Werken vanuit waarden

Werken vanuit waarden Drijfveren en werken vanuit waarden zijn populaire thema’s. Werken vanuit kracht en inzetten van je kwaliteiten zijn de nieuwe Haarlemmer olie. Het oude leiderschapsparadigma dat je als manager je medewerkers zou moeten motiveren is vervangen door het idee dat mensen gemotiveerd zijn en dat het van belang is in je communicatie daarbij aan te sluiten. Je kunt je medewerkers niet motiveren, maar wel demotiveren. Zo gemakkelijk gaat dat echter niet. Niet zo lang geleden zijn we getuige van een opmerkelijk misverstand tussen een directeur en een teammanager van een onderwijsinstelling. De organisatie in kwestie wordt geconfronteerd met een zware terugloop in leerlingaantallen. Als dat zo doorgaat, dan leidt dat onherroepelijk tot ontslagen in de docententeams. Door deze situatie staan de arbeidsverhoudingen onder druk en is er sprake van wantrouwen tussen de teammanagers en de directie. Om het tij te keren en het vertrouwen te herstellen wordt een interim directeur van buiten aangetrokken. Tijdens een van de eerste ontmoetingen van het team en hun manager met de interim directeur praten zij over waarden en de onderlinge omgang. De directeur verklaart dat openheid een van zijn belangrijkste waarden is, het team daarop kan rekenen en hij hetzelfde van de teamleden verwacht. Dit gesprek schetst een hoopvol begin van de onderlinge samenwerking, zo concluderen de teamleden en hun manager. De teammanager besluit een afspraak te maken met de directeur om zijn zorgen over de veranderingen en ontwikkelingen binnen het onderwijs en de organisatie op tafel te leggen, de emoties die bij de zijn docenten leven te delen en het gevoel van wantrouwen over de zittende directie te bespreken. In alle openheid. Vol verwachting en goede moed gaat de manager naar de afspraak en het komt in de verste verte niet in hem op dat hij binnen vijf minuten weer buiten zal staan. Hij opent het gesprek door zijn waardering uit te spreken over de waarde van openheid als een uitnodiging om emoties en gevoelens te kunnen delen over het aanwezige wantrouwen in de organisatie. De interim directeur onderbreekt hem snel met de woorden dat dit softe gedoe hem niet aanstaat en wil weten waar de coördinator staat: “Ben je voor me of tegen me?” Gedesillusioneerd druipt de teamcoördinator af, zelden heeft iemand zo op zijn ziel getrapt. Varianten op deze gebeurtenis komen dagelijks voor en zijn voor velen zeer herkenbaar. Wat er in de kern gebeurt is dat mensen vanuit hun persoonlijke waarden de wereld waarnemen en er woorden aan geven. En aan die woorden wordt lang niet altijd dezelfde betekenis gegeven. In het voorbeeld hierboven lijkt het erop dat het begrip ‘openheid’ door alle betrokken partijen hetzelfde gewaardeerd en geïnterpreteerd wordt, dat een gevoel van onderlinge verbinding teweegbrengt: “We hebben het over hetzelfde en over zaken die we echt belangrijk vinden.” In tweede instantie, blijken de teammanager en de directeur hele andere beelden te hebben bij het begrip ‘openheid’. De directeur bedoelt ermee dat hij verwacht dat iedereen open is over waar(voor) een ieder staat. Hij koppelt power, daadkracht en besluitvaardigheid aan openheid, waardeert stevigheid en wil weten of mensen voor hem zijn of tegen. Het delen van emoties ziet hij als zwakte.

2engage.nu organisatieadvies | Dokter Larijweg 157 | 7961 NT Ruinerwold | 06-14677754 | www.2engage.nu KvK 54204577 | BTW NL 0899.44.288.B03 | P 3166432

De teammanager daarentegen geeft een haast tegenovergestelde invulling van het begrip openheid. Vanuit zijn mensgerichte benadering zijn het delen van kennis, kunde en emoties een groot goed. Openheid is voor hem in een gesprek eerlijk en kwetsbaar vertellen wat je raakt en bezighoudt en het delen van emoties een teken van kracht. Dit voorbeeld laat zien dat het waarnemen van de werkelijkheid een subjectief proces is. Dit proces wordt gestuurd door onderliggende waardesystemen en wereldbeelden. Spanningen, tegenstellingen en paradoxen horen bij het leven. Zeker ook bij het werkende leven. Organisaties zijn bij uitstek verzamelingen van mensen waarbij verschillen eerder spanningen dan synergie opleveren. Bij wie is het niet eens door het hoofd geschoten: “Als het zo moet kan ik beter ophouden”. Wie heeft het niet eens meegemaakt dat je prima kunt uitleggen hoe je ergens over denkt en iedereen je vervolgens aankijkt of ze water zien branden. Mensen, teams en organisaties lijken vaak op een vat vol tegenstrijdigheden. Een van de managers die ik een tijdlang gecoached heb, heeft een stevige aanvaring met zijn nieuwe algemeen directeur gehad. In enkele gesprekken wil hij meer vat krijgen op positie en zijn directeur overtuigen dat zijn aanpak en stijl van leidinggeven de juiste is. “Ik werk jarenlang als manager in de gezondheidszorg. Op verschillende functies en diverse instellingen. Het vak, nieuwe ontwikkelingen en de maatschappelijke relevantie drijven me. Ik heb altijd mijn teamleiders ruimte gegeven om verantwoordelijkheid op te pakken en zich te ontwikkelen. Van mijn directie krijg ik nu te horen dat ik niet hard genoeg ben. Dat ik niet fel genoeg er boven op zit en te weinig op resultaten stuur. Maar dat doe ik juist wel, want door mensen ruimte, vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven te geven krijg je op den duur juist een beter en blijvender resultaat.”

Deze uitspraak laat zien dat er in de communicatie over sturing, leidinggeven en resultaten botsende overtuigingen en mensbeelden aan het werk zijn. De algemeen directeur verwacht meer felheid en er boven op zitten, terwijl de manager Zorg geloofd in ruimte en verantwoordelijkheid geven aan zijn teamleiders. Deze situatie kan doorgaan en de brij tussen deze twee managers wordt alleen maar groter. My Motivation Insights heeft een methodiek ontwikkeld om deze overtuigingen en mensbeelden zichtbaar te maken. Ook andere methodieken zoals Management Drives, Waardenmanagement, Profile Dynamics en Spiral Dynamics zijn hiermee drukdoende. Deze methodieken zijn gebaseerd op het onderzoekswerk van dr. Clare Graves, die in de jaren zeventig aantoonde dat menselijk gedrag sterk wordt bepaald door waardesystemen of waardeoriëntaties. In de praktijk wordt vaak over drijfveren of drives gesproken. 2engage.nu organisatieadvies | Dokter Larijweg 157 | 7961 NT Ruinerwold | 06-14677754 | www.2engage.nu KvK 54204577 | BTW NL 0899.44.288.B03 | P 3166432

Tevens worden stijlen van leidinggeven en manieren van besluitvorming aanzienlijk beïnvloed door drijfveren. Hetzelfde geldt voor de resultaten die mensen, teams en organisaties boeken. Dr. Clare Graves was vanaf 1948 professor in de ontwikkelingspsychologie aan Union College in Schenectady, New York. Graves heeft zijn hele leven onderzoek gedaan naar psychologische gezondheid en naar diversiteit. Hij was gefascineerd door alle verschillende waarden en levensbeschouwingen die over de hele aarde te vinden zijn. Hij wilde weten hoe deze verschillen tot stand komen en in de hersenen verankerd zijn. De waardeoriëntaties zijn op te vatten als een soort containers die waarden, overtuigingen, en ideeën over wat goed en wat fout is bevatten. Dr Graves kwam tot de overtuiging dat mensen herkenbare, vaste waardeoriëntaties kunnen worden toegedicht. Centraal in zijn classificatie van deze oriëntaties is het wereldbeeld van mensen. Wanneer iemand de wereld bekijkt als een universum vol met uitdagingen dan heeft hij logischerwijs een andere waardeoriëntatie dan iemand die de wereld als een plek vol met onzekerheden en gevaren ervaart. In 1974 beschreef Graves zijn bevindingen in een essay voor het tijdschrift The Futurist.1 In 1980 heeft hij in een workshop zijn ontwikkelingsmodel verder uit de doeken gedaan. Hij beschreef acht denksystemen die hij ontdekt had in zijn onderzoek. In elk systeem is bepaald hoe wij onszelf definiëren, bepalen wat goed en slecht is, wat normaal gedrag is en wat niet, prioriteiten bepalen, relaties vormgeven, analyseren en op nieuwe ideeën reageren. Ook motivatiepatronen veranderen, net als onze persoonlijke kijk op leiderschap. Daarnaast ontdekte Graves ook de volgende algemene principes. Bij onze geboorte zijn de waardesystemen latent in ons aanwezig. Waardesystemen worden een voor een geactiveerd, op verschillende momenten in ons opgroeien en ontwikkeling. Niemand steunt gelijkwaardig op alle systemen, noch gebruiken we ze gelijktijdig. Van de waardesystemen zal er altijd een of twee zo invloedrijk en belangrijk zijn dat die onze levensbeschouwing domineren. Daarnaast kan elk systeem of elke combinatie van systemen dominant zijn. Het staat niet vast welke dat is. Dominante waardesystemen variëren per persoon. Dominante systemen veranderen bovendien gedurende ons leven als wij verschillende fasen doorleven of in ons leven ingrijpende gebeurtenissen meemaken.

1

Clare W. Graves. “Human Nature Prepares for a Momentous Leap,” in: The Furturist (april 1974), pp. 72-87. 2engage.nu organisatieadvies | Dokter Larijweg 157 | 7961 NT Ruinerwold | 06-14677754 | www.2engage.nu KvK 54204577 | BTW NL 0899.44.288.B03 | P 3166432

Oftewel, dominante systemen zijn zeer dynamisch. Ze presenteren zichzelf in continu veranderende patronen, zowel in het leven van individuen als tussen groepsleden. Als levensomstandigheden veranderen kan ere en shift in dominantie plaatsvinden. Dit houdt ook in dat waardesystemen contextafhankelijk zijn. In werk kan iemand vanuit een andere dynamiek opereren dan privé of in sport. Naarmate de omliggende wereld complexer wordt, ontstaat er meer druk op ontwikkeling van nieuwe waardesystemen. De vaardigheid de dynamiek tussen waardesystemen te herkennen en te begrijpen is de basis van effectief samenwerken en leiderschap. Gervase Bushe beschrijft in Clear Leadership dit vermogen als basis om “interpersoonlijke brij” op te lossen om zo tot constructief partnership te komen. Beck en Cowan spelen een grote rol n de verspreiding van Graves ideeën. Ze werken tot aan de dood van Graves in 1986 met hem samen en beloven zijn werk verder te ordenen en toegankelijker te maken. In hun boek Spiral Dynamics geven ze kleuren aan de waardesystemen, waardoorde ze gemakkelijker te snappen en te onthouden zijn. In de praktijk wordt vaak over het kleurenmodel gesproken. De zeven kleuren staan voor waardensystemen, drijfveren en wereldbeelden die in de loop van de menselijke evolutie zijn ontstaan in reactie op zich telkens wijzigende en steeds complexere levensomstandigheden. Omdat wij evolueren overstijgt elk opvolgend waardensysteem het voorgaande in het kunnen omgaan met complexiteit en vrijheid. In ons persoonlijk opgroeien komen we steeds in complexere situaties terecht. Denk bijvoorbeeld aan de overgang als kleuter van het veilige thuis naar de lagere school. Omdat er geen scherpe knip tussen de opeenvolgende fasen zit, en mensen dus niet enkel één kleur (één waardensysteem) in zich dragen, gaat Graves er van uit dat ieder mens meerdere van deze zeven waardenoriëntaties tegelijk in zich verenigt. Het is daarom heel onverstandig de waardesystemen als hokjes te zien waar je mensne in kunt stoppen. Soms vullen de drijfververen elkaar intern aan, vaak botsen ze. Uiteindelijk is de rangschikking van de kleuren bepalend voor het denken en doen van een individu. Als we iemands rangschikking kennen, dan weten we beter wat iemand drijft en wat iemand echt belangrijk vindt. Maar we weten ook waar iemand een hekel aan heeft en wat deze persoon energie geeft of kost. Volgens de theorie van Graves zijn bij onze geboorte alle waardensystemen al latent in ons aanwezig. Ze worden één voor één geactiveerd, op verschillende momenten in ons bestaan. Iedereen heeft een persoonlijke mix van dominante drijfveren, die gedurende een leven wel kunnen verschuiven. Deze persoonlijke mix van waardensystemen of drijfveren vormt voor ieder van ons een filter op de wereld. Daardoor bepalen ze in hoge mate wat we waarnemen, wat we normaal vinden en wat niet. Graves gaat uit van de mens als bio-socio-psychologisch wezen. Biologie, sociologie en psychologie zijn onlosmakelijk met elkaar vervonden. De waardesystemen die ontstaan hebben een neurologische verankering. Een van de uitgangspunten van de psychologie is dat hersenen na hun volwassenwording niet meer veranderen. Aanvankelijk 2engage.nu organisatieadvies | Dokter Larijweg 157 | 7961 NT Ruinerwold | 06-14677754 | www.2engage.nu KvK 54204577 | BTW NL 0899.44.288.B03 | P 3166432

worden hersenen volwassen op hun achttiende; later wordt dit gezet op de leeftijd van drie en twintig. In de hersenwetenschap is dit standpunt echter allang verlaten en gaat men er van uit dat hersenen veel flexibeler zijn en zich blijven ontwikkelen. Robert Kegan beschrijft in Immunity to change hoe de vaardigheid om complexiteit te snappen en met complexe situaties om te gaan afhankelijk is van leeftijd. In verschillende onderzoeken is aangetoond dat er een verband is tussen ouder worden en meer complexiteit aankunnen. Als we dit vertalen naar de waardesystemen van Graves betekent het dat in iemands leven waardesystemen zich blijven ontwikkelen. In onderstaand schema volgt een korte opsomming van de zeven waardensystemen volgens Graves.

Waardensystemen van Graves Willen begrijpen Complexiteit snappen Verbanden en systemen Vrijheid

Turkoois Geel Groen

Beter willen zijn Competitie en uitdaging Succes en voortgang

Groepsgevoel, idealen Sociaal, empathie Gelijkwaardigheid Harmonie, consensus

Oranje Blauw

Snelheid, impulsiviteit (Daad)kracht Lijfsbehoud, vechten

Holistische kijk, bezieling Mondiale samenhang ‘Het materiële voorbij’

Orde, discipline, plicht Regels, controle Zekerheid, betrouwbaarheid

Rood

Paars

Geborgenheid, veiligheid Familie, stam Tradities, rituelen

2engage.nu

Schema: Zeven waardensystemen volgens Graves

Paars is de “oudste” kleur. Dit waardensysteem domineert ons beeld van de wereld als een onveilige plek vol van magische krachten. Daarom zoeken mensen vanuit deze kleur naar geborgenheid en veiligheid. Rituelen en tradities zijn belangrijk om een hechte groep te vormen en de magische krachten te bezweren. Dit gaat met veel fantasie gepaard om de natuurkrachten (lees: externe invloeden waarop mensen geen vat hebben) een gezicht te geven en het hoofd te kunnen bieden. Bij kinderen uit zich dit bijvoorbeeld in sprookjesverhalen, waar goed altijd kwaad verslaat. Ook mythologieën horen thuis in de paarse wereld. Belangrijke waarden die bij dit systeem horen zijn: tradities, geborgenheid, verbondenheid en familiegevoel. 2engage.nu organisatieadvies | Dokter Larijweg 157 | 7961 NT Ruinerwold | 06-14677754 | www.2engage.nu KvK 54204577 | BTW NL 0899.44.288.B03 | P 3166432

Paars kijkt naar de wereld en richt zich op de kwaliteit van de onderlinge binding. De radar is steeds op gevoel aan het checken of een situatie of groep veilig is of niet. Schiet paars door, dan lijkt het op een bolwerk tegen verandering en vindt dat vroeger alles beter was. De kleur Rood gaat over durf, tempo en (daad)kracht. Het wereldbeeld van rood is dat van een jungle waarin je moet vechten om te overleven. Het draait bij rood steeds om winnen of verliezen en daar zit niets tussenin. Belangrijke waarden die bij deze kleur horen zijn snelheid, impulsiviteit, knopen doorhakken en druk op de ketel zetten om iets voor elkaar te krijgen. Ook is rood erg gevoelig voor respect. Mensen bij wie die deze kleur sterk aanwezig is hebben een radar om te ontdekken of ze als gelijkwaardig worden gezien of dat er op ze wordt neergekeken. Een belangrijk kenmerk van rood is het in bescherming nemen van de familie en de familie-eer. Als rood doorschiet, dan focust het op machtsspelletjes en conflicten. Dat wordt herkenbaar door drammerigheid en het denken in voor of tegen: “Als je niet voor me bent, dan beland je automatisch bij de tegenstanders.” Blauw ziet de wereld als chaotisch en wil die ordenen. Dit waardensysteem benadrukt plicht, loyaliteit, zekerheid en verantwoordelijkheid. Belangrijke waarden zijn zelfdiscipline en het uitstellen van de beloning: “Als ik me nu opoffer voor de organisatie, dan krijg ik later mijn beloning!” Blauw vervangt de wet van de sterkste van rood door de wetten en de regels die we samen afspreken. Organiseren, regelen en structuur aanbrengen zijn de voornaamste handelingen. Blauw maakt een duidelijk onderscheid tussen goed en fout en bedenkt en volgt procedures voor alles. Blauw kan doorschieten naar een bureaucratische en starre mindset en heeft dan de waarheid in pacht. Een waardensysteem dat gedomineerd wordt door oranje ziet de wereld als een universum van kansen en mogelijkheden om resultaat te boeken en zo de eigen positie te verbeteren. Uitdagingen, status, succes en competitie spreken oranje erg aan. Oranje is op zoek naar erkenning en vindt dat hij ertoe doet als het indrukwekkende doelen bereikt en zich omringt met dingen die dat succes weerspiegelen. Oranje staat voor vooruitgang, resultaten boeken, presteren door strategisch te plannen, flexibel op het doel af te gaan en prestaties te belonen. Voor oranje is willen belangrijker dan kunnen. Als oranje doorschiet wordt het egoïstisch en houdt zich vooral bezig met het halen van persoonlijk voordeel. Als hij het risico om te verliezen hoog inschat, onttrekt hij zich aan het spel en richt zich vooral op zijn eigen team. Groen ziet vooral de waarde in van gelijkwaardigheid. Voor groen is de wereld een plek waar mensen wonen die in de kern allemaal gelijkwaardig zijn. Betrokkenheid met anderen en leven voor anderen geeft betekenis aan je mens zijn. Harmonie, sfeer, gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid heeft groen hoog in het vaandel. Daarin is hij in hoge mate idealistisch. 2engage.nu organisatieadvies | Dokter Larijweg 157 | 7961 NT Ruinerwold | 06-14677754 | www.2engage.nu KvK 54204577 | BTW NL 0899.44.288.B03 | P 3166432

Het delen van kennis, kunde en emoties is een belangrijke bezigheid. Erbij horen en geaccepteerd worden door anderen is de voornaamste focus. Groen geeft er de voorkeur aan spanning te vermijden en pakt bij conflicten gauw de rol van bemiddelaar en gaat de lieve vrede bewaren. Besluitvorming vindt vooral in groepen plaats op basis van gelijkwaardigheid. Hiërarchie wordt zoveel mogelijk verkleind. Als groen doorschiet wordt hij naïef en goedgelovig. Hij houdt dan het tempo van de zwakste schakel aan en kan tevens in de slachtoffer rol schieten. Geel ziet de wereld als een samenstel van complexe systemen en zet zich in om die complexiteit te snappen. Dat levert autonomie en vrijheid op. Complexe zaken echt doorgronden, denken op lange termijn, autonomie, vrijheid en consistentie van ideeën zijn cruciaal voor geel. Geel is geneigd om over de toekomst na te denken op een beeldende manier. Geel is in staat om back from the future te denken. De belangrijkste waarde waarmee geel naar de wereld kijkt is die van het mogen hebben van eigen gedachten. Hij bepaalt zelf wat hij ergens van denkt. Nieuwe ideeën beoordeelt hij kritisch. Geel kan ook lang te tijd nemen om iets te doorgronden: als hij het niet snapt komt hij niet in actie. Als geel doorschiet wordt hij te kritisch en maakt de zaken ingewikkelder dan dat ze hoeven te zijn. Geel kan dan afstandelijk worden. Tot slot ziet iemand met een profiel dat turkoois gedomineerd is de wereld als een levend systeem en maakt zich druk om de echt belangrijke dingen. Zingeving, spiritualiteit en bezieling zijn kernwaarden. Dit waardensysteem beleeft de compleetheid van het bestaan door het verbinden van het denken, het doen en het ervaren. Turkoois kan snel bijdragen leveren in complexe opdrachten, vertoont geen egoïsme of geldingsdrang, bindt zich niet aan ideologie. Turkoois is de meer spirituele drive en zoekt eenheid met de wereld om hem heen. Hij ziet onze planeet zoals een camera in de ruimte dat doet: zonder landsgrenzen en etnische enclaves. Volgens deze kleur kan de mensheid alleen overleven als wij erkennen hoe kwetsbaar het leven is. Exploitatie van ecosystemen kan niet doorgaan tot in de eeuwigheid zonder dat wij daar allemaal de prijs voor gaan betalen. Als turkoois in de overdrive terecht komt wordt hij als zweverig en vaag ervaren.

De kracht van de waardensystemen en motivatieprofielen Mensen dragen alle waardensystemen in zich. Iedereen echter op zijn persoonlijke manier en met een eigen volgorde van belangrijkheid. In motivatieprofielen kan dit zichtbaar worden gemaakt. Naast de drijfveren of volgorde van belangrijkheid van waardensystemen worden ook allergieën zichtbaar. Ook maakt een profiel de energiebronnen en energielekken duidelijk.


Dit is een voorbeeld van een drijfveren of waardenprofiel. De gekleurde staafjes boven de zwarte streep in het midden geven de volgorde van de waardensystemen weer, waarmee iemand de wereld waarneemt en wat hij belangrijk vindt. Hoe groter de staaf naar boven, hoe belangrijker die drive is. De staafjes aan de onderkant geven weer waar iemand een hekel aan heeft, de zogenaamde verwerping. De witte streepje boven het midden zijn de energiebronnen en de witte streepjes onder het midden zijn energielekken. Dit profiel is tot stand gekomen door een on-line vragenlijst in te vullen van My Motivation Insights.

Met geel op de eerste plaats is deze persoon gedreven complexe zaken echt te willen begrijpen. Nieuwe ideeën, doordenken, consistentie van ideeën en vrijheid staan hoog in het vaandel. Vervolgens wil deze persoon zijn ideeën, beelden en inzichten delen met anderen (groen). Hij hecht ook erg veel waarden aan zingeving en bezieling (turkoois). Zijn inzichten gaan over de echt belangrijke zaken in het leven en in de wereld. Als hij bezieling ervaart schakelt hij door naar rood en wil tempo maken en knopen doorhakken. Hij zet dan graag druk op de ketel. Daarna gaat hij praktisch aan de slag (oranje). Blauw en paars zijn veel minder belangrijk. Hoogstens vraagt deze persoon zich af en toe af of hij niet wat meer op de details had moeten letten en of hij de ongeschreven regels niet over het hoofd heeft gezien. Hij heeft een hekel aan starheid (blauw aan de onderkant) en al te veel ‘gepolder’ (groen aan de onderkant). Iedereen die overal bij betrokken schijnt te moeten worden past hem niet. Dit zijn ook belangrijke energielekken voor hem. Energie krijgt hij vooral van bezieling en zinvol bezig zijn, van tempo en daadkracht, voortgang en resultaat en doordenken en autonomie.


Werken vanuit waarden

Recommend Documents