Waarde, Waardering, Waardigheid. Hospitality Care en de toekomst van de Nederlandse Verpleeghuiszorg

Waarde, Waardering, Waardigheid

Hospitality Care en de toekomst van de Nederlandse Verpleeghuiszorg

Eindrapportage Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts 1 juni 2005

Inhoudsopgave

Woord vooraf

3

Waarde, Waardering en Waardigheid

4

Inleiding

5

Bevindingen

7

Conclusies en aanbevelingen

22

De weg naar betere kwaliteit van zorg en leven in verpleeghuizen

25

Methodologische verantwoording

26

Geraadpleegde bronnen

27

CV’s commissieleden

28

2


Woord vooraf

Geachte Lezer, De Staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn & Sport, mevrouw drs. Clemence Ross-van Dorp heeft mij enkele maanden geleden verzocht of ik de rol van gezant Verpleeghuiszorg op mij wilde nemen. Haar centrale vraag was “na te gaan in hoeverre de ene instelling voor eenzelfde budget wel goede zorg kan bieden en de andere niet”. Deze opdracht heb ik graag op mij genomen. Naast de eerder genoemde centrale vraag, wil de staatssecretaris ook graag antwoord krijgen op de volgende vragen: 1. Wat is de invloed van het gehanteerde zorgconcept op de geleverde kwaliteit van zorg en dienstverlening in verpleeghuizen? 2. Is het personeel voldoende geschoold en bekwaam om de nodige taken goed uit te voeren? 3. Is er voldoende leiderschap, ook op de werkvloer, om de kwaliteit van zorg en dienstverlening in de dagelijkse praktijk te waarborgen? 4. In welke zin zijn mogelijkerwijs weten regelgeving belemmerend voor het leveren van kwalitatief goede verpleeghuiszorg? 5. Zijn er buitenlandse voorbeelden waar kwalitatief goede zorg op andere wijzen wordt georganiseerd waar we in Nederland lering uit kunnen trekken? 6. In welke zin zijn mogelijk andere factoren zoals planning en logistiek, organisatiecultuur, omvang van de instelling, de gebouwen bepalend voor de kwaliteit van de verpleeghuiszorg? 7. Zijn de huidige financiële randvoorwaarden voldoende om kwalitatief goede verpleeghuiszorg te leveren? De verpleeghuissector is een kwetsbare sector; negatieve publiciteit over de kwaliteit van de zorg voerde de boventoon in de afgelopen jaren. Dat heeft zijn weerslag gehad op de werkenden binnen de sector en allen die daar op welke andere wijze dan ook bij betrokken zijn. Tegelijkertijd is het een sector waar we niet omheen kunnen. De vraagstukken rond de verpleeghuiszorg raken ons potentieel allemaal. Je zou kunnen zeggen dat wij door het gebruik van verpleeghuizen de zorg voor onze dierbaren uitbesteden, en wanneer je bedenkt met hoeveel aandacht wij doorgaans opvang en zorg voor onze kinderen regelen, mag je verwachten dat de meeste mensen net zo geïnteresseerd zijn in de verpleeghuiszorg.

Het gaat hier dus om een gedeelde maatschappelijke verantwoordelijkheid, en die strekt zich vanzelfsprekend uit naar ondergetekende. Het is daarom dat ik het verzoek van de Staatssecretaris graag heb aanvaard en een team van deskundigen afkomstig uit de werelden van hotellerie, organisatieadvies en de chronische zorg heb samengesteld. Wij hebben door de lens van onze specifieke expertise een foto gemaakt van de branche. Wij hebben in ruim twee maanden tijd met vertegenwoordigers van 26 Nederlandse verpleeghuizen gesproken, evenals met een groot aantal andere partijen die betrokken zijn bij de sector. Achter in dit rapport vindt u een overzicht van alle organisaties waar mijn team mee gesproken heeft. Wij zijn overal hartelijk ontvangen en zijn daarnaast zeer getroffen door de bereidwilligheid en openheid waarmee men ons tegemoet is getreden. Veel verpleeghuizen hebben uitstekende voorbeelden van initiatieven laten zien, die de kwaliteit van leven en zorg binnen het huis op een hoger plan hebben gebracht. De commissie vertrouwt erop dat het rapport, de conclusies en aanbevelingen in het bijzonder, een belangrijke bijdrage zal leveren aan een positieve politieke en maatschappelijke discussie, die zou moeten leiden tot een betere zorg, efficiënter gebruik van middelen en een hoger aanzien van de sector. Mijn speciale dank gaat uit naar de leden van de Commissie Hospitality Care, zoals wij ons in de afgelopen paar maanden hebben betiteld. Eenieder heeft vanuit een gedeelde passie voor gastvrijheid en daarnaast de eigen deskundigheid, een unieke bijdrage geleverd. Ik wil hierbij allen die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit rapport hartelijk danken.

Hans W.R. Kennedie President & CEO Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts


3


De kernbegrippen waarde, waardering en waardigheid zijn gekozen als titel van dit rapport, dat de kwaliteit van de verpleeghuiszorg en de mogelijkheden om deze te verbeteren beschrijft.

Waarde Hiermee bedoelen we dat een verpleeghuis een gekwantificeerde en gekwalificeerde waarde levert aan de klant. Gestreefd moet worden naar een verhoging van de efficiency en de effectiviteit en vermindering van de bureaucratie. Daardoor moet het mogelijk zijn om meer gedifferentieerde kwaliteit te leveren in de uiteindelijke zorg tegen gelijkblijvende kosten.

Waardering Verpleeghuiszorg verdient meer maatschappelijke waardering dan nu het geval lijkt te zijn. De zorg, die onderverdeeld kan worden in gastvrijheidzorg enerzijds en medische en verpleeghuiszorg anderzijds, wordt verstrekt door mensen die ook grote waardering verdienen. Een deel van deze mensen verleent zorg “om niet”; de mantelzorgers en de vrijwilligers. De verpleeghuissector kan meer doen om die waardering af te dwingen door zelf melding te maken van succesverhalen en door transparantie te betrachten ook wanneer het even tegen zit. Het realiseren en publiceren van hoge kwaliteitsscores verbetert het imago van de sector, ook op de arbeidsmarkt.

Waardigheid Zorg wordt verstrekt aan mensen, die moeten leven met beperkingen. Deze beperkingen kunnen van somatische (betrekking hebbend op het lichaam) of van psychogeriatrische (geestelijke) aard zijn. Alle betrokkenen hebben natuurlijk alleen maar het goede voor met die patiënt, gast of bewoner. Zijn of haar waardigheid behoort in de dienstverlening altijd centraal te staan. Momenteel bestaat in de zorgsector een zichtbare mate van wederzijds wantrouwen. Dit geldt voor de verpleeghuizen naar de overheid, maar ook voor de zorgkantoren in relatie tot de inspectie en van medewerkers naar de leiding, enzovoort. Dit wantrouwen, dat samengaat met geslotenheid, is een belemmering voor elke poging tot verbetering van de kwaliteit van de zorg. Oriëntatie op de kernbegrippen waarde, waardering en waardigheid, samen met een “can-do” mentaliteit, kunnen er beter voor zorgen dat alle partijen in de zorgsector nader tot elkaar worden gebracht. Verbeteren is belangrijk, maar het bewerkstelligen van de echte verandering die nodig voor grote verbeteringen, lukt alleen maar met elkaar. Er is dan ook dringende behoefte aan een gezamenlijke taal en uitgangspunten.

4


Inleiding

Vroeger werden mensen oud in hun eigen leefomgeving: familie, dorp en de kerkelijke gemeenschap. Ze werden oud in een leefwereld waarmee ze vertrouwd waren, waar hun wortels en relaties lagen en waarmee hun identiteit verbonden was. De wereld van tehuizen ontwikkelde zich in de loop van de 20e eeuw door diverse maatschappelijke invloeden. In de Nederlandse verpleeghuissector werden in 2004 ongeveer 65.000 mensen verzorgd. Ongeveer de helft van hen wordt verzorgd vanwege lichamelijke problemen, de andere helft lijdt hoofdzakelijk aan dementie. In 2004 werd € 4.6 miljard uitgegeven aan de 350 Nederlandse verpleeghuizen. De komende jaren neemt het aantal mensen dat een beroep doet op verpleeghuiszorg verder toe door de voortschrijdende vergrijzing van onze bevolking. De verpleeghuiszorg wordt gefinancierd door de inkomsten uit de premies voor de volksverzekering AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) in combinatie met een eigen bijdrage van patiënten. Er is – ook in het kader van de plannen rond de introductie van een meer marktgerichte zorginfrastructuur – sprake van een voortdurende spanning tussen de hoogte van dit budget en de veronderstelde capaciteit en kwaliteit van de zorg. Groei van totale uitgaven Onderstaand zijn de uitgaven aan de verpleeghuiszorg in totaal en per patiënt in de afgelopen vijf jaar weergegeven:

Tabel 1: Uitgaven aan de Verpleeghuiszorg 2000 – 2002 VWS begroting (bron: witte boek onderverdeling artikel 27 premie en voor 2003 en 2004 uitgaven CTG/Zaio. Verpleegdagen CTG/Zaio) Uitgaven aan verpleeghuiszorg stijgen jaarlijks; naast de reguliere kostenstijgingen komt dit ook door de inhaalslag die de laatste jaren gemaakt is om de wachtlijstproblematiek op te lossen (intramurale en zeker ook extramurale capaciteitstoename). Dit verklaart gedeeltelijk de toename van het totale aantal verpleegdagen in de tabel. Of de kostenstijging ook proportioneel is in relatie tot de toename van de zorgzwaarte, wordt niet duidelijk uit de tabel. Datzelfde geldt voor de stijging van het CTG-tarief per bed. Het is opmerkelijk dat de eigen bijdragen niet progressief gestegen zijn hoewel dat bij de AWBZ-premie wel het geval was. Gedurende de afgelopen jaren was er ook (incidenteel) sprake van tijdelijke zorgvernieuwingsgelden; aan het gebruik daarvan zaten duidelijke regels vast. Instellingen konden er geen structurele budgetstijging aan ontlenen.


5

Inleiding

Veranderingen: Kwaliteit van Zorg ➛ Kwaliteit van Leven Lag het accent vroeger voornamelijk op de kwaliteit van zorg; nu verschuift deze progressief naar het fenomeen kwaliteit van leven; en wel de integrale kwaliteit van leven (in lichamelijk, psychisch en sociaal opzicht). Om een optimale kwaliteit van leven te bereiken blijft natuurlijk een kwalitatief verantwoorde chronische zorgverlening noodzakelijk, maar daarnaast komen ook aspecten als zingeving, primair levensgeluk, behoud van autonomie, eigen leefomgeving, eigen leefwijze, eigen sociaal netwerk, en individueel gewenste maatschappelijke participatie nadrukkelijk op de voorgrond te staan. Overeenkomsten en verschillen hotellerie en verpleeghuizen Het hotellerie- en het verpleeghuisproduct bestaan uit de volgende materiële en immateriële componenten:

Tabel 2: Materiële en immateriële componenten van hotellerie en verpleeghuissector De zorgsector kent in vergelijking met de hotellerie voor een deel dezelfde immateriële componenten. De twee extra materiële componenten, medische- en verpleegkundige zorg en overige zorg zijn uitsluitend van toepassing op de verpleeghuizen. De hotellerie en de zorgsector zijn dus op essentiële aspecten vergelijkbaar; beide maken onderdeel uit van de wereld van de gastvrijheid.

Verpleeghuis

Gastvrijheidszorg

Medische en Verpleegkundige Zorg

Figuur 1: Twee aspecten van zorg binnen de verpleeghuissector Vanzelfsprekend zijn er ook overduidelijke verschillen tussen beide sectoren: doorgaans komt een gast vrijwillig naar een hotel, en verwacht een plezierig verblijf in een “home away from home”. Men gaat meestal naar een verpleeghuis wanneer andere opties uitgeput zijn. De meeste hotelgasten blijven niet zo lang; vaak minder dan 24 uur. Voor veel ouderen is de gang naar het verpleeghuis er één naar hun laatste woonplaats, waar zij gemiddeld ruim anderhalf jaar verblijven.

6


Bevindingen

In dit hoofdstuk zijn de globale bevindingen weergegeven van onze rondgang door het verpleeghuisveld. Dat doen we op de volgende manier: • Allereerst geven we enkele impressies weer van de verschillende ervaringen tijdens onze verpleeghuisbezoeken. • Vervolgens presenteren wij u een bedrijfsmodel dat weergeeft hoe een hotel in functioneert. Het model dient als basis voor de vergelijking die wij op verschillende punten hebben getrokken tussen de verpleeghuissector en hotels. Het biedt de context voor de meer gedetailleerde bevindingen die daarna volgen. • Daarna kijken we aan de hand van de onderdelen van het bedrijfsmodel als het ware door een “gastvrijheidbril” naar de verpleeghuissector. We benoemen kort de rol van het belichte bedrijfsaspect in de hotellerie, vermelden wat we in de bezochte verpleeghuizen aantroffen, en sluiten af met geobserveerde “best practices” en operationele aanbevelingen voor de sector.

Impressies • De factoren Wonen en Welzijn worden binnen een aantal verpleeghuizen nog onderbelicht door de bijna exclusieve aandacht voor de zorgcomponent (Medisch Model). • We hebben veel verschillende bedrijfsmodellen gezien. Het lijkt erop dat kruisbestuiving en benchmarking beperkt aanwezig zijn in de sector. • Een focus op de cliënt wordt nog vaak lastig gevonden. Men heeft binnen de verpleeghuizen

immers te maken met patiënten (cliënten) en hun familie, maar ook met belangrijke en meebeslissende partijen zoals de gemeente en het zorgkantoor. Het verpleeghuis wordt verschillende kanten opgetrokken. • Directie en medewerkers voelen zich continue belaagd door buitenstaanders die kritisch over de schouder mee komen kijken. Men stelt zich op voorhand defensief op. • De impact van negatieve publiciteit ondermijnt het zelfvertrouwen en het imago van de verpleeghuiswerkers. We hebben veel enthousiasme en liefde gezien voor de rol in de zorg, maar ook teleurstelling omdat hun zware taak maatschappelijk niet voldoende lijkt te worden gewaardeerd. • Sinds het einde van de onderzoeksfase bestaat er een unanieme visie onder de commissieleden dat er zeker ruimte is voor verbetering binnen de verpleeghuissector. Daarnaast heeft elk commissielid gedurende het onderzoeksproces enorm veel respect opgebouwd voor de mensen die in verpleeghuizen werken.

Lessen uit het bedrijfsmodel van een hotel Binnen de hotelindustrie gebruikt men een bedrijfsmodel dat ertoe dient de gang van zaken in het hotel te beschrijven en aldus de managementaandacht te focussen op het verbeteren van de resultaten. Het model wordt hier aangehaald om inzichtelijk te maken welke best practices uit de hotelwereld toegepast kunnen worden binnen de


7

Bevindingen

Missie & Visie Bedrijfsplan Communicatie De leef omgeving Slapen, eten en drinken Entertainment

Financiën HR ICT Procurement

Samenwerking & Alliantie’s Vakmanschap & Vernieuwing Figuur 2: Het bedrijfsmodel van een hotel Missie en visie: Missie en visie zijn twee begrippen die qua betekenis en doel dicht bij elkaar liggen. Beiden geven richting te geven aan het management en de medewerkers. Een visie is doorgaans een levendige beschrijving van hoe een bepaalde organisatie idealiter functioneert in haar omgeving. De missie beschrijft wat de doelstelling, of opdracht van de betreffende organisatie is. De missie geeft antwoord op het “waarom” van de visie. Figuur 3: Planningscyclus Bedrijfsplan: Een bedrijfsplan is onmisbaar voor het succesvol leiden van een organisatie, het is noodzakelijk om doelgericht aan de slag te gaan. Het omschrijft wat de doelen zijn van de organisatie, hoe ze worden bereikt en met welke middelen. Met een bedrijfsplan worden zaken gecoördineerd, kunnen processen worden geïntegreerd en wordt de communicatie van de organisatie gestructureerd. Tenslotte kan een evaluatieproces plaatsvinden om te zien of de doelstellingen behaald zijn met de beschikbare middelen, rekening houdend met de visie en de factor tijd. Het bedrijfsplan geeft dus aan welke richting het bedrijf uitgaat en met welke middelen. De planningcyclus ziet er dan als volgt uit:

8


Het opstellen van een bedrijfsplan is geen theoretische oefening maar een exercitie die richtinggevend is voor de bedrijfuitoefening. Zonder een bedrijfsplan dreigen de processen of de afdelingen de exploitatie te gaan beheersen, in plaats van de doelstellingen. In de hotellerie, waar het management meestal gescheiden is van het eigendom van hotels, is het essentieel om een bedrijfsplan te hebben. Geen eigenaar van onroerend goed zal een partij de exploitatie uit laten voeren zonder een doordacht bedrijfsplan. Alleen die verpleeghuizen, die een uitstekende reputatie hebben op het gebied van een visiegedreven planmatige exploitatie, zullen in aanmerking komen voor verdere groei.

Bevindingen

“Front of the House” Dit is een typische hotellerieterm die staat voor alles waar de primaire of secundaire cliënt (naasten van de bewoner) direct mee in aanraking komt. Het gaat om de eerdergenoemde materiële en immateriële producten van de organisatie. In het geval van het verpleeghuis gaat het om eten en drinken, het slapen en alle vormen van zorg en dienstverlening. Ook de ruimten en fysieke hulpmiddelen die gebruikt worden voor het leveren van de producten en waar de cliënt mee in aanraking komt, zoals de kamers, de gemeenschappelijke ruimten, de inrichting en de ambiance, horen hierbij. De “Front of the House” bepaalt in grote mate de kwaliteitsbeleving van leven en gastvrijheidzorg van bewoners in verpleeghuizen en hun naasten.

Leefomgeving Binnen de hotelindustrie Interior Design, ofwel een uitgebalanceerd interieur concept, is in de gastvrijheidbranche van essentieel belang om het de gasten naar de zin te maken. Naast goed gastheerschap met persoonlijke aandacht voor de gast, biedt een ambiance toegevoegde waarde in de totale beleving. Het grote verschil tussen de hotellerie en de verpleeghuizen is dat bewoners in verpleeghuizen er wonen terwijl de gasten in de hospitality er meestal om plezierige redenen kortstondig verblijven. In de gastvrijheidbranche speelt het interieur meestal een rol waar het gaat om de belevenis, terwijl de bewoner van een verpleeghuis graag iets van zich zelf terug vindt in zijn nieuwe behuizing. Indrukken en bevindingen binnen de verpleeghuissector Tijdens de bezoeken aan de verpleeghuizen is een

grote diversiteit aan leefomgevingen gezien. Ook op het gebied van interieur is er erg veel verschil geconstateerd in de gecreëerde ambiance, vaak afhankelijk van hoe recent de laatste renovatie is geweest. Dit wordt weer bepaald door bestaan van een beleidsvisie met voldoende aandacht voor het belang van de woonomgeving. Voorts blijkt dat sommige verpleeghuizen gebruikmaken van vooral éénpersoonskamers terwijl andere hoofdzakelijk twee tot vier bedden in een kamer of zaal hebben. Best practices in verpleeghuizen • Een steeds meer opkomende ontwikkeling is de kleinschalige woonvorm, veelal speciaal bedoeld voor psychogeriatrische patiënten. Hierbij wonen zo’n zes tot tien ouderen in een huiselijke omgeving met elkaar samen. Vaak hebben zij een eigen of met één andere persoon gedeelde slaapkamer en badkamer en delen zij verder woonkamer, keuken en waskeuken met de gehele groep; • Het aanstellen van een “Manager Decorum”, iemand die verantwoordelijk is voor continue evaluatie en afstemming van de woonomgeving op de wensen van de bewoners. Aanbevelingen: • Beschouw de belevingsbehoeften voor de woonvormen: somatisch–revaliderend, somatisch–wonen en psychogeriatrisch-wonen als drie verschillende concepten; • Geef vooral somatische bewoners een maximale keuze in wonen en welzijn; • Integreer de kantoor- en overlegfunctie zo veel mogelijk in de woonomgeving. Dan worden deze functies ook door bewoners en hun familie gezien als onderdeel van de zorg. Werk eventueel met een laptop in de omgeving van de bewoner.


9

Bevindingen

Eten en Drinken Binnen de hotelindustrie Binnen de gastvrijheidsector is Food & Beverage het begrip dat betrekking heeft op de inwendige mens. Hieronder vallen de maaltijden en dranken die in de restaurants, de bar of door de roomservice worden geserveerd, maar ook de drankjes en noten in de minibar en alles wat geserveerd wordt in de zalen. Een goed restaurant verkoopt eigenlijk culinaire theaterkaarten voor een avondvullende show, die als “culinaire beleving” betiteld kan worden. Het fysieke product maakt hier zo’n 25% uit van de kwaliteit van de beleving; de rest is ambiance en emotie. Vanzelfsprekend moet het culinaire product 100% in orde zijn, maar indien de ambiance, bediening, beleving en/of emotie niet in orde zijn kan dit nooit volledig door het menu worden gecompenseerd. In de horeca heerst de filosofie dat het eetmoment van de gastheer nooit het eetmoment van de gast moet zijn. Dus in de horeca eten de medewerkers op andere tijden dan de gasten om het culinaire belevingsmoment van de gasten te optimaliseren. De wijze waarop het eten wordt ingekocht en bereid wordt beheerst door beperking van de hoge loonkosten. De sector heeft oplossingen gevonden door op een efficiënte wijze gerechten in te kopen. Voor een belangrijk deel zijn die al bereid of de bereiding vindt plaats in een power-oven. Hiermee wordt niet afgedaan aan de kwaliteit, de kosten worden niet verhoogd, maar er kan wel 35 – 50 % bespaard worden op de loonkosten.

10


Indrukken en bevindingen binnen de verpleeghuissector In de verpleeghuissector wordt doorgaans nog gesproken van “voeding en vocht”, zo ook in de brancherichtlijn. Deze naargeestig aandoende term biedt geen aanknopingspunten voor de al genoemde aspecten van ambiance, beleving en emotie. Het eten en drinken in verpleeghuizen wordt ook bepaald door de veronderstelde dieet- en consistentiebehoefte (zoals de mate van pureren) van de bewoners. Dit kan de mogelijkheden tot genieten nogal beperken. Een bijkomende zaak is dat de bewoners in sommige verpleeghuizen de maaltijd gebruiken waarbij nauwelijks personeel aanwezig is. Deze zitten niet zelden op hetzelfde tijdstip aan hen eigen lunch of diner. Hierdoor krijgen bewoners niet altijd voldoende aandacht en assistentie bij eten of drinken. Eén van de belangrijkste aandachtspunten rond eten en drinken is dat de patiënt voldoende binnen krijgt. Best practices in verpleeghuizen Er is een aantal verpleeghuizen dat zich toelegt op de ambiance rond de maaltijden en waar een “thuissituatie” of juist een restaurantsfeer wordt gecreëerd. (De voordelen hiervan worden tevens beschreven in de voorlopige bevindingen van “Het Ambianceproject” van de Universiteit Wageningen, die op 18 mei jongstleden door Kristel Nijs werden gepresenteerd). Bij een flink aantal verpleeghuizen heeft men dit al goed begrepen. Men heeft er bijvoorbeeld ook voor bezoek opengestelde restaurants met een prettige atmosfeer. Bij kleinschalige woonvormen waar men bewoners betrekt bij het koken in de gedeelde woonomgeving, is de typische “thuis-ambiance” rond het eten en drinken vaak automatisch uitstekend geregeld.

Bevindingen

Aanbevelingen: • Spreek niet over het toedienen van “voeding en vocht” maar van eten & drinken. Het lijkt een nuancering maar het maakt een belangrijk verschil in een bedrijfstak waar de bewustwording van culinaire ambiance, beleving en emotie aanstaande is; • Vul de ambiance rond Eten en Drinken in als “huiselijk met franje”. Daarbij staan gezelligheid, gezelschap van medebewoners of bezoek, en keuzemogelijkheden centraal; • Breng de kok en/of het kookproces naar de bewoners toe. Koken brengt een huiselijke sfeer met zich mee en kan bewoners helpen reactiveren; • Evalueer het dinerproductieproces om inzicht te krijgen in hoe dit verbeterd kan worden zonder de culinaire beleving negatief te beïnvloeden; • Maak gebruik van de structuur van koken en inkoop zoals die ook in de hotellerie leven. Ook in de verpleeghuizen kunnen hier belangrijke efficiency voordelen mee worden behaald; • Onderzoek de noodzaak van de grote dieetdiversiteit, ook in de ogen van de cliënt; • Pas de filosofie: “Laat het eetmoment van de gastheer of –vrouw nooit het eetmoment van de gast zijn” concreet toe.

Aangenaam verpozen (Entertainment) Binnen de hotelindustrie In de hotelindustrie is entertainment een belangrijk onderdeel van het serviceaanbod. Het varieert met het prijsniveau, de sterrenklasse en de sociaaleconomische status van de potentiële gast. De sterrenklasse en de kamerprijs zullen de verwachtingen van de doorgewinterde hotelgast in

grote mate sturen. Daarnaast hebben zakenreizigers vaak meer specifieke wensen dan leisure- of vrijetijdsgasten. In het eerste geval zullen de voorzieningen vooral gericht zijn op snelheid en efficiency, veelal met een luxe karakter. Voorbeelden hiervan zijn audiovisuele apparatuur en een internetverbinding op de kamer. De zakenreiziger betaalt dan ook meer. In het tweede geval is efficiency van minder belang. De leisure gast komt immers om te ontspannen en ziet graag dat de omgeving de beoogde ontspanning inspireert. Hier kan het aanbod variëren van animatie voor de jeugd tot bridgedrives voor volwassenen. Indrukken en bevindingen binnen de verpleeghuissector Als je weinig meer hoeft in het leven kan de tijd soms erg langzaam gaan. Welzijn wordt goeddeels bepaald door het vinden van aangename en zinvolle tijdbesteding. Cruciaal is ook zoveel mogelijk zelf een dagindeling kunnen bepalen en beslissingen nemen (autonomie). Interessen die de bewoners hebben vormen een afgeleide van hun sekse, achtergrond, en mentale- en fysieke gesteldheid. In de bezochte verpleeghuizen zaten de meeste bewoners passief in een stoel, terwijl sommige anderen voortdurend leken te willen lopen (loopdrang). De bewoners toonden grote verschillen in de mate van interactie met familie en ander bezoek. Enkele verpleeghuizen organiseren allerlei activiteiten, soms gebaseerd op bezigheidstherapie. In bepaalde verpleeghuizen bestond een programma dat ervoor zorgt dat kinderen uit de buurt in het verpleeghuis kennis kunnen maken met de bewoners. Daardoor ontstaat een band. Verder worden door sommige verpleeghuizen korte vakantietrips


11

Bevindingen

Best practices in verpleeghuizen • Bewoners bepalen zoveel mogelijk zelf hun dagindeling en keuzen voor activiteiten; • Mensen van vergelijkbare achtergrond samenbrengen naar eigen voorkeur; • Stimuleer de buitenwereld om binnen te komen, mede door de geboden faciliteiten; • Sommige instellingen geven bewoners de gelegenheid om dieren te verzorgen en aaien, bijvoorbeeld huisdieren in de woonkamer en geiten en konijnen op de binnenplaats; • Projecten voor dementerenden die zich richten op de zintuigen: voelen, ruiken, zien en horen; • De tuin speciaal ingericht als sociale plek voor bewoners.

Aanbevelingen: • Gebruik intakegegevens van de gasten om interessen en voorkeuren te achterhalen en hen zo een optimaal aanbod aan entertainment te bieden; • Biedt een aansprekend “menu” van standaard services en activiteiten waaruit de bewoner zelf kan kiezen; • Biedt tegen extra betaling diensten als speciaal verzorgde dagtrips of vakantieweken. Idealiter kunnen daar tegen speciaal tarief een beperkt aantal familieleden, vrienden en buurtbewoners mee, zodat er ook mensen zonder beperkingen meegaan die een helpende hand kunnen bieden.

Communicatie Binnen de hotelindustrie Alvorens te reserveren dient de potentiële gast uiteraard op de hoogte te zijn van wat hem of haar in het betreffende hotel te wachten staat. Daarvoor is de communicatiefunctie (via marketing en sales) essentieel. Hotels communiceren hun dienstenaanbod doorgaans op veel verschillende manieren, via een centraal reserveringssysteem, een website, brochures,

12


advertenties en via deelname aan beurzen. Dit wordt vaak, begeleid door een pro-actief public relations beleid. Het succes van een gastvrijheidbedrijf valt of staat met het bieden van aansluiting bij datgene wat de beoogde gast wil en verwacht. De sterrenklasse en de kamerprijs sturen de verwachtingen van de hotelgast in hoge mate. Indrukken en bevindingen in de verpleeghuissector In de afgelopen jaren is de verpleeghuissector vooral een bron van slecht nieuws geworden. Oorzaak van veel negatieve berichten in de pers ligt mede in het verschil van inzicht tussen familieleden van patiënten en verplegende personeel over de geboden zorg. De meeste verpleeghuizen beginnen zich ervan bewust te worden dat communicatie een medium is waar zij zelf een actieve rol in kunnen nemen, in plaats van zich te laten verrassen door uitingen in de pers. De instelling van een cliëntenraad kan een positief effect hebben op de communicatie binnen een verpleeghuis omdat men dan verplicht is een vertegenwoordiging van cliënten op regelmatige basis te informeren en daarmee publiek verantwoording af te leggen over de inrichting van zorg binnen het verpleeghuis. Best practices in verpleeghuizen • Het aanstellen van een professionele PRmedewerker en het ontwikkelen van een gericht communicatiebeleid; • Uitstekend gebruik van internetportalen; • Het opstellen van interessante nieuwsbrieven voor familie en de gehele 50+ populatie van de relevante dorpsomgeving. Aanbevelingen: • Introduceer communicatie als een professionele functie binnen het management van het verpleeghuis; • “Empower” de unieke relatie tussen zorgmedewerker en patiënt. Deze staat centraal in de kwaliteitsbeleving van de zorg.

Bevindingen

“Back of the House” Dit begrip laat zich omschrijven als het gebied in en/of rond de “Front of the House” dat niet toegankelijk is voor de gasten. Dit deel van het bedrijfsmodel geeft allerlei ondersteunende functies weer zoals: • Human Resources en training • Financieel management • Inkoop of Procurement • ICT

Human Resources en training Binnen de hotelindustrie Human Resources in de hotelindustrie is een professioneel ingerichte functie die doorgaans zowel op beheer als op ontwikkeling van de organisatie en haar mensen is gericht. Wat opvalt in de hotellerie is dat het management en zelfs de directeur nooit helemaal van de werkvloer verdwijnen. De rol van meewerkend voorman of –vrouw is altijd “part of the job”. De beheerfunctie is een belangrijke; in een goed functionerend hotel belopen de personeelskosten ongeveer 35 tot 40% van de operationele kosten. Het nauwgezet volgen en beheersen daarvan maakt alle verschil voor het financiële resultaat. Veel mensen werken in de gastvrijheidsector omdat ze het graag andere mensen naar de zin maken. Als alles goed gaat is dat dan ook een deel van de beloning. Het fenomeen “employee of the month” biedt bijvoorbeeld ruimte voor waardering en het belichten van wat goed werk is.

Indrukken en bevindingen binnen de verpleeghuissector De meeste verpleeghuizen spenderen 65 tot 80% van hun budget aan personeelslasten. Ziekteverzuim is in sommige huizen een reëel probleem. Hoewel het ziekteverzuim de laatste jaren gemiddeld gedaald is naar 6% zijn er binnen de sector enorme verschillen (van 2,5% tot 13%). In veel verpleeghuizen is een Human Resources manager of afdeling aanwezig. Wel lijkt het voor veel huizen een aandachtspunt de HR-functie “voeten op de vloer” te geven. Het verhaal van de manager die zich sinds zijn/haar promotie opsluit in een kantoortje en zich op de werkvloer niet meer laat zien is veelvuldig gehoord. De coaching van zorgmedewerkers lijkt daardoor onvoldoende te zijn. Daarmee kan men een kans missen bepaalde medewerkers in de praktijk te laten uitgroeien tot buitengewone werkkrachten en collega’s. Tijdens gesprekken bleek dat circa 2% van het personeelsbudget wordt ingezet voor opleiding en training. Een deel van dit budget is op voorhand gereserveerd voor opleidingen die medewerkers verplicht moeten volgen om hun beroep te mogen blijven uitoefenen. Het blijkt niet altijd eenvoudig de resterende gelden goed te gebruiken; er staat veel druk op de werktijden in verband met het grote aantal parttimers in de sector en het is nog moeilijk om mensen vrij te plannen uit hun dagelijkse werkzaamheden. Wel valt te constateren dat bepaalde verpleeghuizen nadrukkelijk bezig zijn met opleidingen op het gebied van klantgerichtheid.


13

Bevindingen

In elk verpleeghuis zijn vrijwilligers werkzaam; de aantallen variëren van enkele tientallen tot 300 vrijwilligers per verpleeghuis. Naar schatting zijn er rond de 25.000 vrijwilligers actief in de Nederlandse verpleeghuizen. (bron: CBS 2001) Deze blijken primair ingezet te worden op zaken die als “aangenaam verpozen” betiteld kunnen worden. Enkele verpleeghuizen geven echter aan de vrijwilligers ook steeds meer op zorggerelateerde taken als wassen en hulp bij eten in te zetten. De inzet van vrijwilligers wordt door de meeste verpleeghuizen gezien als cruciaal voor het welzijn van de bewoners. Daarbij gaat het om aspecten als aandacht, ontspanning, gezelligheid en begeleiding. Best practices in verpleeghuizen • Geautomatiseerde personeelsplanningsystemen zorgen voor een zo efficiënt en effectief mogelijke personeelsinzet, met in acht name van benodigde competenties en piekbelasting; • Het – eventueel gezamenlijk met andere partijen – creëren van flex-pools van meer betrokken en gekwalificeerde medewerkers in plaats van het gebruik van uitzendkrachten; • Stimuleer en faciliteer goede initiatieven, zoals een vrijwilliger koppelen aan een bewoner; • Continue bezig zijn met deskundigheidsbevordering zowel op medisch- en verpleegkundig vlak, als op klantvriendelijkheidsen gastvrijheidvlak; • Gezien in Zweden: alle medewerkers worden maandelijks in een plenaire vergadering op de hoogte gesteld van de complete gang van zaken in het huis. Men is daarbij nadrukkelijk compleet en open over de financiën; • Ziekteverzuimverlaging en -beheersing door het aanvragen van “verzuimverlof” en het consistent brengen van de boodschap dat ziekte pech is, maar verzuim een keuze; • Een doordacht en pro-actief vrijwilligers beleid dat erop gericht is de vrijwilligers te waarderen, rekening te houden met hun wensen en beperkingen, en continue te betrekken bij de gang van zaken in het verpleeghuis.

14


Aanbevelingen: • Creëer flex-pools in plaats van uitzendbureaus te gebruiken; • Besteed aandacht aan de interne communicatie; het bevestigt de aandacht van het management voor de medewerkers en bewerkstelligt de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie; • Breng de meewerkende voorman/vrouw terug op de werkvloer. Begeleiding en “coaching on the job” kost tijd maar zal, indien vakkundig ingezet, zorgen voor vakkundiger en beter gemotiveerde medewerkers en aldus de managementtaak verlichten; • De nadruk van het merendeel van het trainingsaanbod is medisch gericht. Er zal een grotere rol moeten worden toebedeeld aan de typische gastvrijheids onderdelen van de zorg. Een koppeling met een hotellerie trainingsbureau kan hierin voorzien; • Voor de scholing zou een speciale studierichting binnen de ROC’s voor Horeca kunnen worden opgesteld, die speciaal verzorgenden en middenkader opleidt voor de verpleeghuissector. Hetzelfde kan gebeuren binnen de Hogere Hotelscholen, waar toekomstige managers/directeuren van verpleeghuizen worden opgeleid. In al deze gevallen kan men er vanuit gaan dat in de behandeling dan wel verzorging van de patiënt of gast, de vraag van hem of haar centraal staat en niet het medische proces van de behandeling.

Inkoop (Procurement) Binnen de hotelindustrie: Procurement in de hotelindustrie is een professioneel ingerichte functie. Er wordt regelmatig een inkoopscan uitgevoerd door een gespecialiseerd inkoopadviesbureau om vast te stellen dat men nog op het juiste spoor zit. De kwalitatieve en de kwantitatieve analyse van de inkoopsituatie gebruikt men als grondslag voor op te stellen inkoopbeleid. Verder maakt men doorgaans gebruik van uniforme inkoopvoorwaarden.

Bevindingen

Indrukken en bevindingen binnen de verpleeghuissector In verpleeghuizen worden nogal wat zaken ingekocht: eten en drinken, schoonmaakmiddelen, incontinentiematerialen en vooral ook medicatie werden genoemd als hoofdkostenposten. Daarnaast zijn er uiteraard wat minder regelmatig grotere uitgaven op het gebied van inventaris en hulpmiddelen. Het is duidelijk dat er voordelen en besparingen te behalen zijn door het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere inkopende partijen in de zorg, om op die manier op grotere schaal en dus goedkoper in te kunnen kopen. De bestaande samenwerkingsverbanden op het gebied van inkoop in de verpleeghuizen zijn nogal uiteenlopend. In het ene geval is men afhankelijk van de samenwerking met de lokale GGZ of ziekenhuizen, in het andere geval werkt men met een inkoopcombinatie en in het laatste geval staat men er alleen voor. In het geval er al sprake is van samenwerking is dit veelal op beperkte schaal. Met ziekenhuizen is de samenwerking gebaseerd op hoofdzakelijk farmaceutische middelen en incontinentiematerialen. De participatie bij raamcontracten van inkoopcombinaties bedraagt 15%. Dit impliceert dat de inkoop van goederen hoofdzakelijk zelfstandig gebeurt en dat daarmee voordelen van schaalgrootte beter benut kunnen worden. De administratieve organisatie van de inkoop is in de meeste gevallen prima geregeld. Dit geldt echter in mindere mate voor zaken als: • de doelmatigheid van inkoop en logistiek; • het hoge aantal crediteuren; dit aantal loopt op tot 500 en meer per verpleeghuis; • de afwezigheid van een inkoopinformatiesysteem; • de beperkte automatiseringsgraad van het operationele proces;

• het prijsniveau van de inkoop: er bestaat een fors en niet logisch te verklaren verschil in de inkoopprijs van bijvoorbeeld warme maaltijden of broodmaaltijden; • de beschikbaarheid van de goederen op het juiste moment op de juiste plaats; • het duurzaam uitbesteden van de logistiek; • het uitbesteden van de inkoop. Het belang van een professionalisering van de inkoopfunctie wordt in verschillende verpleeghuizen onderkend maar stappen daartoe moet men vaak nog nemen. Het kennisniveau schiet in sommige gevallen tekort. Men wil meestal graag, maar weet niet precies hoe. Best practices in verpleeghuizen • Men zoekt aansluiting bij een inkoopcombinatie om de inkoopfunctie geheel of gedeeltelijk te uit te besteden; • Afdelingen krijgen een eigen budget waarmee ze zelf zaken kunnen aanschaffen; dit blijkt in de praktijk te leiden tot een groot kostenbewustzijn binnen en de wil om met efficiënt inkopen bezig te zijn; • Er bestaat een samenwerkingsverband met een ziekenhuis voor het inkopen van inventaris. Aanbevelingen: • Cultuur, kennisniveau en beloningsmechanisme dienen in lijn te worden gebracht om door middel van efficiënte inkoop het kostenniveau in de verpleeghuiszorg te verlagen; • Werk aan een bundeling van krachten en operationele schaalvoordelen binnen de bredere zorgbranche.


15

Bevindingen

ICT Binnen de hotelindustrie In de hotellerie wordt IT gezien als een belangrijke back-office functie. Het faciliteert bijna alle overige functies en is doorgaans goed geïntegreerd. Het zorgt voor een effectieve organisatie en wordt behandeld als een zeer belangrijk investeringsonderwerp. De IT in de hotellerie wordt tevens gebruikt voor communicatie met de cliënt. Indrukken en bevindingen binnen de verpleeghuizen De staat van de beschikbare IT bij de meeste verpleeghuizen schiet in menig opzicht zwaar tekort. De IT laat zich doorgaans omschrijven als “uit het stenen tijdperk”, “eilandautomatisering” en “ongeïntegreerd”. De juiste software om het bedrijfsproces te ondersteunen blijkt vaak niet beschikbaar, en zelfs handelingen die zeer eenvoudig te automatiseren zijn, zoals de intake van nieuwe patiënten, wordt vaak nog geheel handmatig uitgevoerd. De indruk bestaat dat de medewerkers hun computerwerk in afzonderlijke kamertjes moeten doen en daarmee worden zij weggetrokken uit de omgeving van de patiënten. Slechts enkele verpleeghuizen bieden internettoegang en kiosks. De afschrijvingsperiode voor IT is vijf jaar wat veel te lang is wanneer deze vergeleken wordt met de meer gebruikelijke afschrijvingstermijn van drie jaar in het bedrijfsleven. Best practices in verpleeghuizen • Sommige verpleeghuizen beschikken over een internetportaal dat toegang geeft tot verdere informatie over het verpleeghuis; • Sommige verpleeghuizen beschikken over kiosks; dat zijn speciaal ingerichte hoeken waar bewoners en hun bezoek internettoegang hebben.

16


Aanbevelingen: • Er dient onderzoek verricht te worden naar de mogelijkheden om ICT in de verpleeghuissector een impuls te geven; • Verpleeghuizen dienen systematisch toe te werken naar een ICT strategie; • Verpleeghuizen dienen te werken aan deskundigheidsbevordering op het gebied van ICT. De eilandautomatisering die in de meeste verpleeghuizen bestaat leidt tot verlies aan informatie, veel onnodige tijdbesteding aan administratief werk en ook is het een suboptimale manier om met investeringen om te gaan.

Financieel Management (Finance) Binnen de hotelindustrie: Het financiële management in de hotellerie is gestandaardiseerd via het zogenaamde Uniform System of Accounts (een gestandaardiseerd financieel verslagleggingsysteem). Om financiële resultaten te kunnen vergelijken hebben de leden van Hotel Associatie van New York al in 1926 een standaard geschreven voor hotel administraties. Sinds die periode is dit uniforme systeem steeds verbeterd en is standaard geworden in de hotellerie. Internationale hotelketens zoals Hilton, Accor, Sheraton, Holiday Inn, en ook Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts werken volgens deze methode. Hoofddoel van een uniform Accounting Systeem is het genereren van tijdige en accurate informatie die managers in staat stelt om de juiste beslissingen te maken. Kennis van accounting principes en basis financiële overzichten stellen front-line managers in staat adviezen van het financiële management te verwerken in hun dagelijks uitvoerend beleid.

Bevindingen

Het operationele budget is het gereedschap om binnen de gestelde doelen te blijven door kosten beheersbaar te maken. De kosten worden in het Uniforme Systeem altijd daar geplaatst waar ze aanwijsbaar en direct gemaakt worden. De gezamenlijke resultaten zijn het bedrijfsresultaat. Vervolgens worden de niet reeds gedistribueerde kosten, ook wel operationele kosten genoemd, van dat bedrijfsresultaat afgetrokken waarna er een tweede bedrijfsresultaat zichtbaar wordt. Daarna worden de afschrijvingen, financiële lasten en renten afgetrokken en dan ontstaat het resultaat voor belastingen. Indrukken en bevindingen in de verpleeghuissector De verpleeghuissector heeft over het algemeen de

administratie ingericht naar goedkeuring van de accountant. Echter, de indruk wordt gewekt dat de financiële administratie niet of veel te weinig wordt gebruikt in de operationele bedrijfsvoering. Vanuit een beperkte hoeveelheid financiële gegevens, is een vergelijkingsoverzicht (financiële benchmark) gemaakt. Hierin zijn 35 volledig willekeurige verpleeghuizen met elkaar vergeleken. Er ligt overigens geen enkele relatie met bezochte verpleeghuizen. De verpleeghuizen hebben een minimum bedrijfsopbrengst van ± EUR 9.0 miljoen en een maximum van ± EUR 29.0 miljoen. Totaal hebben de 35 verpleeghuizen bedrijfsinkomsten van ± EUR 550 miljoen.

Overzicht 1: Overzicht financiële benchmark van 35 verpleeghuizen (bron: eigen onderzoek Golden Tulip op basis van 35 jaarverslagen over 2003 van 35 verpleeghuizen) Waarde, Waardering, Waardigheid

17

Bevindingen

Overzicht 2: Overzicht financiële benchmark van 35 verpleeghuizen (bron: eigen onderzoek Golden Tulip op basis van 35 jaarverslagen over 2003 van 35 verpleeghuizen)

Conclusies financiële benchmark: 1. Bij 35 verpleeghuizen blijft een netto resultaat over van EUR 8.7 miljoen. Dit bedrag wordt grotendeels gerealiseerd door vijf verpleeghuizen. Deze vijf verpleeghuizen (nr. 2, 23, 24, 25 en 26) zijn goed voor 58% van het totaal gerealiseerd positief resultaat. Vooral verpleeghuis nummer 24 valt hierin op met een resultaat van EUR 2.5 miljoen (afschrijvingen is met 4.3% van de omzet, 0.9% onder het gemiddelde in bovenstaande benchmark. Financiële baten en lasten zijn laag in vergelijking met overige benchmark verpleeghuizen). Echter verpleeghuis nummer 24 heeft met 84.37% totale operationele kosten de laagste operationele kosten. Dit gegeven is erg interessant om te onderzoeken. Waarom presteert dit verpleeghuis zo goed? Is de verhouding somatische versus psychogeriatrische patiënten anders dan overige benchmark verpleeghuizen? Misschien moet deze verhouding dan in alle verpleeghuizen worden ingevoerd. Is de logistiek anders geregeld? Misschien moet dit een verplichte norm van logistiek worden. 2. Het verpleeghuis met het hoogste personele

18


3.

4.

5.

6.

percentage van de omzet is 79.8% (verpleeghuis nummer 14), en de laagste is 50.0% (verpleeghuis nummer 12). Een verschil van 29,8%? Dit roept natuurlijk de vraag op of de definitie van personele kosten in elk verpleeghuis gelijk is gedefinieerd. Het verpleeghuis met het hoogste overige kosten percentage van de omzet is 45.7% (verpleeghuis nr. 12, toevallig wel met het laagste personele percentage) en de laagste is 12.1%. Een verschil van 33.6%. Van 2002 naar 2003 zijn de inkomsten voor deze 35 verpleeghuizen met 9.9% gestegen, de personeelskosten met 4.7% en de winst met 8.4%. Het netto resultaat is bijna net zo hard meegestegen als de omzet stijging. Bovendien zit er onderling tussen de verpleeghuizen veel verschillen. Ook dit gegeven is nader onderzoek waard. Er is geen uniformiteit (zie ook overzicht nummer 2, verpleeghuizen nummer 26 en 28 laten een grote personele kosten daling zien, terwijl de omzet nauwelijks toeneemt. De beschikbare cijfers zijn bij lange na niet gedetailleerd genoeg om een goede financiële benchmark te maken.

Bevindingen

Alleen al uit deze grove vergelijking blijkt dat er geen echte vergelijking mogelijk is. Cijfers kunnen maar in beperkte mate gebruikt worden om verpleeghuizen onderling te vergelijken. Aanbevelingen: • Hoewel de basis voor de budgettering dezelfde is, bestaan er veel verschillen tussen verpleeghuizen in de wijze waarop men de budgetten gebruikt (en dus eigen keuzes maakt!) en de wijze waarop men “andere” geldbronnen zoals subsidies en inkomstenstromen door het vermarkten van expertise weet aan te boren. • De financiële benchmark roept een aantal interessante vragen op. Aanbeveling zou kunnen zijn dat verpleeghuizen onderling meer naar elkaars resultaten kijken. Waarom haalt het ene verpleeghuis goede resultaten met de toegekende financiering en het andere verpleeghuis minder goede resultaten? Een operationele managementstructuur die gericht is op kwaliteit van de zorg en op financiële resultaten is daarbij gewenst. • Naar verwachting zal de toekomstige financiering op basis van zorgzwaarte een betere bekostigingsbasis bieden dan de huidige gemiddelde prijs per bed. Het toewerken naar een Uniform System of Accounts is ook hier sterk aan te bevelen!

Samenwerking en Allianties: Binnen de hotelindustrie In de wereld van vandaag zijn vele fusies en samenwerkingen aan de orde van de dag. Ook binnen de hotelindustrie is dit een proces waar pro-actief op wordt ingespeeld. Woorden als schaalvergroting, continuïteit en efficiency passen in dit beeld.

In Nederland neemt het aantal hotelverpleeghuizen af en het aantal kamers juist toe. De sector is kleinschalig wat blijkt uit het grote aantal 1 en 2 sterren hotels in vergelijk met de 3,4 en 5 sterren hotels. Deze laatste nemen ongeveer zo’n 65 % van het totale aanbod voor hun rekening. Binnen die laatste groep vinden ook de meeste allianties of ketenvorming plaats. Toch is dit slechts 15 % van het totaalaanbod hetgeen dus zo’n ongeveer zo’n 425 hotels zijn. Op zich is dat weer het merendeel van de 3,4 en 5 sterren hotels. De ketens of samenwerking verbanden combineren alle operationele processen en werken vanzelf onder één merknaam, wat hun reputatie versterkt. Indrukken en bevindingen in de verpleeghuissector. Tijdens de bezoeken aan verpleeghuizen werden commissieleden regelmatig vragen gesteld als: En hoe doen ze dat nu in de andere huizen die jullie bezoeken? Werkt dat? Is dat goed? Enig doorvragen leerde dat het management in de verpleeghuissector elkaar wel eens tegenkomt op bijeenkomsten en symposia, maar zelden op een pro-actieve manier contact zoekt met collega’s binnen de branche om eens een kijkje in elkaars keuken te nemen, wat informele intervisie te hebben of gewoon een vraagstuk of probleem aan een collega voor te leggen. Verpleeghuizen komen in recente jaren vooral in contact met andere zorgorganisaties wanneer een fusie overwogen wordt. Daar zijn veel verschillende recente voorbeelden van: fusies met een ander verpleeghuis of verzorgingshuis, een thuiszorgorganisatie of zelfs een woningcorporatie. Op aandringen van de overheid vinden er soms fusies plaats. De omslag naar de bedrijfsvoering blijft echter “hangen”. Men komt verder van de kernactiviteiten af te staan en mede daardoor blijft het moderniseren van de organisatie achterwege.


19

Bevindingen

Best practices in verpleeghuizen • Verbreding van het zorgaanbod door samenwerking leidt tot grotere personeelsflexibiliteit; • Samenwerking met een thuiszorgorganisatie bevordert zorginnovatie. Aanbevelingen: • Samenwerkingen aangaan met andere aanbieders voor gezamenlijke inkoop, opleiding, marketing e.d.; • Franchiseverbanden opzetten onder een gemeenschappelijke naam.

Vakmanschap en Vernieuwing Binnen de hotelindustrie: In de hotellerie is innovatie, zoals in het grootste deel van de dienstensector, de hoeksteen van goede prestaties. De mogelijkheid om te benchmarken, prestaties te vergelijken en belangrijke verschillen te analyseren is een belangrijke stimulans voor verandering en vernieuwing. Er bestaan verschillende fora die hoteliers een platform bieden om hun business te herontwerpen. Een voorbeeld daarvan is het Bedrijfschap Horeca en Catering. Dit Kennis- en Innovatiecentrum is een samenwerkingsverband van werkgevers- en werknemersorganisaties in de horeca- en cateringbranche. Het bedrijfschap Horeca en Catering is een publiekrechtelijke bedrijfsorganisatie die regels opstelt die bindend zijn voor de gehele sector. Voorbeelden daarbij zijn de hygiënecode of de hotelsterren classificatie. De kerntaken van het bedrijfsschap Horeca en Catering zijn

20


onderzoek en monitoring, belangenbehartiging, advies, gemeenschappelijke actie, voorlichting, heffing en registratie. Indrukken en bevindingen in de verpleeghuissector De sector is beperkt georganiseerd en slaat geen brug naar innovatie. Er is een gebrek aan georganiseerde vernieuwing veroorzaakt door enkele belangrijke factoren: • Geen Uniform System of Accounts wat de mogelijkheden tot benchmarking tussen verpleeghuizen beperkt; • Een gebrek aan adequate fora om best practices te verzamelen en te delen; • De aanwezigheid van een eilandenmentaliteit. Deze factoren bij elkaar resulteren in een zekere lethargie, die een natuurlijke nieuwsgierigheid naar vernieuwing in de weg lijkt te staan. Hier en daar is zeker sprake van goede initiatieven en voorbeelden van uitstekende innovatie. Aanbevelingen: • De vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers stellen een bedrijfsschap in; • Bij innovatieplannen alle relevante stakeholders tijdig en blijvend betrekken; • Het cliëntenperspectief dient centraal te staan; • Werk aan de ontwikkeling van goede opleidingsfaciliteit; • Participeer in sectorrelevant onderzoek.


Antwoord op de vragen van de Staatssecretaris: De hoofdvraag: Waarom kan de ene instelling voor een zelfde budget wel goede zorg kan bieden en de andere niet? Deze vraag is geoperationaliseerd in de volgende zeven deelvragen. Vraag 1: Wat is de invloed van het gehanteerde zorgconcept op de geleverde kwaliteit van zorg en dienstverlening in verpleeghuizen? In de verpleeghuizen die bezocht zijn valt op dat wanneer de visie/missie duidelijk is en de bedrijfsvoering helder en transparant is opgezet, de kwaliteit van zorg (volgens de inspectie) en de beleving van de bewoners en zijn of haar naasten over de kwaliteit van zorg en leven in het verpleeghuis hoog is. Weten waar men voor staat en een professionele bedrijfsvoering zijn daarmee een doorslaggevende succesfactor voor kwalitatief goede zorg in verpleeghuizen binnen de bestaande financiële randvoorwaarden. Wat doorgaans ontbreekt, is een allesomvattend zorgconcept; de bestaande zorgconcepten hebben meestal in hoofdzaak betrekking op de medische en verpleegkundige zorg binnen het verpleeghuis. De zorgconcepten die betrekking hebben op kleinschalige woonvormen, en als zodanig meer nadruk leggen op wonen en welzijn, blijken in de praktijk samen te gaan met een betere kwaliteit van zorg dan die zorgconcepten die hoofdzakelijk gestoeld zijn op een medisch model. Deze nadruk op wonen en welzijn bieden misschien niet de optimale omgevingscondities voor terminale patiënten. Vraag 2: Is het personeel voldoende geschoold en bekwaam om de taken goed uit te voeren?

Er is in afgelopen jaren een verschuiving geweest binnen de populatie van verpleeghuismedewerkers van verplegenden naar verzorgenden. Dat heeft binnen een aantal verpleeghuizen wel tot een zekere aanpassingsproblematiek geleid. Veel klachten van cliënten en hun verwanten in de verpleeghuissector berusten op communicatieproblemen, die voor een belangrijk deel ook zeker te wijten zijn aan het gebrek aan communicatievaardigheden bij het verzorgende personeel. Dit manco dient te lijf te worden gegaan middels een combinatie van training en een gedragen cultuuromslag binnen de verpleeghuizen. De toegenomen aandacht binnen de verpleeghuissector voor wonen en welzijn zal vragen om een zeer efficiënte en effectieve planning van medewerkers op de betreffende taken. Naar verwachting neemt de behoefte aan verpleegkundige expertise wat af en zijn er meer taken die vragen om meer competenties van verzorgenden. Tevens blijkt dat de scholing zelf teveel gericht is op bestaande protocollen, op traditionele verrichting van handelingen in plaats van klantgerichtheid en dienstverlening. Misschien is het een idee om een gecombineerde leergang op alle niveaus van zorg te creëren met horeca. Vraag 3: Is er voldoende leiderschap, ook op de werkvloer, om de kwaliteit van zorg en dienstverlening in de dagelijkse praktijk te borgen? De indruk is dat de verbindingen tussen management, middenmanagement en uitvoerenden binnen de meeste verpleeghuizen niet voldoende sterk is. De cirkel is niet gesloten. Dat kan op de werkvloer resulteren in een uitvoering van werkzaamheden naar eigen inzicht. De terugkeer van de meewerkende voorvrouw of – man verdient aanbeveling. In ieder geval zal, wanneer de cirkel gesloten wordt, er sprake is van meer synergetisch leiderschap op alle niveaus en zeker op de werkvloer


21


Vraag 4. In welke zin zijn mogelijkerwijs weten regelgeving belemmerend voor het leveren van kwalitatief goede verpleeghuiszorg? Door de veelheid aan externe audits en assessments en controleprocedures van verschillende partijen; en de daarmee samenhangende administratieve lastendruk zeggen veel zorgprofessionals teveel van de vloer naar het kantoor getrokken te worden. Deze procedures moeten gestroomlijnd waardoor de administratieve lastendruk kan worden teruggebracht. Vraag 5: Zijn er buitenlandse voorbeelden waar kwalitatief goede zorg op andere wijzen wordt georganiseerd waar we in Nederland lering uit kunnen trekken? Dit geldt ook voor de informele zorg. Het feit dat in Zweden de verpleeghuiszorg qua organisatie en financiering onder de directe verantwoordelijkheid van gemeenten valt, lijkt de bureaucratie te beperken en de transparantie te verhogen. Men is tevens meer gefocust op de bedrijfsmatige kant van de organisatie, die bovendien besproken wordt met en dus transparant is voor alle medewerkers. Ook biedt de Zweedse constructie gemakkelijke aanknopingspunten voor privé-ínitiatieven. Het is duidelijk wie er van een bedrijfsmatige organisatie profiteert. Gemeenten worden daardoor gedwongen na te denken over hoe zij deze zorg willen invullen en hoe ze met de balans prijskwaliteit om willen gaan. Dit dient in détail beschreven te staan in hun tenders. In de Verenigde Staten zijn er particuliere aanbieders van verpleeghuisachtige omgevingen zoals Sunrise, die middelgrote faciliteiten voor zo’n 80 bewoners bouwen speciaal voor psychogeriatrische patiënten. De woonomgeving is erop gericht een mix van gezelligheid en zorgefficiency te bieden. Daarnaast ligt de focus op beweging en Eten en Drinken. Sunrise lijkt er door het zeer precies uitkienen van gepaste woonomgeving voor haar doelgroep uitstekend in te slagen haar cliënten een genormaliseerde en stimulerende woonomgeving te bieden. Het combineren van een goede zorginhoud met elementen uit het Sunrise concept biedt hier mogelijk interessante perspectieven voor de toekomst. In relatie tot de informele zorg is een internationale vergelijking moeilijk te maken. De beschikbare gegevens zijn gedateerd of nog in ontwikkeling. In vergelijking tot

22


andere landen kan wel geconstateerd worden dat Nederland een zeer geïnstitutionaliseerd land is als het gaat om de zorg voor ouderen. Vraag 6: In welke zin zijn mogelijk andere factoren zoals planning en logistiek, organisatiecultuur, omvang van de instelling, de gebouwen bepalend voor de kwaliteit van de verpleeghuiszorg? Deze vraag betreft twee afzonderlijke aandachtsgebieden: enerzijds gaat het over de gebouwen en de faciliteiten en anderzijds over de managementstructuur. Uit de gesprekken blijkt dat een verandering van het model met meerpersoons slaapkamers naar eenpersoons woonunits meer privacy en daarmee een hogere kwaliteit van leven oplevert voor de individuele cliënt. Het betreft hier veelal vooral somatische patiënten. Anderzijds werken kleinschalige woonvormen waarbij vier tot acht psychogeriatrische patiënten onder deskundige begeleiding een gezamenlijke huishouding voeren welzijnsverhogend voor deze groep. De moderne managementstructuur met bijbehorende visie en missie, een beleidsplan en een strakke financiële planning is van essentieel belang voor de kwaliteit van de verpleeghuiszorg en werkt doorgaans naar volle tevredenheid van de diverse stakeholders. Vraag 7: Zijn de huidige financiële randvoorwaarden voldoende om kwalitatief goede verpleeghuiszorg te leveren? Tussen de jaren 2000 en 2004 zijn de totale uitgaven aan de Nederlandse verpleeghuiszorg met ongeveer 36% gestegen. Uit branchegegevens blijkt dat een groot deel van dit geld is gegaan naar salarisverhogingen in de sector. Ook is er geld besteed aan het oplossen van de wachtlijstproblematiek. Om te bepalen of de beschikbare gelden op de beste manier worden aangewend dient er een vergelijking binnen de sector uitgevoerd te worden. Deze dient echter gebaseerd te worden op een uniforme wijze van financiële verslaglegging in de verpleeghuiswereld, waarvan nu nog geen sprake is. Het huidige financiële bewustzijn binnen de branche en de meeste verpleeghuizen biedt veel ruimte voor professionalisering. Naar verwachting zal de toekomstige financiering op basis van zorgzwaarte een betere bekostigingsbasis bieden dan de huidige gemiddelde prijs per bed. Het toewerken naar een Uniform System of Accounts is daar een voorwaarde voor!


Omdat er helaas geen goede vergelijkbare gegevens op het gebied van financiën en personeel aanwezig bleken te zijn was het niet mogelijk daarvoor een verantwoorde benchmark op te stellen. De commissie moet dan ook met enige teleurstelling vaststellen dat de gestelde vraag niet finaal aan de hand van betrouwbaar statistisch materiaal kan worden beantwoord. Wel kan worden vastgesteld dat een goed doordacht zorgconcept met daaraan gekoppeld een goede bedrijfsvoering in de onderzochte gevallen binnen de financiële randvoorwaarden tot kwalitatief goede zorg leidt. Daarom kan niet worden gesteld dat de financiële randvoorwaarden structureel tekort schieten. Wel kan het nodig zijn in de transformatie fase extra middelen ter beschikking te stellen, zeker als de uit een oogpunt van een heldere bedrijfsvoering logische financiering naar zorgzwaarte nog niet is gerealiseerd. Aanbevolen wordt dat er op korte termijn een systematiek wordt opgesteld die op landelijk niveau dergelijke gegevens inzichtelijk maakt. Dit is wellicht een taak voor het bedrijfschap in overleg met de rijksoverheid. Wel dienen er eerst alle zaken op orde te worden gebracht waardoor de verwachte transformatiefase succesvol kan worden doorlopen. Het is de verantwoordelijkheid van VWS randvoorwaarden te scheppen om de aangegeven mijlpalen in de roadmap (zie pagina 25) te faciliteren. Daarvoor zal een financieringsgrond moeten worden ontwikkeld.

• Er een duidelijk zorgconcept is waarin de cliënt centraal staat • Er een helder bedrijfsmodel vanuit dit zorgconcept is opgezet • En er voldoende gekwalificeerd en communicatief vaardig personeel is. Door het hebben van goede randvoorwaarden zoals transparantie en een duidelijke missie over zorg en leven van de bewoners in het verpleeghuis en een goede backoffice valt veel kwaliteitswinst te behalen. Bij het vergelijken van het functioneren van een verpleeghuis met dat van een gemiddeld hotel zijn vele verschillen aangetroffen in de bedrijfsvoering. Deze kunnen niet alleen verklaard worden door de aanwezigheid van een medische component. Het is daarom essentieel dat verpleeghuizen gezien worden als moderne bedrijven met daarbij behorende bedrijfsmodellen en een bedrijfsschap waarin de werkgevers en werknemers verenigd zijn om de sector te ondersteunen. Hieronder volgt een aantal strategische aanbevelingen die bedoeld zijn om de voorgestelde en verwachte transformatie van de verpleeghuissector te stimuleren.

Strategische aanbevelingen Er is in de afgelopen maanden een foto gemaakt van de sector. Twee maanden is eigenlijk te kort om een objectief antwoord te geven op de vraag of er in de sector meer geld bij moet of niet. Wel valt te constateren dat er per bewoner in een verpleeghuis gemiddeld ongeveer € 70.000 per jaar beschikbaar is. “The back of the house” de manier waarop de bedrijfsvoering is ingericht en de manier waarop de visie is ingebed in de organisatie van de zorg lijken van belang voor het leveren van goede kwaliteit van leven en zorg binnen het huidige budget. Deze kwaliteit van leven en zorg wordt zowel door de Inspectie voor de Gezondheidszorg als de bewoners en hun naasten als goed ervaren wanneer

• Beschouw de verpleeghuissector primair als een bedrijfsmatige sector Hierbij hoort een modern state-of-the-art bedrijfsmodel, passend bij de huidige tijd. Dit betekent dat er een sectorbreed begrip van de normale dynamiek van een open markt met concurrentie gecreëerd dient te worden. Bij marktwerking ontstaat automatisch de noodzaak voor een sterkere oriëntatie op de cliënt, het pro-actief werken aan allianties, het consistent werken aan het eigen merk, het creëren van gemeenschappelijke fora en het bereiken van operationele excellentie. • Creëer een Uniform System van Accounts voor de verpleeghuissector Dit systeem maakt vergelijking tussen verpleeghuizen mogelijk en de branche voor de buitenwereld doorzichtig. Het zal de basis bieden voor financiële benchmarking en verduidelijken waarom sommige verpleeghuizen beter presteren voor eenzelfde budget dan andere.


23


• Introduceer “branding” (merkontwikkeling) en het gebruik van franchisemodellen in de verpleeghuissector Voor het definiëren van een franchise model is het noodzakelijk een bedrijfsmodel te ontwikkelen dat vervolgens op verschillende plekken gerepliceerd kan worden. Dit betekent voor de cliënt dat er een duidelijk verwachtingspatroon kan bestaan dat samenhangt met hoe het betreffende “merk” verpleeghuis zichzelf in de markt heeft gezet. Deze verwachtingen betreffen dan het prijsniveau en de geboden diensten en kwaliteit. Door de implementatie van het franchisemodel zal “branding” automatisch plaatsvinden. • Bevorder de transparantie in de verpleeghuismarkt door de introductie van een sterrensysteem Een sterrensysteem voor verpleeghuizen kan worden opgesteld, vergelijkbaar met dat wat geldt binnen de hotellerie. Op die manier kan er een breed verwachtingspatroon ontstaan ten aanzien van wat men voor zijn geld mag verwachten. De toekenning van sterren heeft alleen betrekking op aspecten van wonen en welzijn; de kwaliteit van de medische en verpleegkundige zorg dient ongeacht het aantal sterren hetzelfde te zijn. Standaard behoort uiteraard te zijn dat medische zorg centraal staat. Transparantie in deze sector kan een groot aantal voordelen brengen: wantrouwen wegnemen, organisaties kunnen van elkaar leren en cliënten en hun familie kunnen beter gefundeerde keuzen maken. • Moderniseer de opleidingscurricula binnen de sector tot “zorgeducatie” Dat betekent een verandering van de huidige protocolgerichte opleidingen naar plannen die ruimte bieden aan gastvrijheidvaardigheden. Verpleeghuizen zijn

24


ontstaan vanuit de curatieve sector en deze oorsprong heeft via de verpleegkundige en medische beroepsgroepen een grote impact op het bedrijfsmodel inclusief opleiding, training en coaching. Verpleeghuizen dienen op een meer holistische manier naar hun dienstenaanbod te kijken en te zorgen dat de relevante opleidingen hiermee in lijn zijn. Dit betekent dus nadrukkelijk aandacht voor communicatie, bejegening en gastvrijheid. • Voer pro-actief communicatiemanagement in De brancheorganisatie Arcares moet een leidende rol nemen in het bevorderen van de benodigde bewustwording van het belang van een pro-actief communicatiebeleid binnen de branche. Ook dienen zij samen te werken met de overheid om middels een campagne het vertrouwen in de branche te herstellen. Tot slot kunnen communicatietraining en het benadrukken van de rol van PR een positief effect hebben waardoor een hogere maatschappelijke waardering voor de verpleeghuiszorg ontstaat. • Verhelder de rol van de overheid en vereenvouding aldus de regelgeving die de branche omgeeft De overheid dient zorg te dragen voor een minimum aan belemmerende bureaucratie en kan een rol op zich nemen waarbij de professionalisering van de branche optimaal wordt gefaciliteerd zodat de aandacht primair gefocust kan worden op directe zorgen welzijnsaandacht voor de cliënten. • Creëer een bedrijfsschap voor de verpleeghuissector Ontwerp een systeem van georganiseerde belangenorganisaties binnen de verpleeghuisbranche die publiekrechtelijke macht hebben om hun eigen zaken te reguleren. Ook krijgt het bedrijfschap de verantwoordelijkheid voor het adviseren van de overheid inzake kwesties die betrekking hebben op de sector.

De weg naar betere kwaliteit van zorg en leven in verpleeghuizen Op basis van de geformuleerde aanbevelingen is het van groot belang om zo snel mogelijk te komen tot een concrete en actiegerichte roadmap. Een roadmap is opgesteld voor de komende drie jaar. In het eerste jaar staat het ontwikkelen centraal; het ontwikkelen van onder meer visie, missie en het bedrijfsmodel. In het tweede jaar vindt de implementatie plaats. In het derde jaar zal de verpleeghuissector de eerste resultaten ervaren en dienen de roadmap-acties te worden gecontinueerd.

Bij de realisatie van de roadmap zal zoveel mogelijk gebruik worden gemaakt van de huidige best practices, zodat een snelle start kan worden gemaakt. De roadmap dient tevens ambitieus te zijn, zodat de druk om te verbeteren en te presteren hoog blijft. Alle stakeholders dienen actief samen te werken om de roadmap tot een succes te maken en de verpleegsector continue te verbeteren. Waarde, Waardering, Waardigheid

25

Methodologische Verantwoording

Na de opdracht voor het onderzoek begin maart 2005 te hebben geaccepteerd is een onderzoekscommissie samengesteld bestaande uit een 12-tal experts afkomstig uit de hotellerie, verpleeghuiszorg en de organisatieadvieswereld. De commissie Hospitality Care bestond naast voorzitter Hans Kennedie uit de volgende personen: • Mevr. Madelon Boom, Bsc. – Chief Operating Officer Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts • Dhr. Edzo Bosma – Directeur Interior Consult • Dhr. Jeremy Deacon, MBA – Directeur Market Endeavour • Drs. Wim Dooge – Voorzitter College van Bestuur Hotelschool Den Haag. • Dhr. Anton Dijk – Directeur Dinner Profits BV • Mevrouw Kay Formanek, MBA – Partner Healthcare Accenture The Netherlands • Mevrouw Drs. Wendela Hingst – Manager Healthcare Accenture The Netherlands • Dhr. Marcel van Lieshout, Bsc. – Directeur Inkoop en Food & Beverage ondersteuning Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts. • Dhr. Jan Rabius – Financial Controller Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts • Prof. Dr. Jos Schols – Bijzonder hoogleraar Chronische Zorg Universiteit van Tilburg • Mevrouw Brigitte van der Windt – Personal Assistant to the CEO, Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts Verderop in dit rapport vindt u korte CV’s van de commissieleden. Begin april 2005 is er een onderzoeksstructuur met een bijbehorend tijdpad uitgezet waarbij de voorliggende twee maanden zijn onderverdeeld in drie fasen: 1. Oriëntatie 2. Uitvoering 3. Rapportage In de Oriëntatiefase hebben de commissieleden zich ingelezen op de relevante ontwikkelingen binnen de

26


verpleeghuiswereld. Ze zijn uitgebreid voorgelicht door medewerkers van het ministerie van VWS over de stand van zaken van diverse aandachtsgebieden van het onderzoek. Aan de hand van de verzamelde informatie is een vragenlijst voor de verpleeghuissector samengesteld met onderwerpen per aandachtsgebied. Ook is vastgesteld welke documentatie men van de te onderzoeken verpleeghuizen zou willen inzien. Tot slot zijn er willekeurig twee verpleeghuizen per provincie geselecteerd die bezocht konden worden. Daarbij is rekening gehouden met spreiding over stad en land en de grootte van de verpleeghuizen. In de Uitvoeringsfase werd met diverse betrokken instanties gesproken. (zie geraadpleegde bronnen). Voorts hebben vier groepen van twee tot drie commissieleden totaal 26 verpleeghuizen bezocht. Van de aanvankelijk geselecteerde verpleeghuizen bleken er zes niet mee te kunnen werken aan het onderzoek, meestal vanwege gebrek aan tijd in de agenda van de directie. Voor de afgevallen huizen zijn evenzoveel nieuwe huizen benaderd. Ook hebben drie verpleeghuizen zich vrijwillig gemeld voor deelname aan het onderzoek. Tijdens de bezoeken aan de verpleeghuizen hebben de commissieleden interviews gehouden met directie, medewerkers, en soms patiënten en hun familie. Daarbij was hun briefing zich voor 80% op hun eigen aandachtsgebied te concentreren, tevens in relatie tot de kwaliteit van de zorg, en zich voor de overige 20% te richten op de hoofdlijnen van de andere aandachtsgebieden. Per bezoek is een rapport opgesteld. In de Rapportagefase hebben de experts mede op basis van de bezoekrapporten concept hoofdstukken over hun eigen aandachtsgebied geschreven. Deze hoofdstukken hebben gediend als de belangrijkste input voor de conceptversie van het voorliggende rapport. Deze conceptversie is op 26 mei 2005 getoetst aan een gremium bestaande uit ongeveer de helft van alle gesprekspartners uit de branche. Op 3 juni 2005 is dit rapport “Waarde, Waardering en Waardigheid” aan staatssecretaris Ross aangeboden.

Geraadpleegde bronnen

Publicaties “Arbeid in Zorg en Welzijn”, G. van Essen, E. Josten, H. Meihuizen, OSA, Tilburg, 2004, ISBN 9065663029

“Kwaliteitsbeleid, de inzet van Arcares”, Stichting Arcares, Utrecht 2002

“De toekomst van de chronische zorg, … ons een zorg?” J.M.G.A. Schols, Dutch University Press, Amsterdam, 2004, ISBN 9036190924

”Grenzen verleggen, jaarverslag 2003”, Stichting Arcares, Utrecht, 2004

“Nursing Home and Nursing Home Physician: The Dutch Experience” J.M.G.A. Schols et al. American Medical Directors Association, 2004 “Verpleging en verzorging verklaard”, J. Timmermans, I. Woitiez, Sociaal en Cultureel Planbureau Den Haag, 2004, ISBN 9037701892 “Alles naar wens? 2003”, Onderzoeksuitkomsten Cliënt & Kwaliteit, Stichting Cliënt & Kwaliteit, Utrecht, 2003 “Verzorgingshuizen, certificatieschema versie 2003”, Stichting HKZ, Utrecht 2003 “In de wachtkamer van de dood”, A.M. The, Thoeris Amsterdam, 2004, ISBN 9080811378

“De kunst van het aanpassen, verkennend onderzoek naar het adaptief vermogen van verpleeghuizen” Twynstra Gudde Management Consultants, Amersfoort, 2004 “Verpleeghuizen garanderen minimale zorg niet”, Inspectie voor de Gezondheidszorg, Den Haag, september 2004, IGZ 04-72 “Ondergrens van de zorg in verpleeghuizen beter bewaakt”, Inspectie voor de Gezondheidszorg, Den Haag, maart 2005, IGZ 05-10 “Kwaliteitsborging in verpleeghuizen en verzorgingshuizen nader bekeken” Inspectie voor de Gezondheidszorg, Den Haag, maart 2005, IGZ 05-11 www.bedrijfsplanner.nl Website Bedrijfschap Horeca & Catering

“Benchmarking verpleeg- en verzorgingshuizen”, Stichting Arcares, Utrecht 2002

Website Koninklijke Horeca Nederland.

Organisaties Arcares Oudlaan 4 • 3511 BS Utrecht

Landelijke Organisatie Cliëntenraden Churchillaan 11 • 3527 GV Utrecht

AVVV Bernadottelaan 1 • 3527 GA Utrecht

Sting Landelijke Beroepsvereniging Zorg Bernadottelaan 1 • 3527 GA Utrecht

Björkbacken Bollmoravägen 28D • Tyresö • Zweden

Universiteit van Wageningen Symposium “De maaltijd in het verpleeghuis: uitdaging of sluitpost?!” 18 mei 2005, Hotel De Reehorst te Ede

Carema Omsorg Turebergsvägen 3 • Sollentuna • Zweden Stichting Cliënt & Kwaliteit Churchilllaan 11 • 3527 GV Utrecht Inspectie voor de Gezondheidszorg Parnassusplein 5 • 2511 VX Den Haag

Zorgkantoor Agis 25 Verpleeghuizen in den lande, bij monde van hun directie, management, psycho-geriaters, verpleeghuisartsen, verplegenden, verzorgenden, bewoners, patiënten en hun familie.


27

CV’s Commissieleden

Commissieleden Hospitality Care Commissie

Jos Schols • Edzo Bosma • Hans Kennedie • Marcel van Lieshout • Jeremy Deacon • Anton Dijk niet afgebeeld: Jan Rabius en Wim Dooge

Wendela Hingst • Brigitte van der Windt • Madelon Boom • Kay Formanek

28



Hans Kennedie

President en CEO

Golden Tulip Hospitality Group

Begon in 1983 als Sales en Marketing Manager bij Golden Tulip. Een jaar eerder rondde hij de Hogere Hotelschool in Den Haag af waarna hij zijn carrière startte als Sales Manager bij Crest Hotels. Tijdens de 2e helft van de jaren ’80, was hij werkzaam in New York als Director of Sales & Marketing Golden Tulip voor Noord Amerika. In 1991 werd Kennedie benoemd tot Vice President Commercial Affairs voor Golden Tulip International BV. Van 1996 tot 2000 vervulde hij de rol van Vice President voor Development and Franchise Services bij Golden Tulip Worldwide te Londen, onderdeel van Pegasus Solutions. In 2001 begeleidde hij de transfer van het bedrijf van Pegasus naar NH Hotels S.A. In 2002 nam hij het initiatief voor de management buyout van Golden Tulip via zijn bedrijf Kenmark Holding B.V. Recentelijk bewerkstelligde hij een cross-participation met her Australische THL Ltd., een hotelgroep met meer dan 50 hotels in Asia Pacific. Madelon Boom

Chief Operations Officer


Rondde in 1986 de Hogere Hotelschool te Den Haag af, waarna zij vanuit haar managementstage direct kon beginnen in de Front Office van het Sheraton Skyline Hotel, op Heathrow in de UK. In 1989 verruilde zij Sheraton voor Hyatt Hotels, waar zij begon als Director of Rooms in Surabaya, Indonesië. Een jaar later werd zij General Manager van het Hyatt Lowndes Hotel in Londen. Diverse functies en projecten volgden vanaf 1995 bij Hyatt hotels in Marokko, Zuid-Afrika en Duitsland, waarna Madelon in 2001 koos voor Accenture. Hier werd zij verantwoordelijk voor de exploitatie van 7 Accenture gebouwen in de UK. Anderhalf jaar later vertrok zij voor Accenture naar India om daar de exploitatie van nieuwe vestigingen te begeleiden. Begin 2005 maakte Madelon de overstap naar de Golden Tulip Hospitality Group waar zij Chief Operations Officer is. Edzo Bosma

Directeur

Interior Consult

Edzo begon zijn loopbaan als adviseur in apparatuur voor tandartspraktijken. Via volgende werkgevers kwam hij terecht in de wereld van projectinrichting. Daarbij sprak het inrichten van hotels hem bijzonder aan. In de afgelopen 15 jaar is Edzo dan ook als ondernemer en creatief brein de drijvende kracht geweest achter de interieurkeuzen van diverse internationale hotelketens, restaurants, publieke gebouwen en kantoren. Jeremy Deacon

Directeur

Market Endeavour

Werkte vanaf 1982 in diverse marketingfuncties bij Unilever, voordat hij in 1991 een overstap maakte naar Stegeman (divisie van Sara Lee) waar hij Marketing Manager werd. In deze periode rondde Jeremy tevens een MBA af aan de University of Warwick Business School. Na twee jaar stapte Jeremy over naar Campina Melkunie om vanuit de positie van Divisiedirecteur in 1997 zijn eigen bedrijf Market Endeavour te beginnen. Vanuit zijn vestigingen in Amersfoort en Cambridge, Engeland, levert Market Endeavour marketing consultancy diensten voor de FMCG en hospitality sectors, zoals strategie, concept ontwikkeling en marktonderzoek, (focusgroepen en product-testing).


29


Wim Dooge

Directeur

Hotelschool Den Haag

Wim Dooge is voorzitter van het College van Bestuur van de Hotelschool Den Haag sinds 1999. Op basis van een vergelijkend onderzoek van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen in 2004 is gebleken dat de Hotelschool Den Haag de beste hogeschool van Nederland is. Wim studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam (EUR)en tevens filosofie aan de EUR, UvA en in Heidelberg. Hij begon zijn loopbaan als Docent Economie aan een middelbare school, werd daarna docent marketing aan de HES te Amsterdam. Hierna werd hij uitgeef-redacteur bij Elsevier, consultant bij Winkelman en Van Hessen en Managing Partner bij Van Sluis Communicatie. Voordat hij voorzitter van het College van Bestuur werd bij de Hotelschool was Wim nog enkele jaren directeur bij de RAI Vereniging. Anton Dijk

Directeur

Dinner Profit Systems

Anton Dijk koos al op jonge leeftijd voor het vak van kok. Hij vertrok als 16-jarige naar Zwitserland om daar als leerling-kok te beginnen. Na een jaar keerde hij terug naar Nederland om daar middels het leerlingstelsel verdere ervaring op te doen in kwaliteitsetablissementen. Na enkele jaren als Sous-chef en Chef-kok bij Dikker & Thijs begon hij in 1979 een eigen restaurant, de Boterhoeve te Noordeloos. Daar raakte hij geïnteresseerd in het vraagstuk hoe een keuken winstgevend te exploiteren. Vanuit die interesse heeft Anton sinds 1987 een bedrijf in vacuüm versproductie opgericht. Door een consultancy opdracht kwam Anton uiteindelijk op het idee van zijn huidige bedrijf. Met Dinner Profit Systems heeft hij sinds 2000 diverse instellingen waaronder de Tweede Kamer terzijde gestaan om hun keukenexploitatie rendabel te maken. Kay Formanek

Partner Health & Life Sciences

Accenture – Nederland

Werkt sinds 1989 voor Accenture, achtereenvolgens in Zuid-Afrika, the UK, USA en Nederland. Zij is Partner en leidt Accenture’s Health & Life Sciences Praktijk in Nederland. Deze praktijk brengt advies uit aan partijen in de farmaceutische- en biotech industrie en aan zorgaanbieders. Kay leidde vele complexe Change Management Programma’s tijdens haar dienstverband met Accenture. Zij maakt deel uit van Accenture’s wereldwijde Gezondheidszorgteam en ontwikkelt ondermeer de strategie rond programma’s voor Elektronische Patiëntendossiers.

Wendela Hingst

Project Manager

Accenture - Nederland

Werkt sinds 2005 bij Accenture. Na het afronden van de Hogere Hotelschool Den Haag in 1988 trad ze in dienst bij een IT-multinational waar ze achtereenvolgens rollen vervulde als consultant in de financiële wereld en HRDmanager op het Amerikaanse hoofdkantoor. Tijdens deze periode rondde Wendela tevens een doctoraal Organisatie en Beleid aan de UvA af. Na een periode van 5 jaar in de USA en Engeland verhuisde ze in 1999 terug naar Nederland en begon als consultant bij een organisatieadviesbureau. Sinds 2001 vervulde Wendela enkele brede managementrollen in de medische sector met een focus op HR, professionalisering en Business Development.

30



Marcel van Lieshout

Director of Franchise Operations


Begon na de Hogere Hotelschool in Den Haag in 1983 bij Club Mediterranée als Food & Beverage Manager op diverse locaties. In 1986 werd Marcel Directeur van het Club Mediterranée City Club Hotel in Wenen. Enkele jaren later nam hij de stap naar zelfstandig ondernemerschap, als importeur/distributeur van reinigingsapparatuur en bijbehorende producten in Oostenrijk. In 1995 werd hij bij Servex B.V., een geprivatiseerde dochter van NS, verantwoordelijk voor de exploitatie van een aantal horeca-franciseconcepten. Hierna werkte Marcel nog enkele jaren als Business Manager bij PricewaterhouseCoopers Interim Management. Sinds 2002 is hij bij Golden Tulip verantwoordelijk voor Procurement, Food & Beverage Concepts, Interior Design en Quality Assurance binnen de franchise hotels. Jan Rabius

Group Controller Benelux


Volgde de HEAO richting Bedrijfseconomie te Groningen. Na zijn studie reisde en werkte Jan enige tijd in Australië, Nieuw-Zeeland en Indonesië. In 1997 werd hij verantwoordelijk voor de administratie van Euroase Parc Stadskanaal, Golden Tulip Stadskanaal en Euroase Parc Borger. Vanaf 1999 werkte Jan als Financial Controller voor diverse 4 en 5 sterren hotels van Golden Tulip International waaronder Golden Tulip de Doelen te Amsterdam, Golden Tulip The Lord Charles te Kaapstad/Summerset West (Zuid Afrika) en Golden Tulip Epe, alvorens in 2001 zijn huidige functie als Group Controller bij de Golden Tulip Hospitality Group te aanvaarden. Jos Schols

Bijzonder Hoogleraar Chronische Zorg

Universiteit van Tilburg

Jos Schols was als verpleeghuisarts van medio 1987 tot oktober 2004 lid van de Raad van Bestuur van streekverpleeghuis De Riethorst te Geertruidenberg. In 2000 promoveerde hij op het proefschrift “In en vanuit het verpleeghuis; samenwerking verpleeghuisarts – huisarts”. Sinds januari 2004 is hij als bijzonder hoogleraar Chronische Zorg parttime verbonden aan de universiteit van Tilburg (Departement Tranzo). Daarnaast is hij vanaf oktober 2004 werkzaam als Hoofd van de vakgroep medici en psychologen bij Vivre (ouderenzorgconcern) in Maastricht en ook bij de Capaciteitsgroep Huisartsgeneeskunde van de Universiteit Maastricht. Voorts is Professor Schols actief betrokken bij diverse landelijke gremia, waaronder commissies van KNMG en NVVA en tevens active member of the Working Group on Nutrition van de European Pressure Ulcer Advisory Panel (EPUAP) in Oxford en sinds mei 2005 ook trustee van de EPUAP. Brigitte van der Windt

PA to Managing Director


Brigitte volgde de Hogere Hotelschool in Den Haag waarna zij direct in 2000 begon bij Golden Tulip Hotels, Inns & Resorts. Vanuit Frankfurt vervulde zij een jaar lang de rol van Product Manager Marketing Centraal Europa, om vervolgens in diverse landen de Golden Tulip franchise formule te implementeren. Vanaf 2003 is zij op het Golden Tulip Hoofdkantoor in Amersfoort verantwoordelijk voor de ondersteuning van de Algemeen Directeur.


31

Hospitality Care by Golden Tulip Postbus 448 3800 AK Amersfoort Nederland [email protected]

Waarde, Waardering, Waardigheid. Hospitality Care en de toekomst van de Nederlandse Verpleeghuiszorg

Recommend Documents