We gaan het verdienen, we zijn het waard! De visie van sociale partners op modernisering van arbeidsverhoudingen binnen de symfonieorkesten
1
Samenvatting Sociale partners betrokken bij de cao Nederlandse orkesten hebben het voornemen om m.i.v. het seizoen 2010 – 2011 te kunnen beschikken over een geheel vernieuwde cao die de huidige cao moet vervangen. De nieuwe cao Nederlandse orkesten moet ertoe bijdragen dat werkgevers en werknemers in staat zijn om een succesvol veranderingstraject door te maken. De belangrijkste doelstellingen daarvan zijn het versterken van de maatschappelijke positie van orkesten en het verbeteren van het perspectief voor werknemers. De wijze waarop arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden vorm worden gegeven is daarbij een van de succesfactoren. De legitimatie voor deze veranderingen wordt gevonden in het feit dat orkesten met diverse ontwikkelingen te maken hebben die vragen om een herpositionering. M.a.w. wat kunnen orkesten meer en beter doen. Nederland kent een rijke symfonische cultuur. Het is echter niet vanzelfsprekend dat deze, bij ongewijzigd beleid, in de huidige omvang en op het huidige kwaliteitsniveau in stand kan worden gehouden. In lijn met het geformuleerde cultuurbeleid in ‘Kunst van Leven’ staan orkesten voor de uitdaging om een nieuw en breder publiek aan zich te binden. Dat vraagt om cultureel ondernemerschap, wat onder andere tot uiting moet komen in het vergroten van de eigen inkomsten en het versterken van het maatschappelijk draagvlak door in te spelen op de veranderende vraag. De kerntaken van symfonieorkesten bestaan uit: het op topniveau realiseren en in stand houden van de live uitvoering van (klassieke) symfonische muziek; het stimuleren en levend houden van de waardering voor klassieke muziek voor een zo groot en breed mogelijk publiek; het inzetten van activiteiten en educatie, gericht op het muzikaal emanciperen en laten participeren van de gedifferentieerde samenleving; het (mede) scheppen van een nieuwe muzikale traditie door het programmeren en stimuleren van hedendaags werk; het op innovatieve wijze realiseren van een breder aanbod naar programmatische inhoud en vorm; het vervullen van een ambassadeurschap voor stad en regio en bijdragen aan gemeenschapsgevoel en een optimaal vestigingsklimaat voor burgers en bedrijven. Om dit effectief vorm te geven is het essentieel dat orkesten, naast het in stand houden van het erfgoed, op grotere schaal initiatieven ontpooien die leiden tot een verbreding en vernieuwing van het activiteitenaanbod. Daarnaast moeten orkesten beter in staat worden gesteld om adequaat in te spelen op kansen die zich in de markt voordoen. Dat vraagt veel van zowel werkgevers als van werknemers. Er moet geïnvesteerd worden in het ontwikkelen van een breder activiteitenaanbod voor alle genoemde kerntaken.
2
Er moet gezocht worden naar een nieuw evenwicht tussen inzetbaarheid en belastbaarheid van musici waardoor een productiviteitsverbetering kan worden gerealiseerd. Er moeten middelen worden gevonden waardoor een concreet perspectief ontstaat om te komen tot een verbetering van de inkomenspositie van musici. Binnen de orkestorganisatie moeten de randvoorwaarden worden gecreëerd die musici in staat stellen om te excelleren in een variatie van werkzaamheden en die orkesten in staat stellen om beter gebruik te maken van de talenten en ambities van musici. Dat vraagt om een verdere professionalisering en versterking van de HRM functie. En het vraagt om een herijking van de van Dael-norm voor de arbeidsvoorwaarden zodat knelpunten in de veranderde orkestorganisatie opgelost kunnen worden. De cao Nederlandse orkesten is een van de instrumenten die het gewenste veranderingsproces kan stimuleren en faciliteren. Sociale partners zijn van opvatting dat dit instrument effectiever kan worden ingezet als een geheel nieuwe cao wordt ontwikkeld die aansluit bij de specifieke kenmerken van de sector en de ontwikkelingen waarmee orkesten te maken hebben. De nieuwe cao zal worden gebaseerd op de volgende uitgangspunten: werken bij een orkest is meer dan symfonische muziek maken. Het is in het belang van de musicus en van het orkest om tot een brede taakopvatting te komen; aanwezige talenten moeten beter benut en ontwikkeld worden. Een professionalisering van het personeelsbeleid is noodzakelijk; het werk moet slimmer georganiseerd worden. Er moet optimaal gebruik worden gemaakt van de beschikbare capaciteit waarbij een balans tussen belasting en belastbaarheid en een goede afstemming tussen werk en privé het uitgangspunt is; de prestaties van musici moeten beter worden beloond. Het salarisniveau en het salarisperspectief van musici moet worden verbeterd. Orkesten kennen ieder hun eigen uitgesproken identiteit met eigen beleidsprioriteiten en kenmerken. De structuur van de nieuwe cao zal daarom zo worden ingericht dat op het niveau van het orkest tot maatwerk kan worden gekomen d.m.v. lokale afspraken. Sociale partners zijn bereid om hun verantwoordelijkheid te nemen voor een toekomstbestendig en vitaal orkestenbestel. De ambities die in deze notitie zijn verwoord moeten gezien worden als een samenhangend geheel van gewenste maatregelen en investeringen. Het verhogen van de arbeidsproductiviteit, het professionaliseren van de HRM functie en het (grotendeels) opheffen van de geconstateerde inkomensachterstand moeten worden beschouwd als communicerende vaten. Het een kan niet zonder het ander gerealiseerd worden. We nodigen subsidiërende overheden uit om hierover met ons in overleg te treden en doen een dringend beroep op hen om ook hun verantwoordelijkheid te nemen voor een sterk en vitaal orkestenbestel. Contactorgaan van Nederlandse Orkesten FNV Kunsten Informatie en Media Nederlandse Toonkunstenaarsbond
3
Inleiding Sociale partners hebben een gezamenlijke visie ontwikkeld over de wijze waarop arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden binnen de symfonische orkesten vorm moet worden gegeven. Dit heeft geleid tot de conclusie dat het wenselijk is om een geheel nieuwe cao voor de Nederlandse orkesten te ontwikkelen. De cao Nederlandse orkesten is van toepassing op 9 van de 11 orkesten. KCO en MCO kennen ieder een eigen arbeidsvoorwaardenregeling. De aanleiding voor deze vernieuwing van de cao is tweeledig. Enerzijds hebben de orkesten te maken met een relatief groot aantal ontwikkelingen die vragen om een herpositionering. Anderzijds is binnen de sector behoefte om naar een nieuwe balans te zoeken in de inzetbaarheid en beloning van musici en te komen tot een verdere professionalisering van de HRM functie. Als basis voor de gezamenlijke toekomstvisie is gebruik gemaakt van sectoranalyses, het in ‘Kunst van Leven’ geformuleerde cultuurbeleid en van de uitkomsten uit het onderzoek uitgevoerd door Research voor beleid naar de relatieve inkomenspositie van orkestmusici d.d. juni 2008. Daarnaast is een meerdaagse conferentie georganiseerd waaraan door werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers en deels door een representatieve groep van meer dan 50 musici uit de verschillende orkesten is deelgenomen. In deze notitie worden de richtinggevende plannen en ambities van sociale partners verwoord.
4
Versterken van de maatschappelijke positie van symfonie orkesten Nederland kent een rijke symfonische cultuur. Er is sprake van een unieke en hoge uitvoeringskwaliteit. De Nederlandse orkesten onderscheiden zich ten opzichte van elkaar, maar zeker ook in internationaal opzicht. De symfonieorkesten vervullen een sleutelrol in de culturele infrastructuur en dragen bij aan een goed vestigingsklimaat. Zij vervullen voor stad, regio en bedrijfsleven een ambassadeursfunctie. Het continueren van deze relatief sterke positie is echter niet vanzelfsprekend. Maatschappelijke ontwikkelingen en specifieke kenmerken van orkesten maken de sector in een aantal opzichten kwetsbaar. Orkesten opereren binnen een dynamische maatschappelijke context. Nederland heeft de afgelopen decennia grote verschuivingen doorgemaakt. De min of meer homogene Nederlandse cultuur heeft plaatsgemaakt voor een grote verscheidenheid aan subculturen. Demografische ontwikkelingen en het feit dat sprake is van een multiculturele samenleving zijn van invloed op de orkesten. Daarnaast merken orkesten de gevolgen van megatrends als individualisering, globalisering, het toenemend belang van informatie en communicatie technologie en de opkomst van nieuwe media. De veranderende economische omstandigheden maken dat overheden, fondsen en bedrijfsleven extra kritisch omgaan met hun eigen bestedingen. Bovendien is sprake van een toename van de concurrentie met andere vormen van vrijetijdsbesteding. Voor orkesten betekent dit dat de toegevoegde waarde van het eigen product steeds meer moet worden aangetoond. Uit onderzoek van onder meer het Sociaal Cultureel Planbureau blijkt dat de gemiddelde leeftijd van bezoekers relatief hoog is. Ondanks de demografische ontwikkelingen (vergrijzing) moet, bij ongewijzigd beleid, de komende decennia rekening worden gehouden met een daling van de bezoekersaantallen. De cultureel geïnteresseerde Nederlander is een culturele omnivoor geworden in zijn cultuurconsumptie. Orkesten moeten daar op inspelen door formele en informele drempels, die (nieuwe) publieksgroepen ervan weerhouden om concerten of andere activiteiten te bezoeken, te slechten en voor bestaande publieksgroepen aantrekkelijk te blijven. Orkesten staan derhalve voor de uitdaging om het maatschappelijk draagvlak, het publieksbereik en de eigen inkomsten te vergroten. Dat vraagt om cultureel ondernemerschap en verbreding en vernieuwing van de activiteiten van orkesten. Dit wordt versterkt door het vastgestelde cultuurbeleid in ‘Kunst van Leven’ en de introductie van het profijtbeginsel: de gebruiker betaalt. Daarbij moet worden onderkend dat het toepassen van het profijtbeginsel binnen de orkesten enige nuancering behoeft. Een modern symfonieorkest is, gegeven de specifieke taakstelling en de opdracht die het zichzelf oplegt en krijgt opgelegd door het ministerie van OCW en andere overheden, maar ten dele volgens het profijtbeginsel te exploiteren. Orkesten moeten voor een groot en breed samengesteld publiek toegankelijk zijn.
5
Orkesten hebben daarnaast ook te maken met een aanzienlijke autonome kostenstijging als gevolg van onder andere stijgende pensioenpremies, de implementatie van nieuwe arbo wetgeving en een niet volledig toegepaste inflatiecorrectie voor materiële kosten. Subsidies of zelf verworven inkomsten houden hier al tientallen jaren geen gelijke tred mee houden. De Amerikaanse econoom William J. Baumol duidde dit aan als het Baumoleffect: wanneer bij gelijke arbeidsproductiviteit salarissen van uitvoerend kunstenaars gelijke tred houden met de algemene loonontwikkeling, worden de kosten van het culturele product hoger en neemt de kans toe dat het zichzelf uit de markt prijst. Dit plaatst sociale partners voor een dilemma. We zijn bereid om te zoeken naar mogelijkheden die leiden tot een stijging van de arbeidsproductiviteit en zien daarvoor ook mogelijkheden. Tegelijkertijd realiseren we ons dat een stijging van de arbeidsproductiviteit binnen deze sector niet per definitie leidt tot het vergroten van de eigen inkomsten. Het vergroten van de productiviteit, door een uitbreiding van de activiteiten en een meer efficiënte bedrijfsvoering, genereert niet automatisch meer middelen die kunnen worden aangewend voor het verbeteren van de inkomenspositie van musici. De kerntaken van symfonieorkesten bestaan uit: het op topniveau realiseren en in stand houden van de live uitvoering van (klassieke) symfonische muziek; het stimuleren en levend houden van de waardering voor symfonische muziek voor een zo groot en breed mogelijk publiek; het inzetten van activiteiten en educatie, gericht op het muzikaal emanciperen en vergroting van de participatie van de gedifferentieerde samenleving; het (mede) scheppen van een nieuwe muzikale traditie door het programmeren en stimuleren van hedendaags werk. het op innovatieve wijze realiseren van een breder en meer divers aanbod naar programmatische inhoud en vorm; het vervullen van een ambassadeurschap voor stad, regio en land en bijdragen aan een optimaal vestigingsklimaat en gemeenschapsgevoel. Om tot een optimale uitvoering van deze taken te komen is het essentieel dat de orkesten in staat worden gesteld om tot een verbreding en vernieuwing van de activiteiten te komen. Concreet moet daarbij onder meer gedacht worden, naast het verzorgen van (klassieke) symfonische concerten, aan een intensivering van activiteiten zoals: verzorgen van educatieprojecten en schoolconcerten in de concertzaal en op locatie (HS met de orkestkeuken) organiseren van en deelnemen aan maatschappelijke activiteiten op het gebied van cultuurparticipatie (NedPho) optreden op bijzondere locaties (RPhO in Ahoy, RO op de Hofvijver, HBO op de Parade, KCO op het Museumplein);
6
organiseren en deelnemen aan multidisciplinaire festivals (HGO + dans-, toneelgezelschap) cross-over concerten (NNO met Pink Floyd, HS met Alie B) organiseren van projecten samen met amateur musici (RO amateurdag, HGO participatieprojecten amateurs, LSO openluchtconcerten ism amateurs) het vormen van coalities met andere instellingen (OvhO in het Muziekkwartier Enschede) het organiseren van workshops en seminars op bijvoorbeeld het gebied van leidinggeven en samenwerken Een verbreding van de activiteiten en het ontwikkelen van nieuwe activiteiten moet leiden tot het vergroten van het financieel en maatschappelijk draagvlak. Het CNO heeft hierin een belangrijke stimulerende functie. De brancheorganisatie wil opereren als expertisecentrum dat orkesten faciliteert en ondersteunt bij het realiseren van deze ambities.
7
Specifieke kenmerken op het gebied van arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden Sociale partners hebben in de eerste helft van 2008 een onderzoek laten uitvoeren naar de relatieve inkomenspositie van musici. Het onderzoek is utgevoerd door een onafhankelijk onderzoeksbureau: Research voor Beleid. Hoofddoel van het onderzoek is de inkomenspositie van orkestmusici in kaart te brengen door deze in historisch perspectief te zetten en te vergelijken met een drietal referentiegroepen; docenten aan het conservatorium (cao HBO), docenten die zijn verbonden aan een muziekschool (cao Kunsteducatie) en muziekdocenten in het voortgezet onderwijs (cao Voortgezet Onderwijs). De opleiding en de kaders van het toekomstig werkterrein van musici zijn doorslaggevend geweest voor de keuze van de referentiegroepen. Naast inzicht in de relatieve inkomenspositie van musici geeft het uitgevoerde onderzoek inzicht in de feitelijke toepassing van de cao op het gebied van arbeidsduur, onregelmatigheid / flexibiliteit en loopbaanpatroon. De uitkomsten van het onderzoek bevestigen de veronderstelling van sociale partners dat met betrekking tot orkestmusici sprake is van een relatief grote inkomensachterstand t.o.v. de referentiefuncties. De volgende gegevens spreken in dit opzicht voor zich: In totaal zijn 1.318 musici in dienst bij orkesten (inclusief KCO en MCO); De cao Nederlandse orkesten heeft betrekking op 890 musici (780 Fte); 58% van de musici bestaat uit tutti-musici, zij komen niet in aanmerking voor vaste extra toeslagen waarop aanvoerders, eerste blazers en de plaatsvervangend concertmeester wel aanspraak kunnen maken; 64% van de musici zijn langer dan 15 jaar in dienst en hebben het eindsalaris in hun functiegroep bereikt; M.u.v. de vergelijking met docenten aan conservatoria is sprake van marktconforme aanvangssalarissen; Het te bereiken eindsalaris blijft ver achter bij de onderzochte referentiegroepen; De verschillen variëren van 10% (cao kunsteducatie) tot 57% (cao HBO en Voortgezet Onderwijs); De grootste verschillen t.o.v. de referentiefuncties zijn aangetroffen bij tutti musici in dienst van een regionaal orkest; De verschillen met de Randstedelijke orkesten zijn kleiner omdat daar sprake is van een hoger salaris; De procentuele loonontwikkeling in de cao Nederlandse orkesten heeft de afgelopen 15 jaar gelijke tred gehouden met de gemiddelde cao loonstijging in Nederland. Samenvattend kan worden gesteld dat het loon van orkestmusici zowel absoluut als relatief laag is. De hoogte van het salaris staat in geen verhouding tot de opleiding en inspanning ten opzichte van de onderzochte referentiefuncties. Dit geldt het sterkst voor tutti musici in dienst van een regionaal orkest. Een verbetering van het salarisniveau en salarisperspectief van musici is daarom gerechtvaardigd en gewenst.
8
Naast de conclusies op het gebied van beloning bevat het onderzoek nog een aantal uitkomsten die betrekking hebben op de specifieke kenmerken van orkesten op het gebied van arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. De bestaande kaders in de cao Nederlandse orkesten bieden te weinig mogelijkheden om tot een verbreding en vernieuwing van de activiteiten te komen. De belemmeringen in de cao hebben niet zozeer betrekking op het aantal uren dat op jaarbasis wordt gewerkt, maar op de gedetailleerde regelgeving op het gebied van arbeidstijden en inzetbaarheid. Regelingen in de cao moeten orkesten in staat stellen om flexibel in te spelen op kansen die zich in de markt voordoen. Ook de opzet van de cao leent zich onvoldoende voor maatwerkafspraken op het niveau van het orkest. De cao gaat teveel uit van gelijkheid van orkesten. Verondersteld wordt dat het ontplooien van nieuwe activiteiten, gericht op het vergroten van eigen inkomsten en het binden van een nieuw publiek, alleen mogelijk is als orkesten hierin meer maatwerk kunnen leveren. Er wordt te weinig geïnvesteerd in de ontwikkeling van musici. De gemiddelde leeftijd van musici in dienst van een orkest is 45 jaar. Werknemers zijn gemiddeld lang in dienst. Binnen de sector is nauwelijks aandacht voor loopbaanbeleid, functioneringsgesprekken en ontwikkelingsgericht personeelsbeleid. HRM instrumenten worden passief ingezet. Pas als er problemen ontstaan als gevolg van minder functioneren vinden er gesprekken plaats. Het beroep van orkestmusicus kan vanuit meerdere invalshoeken als belastend worden beschouwd. De druk om steeds weer een artistieke topprestatie te moeten leveren is zwaar en bovendien ondervinden ouder wordende musici fysieke en psychosociale problemen. Dit rechtvaardigt een proactieve inzet van HRM instrumenten. De veranderingen in de organisatie van een orkest, met name de gewijzigde rol van de chef-dirigent, maken het wenselijk om na te gaan op welke wijze de uitvoering van delen van de HRM functie het beste vorm kan worden gegeven. De mogelijkheden voor andere functies binnen een orkest zijn beperkt. Het is daarom van belang om na te gaan of, en zo ja op welke wijze, een grotere differentiatie aan taken en functies kan worden gerealiseerd binnen de sector. Loopbaanplanning en vroegtijdige reintegratie binnen en buiten de muzieksector zullen in de sector verder ontwikkeld moeten worden. Het uitgevoerde onderzoek leidt tot de volgende aanbevelingen: de hoogte van het salaris van orkestmusici doet geen recht aan de verschillen in opleiding en inspanning in relatie tot de referentiegroepen. Een verbetering van het salarisperspectief is gerechtvaardigd en dringend gewenst; de cao moet meer ruimte bieden voor maatwerk op het gebied van werktijden en inzetbaarheid op het niveau van het orkest, zodat beter kan worden ingespeeld op de lokale en regionale behoeften en mogelijkheden; gelijktijdig met het mogelijk maken van meer maatwerk moet worden gezocht naar het uitbreiden van de inspraak en betrokkenheid van musici bij het orkest;
9
de cao zou meer mogelijkheden moeten bieden om extra prestaties en extra inzet ook extra te belonen; het vergroten van de differentiatie in taken en functies kan bijdragen aan het creëren van nieuwe perspectieven voor musici; op het niveau van de sector zouden instrumenten moeten worden ontwikkeld die orkesten in staat stellen om een proactief loopbaanbeleid te voeren. Een ander kenmerk van de sector is dat veel musici naast hun baan bij het orkest nevenwerkzaamheden verrichten. Deze werkzaamheden variëren van het participeren in ensembles, het leveren van een bijdrage binnen de georganiseerde amateurkunst, het verzorgen van muzieklessen, het verzorgen van werkzaamheden aan een conservatorium et cetera. Een belangrijke drijfveer van musici om nevenwerkzaamheden te verrichten ligt in het zoeken naar mogelijkheden om hun professionaliteit en hun talenten verder te ontplooien. Vanzelfsprekend spelt ook het verwerven van extra inkomsten hierbij een rol. Voor zover nevenactiviteiten betrekking hebben op activiteiten die in het verlengde liggen van de taakstelling van orkesten is het denkbaar en gewenst dat het orkest een actievere intermediaire en voorwaardenscheppende rol gaat vervullen bij het in staat stellen van musici om vanuit het dienstverband met het orkest andere, in het verlengde van de orkesttaken liggende werkzaamheden (zie pag. 6), uit te voeren. Hiermee kunnen meerdere doelstellingen gediend worden: het kan bijdragen aan het vergroten van het maatschappelijk draagvlak voor orkesten, het vergroten van de inkomsten en aan het creëren van mogelijkheden voor functie- en taakdifferentiatie voor musici. Musici kunnen voor zichzelf maar ook voor het orkest nieuwe competenties ontwikkelen. Dit moet worden gestimuleerd d.m.v. persoonlijke ontwikkelingsplannen en –budgetten.
10
De contouren van een nieuwe cao Nederlandse orkesten Sociale partners beschouwen de cao als een van de instrumenten die een bijdrage kunnen leveren aan het stimuleren van de gewenste veranderingen. Om de effectiviteit van de cao als instrument te vergroten is het gewenst om tot een substantiële vernieuwing van de cao te komen. Een nieuwe cao waarin bestaande belemmeringen zijn weggenomen en waarin een nieuw evenwicht is gevonden tussen de wijze waarop inhoud wordt gegeven aan aantrekkelijk werkgeverschap en perspectiefvol werknemerschap. Een cao die een goed evenwicht biedt tussen ondernemen en bescherming van werknemers. Leidend daarbij zijn de uitgangspunten die sociale partners tijdens hun conferentie met een groot aantal musici hebben geformuleerd: werken bij een orkest is meer dan symfonische muziek maken. Het is in het belang van de musicus en van het orkest om tot een bredere taakopvatting te komen; aanwezige talenten moeten beter benut en ontwikkeld worden. Een professionalisering van het personeelsbeleid is noodzakelijk; het werk moet slimmer georganiseerd worden. Er moet beter gebruik worden gemaakt van de beschikbare capaciteit waarbij een balans tussen belasting en belastbaarheid en een goede afstemming tussen werk en privé het uitgangspunt is; de prestaties van musici moeten beter worden beloond. Het salarisniveau en het salarisperspectief van musici moet substantieel worden verbeterd. Deze uitgangspunten worden verder uitgewerkt aan de hand van een vijftal onderwerpen die het hart vormen van de nieuwe cao: 1) de functie van de orkestmusicus 2) werktijden en inzetbaarheid 3) beloning 4) professionalisering van de HRM functie 5) de structuur van de cao 1) De functie van de orkestmusicus Orkestmusici zijn hoogopgeleide professionals. Oftewel, zoals Research voor Beleid het formuleerde in hun rapport: “musici zijn de meest getalenteerde en hoogopgeleide uitvoerende kunstenaars in hun branche’. Binnen de huidige functie worden de professionaliteit, de talenten en competenties van musici echter niet altijd benut. Daardoor wordt onvoldoende recht gedaan aan en gebruik gemaakt van de capaciteiten van musici. Dit verklaart waarschijnlijk voor een deel dat veel musici zich onvoldoende gewaardeerd voelen voor hun inzet binnen het orkest. Ook vanuit het perspectief van het orkest als onderneming blijven veel kansen en mogelijkheden onbenut. Dat is jammer, maar biedt tegelijkertijd nog veel mogelijkheden om gebruik te maken van tot nu toe onbenutte talenten, ambities en affiniteiten van musici. Sociale partners zijn van opvatting dat in de nieuwe cao sprake moet zijn van een verbreding en verdieping van de functieomschrijving van een musicus. Voor veel musici zal gelden dat ook in de toekomst de kern van werkzaamheden zal blijven bestaan uit het verrichten van huidige orkestwerkzaamheden. Daaronder wordt verstaan het verzorgen
11
van symfonische concerten, opera-, ballet- en koorbegeleiding, (groeps-) repetities, voorbereiding van partijen, instrumentenonderhoud et cetera. Echter tot het dienstverband en de functie van orkestmusicus zouden ook de volgende activiteiten gerekend kunnen worden: verzorgen van (on) gedirigeerde kamermuziek; ontwikkelen en organiseren van orkest- en ensemblewerkzaamheden in het kader van educatieve, maatschappelijke en cultuurparticipatie activiteiten; deelnemen aan de ontwikkeling van het artistieke beleid van het orkest; deelnemen aan proefspelcommissies; deelnemen aan het ontwikkelen en uitvoeren van werkzaamheden op het gebied van marketing en sponsorwerving; het vervullen van een ambassadeurfunctie door bijvoorbeeld beschikbaar en aanspreekbaar te zijn na afloop van een concert; deelnemen aan activiteiten op het gebied van media performance deelnemen aan orkestbijeenkomsten, werkoverleg, functioneringsgesprekken, scholingsactiviteiten, medezeggenschaporganen et cetera. Ook de functieomschrijvingen van (plaatsvervangend) groepsaanvoerder en (plaatsvervangend) concertmeester zullen worden aangepast aan de nieuwe ambities. Uitgangspunt voor de nieuwe functieomschrijving is dat werken bij een orkest meer is of kan zijn dan ‘uitsluitend’ het verzorgen van concerten. De mate waarin een musicus daadwerkelijk werkzaamheden zal verrichten op een of meerdere van de genoemde functies zal sterk afhangen van de persoonlijke ambities en mogelijkheden en van de ambities van het betreffende orkest. 2) Werktijden en inzetbaarheid De huidige regelgeving in de cao is in hoofdzaak gebaseerd op het verzorgen van concerten. Zoals ook is vastgesteld in het onderzoek naar de inkomenspositie van musici biedt de cao thans te weinig ruimte om flexibel in te spelen op lokale behoeften en mogelijkheden. Sociale partners zijn voornemens om tot een andere inrichting van de werktijdenregeling te komen op basis van de volgende uitgangspunten: er is sprake van een ‘seizoen jaartaak’; het aantal te werken uren op jaarbasis blijft gehandhaafd op een gemiddeld 38urige werkweek en bedraagt dus, rekening houdend met vakantie- en feestdagen op jaarbasis 1.694 uur; medewerkers met een fulltime dienstverband zijn maximaal 1.694 uur beschikbaar voor het verrichten van werkzaamheden die voortvloeien uit hun functie; de regeling is zo ingericht dat drukke perioden worden afgewisseld met rustigere perioden. In de cao zal een kader worden opgenomen m.b.t. maximale werktijden en pauze- en rusttijden; het gemiddeld aantal forfaitaire uren (14 per week) t.b.v. concertwerkzaamheden zal niet worden gewijzigd. De regeling biedt meer mogelijkheden om op 12
individueel niveau en t.b.v. andere werkzaamheden tot maatwerk te komen in de verhouding directe uren en forfaitaire uren; voor zover voor een dienst een minimaal aantal uren zal worden gedefinieerd zal als regel gelden dat de werkzaamheden zodanig worden georganiseerd dat deze uren ook daadwerkelijk productief kunnen worden gemaakt; de regeling biedt meer mogelijkheden om de planning en inroostering af te stemmen op gewijzigde omstandigheden en kansen die zich in de markt voordoen; er wordt naar een nieuw evenwicht gezocht in de verhouding reistijd die als werktijd moet worden aangemerkt; de regeling wordt zodanig vorm gegeven dat maximaal rekening wordt gehouden met de belasting en belastbaarheid van medewerkers en met wensen op het gebied van de combinatie werk en privé; musici krijgen, binnen duidelijke grenzen, meer zeggenschap over de planning en inroostering; de vakantieregeling zal worden afgestemd op de specifieke kenmerken van de verschillende orkesten.
Verondersteld mag worden dat ‘het slimmer’ organiseren van het werk in combinatie met het vergroten van de inzetbaarheid en een verbreding van de activiteiten zal leiden tot een structurele productiviteitsverbetering binnen de orkesten. Deze productiviteitsverbetering kan leiden tot een verhoging van de inkomsten van orkesten. Een belangrijk deel daarvan zal worden aangewend om een eerste stap te zetten in het wegwerken van de geconstateerde inkomensachterstand. 3) Beloning Op het gebied van beloning staan sociale partners voor een bijna onmogelijke opgave. Het ongedaan maken van de achterstand in de inkomenspositie van musici is een belangrijke doelstelling die in de nieuwe cao gerealiseerd moet worden. Een concreet perspectief t.a.v. het opheffen van de geconstateerde inkomensachterstand stelt sociale partners in staat om tot een akkoord te komen over de uitbreiding van de mogelijkheden op het gebied van functie-inhoud, werktijden en inzetbaarheid. Voor een (zeer) beperkt deel kan het budget dat hiervoor nodig is door de sector zelf bijeen worden gebracht. Door het aanbieden van breder activiteitenaanbod, in combinatie met een meer efficiënte bedrijfsvoering, kan een productiviteitstijging worden gerealiseerd. Daarnaast zijn sociale partners bereid om het huidige beloningssysteem, dat wordt gekenmerkt door een systeem van basisbeloning, vaste en incidentele toeslagen, te moderniseren. Daarbij zal ook rekening worden gehouden met het fiscale regime van beroepskosten, waaronder de aanschaf en financiering van instrumenten. Tot slot overwegen sociale partners om in de cao een beloningssystematiek op te nemen op basis waarvan meer mogelijkheden ontstaan om extra of bijzondere prestaties extra te belonen. Ook vormen van resultaatafhankelijke beloning zullen daarbij onderzocht worden.
13
Echter in alle varianten is het noodzakelijk dat extra budget beschikbaar komt om tot een substantiële verbetering van de inkomenspositie van musici te komen. De uitkomsten uit het onderzoek naar de relatieve inkomenspositie van musici bieden voldoende legitimatie om op korte termijn tot een inhaalslag te komen. Over de omvang van het benodigde budget zullen sociale partners in overleg treden met subsidiegevers. 4) Professionalisering van de HRM functie De sector heeft dringend behoefte aan instrumenten die bijdragen aan het professionaliseren en versterken van de HRM functie binnen orkesten. M.b.t. de ontwikkeling van HRM instrumenten geven sociale partners prioriteit aan het ontwikkelen van instrumenten met behulp waarvan orkesten in staat worden gesteld om het functioneren van medewerkers bespreekbaar te maken en tot een beoordeling te komen van het functioneren van medewerkers. Dat gaat verder dan het ontwikkelen van een format dat kan worden gebruikt bij functionerings- en beoordelingsgesprekken. Sociale partners hebben de ambitie om instrumenten te ontwikkelen die bijdragen aan ontwikkelingstrajecten die met medewerkers overeengekomen worden. Hiermee wordt een tweeledige doelstelling beoogd. Enerzijds moet het orkesten en hun medewerkers in staat stellen om belemmeringen in het functioneren in een vroegtijdig stadium te signaleren zodat hierop tijdig kan worden geanticipeerd. Daarmee kunnen problemen worden voorkomen en kan voor de betreffende medewerker tijdig naar een nieuw perspectief, binnen of buiten het orkest, worden gezocht. Anderzijds moet het instrumentarium het voor orkesten en medewerkers mogelijk maken om de kennis en vaardigheden die nodig zijn om tot verbreding van activiteiten en van de functie-inhoud te komen aan te leren en eigen te maken. De gedachten gaan uit naar het ontwikkelen van een eigentijds en pro-actief personeelsbeleid dat in voldoende mate tegemoet komt aan de specifieke kenmerken van de sector. Een dergelijk beleid kan alleen adequaat worden uitgevoerd als orkesten over voldoende formatie beschikken. De veranderde orkestorganisatie rechtvaardigt een herijking van de van Dael-norm voor arbeidsvoorwaarden zodat knelpunten kunnen worden opgelost. Een pro actief personeelsbeleid begint reeds bij de selectie en aanstelling van een medewerker. Bij de selectie en indiensttreding is het van belang om naast de selectie op muzikale kwaliteiten aandacht te besteden aan andere competenties waarover de potentiële medewerker beschikt. Ook de inventarisatie van loopbaanambities en – mogelijkheden behoort onderdeel te zijn van de selectieprocedure. Vervolgens is het van belang om periodiek functionerings - en ontwikkelingsgesprekken te voeren met de medewerkers. Deze gesprekken worden gevoerd door de artistiek deskundigen en de leidinggevende van de medewerker. Dit klinkt logisch, maar is binnen de orkesten allerminst vanzelfsprekend. Leidinggevenden, maar ook anderen die met deze taak kunnen worden belast zullen getraind moeten worden om dergelijke gesprekken op een adequate wijze te kunnen voeren. Daarbij moeten orkesten kunnen beschikken over:
14
een aanbod van faciliteiten voor scholing ter verdieping en/of verbreding van de competenties van medewerkers; procedures en suggesties voor de wijze waarop ontwikkeltrajecten vorm kunnen worden gegeven; afspraken over randvoorwaarden die moeten worden gerealiseerd in het geval er sprake is van het terugtreden uit de functie; faciliteiten en instrumenten die kunnen bijdragen aan het creëren van een nieuw perspectief voor medewerkers waarvan niet kan worden verwacht dat zij tot aan hun pensioen in hun huidige functie blijven functioneren.
Het vormgeven van een loopbaanbeleid wordt beschouwd als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Het ontwikkelen van instrumenten die een bijdrage moeten leveren aan de professionalisering van de HRM functie vraagt om eenmalige en structurele (denk aan scholingsfondsen) investeringen. Sociale partners zullen nagaan in welke mate de sector daar zelf in kan voorzien. Daarbij kan gedacht worden aan subsidiering van activiteiten op het gebied van bij- en omscholing of het versterken van de HRM functie uit het Sociaal Fonds Orkesten. Ook kan worden samengewerkt met andere sectoren die voor vergelijkbare vraagstukken geplaatst zijn. Echter ook hiervoor geldt dat niet moet worden uitgesloten dat een extra financiële bijdrage van derden, waaronder de subsidiegever, nodig is om de doelstellingen te bereiken. 5) Structuur en karakter van de cao Orkesten moeten in staat zijn om maximaal in te spelen op externe lokale en regionale omstandigheden. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan cultureel ondernemerschap en aan de verbreding van de activiteiten zal verschillende vormen aannemen. De nieuw tot stand te brengen cao moet daarom voldoende ruimte bieden om op het niveau van het orkest tot maatwerk te komen. Tegelijkertijd is het van belang dat de cao een adequaat basisniveau van arbeidsvoorwaarden garandeert waaruit voldoende waardering spreekt voor de prestaties van musici. Sociale partners overwegen daarom de cao het karakter te geven van een minimum cao waarin de meeste essentiële arbeidsvoorwaarden collectief worden geregeld. Daarbij moet voldoende ruimte zijn om tot een lokale invulling te komen van arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Huidige lokale regelingen moeten in lijn worden gebracht met de intenties uit de nieuwe cao. Op decentraal niveau moeten ondernemingsraden en vakbondskaderleden over voldoende faciliteiten beschikken om deze verantwoordelijkheid op zich te kunnen nemen. Een kader voor een adequate regeling zal worden opgenomen in de cao. Daarnaast willen sociale partners het proces van vernieuwing van de cao aangrijpen om tot een her redactie van de cao te komen waarbij de cao wordt gescreend op overbodige en achterhaalde wet- en regelgeving.
15
Vervolgtraject Sociale partners hebben de ambitie om de nieuwe cao m.i.v. het seizoen 2010-2011 operationeel te hebben. I.v.m. planningen en implementatie is het belangrijk om medio 2009 overeenstemming te bereiken over de nieuwe cao. De huidige cao Nederlandse orkesten kent een looptijd tot en met 31 december 2008. Ter overbrugging van het jaar 2009 willen sociale partners medio maart 2009 een tussen cao overeenkomen. In het kader van het ontwikkelen van een nieuwe cao beleggen sociale partners in het eerste kwartaal van 2009 een tweetal conferenties waarin de ambities op het gebied van ‘slimmer werken’ (stimuleren ondernemerschap, functie-inhoud, werktijden en inzetbaarheid) en op het gebied van beloning verder worden uitgewerkt. Daarnaast zullen instrumenten worden ontwikkeld die orkesten in staat moeten stellen om hun ambities op het gebied van professionalisering van de HRM functie waar te maken en zal een financiële onderbouwing worden gepresenteerd voor de middelen die nodig zijn om de ambities te realiseren. Gelijktijdig met het ontwikkelen van een nieuwe cao zullen sociale partners in overleg treden met het ministerie van OCW. Dit overleg moet ertoe leiden dat een concreet perspectief ontstaat dat de gewenste en noodzakelijke investeringen om tot vernieuwing van de cao te komen ook daadwerkelijk zullen gaan plaatsvinden. Tevens achten sociale partners het nuttig om de Raad voor Cultuur in kennis te stellen van deze ontwikkelingen en met de Raad daarover te overleggen, zodat de visie van sociale partners op de sector en de inspanningen die worden ondernomen om te komen tot vernieuwing van arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden kunnen worden meegenomen in het advies dat de Raad naar verwachting medio 2009 zal uitbrengen over de toekomst van het Nederlandse orkestenbestel. Sociale partners hebben afgesproken om in onderstaande planning tot concrete resultaten te komen. Periode 1e kwartaal 2009
2e kwartaal 2009
3e en 4e kwartaal 2009
Activiteiten ontwikkelen cao onderdelen ‘slimmer werken’ en belonen; overeenstemming bereiken tussen cao 2009; starten overleg OCW en Raad voor Cultuur ontwikkelen onderdeel HRM functie presenteren uitgewerkt voorstel voor een nieuwe cao; voorwaardelijke overeenstemming bereiken over een nieuwe cao 2010 – 2011; vervolg overleg OCW en Raad voor Cultuur voorbereidingen treffen voor implementatie nieuwe cao
16
1e en 2e kwartaal 2010
m.i.v. 1 augustus 2010
informatie en communicatie traject naar werknemers en werkgevers over de wijzigingen die m.i.v. 1 augustus 2010 van kracht worden
* nieuwe cao operationeel
17
