zijn gezondheidstoestand, dan valt dit onder de definitie van agressie. De klant speelt dan in op jouw schuldgevoel. Het is niet van belang of je dat schuldgevoel ook echt krijgt. Het dreigement mag er niet voor zorgen dat je afwijkt van de bedrijfsregels of wetgeving. Spreek de klant aan en maak duidelijk waarom je niet op dit gedrag in kunt gaan. Bedenk wel dat er onder de vraag van de klant ernstig psychisch lijden kan schuilen. Als iemand zich op deze manier gedraagt is er alle reden om de bemoeizorg of GGZ in te schakelen.

Iemand wil een gesprek opnemen Klanten mogen een (telefoon)gesprek met een medewerker van een sociale dienst opnemen, bijvoorbeeld om later thuis alles nog eens op een rijtje te zetten. Wat niet mag is een opname zonder toestemming voor andere doeleinden gebruiken, bijvoorbeeld om anderen er naar te laten luisteren of om het te gebruiken als bewijsmateriaal. Als je de opname niet vertrouwt, spreek dat dan uit: “Ik vind het goed dat klant X dit gesprek opneemt. De opname is voor strikt persoonlijk gebruik en mag door niemand anders worden gehoord. Als de opname wordt gepubliceerd dan beschouw ik dat als een schending van mijn privacy. Aan het eind van dit gesprek zal ik inspreken hoe lang de opname duurt.” Zo voorkom je dat de opname gemanipuleerd wordt. Een andere manier om dat te voorkomen is om het gesprek zelf ook op te nemen.

3.2 Reageren op angst Je bent bang voor een klant Om te beginnen: er is niets mis mee om bang te zijn. Als van iemand dreiging uitgaat en je niet zeker weet of je die dreiging aankunt, dan is angst een gewone en gezonde reactie. Eigenlijk is je angst niet eens het probleem. Dat de klant de bedoeling heeft je bang te maken, dat is het probleem. Wat is de professionele manier van reageren als een klant je angst inboezemt? Vooroordeel of reële angst? Vraag je allereerst af of je angst is gebaseerd op een vooroordeel, bijvoorbeeld als je altijd last hebt van woonwagenbewoners, mensen met tatoeages of bezitters van bepaalde honden. Het probleem zit dan bij jou en je kunt het oplossen door het dossier over te dragen aan een collega zonder dat vooroordeel. Anders is het als je angst wordt veroorzaakt door intimiderend gedrag, zoals bedreigingen of toespelingen op eerdere agressie of een gevangenisverleden. In zo’n situatie helpt het overdragen van het dossier niet, want de klant zal ook je collega bedreigen. Het probleem zit nu aan de kant van de klant. Het is dan ook de klant die moet stoppen met dat gedrag. Boosheid of frustratieagressie? Twijfel je of iemand agressief of alleen boos is? (Frustratie)agressie heeft in tegenstelling tot boosheid een kwaadaardig karakter. Het verschil is niet altijd direct duidelijk. De meest voor de hand liggende manier om te achterhalen of iemand echt kwaad in de zin heeft is ernaar vragen. Onderdruk je angst niet Veel mensen proberen hun angst te onderdrukken met het idee: als de ander merkt dat ik bang ben krijgt hij macht over me. Dat is een hardnekkig misverstand. Iemand die macht over je heeft, kan je laten doen wat hij wil. Of dat zo is hangt niet af van wat iemand aan je merkt, maar van wat jij met je spanning doet. Je angst onderdrukken is ook moeilijk: het

18

valt af te lezen van bijvoorbeeld je gezichtsexpressie, alerte houding of stemhoogte. Bovendien heeft angst een functie: je maakt jezelf klaar voor vechten of vluchten. Daarnaast schrikt het de ander ook af. Benoem je angst Als het lukt je angst te onderdrukken werkt dat vaak averechts. Iemand die gewend is zijn zin te krijgen met intimiderend gedrag zal de druk opvoeren als je er ongevoelig voor lijkt. Het is dan beter de klant te confronteren met zijn wangedrag en te zeggen wat dat met je doet: “Ik vind het best spannend om dit gesprek met u te voeren. Ben ik veilig?”. Soms werkt het om iemands zelfbeeld zo te bevestigen. De klant voelt zich gehoord en erkend en stopt met de frustratieagressie zodat het contact gewoon kan worden voortgezet. Als de klant de mogelijkheid openlaat om dreigementen uit te voeren als het gesprek niet de gewenste uitkomst heeft, dan beëindig je het contact en schort je de dienstverlening op. De klant wordt dan opgeroepen voor een ordegesprek. Zorg dat de klant zich niet bedreigd voelt Jouw veiligheid hangt ook af van de veiligheid van de klant. Zet een klant die zich misdraagt niet klem tussen jezelf en een muur. Als je met een collega bent: ga niet naast elkaar staan om een front te vormen en ga zeker niet voor én achter de klant staan. Als je wilt dat iemand de ruimte verlaat, ga je niet zelf in de deur of in de looprichting staan, zodat de ander vrij naar de deur kan lopen. Angst hoort niet thuis in dienstverlening Zolang je bang bent mag je de klant niet helpen, want angst ondermijnt je professionaliteit. Je kunt met drie basale reacties op gevaar reageren: > Als je denkt het gevaar het hoofd te kunnen bieden, ga je vechten. Dan ga je de confrontatie aan. > Als je niet weet wat je met een situatie aan moet dan kun je bevriezen: blokkeren of verzuimen om op te treden hoewel de situatie daar wel om vraagt. Dat heet ook wel handelingsverlegenheid. > En ten slotte kun je vluchten, de confrontatie uit de weg gaan. Vluchten in dienstverlening heet vermijdingsgedrag. De ander heeft dan het initiatief. Vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid maken de uitkomst van de dienstverlening onbetrouwbaar. Je loopt het risico toe te geven aan onredelijke eisen of niet meer te weten wat je kunt of mag doen. Ook als de klant niet in de buurt is. Zelfs administratieve handelingen kunnen door je angst worden beïnvloed. Als je de confrontatie wel aangaat is er een gerede kans dat de situatie escaleert en de klant nog agressiever wordt.

3.3 Samen de organisatienorm handhaven Een collega neemt de regie niet Bij de sociale dienst hebben we afgesproken dat we samen verantwoordelijk zijn voor de orde. Als een collega een zich misdragende klant niet aanspreekt en corrigeert, ontstaat het bemoeirecht. Gebruik je bemoeirecht Als jij last hebt van het gedrag van de klant, dan kunnen andere klanten en collega’s daar ook last van hebben. Je mag je dan met de situatie bemoeien en de klant aanspreken op dat wangedrag. Of liever nog: spreek zowel je collega als de klant aan. Wacht niet af tot de zaak escaleert. Als je pas ingrijpt als de collega om hulp roept, is het moeilijker en gevaarlijker om orde op zaken te stellen. Denk niet dat je interventie het gezag van je collega aantast. Het gezag van een collega die het wangedrag laat gebeuren is toch al aangetast. En daarmee het gezag van de hele organisatie. Jouw interventie kan dat voorkomen. Omgekeerd mag een collega zich met jou bemoeien als jij normoverschrijdingen niet corrigeert.

19

Stel een diagnose Door je met de situatie te bemoeien krijg je ook een indruk van de gemoedstoestand van je collega en kun je een diagnose stellen. Je kent je collega’s immers en soms hun klanten ook. Daardoor kun je dus inschatten of je collega de situatie binnen een paar tellen onder controle krijgt. In dat geval grijp je niet in. Als de ordeverstoring langer dan een paar minuten duurt, mag je altijd ingrijpen. Ook als de collega ogenschijnlijk alles onder controle heeft. Bedenk dat je de regiefunctie van je collega ondersteunt als je het bemoeirecht goed toepast. Wacht in ieder geval niet totdat je ergernis oploopt en in je optreden gaat doorklinken. Je maakt op professionele gronden gebruik van je bemoeirecht. Niet omdat je geraakt bent. Spreek je een klant die heel boos is vriendelijk aan, dan mag je niet verwachten dat die persoon helemaal kalmeert. Wel dat de emotie iets afneemt. Een klant die dan alleen maar harder tekeer gaat is te boos om voor rede vatbaar te zijn of van kwade wil. Dat betekent: niet meer investeren in het kalmeren van de klant en het gesprek beëindigen. Hou je interventie kort Bij de interventie is het dus belangrijk dat je de klant vriendelijk aanspreekt. Verder moet je interventie kort zijn. Klop op de deur of vraag even aandacht. Kijk iemand even aan, maar niet te lang. En zeg vriendelijk dat je last hebt van wat je hoort. Vraag of het wat minder kan en loop dan weg. Het succes van deze actie hangt af van de snelheid. Als je blijft staan probeert de klant je soms in het conflict te betrekken. Door de actie snel uit te voeren sticht je verwarring. Je collega maakt daarvan gebruik om de klant aan te spreken. “U merkt dat mijn collega’s last van ons hebben. Zullen we het wat rustiger doen?” Zo krijgt je collega de regie even terug. Soms is dat voldoende om de situatie onder controle te krijgen. Reageert de klant verkeerd, dan moet het gesprek ook beëindigd worden. Als je zelf ook bang bent: denk aan de bemoeiplicht Als je zelf ook geïntimideerd bent door de klant of je handen vol hebt aan een eigen klant, hoef je niet in te grijpen. Het gaat hier om bemoeirecht. Je mag ingrijpen, je hoeft dat niet. Wat niet mag is niets doen, een collega in de problemen aan zijn lot over te laten. Nu ontstaat de bemoeiplicht. Je helpt je collega dan door actie te ondernemen waardoor anderen ingrijpen. De leidinggevende, het interventieteam, de politie, wie maakt niet uit. Maar niets doen is geen optie.

Ingrijpen om een collega te ontzetten of een gesprek te stoppen Het ingrijpen kun je het best overlaten aan specialisten. Afhankelijk van de afspraken in je sociale dienst kan dat bijvoorbeeld het interventieteam zijn, een Ordeverantwoordelijke Ambtenaar (OVA) of een beveiliger met het diploma Ordebewaring Publieke Dienstverlening (OPD), zie hoofdstuk 4 voor meer uitleg. Hoe sneller er wordt ingegrepen hoe beter, want bij escalatie wordt de situatie moeilijker te beheersen en misschien zelfs gevaarlijker. Degene die ingrijpt, de interventieleider, mag alle collega’s opdrachten geven. Daar moet je naar luisteren. Zorg voor de veiligheid van omstanders en stel hen gerust. De gesprekspartner van de klant vertrekt De interventie richt zich in eerste instantie op de collega die met de klant in gesprek was. Die krijgt opdracht direct weg te gaan. De klant mag bij het verlaten van de ruimte de collega niet meer zien, om te voorkomen dat het conflict weer oplaait. De interventieleider neemt de regie Als de collega weg is, zegt de interventieleider dat het gesprek is afgelopen en vraagt de klant vriendelijk om weg te gaan. En dan gaat de interventieleider zelf uit beeld, om te zorgen voor prikkelarmoe en om het de klant makkelijker te maken om zonder gezichtsverlies te vertrekken. De interventieleider blijft onopvallend in de buurt en komt na een paar minuten terug om op vriendelijke, gedecideerde toon te zeggen dat de klant de ruimte moet verlaten (dat heet vorderen). Eventueel gebeurt dat nog een tweede keer. Als de klant nu nog niet weggaat, is er sprake van lokaalvredebreuk. Bel de politie om de klant weg te halen. Neem in de tussentijd zo weinig mogelijk notie van de klant.

20

Aangifte doen Doe altijd aangifte als je eenmaal de politie hebt gebeld, ook als de klant alsnog weggaat. Zo maak je duidelijk dat naar een medewerker van de sociale dienst geluisterd moet worden. Het moet niet nodig zijn daarvoor de politie te bellen. Vorder nooit nog een keer als de politie komt. Er is al een strafbaar feit ontstaan doordat de klant twee keer geen gevolg gaf aan het vorderen. Bovendien bestaat de kans dat de klant er in aanwezigheid van de politie wel gehoor aan geeft, waardoor de politie niet gemotiveerd is om een aangifte van lokaalvredebreuk op te nemen. Ook daarover kunnen beveiligers, OVA’s of het interventieteam je aanwijzingen geven.

Iemand spreekt kwaad over een collega De organisatienorm vraagt om solidariteit. Op het werk en daarbuiten. Als een klant bijvoorbeeld zegt het fijn te vinden met jou te maken te hebben en vervolgens kritiek levert op een collega, ga daar dan nooit in mee. Ook als je zelf geen hoge pet op hebt van die collega blijft het iemand uit je team. Zeg dat de klant de kritiek aan je collega moet voorleggen, een afspraak met een leidinggevende kan maken of gebruik kan maken van de klachtenregeling. In privésituaties moet je al helemaal niet ingaan op kritiek op een collega. Het geeft weinig vertrouwen als je buitenstaanders gelijk geeft in hun kritiek. Zeg dat je het niet prettig vindt om over collega’s te praten.

3.4 Het ordegesprek Een ordegesprek voeren Bij ernstig wangedrag schort de sociale dienst de dienstverlening op en roept de klant op voor een ordegesprek. De dienstverlening wordt pas hervat als het aannemelijk is dat dat op verantwoorde wijze kan. Het ordegesprek moet zo snel mogelijk na het incident plaatsvinden. De procedure is in de eerste plaats zorgvuldig en niet bedoeld om de klant te pesten. Een oproep in plaats van een vrijblijvende uitnodiging maakt duidelijk dat de klant moet komen. Beleefdheidsvormen als ‘geachte’ en ‘met vriendelijke groet’ ontbreken om over te brengen dat de sociale dienst boos en verontwaardigd is. In de bijlage vind je een model van een oproep voor een ordegesprek Doel van het ordegesprek Het ordegesprek heeft maar één doel: het herstellen van de orde. Dat wil zeggen dat de sociale dienst zekerheid wil krijgen over het gedrag van de klant bij toekomstige contacten. De klant moet een garantie voor de veiligheid van medewerkers geven. In het ordegesprek kunnen wel sancties, maatregelen of verhaalsacties aangekondigd worden, maar het ordegesprek is geen maatregelgesprek. Ook herstel van een goede relatie is uitdrukkelijk geen doel van het ordegesprek. Daar is de klachtenprocedure voor. Een goede relatie is wel prettig, maar niet nodig voor goede dienstverlening. Een werkbare relatie wel. Dat is het doel van het ordegesprek. Het gesprek gaat ook niet over de redenen van het wangedrag of over de medewerker tegen wie de klant zich misdroeg. Die is er ook niet bij aanwezig. Een ordegesprek wordt gevoerd omdat een klant zich tegen de organisatie heeft misdragen; het gaat niet om een persoonlijk conflict. Hervatten van de dienstverlening Na het ondertekenen van een garantverklaring wordt de dienstverlening hervat, maar niet direct. Er moet geen medewerker staan te wachten om de klant direct na ondertekening van de verklaring te woord te staan. Daarmee ontstaat er verkeerde druk. Als de orde is hersteld mag de klant op de gebruikelijke manier een afspraak maken. De sociale dienst beoordeelt volgens de normale urgentieregels wanneer dat gesprek zal zijn. Zie de bijlage voor een model van een garantverklaring.

Een maatregelgesprek voeren Het maatregelgesprek is een inhoudelijk gesprek in het kader van de WWB dat losstaat van het ordegesprek en alleen onder verantwoorde omstandigheden gevoerd mag worden. Dus als de klant in een ordegesprek heeft beloofd zich te zullen gedragen. Als het maatregelgesprek ná het ordegesprek wordt gevoerd, dan is het gelijk een lakmoesproef. De klant mag in een gesprek dat misschien slecht nieuws bevat bewijzen zich goed te kunnen gedragen. 21

3.5 Contact op afstand Iemand misdraagt zich aan de telefoon Ook aan de telefoon kunnen klanten zich misdragen, dus een telefoongesprek kan ook strafbare feiten opleveren en dan aanleiding geven tot een ordegesprek. Bedenk dat het medium grote invloed heeft op het verloop van de communicatie. Een beller hoort alleen maar een stem. Signalen van mimiek en ander non-verbaal gedrag worden niet opgemerkt. Dat heeft gevolgen voor beide gesprekspartners. Een klant die geen signalen krijgt dat er geluisterd wordt, kan boosheid nog nadrukkelijker gaan communiceren. Handgebaren en andere instrumenten om wanhoop te communiceren hebben geen zin en worden al snel vervangen door scherpere teksten en stemverheffing. De medewerker hoort wel de stemverheffing en de scherpe tekst, maar voelt zich nu minder snel bedreigd dan in een directe confrontatie, wat de klant kan horen aan de stem. Laat merken dat je bereid bent te luisteren Om te laten weten dat je aandacht hebt kun je de klant onderbreken en laten weten dat je pen en papier pakt om aantekeningen te maken. Daarmee maak je duidelijk dat je bereid bent om naar de problemen van de ander te luisteren. Laat de klant de eerder genoemde frustraties op dicteersnelheid herhalen, waaruit de ander af kan leiden dat je alles opschrijft. Kies deze aanpak alleen als je ook echt begrip hebt voor de problemen van de klant. Geef een signaal door stilte Als iemand een ononderbroken woordenstroom over je uitstort kan juist stilte, het uitblijven van verwachte signalen de klant onzeker maken, waardoor je weer regie over het gesprek kunt nemen. Reageer helemaal niet op wat de ander zegt en maak eventueel gebruik van de mute-knop om achtergrondgeluiden te voorkomen (sommige toestellen of centrales hebben zo’n knop om de microfoon mee uit te zetten). De ander krijgt dan het idee dat je niet luistert en zal dat willen controleren. De klant kan zichzelf dan onderbreken om te vragen of je nog luistert. Versterk het effect door te zeggen dat je al die tijd geluisterd hebt en dat je merkt hoezeer de ander is geraakt door wat hem bezighoudt. Ga nog niet direct zakelijk door, maar vraag of de ander inmiddels alles heeft verteld. Zo nodig geef je gelegenheid om nog meer te vertellen. De ander heeft nu een duidelijk signaal gekregen: ik mág boos zijn; er wordt naar me geluisterd. Beëindig een gesprek zo nodig op professionele gronden Als de emoties zo hoog oplopen dat de beller je geen ruimte geeft is een gesprek op professionele gronden zinloos. Dan moet het dus worden afgebroken. Leg dat aan de beller voor, nadat je eventueel aandacht hebt getrokken met stilte. Zeg dat je de opdracht hebt om het contact te verbreken als een klant doorgaat met het wangedrag. Door te verwijzen naar een opdracht vanuit de organisatie communiceer je de organisatienorm. Je laat zo weten dat klagen bij je baas geen zin heeft. En je geeft mogelijkheid tot herstel. Volhardt de klant in het wangedrag dan beëindig je het contact. Niet omdat je de beller niet te woord wilt staan, maar omdat de ander je regie niet aanvaardde. Wacht een poosje (een half tot heel uur) en bel de beller dan terug. Leg uit waarom je het gesprek afgebroken hebt en bied aan om de ander alsnog met zijn probleem te helpen. Zo maak je een statement: We willen u helpen, maar u moet zich wel naar onze orde voegen. Bovendien heb jij nu de regie over de situatie. Als je dat aan de beller overlaat, dan kan die ergens anders binnenkomen of op een moment dat jij er niet bent. De klant kan dan een verkeerde voorstelling van zaken geven, of mensen tegen elkaar uitspelen. Beëindig het gesprek altijd op professionele gronden. Je stopt het gesprek omdat de ander scheldt, dreigt of je regie niet aanvaardt. Niet omdat je geïrriteerd bent. Als je toch merkt dat je na afloop boos of geïrriteerd bent is de kans groot dat je te lang hebt gewacht. Je eigen geraaktheid was dan wellicht de reden om het gesprek te beëindigen. Meld een afgebroken gesprek Meld beëindiging van het gesprek zo snel mogelijk aan je leidinggevende, bij wie de klant zou kunnen gaan klagen. Leg uit waarom je het gesprek hebt afgebroken. Ook als je het niet handig hebt aangepakt is het verstandig dit even te melden. Zo help je de leidinggevende om je te steunen. 22

Voorkom of beperk toegang Querulanten of mensen die telefonisch terreur uitoefenen kun je de pas afsnijden door bij de centrale een nummerblokkade in te laten stellen. Die blokkade kan soms wel weer eenvoudig omzeild worden. De organisatie kan besluiten om dergelijke klanten één contactpersoon toe te wijzen. Maak dat dan wel binnen de organisatie bekend.

Iemand dreigt aan de telefoon wel even langs te komen Neem elk dreigement serieus, ook als je inschat dat de ander het niet meent. Je houdt er rekening mee dat de klant echt met kwade bedoelingen naar het kantoor komt en waarschuwt de leidinggevende. Die licht op zijn beurt de beveiliger, receptionist en eventueel andere medewerkers in de publieksruimte in. Met het dreigement op zich veroorzaakt de klant dus al veel onrust, of het uitgevoerd wordt of niet. De klant moet daarop dan ook altijd worden aangesproken in een ordegesprek. Het uitschelden of bedreigen van medewerkers is nooit vrijblijvend. Als het telefoonnummer bekend is, bel je onmiddellijk terug of je laat dat doen door een collega, leidinggevende, OVA of beveiliger met het diploma Ordebewaring Publieke Dienstverlening (OPD). Vraag de beller of zijn aankondiging een dreigement inhield. Bevestigt de klant dat dan kondig je aan dat je aangifte doet en met onmiddellijke ingang een toegangsverbod oplegt. Zorg voor een getuige bij dit gesprek, of neem het – na aankondiging – op en schort de dienstverlening op. Als het dreigement ingetrokken of ontkend wordt, spreek je de klant aan op toon en inhoud van zijn woorden. Als de klant niet te bellen is – het nummer is onbekend, of er wordt niet opgenomen – en naar de sociale dienst komt, wordt er daar een ordegesprek gevoerd.

Wangedrag via sociale media Ook bij social media als Facebook heeft het medium grote invloed op verloop en effect van de communicatie: er is geen sprake van rechtstreeks contact. Mimiek, stem en lichaamstaal ontbreken. Communicatie via social media moet het doen zonder directe feedback van degenen met of over wie je communiceert. Uitingen zijn daarom soms hard, ongenuanceerd of zelfs buitengewoon onbeschoft. Bovendien is onduidelijk wie aan een gesprek deelnemen en kun je feedback krijgen van anderen dan degene aan wie de boodschap is gericht. Het potentiële bereik van sociale media is de hele wereld. Omdat social media laagdrempelig zijn bieden ze een makkelijk platform aan kwaadwillenden: > Medewerkers van de sociale dienst kunnen het onderwerp zijn van laster of beschuldigingen, soms zonder dat ze er zelf van op de hoogte zijn. > Klanten en bezoekers kunnen dienstverleningsgesprekken stiekem opnemen en monteren of uit hun context publiceren. > Medewerkers van de sociale dienst kunnen via op social media achterhaalde adresgegevens op hun privéadres worden lastig gevallen, of hun adres- of andere privégegevens kunnen online gepubliceerd worden met het doel om de medewerkers lastig te laten vallen. Bescherm jezelf > Denk na over gegevens die je op internet deelt. > Ga geen vriendschapsrelaties met klanten aan op bijvoorbeeld Facebook. > Reageer niet met een priveáccount op klachten, dreigementen of ander wangedrag, want dan erken je een persoonlijk conflict. Het conflict moet in de zakelijke sfeer worden aangepakt. Juist de vermenging met de privésituatie maakt je kwetsbaar. Negeren of bagatelliseren is dan ook niet op zijn plaats. Smaad, bedreigingen, laster of ander wangedrag vragen om aangifte of civiele procedures. Digitaal stalken moet snel de kop in worden gedrukt. Trek aan de bel bij je werkgever.

23

Wat je werkgever kan doen Als het een klant is die zich op social media misdraagt, kan je werkgever die ontbieden en tot de orde roepen. Bij wangedrag van onbekenden is het moeilijker optreden. De politie probeert bij strafbare feiten daders te achterhalen. Als dat niet mogelijk is dan kan de sociale dienst overwegen om in gesprek te gaan met degenen die zich misdragen: een manager nodigt hen dan uit om hun grieven in een persoonlijk gesprek toe te komen lichten. Het conflict wordt zo gepersonaliseerd: daders en slachtoffers krijgen een gezicht en de oude communicatiekanalen en –methoden worden aangesproken.

3.6 Huis- of bedrijfsbezoek Niemand is verplicht aan een huisbezoek mee te werken, maar het weigeren van medewerking kan gevolgen hebben. De sociale dienst verbindt voorwaarden aan het bezoek. Het niet voldoen aan die voorwaarden kan ook worden opgevat als het niet geven van medewerking. Het huisbezoek gaat dan niet door. De huisregels gelden nu ook Ook bij een huisbezoek gelden de huisregels van de sociale dienst: je mag dus verlangen dat er tijdens het bezoek niet gerookt wordt, dat de klant decent gekleed is en dat huisdieren uit de buurt van de medewerkers gehouden worden. Noem die voorwaarden al aan de deur, want het wordt je vaak niet in dank afgenomen als je binnen even gaat vertellen wat de klant moet doen. De regels voor huisbezoek geven de dienstverleners vooral een handvat om bij het begin van het bezoek werkafspraken te maken die voor beide partijen aanvaardbaar zijn. Een verstokte roker kun je bijvoorbeeld ieder half uur gelegenheid geven om (buiten) een sigaret op te steken. Veiligheid voor alles Bij huis- of bedrijfsbezoeken ben je kwetsbaar zonder de sociale veiligheid die je collega’s bieden. En directe confrontaties ervaar je al snel als bedreigender. Als je alleen bent, ben je ook kwetsbaarder voor beschuldigingen in de sfeer van seksuele intimidatie of integriteit. Voordat je een huisbezoek aflegt vraag je je daarom af of de omstandigheden veilig zijn. Zo niet, dat gaat het bezoek niet door. Twijfel je, dan kan de klant voor het bezoek worden opgeroepen voor een gesprek. In dat gesprek moet de klant dan een garantie voor je veiligheid geven. Dit kan natuurlijk alleen bij een aangekondigd huisbezoek. Medewerkers voelen zich veiliger als ze samen met een collega werken. Die kan steun bieden als het op fysieke confrontaties aankomt en als getuige bevestigen wat er tijdens het bezoek is aangetroffen of vastgesteld. Een getuige maakt het de klant ook moeilijker om ongefundeerde beschuldigingen te uiten. Overschat de waarde van de tweede persoon voor de veiligheid nooit. Als er een veiligheidsrisico voor één persoon is, dan is dat er waarschijnlijk ook voor twee personen. Overweeg dan de bijstand van een agent in te roepen. Hoewel je gevaar vooraf zoveel mogelijk probeert uit te sluiten kan er toch een bedreigende situatie ontstaan. Laat hoe dan ook altijd weten waar en bij wie je een huisbezoek gepland hebt en hoe laat je verwacht daar te zijn en terug te keren. Ga na een huisbezoek nooit rechtstreeks naar huis. Als er dan iets tijdens het huisbezoek gebeurt, valt dat niet op omdat je toch niet terugverwacht wordt. Zorg dat je collega’s of anderen kunt attenderen op een bedreigende situatie. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden: > Een mobiele telefoon waarbij je een alarmnummer of het nummer van een collega onder een voorkeurstoets geprogrammeerd hebt. Het nadeel hiervan is dat je het toestel steeds in de hand moet houden. Bovendien kan een collega je oproep opvatten als een gewoon telefoontje en wegdrukken als het druk is. Je kunt ook een collega vragen om op een afgesproken tijdstip telefonisch contact met je te zoeken. Je kunt dan laten weten dat alles goed gaat.

24

> Een smartphone met een app die geactiveerd wordt bij problemen. De app verstuurt dan sms-berichten met de gpscoördinaten, zodat de ontvanger (een collega of een meldkamer) met Google Maps kan zien waar je bent (niet op welke etage je bent). Ook belt de telefoon de ontvanger van het sms’je zodat die ongemerkt kan meeluisteren. Ook een smartphone moet je steeds onder handbereik houden. De app vreet stroom. > Een gps-tracker die op het lijf gedragen wordt, met dezelfde functionaliteit als de app. Als duidelijk is dat er gevaar dreigt kan de politie gevraagd worden naar het adres te gaan. Het bezoek Zet een privéauto niet vlakbij het bezoekadres als je niet wilt dat je kenteken wordt opgevraagd. Parkeer zo dat je snel weg kunt rijden bij problemen. Blokkeer bij het aanbellen de deur niet en laat je collega schuin achter je staan zodat de gastheer of gastvrouw kan overzien wie aan de deur staat. Licht toe wat je komt doen en maak afspraken over het bezoek. Vraag hoeveel mensen er aanwezig zijn en waar die zich bevinden. Zeker als je het hele huis wilt zien. Alleen als je het vertrouwt, ga je naar binnen. Sta niet toe dat de ander de deur achter je op slot draait. Als je de woning helemaal wilt zien vraag je de ander om voor te gaan. Zeg steeds welke ruimte je wilt zien en laat de ander de deur openen en als eerste naar binnen gaan. Hou zelf steeds de weg naar de buitendeur vrij. Als je met een collega bent, loop je een paar meter van elkaar af. De collega stapt niet helemaal mee de ruimte in maar blijft bij de deur staan om die route open te houden. Laat de klant voorgaan op een trap en hou ruim afstand; je voorkomt daarmee ongelukken als de klant plotseling stopt of een verkeerde beweging maakt. Ook jij en je collega bewaren onderling afstand op de trap. Wie vlak achter een collega loopt heeft immers geen overzicht en kan niet reageren als de ander wil vluchten. Verlaat de woning direct als je strafbare feiten aantreft. Ook als die niets te maken hebben met het doel van je bezoek. Bijvoorbeeld als je wapens ziet (ook met een vergunning moeten die in een afgesloten kast zijn opgeborgen) of kinder­ porno.

25

Hoofdstuk 4 Instrumenten Welke instrumenten heeft de sociale dienst om wangedrag en agressie te voorkomen of aan te pakken? En welke instrumenten verminderen vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid? Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de belangrijkste individuele instrumenten om wangedrag en agressie te bestrijden. Bij elk instrument is weergegeven wat het effect is op agressie, vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid. Daarna volgt een beschrijving van de Divosamethode, een totaalaanpak met verschillende maatregelen om bij escalerend wangedrag in te zetten. Gebruik deze informatie om het juiste instrument op het juiste moment in te zetten.

4.1 Algemene preventieve maatregelen Klantgerichtheid Klantgerichtheid is prioriteit geven aan de tevredenheid van klanten en daarnaar handelen: service verlenen en hulp bieden. Klantgerichtheid ontstond bij sociale diensten uit het besef dat overheidsdienstverlening door een gebrek aan marktwerking minder goed is dan de dienstverlening van commerciële organisaties. De afgelopen decennia speelde klantgerichtheid een belangrijke rol in het dienstverleningsconcept. Sociale diensten stroomlijnden en vereenvoudigden procedures, stelden hoge eisen aan de kwaliteit van de communicatie met klanten en richtten publieksruimten vriendelijker in. De burger werd klant. Maar wel een klant die soms gedwongen overheidsproducten afneemt en vrijwel geen invloed heeft op prijs en kwaliteit daarvan. Effect op wangedrag Veel managers en bestuurders verwachten dat klantgerichtheid bijdraagt aan het verminderen van frustraties en daaruit voortvloeiend wangedrag. Dat effect moet niet overschat worden. De ontevredenheid over het overheidsfunctioneren is onverminderd groot terwijl het serviceniveau nog nooit zo hoog was als nu. Critici zeggen zelfs dat burgers hun wensen opschroeven als de overheid meer service biedt. 4 Bovendien heeft klantgerichtheid geen invloed op (het recht op) de overheidsproducten zelf. Wanneer de sociale dienst een voorschot weigert of iemand dwingt tot (sollicitatie)activiteiten levert dat nog steeds ontevredenheid en frustratie op. Effect op vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid Medewerkers die leren dat ze hoge prioriteit moeten geven aan de tevredenheid van de klant blijken het soms moeilijk te vinden om diezelfde klant aan te spreken. Dat medewerkers de term klantgezwichtheid bedachten zegt genoeg. Zonder duidelijke grenzen draagt klantgerichtheid bij aan handelingsverlegenheid.

Klachtbehandeling Burgers die niet tevreden zijn over gedragingen van medewerkers van een sociale dienst kunnen daarover een klacht indienen. De Algemene wet bestuursrecht (Awb) geeft eisen waaraan klachtbehandeling moet voldoen. Gemeenten hechten meestal veel belang aan de klachtenprocedure, maar richten die verschillend in. Sommige gemeenten leggen de nadruk op oordeelsvorming, het vaststellen of een klacht al dan niet gegrond is door hoor en wederhoor en toetsing. Andere gemeenten leggen nadruk op mediationtechnieken. De Nationale ombudsman geeft de voorkeur aan deze invalshoek van klachtbehandeling. 4 Zie bijvoorbeeld twee artikelen uit NRC Handelsblad van 20-09-2008: ‘Een klant van de staat wordt snel woedend’ door journalist/publicist Steven de Jong en ‘Wie de burger behandelt als klant, vraagt om problemen’ door prof. dr. Frank Ankersmit. Frank Ankersmit publiceerde over dit onderwerp ook het boek ‘De lastige burger’. 26

Effect op wangedrag Klachtbehandeling biedt de mogelijkheid om in gesprek te komen met mensen die zich tekort gedaan voelen. Als zij gehoord worden in hun boosheid hoeven hun frustraties geen uitweg te vinden in frustratieagressie. Dat maakt klachtbehandeling een krachtig en gericht instrument. Effect op vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid Onder medewerkers van sociale diensten is veel weerstand tegen klachtbehandeling, vooral wanneer die uitmondt in een oordeel over de gegrondheid van een klacht. Ze krijgen het gevoel dat ze onderworpen worden aan het oordeel schuldig of onschuldig. Om een negatief oordeel te voorkomen, gaan ze confrontaties liever uit de weg. Vooral op oordeelsvorming gerichte klachtbehandeling kan dus bijdragen aan vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid.

4.2 Regievoering over klantcontact Voor een betrouwbare dienstverlening moeten medewerkers de regie kunnen nemen, bijvoorbeeld door bij twijfel door te vragen of een klant aan te spreken op een gebrek aan inzet. Agressie kan ervoor zorgen dat de medewerker dat niet durft. Sociale diensten zetten verschillende instrumenten in om de regie te versterken.

Toewijzen aan één of meer speciale medewerkers Klanten die als agressief bekend staan, worden gekoppeld aan ‘specialisten’, medewerkers die sterk zijn of ‘tegen agressie kunnen’. Of er is altijd een tweede medewerker bij het gesprek aanwezig. Effect op wangedrag Soms pakt deze praktijk goed uit en gedraagt de klant zich correct, maar soms gaat het wangedrag gewoon door. Dat kan onopgemerkt blijven als specialisten het niet als zodanig benoemen. Ze worden immers geacht ertegen te kunnen. In dat geval komt het erop neer dat de sociale dienst wangedrag als een gegeven accepteert. De dienstverlening wordt aan dat gedrag aangepast. Effect op vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid Omdat ‘iemand die klant toch te woord moet staan’ oefent de sociale dienst druk uit op medewerkers; direct of via de organisatiecultuur. Hierdoor moeten medewerkers soms met spanning of angst het gesprek aangaan. Juist voor medewerkers die een zekere status op dit terrein hebben verworven, kan het moeilijk zijn om toe te geven dat een bepaalde klant hen angst in boezemt. Bovendien kunnen de medewerkers het gevoel krijgen te falen in de ogen van hun collega’s wanneer ze een klant overdragen aan een specialist. Om die overdracht te voorkomen kunnen ze agressie bagatelliseren of negeren. Het toewijzen van speciale medewerkers bevestigt het idee dat medewerkers tegen agressie bestand moeten zijn.

Vertegenwoordigende of uitsluitend schriftelijke dienstverlening Bij deze aanpak gaat de sociale dienst directe contacten met een klant uit de weg. Communicatie verloopt alleen schriftelijk of via een tussenpersoon als een maatschappelijk werker of advocaat. Effect op wangedrag Zonder klantcontact is er vanzelfsprekend ook geen wangedrag, maar de klant wordt niet gedwongen het wangedrag te stoppen. De sociale dienst accepteert wangedrag als een gegeven en past dienstverlening aan dat gedrag aan. Kwaadwillende klanten kunnen in deze behandeling bevestigd zien dat agressief gedrag effect heeft en het wangedrag dus direct na normalisering van het contact hervatten. Effect op vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid Dit is een voorbeeld van vermijdingsgedrag dat effectieve dienstverlening in de weg staat. De open en directe communi­ 27

catie die nodig is voor bijvoorbeeld bemiddeling naar werk is zo niet mogelijk. Medewerkers zullen ook weinig animo hebben om huisbezoeken af te leggen.

Dienstverlening op veilige locaties (politiebureau, hufterloket) Bij dienstverlening op veilige locaties staat de sociale dienst klanten die zich hebben misdragen alleen nog te woord in aanwezigheid van een politieagent. Die gesprekken kunnen op een politiebureau zijn of in een hufterloket bij de sociale dienst. Dat is een speciale, beveiligde spreekruimte waar getrainde specialisten met klanten spreken. Effect op wangedrag Kwaadwillende klanten kunnen in deze behandeling bevestigd zien dat agressief gedrag effect heeft en het wangedrag direct na normalisering van het contact hervatten. De klant wordt niet gedwongen het wangedrag achterwege te laten. De sociale dienst accepteert dat gedrag als een gegeven. De dienstverlening wordt aan dat gedrag aangepast. Effect op vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid Deze behandeling bevestigt de reputatie van agressieve klanten onder alle medewerkers die hen nog niet kenden. Dit kan medewerkers die ze later te woord moeten staan angstig maken. Dit instrument werkt vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid dus alleen maar in de hand.

Opschorting van dienstverlening Bij wangedrag breekt de medewerker het gesprek af en geeft de klant de mogelijkheid om het gedrag te veranderen. Alleen als dit direct gebeurt, hervat de medewerker het gesprek. Bij ernstig wangedrag, of bij herhaling ondanks een waarschuwing wordt de klant opgeroepen voor een ordegesprek. Effect op wangedrag Zonder dienstverlening is er vanzelfsprekend ook geen wangedrag. Dit instrument maakt heel duidelijk dat orde voor inhoud gaat. Effect op vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid Opschorting van dienstverlening bevordert vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid niet. Wel kan een medewerker bang zijn om dit instrument in te zetten.

Toegangsbeperking Een toegangsbeperking is een toegangsverbod tot de publieksruimten van de sociale dienst waarop uitzonderingen zijn geformuleerd. De klant mag bijvoorbeeld de sociale dienst alleen bezoeken na dat vooraf te hebben aangekondigd. De sociale dienst brengt dan beveiligers of OVA’s (zie hierna) op de hoogte. Klanten weten dat ze in de gaten gehouden worden. Effect op wangedrag Een toegangsbeperking vermindert wangedrag alleen in combinatie met andere maatregelen zoals opschorting van de dienstverlening. Effect op vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid Dit instrument leidt niet tot vermijdingsgedrag of handelingsverlegenheid. Integendeel, medewerkers ervaren dat de sociale dienst de regie kan voeren over wangedrag.

Bemoeirecht en bemoeiplicht Bemoeirecht geeft collega’s het recht om in te grijpen bij een ordeverstoring waarbij de verantwoordelijke collega de regie kwijt is, ook als die collega niet aangeeft hulp nodig te hebben. De klant of bezoeker kan dan op het wangedrag

28

worden aangesproken. Soms heeft de medewerker die in gesprek is met de klant zelf geen last van het wangedrag. Als omstanders, collega’s of bezoekers er wel aanstoot aan nemen legitimeert de ordeverstoring toch een ingreep van buitenaf. Bovendien mag het schenden van de organisatienorm niet zonder gevolgen blijven. Als de gesprekspartner de klant niet aanspreekt, dan mag een ander dat doen. Als collega’s moeten wachten met ingrijpen tot de situatie escaleert, dan lopen degenen die hulp bieden daarbij risico. Dat geeft hen het recht om te bepalen wanneer zij ingrijpen. Als argument tegen het bemoeirecht wordt ingebracht dat ingrijpen het gezag van een collega aantast. Maar dat gezag is al aangetast doordat een klant gelegenheid krijgt om openlijk en zonder daarop aangesproken te worden de organisatienorm te schenden. Het optreden van collega’s maakt klanten duidelijk dat ze niet te maken hebben met de gevoeligheden of regels van een individuele medewerker, maar dat de organisatie in zijn geheel toeziet op de ordebewaring. Bemoeiplicht ontstaat wanneer iemand afziet van zijn bemoeirecht. Er is aanleiding om een collega te hulp te schieten en een bezoeker aan te spreken, maar de collega die dat merkt is ook geïntimideerd of bang. Die collega moet nu in ieder geval wel zorgen dat iemand anders ingrijpt en een collega of leidinggevende bellen of een beveiliger of de politie in te schakelen. Niets doen is geen optie. Effect op wangedrag Vooral geëmotioneerde klanten reageren goed op het aanspreken door een collega van hun gesprekspartner. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Dit instrument versterkt het gevoel van medewerkers dat regie over wangedrag mogelijk is, ook als een collega even niet weet wat te doen.

Werken met beveiligers Beveiligers surveilleren in de publieksruimten en voeren soms ook receptietaken of gastheerschap uit. Ze hebben geen andere bevoegdheden dan burgers. Sterker nog, door hun opleiding in ordebewaking en hun taken op het gebied van veiligheid zal justitie het toepassen van geweld extra kritisch beoordelen. Sommige sociale diensten gaan ervan uit dat het uniform van de beveiliger voldoende is om mensen van wangedrag te weerhouden. Ze verwachten dat een beveiliger mensen alleen aanspreekt als een medewerker van de sociale dienst daar om vraagt. Bij escalatie schakelt de beveiliger een manager of de politie in. Andere sociale diensten laten beveiligers op eigen gezag klanten die zich misdragen aanspreken. De medewerker van de sociale dienst blijft vaak wel degene die bepaalt of een gesprek wordt voortgezet of niet. Beveiligers OPD Sinds kort werken sommige sociale diensten met beveiligers met het diploma Ordebewaring Publieke Dienstverlening (OPD). Deze beveiligers zijn de eerstverantwoordelijken voor de orde en veiligheid in de publieksruimte. Ze voorkomen en beheersen wangedrag en mogen aanwijzingen geven aan bezoekers en medewerkers. Ze mogen het dienstverleningsproces onderbreken of opschorten als voortzetting naar hun oordeel onverantwoord is. Beveiligers OPD zijn geschoold en getraind in interventiestrategieën. Ze voeren ordegesprekken en eisen toezeggingen over de veiligheid en de orde voor ze een klant weer contact met medewerkers laten hebben. Het examen OPD wordt afgenomen door Stichting Vakexamens Particuliere Beveiligingsorganisaties (SVPB). Kandidaten moeten aan hoge eisen voldoen. Zo moeten ze het basisdiploma voor beveiligers en jarenlange ervaring hebben. Effect op het wangedrag Het effect van beveiligers is wisselend. Juist lastige klanten weten van (het ontbreken van) de bevoegdheden van beveiligers. Ze jennen hen vaak. Beveiligers zonder bevoegdheden hebben al snel het effect van vogelverschrikker. Als het beeld eenmaal vertrouwd is, wordt het effect kleiner.

29

Als beveiligers wel bevoegdheden hebben, kunnen ze de scheiding tussen orde en inhoud wel goed vormgeven. In dat geval blijkt de beveiliger een krachtig instrument om zich misdragende klanten de weg naar dienstverlening af te snijden. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Het effect van beveiligers op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid hangt samen met de effectiviteit van hun optreden. Beveiligers zijn in de ogen van de medewerkers van de sociale dienst de specialisten in ordebewaring. Als ze niet effectief optreden bevestigt dat het beeld dat regievoering over wangedrag niet mogelijk is.

Werken met OVA’s Ordeverantwoordelijke Ambtenaren (OVA’s) zijn medewerkers die naast hun eigenlijke werk de taak hebben om de orde te handhaven, net zoals bedrijfshulpverleners van rol veranderen bij calamiteiten. Ze werken bij voorkeur in of in dicht bij de publieksruimte, zodat ze ordeverstoringen zelf kunnen opmerken. Ze hebben hetzelfde diploma en dezelfde verantwoordelijkheden als de beveiliger OPD. Effect op het wangedrag Net als de beveiligers OPD geven OVA’s vorm aan de scheiding tussen orde en inhoud. Omdat ze burgerkleding dragen, hebben ze een voorsprong op beveiligers in uniform waarvan klanten weten dat ze niets te vertellen hebben. De beveiliger OPD moet dat vooroordeel afbreken om zijn gezag te vestigen. Van het optreden van OVA’s in burger kan zoveel gezag uitgaan dat klanten ze aanzien voor managers. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Het optreden van OVA’s is vertrouwenwekkend. Medewerkers ervaren dat directe collega’s in staat zijn om regie over wangedrag te voeren.

Agressie– of interventieteams Bij wangedrag treden collega’s als team op om de agressie te stoppen en de regie te nemen. Effect op het wangedrag Het optreden van interventieteams beëindigt het wangedrag. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Het optreden van interventieteams is vertrouwenwekkend.

Alarm- of attentieprocedures Medewerkers hebben in de spreekkamer of achter een balie de mogelijkheid om collega’s te waarschuwen bij problemen. Bij huisbezoek gebruiken ze hiervoor een telefoon of gps-tracker. Attentieprocedures worden op een laag probleemniveau ingezet. Een medewerker die zich zorgen maakt over de regievoering vraagt een collega op te letten en op te treden voordat de situatie escaleert. Als de situatie eenmaal uit de hand is gelopen wordt alarm gegeven. Bij sommige sociale diensten laten collega’s dan het werk uit de handen vallen om de medewerker in nood te ontzetten. Bij andere diensten komt het interventieteam in actie volgens een vooraf vastgesteld draaiboek. Effect op het wangedrag Attentieprocedures voorkomen dat probleemgedrag zich ontwikkelt tot wangedrag, alarmprocedures stoppen eenmaal ontwikkeld wangedrag. De procedure bij huisbezoek heeft geen direct effect op het wangedrag maar biedt de mogelijkheid om de politie in te schakelen. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Vooral attentieprocedures versterken het gevoel van gedeelde regie over het gedrag van klanten, wat een positief effect heeft. 30

4.3 Aanspreken Waarschuwingsbrief De klant krijgt een brief waarin de sociale dienst het ongenoegen over het incident uitspreekt. Er worden sancties of maatregelen aangekondigd bij herhaling van het wangedrag. Effect op het wangedrag Veel klanten die zich hebben misdragen zijn niet gewend aan formeel taalgebruik of zelfs maar schriftelijke communicatie. De betekenis van de woorden dringt niet tot hen door. Een brief is bovendien een afstandelijk middel: de sociale dienst kan de reactie van de klant niet peilen en weet niet of de brief effect sorteert. In de praktijk krijgen veel klanten verschillende waarschuwingsbrieven, wat suggereert dat de brieven niet erg effectief zijn. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Een waarschuwingsbrief vermindert vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid niet.

Ordegesprek De klant krijgt een oproep en wordt in een confronterend gesprek aangesproken op het wangedrag. Als het wangedrag de veiligheid of het welzijn van een medewerker aantastte, het dienstverleningsproces beïnvloedde of de bedoeling had dat te doen, dan vraagt de sociale dienst garanties voor de veiligheid van medewerkers of de integriteit van de dienstverlening (zie hierna). Eventueel worden sancties en schadeverhaal aangekondigd. In de bijlage vind je een model van een oproep voor een ordegesprek. Effect op het wangedrag Een goed ordegesprek is een krachtig instrument om verontwaardiging en boosheid over te brengen. Door de directe confrontatie kan de manager duidelijk maken dat het menens is en eventueel een garantie voor de veiligheid en een onverstoorde dienstverlening eisen. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Medewerkers ervaren het ordegesprek als sterke steun van hun werkgever en merken dat de sociale dienst wangedrag aanpakt. Ze gaan wangedrag hierdoor sneller melden.

Garantverklaring De klant moet een verklaring ondertekenen met garanties voor de veiligheid van medewerkers en de integriteit van de dienstverlening. De klant moet hierin beloven zich te zullen voegen naar de regels van de sociale dienst. De dienst­ verlening wordt pas hervat als de sociale dienst denkt dat de klant die toezegging meent. In de bijlage vind je een model van garantverklaring. Effect op het wangedrag Een garantverklaring is een effectief en krachtig middel tegen wangedrag. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Medewerkers ervaren sterke steun van de werkgever wanneer ze merken dat die wangedrag aanpakt. Ze melden wangedrag hierdoor sneller.

Staking van dienstverlening Bij staking van de dienstverlening verbiedt de sociale dienst als werkgever elk contact tussen werknemers en de klant. Staking van dienstverlening gaat samen met een toegangsverbod.

31

Effect op het wangedrag Zonder dienstverlening is er vanzelfsprekend ook geen wangedrag meer. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Medewerkers ervaren sterke steun van de werkgever en melden wangedrag hierdoor sneller. Dit instrument laat medewerkers ervaren dat de sociale dienst regie over wangedrag voert.

4.4 Sancties Strafrecht Iedereen die kennis heeft van een strafbaar feit mag daar aangifte van doen bij het Openbaar Ministerie (OM). Het OM beoordeelt de aangifte en maakt een eigen afweging over het instellen van vervolging. Belediging van een ambtenaar in functie ‘gedurende of ter zake van de rechtmatige uitoefening van zijn bediening’ is een strafbaar feit. Veel vormen van wangedrag leveren strafbare feiten op. Ook als het wangedrag gericht is op een medewerker kan de sociale dienst als werkgever daar aangifte van doen, in plaats van de medewerker die er het slachtoffer van is. Bij een klachtdelict als belediging wordt de verdachte alleen vervolgd als het slachtoffer zelf aangifte doet. Medewerkers durven vaak geen aangifte te doen uit angst voor represailles. De dader kan makkelijk achterhalen wie aangifte heeft gedaan, want de gegevens van de aangever worden in het proces verbaal opgenomen. Wel kunnen medewerkers in plaats van hun privéadres het adres van de werkgever opgeven (domicilie kiezen). Sinds kort kunnen medewerkers vragen om een anonieme aangifte. Of dit meer aangiftes tot gevolg zal hebben is maar de vraag. Daders kunnen immers uit de aangifte zelf afleiden wie er belang bij heeft. Effect op het wangedrag Het strafrecht heeft een groot effect op wangedrag. Toch laten sommigen zich door het strafrecht niet afschrikken, misschien vanwege de kleine kans dat aangifte tot vervolging leidt. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Veel medewerkers vermijden het om aangifte te doen.

Maatregelen in het kader van de WWB De WWB biedt de mogelijkheid om een klant die zich misdraagt op de uitkering te korten, maar alleen als dat wangedrag aantoonbaar bedoeld is om beslissingen te beïnvloeden. Dat betekent dat er op dit moment geen sancties opgelegd kunnen worden voor wangedrag in een gesprek dat niet direct over de uitkering gaat of voor wangedrag als wraak na een negatieve beslissing.6 Of een sanctie kan worden opgelegd en hoe hoog die mag zijn, hangt af van het Maatregelenbesluit van de gemeente. Effect op het wangedrag Het effect van deze maatregelen op wangedrag is wisselend. Er zijn klanten die ondanks kortingen volharden in wangedrag. Anderen recidiveren niet. Effect op vermijdingsgedrag en handelingsverlegenheid Het slachtoffer van wangedrag krijgt ook de rol van aanklager en uitvoerder van de sanctie, waardoor de klant het conflict al snel kan ervaren als een persoonlijk conflict met de medewerker. Medewerkers zien om die reden vaak af van het opleggen van een dergelijke sanctie.

6 In de aangekondigde WWB-maatregelen 2014 wordt wel een mogelijkheid opgenomen om direct te sanctioneren bij wangedrag, ook als het niet bedoeld is om beslissingen te beïnvloeden. 32

4.5 De Divosamethode In 2010 en 2011 experimenteerden twee sociale diensten met deze methode. Deze pilots waren een succes en de methode blijkt bij steeds meer gemeenten goed te werken. Het is een escalatiemodel waar dossieropbouw onderdeel van uitmaakt, met als meest ingrijpende maatregel het staken van de dienstverlening. Soms leidt het staken van de dienstverlening ook tot het stopzetten van de uitkering – direct of op een later moment Divosa benadrukt dat het besluit om de dienstverlening te staken niet lichtzinnig mag worden genomen. Juist de sociaal zwakkeren zijn op sociale diensten aangewezen. Sommigen van hen overzien de gevolgen van hun gedrag niet. Bij wangedrag door psychisch onvermogen is het staken van de dienstverlening niet de juiste maatregel. Juristen zijn verdeeld over de vraag of staken van de dienstverlening wel mag. Divosa verwachtte dat klanten een proces zouden aanspannen tegen het staken van de dienstverlening, waardoor de rechter zou oordelen over de toelaatbaarheid van dit instrument. Divosa zou dan aanvoeren dat juist dienstverlening niet mag, wanneer de samenleving er niet meer op kan vertrouwen dat wet- en regelgeving integer wordt uitgevoerd. Er is nog niet zo’n proefproces geweest. Wel heeft de Tweede Kamer zich met de motie van de Kamerleden Hennis en Marcouch achter deze aanpak geschaard. De transparante en confronterende procedure bleek wangedrag te verminderen, zelfs bij klanten die zich al vaak hadden misdragen en met andere maatregelen niet te corrigeren waren. Dat is kennelijk ook de reden dat er nog geen klant een proces tegen het staken van de dienstverlening heeft aangespannen. Divosa adviseert het volgende escalatiemodel.

De klant misdraagt zich voor de eerste keer ernstig Het wangedrag geeft aanleiding om te vrezen voor de veiligheid van medewerkers of de integriteit van de dienstverlening. 1. Doe aangifte, overweeg een sanctie op grond van de WWB en stel eventuele schade vast. 2. Schort de dienstverlening op, bij voorkeur nog dezelfde dag. 3. Stuur een oproep voor een ordegesprek. Doe dit bij voorkeur binnen 72 uur na het incident, omdat de uitkomst van dit gesprek bepalend is voor hervatting van de dienstverlening. 4. Voer een ordegesprek. Spreek de klant aan op het wangedrag. Laat de klant verklaren de veiligheid van de medewerkers niet in gevaar te zullen brengen en de dienstverlening niet onder druk te zetten. Wijs de klant op de gevolgen van het schenden van deze toezegging. 5. Eis een garantverklaring. Het ondertekenen van deze verklaring is voorwaarde voor de hervatting van de dienstverlening. Als de klant de verklaring niet ondertekent, blijft de dienstverlening opgeschort. De klant mag altijd terugkomen op de beslissing om niet te tekenen of eerst juridisch advies inwinnen. De sociale dienst heeft daar juist belang bij. De klant kan dan immers niet meer beweren niet te weten wat de verklaring inhoudt. Stuur de klant een brief waarin de inhoud van het gesprek wordt samengevat. 6. Beperk de toegang. Vanwege het wangedrag eist de sociale dienst dat de klant bezoek steeds vooraf aankondigt. Als na verloop van tijd blijkt dat contacten probleemloos verlopen kan de beperking weer opgeheven worden.

33

De klant misdraagt zich voor de tweede keer ernstig Het herhaalde wangedrag geeft opnieuw reden om te vrezen voor de veiligheid van medewerkers of de integriteit van de dienstverlening. Herhaal nu de stappen 1-6, maar dan nog indringender: in het ordegesprek komt de mogelijkheid van staking van dienstverlening nog nadrukkelijker aan de orde. Ook de beperking van de toegang wordt strikter. Om de sociale dienst te mogen bezoeken moet de klant vooraf de reden bekendmaken. De sociale dienst bepaalt dan wanneer het bezoek mag plaatsvinden. Hierdoor kan de sociale dienst nog meer regie voeren. Als na verloop van tijd blijkt dat contacten probleemloos verlopen, kan de sociale dienst de beperking opheffen.

De klant misdraagt zich voor de derde keer ernstig De klant volhardt in het wangedrag. De sociale dienst heeft maximaal gebruik gemaakt van de beïnvloedingsmogelijkheden: strafrecht, administratief recht, het regie voeren over het verblijf door toegangsbeperkingen en het indringend communiceren van de consequentie van voortgezet wangedrag. Voortzetting van de dienstverlening is niet langer verantwoord en moet nu gestaakt worden. Omdat de klant geen reden meer heeft om de sociale dienst te bezoeken gaat de staking van de dienstverlening samen met een volledig toegangsverbod voor de publieksruimten. Staking van dienstverlening houdt niet automatisch in dat de uitkering gestopt wordt, maar kan daar wel toe leiden. Voor voortzetting van de uitkering is immers contact met de klant nodig, bijvoorbeeld voor rechtmatigheids- en doelmatigheidsonderzoeken of trajectbegeleiding. Dit soort contact is nu niet mogelijk. Dat is verwijtbaar aan de klant. Die verwijtbaarheid speelt een rol bij de beoordeling van de uitkeringsrechten. De klant houdt misschien wel recht op een uitkering van de gemeente, maar kan dat recht niet langer uitoefenen.

34

Bijlage Modellen Gebruik niet de term uitnodiging.

Model oproep voor een ordegesprek Gebruik geen beleefdheidsvorm als geachte.

Betreft: Oproep Mevrouw XX Op [datum] heeft u zich misdragen tijdens een gesprek bij [naam sociale dienst]. Hiervan is op [datum] aangifte gedaan bij de politie, met het verzoek om u te vervolgen. Door deze gebeurtenis heb ik twijfels over de veiligheid en het welzijn van onze medewerkers bij toekomstige contacten met u. Werkgevers zijn verplicht om hun medewerkers tegen onveilige situaties te beschermen. De leiding van [naam sociale dienst] neemt die verantwoordelijkheid serieus. Daarom heb ik besloten maatregelen te nemen. U mag niet meer bij de sociale dienst komen Onze medewerkers voelden zich geïntimideerd door uw gedrag. Daardoor konden ze niet op een verantwoorde manier beslissingen nemen. Ik verbied onze medewerkers daarom elk contact met u. De dienstverlening aan u is daardoor tijdelijk gestopt. Ook is het u vanaf nu verboden om nog in de gebouwen van [naam sociale dienst] te komen. U moet beloven u niet meer te misdragen Op [datum en tijd] verwacht ik u op mijn kantoor voor een gesprek. Zo lang dat gesprek duurt, mag u wel in het gebouw van de sociale dienst komen. In dat gesprek eis ik garanties van u over de veiligheid van onze medewerkers bij toekomstige contacten. De dienstverlening begint pas weer als ik erop kan vertrouwen dat onze medewerkers veilig en zonder druk met u kunnen spreken. Bij wangedrag stoppen we de dienstverlening blijvend Als u met opzet het welzijn of de veiligheid van onze medewerkers in gevaar brengt, zal ik overwegen om de dienstverlening aan u definitief te staken. Als u geen contact met onze medewerkers kunt hebben, kunt u daardoor misschien niet krijgen waar u recht op heeft, bijvoorbeeld een uitkering. De directeur, Voor deze, [naam manager]

Gebruik geen beleefdheidsvorm als met vriendelijke groet.

35

Model garantverklaring

Op [datum] heb ik gesproken met [naam] van [naam sociale dienst] over het incident op [datum]. Vanwege dit incident vindt [naam sociale dienst] dat medewerkers mij niet veilig en zonder druk dienstverlening kunnen bieden. Daarom heeft [naam sociale dienst] de dienstverlening aan mij tijdelijk gestopt. Ik heb er belang bij dat de dienstverlening weer begint. Om dat mogelijk te maken beloof ik dat ik bij contacten met medewerkers van de sociale dienst > geen gevaar zal vormen voor hun veiligheid of welzijn, en > geen druk zal uitoefenen op de uitkomst van aanvragen, verzoeken of andere vormen van dienstverlening door agressie, intimidatie of ander wangedrag. Als ik de belofte in deze garantverklaring niet nakom, kan [naam sociale dienst] medewerkers blijvend verbieden om contact met mij te hebben, waardoor ik mijn (uitkerings-)rechten bij [naam sociale dienst] niet meer goed kan uitoefenen.

……………………….

36

Colofon Divosa Kon. Wilhelminalaan 5 | 3527 LA Utrecht Postbus 2758 | 3500 GT Utrecht T 030 - 233 23 37 E [email protected] www.divosa.nl Redactie Aad Klaassen (Basta & KAT) Gina Jongma en Jan Timmermann (Divosa) Eindredactie Anneke Nunn Vormgeving Marion Klerken, YON-Vormgeefwerk Versie November 2013

Deze werkwijzer is een onderdeel van het Programma Effectiviteit en Vakmanschap van de VNG en Divosa, mede gefinancierd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het doel van dit programma is het versterken en stimuleren van methodisch werken binnen de sociale zekerheid. De Werkwijzer Integere en veilige dienstverlening valt binnen de Programmalijn Uitvoerders. Eerder verschenen hierin al een vierluik werkwijzers over het Bbz, de Werkwijzer Omgaan met belemmeringen, de Werkwijzer Handhaving rechtmatigheid en arbeidsverplichting, de Werkwijzer Groepsgewijs werken met klanten en de Werkwijzer Diagnoseinstrumenten.