WAJONGERS OP EEN GEWAARDEERDE ARBEIDSPLAATS

WAJONGERS OP EEN GEWAARDEERDE ARBEIDSPLAATS Casestudie: een narratieve ontdekkingstocht naar een nieuw diversiteitsperspectief Coen van Rosmalen

Colofon Uitgever: AWVN, Den Haag Auteur: Coen van Rosmalen Tekstsuggesties: Brigitte van Lierop Omslag, typografie en vormgeving: David van Ochten Allergrootste dank aan… met wie ik heb mogen samenwerken om tot mijn ‘verhaal van verhalen’ te komen. De interesse, tijd en moeite, alsmede jullie verrassende openheid tijdens onze gesprekken zijn bepalend geweest voor het verhaal. Of nog beter: jullie verhaal. Copyright © 2014 Coen van Rosmalen, Utrecht Er wordt aangemoedigd om het gedachtegoed uit deze publicatie te verspreiden. Alles in deze uitgave mag worden gebruikt, mits voorzien van bronvermelding.

01 Introductie 4

02 Wajongers aan de slag 9

03 Lessons learned 59



4

01.

INTRODUCTIE

5

EEN KIJKJE ACHTER DE SCHERMEN

Dit verhaal biedt u een kijkje achter de schermen van een bedrijf dat heeft besloten om structurele arbeidsplaatsen te creëren voor Wajongers. De zaken waar Firma Permanent tegenaan loopt zijn herkenbaar in vele andere werksituaties. Wat kunnen we ervan leren? We vertellen het u… Firma Permanent1 is al enige tijd bezig met de opbouw van een evenwichtige samenstelling van haar personeelsbestand. In lijn met deze doelstelling heeft het bedrijf onlangs besloten om het aantal jongere werknemers met een arbeidshandicap te vergroten. Tot nog toe zijn er binnen Permanent wel Wajongers aan het werk, maar het grootste deel van deze plaatsingen blijkt van korte duur. Dat komt doordat er veelal tijdelijke contracten worden afgesloten (zonder vervolgtraject), dat komt ook doordat Wajongers vaak moeite hebben om succesvol te integreren op de werkvloer. Ze ondervinden belemmeringen tijdens het werk waar ze niet goed mee kunnen omgaan, waardoor ze uiteindelijk uitvallen. Permanent wil de situatie verbeteren en start daarom de pilot ‘Permanent(e) Inclusiviteit’. Het doel van deze pilot 1 Vanwege de vertrouwelijkheid van gegevens is gekozen voor een geanonimiseerde onderneming.

6

is om structurele arbeidsplaatsen te creëren voor ‘moeilijk bemiddelbare’ Wajongers en tegelijkertijd de uitval onder hen te beperken. Om ook echt tijdens de pilot te kunnen leren besluit Permanent de (eerder) opgedane ervaringen door een onderzoeker te laten vastleggen. De onderzoeker krijgt de vrijheid om terug te blikken op de uitvoering en uitwerking van Permanents zogenoemde Wajong-beleid. Hij doet dit op een bijzondere wijze; zie hiervoor het hoofdstuk Onderzoeksaanpak op de volgende pagina. Graag laten we u de resultaten van zijn onderzoek zien. Het betreft een narratieve ontdekkingstocht naar dat wat speelde (in het bedrijf ) toen werd besloten om ‘structureel aan de gang te gaan met Wajongers’. Permanent staat niet op zichzelf. De ervaringen die hier zijn opgedaan zijn kenmerkend voor de beleving van werkgevers. En daar kunnen we van leren; leren om het zo te doen dat duurzame plaatsing een reële optie is. Voordat de Lessons Learned bij Permanent worden gepresenteerd, nemen we u mee in het verhaal. Wij wensen u veel leesplezier!

7

DE ONDERZOEKSMETHODE

Sociaalconstructief onderzoek

Er is gekozen voor een ontdekkingstocht naar gedrag, ervaringen, interacties en toekomstdromen over de integratie van Wajongers op de werkvloer. In sociaalwetenschappelijk onderzoek zijn verschillende benaderingen ontwikkeld om zo’n aanpak te vormen. Deze studie is uitgevoerd vanuit een gedachte dat de onderzoeker deel uitmaakt van zijn onderzoekscontext (Erlandson et al., 1993), zodat hij hierin een actieve rol kan blijven spelen (Maas, 2012). Om dit verkennende karakter optimaal te bereiken is uitgegaan van de sociaalconstructieve benadering van Guba en Lincoln (1989). Deze vorm van constructivisme ervaart de werkelijkheid als meervoudig, contextueel en sociaal geconstrueerd.

Een verhalende aanpak

De dataverzameling heeft voornamelijk plaatsgevonden in de vorm van interviews. Daarnaast zijn observaties, koffieautomaatgesprekken, interne documentatie en (wetenschappelijke) literatuur als input gebruikt. Er hebben 34 interviews plaatsgevonden met onder andere Wajongers (en hun), managers, werkbegeleiders, collega’s, HR-functionarissen, projectleden, arbeidsdeskundigen en jobcoaches. Om natuurlijke gesprekken te benaderen hadden deze een laaggestructureerd karakter. Zodoende is er ruimte

8

gecreëerd om te leren van de wereld van de gesprekspartners, verschillen en soortgelijke patronen bij Firma Permanent (Gergen, 2009). Om sleutelfiguren een stem te geven is uitgegaan van een verhalende aanpak (Boje, 2008; Maas, 2010). De onderzoeksresultaten zijn gereconstrueerd tot een connective writing (Maas, 2012), zo kan er vanuit meerdere optieken worden nagedacht over de onderzoeksituatie (Maas, Manschot & Roodink, 1997). Hiervoor zijn citaten van de geanonimiseerde gesprekspartners gebruikt. Met deze observatiewerkwijze wordt gehoor gegeven aan Maas (2008, blz. 2), die stelt dat een verhaal als zelfstandig manifest ‘los van de context’ geen betekenis heeft. Er is hier dus niet gezocht naar één realiteit, maar expliciet naar een diversiteit aan sociaal geconstrueerde verhalen.

Veranderen

Deze narratieve methode ondersteunt bij het slaan van bruggen tussen de soms tegenstrijdige perspectieven over ‘hoe een situatie te managen’ (Maas, 2008). Door het vertellen van verhalen, krijgen lezers de mogelijkheid om zicht te krijgen op de verschillende perspectieven, terwijl de karakters binnen het verhaal elkaars context niet weten. De onderzoeker is hier een bridging factor, die verschillende karakters en contexten verbindt (Maas, 2012). Het resultaat leidt tot verschillende scenario’s, veranderingen en mogelijke interventies (Maas, 2004; Boje, 2008; Boje, 2011), vaak op initiatief van de lezer zelf (Maas, 2008).

9

02.

WAJONGERS AAN DE SLAG

„Bij elkaar komen is een begin, bij elkaar blijven is vooruitgang, met elkaar samenwerken is een succes.” (Ford, 1863 –1947)

10

EEN NIEUWE DOELSTELLING Het werkervaringsproject

Terwijl Lisa haar werktas uitpakt stromen de e-mails voor haar prille project binnen: ‘O, doe mij er maar eentje’, leest ze op haar beeldscherm. ‘Mag ik jouw projectnummer, dan kunnen we ‘m daarop wegschrijven’, ‘Een rolstoeler met een universitaire opleiding, kan dat?’, ‘Hoe zit het nou met de loonkostensubsidie en de aanvraag voorzieningen, mijn HRM’er weet dat niet!’. Lisa werkt als Junior HR-diversiteitsadviseur bij Permanent, een grote speler binnen de wereldwijde Retailmarkt. Na een wereldreis van veertien maanden met haar Koopmans 45, zit ze weer op haar vertrouwde werkplek in het Hoofdkantoor. Wel is er veel veranderd binnen de organisatie. De reorganisatieperikelen worden steeds zichtbaarder. Zowel op het Hoofdkantoor, als in de regio: de boel wordt gekanteld. Iedereen is druk met pionieren, men is continue op zoek naar: ‘wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe’. Ook Lisa kreeg twee weken geleden tijdens haar herintredingsgesprek te horen dat er een urentekort was ontstaan. Een kleine ochtend, een paar uur per week. Gelukkig kon dit met wat geschuif door een fonkelnieuw initiatief worden ingekleurd: een werkervaringsproject voor Wajongers. Het project is als volgt omschreven: ‘Permanent wil een bedrijf zijn dat bijdraagt aan een betere maatschappij, waarbij de factoren mens en milieu net zo

11

centraal staan als het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. De Raad van Bestuur handhaaft een jaarlijkse doelstelling van 125 werkervaringsplaatsen: 25 op het hoofdkantoor en 100 in de regio. Deze werkervaringsplaatsen hebben ten doel om de Wajonger werkervaring te laten opdoen, zodat deze een trede hoger op de participatieladder kan komen. Een baan vinden is over het algemeen al geen eenvoudige klus, maar voor Wajongers is de afstand tot de arbeidsmarkt vaak nog groter. De duur van een werkervaringsplaats is drie maanden tot maximaal een jaar. De afdeling die een plaats beschikbaar stelt draagt de kosten van Wajonger zelf: 120 euro per maand.’

Het gestelde doel van de Raad van Bestuur was glashelder: een jaarlijkse plaatsing van 125 Wajongers op een werkervaringsplaats. Dit project zou in eerste instantie bij een Senior Loopbaanbegeleider worden neergelegd. Echter, door een aantal personeelsverschuivingen en alle hectiek rondom de jaarlijkse HRM-dag, lagen daar toen geen mogelijkheden.

Een ontdekkingstocht

Ruim twee maanden na de start van het werkervaringsproject komt Lisa Raymond tegen, een medebestuurslid van Permanent Gay Pride, bij de koffiehoek op de zeventiende verdieping van het kolossale Hoofdkantoor. „Lisa! Ik hoorde vorige week dat je met een nieuw project bezig bent, ik wist helemaal niet dat wij zo actief met Wajongers bezig zijn. Lukt het allemaal?” „Ha Raymond, het g-aat wel!”, stottert Lisa vertwijfeld. Ze pauzeert even en nipt aan haar koffie. „Dan denk je Wajongers te over, nou niets is minder waar hoor. Ze zijn echt moeilijk te vinden! Het is nu een beetje zoals de kip en het ei, de ene week heb ik een functie en dan pas de Wajonger, de andere week is de situatie net weer andersom. Wel krijg

12

ik altijd reacties van commerciële re-integratiebureau; die willen wel, want die krijgen geld voor een plaatsing. „Weet je Lisa, als je een huis gaat bouwen is het niet voldoende om alleen maar stenen en cement te hebben, je komt altijd dingen tegen waar nog niet over is nagedacht. Aken en Keulen zijn ook niet op één dag gebouwd!”, zegt Raymond metaforisch. Lisa lacht en zegt: „Ik zit wel echt in een ontdekkingstocht hoor, ik kom gaandeweg in een wirwar aan Wajong-initiatieven binnen onze organisatie. Iedereen heeft zijn eigen geldpotje en vult hun initiatieven weer anders in. De ene Divisie werkt bijvoorbeeld samen met re-integratiebureau A en de andere weer met re-integratiebureau B. Dat is vrijwel ondoenlijk om te coördineren. Daarnaast bedenken Stafafdelingen ook nog allerlei initiatieven, die dan weer uiteenvloeien naar de rest van het land.” „Je denkt toch niet dat dit één-op-één loopt, echt niet!”, zegt Raymond grijnzend. „Zie het als een afspiegeling van ons Intranet. Ons Intranet heeft verschillende informatie over hetzelfde onderwerp. Het is zo immens groot, dat is net het wereldwijde web.” „Maar goed, als we zo 125 Wajongers aan de slag krijgen, prima!”, stelt Lisa vergenoegd. „Het is namelijk een behoorlijk arbeidsintensief proces. Er zit veel tijd tussen een kennismaking, match en de besluitvorming tot plaatsing. Soms is er gelijk een klik met een Wajonger, maar waarbij managers vaak bedenktijd nodig hebben, dat zijn de autistische of psychische Wajongers. De ongeleide projectielen, zeg maar.” „Ongeleide projectielen? Ik ben benieuwd hoe wij daarmee binnenkort worden geconfronteerd. De bobo’s

13

hebben weer iets bedacht en in de organisatie gegooid. Afgelopen week is tijdens ons teamondersteunersoverleg medegedeeld dat er bij ons Wajongers geplaatst gaan worden. Er is helemaal niet gevraagd of wij hierin interesse hadden, het van een beetje van: ‘jullie moeten het aannemen, omdat wij een voorbeeldfunctie willen hebben naar andere werkgevers’. Het merendeel vond het een slecht plan, had er helemaal geen zin in, had geen tijd of was sceptisch: ‘dan hebben wij hen zeker alles geleerd en vervolgens vervangen ze ons tegen een lagere salariëring’. Ik denk dan van, klets wat minder met elkaar overdag, dat scheelt weer tijd! Ik heb daarom ook toegezegd dat ik wel de begeleiding op mij wil nemen. Deze begeleiding is mij alleen nog niet helemaal duidelijk. Klinkt heel dom, maar dit wordt niet gecommuniceerd”, wordt schouderophalend door Raymond gesteld. „Ik vindt wel dat het allemaal te groot wordt gebracht, of je altijd iets aan een Wajonger hebt, maar dat is niet zo hoor. Op de tweede verdieping bij Facilitair Bedrijf zit er ook één hoorde ik, die moet daar de post doen. Daar is ze schijnbaar vreselijk lang mee bezig. Je hebt er wel wat aan, maar oppervlakkig. Ik ben benieuwd hoe dit gaat lopen…”

14

„Het merendeel vond het een slecht plan, had er helemaal geen zin in, had geen tijd of was sceptisch: ‘dan hebben wij hen zeker alles geleerd en vervolgens vervangen ze ons tegen een lagere salariëring’.” Raymond

15

De instroom van Wajongers

„Vaak is de eerste vraag van managers of zij zelf de kosten van de Wajonger moeten betalen. Beleid is denk ik de hoofdreden van managers om Wajongers in dienst te nemen. Hoewel, het practice what you preach-gehalte dat zij willen uitstralen speelt ook zeker mee hoor”, verduidelijkt Lisa, die inmiddels samen met Raymond terug naar haar werkplek loopt. „Het is opgenomen in hun maatschappelijke jaarplannen, managers hebben een bepaalde verplichting om een Wajonger in dienst te hebben. Maar goed, qua investering kosten de meesten wel gewoon meer tijd. Bijvoorbeeld een autist: je moet als manager wel bedenken, kunnen en willen wij dat? Je moet weten waar ze aan toe zijn, meer dan bij anderen! Ik had vorige week bijvoorbeeld een geval, waarbij ik dacht: waarom heeft zij nog geen baan? Nou, die was dus echt gek: één keer meegemaakt en dat doe ik nooit meer. De eerste keer was ze helemaal normaal, maar in het tweede gesprek met de manager erbij ging het helemaal mis: alles vloog over tafel! Daarvoor heb je gewoon een deskundige nodig, iemand met kennis en geduld.” „Is dit geen groepsproject dan? Een redelijk grote opzet en één van de kindjes van onze Raad van Bestuur, toch?”, informeert Raymond knipogend. „Nee, ik werk met niemand samen! Maar goed, mijn taak ligt voornamelijk in het coördineren van vraag en aanbod. Natuurlijk probeer je het daarna nog enigszins te coördineren, maar het is de bedoeling dat een afdeling uiteindelijk alles overneemt. Als er een Wajonger vanuit mijn project is geplaatst kan er heel flauw gezegd een vinkje worden gezet,” bagatelliseert Lisa afscheidnemend van Raymond, terwijl ze wordt gebeld door re-integratiebureau

16

De Vlinder met een nieuwe Wajonger voor haar werkervaringsproject. Het telefoongesprek tussen Lisa en het reintegratiebureau ging om Ilse, een 22-jarig meisje bij wie al in een vroeg stadium PDD-NOS werd gediagnosticeerd. Ze heeft hierdoor een achterstand op sociaal vlak en is erg op zichzelf gericht. Haar schoolperiode is daarom ook niet zonder slag of stoot verlopen. Pesterijen en de negatieve prikkels rondom haar handicap, waren voor Ilse een onvrijwillige reis naar een depressie: studeren op de ouderwetse manier lukte niet meer. Hierdoor moest halverwege het laatste collegejaar haar studie worden stilgelegd. Na een emotioneel traject bij de psychiater, mentaliserende groepstherapieën en steun van haar ouders en vrienden is Ilse alsnog afgestudeerd als administratief medewerkster. Haar hoop op doorgroei bij haar afstudeeradres tot een vaste waarde binnen het secretaresseteam werd niet vervuld. Deze tegenslag weerhoudt Ilse echter niet om stiekem te blijven dromen van een baan als succesvol secretaresse: de nieuwe Andrea Sachs van de Amerikaanse komedie The Devil Wears Prada. Om te kijken of deze toekomstwens reëel is, heeft Ilse samen met haar ouders een afspraak met haar Arbeidsdeskundige gehad. Tijdens dit gesprek is besloten om haar onder te brengen bij een jobcoach van De Vlinder, een bureau uit de regio, dat gespecialiseerd is in arbeidsondersteuning van personen met een stoornis in het autistische spectrum. Toevallig zit De Vlinder in het opgebouwde Wajong-netwerk van Lisa, waardoor zij van het bureau een werkervaringsplaatsverzoek heeft gekregen. Na lang aandringen bij de afdelingsmanager van ICT op het Hoofdkantoor is het Lisa gelukt om Ilse op deze afdeling te plaatsen.

17

AAN HET ONMOGELIJKE IS NIEMAND GEHOUDEN De welwillende collega

Het is inmiddels vier maanden geleden dat Ilse is geplaatst op haar werkervaringsplek bij ICT. Een paar kilometer verderop in Maarssen is Willemijn druk met haar laatste taken van de dag. Zij is verantwoordelijk voor de postverwerking, digitalisering, notulering van vergaderingen en de afwerking van alle no-riskpolissen. Willemijn is de administratiegoeroe van de Divisie Vastgoed en alle nieuwelingen spreken haar sinds jaar en dag respectvol aan met mevrouw Booij. Aan de vruchten herkent men de boom; zij zal altijd iemand de helpende hand bieden. Haar dertigjarige jubileum werd vorig jaar dan ook uitbundig gevierd. Haar discipline, warmte en geduld werden daar herhaaldelijk geroemd, met een gedicht van haar kamergenoten als klapstuk: ‘wat is een clown zonder publiek en een zanger zonder muziek, wat is een troon zonder koning en een bijenkorf zonder honing, wat is een uitvinder zonder octrooi en wat zijn wij zonder mevrouw Booij!’. Sinds jaar en dag heeft Mevrouw Booij naast haar reguliere werkzaamheden ook nog een eigen kindje: het begeleiden van Wajongers. „Medewerkers, die net wat meer ondersteuning nodig hebben dan anderen”, zoals ze zelf graag zegt. Het was toeval hoor, dat zij zeven jaar geleden door een kennis, die arbeidsdeskundige was, werd benaderd voor een begeleidingstraject. Het ging om een stagiair met een autistische aandoening. Er was iemand nodig die

18

licht administratieve werk beschikbaar had en waarop kon worden teruggevallen. Dit leek mevrouw Booij wel wat. Niet alleen vanuit haar maatschappelijke toewijding, maar ook voor zichzelf. Mevrouw Booij heeft een kleinkind bij wie het syndroom van Asperger is gediagnosticeerd. „Dan kan ik zien waar het stagneert. Als ik een straat neem en het is een doodlopende weg, dan weet ik de volgende keer dat ik de tweede straat moet nemen”, vermoedde ze. Door de jaren heen zijn er verschillende jongeren op werkervaringsplaatsen onder haar hoede geweest. De begeleiding van Wajongers werd haar passie. De doelstelling van Divisie Vastgoed was om, bij een succesvolle werkervaringsperiode, de Wajonger door te laten stromen in een tijdelijk dienstverband. Ondanks haar passie bleef zij realistisch. Het ene traject was nou eenmaal een groter succes, dan het andere. Want ook al liet ze zich weleens meeslepen in de persoonlijke problemen van haar Wajongers, het is nou eenmaal ook zakelijk. Hierin is mevrouw Booij altijd heel resoluut geweest. „Het is niet zo, het is stageplaats, dus je hoeft er niets te doen. Nee, ik verwacht wel dat ze draaien en leren. Ze moeten wel echt onderdeel zijn van de afdeling. Aan bankzitters heb je niks. Er moet gekeken worden naar mensen die wél willen”, is het devies dat haar collega’s vaak meekrijgen. Ze hekelt daarom ook het containergedrag bij Wajongers, want iedereen is uniek – zelfs Wajongers. Daarvoor is geen universele handleiding. Begeleiding moet op gevoel, gericht op de werkzaamheden, maar eveneens op het sociale aspect. Bij de hand nemen en daarna op eigen benen laten staan. Die investering hoort er nou eenmaal bij. Als die tijd en competenties er niet zijn, moet je er ook niet aan willen beginnen.

19

Alles overziend, was het niet onbegrijpelijk dat juist mevrouw Booij op het eind van haar werkdag een wanhopig telefoontje kreeg van een oude kennis bij ICT: „Er is beloofd om een echte secretaresse van haar te maken. We hebben van echt alles geprobeerd, maar het werkt gewoon niet. Het klinkt heel hard, maar ze is gewoon niet productief ”, wordt er door de telefoon gerateld. Een inmiddels gekalmeerde stem vervolgt „Ilse is geplaatst via een Wajong-project, waar onze voormalige afdelingsmanager contact mee had. De eerste periode was Ilse nog een hot topic hoor, ze werd meerdere malen geïnterviewd en gefotografeerd voor zowel het Maatschappelijk Jaarverslag als externe vakbladen. Maar na verloop van tijd vloeide de aandacht weg werd en hebben we niks meer gehoord van het Werkervaringsproject!” Mevrouw Booij, die momenteel met meer vragen dan antwoorden achter haar bureau zit, probeert de situatie te plaatsen terwijl het wordt ontvouwd. „Haar toenmalige begeleidster is boventallig verklaard, waardoor wij de laatste tijd met de begeleiding van Ilse worden geconfronteerd. De conclusie is dat ze geen twee dingen tegelijk kan, in sommige dingen zit nou eenmaal geen groei. Elke keer moeten we zeggen wat haar werkzaamheden voor die dag zijn, na twee maanden pakte ze bijvoorbeeld pas zelf de post. Maar kijk, ik ben geen maatschappelijk werkster, ik heb er geen opleiding voor en ik heb die ambitie ook niet. Als de grote heren hier graag een sociale werkplaats van willen maken, dan moet ik mijn eigen positie in overweging gaan nemen, toch? Is er bij jou geen plek voor Ilse, mevrouw Booij?”

20

„Ik ben geen maatschappelijk werkster, ik heb er geen opleiding voor en ik heb die ambitie ook niet.” Oude kennis van mevrouw Booij

21

De jobcoach

Intussen is het bijna drie maanden geleden dat het bewuste telefoongesprek plaatsvond. In die tijd besloot mevrouw Booij langs te gaan bij ICT op het Hoofdkantoor. Het bleek dat de afdelingsmanager weinig affiniteit had met Wajongers en dat men op de werkvloer geen raad meer wist met de situatie. Om te voorkomen dat Ilse meer beschadigd zou worden, dan dat de werkervaringsplaats iets voor haar zou opleveren, werd er samen met mevrouw Booij naar een oplossing gezocht. Uiteindelijk bleek er ruimte te zijn binnen Divisie Vastgoed, waardoor mevrouw Booij Ilse onder haar hoede kon nemen. Door een aantal personeelsverschuivingen is het de laatste tijd druk op de administratieafdeling bij Vastgoed. Tussen alle ochtendwerkzaamheden door, hebben mevrouw Booij en Ilse een afspraak met de jobcoach van re-integratiebureau de Vlinder. Jobcoach Marije is de vervanger van de oorspronkelijke jobcoach die met verlengd zwangerschapsverlof is. Wanneer de visitekaartjes over tafel gaan, wordt door de slagzin van Marije’s visitekaartje de gewenste identiteit van haar organisatie helder: ‘Veel Wajongers willen heel graag aan de slag. Reintegratiebureau De Vlinder helpt hen daarbij. Wij brengen werkgevers en Wajongers met elkaar in contact. Bovendien ondersteunen wij de Wajonger door jobcoaching tot hij of zij goed is ingewerkt en volledig zelfstandig meedraait op de werkvloer.’

Mevrouw Booij zit samen Ilse en Marije aan de grote ronde tafel in de ruimte waar zij vroeger altijd haar Wajongers instrueerde met nieuwe taken. Een rustige plek waar even

22

lekker gekletst kon worden, of als het even iets minder ging, harten gelucht konden worden. Ondanks het huidige rommelhokgehalte, hangen de foto’s en de collage er nog wel. Iedereen die Mevrouw Booij de afgelopen jaren heeft begeleid hangt trots aan de muur. Op de collage ernaast staan reacties van collega’s uit het gehele land op een gepubliceerd dubbelinterview met Mevrouw Booij samen met een van haar Wajongers. De reacties gaven haar stimulans om tijdens intensieve perioden van begeleiding motivatie op te doen.

“Het bewijs dat het altijd de moeite waard is! De rol van mevrouw Booij mag nooit worden onderschat.”

“Een prachtig voorbeeld van hoe het dus wel kan!”

“Geweldig dat deze personen gezien worden als volwaardige collega’s. Blij dat we ons inzetten voor deze groep!”

“Ik heb ook een zoon met een stoornis. Geen autisme, maar MCCD. Ik duim dat er voor hem een (werk)plek zal zijn waar naar mogelijkheden wordt gekeken in plaats van de beperkingen. Hopelijk is er voor hem dan ook een mevrouw Booij die hem kan en wil begeleiden.”

Zoals ze dikwijls doet, steekt Mevrouw Booij in het gesprek met Marije van wal over de ervaringen met haar Wajongers. Puck is een voorbeeld van de succesverhalen. „Via een reintegratiebureau werd Puck voorgedragen. Hij kwam samen met zijn jobcoach op gesprek. Het was een heel leuk joch, hij keek je niet aan, maar dat is voor mij dan een dubbele

23

uitdaging: die wilde ik weleens klaarstomen voor werk”, vertelt ze voldaan tegen Marije. „Wanneer iemand hem bijvoorbeeld groette op de gang, schrok hij enorm en durfde niks terug te zeggen. Tijdens zijn werkervaringsperiode is hij enorm gegroeid, daarom heeft hij een aantal keer een jaarcontract gekregen. Hij loopt hier bij Vastgoed rond alsof hij de directeur is. Ik denk alleen wel dat dit zijn laatste contract is, anders moet hij namelijk in vaste dienst komen. Ik ben bang dat dit niet zal gebeuren, dat is bijna niet meer mogelijk. Ik vrees het ergste daarna, vaak wordt het een drama als ze bij een nieuwe werkgever weer opnieuw moeten beginnen”, concludeert Mevrouw Booij verontrust. Nog enige tijd wisselen mevrouw Booij en Marije ervaringen uit, waarna Ilse na een korte rondleiding op de afdeling, uitlegt wat er op de vorige werkplek in haar beleving misging. „Ik werd opeens in het diepe gegooid en niemand keek meer naar me om. Het enige wat ik daar op een gegeven moment mocht doen waren eentonige klusjes, zoals kopieerwerk en dossiers invoeren. En als ik iets niet begreep, dan dachten ze meteen: laat maar!” „Ik vond het zo lullig”, voegt mevrouw Booij toe. „Je zet iemand op een plek en dan worden de handen ervan afgetrokken.” „Maar het ging de eerste periode toch erg goed?”, wordt er verbaast door Marije gevraagd, die tot vorige week nog dacht dat Ilse naar tevredenheid bij ICT zat.

24

„Het enige wat ik daar op een gegeven moment mocht doen waren eentonige klusjes, zoals kopieerwerk en dossiers invoeren. En als ik iets niet begreep, dan dachten ze meteen: laat maar!” Femke

25

„Klopt! Het klikte direct met mijn begeleidster! Misschien kwam het wel doordat ze een kop kleiner was. Ik voelde mij in ieder geval fysiek niet bedreigd en dat scheelde een hoop”, grapt Ilse. „De eerste drie maanden gaf ze mij stukjes werk en we fietsten samen door alle spreadsheets heen. Het was geen moeilijk werk, maar ik was allang blij dat ik dit werk had, ervaring opdeed en niet meer thuiszat. Wat mij altijd stoorde, ik kreeg al vanaf mijn achttiende een Wajong-uitkering, maar ik leverde daar geen tegenprestaties voor. Nu had het gevoel dat ik ook echt aan het werk was en een tegenprestatie leverde. Ik voelde mij nuttig. Na drie maanden werd mijn werkervaringsplek zelfs omgezet naar een volwaardig jaarcontract. Alleen snel daarna werd mijn begeleidster boventallig verklaard. Ik kreeg toen de vraag van de afdelingsmanager of ik interesse had om ‘echte werkzaamheden’ te gaan verrichten. Mijn nieuwsgierigheid was erg groot en ik zag de kans echt iets te gaan betekenen, dus ik zei natuurlijk meteen ja! Wat bleek, ik nam de plaats van iemand anders over, ene Ingrid volgens mij. Zij nam nog de moeite om mij de functie in hoofdlijnen te beschrijven, maar daarna was ze weg en mijn toenmalige begeleidster was er dus ook niet meer. Ik deed datgene waarvan ik dacht dat het goed was. Maar eigenlijk was ik zo onzeker als maar kan. Je wordt onzeker hoor, als je niet weet dat je het goed doet. Mijn collega’s keken meer naar de functie, dan naar de persoon. Ik had niet het gevoel dat ik daar echt werd begeleid. Daarnaast kwam er een lawine werk op mij af, ik moest de informatie sneller verwerken dan ik aankon. Mijn collega’s daar begrepen niet wat Wajong inhield. In principe waren ze wel voorbereid hoor, ze wisten wat voor vlees ze in de kuip hadden, maar ze konden het niet plaatsen. Ik zat er

26

niet op mijn gemak en kreeg steeds minder zin in mijn werk.” Aan dezelfde tafel als waar Ilse een tijd geleden als een bleek muisje met verdrietige ogen haar hart luchtte, opent zij vol lof over mevrouw Booij, „Toen werd ik geplaatst bij mevrouw Booij. Het eerste gesprek gaf direct een goed gevoel. Het was open, niet zo verwachtingsvol. Wie ben jij, wat is er met jou en hoe kunnen wij daarmee omgaan?” „We zitten praktisch aan elkaar geplakt”, ginnegappen Ilse en mevrouw Booij samen. „Ik vind het fijn dat ik hier weer een vast aanspreekpunt heb: een vertrouwenspersoon. Je hebt schijnbaar een Wajong-waaier, deze kaart informeert over Wajongers en streeft naar een succesvol integratieproces. Hier staan hele vreemde dingen op, bijvoorbeeld: ‘het is nét een normale medewerker’ of ‘mensen met een vlekje’. Samen met mevrouw Booij heb ik hier mijn ongenoegen over geuit. Je kunt toch niet adviseren over mensen die je niet kent? Je moeten ter plekke ervaringen opdoen en niet vanaf een papiertje.” „Nee, dat vind ik ook, wat goed van je!” stelt Marije. „Mevrouw Booij helpt mij ook met andere dingen, ze vertelde mij in de eerste week al dat ik mensen niet aankijk als ik met ze praat. De verbazing was echt heel groot bij mij, ik heb dat nooit geweten. De weken erna zijn wij bewust bezig geweest om oogcontact met anderen te maken. Ik zie dit als een hele goede opstap om uiteindelijk naar een reguliere functie te groeien. Nu kan ik wennen en mijn valkuilen nog een keer onder ogen zien. Ik schaam mij niet dat ik op deze werkervaringsplaats zit. Ik probeer nu iets nuttigs van mijn leven te maken. Je komt nu met een doel het bed uit en je gaat weer naar huis; net als heel Nederland

27

doet. De tijd dat ik negatief dacht, heb ik nu geen zin meer in. Gewoon jezelf zijn, alleen daar kom je verder mee: je bent zoals je bent.” „Vind je het werk ook leuk, wat mag je allemaal doen?”, vraagt Marije geïnteresseerd, die ondertussen notities maakt van het gesprek. „Ik mag de post doen, ondersteun bij de digitaliseringsactiviteiten en de aanvraag van de noriskpolissen ken ik al helemaal!”, stelt Ilse voldaan terwijl ze bevestiging vraagt bij mevrouw Booij. Alle nieuwe informatie die op je afkomt is heftig, maar nu is het routine geworden en niet meer zo moeilijk. Mevrouw Booij is heel moederlijk. Tegelijkertijd staat ze niet boven mij en dringt nooit haar hulp op, ik zou daar heel zenuwachtig van worden. Ze laat me ook wel gaan, ik ben iemand die leert door te doen.” „Ze mag gerust een keer terugvallen. Ik heb ook weleens een dag dat iets niet lukt, dat heeft iedereen, toch?. Morgen weer een dag!” „Op school durfde ik door groepsdruk niet zoveel te vragen, want dan wordt je als dom gezien. Mevrouw Booij ondersteunt mij dat het helemaal niet erg is om vragen te stellen of fouten te maken, dat hoort bij een leerproces. Veiligheid, beschikbaarheid, geduld en eerlijkheid, dat vind ik fijn. Als ik iets wil weten, dan kan ik het altijd vragen. Ze is altijd in de buurt.” „Voordeel is dat we hier nog vastomlijnd werk en een vaste werkplek hebben, een flexplek werkt namelijk niet bij een autist”, vult Mevrouw Booij aan. „Ik heb ooit een stappenplan voor alle werkzaamheden hier gemaakt. Uiteindelijk is er geleidelijk met al mijn Wajongers een heel gedetailleerd handboek ontstaan.

28

„Alle nieuwe informatie die op je afkomt is heftig, maar nu is het routine geworden en niet meer zo moeilijk.” Femke

29

Puck was bijvoorbeeld vaak in de beginfase aan het staren naar zijn computerscherm. Wat bleek? Ik was vergeten te beschrijven dat er bij sommige stappen op de entertoets gedrukt moest worden”, grinnikt mevrouw Booij. „Zoiets is ook nodig bij Femke, zet je niet duidelijk neer wat er moet gebeuren, dan gaat het mis.” „Het handboek ondersteunt mij, het brengt structuur aan. Als ik dan een keer niks te doen heb, dan weet ik meteen wat ik moet doen”, stemt Femke in. „Wel kan dit nog steeds wegvallen hoor. Als Femke iets niet begrijpt, gaat ze twijfelen, staren en dan reageert ze niet meer. Ik probeer haar daarin te sturen, maar ondanks alle ondersteuning, vergeet ze nog weleens dingen hoor. ’s Ochtends moet bijvoorbeeld de post worden gedaan, dit wordt nog structureel vergeten. Weet je nog van die brieven Femke?”, vraagt mevrouw Booij, waarna ze beiden in de lach schieten. „Ik vroeg aan Femke om veertig brieven te kopiëren en de originele weg te doen. Dat was in mijn optiek de originele brieven in enveloppen doen en bij de externe post gooien. Maar, bij de kopieermachine staat ook een papierbak! Femke had dus opgevat, dat de originele brieven in de papierbak moesten. Erg vervelend, maar dan blijkt dus, dat ik niet duidelijk genoeg was voor haar.” „Dat zijn leerzame gebeurtenissen. Leuk om te horen dat Femke op de juiste plek zit!”, concludeert Marije aan de hand van alle verhalen. „Het enige nadeel is dat er weinig werk is. Ik zou graag nieuwe dingen willen leren. Ik vind het fijn om af en toe wat anders te doen. Ik heb dit ook al een aantal keer bij mijn manager aangegeven. Die heeft namelijk de leidinggevende rol, maar het is niet zo dat zij mij begeleid hoor. Als er een

30

fundamenteel probleem is kan ik bij haar terecht. Maar de reactie is vaak ‘dan moet daar iets aan veranderd worden’, maar er gebeurt nog niks. Binnenkort gaan er wel taken bijkomen hoor, daar is mevrouw Booij mee bezig”, zegt Femke terwijl ze vragend in haar ooghoeken naar mevrouw Booij tuurt.” „Ja klopt, daar heeft Femke gelijk in”, bevestigd mevrouw Booij. „Permanent verandert, het gehele werkproces verandert. Ik heb momenteel minder werk dat ik even snel aan Femke kan uitleggen, meer kan ik er niet van maken. We proberen momenteel de taken zo ver mogelijk uit elkaar te trekken, zodat ze toch wat te doen heeft. Femke wil graag meer verantwoordelijkheid hebben, maar er moet worden gekeken welke taken hiervoor beschikbaar zijn. Anke is de manager en is eindverantwoordelijke over Femke en haar taken. Echter, het is lastig voor haar om hier kort op te zitten. Door de vele externe verplichtingen is zij weinig op locatie”, vult ze aan. Nog enige tijd legt mevrouw Booij met een aantal praktische voorbeelden de huidige probleemsituatie uit, waarna Marije bij Femke informeert naar het contact met de collega’s op de werkvloer.” „Ik was bang dat mensen over mij gingen oordelen, omdat ik een Wajonger ben, maar iedereen was meteen heel aardig! Kijk, je hebt een beperking, je hebt een kwetsbaarheid. Maar je bent niet altijd ziek, er zijn ook momenten dat het wel goed gaat. Ik vond het prettig, dat er niet zoveel vragen over mijn handicap werden gesteld en dat men gewoon accepteerde dat ik iets met Wajong heb. Niks meer, niks minder.” „Ja, het gaat goed op de afdeling. Femke is op een goede manier opgevangen”, wordt er geconcludeerd door mevrouw Booij. Wel is er een collega met wie ze niet door een deur

31

kan, dat is Paula. Dat is echt water en vuur samen, zij gaat pontificaal tegen Femke in. Paula heeft niks met Femke, ze heeft geen begrip dat iemand anders kan zijn dan je zelf bent. In de loop van de dag voel je wrijving; dan zit ik echt met kromme tenen achter mijn bureau. Wanneer Femke bijvoorbeeld iets aan Paula vraagt, wordt er ongeduldig op geantwoord of ze zegt: ‘vraag maar aan mevrouw Booij, die kan dat goed uitleggen’. Maar goed, niemand op de werkvloer mag haar echt. De rest is echter bezig om haar overal bij te betrekken. In het begin kwamen er vaak collega’s naar me toe met vragen, zoals ‘wat kan ik doen?’ en ‘hoe kan ik haar het beste benaderen?’. Men heeft in eerste instantie vaak geen idee wat een Wajonger inhoud op de werkvloer, maar uiteindelijk raken ze betrokken met het leerproces. Wel hebben we afspraken gemaakt dat niemand jou rechtstreeks taken geeft, hè Femke? Ze pakt namelijk nog weleens dingen verkeerd op die op. Daarin bescherm ik haar, dan leg ik uit waarom bepaalde dingen worden gezegd of gedaan. Mensen vergeten namelijk weleens dat er iemand tussen loopt met een Wajong-status, ze zijn dan druk met hun werk.” „Ja, want anders is het meteen, doe dit even, doe dat even. Ik moet ze er dan aan herinneren, dat het bij mij niet even is. Op drukke momenten vergeten ze dat ik wat meer begeleiding nodig heb. Laatst kreeg ik bijvoorbeeld een nieuwe opdracht van een collega, zij dacht dat één keer uitleggen wel voldoende was. Toen heeft Anke tegen haar gezegd dat dit niet voldoende was voor mij.” „Vooral in de beginfase is een vast aanspreekpunt voor de afdeling nodig. Je kunt hiervoor geen handleiding schrijven, dit moet procesmatig worden ontwikkeld. Ik ben daarom ook heel duidelijk naar de afdeling geweest: ‘dit is Femke,

32

dit heeft ze, dit kan ze niet en dit kan ze wel’. Ze haalt bijvoorbeeld voor niemand koffie. Ze doet dit niet, omdat ze dat niet wil. Ze doet dit niet, omdat ze niet durft. Dat soort dingen moet je aan de groep uitleggen. Het is leuk om te zien dat ze hierin wel groeit! Ze is opener naar anderen, er wordt gemakkelijk naar andere mensen gestapt en ze toont meer het initiatief.” „Nou, ik praat eigenlijk vrij weinig met andere collega’s, meer gewoon van hoe het is”, merkt Femke corrigerend op. Collega’s die ik niet ken, daar zal ik niet zo snel naar toe gaan. Die ken ik niet zo goed, waarom zou ik daar dan naar toe gaan?” „Maar je loopt ook vaak naar Herman en Patricia, toch? Ze heeft mij dan niet nodig en vraagt ze naar de expertise van iemand anders. Zij geven dat vertrouwen ook terug, daardoor komt ze graag terug – dat geeft haar zekerheid. Daarnaast loopt Puck hier natuurlijk ook rond, die komt er weleens bijzitten. Dan kunnen ze gezellig met elkaar kletsen en elkaar ondersteunen.” „Mwa…”, mompelt Femke schouderophalend. „Iedereen denkt dat twee Wajongers altijd met elkaar klikken, maar dat is natuurlijk onzin. Ik zag Puck in eerste instantie als rivaal, dan kan ik niet meer alleen naast Mevrouw Booij zitten en wordt de aandacht verdeeld. Als je eenmaal je maatje gevonden hebt, dan heb je een maatje. Ik ben iemand die van vastigheid houdt. De andere collega’s zijn er ook, maar één maatje is voldoende. Ik heb liever dat mevrouw Booij het uitlegt, ik wil liever niet in het diepe worden gegooid. Wel zit ik nu in een fase dat Herman en Patricia het ook uit kunnen leggen hoor, maar ik heb liever niet dat iedereen zich gedraagt als een begeleider, dan raak ik de weg kwijt.”

33

De intensiviteit van werkbegeleiding

Inmiddels is het alweer twee maanden geleden dat Marije is langs geweest. De afgelopen tijd is het moeilijker geworden om Femke aan het werk te houden en te begeleiden. Kort na het bezoek van Marije is directe collega Herman uitgevallen, waardoor mevrouw Booij overloopt in het werk. Ze zit bij Anke om haar zorgen uit te spreken. „Het is allemaal te intensief geworden! Ik kom niet meer aan mijn eigen werk toe. Femke heeft een aandachtstekort en ligt alleen maar te chagrijnen. Ik kan haar niet meer de aandacht brengen die ze nodig heeft en dat is niet eerlijk.” Een diepe hoest stopt voor even de zorgen van mevrouw Booij. „Alle hand- en spandiensten zijn weg. We zijn al twee maanden verder na ons vorige gesprek, maar jullie veranderen er niets aan!” „Ik realiseer me, zeker in de hele drukke tijden zoals nu, dat ze een extra belasting is. Ik roem u ook voor de gedrevenheid om haar de juiste bagage mee te geven. Ik denk dat een belangrijk leerpunt is dat we voortaan beter moeten kijken of er voldoende werk is voor een Wajonger. Kijk, mijn ervaring rondom Femke heeft twee zijden. Enerzijds de sociale kant en het meegeven van werkervaringen, anderzijds de ervaring dat ze een impact heeft op de organisatorische kant van de werkvloer. Ik ga Femke daarom erop aanspreken dat het niet meer werkt”, rationaliseert Anke die ondertussen naar haar kolossale boekenkast loopt. Anke is een vrouw van de praktijk. Waar anderen de carrièreladder treetje voor treetje beklimmen, glijdt zij moeiteloos op de onzichtbare trap naar boven. Met twee overvolle dossiermappen, die vrijwel haar eigen gewicht benaderen, loopt Anke terug naar haar bureau waar ze mevrouw Booij verbaast ziet zitten.

34

„Het is allemaal te intensief geworden! Ik kom niet meer aan mijn eigen werk toe.” Mevrouw Booij

35

„Nee!”, wordt er resoluut door mevrouw Booij uitgesproken. Je mag haar alleen aanspreken op het moment dat wij voldoende werk hebben en zij niet functioneert. Omdat wij zo nodig met de gehele organisatie moeten veranderen en dat we daardoor geen werk meer hebben voor Femke, dat kunnen we haar niet kwalijk nemen. Die meid is ooit met een bepaalde reden in de organisatie neergezet. Dit is onze fout, Permanent hoort ervoor te zorgen dat zij een takenpakket krijgt, dat ze kan doen. We kunnen als organisatie toch niet zomaar onze handen ervan aftrekken?” „Maar die jobcoach van Femke dan? Die heb ik nog nooit gesproken en dit speelt zich buiten mijn gezichtsveld af, maar die ondersteunt jou toch ook?” „Eigenlijk weet ik niet precies wat de jobcoach voor Femke betekent, die ervaart het volgens mij wel als prettig. Ik vond echter niet echt dat er toegevoegde waarde was vanuit de jobcoach – voor mij in ieder geval niet, maar het gaat natuurlijk om Femke. Weet je, er zijn vast wel meerdere mensen die dit doen binnen Permanent, maar hier hoor je nooit wat over! Het is al redelijk typerend dat ik pas sinds enkele tijd weet dat er ook op andere kantoren in het land werkervaringsplaatsen zijn. Misschien kunnen alle begeleiders eens per kwartaal bij elkaar worden gebracht, zodat wij onze ervaringen kunnen uitwisselen en krachten kunnen bundelen...?” „Willemijn, sorry!”, interrumpeert Anke. „Zullen wij binnenkort ons gesprek over deze situatie vervolgen? Ik moet nu helaas door naar een vergadering op het Hoofdkantoor.” „Zie je wel, ze dragen ‘noppes nada’ bij op het gebied van de begeleiding. Als er vanuit het management geen acties worden ondernomen, dan houdt het voor mij ook een keertje

36

op”, peinst mevrouw Booij, terwijl ze met al haar zorgen terugloopt naar haar werkplek. „Er wordt alleen maar gedacht aan de plaatsing van de Wajonger, maar niet aan de praktische invulling ervan. Ik wil heel graag Wajongers begeleiden, maar dat kan niet met de hoeveelheid aandacht die mijn eigen baan nu van mij vraagt. Het is nu óf werken in het proces óf begeleiden, niet allebei.”

37

DE KOPPEN BIJ ELKAAR STEKEN

Een nieuw initiatief

Door de pilot Permanent(e) Inclusiviteit, één van de Wajong-initiatieven die momenteel binnen de organisatie loopt, is Anke samen met vijf anderen uitgenodigd op het Hoofdkantoor. Zij zijn daar om hun ervaringen met Wajongers op de werkvloer te delen. Op de vierde verdieping van het Hoofdkantoor heeft Pim, projectlid van Permanent(e) Inclusiviteit, gekozen voor een open setting: geen tafels, maar één grote kring met stoelen. Anke is alvast in de kring gaan zitten, waar ze wachtend op de andere deskundigen in gesprek komt met Albert en Hedwig. Albert is manager Logistiek in de regio en Hedwig is afdelingsmanager Inkoop op het Hoofdkantoor. Na een evaluatie van het Medewerkersbetrokkenheidsonderzoek, verschuift het onderwerp naar de orde van de dag. „Mijn streven: wat je uitdraagt naar de buitenwereld, moet je zelf toepassen. Het liefst in de vorm van een vlaggenschip, daarom heb ik altijd graag Wajongers op mijn afdeling rondlopen!”, stelt Albert. Ik heb twee autistische Wajongers en die begeleiding kost tijd, maar de kunst is om het zo te doen dat je die geïnvesteerde tijd weer terugkrijgt. Dit komt terug als de Wajonger als een reguliere werknemer functioneert en dat diegene zich in zijn eigen levensbehoeften kan voorzien.” „Ik denk dat je het ook moet zien als een maatschappelijke verplichting hoor”, haakt Anke in. „Maar goed, het is niet zo

38

dat ons werk een heel stuk makkelijker wordt; of dat het een heleboel voordelen heeft dat onze Wajonger er zit. Ik loop zelf natuurlijk tien keer sneller naar beneden om bijvoorbeeld afspraken te ontvangen. Door het werk wat Femke van haar begeleidster overneemt, kan ze worden begeleid. Maar de begeleiding die nu wordt gegeven, daarvan kan ik niet van zeggen: joh, dat gaan we tot in lengte van dagen doen. Dat is niet handig voor mijn afdeling. Als ik heel eerlijk ben, dan is het een belasting”, wordt nadrukkelijk door Anke opgemerkt. „Je moet voor de lange termijn ook geen medewerkers neerzetten die niet van waarde zijn. Dan is het enkel een kostenpost en kunnen we hen net zo goed een uitkering blijven geven”, rationaliseert Hedwig met een aantal rekenvoorbeeldjes. „Ze moeten uiteindelijk wel een aandeel leveren aan de continuïteit van de afdeling. Je gaat je namelijk ergeren aan personen die geen bijdrage leveren. Niet alleen ik, maar ook andere medewerkers. Het gaat nou eenmaal om die ordinaire ruilhandel, ook bij Permanent is het geen maatschappelijk werk.” „Nou, eigenlijk is het bij ons puur vanuit zuiver sociaal oogpunt”, antwoord Anke. Andere werknemers krijgen prestatiedoelstellingen mee, dat doe ik niet bij Femke. Ze wordt niet beoordeeld als een reguliere werknemer, dan zou ze het nooit hebben gehaald. Kijk, ik wil haar gewoon graag de ervaringen bieden om straks een stap verder in de maatschappij te komen. Wij willen haar die bagage meegeven. Het is gewoon een leuke meid, als je iemand beter kent, dan ga je nou eenmaal meer je best doen.”

39

„Ze moeten uiteindelijk wel een aandeel leveren aan de continuïteit van de afdeling. Je gaat je namelijk ergeren aan personen die geen bijdrage leveren. Het gaat nou eenmaal om die ordinaire ruilhandel, ook bij Permanent is het geen maatschappelijk werk.” Hedwig

40

„Slaan we dan de plank niet een beetje mis?”, vraagt Hedwig aan Anke en Albert, die een hoogopgeleide Wajonger met een progressieve oogziekte in tijdelijke dienst heeft. „Er is toch geen verschil tussen normale medewerkers en een Wajonger? Wanneer hier iemand met een WW-uitkering komt, is dit dan een WW’er? Nee, dan is het X of Y, dat is het uitgangspunt! Moet er niet gewoon worden gekeken naar wat het individu te bieden heeft? Als een medewerker er een puinhoop van maakt, dan neem je afscheid, als een Wajonger een puinhoop maakt, dan neem je ook afscheid. Het is niet zo dat we uit medelijden moeten roepen: ‘het is een Wajonger en daarom krijgt hij een vast contract’. Het is allemaal relatief, je hebt ook weleens collega’s die – bijvoorbeeld bij een burnout – hulp nodig hebben. Dan ben je hier uiteindelijk veel langer mee bezig, dan bijvoorbeeld met een Wajonger. Het is vaak alleen het naamplaatje, er zijn hier medewerkers geweest die veel meer begeleiding nodig hadden.” „Is dit niet een beetje kort door de bocht, Hedwig?”, wordt er verbaasd door Albert gereageerd. „Ik ben het met je eens hoor, we moeten absoluut af van die stigmatisering. Elke Wajonger is een uniek persoon, heeft een eigen verhaal en heeft unieke beperkingen. Maar laten we eerlijk zijn, de gemiddelde Wajonger heeft gewoon meer aandacht nodig dan andere medewerkers.” „Goed, ik zal mij anders uitdrukken”, mompelt de inbindende Hedwig. „Wat ik ermee bedoel, een manager moet oog hebben voor de verschillen van zijn medewerkers, iedereen heeft andere mogelijkheden. Elke manager moet in staat zijn een Wajonger te faciliteren en te ondersteunen, zodat diegene kan functioneren. Daar kan je uiteindelijk wat mee, en hierdoor wordt iemand opgenomen binnen de groep.”

41

Tijdens het gesprek tussen Anke, Hedwig en Albert hebben de andere genodigden – Lisa, Loopbaanadviseur Erik en interne jobcoach Piet – inmiddels plaatsgenomen in de kring, waarna initiatiefnemer Pim de grondslag van Permanent(e) Inclusiviteit introduceert: „Focus binnen ons project ligt op de duurzame integratie van Wajongers, die in meerdere mate ondersteunt moeten worden binnen het arbeidsproces. De methodiek die hieraan ten grondslag ligt, stelt: ‘hoe ziet een afdeling eruit aan de hand van werkprocesanalyses, wie zijn de Wajongers eigenlijk en welke taken kunnen er worden geduid met de nadruk op elementair en gestructureerd werk?’. Gedachte daarbij is dat juist de arbeidsplek voor de Wajonger wordt verduurzaamd. Dat verduurzamen staat dus voor enerzijds Wajongers laten werken en behouden, maar anderzijds, het structureel inpassen van Wajong-functies binnen het personeelsbeleid én ons functiehuis. We hebben door deze aanpak Wajongfuncties ter beschikking en dat blijft zo, die hebben we over vijf jaar nog: een beschermde plek! Als de ene Wajonger weggaat, komt er een andere voor in de plaats. De ene zijn dood, de ander zijn brood, maar dan blijft het in ieder geval wel een Wajonger. Wij willen met ons project niet meer dat een Wajonger door de gehele organisatie wordt rondgepompt: dan weer drie maanden hier, dan weer een maand daar. Dat men uiteindelijk weer hetzelfde doet zoals altijd: ‘oh klusje daar, een beetje koffie hier’, en dus geen gefundeerde plaatsing. Wij willen dat Wajongers worden aangenomen als een volwaardige collega binnen de vaste formatie. Mijn doel van dit uur is om onze ervaringen over Wajongers en de bijbehorende issues te delen en te spiegelen met elkaar. Ik hoop dat dit handvatten oplevert voor een

42

bewust duurzaamheidsbeleid voor Wajongers.” Piet is intussen met zijn enthousiasme gaan staan. Hij is sinds een jaar ingehuurd als interne jobcoach bij een succesvol regionaal werkervaringsplaatsinitiatief, geïnitieerd door een aantal HR-managers uit het noorden. Van huis uit is hij een ambachtelijke kaasboer, een vakman met liefde voor zijn koeien en zuivelproducten. Echter, twee jaar geleden heeft hij zijn winkel verkocht en is zijn tweede hartstocht achterna gegaan: het werken met personen die een arbeidsbeperking hebben. In tijdelijke perioden van vier maanden heeft Piet ongeveer tien Wajongers, ook wel zijn WEP-ertjes, op verschillende werkervaringsplaatsen bij de Divisie Productontwikkeling in Groningen onder zijn hoede. Tijdens dit traject worden re-integratiedoelen gesteld. Dit kan een groot doel zijn, maar het kan ook zijn dat ze na het werkervaringstraject hun dag- en nachtritme weer op de rit willen hebben. De Wajongers worden op de werkvloer aan een directe collega gekoppeld, maar worden daarnaast begeleid door Piet: een ‘rots in de branding’, die te allen tijde op de werkvloer beschikbaar is. „Voor inhoudelijke zaken kunnen mijn WEP-ertjes naar de werkbegeleider, voor al het andere moeten ze bij mij zijn. Als ze ergens klem zitten op het werk of privé, bonje met vriendjes, bonje met de ouders, weet ik veel wat”, wordt er op een passionele wijze en veel handgebaren uitgelegd. De gedachte achter het project is om Wajongers een kans te geven om te laten zien wat ze kunnen. Want dat is vaak meer dan wij denken, alleen moet er even iemand zijn die dat zelfbeeld omhoog krijgt. Ze hebben bij ons geen directeursfunctie zeg ik altijd, maar het is belangrijk om door die functie heen te kijken. Het is een middel om tot een doel te komen. Eén van mijn WEP-ertjes heeft

43

bijvoorbeeld geëvalueerd dat hij zestien weken lang werk heeft moeten doen waar hij absoluut geen zin in had. Hij vond het niks aan! Maar, het kwartje is wel gevallen: hij wil nu zijn school afmaken. Dat zijn overwinningen voor mij!” „Kijk, werkervaringsplaatsen zijn heel nuttig en allemaal prima, maar gaan we er ook nog iets aan doen om Wajonger in vaste dienst te nemen? Daarom ben ik zo ontzettend blij met Permanent(e) Inclusiviteit. Dit initiatief is een eerste stap, maar de vervolgvraag is hoe wij Wajongers daadwerkelijk duurzaam in dienst krijgen?”, vraagt Erik zich af. „Er moet namelijk worden gerealiseerd, dat een integratie niet zo gemakkelijk gaat. Wij hebben bij ons een aantal Wajongers in tijdelijke dienst gehad. Je zag voortdurend dat je heel erg afhankelijk bent van die ene welwillende collega. Iemand die tijd, geduld en kennis heeft. Alleen dan lukt het! Maar, als de organisatie onder druk staat. Wanneer er dus slimmer, meer, en met minder moet worden gewerkt, dan wordt de tijd van die goedwillende collega schaarser. Met uitval van de Wajonger als gevolg, dus die ondersteuning is van onschatbare waarde.” „Inderdaad! We kunnen als organisatie wel roepen Wajongers te willen plaatsen, maar is er integraal nagedacht hoe ze geplaatst moeten worden?”, vraagt Hedwig aan haar groepsgenoten. „Hoe laat je ze ontplooien? Hoe is de begeleiding ingericht? En uiteindelijk, zoals Piet aangeeft: ben ik bereid te investeren?” Pim beaamt de belangrijke rol van die welwillende collega. „Ja, dat zien wij ook in! Wij praten voor ons project vaak op handelingsniveau, dan wordt het duidelijk waarom het toentertijd misging op de werkvloer. Door deze gesprekken met managers hebben wij ervaren dat de

44

„We kunnen als organisatie wel roepen Wajongers te willen plaatsen, maar is er integraal nagedacht hoe ze geplaatst moeten worden?” Erik

45

integratie van Wajongers vaak fout gaat op het gebied van begeleiding.” „Maar, als ik net goed heb geluisterd, leggen jullie voornamelijk de nadruk op het plaatsingsproces?”, vraagt Piet. „Die denkwijze klopt niet helemaal. Kijk, ons vertrouwen in duurzaamheid ligt op het gebied van functieaanpassingen en het geven van handvatten voor een juiste begeleiding op basis van de gecreëerde kandidatenprofiel op de selectiedagen”, stelt Pim, die met een aantal slides nogmaals de methodiek van zijn project uiteenzet. „Maar, het is niet de opzet dat wij het proces heel specifiek gaan volgen. Onze monitoring vindt voornamelijk plaats tijdens de proefperiode en daarnaast zijn de arbeidsdeskundigen binnen het projectteam natuurlijk altijd bereikbaar. Kijk, uiteindelijk is het gewoon hopen of iemand een jaarcontract haalt. Dit hangt van veel factoren af, of oma niet overlijdt, een collega niet telkens chagrijnig is of bijvoorbeeld de wisseling van de werkbegeleider. Kortom, er zit zoveel in de context met succes en- faalfactoren, dat dit moeilijk is te sturen.” Piet reageert informerend op Pim: „Maar, uiteindelijk ligt dus alle verantwoordelijkheid bij de manager en de begeleider. Die hebben toch ook hun eigen werk?” „Alleen met een plaatsingsmethodiek red je het denk ik niet hoor. Zo’n functieanalyse en herontwerp van taken is wel van belang, maar ik denk alleen dat je er met gezond verstand ook wel komt. Zijn jullie niet erg bezig met de theorie in plaats van de praktijk?”, haakt Lisa in. „Luister, wij begrijpen dat begeleiding veel tijd en energie kost, dus je kunt niet iedereen aanwijzen. Meestal is de manager verantwoordelijk over de begeleiding, maar die

46

zit op de derde verdieping en de Wajonger op de eerste. Wij willen juist iemand als begeleider die er echt dicht opzit. De begeleider kan ter ondersteuning een cursus volgen bij een specialist binnen ons projectteam.” „Maar die kunnen toch niet urenlang een Wajonger begeleiden?”, veronderstelt Piet. Men moet rekening houden met allerlei problemen die gaan komen. Daarin moet je realistisch zijn. Als dat niet zo is, dan heeft diegene ten onrechte een Wajong-uitkering, toch? Er zullen altijd problemen komen: vroeg of laat, van links of rechts, van boven of beneden. In de beginfase van mijn project was hierbij vaak sprake van onbegrip, niet alleen van de afdeling, ook van de werkbegeleiders.” Lisa is het met Piet eens, en zegt dat op het moment dat er dingen mislopen het niet praktisch is om dit met iemand van de eigen afdeling op te pakken. „Vaak is het iets wat juist op die werkvloer gebeurt. Daarom heb ik afgesproken met mijn geplaatste Wajongers dat ze kunnen bellen als er wat is. Dan ga ik even koffie drinken, sommigen hebben dat nodig. Dit kan omdat dit het Hoofdkantoor is, in de regio wordt dit te groot.” „Ja, er zijn altijd wel incidenten”, haakt Albert bevestigend in. „Bij ons heeft Bram een relatief grote invloed op de werkvloer. Deze ochtend was er bijvoorbeeld nog een incident: een collega reageerde niet op zijn ochtendgroet, dat vertaalt hij dan op een negatieve wijze naar zichzelf: een grote roffel op het bureau en het toetsenbord werd aan de kant gegooid. Bram kan erg extreem zijn in onprettig gedrag. De deur dichtslaan, of dingen roepen dat zijn leven niet zinvol is. Kijk, ik neem dit met een korreltje zout, ik geef hier verder ook geen aandacht aan. Maar er zijn ook collega’s, die

47

weleens denken dat hij er uitstapt hoor.” „Laatst werd ik bijvoorbeeld gebeld: ‘Piet, je moet nu naar boven komen, want één van jouw Wajongers bedreigd een collega met de dood’. Gisteren werd ik gebeld dat ze iemand kwijt waren, die scheen uiteindelijk al uren op een trap te zitten. Dat zijn allemaal dingen die kunnen gebeuren. Kijk, waar veel tijd in gaat zitten is luisteren en continuïteit binnen het begeleidingsproces”, legt Piet uit aan een instemmende groep. „Ik heb al drie keer een voorstel gedaan om een opleiding voor arbeidsdeskundige te doen, zegt Lisa verwijtend. Dan kan ik de Wajongers meer begeleiden. Hier wordt niet op ingegaan door mijn HR-directeur. Hij is van mening dat begeleiding en ondersteuning van de Wajonger uiteindelijk door de afdeling moet worden opgepakt. Ik ben dat niet met hem eens. Je kunt niet van mensen vragen, die ook hun eigen werk moeten doen, wekelijks daar heel veel tijd aan gaan besteden.”

Inzicht in de beperkingen

„Mijn twee Wajongers zijn op verschillende manieren op mijn afdeling terechtgekomen”, antwoordt Albert op de vraag van Pim na een korte rook- en koffiepauze. Ik heb drieënhalf jaar geleden intensief gezocht naar Wajongers. Uiteindelijk kwam ik in contact met Lisa en haar werkervaringsproject. Zij kwam via de HR-manager van mijn afdeling met de vraag of er een Wajonger geplaatst kon worden: ‘het is iemand met autisme, hij heeft een beetje begeleiding nodig en ik denk dat het dan wel een succes zou kunnen worden. Zou je een gesprekje willen aangaan?’. Het ging om Michael, een Wajonger met een hele late diagnose van autisme. Na

48

„Men moet rekening houden met allerlei problemen die gaan komen. Daarin moet je realistisch zijn. Als dat niet zo is, dan heeft diegene ten onrechte een Wajong-uitkering, toch?” Piet

49

het introductiegesprek heb ik hem een werkervaringsplek aangeboden.” „Toen realiseerde ik mij nog niet hoe belangrijk de begeleiding is, daar ben ik procesmatig achter gekomen”, vult Lisa aan. „Ik weet nu dat wanneer niet op voorhand wordt vertelt wat de drukpunten zijn, je bijna een recept hebt om het fout te laten lopen.” „Bram is binnengekomen via een re-integratiebureau”, vervolgt Albert. Er bellen tegenwoordig vaak reintegratiebureaus naar de Divisie Logistiek of er beschikbare Wajong-plaatsen zijn. Mijn baas krijgt zulke aanvragen binnen en heeft vervolgens mij benaderd of ik nog een werkervaringsplaats had. Er zijn drie Wajongers met hun jobcoach langs geweest. Bram is uiteindelijk gekozen, hij wilde graag en ik dacht te zien dat hij een aantal goede eigenschappen bezat. Maar goed, in een kennismakingsgesprek van dertig minuten moet je achteraf ook maar zien wat je binnenhaalt.” „Je leert na een maand of twee inderdaad pas de echte Wajonger kennen, dat is ook een knelpunt binnen mijn Werkervaringsproject, beaamt Lisa. Een goed voorbeeld is een meisje van drie maanden geleden. Haar CV was goed, de sollicitatie was goed, de manager en de afdeling had er veel vertrouwen in. In het begin ging het aardig, maar ze kwam opeens niet meer opdagen. Zoiets kost meer tijd, dan het oplevert. Uiteindelijk is er dan een beeld gevormd, dat het lastig is om een Wajonger werkzaam te hebben. Het is moeilijk om zoiets terug te draaien. Mijn ervaring is dat de realiteit vaak anders kan uitvallen dan op voorhand wordt gedacht.” „Klopt” zegt ook een instemmende Piet. „Zoiets is niet

50

uit een gesprek of middag te halen. Ik heb geen toegang tot medische gegevens of het dossier van mijn WEP-ertjes, eigenlijk moet ik dus op nul beginnen. Ik zeg ook altijd: ‘ik weet niets van jou en ben afhankelijk van wat voor informatie jij mij geeft’. Het zou gemakkelijker zijn als daarin betere kennisdeling plaatsvindt, maar dat is door geheimhoudingsprocedures nou eenmaal niet zo. Binnen mijn project laat ik ze een maand werken en dan lopen we vanzelf tegen dingen aan. Je praat met ze en ziet ze elke dag. Op een gegeven moment heb je door wat er speelt. Na een maand zie je de echte medewerker, dan begint het te laat komen en komen eerste dipjes.” Albert beaamt deze dipjes: „Uiteindelijk is de werkervaringsplaats van Bram een aantal keer verlengd. Niet omdat het zo goed ging, maar omdat ik niet tevreden was over zijn voortgang! Bram moet je elke dag bijsturen, dat is de investering die er nou eenmaal bij hoort. Dingen zakken wekelijks weg bij hem, maar daar doe je niks aan. De archiefkast is hier een voorbeeld van, hij blijft net zolang proppen tot je er geen dossier meer uitkrijgt en dan komt hij vertellen: ‘hij zit vol en nu?’. Zes weken later is precies hetzelfde probleem, hij komt zelf niet tot de conclusie dat het te strak staat. Uiteindelijk heeft Bram toch een tijdelijk contract gekregen. Dit was wel een breekpunt hoor, hij heeft toen een andere begeleidster op de werkvloer en eenvoudigere taken gekregen. De eerdere begeleidster werd te zwaar belast namelijk, enerzijds omdat de Wajonger niet functioneerde, anderzijds vanwege zijn persoonlijke problematiek. Samen met de nieuwe begeleidster is voor een andere benadering gekozen: geen ellenlange therapeutische gesprekken meer, maar juist strak aansturen. Wat ik hier doe

51

met deze jongeman, dat kan je van geen enkel bedrijf vragen, eigenlijk ben ik hem gewoon aan het opvoeden. Maar, omdat ik er een stukje eigen doelstelling aan vastgepind heb, ga ik zo ver. We hebben de ruimte en de financiële middelen, maar als het een overbelasting voor mijn afdeling wordt, dan is het over en uit. Als ik dat draagvlak niet binnen mijn afdeling heb, dan kan ik het niet maken om hem hier te laten zitten. Het leuke is dat wanneer je mijn twee Wajongers vergelijkt er een enorm verschil bestaat. Michael draait met alles mee. Dat mag wel bewezen worden dat ik Michael – die ook autisme heeft – intussen wel in vaste dienst heb genomen!”, wordt er trots door Albert verteld. „Zoals jullie kunnen constateren bij het verhaal over Michael is het te zwaar gezegd dat een plaatsing mislukt wanneer als er geen interne jobcoach aanwezig is, maar ik neem wel veel werk uit handen van de werkbegeleiding”, vult Piet aan. „Voor duurzaamheid is uiteindelijk die win-winfactor van groot belang, het moet geen sociale werkplek zijn: beide partijen moet iets aan het dienstverband hebben.” „De één bezorgt mij veel kopzorgen, de andere juist helemaal niet: dat is een succesverhaal. Kijk, Michael is gewoon een collega, zoals iedere ander. Alleen een directe collega ondersteunt hem weleens binnen het werkproces. Tijdens vergaderingen bijvoorbeeld, heeft hij niet de assertiviteit om ruimte te claimen. Dan zit hij bij een discussie, waarbij iedereen zit na te denken over de oplossing, terwijl hij ‘m al weet. Hij is dan alleen niet bij machte om zijn zegje te doen; daarin wordt hij ondersteund. Bram is echt een ander verhaal. Hij is geen volwaardig lid van de groep, want hij kan niet volwaardig functioneren vanuit zijn beperking, maar hij wordt wel door iedereen

52

„Ja, ik raak weleens het zicht kwijt, na opvoering binnen de systemen zijn ze vaak nog moeilijk te traceren”, geeft Lisa toe. Nu is het vaak zo dat de Wajonger bij de overdracht een gesloten hoofdstuk is. Ik probeer ze binnen mijn project nog wel te volgen hoor, maar door tijdsgebrek is dit bijna niet mogelijk. Ik doe het er ook maar naast, het is vijf procent van mijn werkzaamheden. Uitvoeringstechnisch is het trouwens niet mogelijk gebleken dat de Wajongers op een uniforme wijze worden opgevoerd. Ze worden binnen het systeem geregistreerd met een bepaalde code, maar niet alle HR-administraties volgen dit afdoende op, waardoor je ze niet meer terugvindt. Sommigen krijgen bijvoorbeeld na hun werkervaringsplek een verlenging hiervan of een ander contract, dan zijn ze helemaal uit beeld. Dan is het gewoon een normale medewerker, die er toevallig een uitkering naast heeft lopen. Dan neemt de HRM’er ter plaatse dit op zich.” „Maar goed, vanuit HR doen ze verder ook niets met de Wajongers hoor”, denkt Albert. „Er wordt niets gemonitord! HR weet eigenlijk niet of ergens überhaupt een Wajonger zit, die kijken hier niet naar. Maar dat is denk ik ook niet nodig, want nogmaals, je bent hier verantwoordelijk voor je eigen hut. Als manager ben je verantwoordelijk voor wat er speelt op de werkvloer, toch?” „Ja, maar even ordinair gezegd, niemand zegt wat je in huis haalt. Dit moet je zelf afstemmen met de Wajonger. Nee, daar moet je gewoon zelf achter komen. Wat ik heel lastig vond bij mijn Wajonger is dat hij door zijn slechtziendheid voorzieningen nodig had op zijn werkplek. Die moest ik regelen bij de afdeling die deze voorzieningen regelt, maar het heeft maanden geduurd voordat alle voorzieningen aanwezig waren. Het was schokkend te zien dat – ondanks het feit dat die

53

„Ik probeer ze binnen mijn project nog wel te volgen hoor, maar door tijdsgebrek is dit bijna niet mogelijk. Ik doe het er ook maar naast, het is vijf procent van mijn werkzaamheden.” Lisa

54

geaccepteerd hoor. Hij wordt van harte gedoogd. Ik ben bezig om hem regulier te laten werken, maar ik ben bang dat dit niet gaat lukken. Ik denk dat we aan het eind van dit jaar moeten zeggen dat het beter is om afscheid te nemen. Een vast contract is te moeilijk te beëindigen: dat risico ga ik niet lopen.”

Geen sturingsorgaan

„We zijn binnen Permanent dol op registreren, maar we doen het niet heel erg goed, volgens mij. Dat is een zwakte. Waar zitten onze Wajongers eigenlijk en wat hebben ze geleerd? Ik ben ervan overtuigd dat dit een meerwaarde heeft”, oppert Erik bij een discussie over de monitoring van Wajongers binnen de organisatie. „We hebben 125 Wajongers in dienst en het merendeel is via projecten binnengehaald, die door de jaren heen zijn opgestart. Wat ik de afgelopen tijd echter heb ondervonden is dat deze projecten helemaal geen weet van elkaar hebben. De intentie is goed, iedereen is bewust bezig, maar onafhankelijk van elkaar. Al die initiatieven zijn eilandjes: alles is per regio, per divisie, per project of per afdeling geregeld”, concludeert Lisa op basis van haar ervaringen. „Ik ben het met je eens Lisa, maar ik heb na de plaatsing van Bram ook niks meer van jou vernomen. Ik kan me voorstellen dat wanneer je verantwoordelijk bent voor de plaatsingen en een Wajonger bij iemand plaatst, dat je dan af en toe die collega nog eens zou vragen of het allemaal wel goed gaat. Als het bijvoorbeeld gaat om loonkostensubsidie, dan heb ik dat allemaal zelf moeten uitzoeken. Op zich is dat een slechte zaak, aan de andere kant, ik moet die toko runnen, dus ik run ‘m ook wel.”

55

mensen zich daar ook inzetten – het zo lang duurt. Het is aan honderdduizend regeltjes gebonden, waardoor het heel lang duurt voordat iemand krijgt wat hij nodig heeft.” „Al die aanvragen die jullie noemen zijn ook vaak een doorn in het oog voor de HRM’ers. Ik krijg binnen mijn project altijd wel vragen rondom voorzieningen, loonkostensubsidie en premiekortingen. Het punt is dat hier veel aan vast hangt: je hebt de nieuwe Wajong, je hebt de oude Wajong, of iemand al eerder premiekorting heeft gehad et cetera. Dit weet de jobcoach allemaal.” „Het re-integratiebureau presenteert hem hier, maar ik hoor niks van de jobcoach inderdaad”, realiseert Anke zich. „Ze komt een keer in de zoveel tijd een kwartiertje langs, vraagt hoe het gaat en dan is ze weer weg. Misschien een stuk naar zijn ouders toe, maar hier op het werk niet.” „Wij hebben inderdaad ondervonden dat HRM’ers niet op de hoogte zijn van de huidige Wajong-vraagstukken en interne activiteiten”, beaamt Pim. „Kijk, ze hebben allemaal hun eigen regio. Hierin hebben zij weer te maken hebben met managers die de Wajongers aannemen, maar soms überhaupt niet weten hoe dit werkt – hoe moet dit worden gestructureerd is de vraag? Ik merk dat er nog een hoop vraagstukken zijn die we moeten afhandelen, maar helaas zijn we tot een einde gekomen van deze sessie.”

Doorpakken

„Mag ik nog iets zeggen Pim?”, zegt Piet, die net zoals in het begin weer is gaan staan. Ik heb één frustratie binnen mijn project. Wat ik wil, er moet worden doorgepakt! Ik heb mijn WEP-ertjes na zestien weken op een bepaald niveau staan, maar dan moeten ze weer naar huis. Veel

56

zakken weer terug in hun oude gewoonten, ze hebben opeens geen dagbesteding meer. Mijn ideaalplaatje is een Permanent(e) Academie, een initiatief dat Wajongers opleidt om uiteindelijk door te stromen binnen de organisatie. Ik wil mensen jaloers maken binnen dit bedrijf, dat ze roepen: ‘waarom krijg ik geen Wajonger?’. Ik wil dat ze hierover aan mijn kop komen zeiken.” „Begrotingstechnisch moest Bram eruit, maar dit is de groots mogelijke onzin. Er moet dan ontzettend veel water bij de wijn voordat zoiets uiteindelijk rond is.” Ook Anke, die tijdens de afronding van de vergadering nog een aantal e-mails verstuurt, haakt in: „Ik heb een ton, en met die ton moet ik alle poppetjes betalen. Als je puur kijkt naar de bedrijfsvoering, dan kan ik beter niet een Femke erbij hebben. Het kost geld en dat levert niet direct productiviteit op. Het levert een goed gevoel op. Maar qua middelen, ik krijg geen financiële compensatie voor wat Femke allemaal niet doet. Ze heeft een contract voor twintig uur in de week voor schaal twee. Die 800 euro in de maand, als je daar met elkaar over moet gaan piepen is het eind zoek. Iemand die zegt dat je 9600 euro teveel hebt uitgegeven? Dan moet je gaan nadenken waar wij ons druk om maken.” „Nou, we moeten ons wel realiseren dat er 4000 mensen uitgaan. Als je nu structurele plaatsen gaat creëren voor Wajongers, waarbij je hen vrijhoudt van het afvloeiingsverhaal, krijg je weerstand. Er gaan drie mensen uit en de Wajonger niet? Ik denk dat er dan verzet uit de organisatie komt”, wordt er met een aantal voorbeelden door Lisa uiteengezet. „Gelukkig is het project Permanent(e) Inclusiviteit geborgd door de Raad van Bestuur en als hier iets door

57

hen de organisatie wordt ingeslingerd, dan gaat dat gewoon door”, antwoordt Pim opgelucht. Maar inderdaad, de grootste kink in de kabel ligt momenteel bij de reorganisatieactiviteiten. Het moet gebeuren binnen budget en formatie.. Kijk, in de praktijk vragen mensen vaak ‘mag ik dan jouw projectnummer, dan kunnen de Wajongers daarop worden weggeschreven’.” Erik sluit zich net als de rest aan bij Lisa: „Wajongers zijn gebaat bij een gestructureerde omgeving. Ergens waar veiligheid kan worden geboden. Dat is moeilijk op het moment dat je aan het krimpen bent, wanneer er onrust is. Maar als je kan aantonen dat het juist nu lukt, dan heb je een verhaal naar buiten. We hebben nu een reorganisatieprobleempje, dus kom over tien jaar maar terug? Nee, je kunt altijd wel een reden verzinnen om het niet te doen.”

58

„We hebben nu een reorganisatieprobleempje, dus kom over tien jaar maar terug? Nee, je kunt altijd wel een reden verzinnen om het niet te doen.” Erik

59

03.

LESSONS LEARNED

60

KRITIEKE PUNTEN IN HET VERHAAL

Wat kunnen we leren van de ontdekkingstocht bij Permanent? Voordat we gaan leren, geven we een overzicht van geconstateerde problemen in het re-integratieproces. De belangrijkste problemen kunnen worden gebundeld in drie kritieke procespunten; bij iedere fase wordt aangegeven waar het knelt in het verhaal. Fase 1: Het diversiteitsperspectief • Stigmatisering Wajongers • Geen duurzame beweegreden om ‘het te doen’ Fase 2: De plaatsing • Geen zicht op de Wajong-wereld • Geen centraal sturingsorgaan • Harde top-down benadering • Geen realistische beeldvorming over de beperkingen van de Wajonger • Beperkte kennis over de (aanvraag van) voorzieningen Fase 3: Het dienstverband • De functie heeft geen economische meerwaarde • Begeleiding in het werk is noodzakelijk, maar de gekozen vorm is erg intensief • Geen match tussen Wajonger met specifieke beperking en baan • Organisatieperikelen zijn een drempel voor het duurzaamheidsaspect

61

• •

De meerwaarde van een externe jobcoach is onduidelijk Gebrek aan ondersteuning voor de begeleiding en werkvloer.

Als er knelpunten zijn, dan kunnen we ook aangeven hoe het anders, beter kan. Op de volgende pagina vindt u een overzicht van de leerpunten die uit het onderzoek zijn getrokken.

62

WAJONGERS OP EEN GEWAARDEERDE ARBEIDSPLAATS Wil je als bedrijf succesvol zijn met de inzet van Wajongers, dan… …is het niet voldoende om alleen maatschappelijke beweegredenen te hebben; er moet sprake zijn van een waardecreatie voor het bedrijf. …is het niet reëel om te denken dat medewerkers ‘zomaar welwillendheid’ zijn om mee te werken; een gedegen begeleidingsbeleid is noodzakelijk. …is kennis over ‘waar gaat het over’, ‘wat kan je verwachten’ en ‘waarin kun je ondersteuning krijgen’ een must. …zijn ad-hoc-activiteiten in deze te vergelijken met paracetamol tegen hoofdpijn: je creëert geen permanente oplossingen; een intern beleid gericht op duurzame plaatsing helpt echt. …is een centraal sturingsorgaan noodzakelijk. …is het zaak om in alle gevallen te gaan voor (het creëren van) een optimale match tussen baan en mogelijkheden. …is het nodig om ‘out of the box’ te kijken naar de opties om vanuit een waardecreatie functies te creëren.

63

…kun je deze vorm van banen creëren (lees: Functiecreatie) gebruiken voor een efficiëntere inzet van personeel; uitgangspunt is hier dat de kwaliteit van de bedrijfsprocessen en -resultaten minimaal gelijk blijft. …moet je realiseren dat er zonder een economische meerwaarde weinig kans is op een duurzame plaatsing; wederom is waardecreatie een noodzaak. …geef je de Wajonger ondersteuning in het werk; liefst via een ‘interne jobcoach’ omdat dit leidt tot aantoonbaar mindere begeleiding door medewerkers. …bewaak je de werkdruk van de andere medewerkers; als de werkdruk te hoog wordt, wordt de mindere loonwaarde van de Wajonger niet meer geaccepteerd. …neem je de Wajonger zoveel als mogelijk op in het ‘reguliere’ personeelsbestand; collega’s die vaak in reorganisaties zitten, vinden een beschermde status niet eerlijk. Wil je als bedrijf succesvol zijn met de inzet van Wajongers, dan zorg je dat het ‘plaatsingsbeleid van arbeidsgehandicapten’ integraal onderdeel uitmaakt van de organisatieprocessen.



64

Literatuur Abma, T., & Widderschoven, G. (2006). Responsieve methodologie: Interactief onderzoek in de praktijk. Den Haag: Boom Lemma. Boje, D. (2008). Storytelling organisation. London: Sage. Erlandson, D., Harris, E., Skipper, B., & Allen, S. (1993). Doing Naturalistic Inquiry: A guide to methods. Newbury Park, CA: Sage. Gergen, K.J. (2009). Relational Being. New York, NY: Oxford University. Guba, E., & Lincoln, Y. (1989). Fourth generation evaluation. Newbury Park, CA: Sage. Lierop, B., van & Nijhuis, F. (2010). Functiecreatie: een handboek voor professionals om op een systematische wijze functies te creëren. Maastricht: Disworks. Maas, A.J.J.A. (2012). Living storytelling as an impetus for organizational change: Towards connective observing and writing. Narrative Works, 2(1), 150-169. Maas, A.J.J.A., Stravers, H.J., & Baar, F.P.M. (2010). Using Knowledge-as-Inquiry to mobilize change, in: Steyaert, Chr., & Looy, B. Van (2010). Relational Practices, Participative Organizing. (177-198) London: Emerald Group. Maas, A.J.J.A., Manschot, E., & Roodink, A. (1997). Verandering in soorten: Bakker Mink’s Petit story. Nijhuis, F. (2011). Werken naar vermogen: Vermogen om te werken. Oratie. Maastricht: Maastricht University. Rosmalen, C.J., van (2012). Wajongers op een gewaardeerde arbeidsplaats: een narratieve ontdekkingstocht richting een nieuw diversiteitsperspectief. Ongepubliceerde masterscriptie, RSM Erasmus Universiteit: Rotterdam.

65