Welkom in de Team Leader View

Welkom in de Team Leader View

RAPPORT VOOR:

Mw Gon Euselink

™

Jaren geleden zei managementgoeroe Peter Drucker: “Efficiënt leiderschap heeft niets te maken met toespraken houden of aardig gevonden worden. Leiderschap bestaat bij de gratie van resultaten, niet van eigenschappen.” Dit rapport is een hulpmiddel voor het ontwikkelen van leiderschap door middel van invloed op teamprestaties. Het rapport is gebaseerd op het model en de diagnostische rapportage van Team Diagnostic™, dat wereldwijd door duizenden teams wordt benut. Als leidinggevende kun je met dit rapport je kijk op de sterke punten van het team meten, gebaseerd op veertien verschillende factoren in het model. Deze factoren bestaan uit normale, logische, beproefde eigenschappen die noodzakelijk zijn voor efficiënt leidinggevende en goede teamresultaten. Uiteraard heeft ieder team weer een andere verschijningsvorm en structuur. Teams zijn immers dynamische systemen, bevolkt door individuen die interactie met elkaar aangaan om zo een gemeenschappelijke missie te volbrengen. Hoe meer je je bewust bent van de sterke en ontwikkelingspunten van je team, hoe efficiënter je kunt zijn in je rol als leidinggevende. Het klopt nog steeds: “Zeker weten door zuiver meten.” Deze Team Leader View™ biedt een uitgangspunt en een leidraad voor teamontwikkeling en daarmee de ontwikkeling van je leiderschap. Dit rapport is een referentiepunt in de tijd, een inzicht en een richting voor het verbeteren van teamresultaten en de manier waarop je leiding geeft. © Team Coaching International 2015 2013. All Rights Reserved.

Team Leader View™ — Inleiding

2015 All Rights Reserved. © Team Coaching International 2013.

| 2

Inleiding

“High performance teams vallen op door de mate van betrokkenheid, met name door de mate waarin teamleden bij elkaar betrokken zijn.” — Jon R. Katzenbach en Douglas K. Smith The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization

Team Leader View™

De resultaten in dit rapport vormen samen een portret van hoe je je team op dit moment ziet. Dit rapport is geen samenstelling van analyse van buitenaf, maar jouw beoordeling van het team in meerdere lagen: van vogelvlucht tot specifieke gebieden die de aandacht vragen. Iedere laag voegt weer iets toe aan je beeld van het team. Het totaalbeeld: een vruchtbaar arbeidsveld waarin veel te ontdekken valt, waarin stappen gemaakt kunnen worden.

Bij het lezen van je Team Leader View™ rapport is het belangrijk in de gaten te houden dat de nadruk op sterke punten ligt. Dit is van fundamenteel belang voor de benadering die het Team Diagnostic™ model gebruikt. Wat de uitkomst ook is, ieder team heeft sterke punten die erkend en ervaren moeten worden, terwijl het team tegelijkertijd de behoeften en kansen voor duurzame ontwikkeling aanspreekt.

| 3

De intentie is: oordeel vervangen door nieuwsgierigheid. Als je de informatie in dit rapport beschouwt, wat betekent dat voor dit team? En voor jou als leidinggevende?


Het doel

Sterke teams door sterk teamleiderschap

Team Leader View™

| 4

Vanuit de organisatie gezien zijn teams er om resultaat te boeken. Dat is dè maatstaf. Resultaat boeken is de drijvende kracht achter ieder aspect van de levensloop van een team, vanaf het eerste moment. Teams worden continu afgezet tegen de geleverde resultaten. Maar exclusieve aandacht voor de output vertelt slechts de helft van het verhaal van high performance. De teams die het meest succesvol en efficiënt zijn als het gaat om resultaat boeken, zijn de teams die daarnaast het vermogen hebben ontwikkeld om duurzaam te zijn. Natuurlijk zijn er tijden dat ieder team zich voor de volle honderd procent moet richten op de taak, de deadline en het af te leveren product. Maar de energie van die focus is geen duurzame energie. Burnout is een logisch gevolg en teams met een burnout stellen je uiteindelijk teleur als het gaat om het behalen van resultaten.

De vraag die we ons moeten stellen is dus “Wat zijn die belangrijke factoren die de bouwstenen vormen voor een high-performing en duurzaam team?”


Wat is een team? *FEFSUFBNNBBLU[JKOFJHFO VOJFLFDVMUVVS FOEJFDVMUVVS PFGFOUFFOFOPSNFJOWMPFEVJUPQIFUWFSNPHFOWBOEBU UFBNPNUFQSFTUFSFO%FCFTUFUFBNTLFOOFOFFODVMUVVSFO TGFFSWBOFYDFMMFSFO XBBSEPPSEFUFBNMFEFO[JDI HFNPUJWFFSEXFUFOPNIVOCFTUFCFFOUKFWPPSUF[FUUFO .BBSPPLIFUUFHFOPWFSHFTUFMEFHFMEUBMTUFBNTPQESJGU[JKO [JKOPPLEFUFBNMFEFOPQESJGU8JK[JKOFSWBOPWFSUVJHEEBU UFBNMFEFOEFFMXJMMFOVJUNBLFOWBOHPFEGVODUJPOFSFOEF UFBNTFOEBU[JKIVOCFTUXJMMFOEPFO)FUEPFMJTEVT PNTUBOEJHIFEFOTDIFQQFOXBBSJOEBULBO

Kenmerken van effectieve teams:

t

t

t t

t

Team Leader View™

Identiteit: &FOUFBNJTNFFSEBOBMMFFOFFOWFS[BNFMJOH NFOTFO)FUJTFFOEZOBNJTDI MFWFOEHFIFFMNFUFFO WFSMFEFO FFOIFEFOFOFFOHFQMBOEFUPFLPNTU&FOUFBN IFFGUFFOJEFOUJUFJU FFOQFSTPPOMJKLIFJE FFOSFQVUBUJF Missie / Doelstelling:%JUUFBNIFFGUFFOCFTUBBOTSFEFO UFBNMFEFOXFUFOXBUEJFSFEFOJT;JKXFUFOPPLIPF[F LVOOFOCJKESBHFOBBOIFUWFSWVMMFOWBOEFNJTTJFWBOIFU UFBN Doelen: &S[JKOEPFMFOFONJKMQBMFOXBBSNFFIFUUFBNLBO NFUFOPGIFUPQEFKVJTUFXFHJTOBBSEFWFSWVMEFPQESBDIU Rollen: )FUUFBNFOFMLUFBNMJEMFWFSFOFFOFTTFOUJÑMF CJKESBHFBBOIFUEPFMWBOIFUUFBN5FBNMFEFO[JKO POEFSMJOHBGIBOLFMJKLWBOFMLBBS3PMMFOFO WFSBOUXPPSEFMJKLIFEFO[JKOIFMEFS Afspraken: )FUUFBNIFFGUEVJEFMJKLFBGTQSBLFOPNUSFOU [JKOHFESBHFOFFOQSPDFEVSFWPPSIFUNBLFOWBOFOIFU PNHBBONFUBGTQSBLFO

| 5

"MTEFPNTUBOEJHIFEFOHPFE[JKO LPNUFSFFO[FTEF [FFS CFMBOHSJKLLFONFSLOBBSWPSFOFOEBUJT&OHBHFNFOUoinzet


Lage Productiviteit en Lage Positiviteit (bruin) Lage Productiviteit en Hoge Positiviteit (groen) Hoge Productiviteit en Lage Positiviteit (rood) Hoge Productiviteit en Hoge Positiviteit (blauw)

Het model van de Team Diagnostic™ geeft een a matrix met vier kwadranten. Gegevens van de testresultaten worden uitgezet als scores op Productiviteit en Positiviteit. Lage Productiviteit

Team Leader View™

Hoge Positiviteit

Lage Positiviteit

| 6

Hoge Productiviteit

— Uit Primal Leadership door Daniel Goleman, Richard Boyatzis en Annie McKee

“De basistaak van leidinggevenden is bij hun mensen een goed gevoel te verankeren. Dat gebeurt wanneer een leider resonantie creëert — een reservoir van positiviteit die het beste in mensen losmaakt. In wezen is dus de oertaak van de leidinggevende een emotionele taak.”

De dimensies van het model Het model beschrijft de essentiële kenmerken van een effectief team in twee dimensies. De omstandigheden waarin een team productief kan zijn.

1. Productiviteit Dimensie

2. Positiviteit Dimensie

De omstandigheden waarin een team geëngageerd kan samenwerken en presteren. Het woord “Positiviteit” komt van Daniel Golemans werk met emotionele intelligentie. Het houdt in dat de basisomstandigheden de activiteiten van het team ondersteunen; het houdt niet in dat iedereen blij en gelukkig is. We zetten Productiviteit op een horizontale as en Positiviteit op de verticale. Teams die rechts staan, hebben de eigenschappen om zeer productief te zijn. Teams links hebben die niet. Teams boven de middenlijn hebben eigenschappen die voor samenwerking en engagement zorgen. Teams eronder niet, die hebben een lage Positiviteit. t t t t

Zo krijgen we:

Het doel is het scheppen van omstandigheden waarin zowel Productiviteit als Positiviteit hoog scoren.


Hoge Positiviteit/Lage Productiviteit

s¬succesvol, plezier s¬synchroniciteit, flow s¬uitdagende doelen, inspirerende visie s¬proactief omtrent verandering s¬open communicatie s¬uitstekend teamwork — “Hoe gaan we verder als we beter willen worden?”

Hoge Positiviteit/Hoge Productiviteit

| 7

Team Leader View™

s¬collegiaal, vriendschappelijke basis s¬gebrek aan efficiënte focus s¬onvoldoende besef van urgentie s¬verzet tegen verandering — “geen knuppels in het hoenderhok” s¬ruimte voor onbekwaamheid s¬niet op resultaat gericht s¬besef van verbondenheid en plezier

Lage Positiviteit/Hoge Productiviteit

Hoge productiviteit

Lage Positiviteit/Lage Productiviteit

s¬focus = efficiency s¬“Doe het nou maar gewoon!”, focus op eindresultaat s¬verloop van personeel, hoge omzet, burnout s¬afschermen s¬heldere doelen s¬gedreven s¬competitief

Lage productiviteit

De vier kwadranten — Team Diagnostic™ Model

Hoge positiviteit

Lage positiviteit

s¬sfeer van kritiek, verwijten, cynisme s¬overdonderd s¬geen plezier s¬bang om baan kwijt te raken / bang dat bedrijf failliet gaat s¬“brandjes blussen”, kortetermijndenken s¬eigen gebied verdedigen, eiland-denken s¬één stap vooruit, twee achteruit s¬slecht teamwerk


t

t

t

Het model — Productiviteit Het Productiviteit Vermogen zorgt dat een team resultaten kan behalen, taken kan volbrengen, op koers kan blijven op weg naar een doel. Het Team Diagnostic™ model onderscheidt zeven eigenschappen die de vermogens beschrijven die een team optimaal doen presteren. t t t t

Team Leader View™

| 8

Overeenstemming: %JUUFBNIFFGUCFTFGWBOEFHFNFFOTDIBQQFMJKLFNJTTJF IFUHFNFFOTDIBQQFMJKLEPFM)FUUFBNXBBSEFFSUTBNFOXFSLJOH TBNFOIBOH POEFSMJOHFWFSCPOEFOIFJE%JUUFBNCFTDIPVXUEFSFTVMUBUFOBMTWBOJFEFSFFO TBNFO Doelen & strategieën: %JUUFBNIFFGUIFMEFSF VJUEBHFOEFEPFMTUFMMJOHFOFSJT BGTUFNNJOHPWFSTUSBUFHJFÑOFOQSJPSJUFJUFO)FUUFBNJTVJUFSNBUF WFFSLSBDIUJHFOOJFUNBLLFMJKLVJUIFUWFMEUFTMBBO Verantwoordelijkheid: *OEJUUFBNCFTUBBUIFMEFSIFJEXBUCFUSFGUSPMWFSEFMJOH FOWFSBOUXPPSEFMJKLIFEFO%JUBMMFTXPSEUVJUTUFLFOEPQHFWPMHE"MT[JDI QSPCMFNFOWPPSEPFO SFBHFFSUIFUUFBNNFUFFO Proactief: 7FSBOEFSJOHJTXFMLPNFOCFMBOHSJKLCJOOFOEJUUFBN)FUUFBNJT XFOECBBSFOìFYJCFMJOIFUBBOQBLLFOWBONPHFMJKLIFEFOUPUWFSBOEFSJOH )FUUFBNSFBHFFSUQPTJUJFGFODSFBUJFGPQ[VMLFTJUVBUJFT Besluitvorming: %JUUFBNWPMHUIFMEFSFFOFïDJÑOUFQSPDFEVSFTCJKIFU OFNFOWBOCFTMJTTJOHFO%F[FQSPDFEVSFT[JKOCFQSPFGEFOJOEFMPPQEFSUJKE FêFDUJFGHFCMFLFO Middelen: )FUUFBNXFFUHPFEPNUFHBBONFUEFKVJTUFNJEEFMFOPNEPFMFO UFCFSFJLFO&SJTWPMEPFOEFFYQFSUJTFPNEFEPFMFOWBOIFUUFBNUFCFSFJLFO Teamleiderschap: %FSPMWBOEFUFBNMFJEFSJTEVJEFMJKLFOPOEFSTUFVOUIFU UFBNBMTHFIFFM&SIFFSTUFFOTUFSLCFTFGWBOUFBNMFJEFSTDIBQUFBNMFEFO OFNFO[FMGIFUJOJUJBUJFGUPUMFJEFSTDIBQXBOOFFSEFCFIPFGUF[JDIWPPSEPFU


Proactief

Het model — Productiviteit Vermogen

Doelen & strategieën

Middelen

| 9

Team Leader View™

Besluitvorming

Overeenstemming

Productiviteit Vermogen

Teamleiderschap Verantwoordelijkheid


t

t

t

t

Het model — Positiviteit

Positiviteit Vermogens gaan over de onderlinge verhoudingen tussen teamleden en de geest of de toon van een team als systeem. De zeven vermogens in het model zijn afgeleid van een aantal onderzoeksbronnen, waaronder Emotionele Intelligentie, Positieve Psychologie en wetenschappelijk onderzoek naar goed lopende verhoudingen. t

t t

Team Leader View™

| 10

Vertrouwen: *OEJUUFBNJTIFUWFJMJHPNPQFOMJKLVJUUFTQSFLFOXBUKF CF[JHIPVEU5FBNMFEFOLVOOFOPQFMLBBSSFLFOFO [F[JKOCFUSPVXCBBS)FU UFBNXFSLUOJFUJOFFOPNHFWJOHXBBSBOHTUIFFSTU Respect: &SJTFFOTGFFSWBOXFEFS[JKETSFTQFDUFOFFOPQSFDIUQPTJUJFWFLJKL .JOBDIUJOHFOWJKBOEJHIFJEXPSEFOOJFUHFUPMFSFFSE Kameraadschap: *OEJUUFBNWPFMUNFO[JDI[FFSUIVJTFOPQ[JKOQMFL"MTFS JFUTCFSFJLUJT XPSEUEBUEPPSIFUUFBNFSLFOEFOHFWJFSE&NQBUIJF TQFFMTIFJEFOIVNPS[JKOBBOXF[JH Communicatie: %JUUFBNTUBBUCFLFOEPN[JKOIFMEFSFFOFïDJÑOUF DPNNVOJDBUJF&ïDJÑOUDPNNVOJDFSFOXPSEUCFMBOHSJKLFSHFWPOEFOEBO NJOEFSEJSFDUFCFOBEFSJOHFOBMTMPCCZFO SPEEFMFOPGDPOTFRVFOUFFO OPPE[BLFMJKLHFTQSFLVJUEFXFHHBBO Constructieve interactie: %JUUFBNIFFGUIFUWFSNPHFOPNQPTJUJFWF NFOJOHTWFSTDIJMMFOBBOUFHBBOBMTEFUFBNSFTVMUBUFOPQIFUTQFMTUBBO $POìJDUXPSEUHF[JFOBMTFFOHFMFHFOIFJEUPUPOUEFLLJOH HSPFJFO DSFBUJWJUFJU)FUUFBNWFSNJKEUWJUUFO EFGFOTJFGHFESBHFOWJOHFSXJK[FSJK Waardering van onderlinge verschillen: )FUUFBNJTSVJNEFOLFOEFOIFDIU XBBSEFBBOWFSTDIJMMFOJOJEFFÑO BDIUFSHSPOEFO TUBOEQVOUFO CFOBEFSJOHFO FOMFFGXJK[FO%JWFSTJUFJUXPSEUHF[JFOBMTCSPPEOPEJH Optimisme: %JUUFBNIFFGUFFOJOTQJSFSFOEFHFNFFOTDIBQQFMJKLFWJTJF%F UFBNMFEFO[JKOFOUIPVTJBTU LJKLFOWPPSVJUFOXBBSEFSFOFMLBBSPNXJF[F [JKO&SJTXFJOJHDZOJTNF QFTTJNJTNF IVMQFMPPTIFJEPGVJU[JDIUMPPTIFJE


Vertrouwen

Positiviteit Vermogens

Het model — Positiviteit Vermogens

Optimisme

Constructieve interactie Communicatie

Respect

| 11

Team Leader View™

Waardering van onderlinge verschillen

Kameraadschap


Het model — Productiviteit/Positiviteit

Team Leader View™

“Teamwork is het vermogen om samen naar een gezamenlijke visie te werken. Het vermogen om individuele prestaties naar de doelstellingen van de organisatie te brengen. Teamwork is de brandstof waarop gewone mensen tot ongewone resultaten komen.”

— Andrew Carnegie

| 12

De brandstof waar Carnegie naar verwijst, is een energiedrank van gelijke delen Productiviteit Vermogen en Positiviteit Vermogen. Organisaties hebben van nature de neiging om voornamelijk Productiviteit als maatstaf te nemen: dat is immers een heldere en directe manier om de resultaten te beïnvloeden. Echter, onderzoek wijst steeds weer uit dat organisaties die zich richten op Positiviteit juist de Productiviteit verbeteren.


Rapport: overzicht van de pagina’s Matrix met resultaten van topteams

Team Leader View™

In dit rapport, met de resultaten van jouw team, zie je een matrix die jouw kijk op het team weergeeft, afgezet tegen het diagram met de resultaten van topteams.

Hoge Positiviteit

Dit is het scala aan scores voor high performing teams in onze database, gebaseerd op vele jaren gegevensverzameling van ruim duizend teams.

Resultaten van topteams Resultaten van jouw team

Lage Productiviteit

Lage Positiviteit

| 13

Hoge Productiviteit

Dit diagram is een voorbeeld van die vergelijking. Je eigen resultaten staan verderop in het rapport.

Hoge Positiviteit

Hoge Productiviteit

Interessant om te weten: voordat teams met teamontwikkeling aan de slag gaan, geeft minder dan tien procent van de teams zichzelf de score Hoge Productiviteit / Hoge Positiviteit.

Resultaten van topteams

Lage Productiviteit

Lage Positiviteit


Vertrouwen

Respect


Optimisme Overeenstemming

Constructieve interactie

Communicatie

Kameraadschap

Team Leader View™

| 14

Kijk dan naar de gebieden die niet zo sterk zijn. Hoe kan het team zijn krachten gebruiken om aan de slag te gaan met de gebieden waar het team aan wil werken?

Merk op dat je de neiging hebt niet eerst naar de toppen, maar naar de dalen te kijken, de lage scores. Dit is normaal. Maar begin eens met de blik te richten op wat werkt. Waar is het team al sterk? Waar zie je dat in de dagelijkse werkwijze van het team?

Begin met je eerste indruk. Naar welke kant slaat de weegschaal door? Naar Productiviteit? Naar Positiviteit?

Een ideaal team scoort een “9” over de hele buitenste linie.

De Positiviteit Vermogens staan rechts, met de klok mee van “Vertrouwen” naar “Optimisme”.

Het pooldiagram is zo ingericht dat de Productiviteit Vermogens links staan, tegen de klok in vanaf “Teamleiderschap” omlaag naar “Overeenstemming”.

Het pooldiagram is een weergave van een eerste blik op het team met scores van zeven Productiviteit Vermogens en zeven Positiviteit Vermogens.

Pooldiagram

Rapport: overzicht van de pagina’s

Voorbeeld

Teamleiderschap

Middelen

Besluitvorming

Proactief

Verantwoordelijkheid Doelen & strategieën

Bijvoorbeeld: als “Doelen & strategieën” hoog scoort en “Communicatie” een aandachtspunt is, wat kan dit team dan voor heldere doelen stellen om de communicatie te verbeteren?


8.0

9.0

Communicatie

Optimisme

Respect

Besluitvorming

Proactief

Verantwoordelijkheid Waardering van onderlinge verschillen

2.0

5.0

5.4

“1” = is helemaal niet van toepassing op ons team

De teamleden vinden het leuk om met elkaar te werken.

3.0

Score

2.6

HOOGSTE

2.5

4.0

5.0

LAAGSTE

6.0

7.0

Dit team staat erop dat iedereen zijn mening geeft, ook al zijn het geen populaire meningen.

9.0

“9” = is helemaal van toepassing op ons team

8.0

2.3

Score

2.1 Binnen het team zijn er afspraken over hoe je met elkaar moet omgaan als er een conflict ontstaat.

1.6

2.1

4.9

Het team heeft een inspirerende visie op de organisatie, waar iedereen in het team achter staat.

4.8

Teamleden zijn zo vertrouwd met elkaar 2.0 in dit team dat ze zich in de groep kwetsbaar durven op te stellen.

Het team werkt niet in een sfeer waar angst heerst.

Teamleden gaan conflicten niet uit de weg. In dit team is geen onderstroom van hulpeloosheid en uitzichtloosheid.

Conflicten worden snel en direct door het team opgepakt en aangesproken.

2.5

2.5

2.2

4.3

Het team schrikt er niet voor terug om de waarheid te zeggen, ook als er mensen door van streek kunnen raken.

Score


Dit team is samenhangend en werkt goed samen.

Het team is het eens over prioriteiten en strategieën.

Dit team heeft uitdagende doelen en doelstellingen.

Alvorens een besluit te nemen, verzamelt dit team eerst voldoende input.

Er zijn geen symptomen van burnout in dit team.

LAAGSTE

Overeenstemming

7.7

4.7

4.5

4.4

4.4

1.0

| 15

Team Leader View™

Met open vragen komen we nog weer een niveau dieper en kunnen we specifieker met antwoorden omgaan.

Open vragen

“Laag” staan steeds de belangrijkste gebieden voor duurzame ontwikkeling binnen het team.

“Hoog” staat de reputatie van het team en de inspiratie die de teamleden aan elkaar bindt. “Hier zijn we trots op. “

De resultaten tonen de vijf antwoorden die de hoogste teamscores hebben gekregen en de vijf antwoorden met de laagste teamscores in de categorieën Productiviteit en Positiviteit.

Hoge 5 en Lage 5 voor Productiviteit en Positiviteit

Het diagram laat ook duidelijk zien waar “het gat” zit – de afstand tussen de teamscore van nu en de ideale “9”, het streefcijfer.

In het staafdiagram zijn de zeven Productiviteit Vermogens en zeven Positiviteit Vermogens los van elkaar gehaald en staan ze op volgorde van hoogste naar laagste score. Met het staafdiagram kunnen teams gemakkelijk Productiviteit van Positiviteit scheiden en in gesprek gaan over de relatieve sterke punten binnen iedere dimensie.

Staafdiagram

Rapport: overzicht van de pagina’s Voorbeelden

7.0

Vertrouwen

6.0

Kameraadschap

5.0


4.0

Teamleiderschap

3.0


2.0

Score

Middelen

1.0


HOOGSTE Teamleden zijn heel verschillend in hun vaardigheden en manieren van werken. Ook als er niet genoeg middelen zijn, vindt dit team toch een manier om zijn doelen te bereiken. De teamleden ergeren zich zelden aan elkaar.

Het team komt niet met smoesjes als een taak niet af is.

Dit team lijkt geen mentaliteit te hebben van winnen ten koste van de ander.

Vraag: Wat zijn de drie sterkste punten van dit team?


Team Leader View™ — Je eigen resultaten

Mw Gon Euselink


| 16

Hoge Positiviteit

Matrix: van jouw team

Lage Productiviteit

Lage Positiviteit

Lage Productiviteit

Hoge Productiviteit

| 17

Team Leader View™

Hoge Positiviteit

Lage Positiviteit


Hoge Productiviteit


Hoge Positiviteit

Matrix: van jouw team

Lage Productiviteit

Lage Positiviteit

Lage Productiviteit

Hoge Productiviteit

| 18

Team Leader View™

Hoge Positiviteit

Lage Positiviteit


Hoge Productiviteit


Vertrouwen

Jouw pooldiagram

Teamleiderschap

Middelen

Besluitvorming

Proactief

Verantwoordelijkheid Doelen & strategieën

Respect

Kameraadschap

| 19

Team Leader View™

Communicatie



Optimisme Overeenstemming


Jouw staafdiagram: Productiviteit

Overeenstemming

Besluitvorming

Proactief


Middelen

Teamleiderschap

2.2

3.0

3.4

3.7

4.0

5.5

7.0

| 20

Team Leader View™


Productiviteit Vermogens waardering

Verantwoordelijkheid



Systeembeoordeling Hoogste en Laagste Productiviteitsscores Doelstelling van het team is het behalen van een “9” — Zeer kenmerkend voor dit team

9.0

De eigen baan beschermen en terrein afbakenen is niet belangrijk in dit team.

Het team komt niet met smoesjes als een taak niet af is.

2.0

2.0

2.0

| 21

Team Leader View™

In dit team is duidelijk wie de leiding heeft.

9.0

Als het gaat over het accepteren en aangrijpen van veranderingen, dan is dit team een goed voorbeeld voor de hele organisatie.

1.0

Score

Er zijn geen symptomen van burnout in dit team.

8.0

Als er resultaat geboekt is, heeft iedereen in dit team daar aan meegewerkt.

1.0

LAAGSTE

Dit team heeft uitdagende doelen en doelstellingen.

8.0

Er is geen verwarring over rolverdeling en verantwoordelijkheden in dit team.

Score

Teamleden zijn heel verschillend in hun vaardigheden en manieren van werken.

8.0

HOOGSTE

Uitputting is iets wat binnen dit team niet speelt.


Jouw staafdiagram: Positiviteit


Communicatie

Respect

Optimisme


Kameraadschap

3.0

4.0

4.2

4.2

4.6

5.0

5.6

| 22

Team Leader View™


Positiviteit Vermogens waardering

Vertrouwen



Systeembeoordeling Hoogste en Laagste Positiviteitsscores Doelstelling van het team is het behalen van een “9” — Zeer kenmerkend voor dit team

8.0

Teamleden zijn zo vertrouwd met elkaar in dit team dat ze zich in de groep kwetsbaar durven op te stellen.

Dit team staat erop dat iedereen zijn mening geeft, ook al zijn het geen populaire meningen.

2.0

2.0

2.0

| 23

Team Leader View™

Tussen de teamleden onderling is speelsheid en humor.

7.0

Iedereen in het team wil graag open en eerlijk communiceren.

2.0

Score

Nieuwe of omstreden ideeën worden toegejuicht in dit team.

7.0

Zelfs in verhitte discussies luisteren de teamleden met respect naar elkaar.

2.0

LAAGSTE

Binnen het team zijn er afspraken over hoe je met elkaar moet omgaan als er een conflict ontstaat.

7.0

Het team blijft niet hangen in problemen uit het verleden.

Score

De teamleden stellen feedback op prijs en vragen om feedback over hun prestaties en manier van werken.

7.0

HOOGSTE

Volgens mij is dit team enorm enthousiast en optimistisch.


Open vragen Antwoorden op de open vragen bij de Team Leader View™ staan hieronder. N.B.: vanwege het aantal en de lengte van reacties kunnen de antwoorden meerdere bladzijden in beslag nemen.

Team Leader View™

Uitstekende team leiders hebben uitstekende teams. Wat zijn de drie kenmerken waarmee deze teamleiders zich onderscheiden?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- kunnen omgaan met complexiteit - als persoon en leider gedragen worden door de mensen - kunnen verplaatsen in anderen / weten wat er speelt

| 24

coördineren, inspireren, zorgen ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



Team Leader View™

Wat zijn de drie kenmerken die high performance teams onderscheiden van gemiddelde low performance teams?

| 25

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- continu willen leren en verbeteren - onderling samenwerken en omgevingsbewustzijn - streven naar concrete resultaten ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



Team Leader View™

Wat zijn de drie belangrijkste dingen die ik dit team moet geven om het team optimaal te doen functioneren?

| 26

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- mensen in hun kracht te laten (samen)werken - duidelijk doel(en), duidelijke verbinding met dat doel - naar meer openheid streven ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



Team Leader View™

Noem één ding dat een enorme invloed zou hebben als het team zou leren dat goed te doen.

| 27

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------samenwerking met klant/ opdrachtgever wat leidt tot grote tevredenheid ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



Hoe meet je het succes van dit team?

Team Leader View™

| 28

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------de groep van adviseurs zijn dienstverlenend aan de primaire taken van het waterschap positieve feedback is een graadmeter ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Team Leader View™ — Jouw actiepunten


| 29

Groeien als teamleider

| 30

Team Leader View™

Als teamleider wil je je ervan bewust zijn dat de meest succesvolle teams een effectieve balans tussen Productiviteit en Positiviteit hebben: Productiviteit t Teamleiderschap t Overeenstemming t Besluitvorming t Doelen & strategieën t Verantwoordelijkheid t Middelen t Proactief

Positiviteit t Vertrouwen t Respect t Constructieve interactie t Kameraadschap t Communicatie t Optimisme t Waardering van onderlinge verschillen

Het resultaat: een high performing en duurzaam team.

De essentiële vermogens van Positiviteit zullen in combinatie met de belangrijke vermogens van Productiviteit teams maken die resultaat boeken. En net zo belangrijk: dit zijn teams die in de loop van de tijd creatief, flexibel en veerkrachtig blijken.


Duurzame ontwikkeling van je team

De volgende stappen

Team Leader View™

Met de Team Leader View™ kun je je team bezien met behulp van veertien verschillende factoren. Je hebt nu je eigen, persoonlijke kijk op het team. De volgende stap zal zijn dat het hele team de Team Diagnostic™ maakt. Daarmee zul je jouw perspectief met dat van je team kunnen vergelijken, zul je overeenstemming vaststellen waar die bestaat, en mogelijkheden voor betere prestaties tegenkomen.

De Team Diagnostic™ biedt meetpunten waarmee een portret van het team als systeem ontstaat. Je krijgt een gedetailleerd pakket waarmee je dat systeem kunt doormeten en omschrijven. Maar zolang er geen actie ondernomen wordt, blijven het gegevens. Wat je met die gegevens doet, in samenwerking met je #coach voor teamontwikkeling, is allesbepalend.

| 31

Met de resultaten van je Team Leader View™ en de Team Diagnostic™ heb je nu een gemeenschappelijk beeld en één taal voor de gesprekken die gaan volgen. Maar analyse en inzichten zijn nutteloos als er geen actie wordt ondernomen om te veranderen en als niemand zich verantwoordelijk voelt voor die verandering. De echte impact van dit proces wordt gezien in nieuw of ander gedrag. In zekere zin is de fundamentele vraag aan het einde van deze hele analyse: “hoe gaan we nu verder?”


Jouw actieplan

| 32

Team Leader View™

Je wilt als teamleider excelleren, en dat begint hier. Gebaseerd op wat je nu weet: Wat is een gebied waarop je je wilt richten? Wat is je doelstelling voor dat gebied? s¬ 7AT¬IS¬DE¬EERSTE¬ACTIEVE stap die je wilt zetten?

Wie neemt die stap?

Wanneer uiterlijk? Hoe weet je of die stap genomen is? Hoe ga je de invloed van die stap meten? Hoe ga je de beweging die met die stapis voor ontstaan,tzetten?


Notities

| 33

Team Leader View™


Welkom in de Team Leader View

Recommend Documents