Participatie en communicatie
LNC Itineris Dirk Vandecruys
Waarom deze thema’s?
Ervaring: diverse organisaties (lees bijna allen) worstelen met beide processen. (“zeg het hen dan” en “vraag het hen dan” behoren tot mijn vakjargon) Sterke overtuiging dat deze processen in de vingers hebben een heel sterke invloed heeft op de behaalde resultaten. Thema komt naar voren als kritische succesfactor bij het implementeren van competentieontwikkeling.
1
DE TOVERFORMULE Het houden van medewerkers = Drijfveren van de medewerker * goed functionerende organisatie * team en collega’s * betrokkenheid * ontplooiing * leiderschap * communicatie * werkomstandigheden * jobinhoud * waardering * verloning
Thema communicatie: meerwaarde
Iedereen is constant goed geïnformeerd over het reilen en zeilen. Iedereen heeft die informatie die nodig is om goed te functioneren. Er is een sterke openheid op inhoudelijk gebied: problemen worden snel benoemd en opgenomen, oplossingen vloeien snel door de organisatie, misverstanden blijven heel beperkt. Er is een sterke openheid op relationeel gebied: wat stoort wordt snel opgenomen en opgelost, spanningen blijven niet leven, diversiteit wordt benoemd en opgenomen, ik ken mijn collega’s, ik weet waar ik voor hen bij terecht kan en ik weet ook voor wat niet, geen roddels: directheid, … .
2
Thema communicatie: meerwaarde
Oplossingen zijn gemiddeld sneller, beter en hebben meer effect: beter omdat meer mensen hier mee bezig zijn geweest, meer effect omdat de draagkracht verhoogt. Duidelijkheid, resultaatgerichtheid, motivatie, ontwikkeling van medewerkers, innovatie, … hebben het potentieel van heel sterk toe te nemen. Communicatie creëert gemeenschappelijkheid Het omgaan met mensen wordt directer en meer waarderend (eerlijkheid en respect) Het brengt een “ambitieuze en bewuste” cultuur binnen organisaties.
MAAR LET OP
Het vraagt meestal een gedragsverandering van iedereen. Gemiddeld gezien hebben we niet geleerd om open en direct te communiceren. Verbeterprocessen in deze lijn vragen een volgehouden inspanning, scheppen verwachtingen, maken een organisatie heel transparant. Een terugweg is meestal niet meer mogelijk: éénmaal men communiceert blijft men communiceren.
3
MAAR LET OP
Communiceren kost tijd en aandacht Communiceren kost energie en zal nooit perfect lopen Communicatie moet passen in een bedrijfscultuur: strategiebepaling, leiderschap, omgaan met medewerkers, cultuur, structuur en werkprocessen moeten in lijn zijn Je blijft niet buiten schot. Je zal geappelleerd worden op voorbeeldgedrag. Communicatie is niet simpel Het kan wel eens doorschieten
Thema participatie: meerwaarde
Mensen die meedenken met de organisatie. Mensen benoemen zaken, werken oplossingen uit, komen met ideeën, lossen op, … Eigenaarschap komt steeds “lager” in de organisatie te liggen Leidinggevenden krijgen steeds meer tijd voor leiderschap Komt ten goede aan motivatie, waardering en sfeer Versterkt de binding met de organisatie
4
Thema participatie: meerwaarde o
Er heerst een sterker “wij-gevoel” Er komen vernieuwingen en verbeteringen uit de bus die anders op een sterke weerstand zouden stuiten Medewerkers verwerven inzichten, ontwikkelen zich, leren bij Er ontstaan onverwachte synergiën, mensen “vinden” elkaar (samen versus tegen elkaar) Van individueel denken naar teamdenken naar organisatiedenken Invloed en focus op resultaten die men wil halen.
MAAR LET OP
Participatie is een fundamentele keuze: ik zie participatie veel mislukken door:
Schijnparticipatie: uiteindelijk is het altijd mijn voorstel: participatie als tactiek lukt nooit Leiderschapsstijl: angst, type stijl, … Verlies aan controle Eénmalige oefening wanneer het voor mij uitkomt Om “vuile” karweitjes op te lossen Niet in lijn met beleid, structuur, cultuur, leiderschap, werkprocessen, personeelsbeleid Overorganisatie van participatie Medewerkers te laat betrekken bij, …
5
MAAR LET OP
Participatie heeft soms de neiging om door te schieten: ik neem dingen zelf op, we mogen zelf beslissen, … Participatie kost tijd en energie Participatie vraagt gedragsaanpassing bij leidinggevende en medewerker Rol van de leidinggevende kan onduidelijk worden. Inspraak zonder inzichten, geven uitspraken zonder uitzichten Niet iedereen wil participeren
Hoe aanpakken? Enkele principes
Iedere organisatie is divers en werkt in zekere mate al met communicatie en participatie. Dit maakt dat iedere aanpak alweer verschillend is. Ik geloof niet in een vaste “standaardaanpak”. Gedrag lokt gedrag uit:
Dominantie versus weerstand Sturen versus volgen Begeleiden versus opnemen Participatie versus meedenken
6
Hoe aanpakken? Enkele principes
Participatie en communicatie passen in een totaalconcept: beleid maken, structuur, werkprocessen, cultuur, medewerkers, leiderschap Attitude van de leidinggevende(n): openheid, omgaan met kritiek, vertrouwen, kunnen werken op evenwichts- en spanningsvelden … De volgehouden inspanning Back to the basics: maak het niet te moeilijk
Hoe hieraan werken? Hoe krijg ik dit? Waar begin ik?
Nood aan een goede analyse: maak een foto van uw organisatie
Foto van het totaalconcept: al de aspecten van de organisatie Betrek bij de analyse (al) de medewerkers (het is zo simpel als dat)
Luister naar hen (verdedigen is een kruis zetten) Gebruik hun termen in de analyse
Objectiviteit van de analyse Aandacht voor de “hygiënische” factoren (demotivatoren): valkuilen en hefbomen van verandering en verbetering Scherpte van de analyse Snelheid van de analyse Engagementen om “door te gaan” (Dirk we hebben dit al zoveel keer gedaan) Engagementen om te blijven praten: on speaking terms
7
Hoe hieraan werken? Hoe krijg ik dit? Waar begin ik?
Gemeenschappelijkheid van de analyse
Gedragen analyse door al de partijen: iedereen herkent en erkent: niemand is schuldig, iedereen heeft een aandeel.
Opstellen van het verbeterscenario
Doelstelling en resultaten Welke stappen zetten wij om deze te bereiken Betrekken van betrokkenen
Meer concreet in competentieontwikkeling
Betrek de medewerkers vanaf het begin in het verhaal: laat hen meedenken over het waarom en het nut. Houd rekening met hun opmerkingen. Zie competentieontwikkeling ook echt als eigenaar van de individuele medewerker en niet van de organisatie –hoewel het gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid Stel samen profielen op Werk met een gemengde stuurgroep Laat medewerkers naar collega’s communiceren Let op het taalgebruik: gebruik hun taal Betrek steeds de rechtstreeks betrokkene
8
Meer concreet in competentieontwikkeling
Spreek in betrokkenheid snelheid af Gebruik de juiste communicatiekanalen Focus op hetgeen je wil bereiken, communiceer dit voldoende Laat betrokkenen de communicatie doen Down to earth, back to basics Laat concrete resultaten zien Betrek medewerkers vanaf het begin bij het probleem, ga niet overtuigen. Nut in cijfers? Projectmatig gestructureerd werken
Meer concreet in competentieontwikkeling
De pluimen zijn voor hun hoed Niet mee kunnen in dit verhaal? Prioriteiten leggen Toepassen van hetgeen ontwikkelt is: zorgen voor visibiliteit Laat hen mee het gebeuren evalueren.
9
Doch drempel van begin: niet durven, kunnen en mogen
Als deze oefeningen al moeilijk (doch gebeurt zelden) zijn omdat:
Nooit geleerd of gevraagd: doe je niet als medewerker Opent een potje dat jarenlang gesloten is Angst voor afrekening Ik wil niet kwetsen Wie ben ik om …
Dan: Analyse van de drempels: organisatie, team, leiderschap, medewerkers zelf Communicatie: benoem het proces: waarom niet durven, kunnen, mogen, … Ben jij de juiste persoon om mee te praten? Enkele basisacties (niet lopen als je nog niet kruipt)
Overlegmomenten met informatieoverdracht Duidelijkheid scheppen Evaluatiegesprekken Waarderende feedback
Elementen uit stappenplannen
Installeren teams en teamoverleg
Uitwerken van visie op leiderschap Aanpassing beslissingsprocedures Werken met werkgroepen
Filosofie van deze vergaderingen
Rond thema’s uit de analyse Rond “toolboxmeetings” Duidelijkheid over verwachtingen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Inbouwen van evaluatiemomenten Focus op leren van medewerkers
Waardering Functionerings- en coachingsgesprekken Coaching en opleiding Iedereen heeft als competentie: directe feedback, motivatie
Transparantie van de organisatie
Informatieuitwisseling Verantwoording van beslissingen Antwoorden op vragen
10
Aanpak op vlak van beleid
Iedereen maakt op zijn of haar niveau mee beleid (jaarlijkse oefening)
Iedereen mee betrokken in strategie: het actieplan Iedereen mee betrokken in uitvoering en opvolging
Focus op resultaten
Betrekken kan gaan van: Geven van informatie Laten geven van informatie Geven van gefundeerde adviezen Met spanningsveld tussen Tijd, verantwoordelijkheidsdilemma Gedrag lokt gedrag uit, draagkracht
Op vlak van structuur en werkprocessen
Installeren teamoverleg en de aanpak ervan Installeren van “toolboxes” Medewerkers vrijheidsgraden geven om samen te zitten en te handelen Communicatiestructuren: informatiedoorstroom (bedrijfsblad, uithangbord, briefings, automatische reflex, lijstje in de binnenzak, …) Duidelijke bevoegdheden en verwachtingen Geen lading aan de hiërarchische niveaus Kennis van kwaliteiten en leerpunten van mensen Functionerings- en evaluatiegesprekken Waardering aan de persoon die ze toekomt Methodiek van probleemoplossing: eigenaarschap met communicatie Open-deur politiek Betrek de betrokkenen
11
Op vlak van cultuur
Oplossingsgerichtheid Directheid en openheid Draagkracht van oplossingen Contact met de medewerkers Aanmoedigen en benutten van diversiteit Sterk leergericht: het zit erin, haal het eruit
Op vlak van leiderschap
Openheid Geduld Niet onmiddellijk Niet iedereen Laat voelen dat participatie goed is (alsook wat minder goed is) Waardering Luisteren Omzetten in snelle actie Informeren Delegeren en opvolgen Maak van uw probleem hun probleem Blijf duidelijk Actief luisteren
12
Op vlak van medewerkers
Geef hen directe en goede feedback Betrek hen op het juiste niveau Zorg dat er snel en goed ingespeeld wordt op spanningen, ontevredenheid, … Ondersteun hen (opleiding en begeleiding) op het vlak van participatie en communicatie: Opleiding: kunnen, mogen en durven Opleiding feedback … Geef begeleiding vertrekkende van waar ze nu zitten, niet vanwaar ze moeten uitkomen Met verschillende snelheden werken kan
Op vlak van medewerkers
Betrokkenheid hangt samen met verantwoordelijkheidZorg dat medewerkers regelmatig hun stem mogen laten horen. Zowel op formele momenten (vergaderingen, functioneringsgesprekken, teamevaluaties, …) als op informele momenten.
Luister naar wat ze te zeggen hebben. Breek nooit af, vraag door.
Geef vanuit hun voorstellen verantwoordelijkheid aan medewerkers. Maak ze eigenaar van hun probleem, project, idee
Ken de intrinsieke motivatie van mensen en houdt het vuur warm
Niet pushen maar pullen: overlaad medewerkers niet met je richtlijnen, werk samen zaken uit.
E=K*A (efficiëntie van een beslissing= kwaliteit van de inhoud * acceptatie)
Moedig een kritische ingesteldheid aan.
13
