Werken aan fundamenten BELEIDSNOTA 2014

‘Werken aan fundamenten’ BELEIDSNOTA 2014

- BELEIDSNOTA AZ DELTA 2014 -

VOORWOORD Afgelopen jaar werd er door het fusiebestuur, de directie, de artsen en de medewerkers hard en goed gewerkt aan de uitwerking van het fusieakkoord. Er werd onder meer voorzien in een opdrachtverklaring, een medisch-strategisch plan, een relanceplan, een capaciteitsplan, een nieuwe organisatiestructuur, de uitbouw van hospital governance, enz. In 2014 willen we verder aan de fundamenten van AZ Delta werken. Deze beleidsnota wil de ambities daaromtrent beschrijven. En dit gekaderd in de investering- en exploitatiebegroting 2014 die bij deze beleidsnota horen. De vele ambities willen we stap voor stap waarmaken. In overleg met alle interne betrokkenen – artsen, leidinggevenden en medewerkers – en in goede dialoog en interactie tussen bestuur/directie, de medische raden en de vakbonden. AZ Delta heeft een groot potentieel. Er zijn evenwel nog een aantal domeinen waar we een verbetermarge hebben. Deze willen we in het fusietraject integreren. Belangrijke uitdagingen voor 2014 zijn: −

− − − − − − − − − − −

−

De realisatie van de nieuwe juridische structuur van AZ Delta. Dit veronderstelt onder meer de goedkeuring van de nieuwe rechtsfiguur door de toezichthoudende overheid, afspraken rond de inbreng van de partners, de goedkeuring van het fusieplan en de overdracht van alle erkenningen vóór 1 januari 2015. De integratie van de onderliggende bedrijfsprocessen. Vanaf 1 januari 2015 dient één facturatiecircuit, één aankoopcircuit en één boekhouding operationeel te zijn. De onderhandelingen met de medische raden waarbij er gemikt wordt op een uniforme algemene en financiële regeling voor alle artsen vanaf 1 januari 2015. Dit wordt zonder meer een kritische succesfactor voor de werking en toekomstige uitbouw van AZ Delta. De onderhandelingen met de vakbonden zodat er vanaf 1 januari 2015 duidelijkheid is over het AZ Delta personeelsstatuut, de specifieke overgangsmodaliteiten en de nieuwe werkmodaliteiten. Het zetten van de eerste stappen in het kader van de realisatie van de doelstellingen die geformuleerd werden in het medisch-strategisch plan. Dit plan zal de inhoudelijke leidraad zijn voor de uitbouw van AZ Delta in de periode 2014-2018. De kwalitatieve ambities stap voor stap trachten waar te maken in goed partnerschap met de patiënt worden in 2014 vertaald in concrete projecten. Het concretiseren van de architectonische vertaling van het medisch-strategisch plan voor de drie toekomstige campussen van AZ Delta en het indienen van een technisch-financieel plan voor campus Brugsesteenweg. Het uitwerken en implementeren van een gemeenschappelijk ICT beleid met een korte termijn en een lange termijn focus. Het professionaliseren van het intern en extern communicatiebeleid. Het uitbouwen van een professioneel beleid inzake personeel en organisatieontwikkeling. Het verder implementeren van een AZ Delta organisatiestructuur en cultuur, gebouwd vanuit een clustermodel met duidelijke verwachtingen, goede informatiedoorstroming en efficiënte overlegstructuren. Het implementeren van de objectieven van het relanceplan, met o.m. een capaciteitsplan dat anticipeert op de toenemende druk vanuit de ziekenhuisfinanciering. De kunst zal zijn om dit te realiseren zonder de kwaliteit van de ziekenhuiswerking te hypothekeren en optimaal zorg te dragen voor de implicaties ten aanzien van de medewerkers. Het implementeren en actualiseren van een financieel meerjarenplan met regelmatige opvolging en bijsturing zodat de AZ Delta werking ook op termijn financieel gezond blijft. De eerste aanzetten daaromtrent werden opgenomen in het ontwerp van investerings- en exploitatiebegroting voor 2014.


− − −

Ontwikkelen van een daadwerkelijke overlegcultuur omdat een kwaliteitsvolle ziekenhuiswerking erg gediend is met goed overleg en betrokkenheid van de diversie stakeholders. Uitbouw van een professioneel projectmanagement waarbij de vele uitdagingen die voor ons liggen concreet vertaald worden in concrete projecten met doelstellingen, gerichte interne en externe ondersteuning en opvolging. Verder ontwikkelen en uitbouwen van goed werkende samenwerkingsverbanden, zowel met de eerste lijn als met andere zorgvoorzieningen.

Deze uitdagingen worden in voorliggende beleidsnota vertaald en geconcretiseerd in acht beleidsdoelstellingen die we samen gaan trachten te realiseren. De grote meerderheid van deze uitdagingen zijn gericht op de interne werking en organisatie van AZ Delta. Ze moeten ons fundamenten opleveren om het fusieziekenhuis de komende jaren verder te kunnen uitbouwen. Het is evident dat we regelmatig de voortgang zullen toetsen en bijsturen waar nodig. Na bespreking en goedkeuring door het fusiebestuur zal deze beleidsnota intern kenbaar gemaakt worden zodat iedereen binnen AZ Delta een goed zicht heeft op de concrete objectieven voor 2014. Er zal een tijdstabel uitgewerkt worden waarin de verschillende projecten gepositioneerd worden met aanduiding van de concrete dossierbeheerder en de voorziene timing voor de uitwerking. Het is maar als iedereen er zich achter zet en ingaat op de expliciete vraag naar medewerking dat we daadwerkelijke vooruitgang zullen realiseren. Dit is meteen een oproep naar iedereen die bij de AZ Delta werking en uitbouw betrokken is. Dank om mee uw schouders onder dit ambitieuze project te willen zetten en het grote potentieel van AZ Delta, stap voor stap, waar te maken in de praktijk.

Namens het directiecomité Johan Hellings Algemeen directeur.


INHOUD 1. VOORSTELLING AZ DELTA

1

1.1 Inleiding 1.2 Aanbod 2. STRATEGISCH KADER

2

2.1 Een nieuwe naam, een nieuw logo 2.2 Missie 2.3 Opdracht 3. BELEIDSDOELSTELLINGEN 2014 3.1 Voorbereiding opstart nieuw fusieziekenhuis

3 4

3.1.1 Juridische en bestuurlijke opstart 3.1.2 Operationele opstart 3.1.2.1 Fusie CAO personeel 3.1.2.2 Algemene regeling, medisch reglement en financiële regeling artsen 3.1.2.3 Integratie ICT-systemen 3.2 De best mogelijke kwaliteit van zorg voor iedere patiënt

6

3.2.1 Goed ziekenhuisbestuur 3.2.2 Implementatie JCI-kwaliteitssysteem 3.2.3 Kwaliteitsindicatorenproject en verantwoording kwaliteit van zorg 3.2.4 Behoud aanwezige dienstspecifieke accreditaties 3.2.5 Toezichtmodel Vlaamse overheid: chirurgisch- en internistisch zorgtraject 3.2.6 Uitbouwen klinische farmacie 3.3 Een efficiënte en evenwichtige besteding van middelen

12

3.3.1 Financiële en operationele organisatie 3.3.1.1 In lijn brengen operationele en verantwoorde (gefinancierde) activiteit 3.3.1.2 Bestaffingsindex 3.3.1.3 Ziekenhuisbreed implementeren van een gestructureerde beleidsplanning 3.3.1.4 Projectmanagement 3.3.1.5 Budgetcontrole en centrale beleidsvoering 3.3.1.6 Schaalgrootte-effecten 3.3.1.7 Standaardisatie werkmethoden en efficiënte inzet van middelen: lean thinking 3.3.1.8 Ontwikkelen, opvolgen en bijsturen beleid o.b.v. een beleidsinformatiemanagementsysteem 3.3.2 Infrastructuur 3.3.2.1 Uitwerken masterplannen campus Oekene, campus Brugsesteenweg, campus Menen 3.3.2.2 Infrastructuurprojecten 2014 3.3.2.3 Voorbereiding tussentijdse verhuisscenario ‘s


3.4 De patiënt als partner in haar / zijn zorgtraject

20

3.4.1 Wet patiëntenrechten 3.4.2 Tips voor patiënten 3.4.3 Participeren aan de patiëntenpeiling van het Vlaams Patiëntenplatform 3.5 Begrijpelijke informatie verschaffen over onze ziekenhuiswerking

23

3.6 Aantrekkelijk zijn voor artsen en samenwerking stimuleren

24

3.6.1 HR-management geënt op ontwikkeling van medewerkers 3.6.2 Opstart managementcomité 3.6.3 Dialoogmomenten tussen directie en (verpleeg)diensten 3.6.4 Opstart rekrutering- en selectieprocedure hoofdarts AZ Delta 3.6.5 Verdere implementatie zorgclusterstructuur 3.7 Samenwerken met andere zorgverstrekkers, met een belangrijke rol voor de huisartsen 27 3.7.1 Belang van samenwerking zorgverstrekkers eerste lijn 3.7.2 Belang van samenwerking met andere ziekenhuizen 3.7.3 Belang van samenwerking met universiteiten en hogescholen 3.7.4 Belang van interacties met patiëntenorganisaties 3.8 Opleiding, innovatie en wetenschappelijk onderzoek in onze werking integreren 3.8.1 Visie concretiseren inzake focus en werking clinical trial center 3.8.2 Anticiperen op toekomstige uitdagingen 3.8.3 Geïntegreerde comitéwerking

CONTACT EN MEER INFORMATIE

Bijlage 1: tijdstabel met projecten.

29


1. VOORSTELLING AZ DELTA 1.1 INLEIDING Het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen vzw en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare hadden tot 2012 elk hun toekomstvisie. De ondertekening van het fusieprotocol op 4 juli 2012 veranderde de situatie. Sedertdien is hard gewerkt aan dit fusieproject. In het voorjaar 2013 werd een gezamenlijk fusiebestuur geïnstalleerd waardoor de bestuurlijke focus al lang vóór de daadwerkelijke opstart van de fusie per 1 januari 2015, eensgezind op de toekomst wordt gelegd. In dezelfde periode werd een gezamenlijk directiecomité geïnstalleerd. De naam van het fusieziekenhuis, AZ Delta, werd onthuld. Ook werd een medisch-strategisch plan goedgekeurd waarin zowel de dienstspecifieke ambities als de globale ziekenhuiskoers worden beschreven. 1.2 AANBOD De fusie tussen het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen vzw en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare maakt dat één van de grootste supra-regionale ziekenhuizen in Vlaanderen ontstaat met een zorgaanbod in Roeselare en Menen. Volgende capaciteit aan bedden is vandaag erkend: 60 A: neuropsychiatrie. 382 C: dienst voor diagnose en heelkundige behandeling. 384 D: dienst voor diagnose en geneeskundige behandeling. 69 E: dienst voor kindergeneeskunde. 144 G: dienst voor geriatrie. 59 M: kraamdienst. 26 S2: gespecialiseerde dienst voor locomotorische aandoeningen. 20 S3: gespecialiseerde dienst voor neurologische aandoeningen. 9 S4: gespecialiseerde dienst voor palliatieve zorgen. 60 S5: gespecialiseerde dienst voor chronische ziekten. Binnen het kader van 1.213 bedden, is het ziekenhuis voor 50 bedden intensieve zorg erkend. Het fusieziekenhuis is met 3.150 werknemers de grootste werkgever in de regio. Ook staat het in voor de opleiding van artsen, verpleegkundigen en paramedici. Het fusieziekenhuis telt 240 ziekenhuisartsen. AZ Delta behandelt jaarlijks 45.000 patiënten in klassieke hospitalisatie, 70.000 patiënten via daghospitalisatie, 45.000 patiënten in spoedopname. Jaarlijks vinden er 50.000 chirurgische ingrepen plaats en zijn er 1.800 geboorten. De activiteit van AZ Delta is voorlopig nog over 4 campussen gespreid: ‘Wilgenstraat’, ‘Westlaan’ en ‘Brugsesteenweg’ in Roeselare en ‘Rijselstraat’ in Menen. In 2018 worden de campussen Wilgenstraat en Westlaan op een nieuwe site in Rumbeke-Oekene samengevoegd. Behalve de campus Rijselstraat in Menen wordt in Roeselare expliciet voor een ‘complementair bipoolmodel’ gekozen. Dit werd uitgewerkt in het medisch-strategisch plan.

1 /30


2. STRATEGISCH KADER 2.1 EEN NIEUWE NAAM, EEN NIEUW LOGO Sinds de ondertekening van het fusieprotocol in juli 2012, vatten het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen vzw en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare de toekomst samen aan. De naam – AZ Delta – en het nieuwe logo – twee in elkaar vloeiende dynamische lijnen – symboliseren het samengaan van twee ziekenhuizen tot één nieuw, toonaangevend ziekenhuis. De kleuren zijn een combinatie van warme kleuren ‘oranje’ en ‘blauw’ en staan voor onze betrokkenheid op de patiënt. De naam, een suggestie van één van onze medewerkers, geeft aan waar we naartoe willen. Delta verwijst naar het Griekse ‘diaphora’: het verschil. Als fusieziekenhuis willen we dat verschil maken. 2.2 MISSIE AZ Delta is een ziekenhuis dat toonaangevend wil zijn in kwaliteitsvolle zorg. Vanuit een oprechte betrokkenheid garanderen we – artsen en medewerkers – de zorg waarop elke patiënt recht heeft. Door voortdurend in dialoog te treden met de patiënt en allen die bij de zorg betrokken zijn, willen we onze zorgverstrekking en onze werking continu vernieuwen en verbeteren. Daarom zijn we ‘Uw ziekenhuis’. 2.3 OPDRACHT Vertrekkend van de missie werd de spirit van AZ Delta concreet vertaald in negen opdrachten: We willen in AZ Delta: −

De best mogelijke kwaliteit van zorg realiseren in een duidelijk ethisch kader en met een efficiënte en evenwichtige besteding van de beschikbare middelen.

−

Patiënten zoveel mogelijk betrekken als partners in hun zorgtraject.

−

Begrijpelijke informatie verschaffen over onze ziekenhuiswerking.

−

Uitdrukkelijk zorg dragen voor de financiële en sociale toegankelijkheid van onze werking.

−

Aantrekkelijk zijn voor artsen en medewerkers en hun onderlinge samenwerking stimuleren.

−

Samenwerken met andere zorgverstrekkers, met een belangrijke rol voor de huisartsen.

−

Opleiding, innovatie en wetenschappelijk onderzoek in onze werking integreren.

−

Maximaal zorg dragen voor het milieu en de omgeving.

−

Toonaangevend worden in alle aspecten van onze werking.

Daarom zijn we ‘Uw ziekenhuis’. Dit kader zal jaarlijks in beleidsdoelstellingen geconcretiseerd worden.

2 /30


3. BELEIDSDOELSTELLINGEN 2014 Diverse, vaak interafhankelijke invalshoeken zullen de realisatie van de beleidsdoelstellingen in 2014 mede bepalen. Ze worden opgelijst in figuur hierna. Tijdens de bespreking met het fusiebestuur van 18 december 2013 werd gesteld dat er daarbij ook voldoende rekening moet gehouden worden met de voorbereiding van de implementate. In dit verband is het erg aan te bevelen dat de akkoorden met de medische raden gefinaliseerd kunnen worden in het najaar van 2014, zodat de effecteive realisatie per 1 januari 2015 goed kan vorobereid worden. Dit geldt ook voor de integratie van de boekhouding, de facturatie, de personeelsdienst en de ICT werking. De complexiteit van de ziekenhuiswerking is immers dermate groot dat voldoende tijd moet gemaakt kunnen worden voor de daadwerkelijke voorbereiding en opstart.

3 /30


3.1 VOORBEREIDING OPSTART VZW AZ DELTA 3.1.1 JURIDISCHE EN BESTUURLIJKE OPSTART 2014 wordt een bijzonder jaar. Uiterlijk op 1 januari 2015 wordt de vzw AZ Delta een feit. Het fusieprotocol van 4 juli 2012 tussen het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen vzw en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare vormde de basis voor de geïntegreerde werking tussen beide ziekenhuizen tot dusver. De ontwerpstatuten van de nieuwe vzw AZ Delta werden inmiddels voor nazicht overgemaakt aan het Agentschap Binnenlandse Aangelegenheden. Voor de oprichting is ook een formele goedkeuring van de stad Roeselare vereist. Volgende elementen van het dossier zijn in afwerking: − − − −

De formele bekrachtiging door de gemeenteraad van het fusieprotocol tussen de beide ziekenhuizen en de engagementen van de stad. De statuten en de modaliteiten inzake de inbreng in de fusie. De formele vraag aan de stad Roeselare om, gekaderd in de statuten, partner te worden in het fusieziekenhuis AZ Delta. De simulatie van de tegemoetkoming van de overheid in de pensioenkost van de statutaire medewerkers als element van de financiële meerjarenplanning van de stad.

Het dossier zal, samen met de ontwerpbegroting van het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare, begin 2014 worden voorgelegd aan de gemeenteraad. De oprichting van AZ Delta als fusieziekenhuis kan formeel starten als: − − −

4 /30

Het Agentschap Binnenlandse Aangelegenheden de juridische constructie van de vzw AZ Delta positief adviseert aan de bevoegde minister en deze dit ook formeel bevestigt. Het Agentschap Zorg en Gezondheid het inhoudelijk fusieplan positief adviseert aan de bevoegde minister en deze dit ook formeel bevestigt. De gemeenteraad van de stad Roeselare het fusieprotocol en de statuten met de inbreng formeel goedkeurt.

Er zijn in het kader van de opstart van het fusieziekenhuis ook nog belangrijke interne voorbereidingen. Zo zal er één medische raad en één ondernemingsraad geïnstalleerd worden. Gekaderd in goed overleg met de medische raden en de vakbonden starten de voorbereidingen hiervoor nog in 2013. 3.1.2 OPERATIONELE OPSTART De uitdaging voor 2014 bestaat erin om enerzijds een kwaliteitsvolle zorg op de vier campussen blijvend aan te bieden, en anderzijds de opstart van het nieuwe fusieziekenhuis voor te bereiden. 3.1.2.1 FUSIE CAO PERSONEEL Uiterlijk bij de opstart van de vzw AZ Delta moet worden voorzien in een nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst. Een CAO geldt voor alle personeelsleden en is aanvullend op de individuele arbeidsovereenkomst. Het regelt een aantal afspraken zoals arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden, vrije dagen, voorschriften inzake veiligheid, hygiëne en gezondheid, enz.


De nieuwe CAO dient onderhandeld met de vakbonden. De eerste besprekingen werden in 2013 opgestart. De effectieve onderhandelingen starten begin 2014 en worden uiterlijk in augustus afgerond. Vanaf september worden samen met de vakbonden voldoende informatiesessies voor alle personeelsleden gehouden. 3.1.2.2 ALGEMENE REGELING, MEDISCH REGLEMENT EN FINANCIËLE REGELING ARTSEN Samen met de fusie CAO voor het personeel die eerder in deze beleidsnota aan bod kwam, is de algemene en financiële regeling met de artsen cruciaal voor de uitbouw van het ziekenhuis. De onderhandelingen hierover worden met de beide medische raden gevoerd. De algemene regeling gaat over de organisatie- en de tewerkstellingsvoorwaarden; het legt de wederzijdse verantwoordelijkheden van bestuurder, directie, hoofdarts, medisch coördinatoren, artsen-diensthoofden en de artsen vast. Het definieert het medisch kader en bepaalt de voorwaarden waarbinnen de indivuele overeenkomsten met de ziekenhuisartsen afgesloten kunnen worden. De financiële regeling bevat de financiële afspraken met de artsen. Het is een erg belangrijk onderdeel van een goed werkend ziekenhuis. Dergelijke financiële regeling heeft diverse perspectieven zoals in een eerste oriënterende nota op 19 juni 2013 aan het fusiebestuur werd besproken. Tijdens het fusiebestuur werd de invalshoek van de financiële toegenakelijkheid en tariefzekerheid voor de patiënt hierbij onderstreept. De nieuwe algemene regeling en de nieuwe financiële regeling zouden best in het najaar 2014 gefinaliseerd worden zodat het fusieziekenhuis ook vanuit dit perspectief een goede start kent. 3.1.2.3 INTEGRATIE ICT-SYSTEMEN Niettegenstaande ICT binnen een ziekenhuissetting een ondersteunende rol heeft, doet het een belangrijke bijdrage in de organisatie en integratie van (zorg)processen. Met prioriteit wordt op dit ogenblik gewerkt aan de integratie van hard- en software. Sedert de zomer van 2013 zijn werkgroepen actief die ervoor moeten zorgen dat er uiterlijk tegen de opstart van de vzw AZ Delta één patiëntenadministratie (patiënten op de verschillende campussen moeten kunnen worden ingeschreven op één platform), één tarificatie- en facturatiesysteem en één boekhoudapplicatie operationeel is. Zonder deze is de opstart van de vzw AZ Delta per 1 januari 2015 niet mogelijk. Behalve de integratie van de opgelijste pakketten, is er de ambitie om vanaf de opstart van de fusie te werken met één elektronisch medisch dossier over de verschillende campussen heen. In 2014 zal ook een verkenning van de ICT lange termijn opties worden opgestart.

5 /30


3.2 DE BEST MOGELIJKE KWALITEIT VAN ZORG VOOR IEDERE PATIËNT We willen in AZ Delta de best mogelijke kwaliteit van zorg voor iedere patiënt realiseren in een duidelijk ethisch kader. We willen AZ Delta aansturen op basis van de principes van goed ziekenhuisbestuur; transparantie over de kwaliteit van de ziekenhuiswerking is hieraan inherent. KADER MEDISCH-STRATEGISCH PLAN EN RELANCEPLAN − − − − − −

MSP 2: AZ Delta wil als ziekenhuis geaccrediteerd zijn door JCI vóór 2017. MSP 4: AZ Delta ondersteunt (medische) diensten die hun kwalitatieve werking expliciteren. MSP 6: AZ Delta stimuleert een ethisch beleid in de ziekenhuiswerking. MSP 7: AZ Delta maakt van externe transparantie over de resultaten van de ziekenhuiswerking een kenmerk van haar werking.MSP 13: AZ Delta implementeert een Q&S-structuur die de kwalitatieve ambities ondersteunt, inspireert en opvolgt. MSP 8: AZ Delta implementeert een concreet uitgewerkte governancestructuur. MSP 17: AZ Delta bouwt klinische farmacie uit.

3.2.1 GOED ZIEKENHUISBESTUUR Het bestuur en de directie van AZ Delta werken aan ‘hospital governance’ of hoe deugdelijk bestuur in de organisatie te implementeren. Specifiek gaat het over : het belang van een strategisch plan, het concretiseren van beleidsopties in een beleidsplan, een expliciete focus op patiëntenrechten, een betrokkenheid op het beleid in interactie met de stakeholders (lokale huisartsenkringen, patiëntenverenigingen, ziekenfondsen, andere zorgactoren in de regio), besturen op basis van transparantie en maatschappelijke verantwoording, heldere afspraken over opdrachten en bevoegdheden, een stimulerende organisatiecultuur, de installatie van een aantal comités die zorgen voor diepgang (auditcomité, strategisch comité, financieel comité, Q&S-comité (Quality & Safety), HR-comité). Een aantal van de hierboven geformuleerde aanbevelingen zijn ondertussen in uitwerking: het medisch-strategisch plan werd goedgekeurd door de raad van bestuur en door de medische raden van het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen vzw en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare; een auditcomité, een remuneratiecomité, een strategisch comité, een financieel comité, een Q&S-comité en een strategisch bouwcomité werden geïnstalleerd, een stakeholdersoverleg met afgevaardigden van lokale huisartsenkringen, patiënten(verenigingen), ziekenfondsen, andere zorgactoren uit de regio zoals thuiszorg en woon- en zorgcentra, externe OCMW ’s werd in oktober ll. opgestart. In 2014 zal aan de concrete realisatie van goed ziekenhuisbestuur verder gewerkt worden. En dit mede gekaderd in de installatie van de raad van bestuur en de algemene vergadering van de vzw AZ Delta per 1 januari 2015.

6 /30


3.2.2 IMPLEMENTATIE JCI-KWALITEITSSYSTEEM AZ Delta wil als ziekenhuis geaccrediteerd zijn door de Joint Commission International (JCI) vóór eind 2017. JCI is een organisatie die voor ziekenhuizen internationale normen vastlegt en aftoetst op het vlak van zorgkwaliteit en veiligheid voor patiënt, bezoeker en medewerker. Een inspectie door JCI gebeurt aan de hand van 300 JCI normen geëxpliciteerd in 1.206 objectieve en meetbare criteria. Tijdens het inspectiebezoek volgt JCI het zorgen behandeltraject van de patiënt in al zijn aspecten. Prioritair aandachtspunt is de patiëntveiligheid: correcte patiëntenidentificatie, een correcte uitvoering van medische orders, een correct omgaan met hoog-risico medicatie, het aanwenden van de safe surgery checklist (borgen van de juiste ingreep aan de juiste zijde bij de juiste patiënt), een correcte handhygiëne en valpreventie. Behalve een focus op de zorg aan de patiënt, evalueert JCI het ziekenhuisbeleid: infectiepreventiebeleid, medicatiebeleid, personeelsbeleid inclusief opleiding van artsen en medewerkers, veiligheid van gebouwen en infrastructuur, brandveiligheid, andere. Een ziekenhuisaccreditatietraject is niet vanzelfsprekend. Zeker niet binnen een context waarin tegelijkertijd de fusie dient gematerialiseerd en een nieuwe campus wordt gebouwd. Toch is het een opportuniteit. Het voorbereidend traject dat snel drie tot vijf jaar in beslag neemt, is een leidraad in de integratie van de verschillende campussen. Bovendien is het een kans, een stimulans, om het nieuwe AZ Delta vorm en inhoud te geven. Volgende roadmap wordt vooropgesteld: − − − − −

30% van de 1.206 meetbare elementen dient voldaan tegen 30 juni 2014. 60% van de 1.206 meetbare elementen dient voldaan tegen 31 december 2014. Een JCI proefaudit wordt voorzien in het eerste semester 2015. Evident vraagt dit heel wat voorbereiding in 2014. 100% van de 1.206 meetbare elementen dient voldaan tegen 31 maart 2017. Een definitieve JCI-audit dient plaats te vinden uiterlijk op 1 september 2017.

7 /30


3.2.3 KWALITEITSINDICATORENPROJECT EN VERANTWOORDING KWALITEIT VAN ZORG Van alle Europeanen zijn de Belgen het meest tevreden over hun ziekenhuizen. Desondanks slagen Belgische ziekenhuizen bij gebrek aan objectieve standaarden er nauwelijks in hun kwaliteit van zorg te bewijzen. Dit in tegenstelling tot ziekenhuizen in de ons omringende landen. Om meer transparantie over de kwaliteit van zorg in de Vlaamse ziekenhuizen te krijgen, startte in 2011 het Vlaams indicatorenforum (VIP²). AZ Delta is lid. Het objectief van het Vlaams indicatorenforum is dubbel: − −

Feedback geven over de interne werking zodat er gericht aan verbetering gewerkt kan worden. Externe rapportering in het kader van maatschappelijke transparantie.

AZ Delta engageert zich tot het ter beschikking stellen van kwaliteitsindicatoren gekaderd in een bench met andere ziekenhuizen: − − −

−

−

Moeder en kind: aandeel keizersneden, borstvoeding, opnamen van baby ’s op de dienst neonatale zorgen, aantal ongeplande heropnames van kinderen, aanpak kindermishandeling. Orthopedie: transfusiegraad tijdens de opname, verblijfsduur, aandeel revisies < 5 jaar, aandeel patiënten dat binnen de kalenderdag na opname wordt behandeld. Cardiologie: sterfte bij patiënten met een acuut hartinfarct, aandeel patiënten met een linker ventrikel systolische dysfunctie dat ACEI-inhibitoren of ARB-therapie kreeg voorgeschreven bij ontslag, aandeel patiënten met een acuut hartinfarct dat bij ontslag aspirine kreeg voorgeschreven, aandeel patiënten met een acuut hartinfarct dat bij ontslag bètablokkers kreeg voorgeschreven. Oncologie: aandeel vrouwen met borstkanker met overleving 5 jaar; aandeel vrouwen met borstkanker bij wie oestrogeen-, progesteron- en HER2-status bepaling werd uitgevoerd vóór de behandeling; aandeel vrouwen die een two-view mammografie en een echografie van de borst ondergingen binnen de drie maanden voorafgaand aan de chirurgische ingreep; aandeel vrouwen met borstkanker waarbij – voorafgaandelijk aan de chirurgische ingreep – een cytologische en/of histologische beoordeling van het tumorweefsel gebeurt; aandeel patiënten dat, binnen de 8 weken na het vaststellen van de diagnose van borstkanker, besproken is op een multidisciplinair oncologisch consult (MOC); aandeel vrouwen die een aanvullende hormonale therapie krijgen binnen de 9 maanden na de heelkundige behandeling voor borstkanker; aandeel vrouwen die een heelkundige behandeling kregen voor borstkanker waarbij borstsparende chirurgie werd uitgevoerd; aandeel vrouwen met een gemetastaseerde borstkanker die een systemische therapie kregen; aandeel vrouwen met borstkanker die radiotherapie kregen na borstsparende chirurgie; aandeel vrouwen die adjuvante chemotherapie krijgen binnen de vier maanden na een chirurgische verwijdering van de tumor; aandeel vrouwen met een operabele borstkanker die een neoadjuvante systemische behandeling kregen voor het uitvoeren van een borstsparende chirurgie; aandeel vrouwen met een voorgeschiedenis van borstkanker en hiervoor behandeld werden, dat jaarlijks een mammografie ondergaat. Ziekenhuisbreed domein: beoordeling van het ziekenhuis door de patiënten, score die aangeeft in welke mate de website van het ziekenhuis voldoet aan informatieverwachtingen van de patiënt, aandeel heropnames < 7 dagen na ontslag, aandeel volledig ingevulde medicatievoorschriften, incidentie MRSA-sepsis, aandeel zorgverleners dat voldoet aan de zeven basisvereisten van een correcte handhygiëne (AZ Delta-norm is 100% compliance), percentage aanwezige en correcte patiëntenidentificatiebandjes (AZ Delta-norm is 100% correcte identificatie), implementatiegraad safe surgery cheklist (AZ Delta-norm is 100% correct aanwenden OK-checklist).

8 /30


KWALITEITSMUUR De resultaten van de indicatoren zullen ook op de website van AZ Delta en via een kwaliteitsmuur op de verschillende campussen terug te vinden zijn. Doel van de kwaliteitsmuur is om rond de geleverde kwaliteit van zorg in communicatie te treden met artsen, medewerkers, patiënten en andere belanghebbenden. Op de muur zullen de kwaliteitsindicatoren die het ziekenhuis monitort, worden toegelicht, zullen de resultaten worden gevisualiseerd en zullen de verbeteracties worden aangekondigd.

9 /30

Figuur: kwaliteitsmuur Jeroen Bosch ziekenhuis ’s-Hertogenbosch (NL).


3.2.4 BEHOUD AANWEZIGE DIENSTSPECIFIEKE ACCREDITATIES Behalve de JCI-ziekenhuisaccreditatie die AZ Delta tegen uiterlijk 2017 beoogt, beschikt het ziekenhuis vandaag al over een aantal dienstspecifieke accreditaties: ISO 15189 (labo klinische biologie en labo pathologie), Smiley (keuken), BFHI Unicef (Baby Friendly Hospital Initiative) en JACIE (stamceltransplantatie). QUATRO (radiotherapie) en B-Quanum (nucleaire geneeskunde) zijn nog in uitwerking. Het is de ambitie om deze specifieke accreditaties te behouden en waar mogelijk uit te breiden.

3.2.5 TOEZICHTMODEL VLAAMSE OVERHEID: CHIRURGISCH- EN INTERNISTISCH ZORGTRAJECT In 2013 veranderde de Vlaamse overheid het geweer van schouder. ‘Visitaties’, het inspectiemodel dat tot dan gehanteerd werd, werd verlaten voor het ‘nalevingstoezicht’. Onaangekondigd komt het Agentschap Zorginspectie minstens één maal per jaar in de ziekenhuizen langs en wordt de op dat ogenblik vastgestelde zorgpraktijk aan een inspectie onderworpen. 10 /30

In 2013 werden zowel in het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen, als in het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare het zorgtraject van de chirurgische patiënt aan een controle onderworpen. De werkpunten die vastgesteld werden, zullen in 2014 met prioriteit opgevolgd worden. In 2014 is het zorgtraject van de internistische patiënt, de ziekenhuisapotheek en de kritieke diensten aan de beurt. Het eisenkader hiervoor zal bekend zijn bij het begin van 2014. De inspecties worden verwacht vanaf de zomer 2014.


Figuur: voorbeeld eisenkader nalevingstoezicht zorgtraject chirurgische patiënt. 3.2.6 UITBOUWEN KLINISCHE FARMACIE Klinische farmacie wil een veilige, doeltreffende en kosteneffectieve geneesmiddelentherapie verzekeren vanaf de bereiding van het geneesmiddel, over de toediening tot en met de opvolging van de therapie. Het doel is het maximaliseren van het klinisch effect van de farmaceutische behandeling en het minimaliseren van het risico op bijwerkingen en van de kost van de behandeling. De methodieken zijn veelvuldig: het geven van medicatieadvies op de afdeling of tijdens patiëntenrondes, het optimaliseren van medicatieschema ‘s, het overstappen van intraveneuze op orale medicatie versnellen, het opvolgen van risicopatiënten en/of risicomedicaties, het monitoren van ongewenste neveneffecten van verstrekte medicatie, het opstellen van medicatieprotocollen. Studies tonen de toegevoegde waarde van klinische farmacie duidelijk aan. In het bijzonder in Angelsaksische landen wordt deze methodiek toegepast. In AZ Delta startte het project klinische farmacie in 2011. In 2014 wordt het verder door de ziekenhuisapotheek, in samenwerking met de artsen en de verpleegkundigen, uitgebouwd.

11 /30


3.3 EEN EFFICIËNTE EN EVENWICHTIGE BESTEDING VAN MIDDELEN We willen in AZ Delta de best mogelijke kwaliteit van zorg met een efficiënte en evenwichtige besteding van middelen. We willen dat AZ Delta een performant ziekenhuis is met een gezonde financiële structuur en onderliggend een professionele bedrijfscultuur. KADER VANUIT MEDISCH-STRATEGISCH PLAN EN RELANCEPLAN − − − − − − −

MSP 12: AZ Delta wil zijn beleid bepalen op basis van een beleidscyclus met beleidsplannen. MSP 14: AZ Delta wil vóór de start van de juridische fusie een akkoord met de medische raden over de algemene en financiële regeling. MSP 16: AZ Delta werkt een zorggestuurd ICT-plan uit met een focus op de korte termijn en een stappenplan ten aanzien van de lange termijn. RP 1: responsabiliseren: AZ Delta wil een performant ziekenhuis zijn met een gezonde financiële structuur en onderliggend een professionele bedrijfsstructuur. RP 2: AZ Delta wil groeien en zijn activiteiten verder uitbouwen. RP 3: AZ Delta wil (financiële) marge creëren voor een uitdagend en duurzaam investeringsbeleid. RP 4: AZ Delta wil maximale efficiëntie nastreven.

3.3.1 FINANCIËLE EN OPERATIONELE ORGANISATIE 3.3.1.1 IN LIJN BRENGEN OPERATIONELE EN VERANTWOORDE (GEFINANCIERDE) ACTIVITEIT In 2014 wordt de beschikbare hospitalisatiecapaciteit in lijn gebracht met wat actueel verantwoord wordt. AZ Delta stelt immers meer bedden beschikbaar dan er gefinancierd worden. Hiervoor werd een capaciteitsplan uitgewerkt. Samen met een capaciteitsreductie wordt een reconversie van bedden gepland om beter tegemoet te komen aan de zorgvraag van de patiënt en nieuwe initiatieven te ontwikkelen. Zo is er de ambitie om sprevalidatiebedden te integreren op de campus in Menen en nieuwe psychiatrische diensten op de campus Brugsesteenweg. Tenslotte schept het in lijn brengen van het operationeel en het verantwoord aantal bedden ook kansen om vanaf 2015 de heroriëntatie van de campussen zoals uitgewerkt in het medisch strategisch plan mogelijk te maken. 3.3.1.2 BESTAFFINGSINDEX Bedoeling van de bestaffingsindex is om via een optimale personeelstoewijzing de best mogelijke kwaliteit van zorg te realiseren in functie van de beschikbare middelen. Vertrekkend van de wettelijke bepalingen zal in 2014 per verpleegeenheid een standaard minimumbestaffing worden bepaald. Rekening houdend met factoren zoals de grootte van de afdeling, de operationele activiteit, de aard van de behandelde pathologieën en de zorgintensiteit, kan een meer-inzet van medewerkers worden toegekend. Behalve criteria voor de bestaffing op de dienst, zullen binnen het verpleegkundig departement stimuli worden gegeven tot verdere uitbouw van het team zorgondersteuning en de mobiele equipe. Het team zorgondersteuning moet toelaten de planbare afwezigheden tijdens de zomervakantie en de meer-

12 /30


activiteit tijdens de wintervakantie op te vangen. De mobiele equipe moet toelaten de niet-planbare afwezigheden (ziekte, klein verlet) op te vangen. 3.3.1.3 ZIEKENHUISBREED IMPLEMENTEREN VAN EEN GESTRUCTUREERDE BELEIDSPLANNING Doelstelling is het aansturen van AZ Delta op basis van beleidsdoelstellingen. Elke dienst dient vanaf 2015 te beschikken over een beleidsplan dat in de globale doelstellingen van het ziekenhuis ingebed is. Absolute voorwaarde om hierin te slagen, is dat de globale doelstellingen en de wijze waarop deze dienen aangepakt – wie doet wat en hoe – voor iedereen duidelijk zijn. De missie, het eerder door bestuur en artsen goedgekeurde medisch-strategisch plan, het financieel lange-termijnplan, het relanceplan en deze beleidsnota die het strategisch kader en de operationele doelstellingen van AZ Delta voor 2014 samenbrengt, zijn de vertrekpunten. De verschillende verpleegdiensten gingen hiermee al aan de slag. Samen met de verpleegkundige directie gingen zij geïnspireerd door het EFQM-model in debat over hun doelstellingen, hun sterktes en zwaktes en hoe er met patiënten, medewerkers, middelen en (zorg)processen dient omgegaan. Het resultaat is dat elke verpleegafdeling ondertussen beschikt over een beleidsplan voor volgend jaar; iedere afdeling engageert zich tot de aanpak van minstens één concreet verbeterproject. 3.3.1.4 PROJECTMANAGEMENT Om in de veelheid aan uitdagingen en projecten van AZ Delta het overzicht te behouden, doelstellingen te bewaken, prioriteiten te stellen, te vergewissen dat deadlines worden gehaald en middelen rationeel ingezet, wordt een projectwerking uitgerold: -

Beslissingsbevoegdheid ligt bij het directiecomité. Beleidsmatige coördinatie gebeurt door het managementcomité dat begin 2014 geïnstalleerd wordt. Algemene opvolging zit bij de projectcoördinator. Concrete planning & doelen worden bewaakt door projectleiders met een duidelijke rapportering aan een directielid. Uitvoering gebeurt door multidisciplinaire teams. Externe ondersteuning (kennis binnenhalen) wordt voorzien indien een meerwaarde.

Voorbeelden van projecten waar projectteams visies rond zullen ontwikkelen, zijn: spoed, klassieke hospitalisatie, dagziekenhuis, operatiekwartier, sterilisatie, consultatie, ziekenhuisapotheek, keuken, magazijn en materialenbeheer. Hoe gaan we deze i.t.v. infrastructuur en organisatie vanaf 2018 invullen ?

Figuur: voorbeeld van een projectfiche.

13 /30


3.3.1.5 BUDGETCONTROLE EN CENTRALE BELEIDSVOERING De directie van AZ Delta werkte de voorbije maanden een methodiek uit voor de opmaak en het bewaken van het investerings-, het personeels- en het exploitatiebudget. Gekaderd binnen de krijtlijnen van het financieel lange-termijnplan dat tot 2024 strekt, werden de budgetten 2014 vastgelegd. Het investerings- en exploitatiebudget wordt strikt gemonitord; de opdracht tot aankoop en de opvolging dat alles binnen het vooropgestelde budget gebeurt, wordt voortaan gecoördineerd door de centrale aankoopdienst die deel uitmaakt van het financieel-administratief departement. Het personeelsbudget wordt opgevolgd door het departement personeel- en organisatieontwikkeling. Een personeelskader werd per departement bepaald. Eventuele afwijkingen hierop kunnen slechts na een grondig debat binnen het directiecomité en dienen steeds gekaderd te zijn in de budgetten die door het fusiebestuur werden goedgekeurd. 3.3.1.6 SCHAALGROOTTE-EFFECTEN Vanaf 2014 gebeuren alle aankopen voor AZ Delta via de centrale aankoopdienst. Software om dit geheel in goede banen te leiden, is ondertussen operationeel. De binnen de respectieve campussen aanwezige artikels zullen in de mate van het mogelijke worden gelijkgeschakeld. Raam- en onderhoudscontracten die thans voor het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen, respectievelijk Stedelijk Ziekenhuis Roeselare gelden, zullen op elkaar worden afgestemd. Prijzen zullen worden vergeleken; onderhandelingen op basis van grotere volume-afnames (schaalgrootte-effecten) worden mogelijk. 14 /30

Sedert 1 juli 2013 geldt inzake aankopen de wet op de overheidsopdrachten. Ook private ziekenhuizen worden voortaan verondersteld een strikte procedure te volgen in het toewijzen van aankoopopdrachten: een bestekaanvraag dient uitgeschreven, toewijzing dient te gebeuren o.b.v. vooraf bepaalde criteria, enz. 3.3.1.7 STANDAARDISATIE WERKMETHODEN EN EFFICIËNTE INZET VAN MIDDELEN: LEAN THINKING ‘Lean’ is een gedachte ontleend aan het succes van de Japanse economie in de jaren 1980-1990. Toegepast op ziekenhuizen betekent ‘lean’: vertrekkend van het beoogde resultaat voor de patiënt, processen in termen van veiligheid, kwaliteit en efficiëntie tegen het licht houden en verspilling, zaken zonder toegevoegde waarde en bottle necks elimineren. AZ Delta neemt de handschoen op om de verschillen op het vlak van zorgen logistieke processen tussen de respectieve campussen in kaart te brengen, weg te werken en te optimaliseren. De evaluatie van deze processen zal niet alleen op basis van interne gegevens gebeuren. Ook benchmarkdata zullen in de analyse worden meegenomen: wat kunnen we leren van andere organisaties, hoe verhoudt zich onze inzet van middelen ten aanzien van deze in een gelijkaardige organisatie? Het tegen het licht houden van de werking heeft ongetwijfeld een grote impact. Om dit te doen slagen, is de participatie van alle artsen en alle medewerkers cruciaal. Een draagvlak dient dan ook gecreëerd: de noodzaak voor verandering moet voldoende worden geduid. Voorbeelden van processen die in 2014 zullen worden aangepakt:


− − − − − − −

Opname- en ontslagplanning o.b.v. een centrale planningsdienst, een preoperatieve oppuntstelling, opvolging van ligduur, een tijdig uitvoeren van zaalrondes, een goede ontslagvoorbereiding, andere. OK-planning: optimalisatie benutting OK-zalen. Wegwerken verschillen o.v.v. gebruik van geneesmiddelen (formularium) en medische materialen tussen de verschillende campussen. Aansluitend zullen artsen worden gestimuleerd om intraveneuze medicatie in de mate van het mogelijke om te zetten in orale medicatie. Controle op tijdige validatie van voorgeschreven medicatie. Vermijden retourmedicatie. Verder uitrollen van het elektronisch medicatiebeheer op verpleegafdelingen waar dit nog niet operationeel is: 7 verpleegdiensten in 2014. Kerntaakverpleging. In 2003 publiceerde het Centrum voor Ziekenhuis- en Verpleegwetenschap KU Leuven de Belimage studie, een grootschalige studie over het professionele zelfbeeld van verpleegkundigen in Belgische ziekenhuizen. Volgens dit rapport is 87% trots verpleegkundige te zijn, maar zou slechts 55% dit beroep aanbevelen aan anderen. De conclusies stellen dat niet zozeer de inhoud aan de basis ligt van de ontevredenheid, maar wel de werkvoorwaarden: personeelsschaarste, hoge werkdruk en de nefaste impact ervan op de kwaliteit van de zorg. De studie nodigt uit om na te denken over middelen om verpleegkundigen meer te steunen in de uitvoering van hun job en houdt een pleidooi voor een betere structurering van taken tussen verpleegkundigen en andere professionals (zorgkundigen, medewerkers logistieke diensten, andere). Vaststellingen als deze sporen AZ Delta aan tot kerntaakverpleging: De hoofdverpleegkundige wordt ‘manager’ van de verpleegeenheid. Zij of hij laat zich in met zorgplanning (patiëntentoewijzing, structurering van taken tussen de verpleegkundigen en andere professionals), zorginnovatie, personeelsbeleid (organiseren, motiveren, coachen, inzetten van medewerkers). Het klinisch werk dat de hoofdverpleegkundige tot dusver op zich nam, wordt aan de verpleegkundigen (expertverpleegkundigen) gedelegeerd. De verpleegkundige focust zich op verpleegkundige handelingen. Niet-verpleegkundige taken zoals het opdienen en afdienen van maaltijden, het schoon- en/of klaarmaken van de kamer, het patiëntentransport worden in de mate van het mogelijke aan andere professionals toevertrouwd: zorgkundigen, logistiek medewerkers, medewerkers schoonmaak- en hotelfunctie. Patiënten worden voor zorg en zorgopvolging toegewezen aan een verpleegkundige. Zij of hij beheert het (elektronisch) patiëntendossier. Patiëntendossiers toeren mee tijdens de verzorgingsrondes en tijdens de zaalrondes van de arts. Zaalrondes gebeuren voortaan samen met de toegewezen verpleegkundige, en niet langer met de hoofdverpleegkundige. Overdracht van informatie van patiënten gebeurt maximaal via het (elektronisch) patiëntendossier. Patiëntentransporten naar OK per VTE

600 500 400 300 200

okt

sep

aug

jul

jun

mei

apr

0

m…

100 feb

Patiëntentransport. Eerder in 2013 werd op campus Wilgenstraat een softwaretoepassing opgezet die de ordercommunicatie inzake patiëntentransport van en naar het operatiekwartier aanstuurt. Door deze software nam het aantal patiëntentransporten per logistiek medewerker spectaculair toe. De doelstelling bestaat erin om dit pakket ook op de andere campussen en voor andere type transporten uit te rollen.

jan

−

15 /30


−

Standaardisatie en optimalisatie van werkprocessen op vlak van catering, schoonmaak, linnen en technisch onderhoud.

−

Installatie kiosk voor inschrijvingen. Het nieuwe onthaal op campus Menen dat in 2014 open gaat zal met een (eerste) kiosk voor inschrijvingen uitgerust worden. De kiosk laat patiënten die op raadpleging komen toe zichzelf in te schrijven. De wachttijden ter hoogte van het onthaal worden iets minder lang; de druk wordt daardoor weggehaald bij de onthaalmedewerkers.

−

Werking archief. Een archief en de toegankelijkheid ervan zijn essentieel voor de goede werking van een ziekenhuis. Het ultieme doel bestaat erin om alles bij de bron digitaal in te brengen. Hiertoe is nog een lange weg af te leggen. Bestaande archieven op de verschillende campussen zullen in 2014 worden geïnventariseerd, geordend en samengebracht. Er zal worden nagekeken of het opportuun is om het bestaande archief alsnog gedeeltelijk of geheel te digitaliseren. Richtlijnen zullen worden opgesteld om in de mate van het mogelijke nieuwe papieren archieven te voorkomen. Verschillende pistes zullen worden bekeken om het digitaliseren van documenten bij de bron aan te pakken.

−

Update nood- en interventie-, brandveiligheid- en business continuity planning (hoe organiseren indien plots geen water, elektriciteit, andere).

3.3.1.8 ONTWIKKELEN, OPVOLGEN EN BIJSTUREN BELEID O.B.V. EEN BELEIDSINFORMATIEMANAGEMENTSYSTEEM In 2014 wordt voor AZ Delta een beleidsinformatiemanagementsysteem opgezet. Doel is om de veelheid van informatie die thans aanwezig is in het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen, respectievelijk Stedelijk Ziekenhuis Roeselare binnen een datawarehouse te integreren en deze vervolgens te koppelen en toegankelijk te maken voor analyse, rapportering, boordtabellen en opvolging. Het beleidsinformatiemanagementsysteem moet artsen en leidinggevenden toelaten hun vooropgestelde objectieven op te volgen en waar nodig bij te sturen.

16 /30


3.3.2 INFRASTRUCTUUR 3.3.2.1 UITWERKEN MASTERPLANNEN CAMPUS OEKENE, CAMPUS BRUGSESTEENWEG, CAMPUS MENEN Een goede infrastructuur is belangrijk voor een goede ziekenhuiswerking. Om deze visie kracht bij te zetten, wordt het ambitieuze plan geformuleerd dat alle campussen van AZ Delta in 2018 over een uitstekende infrastructuur beschikken. −

Voor campus Oekene wordt deze doelstelling ingevuld door de realisatie van het nieuwe ziekenhuis waarvoor de ruwbouwwerken op dit ogenblik in volle uitvoering zijn.

−

Op campus Brugsesteenweg werd ondertussen een deel van de infrastructuur vernieuwd. Gegeven de focus op planbare en dagklinische zorg op deze site, wordt een financieel-technisch plan voorbereid dat in het voorjaar 2014 bij de Vlaamse overheid zal worden ingediend. Het financieel-technisch plan is, na het zorgstrategisch plan (door de overheid in 2012 goedgekeurd), de tweede en laatste fase tot het verkrijgen van subsidies.

−

Campus Menen tenslotte heeft binnen het kader van AZ Delta een belangrijke regionale opdracht. Een deel van de infrastructuur is er vernieuwd. In 2014 staan nog meer projecten op stapel. Zie verder in deze beleidsnota.

Essentieel voor de uitbouw van de drie campussen zijn goede parkeerfaciliteiten voor patiënten, bezoekers en medewerkers. In de verdere uitwerking van de masterplannen voor elk van de campussen zal deze bezorgdheid op ieder ogenblik worden meegenomen.

17 /30


3.3.2.2 INFRASTRUCTUURPROJECTEN 2014 Infrastructuurprojecten die voor 2014 op het programma staan, zijn: −

De ingebruikname van het nieuwe onthaal, een nieuwe eenheid voor de dienst mond-, kaak- en aangezichtschirurgie en een nieuwe stille ruimte op campus Brugsesteenweg.

−

De ingebruikname van het nieuwe onthaal, een nieuwe spoed, extra consultaties, een nieuwe stille ruimte en een nieuwe dienst medische beeldvorming op campus Menen. De renovatie van het operatiekwartier op campus Menen; de OK-zalen zullen tijdelijk in een prefabconstructie worden georganiseerd. Uitvoering onder voorbehoud van overheidsfinanciering. De herconditionering van ziekenhuisvleugel ‘B’ op campus Menen. Uitvoering onder voorbehoud van overheidsfinanciering.

− − −

De ingebruikname van 3 extra vergaderlocaties in de Rode Kruisstraat 18 (huis Donck), vlakbij campus Wilgenstraat.

18 /30


3.3.2.3 VOORBEREIDING TUSSENTIJDSE VERHUISSCENARIO ‘S Voorafgaand aan de ingebruikname van campus Oekene in 2018, zullen in 2014 conform het medischstrategisch plan al stappen richting een complementaire campuswerking worden gezet. Vanaf begin 2015 zal een verschuiving van diensten tussen campus Brugsesteenweg en campus Wilgenstraat worden opgestart. Het is klaar dat deze verhuisscenario ’s in 2014 goed voorbereid moeten worden.

19 /30


3.4 DE PATIËNT ALS PARTNER IN HAAR / ZIJN ZORGTRAJECT We willen in AZ Delta de patiënt zoveel als mogelijk als partner in haar / zijn zorgtraject betrekken. Dit heeft een aantal implicaties die we de komende jaren, stap voor stap willen uitwerken. Naast de wijze waarop de zorg verleend wordt en de evidente klinische competenties heeft dit partnerschap ook repercussies voor de zorgcultuur die we binnen AZ Delta willen ontwikkelen. Het is een cultuur van bekommernis en daadwerkelijke dialoog waarbinnen het partnerschap met de patiënt kan uitgebouwd worden. Dergelijke cultuurontwikkeling vraagt een zekere kleinschaligheid (afdeling, dienst, team) in het grote AZ Delta. In de organisatieontwikkeling van AZ Delta, met o.m. de uitbouw van de divisies, zal daarmee expliciet rekening gehouden worden. Partnerschappen ontwikkelen vertrekt van rechten (en plichten) en vanuit dit perspectief wordt hierna de focus gericht op de rechten van de patiënt zoals die ook in het medisch-strategisch plan als concrete doelstelling werden opgenomen. KADER VANUIT MEDISCH-STRATEGISCH PLAN EN RELANCEPLAN −

MSP 3: AZ Delta wil de rechten van de patiënt op expliciete wijze in de ziekenhuiswerking integreren.

3.4.1 WET PATIËNTENRECHTEN Op 22 augustus 2002 keurde het federale parlement de wet op de patiëntenrechten goed. De wet legt vast waar een arts, verpleegkundige, andere zorgverstrekker zich moet aan houden: − − − − − − − − −

Het recht op een kwaliteitsvolle dienstverlening. Het recht op vrije keuze van beroepsbeoefenaar. Het recht om te weten. Het recht om NIET te weten. Het recht op toestemming of weigering. Het recht op inzage in het patiëntendossier. Het recht op bescherming van de persoonlijke levenssfeer. Het recht op pijnbehandeling. Het recht op klachtenbemiddeling.

Het recht op klachtenbemiddeling vormt het sluitstuk van de wet en maakt dat de wet op de patiëntenrechten geen dode letter op papier is. De naleving van de patiëntenrechten wordt immers gegarandeerd: worden de rechten geschonden, dan kan de patiënt met zijn klacht bij de ombudsdienst van het ziekenhuis terecht. Is de patiënt niet tevreden over de aanpak dan kan klacht worden ingediend bij de Federale Commissie ‘Rechten van de Patiënt’. Op 22 augustus 2014 willen we binnen AZ Delta de verjaardag van de wet op de patiëntenrechten op een positieve wijze onder de aandacht brengen van patiënten en medewerkers. De wet op de patiëntenrechten veronderstelt ook een aantal engagementen van de patiënt. Om de best mogelijke zorg te verkrijgen, is het nodig dat de patiënt zich aan enkele afspraken houdt. Zo gaat de wet ervan uit dat de patiënt zijn medewerking verleent aan een goede samenwerking met de zorgverleners binnen het ziekenhuis, dat de patiënt respect heeft voor de medepatiënten, dat de patiënt haar / zijn afspraken voor consultaties, behandelingen en ingrepen nakomt, enz.

20 /30


3.4.2 TIPS VOOR PATIËNTEN Het ziekenhuis is een risicovolle omgeving: de handelingen en verzorging zijn er soms complex. Een onoplettendheid of fout kan grote gevolgen hebben op het resultaat van de behandeling. Er worden heel wat inspanningen gedaan om het verblijf in het ziekenhuis zo veilig mogelijk te maken. De patiënt kan daarbij zelf ook een bijdrage leveren. Hierna enkele tips en suggesties om patiënten te responsabiliseren binnen zijn / haar zorgproces. Tips die zullen worden opgenomen in de nieuwe onthaalbrochure en campagnes rond patiëntveiligheid die voor 2014 bij AZ Delta op stapel staan: −

Breng een exact overzicht mee van de medicatie (incl. geneesmiddelen zonder voorschrift en homeopathische middelen) die u thuis inneemt. Meld medicatie-allergieën, en volg tijdens uw behandeling goed op welke medicatie u krijgt. Indien u twijfelt, bespreek het dan met uw arts of met de verpleegkundige.

−

Als u opgenomen wordt, zal men u een polsbandje aandoen met o.a. uw naam en geboortedatum. Kijk de gegevens na en meld onmiddellijk als deze niet juist zijn. We vragen dat u het armbandje blijft dragen totdat u het ziekenhuis verlaat. Medewerkers zullen u ook herhaaldelijk vragen om uw naam of geboortedatum zelf te zeggen. Dit is een veiligheidsmaatregel om fouten te voorkomen.

−

Vraag de zorgverlener haar / zijn handen vóór en na ieder patiëntencontact te ontsmetten.

−

Vraag steeds uitleg aan uw arts of verpleegkundige als iets niet duidelijk is of als u zich ergens zorgen over maakt. Verwacht hierbij antwoorden die u ook echt begrijpt. Als u onzeker bent, kunt u een familielid, vriend of vertrouwenspersoon vragen om mee aanwezig te zijn. 21 /30

−

Neem actief deel aan het nemen van beslissingen of het maken van keuzes. Zorg dat u weet wat de ingreep of de procedure die u moet ondergaan inhoudt en informeer u over mogelijke risico’s.

−

Vraag voldoende uitleg over uw verder behandelplan wanneer u het ziekenhuis verlaat. Moet u nog therapie volgen en hoe lang? Welke medicatie moet u nog nemen en hoe lang?


3.4.3 PARTICIPEREN AAN DE PATIËNTENPEILING VAN HET VLAAMS PATIËNTENPLATFORM In juni en oktober 2013 nam AZ Delta als pilootziekenhuis deel aan de Vlaamse Patiëntenpeiling van het Vlaams Patiëntenplatform. Patiënten werden met 28 vragen over hun ervaringen bevraagd. Van de 2.791 verzonden enquêtes, kwamen er voor de twee periodes 886 ingevulde vragenlijsten terug. De resultaten van deze nulmeting worden in december 2013 beschikbaar gesteld. In 2014 gaan er opnieuw twee metingen door. We krijgen daardoor een goed zicht op de ervaringen vanuit het perspectief van de patiënten. De Vlaamse Patiëntenpeiling maakt deel uit van het kwaliteitsindicatorenproject (zie: eerder in deze beleidsnota). De resultaten zullen ook op de website en de kwaliteitsmuur van AZ Delta terug te vinden zijn. Volledigheidshalve, het Vlaams Patiëntenplatform werkt op dit ogenblik ook aan een instrument dat de patiëntgerichtheid van ziekenhuiswebsites wil meten. In de AZ Delta website die in uitwerking is, wordt daarop maximaal geanticipeerd.

22 /30


3.5 BEGRIJPELIJKE INFORMATIE VERSCHAFFEN OVER ONZE ZIEKENHUISWERKING AZ Delta wil op basis van een goed uitgebouwde interne en externe communicatie de doelstellingen inherent aan zijn opdracht materialiseren en mee helpen realiseren. Enkel dan krijgt onze baseline ‘Uw ziekenhuis’ slagkracht. Dit vereist een verdere professionalisering van het intern en extern communicatiebeleid. AZ Delta heeft in dit domein nog een belangrijke groeimarge. Een aantal topics die vanuit communicatieoogpunt voor 2014 op het programma staan, zijn: −

Verdere uitrol van de huisstijl AZ Delta: huisstijlhandboek, e-mail en e-mailhandtekening, brief, enveloppes, naamkaartjes, badges, artsenkaart, met vriendelijke groeten kaart, signalisatie, aankleding gebouwen (onthaal).

− − −

Richtlijnen rond interne communicatie (e-mailpolicy, interne nieuwsbrief, enz.). Verder invulling van het medewerkersblad ‘Deel’ta’. Verschijnt zes maal per jaar. Moet bij uitstek gaan over het beleid en de betrokkenheid van medewerkers verhogen. Vorm geven aan een nieuw intranet voor AZ Delta.

− − − −

Opmaak en verspreiding van een nieuwe onthaalbrochure voor patiënten en bezoekers van AZ Delta. Lancering van de nieuwe website AZ Delta, website vanuit patiëntenoogpunt. Uitwerken van een beleid rond sociale media. Opmaak van patiëntenbrochures in AZ Delta jasje.

−

Digitale nieuwsbrief voor huisartsen.

23 /30


3.6 AANTREKKELIJK ZIJN VOOR ARTSEN EN MEDEWERKERS EN SAMENWERKING STIMULEREN We willen in AZ Delta aantrekkelijk zijn voor artsen en medewerkers en hun onderlinge samenwerking stimuleren: overleg, betrokkenheid en communicatie zijn daarvoor essentieel. KADER VANUIT MEDISCH-STRATEGISCH PLAN EN RELANCEPLAN − − − − −

MSP 5: AZ Delta ondersteunt (medische) diensten die een multidisciplinaire samenwerking uitbouwen. MSP 9: AZ Delta implementeert een clusterstructuur op basis van zorgprogramma 's. MSP 10: AZ Delta stelt vóór de juridische fusie een hoofdarts aan die de medische directie aanstuurt. MSP 11: AZ Delta werkt een medisch kader uit dat beantwoordt aan toekomstige noden en ambities. MSP 18: AZ Delta integreert de comitéwerking.

3.6.1 HR-MANAGEMENT GEËNT OP ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS De belangrijkste bouwstenen van AZ Delta zijn de artsen en de medewerkers die dagelijks gemotiveerd en betrokken zijn om de patiënt toonaangevende en kwalitatieve zorg te verstrekken. In 2014 zal de dienst personeel en organisatieontwikkeling worden uitgebouwd om de realisatie van die doelstelling mee te ondersteunen. Om een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid te voeren is het opmaken van competentiegerichte functiebeschrijvingen met resultaatsgebieden een essentiële voorwaarde. Volgend jaar wordt werk gemaakt van de inventarisatie en de opmaak van evolutieve functiebeschrijvingen in samenspraak met de betrokken verantwoordelijken. 24 /30

AZ Delta streeft ernaar een aantrekkelijke werkgever voor de regio te worden. De werknemer kan er kiezen uit een gevarieerd aanbod aan jobs met doorgroeimogelijkheden en een opleidingsaanbod op maat van de werknemer. De loonvoorwaarden zijn aantrekkelijk en als ziekenhuis bieden we verschillende contractuele regimes aan om werk en gezin op elkaar af te stemmen. In 2014 introduceren we een uniforme en procesgerichte rekruterings- en selectieprocedure. De website zal worden aangepast en een softwaretoepassing die het proces efficiënter maakt en faciliteert zal worden uitgerold. De kandidaat zal kunnen rekenen op kortere doorlooptijden en een professionele, hartelijke selectieprocedure. In het najaar zullen we het onthaal en de introductie van de nieuwe medewerkers en de artsen in een fris nieuw kleedje stoppen. Je komst voorbereiden, je eerste maanden begeleiden, zorgen dat je weet bij wie je terecht kan met je vragen en een onthaalbrochure om je wegwijs te maken, zullen ervoor zorgen dat AZ Delta snel je nieuwe thuis wordt. Personeel en organisatie neemt nu alvast de coördinatie van de stages over. De samenwerking met de opleidingscentra wordt verder uitgebouwd. Wie wil er niet levenslang leren en op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen binnen zijn domein? De medewerker zal nog steeds kunnen kiezen uit een ruim aanbod van opleidingsmogelijkheden. Vorming, training en ontwikkeling blijft de troef van AZ Delta. Bijzonder voor 2014 wordt de uitrol in het najaar van de AZ Delta academie. Ben je leidinggevende en op zoek naar expertise in project of procesmanagement? Wil je meer weten over kwaliteit en innovatie en patiëntenrechten? Zoek je handige tips om jezelf te ontwikkelen en wil je beter omgaan met verandering of


verandering bij je medewerkers begeleiden. AZ Delta ontwikkelt leermodules op maat van de leidinggevende. Hierin zal er gericht samengewerkt worden met externe partners. Medewerkers voelen zich betrokken en gemotiveerd in een omgeving waar waardering en appreciatie dagelijks voelbaar is op de werkvloer. De introductie van functioneringsgesprekken zal de leidinggevenden in 2014 een kader bieden om stil te staan bij het dagelijks functioneren en in dialoog te gaan over de sterktes en de aandachtspunten van de medewerker. De samenwerking en wederzijdse ondersteuning en communicatie zal aan bod komen en de acties zullen gegoten worden in een persoonlijk ontwikkelingsplan voor de medewerker. 2014 is het jaar waar volop aan de voorbereiding van de fusie wordt gewerkt. De dienst personeelsadministratie blijft zorgen voor een correcte geldelijke en administratieve opvolging van de personeelsdossiers. De personeelsadministratie zorgt ervoor dat de administratieve en wettelijke reglementeringen correct worden toegepast voor elke medewerker van AZ Delta. De personeelsadministratie volgt eventuele wijzigingen punctueel op en beantwoordt zo snel en zo duidelijk mogelijk vragen van personeelsleden over hun loon, vakantie, thematische verloven, enz. Tegen de zomer van 2014 zal het constructief overleg met de werknemersdelegatie geconsolideerd worden in een sociaal akkoord waar de AZ Delta personeelsvoorwaarden voor de medewerkers worden in vastgelegd. De bedoeling is om de onderhandelingen tegen het eind van de zomer af te ronden zodat we in het najaar alle medewerkers kunnen informeren. Het capaciteitsplan en het relanceplan hebben tot gevolg dat afdelingen mogelijk gesloten worden of zullen integreren. De dienst personeel en organisatie zal met het “Zorg4jobs” project de betrokken medewerkers begeleiden en ondersteunen bij het vinden van een nieuwe functie. 3.6.2 OPSTART MANAGEMENTCOMITE Gegeven de vele uitdagingen voor AZ Delta, wordt begin 2014 een managementcomité opgestart. Het managementcomité vergadert maandelijks en adviseert en coördineert de beleidsuitvoering. Het is het forum waarin alle managers van zorg en zorgondersteuning, aangevuld met enkele specifieke staffuncties, elkaar ontmoeten, hun beleid op elkaar afstemmen. Het managementcomité vervult een belangrijke rol in de coördinatie en afstemming van de vele projecten en initiatieven. Het wordt voorgezeten door de algemeen verpleegkundig directeur om op die wijze de zorgfocus optimaal te houden. Het managementcomité vergadert maandelijks op een vast tijdstip. 3.6.3 DIALOOGMOMENTEN TUSSEN DIRECTIE EN (VERPLEEG)DIENSTEN In 2014 wordt periodiek voorzien in ‘dialoogmomenten’ tussen de directie en de respectieve diensten en verpleegafdelingen. Hiervoor zijn er verschillende initiatieven in uitwerking: −

Wekelijks zal er vanuit de directie een bezoek gebracht worden aan een afdeling of een dienst. Op die wijze blijft de directie vanuit de concrete realiteit goed voeling houden met de vele uitdagingen.

25 /30


− −

Op basis van de vele ambities inzake kwaliteit en patiëntveiligheid (accreditatie, indicatoren, kwaliteitsmuurn enz.), zullen er gerichte werkvergaderingen en besprekingen op de afdelingen georganiseerd worden. Jaarlijks zal de AZ Delta teamdag met alle leidinggevenden plaatsvinden. Deze teamdag start met de opvolging van de engagementen die op de laatste teamdag werden aangegaan.

3.6.4 OPSTART REKRUTERING- EN SELECTIEPROCEDURE HOOFDARTS AZ DELTA In 2014 zal het rekrutering- en selectieprocedure opgestart worden voor een nieuwe hoofdarts. De functiebeschrijving zal begin 2014 met het fusiebestuur en de medische raden besproken worden. 3.6.5 VERDERE IMPLEMENTATIE ZORGCLUSTERSTRUCTUUR In 2013 werd binnen het zorgdepartement een werking op basis van zorgclusters geïntroduceerd: ‘moeder en kind’, ‘hoofd-hals’, ‘locomotorisch’, ‘abdomen’, ‘thoracale metabole aandoeningen’, ‘oncologie’, ‘ouderen’, ‘kritieke diensten’, ‘geestelijke gezondheidszorg’ en vijf ondersteunende clusters. De cluster wordt aangestuurd door een verpleegkundig zorgmanager én een medisch coördinator. Door de clusterwerking wordt het grote AZ Delta opgedeeld in kleinere, meer tastbare entiteiten en wordt de ziekenhuiswerking dichter bij de patiënt gebracht. De rekrutering- en selectieprocedure voor de zorgmanagers is lopend; vijf zorgmanagers werden ondertussen aangesteld. De invulling van de nog resterende vacatures voor zorgmanager is een prioriteit voor 2014. 26 /30

Inzake de functieverwachtingen van de medisch coördinatoren zal getracht worden om hieromtrent tot een akkoord te komen met de medische raden in de eerste maanden van 2014. In afwachting van een opstart van de procedure tot aanstelling van de medisch coördinatoren in 2015 – kan pas na de opstart van de vzw AZ Delta – zullen de artsen worden gevraagd om per campus per cluster een arts te mandateren als lid van het (voorlopig) medisch coördinatiecomité. Het medisch coördinatiecomité dat samen met de hoofdartsen het medisch beleid van AZ Delta zal bepalen.


3.7 SAMENWERKEN MET ANDERE ZORGVERSTREKKERS, MET EEN BELANGRIJKE ROL VOOR DE HUISARTSEN We willen in samenwerking met andere (zorg)partners een zorgnetwerk uitbouwen met expliciete kwalitatieve ambities en een optimaal gebruik van beschikbare middelen. KADER VANUIT MEDISCH-STRATEGISCH PLAN EN RELANCEPLAN − − − −

MSP 22: AZ Delta wil investeren in de samenwerking met huisartsen. MSP 23: AZ Delta wil in goede samenwerking en afstemming met andere ziekenhuizen een ziekenhuisnetwerk uitbouwen met expliciete kwalitatieve ambities en een optimaal gebruik van beschikbare middelen. MSP 24: AZ Delta wil actief samenwerken met universiteiten en hogescholen zowel in het kader van opleiding, als met betrekking tot wetenschappelijk onderzoek. MSP 26: AZ Delta wil actief participeren aan de uitbouw van een netwerk van complementaire voorzieningen inzake geestelijke gezondheidszorg.

De voorbije jaren gaven het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare prioriteit aan samenwerking met huisartsen, collega-ziekenhuizen, andere partners. Gelet op de bijzonder sterke evolutie van de medische technologie (specialisatie en subspecialisatie) kunnen ziekenhuizen nu eenmaal niet langer gefractioneerd werken. Een goede afstemming tussen de op de zorg betrokken partners is bovendien wezenlijk om een kwaliteitsvolle zorg voor iedere patiënt te kunnen garanderen. 3.7.1 BELANG VAN SAMENWERKING ZORGVERSTREKKERS EERSTE LIJN Het belang van een goede zorgafstemming tussen het ziekenhuis en de huisartsen kan niet genoeg worden onderstreept. Concreet wordt in 2014 in AZ Delta gewerkt aan: −

− − −

−

Een goede opname- en ontslagplanning voor iedere patiënt. Voor de huisarts betekent dit bijvoorbeeld dat AZ Delta tijdig voorziet in ontslagdocumenten, dat er een goede afstemming is inzake thuismedicatie, enz. De organisatie van zes wetenschappelijke avonden per jaar. De opstart van een wetenschappelijk AZ Delta-magazine specifiek voor huisartsen en verwijzers (onderdeel van bespreking algemene en financiële regeling met de artsen). Het uitwerken van nieuwe projecten in samenwerking met de huisartsen. Een mooi voorbeeld dat in 2013 met de lokale huisartsenkring in Menen werd opgezet, is het gezamenlijk organiseren van de huisartsenwachtpost. Een mogelijk nieuwe project is de implementatie van een elektronisch afsprakensysteem met boekingsmogelijkheden voor de respectieve medische specialismen door de huisarts. Deelname van een vertegenwoordiging van de lokale huisartsenkringen in het stakeholdersoverleg van AZ Delta. Zie: eerder in deze beleidsnota.

27 /30


3.7.2 BELANG VAN SAMENWERKING MET ANDERE ZIEKENHUIZEN AZ Delta wil samen met collega-ziekenhuizen samenwerkingsmodellen ontwikkelen die zich onderscheiden in een resolute keuze voor geobjectiveerde kwaliteit van zorg en in een optimaal gebruik van middelen. Dit wordt voorbereid door het strategisch comité dat de raad van bestuur hieromtrent adviseert. 3.7.3 BELANG VAN SAMENWERKING MET UNIVERSITEITEN, HOGER ONDERWIJS EN HBO5 Concreet wordt in 2014 in AZ Delta gewerkt aan: − −

Onthaal en begeleiding van artsen en verpleegkundigen in opleiding. Opzetten van een structureel overleg met VIVES en HBO5 opleidingen teneinde de gap tussen onderwijs en het ziekenhuis zo klein mogelijk te houden. Dit kan via de gemeenschappelijke ontwikkeling van nieuwe opleidingsmodellen en –concepten (cf. leer- en innovatiecentrum, e-learning) of via de gezamenlijke organisatie van opleidingsmomenten specifiek bedoeld voor studenten-in-opleiding. Jaarlijks zullen x-aantal studenten verpleegkunde in het kader van hun bachelorproef ook de mogelijkheid krijgen om hun scriptie binnen de muren van AZ Delta op te nemen.

3.7.4 BELANG VAN INTERACTIES MET PATIËNTENORGANISATIES Deelname aan de Vlaamse Patiëntenpeiling en een participatie van ziekenfondsen en het Vlaamse Patiëntenplatform aan het stakeholdersoverleg werden eerder in deze beleidsnota aangehaald als instrumenten die AZ Delta toelaten in interactie te treden met patiëntenorganisaties. 28 /30


3.8 OPLEIDING, INNOVATIE EN WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK IN ONZE WERKING INTEGREREN We willen in AZ Delta inzetten op opleiding, zorginnovatie en wetenschappelijk onderzoek. KADER VANUIT MEDISCH-STRATEGISCH PLAN EN RELANCEPLAN − − −

MSP 1: AZ Delta wil door multidisciplinaire krachtenbundeling klinische topcentra met expliciete kwalitatieve ambities. MSP 5: AZ Delta ondersteunt (medische) diensten die actief innovatie en wetenschappelijk onderzoek uitbouwen. MSP 25: AZ Delta wil zich als partner engageren om in goede samenwerking en afstemming met andere zorgactoren, antwoorden te ontwikkelen op de uitdagingen die zich stellen inzake ouderenzorg en patiënten met chronische aandoeningen.

3.8.1 VISIE CONCRETISEREN INZAKE FOCUS EN WERKING CLINICAL TRIAL CENTER Het clinical trial center (CTC) coördineert alle klinische onderzoeksactiviteiten. Het testen van nieuwe medicatie, nieuwe medische hulpmiddelen, nieuwe (vaak minder invasieve) technieken brengt de geneeskunde in een stroomversnelling en bevordert de medische technologie. Medewerkers van het CTC bieden in AZ Delta integrale ondersteuning om alle onderzoeken op een wettelijk correcte, wetenschappelijk onderbouwde en kwaliteitsvolle manier te laten verlopen. Een verder uitbouwen van het CTC in 2014 is voor AZ Delta belangrijk. Hiervoor is een visienota in uitwerking. De fusie tussen het H.-Hartziekenhuis Roeselare-Menen en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare zorgt ervoor dat meer artsen en meer patiënten bij klinische studies betrokken zullen zijn. Opleiding, innovatie en wetenschappelijk onderzoek integreren in onze werking, maakt bovendien essentieel deel uit van onze opdrachtverklaring. Tenslotte zorgt een aanwenden van ‘proven’ nieuwe therapieën en nieuwe technieken er finaal voor dat patiënten sneller genezen, ziekenhuisopnames verkorten, enz. 3.8.2 ANTICIPEREN OP TOEKOMSTIGE UITDAGINGEN AZ Delta wil actief samenwerken met de Provinciale OntwikkelingsMaatschappij (POM) West-Vlaanderen en met VOCA teneinde nieuwe initiatieven in de zorgen ondernemerscontext te stimuleren. Opportuniteiten zoals aangereikt door Flanders Care zullen eveneens actief verkend worden. 3.8.3 GEÏNTEGREERDE COMITÉWERKING Eerder in 2013 werd beslist om de comités die tot dan operationeel waren in H.-Hartziekenhuis RoeselareMenen, respectievelijk Stedelijk Ziekenhuis Roeselare samen te voegen om op die wijze al een gemeenschappelijk beleid uit te stippelen: − − − − − −

Comité ziekenhuishygiëne. Medisch materiaal comité. Medisch-farmaceutisch comité Antibiotherapiebeleidscomité. Transfusiecomité Ethisch comité.

Onder meer inzake infectiepreventie en antibiotherapie werden al geïntegreerde initiatieven genomen. In 2014 willen we op deze weg verder gaan en de gezamenlijk inhoudelijke werking maximaal valoriseren.

29 /30


CONTACT EN MEER INFORMATIE Johan Hellings, algemeen directeur Peter Fontaine, adjunct-algemeen directeur Dr. Reinold Beeuwsaert, medisch directeur Dr. Wim Verbeke, medisch directeur Luc Rosseel, algemeen verpleegkundig directeur Dany Vanhaelewyn, adjunct-verpleegkundig directeur Bart De Bock, financieel-administratief directeur Sabine De Brabant, directeur personeel en organisatieontwikkeling Dr. Stefan Vandecandelaere, directeur kwaliteit en zorginnovatie Herman Annaert, bedrijfskundig directeur Kristof Baetens, coördinator beleidsinformatie-MZG

T 051 23 71 11 ◦ F 051 23 76 26 E [email protected] ◦ W www.azdelta.be Rode-Kruisstraat 20 ◦ 8800 Roeselare AZ Delta is de naam van het nieuwe ziekenhuis, dat zal ontstaan door het fusieprotocol van het H.Hartziekenhuis Roeselare-Menen vzw, Wilgenstraat 2, 8800 Roeselare en het Stedelijk Ziekenhuis Roeselare, Brugsesteenweg 90, 8800 Roeselare. 30 /30

Werken aan fundamenten BELEIDSNOTA 2014

Recommend Documents