Building a brand Strategische planvorming Aan de basis van een merk staat het strategisch plan van de onderneming, business unit of het betreffende merk. De naam van de organisatie kan ook de merknaam zijn. In dit plan staat wat het merk wil zijn (business scope), voor wie (doelgroepen) en hoe (business model). Het doel van deze strategische planvorming is het bewerkstelligen van een verdedigbaar concurrentioneel voordeel. Dat houdt in: het anders (systematisch beter) doen dan de concurrenten met als kernissue het creëren van klantwaarde. Het anders doen kan op 2 manieren: andere activiteiten doen dan de concurrent óf dezelfde activiteiten doen op een andere manier, in beide gevallen met een unieke klantwaarde. In het figuur hiernaast staat beschreven welke stappen worden doorlopen voor uw strategische planvorming. Aan stap 1, value creation, wordt vaak veel aandacht besteed. Wel zie je in dit proces dat de klant te weinig wordt betrokken in de analyse. Vaak worden aannames gedaan m.b.t. klantbehoeften en wat klanten nu echt belangrijk vinden onder het mom van we kennen onze klanten goed genoeg om dit zelf in te vullen.
Value control system Value structure Value delivery Value creation Wat? Kiezen!!
Analyse
Echter hoe verder we naar achteren gaan in het proces (value delivery, value structure en value control system) hoe minder aandacht deze processtap doorgaans krijgt. Juist om die reden is het dat veel plannen (uit onderzoek blijkt 85%) niet goed worden geïmplementeerd en uitgevoerd. Value creation Wat wil uw bedrijf zijn voor u klanten en wie heeft u daarbij voor ogen. Op welke manier wilt u onderscheidend zijn in uw markt. Wat zijn uw kerncompetenties en hoe maakt u hier optimaal gebruik van. Maar vooral ook op welke wijze kunt u hiermee klantwaarde creëren. Er zijn per industrie of branche vele attributen c.q. benefits te benoemen die klantwaarde genereren. Om een verdedigbaar concurrentioneel voordeel te behalen is het noodzakelijk om maximaal 3 van deze attributen te benoemen om op te excelleren. Alleen dan kun je een onderscheidende positie realiseren.
Als een bedrijf te veel wil zijn voor iedereen en dus geen keuze maakt om te excelleren op een klein aantal onderdelen wordt het een me-too verhaal (´stuck in the middle´). Het maken van deze keuzes leidt tot een “ideal value curve” zoals geschetst in onderstaand figuur.
Value curve Attributes of product/service
Industry average
Low
Typical industry player (stuck in the middle)
“Ideal” Value curve High
Value delivery Hoe zorgen we ervoor dat de operatie naadloos aansluit op de gekozen strategie? Zodra het bedrijf de definitieve strategie heeft bepaald kan het business model ofwel het activiteitensysteem hierop worden ontwikkeld. Alle activiteiten die in de organisatie plaatsvinden moeten in het teken staan van de gekozen strategie en deze dus versterken. De gekozen klantwaarden vormen de kern van het businessmodel (zwarte cirkels). Dit waren de pieken op de value curve. Vervolgens worden alleen activiteiten in het business model opgenomen als ze een positief effect hebben op (één van) de klantwaarden (witte cirkels). Als het ontwerp van het business model in concept gereed is moet het management zich afvragen of het model werkelijk onderscheidend is van de concurrentie oftewel schept het een concurrentioneel voordeel. En in hoeverre betreft het een duurzaam voordeel? Als het businessmodel makkelijk te kopiëren is, is het dus vanuit strategisch oogpunt niet voldoende sterk. Een definitief businessmodel moet in één klap duidelijkheid geven welke richting gekozen is en waar de focus ligt in de dagelijkse operatie. Medewerkers van een bedrijf moeten op basis van dat ene A4-tje begrijpen waar ze voor staan en kunnen beoordelen of hun dagelijkse werkzaamheden en beslissingen in lijn liggen met dit businessmodel. Value structure Zodra het business model is ingericht is het zaak om de organisatiestructuur volledig hierop af te stemmen. Dit kan aan de hand van het 7-S-model van McKinsey:
Strategy Structure Systems Staff Style Skills Superordinate goals
Is reeds gekozen onder value creation Organisatiestructuur, kritische functies/rollen, samenwerkende teams e.d Procedures, werkinstructies, bonussystemen, ICT-tools e.d. Werving- en selectiebeleid, functieprofielen, wat wordt van wie verwacht e.d. Gedragsstijl (naar klanten), dienstverleningsprocessen, leiderschapsstijl e.d. Kennis, kunde en vaardigheden Bedrijfscultuur
Op deze wijze wordt het businessmodel systematisch verankerd in de organisatie en de dagelijkse operatie. Zorgvuldige interne communicatie is hierbij van essentieel belang. Medewerkers moeten het “eind”plaatje helder voor de geest hebben en de stappen die worden gezet om daar te komen kunnen volgen. Daarnaast moeten ze concreet weten en begrijpen wat hun individuele rol c.q. bijdrage aan het geheel is. De strategie moet dus uiteindelijk vertaald worden naar alle individuele medewerkers in de organisatie. Geef medewerkers hierin een actieve rol en creëer op deze wijze betrokkenheid en draagvlak. Value control Op basis van de gekozen strategie, het activiteitenmodel en de organisatiestructuur kunnen uiteindelijk de definitieve doelstellingen worden gedefinieerd. Deze moeten borgen dat de gekozen strategie ook het gewenste rendement oplevert. Zowel voor de klant (waarmaken van de gekozen klantwaarden) als voor de organisatie (continuïteit, cash-flow). Er kunnen op een aantal niveau´s strategische doelstellingen worden gedefinieerd, nl. op financieel niveau, op het niveau van klanten, interne processen, personeel en vernieuwing en ontwikkeling. Voor alle doelstellingen worden vervolgens de juiste performance-indicatoren en de bijbehorende targets bepaald. Tot slot worden actieplannen gemaakt om deze targets te realiseren. Een praktijkvoorbeeld Om de praktische invulling te verduidelijken hebben we een voorbeeld van een business model op hoofdlijnen uitgewerkt. Als voorbeeld nemen we een luchtvaartmaatschappij die met een basisstrategie operational excellence een business model heeft uitgewerkt. Klantwaarden in de luchtvaart zijn bijvoorbeeld: korte wachttijden, klantvriendelijkheid, betrouwbaarheid, toegankelijkheid, flexibiliteit, service, kwaliteit, ruimte, prijs, aantrekkelijke bestemmingen, vliegtijden, ticketservice, maaltijdservice, aansluitend vervoer, routeplanning enz. Deze luchtvaartmaatschappij heeft de volgende klantwaarden gekozen: 1. Frequente en betrouwbare vluchten 2. Zeer goedkope tickets 3. Beperkte service voor passagiers
Value curve prijs
Het opmerkelijke is dat het bedrijf wil excelleren op 2 van de 3 klantwaarden en op 1 klantwaarde juist minder wil presteren dan het gemiddelde in de markt.
frequente betrouwbare vluchten
De value curve ziet er dan zo uit.
service
Low
High
In het business model zijn de kernactiviteiten uitgewerkt die nodig zijn om op deze klantwaarden (positief danwel negatief) te kunnen excelleren. Dit model staat afgebeeld op de volgende pagina. Zoals in het model te zien is hangen de activiteiten nauw met elkaar samen. Deze zijn aangegeven met de verbindingslijnen. Het geheel moet een elkaar versterkend model vormen. Om de goedkoopst mogelijke tickets te kunnen aanbieden is gekozen voor het minimaliseren van de service voor passagiers. Concreet betekent dit: geen maaltijden aan boord, geen toegewezen zitplaatsen, geen bagagetransfers en geen aansluitingen met vluchten van andere maatschappijen. Er is bewust gekozen om alleen te vliegen op tweederangs luchthavens van middelgrote steden. Dit is veel goedkoper en geeft minder kans op vertragingen. Er wordt zo min mogelijk gebruik gemaakt van reisagenten. Dit heeft een positief effect op de prijs en past in het model van minimale service. Een heel belangrijke strategische beslissing is dat er met slechts één type vliegtuig wordt gevlogen. Dit betekent dat iedere piloot met ieder vliegtuig van deze maatschappij kan vliegen, plantechnisch dus optimaal. Bovendien kunnen door schaalgrootte hoge kortingen bij inkoop worden bedongen en hoeven slechts reserveonderdelen voor één type vliegtuig op voorraad worden gehouden. De technici hoeven slechts te worden opgeleid voor het onderhoud aan één type vliegtuig en men volstaat met één type flightsimulator. Doordat men met dit type vliegtuig veel kennis en ervaring opbouwt vergroot dit ook de betrouwbaarheid.
No bagage transfers
No meals
No seat assignments
Frequent, reliable departures
Limited passenger service
Limited use of travel agents
15 minute gate turnarrounds
No connections with other airlines
Standardized fleet of 737 aircraft
Routes between midsize cities and secondary airports
Automatic ticketing machines High compensation of employees
Very low ticket prices
Lean, higly productive crew
Flexible union contracts
High level of employee stock ownership
High aircraft utilization
Het business model wordt vervolgens vertaald naar een 7S-model. Hierin worden bijvoorbeeld ook specifieke rollen en functies beschreven. In dit geval is gekozen voor het aanstellen van een gate-turnaroundmanager. Deze is specifiek verantwoordelijk voor het realiseren van 15 minute gate turnarounds. Voor deze persoon geldt een bonus/malus regeling op zijn prestaties op deze kpi. Een andere vertaalslag in bijvoorbeeld de beloningsstructuur is dat de piloten en cabinepersoneel geen vast salaris ontvangen, maar betaald worden per vlucht. Dit heeft tot gevolg dat de crew zich zeer flexibel opstelt en dat alleen kosten worden gemaakt wanneer daadwerkelijk gevlogen wordt. Om dit daadwerkelijk te stimuleren is de vergoeding die ze per vlucht ontvangen zeer aantrekkelijk. Op het gebied van systemen en structuren is het duidelijk dat de automatisering van processen een cruciale rol inneemt. Hoe hoger de automatiseringsgraad hoe lager de personele kosten. Op deze wijze wordt het business model concreet gemaakt. Alle activiteiten in de organisatie moeten dus bijdragen aan het model. Ook bij het nemen van strategische beslissingen is het business model bepalend. De strategische optie moet een positief effect hebben op de gekozen klantwaarden. Als dit niet zo is doet het afbreuk aan de kracht van het geheel en verliest men focus. Het is dan te overwegen de activiteit onder een andere business unit te plaatsen met een ander business model (en een andere merknaam!).
De vertaalslag naar het merk Een merk bestaat uit een mentale en een visuele merkidentiteit. De mentale merkidentiteit vormt de basis. We noemen dit ook wel het DNA of de ziel van het merk. Indien u het strategisch plan zorgvuldig heeft uitgewerkt heeft u uw mentale merkidentiteit al nagenoeg gereed. De mentale identiteit kan aan de hand van onderstaande zes onderdelen goed verwoord worden:
1
Merkvisie
Hoe ziet op lange termijn uw markt eruit en welke positie kan uw merk hierin innemen?
2
Merkmissie
Hoe zal de merkvisie gerealiseerd worden? Dit is hetzelfde als uw mission statement. Een merkmissie moet kort, duidelijk, inspirerend en haalbaar zijn.
3
Merkwaarden
Op welke klantwaarden excelleert uw bedrijf? Wat is de toegevoegde waarde van uw merk vanuit het oogpunt van de klant.
4
Merkpersoonlijkheid
Omschrijf uw merk als zijnde een persoon. Denk aan eigenschappen als avontuurlijk, inspirator, energiek, jong, bescheiden, vakman, stoer enz.
Merkbelofte
Beschrijf in één korte zin wat uw merk belooft. Dit wordt vaak gedaan in de vorm van een pay-off. Voorbeelden hiervan zijn Nokia: “Connecting people”, DE: “Puur genieten”, Interpolis: “Glashelder”, Tempo team: “Zo werkt ‘t”.
Merk-kernconcept
Dit is als het ware het ‘haakje’ waaraan u uw merk ophangt. Denk bijvoorbeeld aan Volvo = veilig, KLM = betrouwbaar, 3M = innovatie. Het is de eerste associatie die klanten met uw bedrijf hebben.
5
6
ron r an esi n uu oer Op basis van de mentale merkidentiteit wordt een visuele merkidentiteit ontwikkeld in de vorm van een visueel concept. Dit concept staat aan de basis van alle communicatiemiddelen en –vormen en wordt doorvertaald naar de 4 hoofdgroepen: 1. 2. 3. 4.
Corporate communicatie; pand, bedrijfskleding, wagenpark e.d. Externe communicatie; website, brochures, beurzen, advertenties e.d. Interne communicatie; intranet, personeelsblad of nieuwsbrief e.d. Producten en diensten; verpakking, formulieren, gebruiksaanwijzingen e.d.
Wat essentieel is bij het bouwen aan een merk is de vertaalslag naar de interne organisatie. Zoals al eerder vermeld ontbreekt vaak de vertaalslag naar de individuele medewerkers. Wat betekent “glashelder” bijvoorbeeld voor diegene die de telefoon opneemt? In ieder geval niet dat er vage antwoorden worden gegeven en ook niet dat er 4 keer wordt doorverbonden voordat iemand de juiste persoon aan de lijn krijgt. Excelleren betekent dat iedereen weet wat zijn bijdrage is aan het geheel en dat het gewenste imago dus door alle medewerkers, direct of indirect, wordt geladen.
Merkontwikkeling Om je merk verder te ontwikkelen bouw je aan drie pijlers: 1. Ranking; hoge naamsbekendheid en herkenning, een behoeftecategorie “bezitten” 2. Reputatie; autoriteit, vertrouwen, betrouwbaarheid, waarneembaar verschil 3. Relatie; klantgericht, wederzijdse loyaliteit, gemeenschappelijke waarden, toegankelijk (hiervoor is het belangrijk om regelmatig directe contacten met klanten te organiseren)
