Werk en wijkenaanpak

Werk en wijkenaanpak

Inhoud

2

Voorwoord

4

1. Samenvatting

6

2.

8 9 11 13

Ontwikkelde samenwerkings- verbanden 2.1 De geconcentreerde aanpak 2.2 De ‘outreachende’ aanpak 2.3 De semigeïntegreerde aanpak

3. Borging/verbinding

16

4. Conclusies

20

3

Bruggen bouwen: Van in de wijk tot op het Werkplein

Voorwoord

Talent kan en mag niet ongebruikt blijven. De warmte van een baan is beter dan de kilte van een uitkering. Werk zorgt voor sociale contacten en eigenwaarde, economische zelfstandigheid en de mogelijkheid om te ontplooien en actief deel te nemen aan de maatschappij. Juist daarom moet we blijven investeren in mensen zonder werk en zeker ook in die mensen die een grote(re) afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Werk is niet alleen goed voor mensen, maar we hebben gelet op de aankomende tekorten straks ook iedereen die kan werken nodig. Als we nu niet investeren in iedereen die kan werken, dan hebben we straks een dubbel probleem: mensen die thuis zitten en werkgevers met vacatures waar geen mensen voor zijn te vinden. Het wijkgericht werken is een interessante ontwikkeling van de afgelopen tijd als het gaat om participatie, zelfredzaamheid en de brug bouwen naar werk. Hierbij wordt niet alleen gekeken naar het thema werk, maar ook naar leren en opgroeien, wonen, gezondheid en taal. De functie van frontliner of participatiecoach lijkt zich tot een nieuwe professie te ontwikkelen. In de afgelopen jaren is in het kader van de wijkenaanpak door de ministeries van SZW en BZK gestimuleerd dat sociale diensten en UWV Werkbedrijf de wijk in gingen om mensen te bereiken. Gemeenten hebben forse doelstellingen om de participatie te verbeteren en zijn gebiedsgericht aan de slag gegaan, het UWV Werkbedrijf heeft zich vanuit de werkpleinen aangesloten als partner en heeft voor een aantal jaren wijkcapaciteit beschikbaar gesteld. In opdracht van SZW, BZK, Divosa en UWV Werkbedrijf heeft TNO de lessen, knelpunten en mogelijkheden tot borging in beeld gebracht en geadviseerd op welke wijze een handige verbinding kan worden gemaakt tussen de wijk en het Werkplein. Met ervaringen en adviezen uit de 40 wijken hopen wij dat u nog beter in staat bent om kwetsbare groepen te bereiken en voor hen de brug te bouwen naar participatie en werk.

Rene Paas Andre Timmermans Voorzitter Divosa Directeur UWV Werkbedrijf Bestuursvoorzitter Divosa Rene Paas

Andre Timmermans Directeur UWV Werkbedrijf

Jose Hilgersom Mark Frequin en Inkomensborg DG Wonen, Wijken en Integratie DG Participatie en Inkomensborg Ministerie van SZW Ministerie van BZK Jose DGHilgersom Participatie Ministerie van SZW

4

Mark Frequin DG Wonen, Wijken en Integratie Ministerie van BZK

5

1. Samenvatting

In de 18 gemeenten waarin de 40 aandachtswijken liggen, wordt het wijkgericht werken op verschillende manieren vormgegeven. Er is niet vanuit een ‘blauwdruk’ gewerkt. Lokale partijen hebben hun eigen keuzes gemaakt en een eigen aanpak ontwikkeld. Zo ook op het terrein van werk. Verschillende wijken zijn verschillend aan de slag gegaan met het bereiken en binden van wijkbewoners. Het doel van deze handreiking is om de ervaringen en expertise die als overstijgende leerpunten worden gezien en die van belang zijn voor het verduurzamen van succesvolle aanpakken in beeld te brengen. Globaal zijn er drie typen van aanpakken: 1. Aanpakken waarbij gemeente, UWV Werkbedrijf en eventuele andere partners een locatie in de wijk hebben ingericht waar bewoners terecht kunnen voor ‘integrale’ dienstverlening en waar gezamenlijke activiteiten worden georganiseerd om bewoners en werkgevers te bereiken. Dit is de zogenaamde ‘geconcentreerde aanpak’. 2. Aanpakken waarbij gemeente, UWV Werkbedrijf en eventuele andere partners, veelal vanuit een locatie in de wijk, bewoners in de wijk opzoeken in hun leefomgeving en brede dienstverlening bieden op basis van de problemen die zij ‘achter de voordeur’ aantreffen. We duiden deze vorm aan als de ‘outreachende’ aanpak. 3. Aanpakken waarbij UWV Werkbedrijf vanuit het Werkplein nauw samenwerkt met partners (gemeente en eventuele andere organisaties) die een wijkbureau of wijkservicepunt voor de bewoners hebben ingericht. We spreken hier van de ‘semi-geïntegreerde aanpak’. In de praktijk is het onderscheid tussen deze drie vormen niet zo nadrukkelijk en is vaak sprake van een combinatie van bovenstaande typen. Hoewel het uiteindelijke doel altijd neerkomt op het bevorderen van de participatie en leefbaarheid in de wijk, kunnen concrete doelstellingen, en focus op doelgroepen etc, verschillen. Het gemaakte onderscheid is vooral nuttig om de rol en de positie van het Werkplein in de samenwerking binnen de wijkaanpak op de pijler ‘werk’ toe te lichten.

7

2. Ontwikkelde samenwerkingsverbanden

2.1 De geconcentreerde aanpak a. Globale opzet In de wijk is een wijkbureau of servicepunt gevestigd, waar spreekuren worden georganiseerd en waar bewoners ‘laagdrempelig’ kunnen binnen lopen. Naast gemeente en UWV Werkbedrijf zijn ook vaak vertegenwoordigers van woningcorporaties, welzijnsorganisaties en bijvoorbeeld de wijkagent actief. Waar het gaat om de pijler ‘werk’, wordt de kern van het wijkteam gevormd door vertegenwoordigers van gemeente en UWV Werkbedrijf. Regelmatig maken ook Welzijnsorganisaties deel uit van het wijkteam. In het wijkteam zijn vaak de volgende disciplines vertegenwoordigd: werkcoach, re-integratiespecialist, schuldhulpverlener, inkomensondersteuning, sociaal raadslieden, maatschappelijk werk, preventiemedewerkers en zorgconsulenten. Bewoners worden door een breed netwerk van lokale organisaties doorverwezen naar het wijkbureau. De wijkteams initiëren activiteiten om de geboden dienstverlening onder de aandacht te brengen en organiseren activiteiten die gericht zijn op de activering en ontwikkeling van bewoners, zoals sollicitatietrainingen, banenmarkten, etc. Periodiek vindt overleg plaats op uitvoerend niveau. Op veel plaatsen maken casusbesprekingen deel uit van het overleg, zodat de multidisciplinaire samenstelling van het wijkteam ten goede kan komen aan maatwerk voor individuele bewoners. Er is sprake van teams, waarbij ieder teamlid een eigen discipline inbrengt. Deze expertise is tot op zekere hoogte bepalend voor wie welke bewoner/klant zal helpen. De lijnen om expertise van andere teamleden en hun achterban/netwerk aan te wenden zijn echter kort.

b. Rol van UWV UWV-medewerkers bedienen met name bewoners, wanneer eventuele problemen in de leefwereld zijn opgelost en de kans op werk niet meer in de weg hoeven te staan. De inbreng van UWV heeft vooral betrekking op: • kennis van uitkeringen (WW, Wajong, ZW, WAO/IVIA, etc.); • organiseren van arbeidsmarktinformatie (ook voor werkgevers in de wijk); • vergaren van vacatures en leerbanen in de wijk; • inbrengen van vacatures; • netwerk met werkgeversrelaties; • goede lijnen naar werkgeversservicepunten/brancheservicepunten en jongerenloketten op het Werkplein; • expertise in het helpen vinden van betaald werk.

8

9

c. Rol van de Gemeente De expertise van projectteamleden vanuit de gemeenten is nodig om de juiste voorzieningen in te kunnen schakelen, barrières in de leefwereld te kunnen oplossen en om mogelijkheden van gesubsidieerde arbeid in te zetten. Welzijnsinstanties brengen daarnaast meer specialistische expertise in met betrekking tot doelgroepen of een specifieke problematiek zoals verslavingen of huiselijk geweld. De inbreng van de gemeente heeft vooral betrekking op: • kennis van bijstandsuitkeringen en gemeentelijke doelgroepen (WWB, IOAZ, Wsw, WIJ, NUG’ers, etc.); • gemeentelijke voorzieningen (schuldhulp, Wmo, huursubsidies, etc.) en gesubsidieerde arbeid; • netwerk van welzijnsorganisaties, woningcorporaties, onderwijsinstellingen; • netwerk naar bewonersverenigingen en buurtinitiatieven; • expertise gericht op activering van mensen met aandacht voor de knelpunten in hun leefwereld.

systemen op de locatie en de partners hebben er ook geen toegang toe. Daardoor moeten zij op een later tijdstip zaken invoeren wat de efficiency niet ten goede komt. Andere knelpunten zijn: • Soms verbindt het management van UWV specifieke WW-uitstroomdoelstellingen aan de inzet van hun medewerkers. Als de doelstellingen moeilijker te realiseren zijn dan gedacht, kan de inzet en de samenwerking ter discussie komen te staan. Dit omdat er een groot verschil is tussen wat werkgevers vragen en het potentieel dat de bewonersdoelgroep over het algemeen biedt. De kans op snelle uitstroom naar betaald werk is dan niet zo groot. Dit geldt uiteraard ook voor de WWB-uitstroom, hoewel gemeenten daar doorgaans al een langere termijndoelstelling voor hanteren. • Als teamleden allemaal voor een beperkt aantal uren beschikbaar zijn, is het moeilijk om een sterk team te formeren van betrokken mensen; de kans op verloop onder teamleden neemt dan toe.

Nijmegen: Hatert werkt d. Succesfactoren Het gevoel dat de aanpak meerwaarde heeft is nadrukkelijk aanwezig. Op vragen naar concrete resultaten en meerwaarde komen veel pluspunten naar voren die men zelf in de uitvoering ervaart: de projectmedewerkers leren zelf veel bij en hebben het gevoel veel meer te kunnen doen (eigen repertoire en netwerk worden groter) en vooral ook mensen te bereiken die anders niet zouden zijn bereikt. De drempel naar het wijkbureau is lager dan de drempel naar de Sociale Dienst of het Werkplein. Mensen die niet naar het Werkplein gaan, weten wel de weg naar het wijkbureau te vinden. Men wordt niet meteen aangesproken op rechten en plichten en hun eventuele uitkering, maar op hun vragen, zorgen en behoeften. Andere succesfactoren zijn: • Multidisciplinaire samenstelling van teams en complementaire expertise, korte onderlinge lijnen. (Belangrijk is te voorkomen dat mensen ‘elkaars’ dingen gaan doen’; het doel is juist om ieders sterke kanten te benutten.) • Korte lijnen naar verschillende moederorganisaties, mits goed onderhouden. • Netwerk beter in beeld. • Ruimte en tijd om problemen van mensen goed in beeld te brengen en maatwerk te bieden. • Goede onderlinge samenwerkingsrelaties. (Dit is ook een afbreukrisico, want samenwerkingsrelaties spelen zich sterk op persoonsniveau af.)

e. Knelpunten Doorgaans blijken de projectresultaten voor de respondenten moeilijk uit te drukken in harde uitstroom- of activeringscijfers. Registratie vindt heel verschillend plaats, vaak op basis van eenvoudige Excel-overzichten. Uitvoerige en belastende administratieve processen heeft men juist ook willen voorkomen. UWV-medewerkers missen vaak hun 10

ln Nijmegen is gekozen voor een fysiek punt in de wijk, het actiecentrum ‘Hatert Werkt’. Gemeente Nijmegen (schuldhulpverlening, werk en inkomen), UWV Werkbedrijf (werkcoaches) en lnterlokaal (re-integratiespecialisten) werken er onder één dak. De dienstverlening is bedoeld voor iedereen in de wijk Hatert met vragen over werk, financiële regelingen, schulden en inburgering. Bewoners kunnen gewoon binnenlopen een afspraak is niet nodig. De vragen van bewoners worden niet opgeknipt, maar geïntegreerd opgepakt vanuit een breder perspectief en met de gebundelde expertise van het team. Ook worden er spreekuren georganiseerd van sociaal raadslieden. Bewoners van de wijk komen zelf met vragen naar het actiecentrum of worden doorverwezen uit een breed netwerk van organisaties dat in de wijk actief is en waarmee de relaties stevig worden onderhouden. Ook worden er regelmatig activiteiten georganiseerd, zoals workshops op het gebied van ‘omgaan met geld’ en (UWV- ) trainingen ‘werken aan werk’. Een nieuwe vorm van dienstverlening die hier op het wijkniveau is ontwikkeld betreft groepscoaching, gericht op het zien en ontdekken van kwaliteiten, het wegnemen van belemmeringen en het omgaan met teleurstellingen.

2.2 De ‘outreachende’ aanpak a. Globale opzet In de wijk opereert een ‘frontlijnteam’ van coaches die bewoners in hun eigen leefomgeving (thuis) benaderen. Zij brengen de leefsituatie in kaart en stemmen daar de dienstverlening op af. Bewoners worden in staat gesteld en gestimuleerd om zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te nemen. In de teams werken mensen met verschillende achtergronden samen. Alleen in Arnhem en Leeuwarden zijn ‘outreachende’ aanpakken aangetroffen waarbij UWV volledig in het ‘frontlijnteam’ participeert. In andere wijken zijn ook frontlijn11

werkers actief geweest maar dan was dit bijvoorbeeld uitbesteed aan een commerciële partij of aan een welzijnsorganisatie. Een belangrijk verschil tussen de aanpakken in Arnhem en Leeuwarden is dat Arnhem (?)zich vooral richt op het begeleiden van bewoners (die hen door verschillende instanties uit hun netwerk werden aangereikt) naar werk, school of zelfstandig ondernemerschap, terwijl men in Leeuwarden ?? huis aan huis gaat om allerlei problemen in de leefsituatie die participatie in de weg staan boven water te krijgen en te helpen oplossen.

b. Inbreng expertise Er is geen taakverdeling op grond van expertise maar de coaches delen hun ervaring wel. Teamleden die vanuit UWV deelnemen, hanteren dezelfde werkwijzen en voeren dezelfde taken uit als teamleden die vanuit gemeenten, woningcorporaties of welzijnsorganisaties deelnemen.

d. Knelpunten Een belangrijke voorwaarde voor een gezamenlijke ‘outreachende’ aanpak van gemeente en UWV is volledige overeenstemming over de doelstellingen van het project. Op het moment dat UWV toch vooral uitstroom naar werk als doel heeft, terwijl dit niet per se het hoofddoel van de projectaanpak is, zullen belangentegenstellingen ontstaan die de effectiviteit en continuïteit van het project niet ten goede komen. Bij een brede activeringsdoelstelling en een aanpak waarin alle teamleden dezelfde taken hebben, zal dit tot gevolg hebben dat het beroep op specifieke UWVexpertise minder wordt. In dat geval zijn ook eventuele WW-uitstroomdoelstellingen van UWV moeilijker te realiseren, omdat er een grote discrepantie is tussen wat loonvormende arbeid vereist en wat het potentieel van de bewonersdoelgroep over het algemeen biedt.

Arnhem: de Participatiecoaches Ze kunnen daarbij van elkaars expertise profiteren en zo de multiproblematiek beter aanpakken. Bij de aanpak van de multiproblematiek fungeren de projectmedewerkers als ‘spin in het web’, lossen zelf zaken op en schakelen zo nodig expertise vanuit de moederorganisaties in. De inbreng van teamleden vanuit UWV betekent dat er korte lijnen zijn om mensen naar werk te kunnen bemiddelen. De inbreng vanuit de gemeente zorgt voor adequate inzet van gemeentelijke voorzieningen, waarmee barrières voor activering kunnen worden weggenomen en bijvoorbeeld gesubsidieerde arbeid kan worden ingezet.

c. Succesfactoren Een huisbezoek geeft het best mogelijke beeld van de totale problematiek achter de voordeur. De integrale 1 op 1 benadering en de beschikbaarheid over diverse expertise binnen het team maken het mogelijk om de multiproblematiek op de best mogelijke manier aan te pakken. Door de intensieve en gerichte benadering is ook duidelijk in beeld welke bewoners worden bereikt. Daar waar mensen aan scholing, werk of zelfstandig ondernemerschap worden geholpen is dat goed zichtbaar. Andere succesfactoren zijn: • Het gevoel dat de aanpak meerwaarde heeft is nadrukkelijk aanwezig. De projectmedewerkers leren zelf veel bij en hebben het gevoel veel meer te kunnen doen (eigen repertoire en netwerk worden groter) en vooral ook mensen te bereiken die anders niet zouden zijn bereikt. Ook krijgt men zicht op probleemgroepen die nog helemaal niet in beeld waren. • Korte lijnen naar verschillende moederorganisaties, mits goed onderhouden; • Het netwerk om het projectteam wordt beter gedeeld, omdat iedereen dezelfde taken oppakt en iedereen dus ook zelf daadwerkelijk gebruik gaat maken van het netwerk van collega teamleden; • Goede onderlinge samenwerkingsrelaties;

12

In Arnhem is gekozen voor een aanpak met participatiecoaches die bewoners in hun thuissituatie bezoeken vanuit een focus op participatie en werk. Niet het aanbod van de instanties wordt als uitgangspunt genomen, maar de situatie van de mensen. Om die goed in beeld te krijgen, moet er eerst een basis van vertrouwen worden gelegd met de bewoners. De participatiecoaches helpen individuele bewoners om voor zichzelf helder te krijgen wat ze willen en kunnen en welke stappen ze daarvoor gaan zetten. Dit leidt tot een eigen ontwikkelplan voor de bewoners. De participatiecoaches stimuleren tot en ondersteunen en helpen bij het tot stand brengen van een relatie met de instanties die nodig zijn om de persoonlijke doelen te realiseren. De participatiecoaches hebben een diverse achtergrond (o.a. casemanagers werk en inkomen of inburgering, loopbaanadviseurs, re-integratiecoaches) en zijn werkzaam voor de gemeente of UWV, maar opereren allemaal onder de vlag van de Dienst lnwonerszaken van gemeente Arnhem.

2.3 De semigeïntegreerde aanpak a. Globale opzet In deze aanpak zijn wijkservicepunten ingericht waar de gemeente in samenwerking met woningcorporaties en welzijnsorganisaties participatie- en activeringsactiviteiten inzetten. Het verschil met de ‘geconcentreerde aanpak’ is dat UWV Werkbedrijf niet vanuit het wijkservicepunt participeert, maar vanuit het Werkplein. Deze invulling lijkt vaak ingegeven door praktische overwegingen: UWV-systemen als SONAR zijn niet beschikbaar op de wijklocaties, werkcoaches die toch al slechts voor een deel van hun tijd voor het projectteam kunnen werken, dienstverlening zoals ‘cursussen solliciteren met de computer’ waarvoor de wijklocaties de faciliteiten (computerlokaal) niet hebben, meerdere wijkservicepunten die moeten worden bediend.

13

Sommige Werkpleinen kiezen echter ook voor een semi-geïntegreerde aanpak vanuit de overtuiging dat juist op deze manier voor bewoners de drempel naar het Werkplein wordt verlaagd.

b. Inbreng expertise De expertise in het wijkteam is breed samengesteld. Bewoners kunnen er terecht voor allerlei zaken over wonen, inkomen, zorg, veiligheid, etc. Ook kunnen ze er terecht voor informatie over werk en bemiddeling. Bewoners melden zich bij het wijkservicepunt en worden door het wijkteam zelf in contact gebracht met werkgevers in de wijk die bijvoorbeeld werk of stageplaatsen hebben. Indien uitgebreidere ondersteuning voor het vinden van een baan nodig is en extra middelen nodig zijn, dan worden bewoners doorgeleid naar het Werkplein. Hiervoor onderhoudt het wijkteam een directe verbinding met UWV Werkbedrijf en sociale dienst (die zijn verenigd op het Werkplein). De werkcoach van UWV levert bijvoorbeeld vacatures en geldt als aanspreekpunt voor het ‘doorsluizen’ van bewoners. Ook bezoekt de UWV-werkcoach de wijklocatie regelmatig voor overleg of casusbesprekingen en ook kan de werkcoach worden betrokken bij het organiseren van activiteiten, zoals voorlichtingsbijeenkomsten, banenmarkten en speeddates. Klantmanagers vanuit de sociale dienst vormen een belangrijke verbinding voor re-integratietrajecten met onder andere stageplekken, leerwerkplekken en gesubsidieerde arbeidsplaatsen.

Maastricht: Wijkservicepunt Noord-Oost In Maastricht Noordoost zijn meerdere wijkservicepunten ingericht waar bewoners terecht kunnen voor uiteenlopende vragen over wonen, werken, inkomen, veiligheid. Vanuit de wijkcentra werken onder andere de wijkagent, opbouwwerkers, re-integratiedeskundigen en contactpersonen van de woningcorporaties. De medewerkers van de wijkservicepunten helpen met vragen, geven informatie, advies, ondersteuning, of verwijzen gericht door naar bijvoorbeeld het Gemeenteloket, MEE of het steunpunt Mantelzorg. Een werkcoach van UWV Werkbedrijf werkt ‘halftime’ vanaf het Werkplein nauw samen met de wijkservicepunten. Omdat meerdere servicepunten moeten worden bediend, gaat dit het best vanaf het Werkplein. Er vindt zowel structureel als ad hoc overleg plaats. De werkcoach brengt tijdens overleggen bijvoorbeeld vacatures in of er worden afspraken gemaakt over het bemiddelen van klanten uit de wijk naar werk. Daarbij kan de werkcoach vervolgens weer de brede dienstverlening vanuit het Werkplein inschakelen. Verder is de werkcoach betrokken bij voorlichtingsbijeenkomsten of banenmarkten die van tijd tot tijd op de wijkservicepunten worden georganiseerd.

c. Succesfactoren De UWV-medewerker op het Werkplein heeft eigen systemen en middelen ter beschikking. De directe lijnen tussen wijkteam en Werkplein in de vorm van een ‘toegewezen’ werkcoach/klantmanager worden positief ervaren. Het gevolg is dat de inzet vanuit het Werkplein zich meer dan bij de twee andere vormen concentreert op de populatie in de wijken. Voordeel is dat de samenwerkingsvorm eenvoudig is te continueren als er voor wordt gezorgd dat een werkcoach of een klantmanager voor een deel van zijn tijd ‘vrij van andere taken’ aan wijktaken kan werken.

d. Knelpunten Door drukte van de reguliere werkzaamheden kan de beschikbare tijd voor wijkactiviteiten makkelijker onder druk komen te staan. Er zijn dan duidelijke afspraken over doelstellingen, activiteiten en beschikbare tijd nodig. Als de inzet vanuit het Werkplein betekent dat de werkcoach alleen nog mensen die vanuit de wijk worden aangeleverd naar werk probeert te bemiddelen, dan zal de samenwerking minder meerwaarde opleveren. Er moeten ook afspraken worden gemaakt over werkgeversbenadering, inbreng van vacatures, betrokkenheid bij organisatie van banenmarkten, adequaat kortsluiten van kennis over UWV-uitkeringen, etc.

14

15

3. Borging/ verbinding

a. Geconcentreerde aanpakken De onderzochte gemeenten willen de ‘geconcentreerde’ aanpakken doorzetten. Niet in de laatste plaats omdat de aanpak vaak al deel uitmaakt van het bredere wijkactieplan. Hier en daar is er wel voorbehoud, omdat ook gemeenten met bezuinigingen worden geconfronteerd. Voor UWV was al eerder duidelijk dat zij hun eerdere inzet van medewerkers na 2010 niet meer kunnen continueren, omdat de daarvoor verstrekte budgetten vanuit de rijksoverheid niet meer beschikbaar zijn. De UWV-projectmedewerkers zelf zien echter wel mogelijkheden om activiteiten zoals inbreng van vacatures, oppakken van bewoners uit de wijk voort te zetten, mits ze ruimte krijgen om het netwerk te onderhouden en van tijd tot tijd overleg op locatie te kunnen bijwonen. Om binding vanuit de moederorganisaties met een wijkteam te houden, zou er een vorm van roulatie binnen het team moeten zijn. Vanuit de moederorganisaties kunnen mensen circa drie jaar in wijkteams werken, waarna een ander het overneemt. Bij de moederorganisaties ontstaat zo een beter zicht op wat de problematiek van de wijkbewoners en de relaties zullen uiteindelijk het persoonsniveau overstijgen. Projectteamleden dienen echter niet allemaal tegelijk te worden vervangen om de continuïteit niet in gevaar te brengen.

b. Intensieve ‘outreachende’ aanpakken De intensieve ‘outreachende’ aanpakken zijn nauwelijks op werkpleinen onder te brengen. De ‘frontlijnteams’ moeten voor de wijk herkenbaar zijn en een vast punt hebben. Qua verduurzaming is het moeilijk, zo niet onmogelijk om een ‘outreachende’ aanpak vol te houden met teamleden vanuit UWV Werkbedrijf, als ze breed worden ingezet op wat zij aan de frontlijn aan activeringsvragen tegenkomen. Dergelijke brede activeringstaken komen dan te ver af te staan van wat UWV doorgaans vooral nastreeft: uitstroom naar werk. De toegevoegde waarde van de UWV (werk)expertise is in dat geval ook te beperkt.

c. Semi-geïntegreerde aanpakken Er is niet veel voor nodig om deze samenwerkingslijn te verduurzamen. Voor meer ambitieuze doelstellingen, zoals het benutten van expertise en middelen van UWV voor niet-UWV-doelgroepen en het benutten van de bredere voorzieningen, zoals die bij het wijkcentrum worden gebundeld voor de moeilijker klanten, zal eerst de integrale samenwerking op de Werkpleinen verder moeten worden ontwikkeld. Pas als de samenwerking op het Werkplein optimaal is, kunnen mensen ten volle profiteren van de gebundelde expertise op het terrein van ‘werk’. Als op het Werkplein gemeentelijke sociale dienst en UWV de wijkaanpak gezamenlijk omarmen, dan komen alle middelen van het Werkplein bij elkaar. Of de gezamenlijke strategie vanuit het Werkplein al zover is ontwikkeld, is de vraag. Als deze voorwaarde 16

17

wel is gerealiseerd, biedt dit de meeste kans op succes. De wijkaanpak kan dan gebruik maken van alle mogelijkheden van het Werkplein, zoals gezamenlijke werkgeversbenadering, Jongerenloket, workshops, NUG-aanpak, 45-plusaanpak, leer-werkloket etc. Andersom kan het Werkplein uitstekend gebruik maken van de samenwerking met wijkservicepuntmedewerkers om werkgevers in de wijken te bereiken. Ook moeten de wijkservicepunten worden gezien als belangrijke schakels naar andere partijen die in de wijk werkzaam zijn, zoals welzijn, woningcorporaties, scholen, schuldhulpverlening, etc. Deze staan meer dan in de andere twee aanpakken op afstand van het Werkplein. Hierin kan een wijkcentrum de spin in het web zijn. Daartoe moet goed worden vastgesteld op welke wijze en met welke partijen men structureel wil samenwerken.

18

19

4. Conclusies

a. Resultaten en effecten Het is moeilijk om de resultaten van de aanpak concreet te maken. Enerzijds heeft dit te maken met de (bewust gekozen) beperkte registratie van activiteiten. Anderzijds met het feit dat niet duidelijk is in hoeverre andere factoren van invloed zijn geweest op de resultaten. Daarbij komt dat ‘outputsturing’ geen uitgangspunt was voor de inzet van medewerkers. Het ging er in de eerste plaats om de bewoners te bereiken. ‘Toeleiding naar werk’ was slechts één van de vijf pijlers van wijkactieplannen met breder gestelde doelen om aansluiting, klimaat en leefbaarheid van de wijken te verbeteren. Er worden duidelijk positieve resultaten ervaren bij zaken als betere samenwerking tussen partijen en het benutten van elkaars expertise, het bereiken van andere groepen, beter inzicht in de problematiek van bewoners en waardering vanuit de bewoners. Daardoor is er veel enthousiasme over de aanpakken en is de heersende opvatting onder de uitvoerende medewerkers dat deze moeten worden voortgezet. Er is een fundament van (hersteld) vertrouwen in de lokale instanties gelegd. Dit vormt een goede basis voor vervolgstappen om de participatie van bewoners en toeleiding naar werk verder te laten groeien. De CBS Outcomemonitor Wijkenaanpak maakt het mogelijk de ontwikkelingen in de wijken te volgen en af te zetten tegen de gemiddelde ontwikkelingen bij de G18, op bijvoorbeeld leefbaarheid, het aantal WW-uitkeringen, het aandeel in langdurige bijstand of het aantal niet-werkende werkzoekenden (NWW’ers). Op het gebied van leefbaarheid wordt in de Voortgangsrapportage Wijkenaanpak 2010 zelfs al een trendbreuk in positieve zin geconstateerd. Ten aanzien van het aantal uitkeringen en werkzoekenden is het beeld echter nog erg wisselend. Het aandeel WW-uitkeringen nam van 2007-2010 gemiddeld in de aandachtswijken iets meer toe dan gemiddeld in de G18 en wat betreft langdurige bijstand blijven de aandachtswijken achterlopen. Het aantal NWW’ers groeide juist minder dan gemiddeld in de G18. Pas op langere termijn kunnen trends beter inzichtelijk worden en zijn ze ook lost te zien van andere invloeden zoals de economische crisis.

b. Samenwerking en goed aansluitende doelstellingen De handreiking laat zien dat de samenwerking op de pijler werk van zowel de kant van de gemeente als het UWV zeer wordt gewaardeerd, ongeacht het soort aanpak. Medewerkers van het UWV hebben geen probleem met het verantwoording afleggen aan projectleiders van de gemeente, ook als ze zich daarnaast moeten verantwoorden naar hun leidinggevende bij het UWV. Het is van belang dat UWV heldere en haalbare verwachtingen schetst over de uitstroomresultaten (naar werk) die men wil realiseren en over de rol die UWVmedewerkers zullen vervullen. Op deze manier is te voorkomen dat resultaatdoelstellingen voor de korte termijn botsen met de focus van de wijkaanpak. Werk is één van 20

21

de pijlers om de bredere doelstellingen ten behoeve van wijken te kunnen realiseren, maar moet heel goed worden afgestemd op de ontwikkelingen rond leefbaarheid en activering in de wijken. Het is essentieel dat de doelstellingen van de partners op elkaar aansluiten en passen bij de ingebrachte expertises. Het managementteam (MT) van het Werkplein moet op basis van de ambities van het gemeentebestuur en de lokale waarden duidelijke en samenhangende doelstellingen formuleren ten aanzien van participatie en werk. Op grond daarvan kan de inzet van het Werkplein voor de wijkaanpak worden bepaald, zodat ook voor UWV Werkbedrijf de inzet het karakter van een kerntaak krijgt in plaats van een additionele taak.

c. Meerwaarde aanpakken in relatie tot het Werkplein De aanpakken laten zien dat de aanwezigheid van fysieke locaties en/of projectteams in de wijken een toegevoegde waarde hebben. • Er worden bewonersgroepen bereikt die anders niet in beeld zouden komen bij gemeente of Werkplein. Bewoners nemen deel aan activiteiten en raken meer betrokken, voorzieningen worden beter benut. De wijkbureaus en wijkservicepunten zijn laagdrempelig, bewoners worden niet afgeschrikt door strenge voorschriften en er is beter zicht op welke problemen moeten worden opgelost; • Slechts een klein deel van de bewoners dat op deze manier wordt bereikt, kan direct de stap maken naar betaald werk. Toch is de link naar het Werkplein relevant vanwege de inzet van expertise en instrumenten van UWV Werkbedrijf voor bewoners die op redelijk korte termijn bemiddelbaar zijn, ongeacht of het nu gaat om WW’ers, WWB’ers, of NUG’ers. Een grotere groep zal dus profiteren van de beschikbare expertise en middelen. Daarnaast worden de wijkteams regelmatig geconfronteerd met bewoners die een UWV-uitkering hebben en waarvoor korte lijnen naar UWV nuttig zijn. Hetzelfde geldt voor de verbinding naar de sociale dienst of de dienst Werk en Inkomen en de werkgevers- en jongerenloketten; • Naast het verwijzen van mensen uit de wijken naar Werkpleinen, kunnen andersom klanten van het Werkplein die langdurig werkloos zijn of een meer gecompliceerde problematiek kennen, worden doorverwezen naar de ondersteuning in de wijk voor een integrale aanpak. Dit gebeurt echter nog maar heel beperkt. De dienstverlening op locaties in de wijk heeft vooral meerwaarde door de laagdrempeligheid en de andere benadering: niet op een enkele aanvraag gericht, maar op de klant en diens behoeften. Deze meerwaarde zou wegvallen als op wijklocaties de aanpak ook sterker zou worden geprotocolleerd. Verduurzaming moet niet in die richting worden gezocht.

22

d. Verduurzaming en praktisch haalbaarheid Om in de aandachtswijken de doelstellingen op het gebied van participatie en werk te realiseren, is de inzet van expertise vanaf het Werkplein noodzakelijk, zowel van de kant van de gemeente als van de kant van UWV Werkbedrijf. Het is vooral de expertise van het UWV Werkbedrijf die moeilijker in de wijken is te verduurzamen. Maar een beperkt deel van de bewoners uit de wijken maakt expliciet gebruik van de ondersteuning en van werkcoaches als het gaat om de stap naar betaald werk. Daar staat tegenover dat de aanwezigheid van werkcoaches in de wijken wel garandeert dat ook de drempel van het UWV voor bewoners wordt verlaagd en dat via de korte lijnen van de werkcoaches adequaat andere kennis en instrumenten van UWV (bijvoorbeeld met betrekking tot arbeidsongeschiktheid) zijn in te schakelen. De semi-geïntegreerde aanpak lijkt in praktische zin de meest haalbare vorm wat betreft verduurzaming. Het betekent dat een toegewezen werkcoach als een ‘linking pin’ opereert tussen wijkteam en Werkplein. Een substantieel deel van de tijd van deze werkcoach moet zijn vrijgemaakt voor werkzaamheden voor het wijkteam en bewoners/klanten uit de wijk. De werkcoach opereert vanuit het Werkplein, maar neemt periodiek deel aan overleggen op locatie en blijft betrokken bij het organiseren van werkgerichte activiteiten in de wijk. Voor de continuïteit en de verbreding van de relatie tussen wijkteam en werkplein zou deze functie van ‘linking pin’ om de paar jaar aan een andere werkcoach c.q. vertegenwoordiger van het Werkplein moeten worden overgedragen. De relatie kan verder worden versterkt als de ‘linking pin’ ook bewust wordt gebruikt om voor moeilijkere klanten van UWV Werkbedrijf de meer integrale aanpak vanuit de wijk in te schakelen. Hoe beter de integrale dienstverlening op het Werkplein van de grond komt, hoe beter de ‘linking pin’ in staat is de brede dienstverlening van het Werkplein aan te laten sluiten op vragen vanuit de wijken. Voor de MT’s van de Werkpleinen is het een belangrijke uitdaging de gezamenlijke belangen helder te vertalen naar doelstellingen, waar medewerkers zich ook verantwoordelijk voor voelen. Als medewerkers zich kunnen ontwikkelen en voldoende bevoegdheid voor beslissingen hebben, zijn dit bij uitstek de vertegenwoordigers om efficiënt vanuit de wijken te werken.

23

Deze uitgave is gemaakt in samenwerking met:

Dit is een uitgave van: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Postbus 20011 | 2500 ea Den Haag www.rijksoverheid.nl/bzk April 2011 | B-7723