Waarde van Creatie. Innovatieprogramma Creatieve Industrie

Waarde van Creatie Innovatieprogramma Creatieve Industrie

Colofon Regiegroep: Geleyn Meijer, Logica, voorzitter Regiegroep Ruurd Priester, LBi Lost Boys Onno van der Veen, Zeeno, BNO Platform I.O.-Bureau’s Agnes Willenborg, Media Catalyst Gerbrand Bas, Designlink Lucas Hendricks, Kairos Co Frank Kresin, Waag Society Robert-Jan Marringa, Brainport Development Jean Gelissen, Philips Research Bart Ahsmann, TU Delft, faculteit Industrieel Ontwerpen Trekkers pilotprojecten Hans Moonen, Logica Matthijs van der Weg, Alliander Sabine Wildevuur, Waag Society Met ondersteuning van Frits Grotenhuis, Grotenhuis Organisatieadvies (programmamanagement) Gitta Bartling, Fris in Communicatie (communicatie) Marieke de Roo (grafisch ontwerp) En de bijdragen van vele anderen


2

Executive Summary

Visie en ambitie Nederland wil in 2018 tot de top drie van meest creatieve economieën van de wereld behoren. Creativiteit vervult in de mondiale kenniseconomie een cruciale rol om te kunnen concurreren. De (technologische) veranderingen, voortschrijdende globalisering en toenemende complexiteit vergen nieuwe oplossingen voor de economische en maatschappelijke uitdagingen. Er is een andere manier van innoveren nodig: mensgericht, empathisch, vanuit een integrale benadering, interdisciplinair samenwerken, iteratief ontwikkelen (bouwen om te leren) en met afwisseling van exploratie en specificatie. De creatieve industrie kan hier een strategische rol in vervullen. Een van de veelbelovende methoden of filosofie die deze sector gebruikt is ‘creative thinking’. Creative thinking is aantoonbaar voorhanden in de creatieve industrie, maar wordt onvoldoende aangewend. De waarde van creativiteit voor andere economische en maatschappelijke domeinen is groot. Dat de creatieve industrie hier een strategische rol kan spelen wordt nog onvoldoende gezien, door private partijen, maatschappelijke organisaties en de overheid. Ook heeft de creatieve industrie onvoldoende slagkracht door haar kleinschaligheid. Een ander Executive Summary

3

onderliggend probleem is het gebrek aan een integrale kennisbasis en een leemte in de huidige curricula. De creatieve industrie is dus nog onvoldoende in staat om een strategische rol bij innovatie in te nemen en daarmee haar waarde aan te tonen. De manier om de genoemde knelpunten effectief op te lossen is het opzetten en uitvoeren van projecten met de creatieve industrie in een strategische rol, in combinatie met flankerende maatregelen in de randvoorwaardelijke sfeer. Het programma maakt daarbij geen onderscheid tussen de disciplines binnen de creatieve industrie, maar richt zich op die spelers, die de potentie en ambitie hebben een strategische rol te vervullen. Waarom projecten? Het doen van projecten sluit aan bij hoe de creatieve industrie werkt, bewijst de waarde van de creatieve industrie in de praktijk, smeedt nieuwe samenwerkingsverbanden en clusters en werkt als katalysator voor deelname van veel partijen, zowel binnen als buiten de creatieve industrie. Het voorliggende Innovatieprogramma “Waarde van Creatie” zorgt wel meteen voor verduurzaming. Geleerde lessen worden verankerd, versterkt en vergroot, middels flankerende activiteiten.


4

Wat gaat het innovatieprogramma doen? Het programma richt zich op: > Projecten (deze vormen de motor van het programma – driekwart van het programmabudget) en > Flankerende activiteiten (om te verduurzamen – kwart van het programmabudget). De flankerende activiteiten zijn bedoeld ter ondersteuning van de projecten en om specifieke knelpunten voor de creatieve industrie op te heffen. Zo kan een duurzame strategische rol voor de creatieve industrie worden gerealiseerd. De projecten Er zullen in drie opeenvolgende tranches projecten worden geïnitieerd, om zo gecontroleerd kennis op te kunnen bouwen en mee te kunnen geven aan de projecten in volgende tranches. De kennis die wordt vastgelegd vertegenwoordigt de economische betekenis van creativiteit. Ook bevat deze kennis alle praktische methodes en ervaring die van belang zijn bij het optimaal inzetten van creativiteit in een strategische rol. De pilotprojecten uit tranche één leveren vooral deze kennis op die vervolgens in de projecten van de tweede tranche wordt gebruikt. Op hun beurt leveren deze projecten verder inzichten en ervaring met de rol van de creatieve industrie in een groter aantal toepassingsgeExecutive Summary

5

bieden. De projecten in de derde tranche gebruiken tenslotte de verzamelde kennis om een verdere opschaling van de inzet van de creatieve industrie te bewerkstelligen. Alle projecten leveren de economische ROI op het programma en zullen op die basis worden beoordeeld. Om kennis vast te leggen en over te dragen tussen de projecten in de drie tranches en met de kennisinstellingen waarmee wordt samengewerkt wordt een monitor functie ingericht. De kennis die wordt vastgelegd betreft de economische betekenis van creativiteit en alle praktische kennis die een rol speelt bij het optimaal inzetten van creativiteit in een strategische rol. In de projecten worden oplossingen (producten, diensten of productdienstcombinaties) ontwikkeld voor grote maatschappelijke/economische uitdagingen. Van het definiëren van een probleem naar internationaal succes doorlopen deze oplossingen een reeks stadia: 1. Het identificeren van kansrijke gebieden 2. Matchmaking en clustering 3. Haalbaarheid en consortiumvorming 4. Innovatie en prototypen 5. Realisatie en vermarkten 6. Internationaliseren


6

Internationalisering (export)

Realisatie en vermarkten (branding)

Innovatie/ prototype N

N

G

IN

L HA

SC

OP

O PR

RT TA S K

TE

C JE

O PR

C

KI

N

TE

TE

C JE

PI

C JE

T LO

O PR

Kennis Economische waarde en Strategische rol

Haalbaarheid/ consortium vorming

Matchmaking/ clustering

Kansrijke combinaties CI en Maatschappij /Economie

Monitoring

De pilotprojecten (tranche 1 – 3 projecten) zijn stadia 1, 2 en 3 gepasseerd. Dit innovatieprogramma steunt de projecten in stadium 4 (innovatie en prototype ontwikkeling). Bij de kickstartprojecten (tranche 2 – 15 projecten) wordt het identificeren van kansrijke gebieden en de clustering (stadia 1 en 2) door het innovatieprogramma en de creatieve industrie zelf gedaan. Kansrijke gebieden worden door middel van een laagdrempelige ondersteuning in staat gesteld een haalbaarheidonderzoek uit te voeren. Via een tender wordt een open call georganiseerd om de projecten met de grootste potentie te ondersteunen bij het uitwerken tot een prototype. De opschalingprojecten (tranche 3 – 20 projecten) kenmerken zich door grotere aantallen, omvang en minder ondersteuning per stuk. Het verschil met kickstartprojecten is de grotere rol van de creatieve Executive Summary

7

industrie zelf bij het identificeren van de kansrijke gebieden en de clustering. Via een tender worden geselecteerde projecten ondersteund om een prototype te ontwikkelen en worden deze beoordeeld op het bereikte maatschappelijke en economische succes. Flankerende activiteiten De flankerende activiteiten zijn gericht op zelforganisatie, creatief leiderschap, kennisontwikkeling en financiële en fiscale condities. Daarbij wordt zoveel mogelijk aangesloten op bestaande ‘best practices’. Zelforganisatie betreft de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden tussen partijen uit de creatieve industrie, met als doel grotere en complexere opdrachten aan te kunnen nemen. Onder creatief leiderschap wordt verstaan het oprichten van de Dutch Creative Council, die de creatieve industrie in haar strategische rol promoot, met als doel de markt voor deze strategische rol te ontwikkelen. Kennisdeling betreft het verzamelen, verrijken en verspreiden van de kennis van Creative Thinking, met als doel dat een steeds groter aantal creatieve bureaus deze strategische rol kan spelen, ook op de lange termijn. Financiële en fiscale condities gaat over het ontwikkelen en gebruiken van beoordelingsmodellen voor financiering en het verruimen van bestaande fiscale instrumenten, met als doel de gewenste groei van de creatieve industrie te financieren en te verankeren. Waarde van Creatie Innovatieprogramma Creatieve Industrie

8

Hoe gaat het programma dit doen? Governance-structuur De governance-structuur zorgt voor uitvoering en coördinatie van het programma, verankering in de creatieve industrie en samenwerking met bestaande programma's en initiatieven. De governance is er specifiek op gericht als katalysator te functioneren en te zorgen voor een duurzame structuur, ook na afloop van het innovatieprogramma. Binnen de governance-structuur draagt het programmabureau zorg voor de formering en uitvoering van de projecten en is het verantwoordelijk voor de uitvoering van flankerende activiteiten. Om haar doelstellingen te bereiken werkt het innovatieprogramma in het bijzonder samen met het FES CIRP programma (Creative Industry Research Program) en de onlangs opgerichte post-graduate opleiding THNK, die zich richten op respectievelijk onderzoek en onderwijs. Onderscheidend aan de positionering van dit innovatieprogramma is dat het zich richt op de beroepspraktijk. Afstemming vindt ook plaats met andere innovatieprogramma's, zoals het Diensteninnovatieprogramma voor de Financiële en Creatieve Sector (SII), regionale in nationale initiatieven zoals Pieken in de Delta (PiD) en Dutch Design Fashion and Architecture (DDFA) en met onderzoeksprogramma's zoals NWO RISCC, IOP IPCR en het FES COMMIT programma.

Executive Summary

9

Activiteiten en budget Voor de projecten en flankerende activiteiten is een programmabudget opgesteld van 50,8 miljoen euro. Hiervan wordt circa 72% gealloceerd voor projecten en 28% voor flankerende activiteiten. De sector investeert 57%. Aan de overheid wordt een bijdrage gevraagd van 43%, circa 21,7 miljoen euro. Doelstellingen innovatieprogramma meetbaar > Vitale markt > Economische kentallen > Bewezen waarde van Creatie Bijdrage Hoofdstuk 4: > Effectieve clusterorganisaties > (inter)nationale markt en matchmaking > Specifieke laagdrempelige instrumenten > Promotie Creatief Leiderschap

N

N

L

HA

G

IN

O PR

C PS

O

T AR ST

CK

KI

Bijdrage Hoofdstuk 3: > De motor van het programma > Uitvoeren, leren, uitvoeren in 3 tranches > Gecontroleerde opschaling


N

TE

TE

C JE

C JE

TE

O PR

C JE

P

OT IL

O PR

Bijdrage Hoofdstuk 5: > Theorie en onderwijs via respectievelijk CIRP en THNK > Juridisch, financiële en fiscale condities

10

Inhoudsopgave

Colofon Executive summary Inhoudsopgave Verantwoording Leeswijzer

02 03 11 13 15

Deel I

Waarom?

Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2

Visie en Ambitie 1.1 Situatieschets 1.2 Visie en Ambitie Knelpunten en Strategie 2.1 Knelpunten 2.2 Strategie 2.3 Samenhang

16 17 17 19 20 20 21 23

Deel II

Wat?

Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5

Projecten - Uitvoeren, leren en opnieuw uitvoeren 3.1 Fasering en projecttypen 3.2 Specificatie van de projecttypen 3.3 Naar een Business / Monitoring Model Organisatie van de sector en markt ontwikkeling 4.1 Opschaling door zelforganisatie 4.2 Creatief Leiderschap - Dutch Creative Council Kennis en Condities 5.1 Kennisontwikkeling 5.2 Activiteiten 5.3 Condities

Inhoudsopgave

27 30 30 33 39 41 41 43 47 47 48 48

11

Deel III

Hoe?

Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7

Governance en Positionering 6.1 Governance 6.2 Positionering Activiteiten en budget

52 53 53 56 58

Referenties Publicaties Websites

62 62 63

Bijlagen Bijlage > SWOT Bijlage > Creative Thinking Bijlage > Living Labs Bijlage > Designing Demand Bijlage > Condities Bijlage > Monitoring Bijlage > Stakeholders Bijlage > Intentieverklaringen

65 67 71 72 73 75 79 82


12

Verantwoording

De Nederlandse creatieve industrie heeft een goede uitgangspositie bij het verwerven van een duurzame voorsprong. De Nederlandse designsector behoort anno 2010 tot de wereldtop en andere sectoren zoals entertainment, gaming, architectuur, mode en reclame zijn spraakmakend, toonaangevend of vervullen zelfs een sleutelrol. Het eerste Innovatieplatform (IP) zag in september 2003 het levenslicht en wees de Creatieve Industrie in 2004 aan als één van de vier sleutelgebieden; ‘een bundeling van bedrijvigheid en kennis (clusters van bedrijven, kennisinstellingen en overheden) die internationaal toonaangevend (kunnen) zijn en ze hebben goede perspectieven waarbij innovatie van doorslaggevend belang is om duurzaam te kunnen concurreren op de mondiale markt’. Deze sleutelgebieden aanpak die eind 2008 door de Commissie Scheepbouwer werd geëvalueerd, resulteerde in een onvoldoende voor de creatieve industrie. De zogenaamde ‘gele kaart’ van de Commissie Scheepbouwer gaf aanleiding tot een reeks van initiatieven waarvan de ontwikkeling van dit breed gedragen Innovatieprogramma er één van is. De kansen en de bedreigingen, door NL Innovatie in haar ‘Verkenning Creatieve Industrie’ geïnventariseerd en door de Ministeries van EZ en OCW samengevat in hun kamerbrief ‘Waarde van Creatie’, werden door de sector ten behoeve van dit voorstel opnieuw geïnterpreteerd en uitgewerkt tot dit innovatieprogramma van en voor de creatieve industrie. De sector wordt in dit geval vertegenwoordigd door een regiegroep en een aantal werkgroepen bestaande uit representatieve vertegenwoordigers van een aantal grote en kleine creatieve bedrijven, kennisen overheidsinstellingen en beroeps- en brancheorganisaties.

Doelgroep De creatieve industrie is het divers samengestelde cluster aan bedrijvigheid dat zijn bestaansreden vindt in creativiteit, innovatie en ondernemerschap. De verbindende factor is het vermogen om nieuwe concepten, ideeën en kennis te ontwikkelen, om nieuwe culturele en maatschappelijke betekenis te genereren en om deze om te zetten in economische waarde. In de beleidsbrief ‘Waarde van Creatie’ worden een ruime en een beperkte definitie gehanteerd. In de beperkte definitie worden alleen bedrijven die zich op initiële creatie toeleggen tot de creatieve industrie gerekend. In de ruime definitie worden ook de schakels productie en distributie meegenomen. De creatieve industrie wil

Verantwoording

keuzes maken en focus aanbrengen. Hoewel de hele waardeketen in het innovatieprogramma van belang is, ligt de focus bij de bedrijven uit de beperkte definitie: de ondernemers met focus op: > initiële creatie (het creëren van vorm, proces, betekenis of symbolische waarde) en > het benutten van verschillende expertises (onderzoek, technologie, design, business) om > doelgericht (open, plat georganiseerd en dynamisch) samen te werken aan het > ontwerpen en implementeren van innovatieve toepassingen (het complete scala van producten, productgeoriënteerde diensten, product-dienstcombinaties en autonome diensten). In het bijzonder richt het programma zich op dat deel van de creatieve industrie waar het commerciële en bedrijfsmatige werken overheerst en dat op zoek is naar modellen en methoden om zijn bijdrage en positie als schakel in de (creatieve) waardeketen te versterken. Het gaat om zowel kleine als grote bedrijven voor wie creativiteit, ondernemerschap en een gezonde bedrijfsvoering voorop staat. Veel creatieve bedrijven zijn onvoldoende aangesloten op de veranderende economie en marktomstandigheden en kiezen daarmee impliciet voor een bijrol. Het innovatieprogramma rekent het niet tot haar opdracht deze bedrijven actief te mobiliseren maar houdt deze groep een spiegel voor en richt zich tot de innovatieve voorhoede.

Organisatie In juni 2009 werd een eerste werkgroep geformeerd welke een visie en strategische agenda heeft ontwikkeld die aan de basis ligt van dit innovatieprogramma creatieve industrie. Na een positief kritische beoordeling door de Strategische Advies Commissie (SAC) is dit document door een regiegroep verder uitgewerkt tot onderliggend innovatieprogramma. Deze regiegroep bestaat uit vertegenwoordigers van de Federatie Dutch Creative Industries, TU Delft, Logica, Lost Boys, Waag Society, Brainport Development NV, Philips Research, Platform Industrieel Ontwerpbureau’s en overig creatief MKB. De regiegroep betrekt zoveel mogelijk investeringsbereide partijen bij de ontwikkeling van het innovatieprogramma. Daartoe is sinds september 2009 de website www.waardevancreatie.nl in het leven geroepen. De website is verder ontwikkeld tot een interactieve NING waarop tientallen leden van de achterban actief zijn. Verder zijn talloze individuele gesprekken gevoerd met partijen uit de breedte van de creatieve industrie en (branche) vertegenwoor-

13

digers. In het verlengde van de twee brede publieke consultatie bijeenkomsten in november 2009, januari 2010 zijn in april 2010 en juni 2010 bijeenkomsten gehouden. De opkomst was aanzienlijk met circa 100 deelnemers in april 2010 en 200 deelnemers in juni 2010. Tenslotte zijn rond de verschillende activiteiten specifieke workshops georganiseerd. Hiermee is een breed draagvlak verkregen voor dit voorstel. Het voorliggende Innovatieprogramma Creatieve Industrie wordt nu er goedkeuring voorgelegd aan de minister van Economische Zaken die zich laat adviseren door de Strategische Adviescommissie Innovatieprogramma’s.

belangrijke rol in de beoogde Governance structuur > Met (de activiteiten binnen) dit programma worden de eerder door de SAC, onderkende knelpunten nader uitgewerkt en gerelateerd aan de voorgestelde activiteiten. > Ook wordt in het innovatieprogramma de relatie tussen doelen, knelpunten en activiteiten uiteengezet. Amsterdam, 25 augustus 2010

De regiegroep doet voorstellen voor het inzetten van nieuwe en/of ongebruikelijke oplossingen bij het vormgeven én realiseren van het Innovatieprogramma maar doet daarvoor ook voorstellen. Bij de ontwikkeling van dit programma vond inhoudelijke afstemming plaats met andere programma’s, zoals het FES onderzoeksprogramma ‘Creative Industry Research Program (CIRP), FES COMMIT, het NWO programma Creatieve Industrie (RISCC), het Diensteninnovatieprogramma voor de Financiële en Creatieve Sector (SII) en de betrokkenen bij de vele andere initiatieven die zich richten op de realisering van de beleidsdoelstellingen zoals verwoord in de beleidsbrief ‘Waarde van Creatie’.

SAC Advies De Strategische Advies Commissie (SAC) heeft op 31 maart 2010 een positief kritisch advies gegeven op de Visie en Strategische Agenda, welke aan de basis ligt van dit innovatieprogramma. De suggesties om het innovatieprogramma nader uit te werken zijn als volgt geadresseerd: > Er zijn meer bedrijven uit de top en waardeketen betrokken, waarbij de nadruk ligt op (toegankelijkheid voor het) creatief MKB. > Samenwerking met kennisinstellingen is verder uitgewerkt in diverse activiteiten, waaronder de relatie met THNK en via het FES programma CIRP. > De samenhang tussen activiteiten wordt scherp weergegeven waarbij een majeur onderscheid kan worden gemaakt naar projecten enerzijds en flankerend beleid anderzijds. > Tevens wordt de positionering van dit programma ten opzicht van andere programma’s en initiatieven uitgewerkt. Waar mogelijk en relevant wordt in de organisatie gebruik gemaakt van bestaande initiatieven en infrastructuur. > Binnen de drie tranches van projecten is voor de ‘pilotprojecten’ focus aangebracht naar drie relevante maatschappelijke domeinen: energie, mobiliteit en zorg. > De projecten staan centraal in dit innovatieprogramma, dit uit zich tevens in commitment van (creatieve) bedrijven en een financieel accent op de projecten in relatie tot het flankerende beleid. Bedrijven zijn bereid mede te investeren en hebben dan ook een


14

Leeswijzer

Het innovatieprogramma creatieve industrie beslaat drie delen en een achttal bijlagen. In Deel I worden de visie en ambitie uiteengezet in relatie tot een vijftal knelpunten. De belangrijkste doelstelling van dit programma is dat Nederland in 2018 bekend staat als de meest creatieve economie van Europa en behoort tot de top drie in de wereld. In het verlengde hiervan wordt een strategie voorgesteld om de knelpunten te reduceren en deze ambities te realiseren. Deel II geeft een overzicht van de verschillende activiteiten die worden uitgevoerd binnen dit innovatieprogramma. Het bedrijfsleven staat hierbij centraal. Het zijn juist de creatieve bedrijven die waarde toevoegen voor economie en maatschappij. Hier worden de drie tranches van projecten beschreven en de benodigde flankerende activiteiten op het gebied van zelforganisatie, creatief leiderschap, kennisontwikkeling en financiële en fiscale condities. De projecten vormen het voornaamste deel van het programma. Deel III gaat in op de organisatie van het innovatieprogramma. Hier wordt de Governance structuur weergegeven en hoe het programma is gepositioneerd ten opzichte van bestaande programma’s en initiatieven. Tevens wordt in dit deel een overzicht gegeven van alle voorgestelde activiteiten in relatie tot de daarbij behorende investering van de sector zelf en de gevraagde bijdrage van de overheid.

Deel I - Waarom? H1 Visie en Ambitie H2 Knelpunten en Strategie Deel II - Wat? H3 Projecten H4 Organisatie en Business Development H5 Kennis en Condities Deel III - Hoe? H6 Governance en Positionering H7 Activiteiten en Budget Waarde van Creatie Innovatieprogramma Creatieve Industrie

Leeswijzer

16

15


16

Hoofdstuk 1 Visie en Ambitie

Nederland wil in 2018 tot de top drie van meest creatieve economieën van de wereld behoren. Dit willen we, omdat bij alle veranderingen en complexiteit de traditionele manier van problemen oplossen (technologisch en op optimalisatie gericht) niet meer werkt. Er is een andere manier van innoveren nodig: mensgericht, empathisch, vanuit een integrale benadering, interdisciplinair samenwerken, iteratief ontwikkelen (bouwen om te leren) en met afwisseling van exploratie en specificatie. Dit noemen we Creative Thinking.

1.1 Situatieschets De ambitie De hoofdambitie die de Creatieve Industrie zich heeft gesteld is: het benutten van de verbeelding en creativiteit van de mens als instrument bij het oplossen van de problemen en uitdagingen waar de maatschappij en economie zich voor gesteld ziet. Voor de Creatieve Industrie in Nederland betekent dit dat1: in 2018 staat Nederland bekend als de meest creatieve economie van Europa en behoort tot de top drie van de wereld. De uitdaging De structuur van de economie is de laatste decennia gestaag maar radicaal veranderd met de transformatie naar een mondiale kenniseconomie, waarin diensten, belevenissen en creativiteit centraal

Deel I - Waarom? Hoofdstuk 1 Visie en Ambitie

staan. Tegelijkertijd wordt onze samenleving geconfronteerd met urgente en complexe maatschappelijke uitdagingen. Economische turbulentie, bedreigingen voor het milieu en een snel vergrijzende bevolking vormen de aanleiding voor diepgaande veranderingen in de manier waarop we leven en werken. Bedrijfsleven en overheid hebben moeite om te gaan met tempo en omvang van deze veranderingen. Innovatie zal zich meer en meer moeten richten op het creëren van waardevolle ervaringen voor de eindgebruiker. Organisaties die hun klanten superieure ervaringen bieden winnen. Dit vraagt om een creatieve economie. Daarom wil Nederland in 2010 de meest creatieve economie van Europa zijn en tot de top drie van de wereld behoren. Deze nieuwe werkelijkheid vraagt om een nieuwe en andere manier van innoveren: mensgericht, empathisch, vanuit een integrale benadering, interdisciplinair samenwerken, iteratief ontwikkelen (bouwen om te leren) en met afwisseling van exploratie en specificatie. Deze filosofie of methode heet ‘Creative Thinking’. Het managen van netwerken wordt een kerncompetentie voor alle organisaties. Partners in deze netwerken zijn vaak afkomstig vanuit verschillende disciplines, vanuit verschillende posities binnen de waardeketen of zelfs vanuit verschillende industrieën. Op het snijvlak

Hiermee geeft dit voorstel invulling aan de door het Innovatieplatform in 2009 gestelde ambities.

1

17

tussen die disciplines ontstaat innovatie. Door co-creatie en crowd sourcing wordt de creativiteit van de massa’s ontsloten. Tegelijkertijd zorgt de door het Internet radicaal toegenomen transparantie voor een steeds duidelijker onderscheid tussen hobbyisme en excellentie. Mensen gebruiken steeds meer digitale kanalen en fysieke en digitale oplossingen versmelten. Als gevolg daarvan ontstaan ook nieuwe specialisaties en disciplines. Bestaande oplossingen en oplossingsgerichte strategieën voldoen niet langer, radicaal nieuw denken is noodzakelijk. De creatieve industrie beschikt over methoden en technieken om vraagstukken anders te benaderen en alternatieven snel zicht- en tastbaar te maken. Deze denken visualisatiekracht draagt niet alleen bij aan het tot stand komen van nieuwe producten en diensten voor consumenten en zakelijke gebruikers, maar ook aan het realiseren van nieuwe oplossingen voor urgente maatschappelijke uitdagingen. De Nederlandse creatieve industrie De Nederlandse creatieve industrie neemt in omvang en betekenis toe en heeft internationaal een uitstekende reputatie. De sector is compleet en op subsector niveau goed georganiseerd, goed aangesloten op internationale ontwikkelingen en bestaat uit een grote hoeveelheid kleine bedrijven en zzp-ers waarvan een aantal behoren tot de absolute wereldtop op hun gebied2. De creatieve industrie (o.a. media, entertainment, vormgeving, architectuur, mode, industrieel ontwerp, computergames, reclame) is het divers samengestelde cluster aan bedrijvigheid dat zijn bestaansreden vindt in creativiteit, innovatie en ondernemerschap. Het zijn de bedrijven die leven van de capaciteit van mensen om nieuwe concepten, ideeën en kennis om te zetten in economische waarde. Er bestaan diverse definities van de creatieve industrie. De creatieve industrie kan worden gedefinieerd als “een uiteenlopende verzameling sectoren, waarin creativiteit centraal staat”. De initiële creatie - het creëren van vorm, betekenis of symbolische waarde - is de kern van de activiteiten van deze sectoren. Maar ook productie en distributie zijn belangrijke schakels in de waardeketen3. Wanneer wordt uitgegaan van de ‘enge’ definitie die de Ministeries van EZ en OCW hanteren voor de creatieve industrie dan is ruim 3% (een kleine 300.000 mensen) van de Nederlandse beroepsbevolking werkzaam in de creatieve industrie4. Daarbij wordt dat deel meegeteld dat de initiële creatie vormt. Wanneer ook de productie en distributie zouden worden meegeteld ligt de bijdrage fors hoger. Volgens Florida’s definitie bedraagt de bijdrage van de creatieve industrie circa 25%5. De jaarlijkse groei van de creatieve industrie is het afgelopen decennium fors hoger geweest dan voor andere economische sectoren6. Met een toegevoegde waarde van 16,9 miljard euro draagt de creatieve industrie voor meer dan 3% bij aan het BBP7. Met een geschatte 7 miljard euro (circa 1,7% van het Nederlandse totaal) is


ook de bijdrage van de creatieve industrie aan export groeiend en veelbelovend8. Nederland staat internationaal goed op de kaart waar het gaat om creativiteit en de creatieve industrie. Dit heeft zeker ook te maken met de belangrijke grote culturele historie van Nederland die internationaal ook nog steeds zeer aansprekend is. Deze ‘Dutch heritage’ word ook nu van een verdere lading voorzien. Wat betreft haar opleidingen speelt Nederland ook mee op wereldniveau: de Mode Academie in Arnhem, de Design Academy Eindhoven, een aantal faculteiten van de TU Delft en Eindhoven, de Rietveldacademie en Rijksacademie Beeldende Kunsten zijn daar uitstekende voorbeelden van. Nederland kent ook bedrijven en personen die als zeer invloedrijk beschouwd worden. Philips Design, TomTom, Endemol, Bugaboo, G-star, Rem Koolhaas, Droog, Viktor & Rolf en Marcel Wanders staan vaak in de aandacht van de wereldpers. Het conceptueel denken en het pragmatisch handelen worden vaak aangehaald. Vanwege hun kleinschaligheid en specialisatie worden bedrijven uit Nederland gevraagd voor internationale opdrachten. De snelheid van opereren, evenals de al eerder genoemde conceptuele kijk en pragmatisme zijn daarbij onderscheidend. Hoe moeilijk ook te claimen, maar er bestaat zoiets als een ‘Dutch signature’. Nederland is ook een aantrekkelijke vestigingsplaats voor bedrijven uit de creatieve industrie. In Amsterdam in het bijzonder vestigen zich de laatste jaren steeds meer internationale ‘creative agencies’, modebedrijven, multimediabedrijven en marketingafdelingen van ‘brandbedrijven’. Amsterdam werd onlangs door de New York Times ook benoemd tot de ‘coolest town of the world’. Eindhoven werd onlangs 2e in de competitie met 47 kandidaat steden voor World Design Capital 2012.

Zie voor een gedetailleerde beschrijving van de creatieve industrie bijlage 1 3 Ministerie EZ, en Ministerie OCW, Waarde van Creatie: Brief Cultuur en Economie, 2009 4 Analyse LISA cijfers 2008 door Roland Berger i.h.k.v. FES-aanvraag Programma Creatieve Clusters, o.b.v. meest actuele gegevens en ruime definitie uit Kamerbrief Ons creatieve vermogen (2005) 5 Florida, R. en I. Tinagli, Europe in the Creative Age, Carnegie Mellon Software Industry Center, 2004 6 J.Poort en G. Marlet: werkgelegenheid in creatieve bedrijfstakken blijft harder groeien dat economie. SEO Economisch Onderzoek/ Atlas voor Gemeenten, 2008, o.b.v. LISA cijfers 7 Berenschot, Foto sleutelgebieden, in opdracht van het Innovatieplatform, 2008 8 UNCTAD, Creative Economy Report, 2008 2

18

Nederland heeft zo een uitstekende uitgangspositie om in 2018 die meest creatieve economie van Europa te zijn. Nederland heeft met haar hoogwaardige creatieve industrie, haar creatieve onderwijs en haar open economie en samenleving, korte machtsafstanden en feminiteit9 maar ook door ‘Dutch heritage’ en ‘Dutch signature’ bij het realiseren van die ambities een goede uitgangspositie. De ontwikkelingen in het buitenland geven noodzaak tot grootschalige innovatie. Dit is de context waarbinnen de creatieve industrie bouwt aan internationale excellentie.

1.2 Visie en Ambitie De creatieve industrie moet een strategische rol gaan vervullen bij innovatie. De creatieve industrie heeft hiervoor een goede uitgangspositie, maar er is grote urgentie vanwege de sterke internationale concurrentie. Deze bedreigt niet alleen de creatieve industrie, maar de Nederlandse economie als geheel. Creative Thinking als methode of filosofie is aantoonbaar voorhanden in de creatieve industrie, maar wordt onvoldoende aangewend. De creatieve industrie moet een strategische rol gaan vervullen bij innovatie. De sector heeft hiervoor een goede uitgangspositie, maar deze wordt vooralsnog onvoldoende benut. Er bestaat echter grote urgentie vanwege de sterke en toenemende internationale concurrentie. Creativiteit is niet het exclusieve domein van Nederland of zelfs de westerse economieën. Andere Europese landen en in het bijzonder het Verenigd Koninkrijk en Finland investeren fors in hun creatieve economie. Ook in Azië wordt steeds meer geïnvesteerd in de creatieve economie. De internationale concurrentie in zowel bedrijven als opleidingen wordt alleen maar groter. Wat opvalt, is dat de focus steeds meer komt te liggen op de integratie van creativiteit, ondernemerschap en technologie. Het Greater Britain programma, het gezamenlijke opleidings- en researchprogramma van Economie, Kunst en Design in Helsinki direct gerelateerd aan ondernemingen en het creatieve innovatieprogramma van Singapore zijn daar goede voorbeelden van. Singapore stelt: ‘For over four decades, Singapore has prospered through an investment-led economic strategy focused on traditional manufacturing and services industries. As we transit into an innovation-fuelled economy, the driving force in the next phase of our development will be the imaginative and creative capacity of our people.’ Als de Nederlandse creatieve industrie niet investeert in haar eigen vernieuwing en innovatie, zal zij haar internationale positie niet kunnen handhaven. Andere economieën zullen creatiever en innovatiever worden. Creative thinking als nieuwe benadering van innovatie is nodig om de Nederlandse economie naar de top te brengen van meest creatieve economieën ter wereld. Deze methode of filosofie wordt dusver nog onvoldoende aangewend.

Deel I - Waarom? Hoofdstuk 1 Visie en Ambitie

De creatieve industrie wil haar potentie om bij te dragen aan de groei van de Nederlandse economie graag verwezenlijken en tegelijk bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke en economische vraagstukken. Daarbij is innovatie juist voor handen in cross-sectorale samenwerking, die resulteert in zogenaamde ‘neue combinationen’. Om de kracht van de creatieve industrie optimaal te kunnen benutten is echter een snelle professionalisering van zowel aanbod- als vraagzijde van doorslaggevend belang: > De creatieve industrie organiseert zich, wil intensiever en beter samenwerken, meer en structureel aan kennisontwikkeling en onderhoud doen, intensiever communiceren en zich in de waardeketen beter positioneren en die positie ook borgen. > De creatieve industrie wil zich in een meer strategische rol profileren als partner dan als uitbesteder van bedrijven en de overheid. Creativiteit dient niet alleen anders te worden gemobiliseerd en ingezet maar ook anders te worden gewaardeerd en de effecten dienen anders te worden gemeten. > Kennis- en onderwijsinstellingen dienen bij te dragen aan creatieve kennisontwikkeling en -overdracht en deze kennis anders en sneller beschikbaar te stellen en te implementeren. Dan kan de Nederlandse creatieve industrie versneld verder groeien, haar reputatie in het buitenland verder versterken, meer exporteren en sterker bijdragen aan innovatie. Als resultaat zal ook de werkgelegenheid groeien en de ‘reguliere’ economie fors worden gestimuleerd. Om Nederland in 2018 de meest creatieve economie van Europa te laten zijn stelt de creatieve industrie een innovatieprogramma voor.

Hofstede (1966), Een van Nederlands cultuurdimensies; feminiteit: het vermogen om te gunnen – staat tegenover Angelsaksische claimcultuur; ‘what’s in it for me’

9

19

Hoofdstuk 2 Knelpunten en Strategie

Dat de creatieve industrie deze strategische rol kan spelen wordt nog onvoldoende gezien door private organisaties, maatschappelijke partijen en de overheid. Er is onvoldoende slagkracht door kleinschaligheid. Onderliggend probleem is ook onvoldoende kennisuitwisseling en een leemte in curricula.

2.1 Knelpunten In consultatie met de sector en op basis van onderzoek van de overheid en de sectoren brancheorganisaties zijn de knelpunten in kaart gebracht die voorkomen dat de creatieve industrie een strategische positie inneemt in innovatieprocessen. In de eerdere evaluatie door de Strategische Advies Commissie (SAC) werden deze knelpunten onderkend. We richten ons in dit programma alleen op die knelpunten die een sectoroverstijgend karakter hebben en die niet door inspanning van industrie, MKB, kennisinstellingen of hun allianties zelf kunnen worden weggenomen. De belangrijkste knelpunten zijn dat de potentie van de creatieve industrie nog onvoldoende wordt gezien door private organisaties, marktpartijen en de overheid (1) en er is onvoldoende slagkracht door kleinschaligheid (2,3). Andere onderliggende knelpunten zijn een ontoereikende kennisbasis (4) en een leemte in onderwijscurricula (5). 1. Onderbenutting creativiteit: De kracht van creativiteit wordt


door het ontbreken van overtuigend bewijs van de waarde ervan onvoldoende benut. Steeds vaker wordt onderkend dat de traditionele engineering-aanpak niet het antwoord is op de complexiteit van actuele maatschappelijke en economische uitdagingen. Steeds vaker wordt gerefereerd aan het creatieve ontwerpproces als aanvulling en als alternatief. Toch verloopt adoptie van deze aanpak traag. Dit komt hoofdzakelijk omdat er onvoldoende feitelijke en overtuigende kennis is over de maatschappelijke en economische waarde van creativiteit. Daarnaast is er onvoldoende inzicht in de wijze waarop creativiteit optimaal kan worden ingezet. 2. Beperkt speelveld: De creatieve industrie ontbreekt als gevolg van haar overwegende kleinschaligheid als strategische partner in (internationale) consortia. De creatieve industrie kent een grote verscheidenheid van, met name, kleinschalige ondernemingen. Het ontbreekt aan kennis en ervaring voor het succesvol aangaan van (tijdelijke) allianties en zogenaamde ‘neue kombinationen’. Dit geldt vooral bij internationale samenwerkingsvormen en de acquisitiefase van programma’s en projecten. Daarnaast ontbreekt een platform voor internationale bedrijven die in Nederland creatieve partners zoeken. 3. Onvoldoende opschaling: Door gebrek aan risicokapitaal en een te complex instrumentarium komt opschaling van kansrijke innovaties onvoldoende tot stand. Kapitaalverstrekking ten behoeve van het opschalen van kansrijke innovaties sluit onvoldoende aan bij het verdienmodel en de strategische horizon van

20

de overwegend kleinschalige bedrijven in de creatieve industrie. Het beschikbare instrumentarium is als gevolg van juridische kaders, regelgeving en implementatie overwegend te complex voor de creatieve industrie. Het beschikbare instrumentarium is tevens onvoldoende toegesneden op de specifieke behoeften: creatief ondernemerschap en (internationaal) opschalen. 4. O ntbreken kennisbase: Door het ontbreken van een probleemeigenaar ontbreekt een gedeelde kennisbasis. Kennis en ervaring rond methoden, technieken en ‘best practices’ wordt in kwantitatieve en kwalitatieve zin onvoldoende geborgd en verspreid. Als gevolg daarvan wordt het wiel vaak opnieuw uitgevonden en blijft de ontwikkeling van waardecreatie achter. Dit geldt specifiek met betrekking tot de snelheid en duurzaamheid van de waardecreatie. Door het ontbreken van een probleemeigenaar wordt een krachtige ontwikkeling van kennis en ervaring, en daarmee een natuurlijk platform voor netwerken en allianties, niet gerealiseerd. 5. Leemte in curricula: Als gevolg van het verkokerde onderwijs ontbreekt ‘integraal creatief probleemoplossen’ in curricula. De creatieve leiders, de zogenaamde ‘futuremakers’, die over disciplines heen creativiteit, business sense, ondernemerschap, technologie en wetenschap omzetten in innovatie, doen dat in hun praktijk. Deze ontwikkeling loopt voor op het onderwijs waar integratie van deze perspectieven en kennisdomeinen nog niet plaatsvindt. Er bestaat op alle onderwijsniveau’s een grote behoefte aan excellent interdisciplinair creatief-geïnspireerd en ondernemend onderwijs, met een structurele betrokkenheid van de creatieve leiders.

2.2 Strategie Centraal in de strategie om deze knelpunten effectief op te lossen is het doen van projecten met de creatieve industrie in een strategische rol. Het programma maakt dan ook geen onderscheid tussen de disciplines binnen de creatieve industrie, maar richt zich op die spelers, die de potentie en ambitie hebben een strategische rol te vervullen. Waarom projecten? Het doen van projecten sluit aan bij hoe de creatieve industrie werkt, bewijst de waarde van de creatieve industrie in de praktijk, smeedt nieuwe samenwerkingsverbanden en clusters en werkt als katalysator voor deelname van veel partijen. Het programma zorgt wel meteen voor verduurzaming. Geleerde lessen worden verankerd, versterkt en vergroot, middels flankerende activiteiten.

Centraal in de strategie om de knelpunten effectief op te lossen staat het uitvoeren van gemeenschappelijke projecten van de creatieve

Deel I - Waarom? Hoofdstuk 2 Knelpunten en Strategie

industrie, samen met maatschappelijke en economische gebieden, met de creatieve industrie in een strategische rol. De werkwijze is: van de uitvoering te leren en opnieuw nieuwe projecten aangaan. Uitvoeren, leren en opnieuw uitvoeren. Het programma maakt dan ook geen onderscheidt tussen de disciplines binnen de creatieve industrie zoals: architectuur, webdesign, grafisch ontwerpen, industrieel ontwerpen of gaming. Het richt zich juist op spelers die de potentie en ambitie hebben een strategische rol te vervullen. Het programma richt zich daarmee op de ‘willers’ en de ‘kunners’ in de creatieve industrie die een voortrekkersrol kunnen vervullen en een bredere groep spelers in de creatieve industrie kunnen inspireren om zelf te innoveren. De aanpak om in clusters projecten te doen sluit naadloos aan bij de werkwijze van de Creatieve Industrie zelf en laat daarmee in praktijk zien hoe uitdagingen kunnen worden aangepakt. Nieuwe samenwerkingsverbanden (de ‘neue kombinationen’ waarover Schumpeter spreekt) komen het best tot stand door samen concreet aan de slag te gaan. Projecten smeden op die manier nieuwe samenwerkingsverbanden en clusters. Het gekozen model voor opschaling zorgt ervoor dat een groot aantal bedrijven wordt betrokken. De projecten werken zo als katalysator voor deelname van veel partijen. Het innovatieprogramma zorgt wel meteen voor verduurzaming. Alles wat wordt geleerd wordt verankerd, versterkt en vergroot, middels flankerende activiteiten. Uitwerking van de strategie Het programma richt zich op: projecten (de motor van het programma – driekwart van het programmabudget) en flankerende activiteiten (om te verduurzamen – kwart van het programmabudget). Op basis van de aanzet tot het innovatieprogramma (januari 2010) en de aanbevelingen van de SAC (maart 2010) is er in samenspraak met de sector voor gekozen het programma voornamelijk te richten op de uitvoering van projecten (drie kwart van het programmabudget). De projecten vormen het leeuwendeel van het programma, waarbij drie projecttranches worden onderscheiden, te weten pilotprojecten, kick-startprojecten en opschalingsprojecten. Daarnaast worden flankerende activiteiten gestart enerzijds ter ondersteuning van de projecten, anderzijds om de strategische rol van creatieve industrie duurzaam te verankeren (kwart van het programma budget). Succesfactoren In de dialoog fase van de het afgelopen halfjaar is zijn de volgende kritische succesfactoren geïdentificeerd die in de strategie centraal staan: 1. Projecten worden vormgegeven door de creatieve industrie zelf Het innovatieprogramma brengt en manifesteert zich als een

21

community met een uitdagende missie. Vraagstellingen en mogelijke oplossingsrichtingen worden vanuit de community zelf aangedragen en projecten worden uitgevoerd door spelers uit de creatieve industrie die daarin leiderschap, originaliteit en ondernemerschap tonen. De interactie verloopt via een online-platform, en maakt gebruik van open netwerken en ‘social media’. Workshops, congressen en symposia zijn vormgegeven als experience via zogenaamde ‘inspirational testbeds’. Er wordt intensief en doelmatig ingezet op interactie, open netwerken, digitale kanalen, sociale media en co-creatie. Zo borgen we draagvlak en een brede betrokkenheid door de sector en komen de meest kansrijke projecten tot stand. 2. Showcases Het communiceren van inspirerende en representatieve businesscases is een belangrijk onderdeel van het programma. De focus ligt op de combinatie van maatschappelijke relevantie en commerciële betekenis. Er wordt samengewerkt met maatschappelijke innovatiegebieden en andere sleutelgebieden. In samenwerking met de overheid worden maatschappelijke maar ook economische vraagstukken ingezet als thema’s. Deze voorbeelden worden gedocumenteerd, gearchiveerd en ontsloten via een platform dat binnen de context van dit programma tot stand komt. Zo laten we zien wat we kunnen bereiken met de creatieve industrie in een strategische rol en tonen we de waarde aan van de Creative Thinking benadering. 3. Inspirational Testbeds Belangrijk bij het tot stand brengen van genoemde showcases is de zogenaamde ‘claim validation’: het zo vroeg mogelijk in het proces bewijzen dat de middels creative thinking voorgestelde aanpak ook werkelijk gaat leiden tot oplossingen binnen de genoemde thema’s. Binnen de context van dit programma zal, met name voor de genoemde showcases, een aantal ‘inspirational testbeds’ worden gerealiseerd waar de creatieve bedrijven samen met stakeholders en het afnemende veld kunnen experimenteren met nieuw te creëren waarde proposities. Ook kunnen in het afnemend veld gezamenlijk nieuwe, emergente, patronen worden bestudeerd (experience research). Zo bewijzen we deze aanpak in de praktijk. 4. Match making to the max Samenwerking tussen creatieve bedrijven is een flexibel alternatief voor schaalvergroting en wordt nadrukkelijk gestimuleerd. Het innovatieprogramma inventariseert knelpunten, biedt concrete oplossingen en leert daarvan. Cross-over allianties worden aangemoedigd of krijgen een voorkeursbehandeling. Goed opdrachtgeverschap behoort tot de belangrijkste succesfactoren van het programma en wordt gestimuleerd en beloond. De opgedane ervaringen worden gedocumenteerd, gearchiveerd, ontsloten en actief gedeeld via het platform. Zo bereiken we de benodigde slagkracht en schaalgrootte.


Project aanpak Het opstellen van projectvoorstellen en de selectie ervan wordt door de creatieve industrie zelf gestuurd. Via de dialoog van de afgelopen maanden en de platformen die daarvoor zijn opgezet, is een begin gemaakt met dit proces en daarmee feitelijk een start van het innovatieprogramma. Om te zorgen voor samenhang in de projecten en te zorgen dat een bijdrage wordt geleverd aan gemeenschappelijke kennis die weer gedeeld kan worden, zullen alle projecten aan tenminste twee voorwaarden voldoen in hun aanpak: > het toepassen van Creative Thinking als rode draad voor de aanpak > het gebruik van een Testbed benadering voor toetsing en co-creatie. Creative Thinking is een visie op innovatie en een aanpak voor het op praktische en creatieve wijze oplossen van problemen of realiseren van radicale verbeteringen. Centraal staat het combineren van creativiteit, empathie en rationaliteit, ten einde optimaal tegemoet te komen aan zowel de wensen van toekomstige gebruikers als de succesfactoren voor organisaties. Principes in de visie van Creative Thinking: > Mensgericht en empathisch (versus productgericht) > Integrale benadering (versus focus op specifiek onderdeel van systeem) > Interdisciplinair samenwerken (versus traditioneel watervalproces) > Iteratief ontwikkelen; bouwen om te leren (versus eerst specificeren en dan bouwen) > Afwisseling van divergentie/exploratie en convergentie/ specificatie > Bestuderen van emergent gedrag in het veld bij de interactie met nieuwe proposities (experience research) > Bewijsvoering, reeds vroeg in het proces, met behulp van speciaal hiervoor gecreëerde ‘inspirational testbeds’ (claim validation). Deze benadering is niet exclusief het domein van de creatieve industrie, maar vormt de interface tussen de creatieve industrie en de ‘reguliere’ economie. Deze Creative Thinking benadering vormt een belangrijke rode draad in het programma en stelt de creatieve industrie in staat de beoogde strategische rol bij innovatie op te nemen. In de methodiek van ‘Inspirational Testbeds’ of Living Labs of staat het emergente gedrag van de gebruikers in interactie met de nieuw gecreëerde proposities centraal en wordt zo min mogelijk gewerkt in gecontroleerde laboratorium omgevingen, maar juist ‘in-vivo’ omgevingen. Denk aan contexten als hotels, ziekenhuizen, stadions en dergelijke welke de proeftuinen vormen voor de projecten. Op deze wijze kunnen gebruikers in hun eigen omgeving meedenken, mee ontwerpen en feedback geven gedurende het gehele proces van idee tot product of dienst.

22

Flankerende activiteiten De flankerende activiteiten zijn gericht op zelforganisatie, creatief leiderschap, kennisontwikkeling en financiële en fiscale condities. Zelforganisatie betreft de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden tussen partijen uit de Creatieve industrie, met als doel grotere en complexere opdrachten aan te kunnen nemen. Door clustervorming te stimuleren ontstaan duurzame relaties welke ook internationale expansie mogelijk maken . Onder creatief leiderschap wordt verstaan het stimuleren van een andere leiderschapsstijl. Het oprichten van de Dutch Creative Council, die de creatieve industrie in haar strategische rol promoot, vormt hiertoe het organisatie vehikel. Kennisdeling betreft het verzamelen, combineren, verrijken en verspreiden van de kennis van over onder meer creative thinking en nieuwe business modellen. Uiteindelijk doel daarachter is dat een steeds groter aantal creatieve bureaus een strategische rol kan spelen bij innovatie. Financiële en fiscale condities gaat over het ontwikkelen van beoordelingsmodellen voor financiering en het verruimen van fiscale instrumenten, met als doel de gewenste groei van de creatieve industrie te financieren en te verankeren. Hoewel het zwaartepunt van het programma ligt bij de uitvoering van de projecten, zijn er flankerende activiteiten nodig om de strategische rol van de creatieve industrie te verduurzamen, te verankeren, te versterken en te vergroten. De flankerende activiteiten worden in de hoofdstukken 4 en 5 nader uitgewerkt.

2.3 Samenhang In deze paragraaf wordt de samenhang tussen de missie, doelen, knelpunten en activiteiten weergegeven. Centrale ambitie is het versterken van de strategische positie van de creatieve industrie in de waardeketen. Dit draagt enerzijds bij aan de verschillende sectordoelstellingen. Anderzijds wordt daarmee een aantal knelpunten geadresseerd.


23

MISSIE

Meest creatieve economie van EU in 2018 Top drie van de wereld

DOELEN

Vergroten werkgelegenheid ‘reguliere’ Industrie

Versterken internationale reputatie

Vergroten werkgelegenheid Creatie Industrie

Toename export

Versterken strategische positie van de Creatieve Industrie

Bijdrage maatschappelijke vraagstukken

KNELPUNTEN Potentie Creatie Industrie onderbenut

Beperkt speelveld

Kleinschaligheid

Ontbreken kennisbasis

Leemte in Curricula

ACTIVITEITEN

Projecten

Organisatie

Pilot projecten

Waarde van Creatie meetbaar maken door economisch model

Kickstart projecten


Multi diciplinaire projecten in clusters, verbreden toepassingsgebied creative thinking

Opschaling projecten


Multi diciplinaire projecten in clusters, verbreden toepassingsgebied creative thinking

Ondersteunen kansrijke projecten en creatieve onder nemingen d.m.v. groeiversneller aanpak en export ondersteuning

Vergroten zelforganisatie en clusters

Opschaling en export stimuleren met 'groeiversneller' aanpak - ondernemerschap stimuleren Ondersteunen export Initiëren kennis en groeikansen d.m.v. ontwikkeling promotie activiteiten strategische rol CI

Business Development

Dutch Creative Council kennis en condities

Opdrachtgeverschap ontwikkelen

Kennis over hoe waarde wordt gecreëerd d.m.v. creative thinking benadering

Opdrachtgeverschap ontwikkelen. CCO

Kennis over hoe waarde wordt gecreëerd d.m.v. creative thinking benadering

Kennis

Opdrachtgeverschap ontwikkelen

Kenniswerkers regeling think tank

Onderwijs

Onderwijsprogramma creative thinking, creative thinking lab

Condities

Verruiming WBSO en Innovatiebox

Onderwijsprogramma Onderwijsprogramma creative thinking, creative thinking, creative thinking lab creative thinking lab Verkennen samen werkingsframeworks


Ondersteunen financierings mogelijkheden creatieve industrie

24

Doelstellingen

Kwalitatieve doelstellingen 2018:

De ambitie om in 2018 de meest creatieve economie van Europa te zijn vormt de leidraad voor de doelstellingen. Het belangrijkste doel is om binnen vier jaar zicht te krijgen op, en meetbare stappen te hebben gezet in de richting van, de 2018 ambitie. Op de Euro-Creativity index van 2004 wordt Nederland gepositioneerd tussen ‘Losing Ground’ en ‘Leaders’10. De uitgangspositie van Nederland is sterk, maar nog niet voldoende voor een leidende positie.

1. Verbeteren van de reputatie van Nederland als creatieve economie. 2. Verhogen van de bekendheid van Nederland als creatieve economie. 3. Opleveren van succesvolle innovatieve diensten en product-dienstcombinaties voor maatschappelijke vraagstukken en in economische sleutelgebieden 4. Aantonen van gerealiseerde omzet en marge in deze innovatieve diensten en product-dienstcombinaties. 5. Creatie van een aantal strategische allianties. 6. Beter disseminatie en benutting van relevante kennis 7. Meer integraal onderwijs

De strategische agenda maakt onderscheidt tussen sectoren programmadoelstellingen die elkaar wederzijds aanvullen en versterken. Het innovatieprogramma draagt bij aan de behoefte om een betere kwantificering van de doelstellingen. De doelstellingen worden geformuleerd als meetbare KPI (key performance indicator). Aan deze KPI worden parameters en een meetmethodiek gekoppeld met mogelijkheden tot verbijzondering naar publiek, privaat, markten, zowel nationaal en internationaal.

Sectordoelstellingen 2018 Op sectorniveau verbindt de Nederlandse creatieve industrie zich aan het innemen van positie 6 (nu 15) op de productiviteitsranglijst van 16 landen zoals vermeld in het Innovation Intelligence rapport van Agentschap NL. Het aandeel export van creatieve producten in de totale export zoals vermeld in hetzelfde Innovation Intelligence rapport van Agentschap NL stijgt van de achtste plaats nu naar de zesde plaats. Op het niveau van bedrijfsvoering realiseert de creatieve industrie binnen een periode van vier jaar: > Een vergroting van het aantal fte's werkzaam in de creatieve sector met 5% per jaar > Het verhogen van de omzet en marge bedrijven in de creatieve sector met 8% per jaar.

Programmadoelstellingen 2018 Dit innovatieprogramma heeft de ambitie de strategische rol van de Creatieve Industrie bij innovatieprocessen te versterken. Alleen zo kan de Creatieve Industrie haar sectordoelstellingen verwezenlijken. Het programma realiseert binnen een periode van vier jaar een aantal kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen. De kwalitatieve doelstellingen zijn instrumenteel van aard. De uitkomsten ervan worden verzameld en zullen uitgedragen worden binnen de creatieve industrie door een duurzaam communicatieplatform.

Kwantitatieve doelstellingen 2018 Investeren in innovatie 1. Vergroting van de innovatie-uitgaven per bedrijf met 10% (nu 0,09 miljoen euro). 2. Het deel van de creatieve bedrijven dat innoveert is gestegen van 32,1% naar 40% 3. Het gebruik door het creatieve bedrijfsleven van het (reguliere EZ) instrumenten als WBSO, Innovatievouchers, IPC en BBMKB neemt toe van 25% naar 35% Waarde van creatie 4. Er is een methode, dan wel instrument, ontwikkeld waarmee met de ‘return on creative investment’ gerekend kan worden. Showcases en clustering 5. Het innovatieprogramma resulteert in 15 overtuigende showcases over de strategische rol van de creatieve industrie bij innovatie. 6. 25 projecten leiden tot business binnen de looptijd van het programma. 100 bedrijven verwachten dat hun projecten concreet tot business succes gaan leiden in de 4 jaar volgend op het programma. 7. Het Innovatieprogramma resulteert in 25 succesvolle nieuwe samenwerkingsverbanden in open innovatie clusters. 8. Het innovatieprogramma resulteert in 10 cross-overs (succesvolle samenwerkingsverbanden tussen verschillende disciplines uit de creatieve industrie) die als showcase en voorbeeld kunnen dienen voor andere bedrijven in de creatieve industrie. Ontwikkeling 9. 200 Bedrijven uit de creatieve industrie hebben in praktijk cases kennis genomen van nieuwe strategisch ontwerp methoden Opdrachtgeverschap 10. 100 opdrachtgevers van de creatieve industrie hebben in praktijk cases ervaren hoe de creatieve industrie strategisch kan bijdragen Florida, R. and I. Tinagli, Europe in the Creative Age, Demos, februari 2004

10


25

aan innovatieprocessen. 11. Het programma draagt bij 50 bedrijven bij aan het structureel mobiliseren van creativiteit Internationalisering 12. 10 bedrijven uit de creatieve industrie zijn gaan exporteren 13. 10 bedrijven uit de creatieve industrie zijn gaan samenwerken met buitenlandse partners Zelforganisatie 14. Alle relevante brancheorganisaties zijn aangesloten op het communicatieplatform. Aan het eind van de looptijd van het innovatieprogramma wordt door middel van een tevredenheidonderzoek de effectiviteit gemeten. Ook wordt een nulmeting gehouden bij aanvang van het programma.


26

Deel I - Waarom? H1 Visie en Ambitie H2 Knelpunten en Strategie Deel II - Wat? H3 Projecten H4 Organisatie en Business Development H5 Kennis en Condities Deel III - Hoe? H6 Governance en Positionering H7 Activiteiten en Budget Deel II - Wat?

27

Inleiding

Inleiding In de hoofdstukken 3, 4 en 5 worden de activiteiten van het innovatieprogramma uitgewerkt die als doel hebben de knelpunten die in hoofdstuk 2 zijn vastgesteld op te lossen. De meest kansrijke activiteiten zijn gekozen op basis van de prioriteiten die de creatieve industrie zelf ziet en de daaraan gekoppelde bereidheid om te investeren, de aansluiting bij bestaande marktwerking mechanismen en de beschikbare kennisinfrastructuur. De keuze van de activiteiten is mede tot stand gekomen in het overleg dat met de SAC heeft plaatsgevonden in maart 2010. De activiteiten worden uitgewerkt in de vorm van een activiteiten plan. Hierbij worden de doelstellingen, werkwijze, activiteiten en de betrokken partners beschreven. Tevens wordt aangegeven welke investeringen de partners leveren en welke bijdrage van de overheid wordt gevraagd en waarom deze is gelegitimeerd. Hoofdstuk 3 ‘Projecten’ beschrijft de activiteiten die tot doel hebben projecten te stimuleren die met de creatieve industrie als strategische partner een substantiële bijdrage leveren aan economische bedrijvigheid in Nederland. Het innovatieprogramma wil bereiken dat een zo groot mogelijk deel van de spelers in de creatieve industrie wordt betrokken bij deze bedrijvigheid. Om hiervoor te zorgen wordt de creatieve industrie zelf maximaal betrokken bij het vormgeven van deze projecten en is er gekozen voor een aanpak waarbij in 3 fasen wordt gewerkt. Bij iedere fase wordt ervaring opgedaan met het aantonen van de waarde van creatie gedeeld met de projecten in de volgende fase. Het resultaat van de stimulatie van projecten is een


autonome markt waar Nederlandse en internationale opdrachtgevers van buiten de creatieve industrie en de creatieve industrie zelf elkaar weten te vinden en naar waarde kunnen schatten. In hoofdstuk 4 ‘Organisatie van de sector en Marktontwikkeling’ worden de organisatorische en marktvormende activiteiten beschreven die noodzakelijk zijn om de zelforganisatie van de creatieve industrie te vergroten en het opschalen van de projecten uit hoofdstuk 3 mogelijk te maken. De activiteiten bestaan enerzijds uit het vergroten van de marktkansen door het vormen van clusters van creatieve industrie spelers, het verlagen van de drempel voor de inzet van de creatieve industrie en het nationaal en international promoten ervan. Anderzijds richten de activiteiten zich op het tot stand brengen van een nationaal aanspreekpunt en aanjager van de creatieve industrie geïnspireerd op de aanpak van de Design Council in het Verenigd Koninkrijk. De activiteiten in hoofdstuk 5 ‘Kennis en Condities’ richten zich op het oplossen van de knelpunten rond de ontoereikende kennisbasis, de leemte in curricula en de fiscaal/juridische condities. De activiteiten sluiten nauw aan bij aanpalende projecten en programma’s in Nederland en hebben als doel de brug te slaan tussen beschikbare kennis en opleidingsmogelijkheden en de noodzaak die aan de hand van de knelpunten is vastgesteld. De samenwerking met de kenniswereld en andere programma’s en initiatieven wordt hierbij benoemd. In het beschreven activiteitenplan wordt uitgegaan van de realisatie door het gebruik van bestaande instrumenten voor het verlenen van

28

steun. Nieuwe regelingen worden opgebouwd uit bestaande instrumenten. Nieuwe instrumenten worden zo ver mogelijk vermeden met het oog op de complexiteit en doorlooptijd die dat met zich meebrengt. Wat betreft bestaande instrumenten voor financiering wordt de mogelijkheid onderzocht om onder meer gebruik te maken van de volgende regelingen: O&O regeling, Innovatie Prestatie Contract (IPC), innovatievouchers, de Creative Challenge Call met kleine subsidies voor tientallen projecten of vouchers, Syntens; 2g@there (EVD)/ 2xplore, Programma Dutch DFA (internationaal).

Doelstellingen innovatieprogramma meetbaar > Vitale markt > Economische kentallen > Bewezen waarde van Creatie Bijdrage Hoofdstuk 4: > Effectieve clusterorganisaties > (inter)nationale markt en matchmaking > Specifieke laagdrempelige instrumenten > Promotie Creatief Leiderschap

EN

EN

CT

G

N

LI

A CH

E OJ PR

S

OP

Bijdrage Hoofdstuk 3: > De motor van het programma > Uitvoeren, leren, uitvoeren in 3 tranches > Gecontroleerde opschaling

Deel II - Wat? Inleiding

RT TA

KI

S CK

EN

CT

E OJ PR

PI

CT

T LO

E OJ PR

Bijdrage Hoofdstuk 5: > Theorie en onderwijs via respectievelijk CIRP en THNK > Juridisch, financiële en fiscale condities

29

Hoofdstuk 3 Projecten - Uitvoeren, leren en opnieuw uitvoeren

Het innovatieprogramma zorgt voor een sterke groei van het aantal projecten waarin bedrijven uit de creatieve industrie een strategische kernrol vervullen. Er zullen in drie opeenvolgende tranches projecten worden geïnitieerd, om zo gecontroleerd kennis op te kunnen bouwen en mee te kunnen geven aan projecten in volgende tranches.

3.1 Fasering en projecttypen De toepassing van de in de strategie beschreven kritische succesfactoren leidt tot een fasering in drie tranches van projecten. Deze projecten zorgen enerzijds voor het inzicht en de showcases over het succesvol toepassen van de creatieve industrie in een strategische rol en die anderzijds zorgen voor een schaalvergroting en marktontwikkeling waarbij een zo groot mogelijke groep van spelers in de creatieve industrie participeert.

Om de kennis vast te leggen en over te dragen wordt een monitor functie ingericht. De kennis die wordt vastgelegd betreft de economische betekenis van creativiteit en alle praktische kennis die een rol speelt bij het optimaal inzetten van creativiteit in een strategische rol (Zie paragraaf 3.3). Van probleem naar internationaal succes doorlopen deze oplossingen een reeks stadia: 1. Het identificeren van kansrijke gebieden 2. Matchmaking en clustering 3. Haalbaarheid en consortiumvorming 4. Innovatie en prototypen 5. Realisatie en vermarkten 6. Internationaliseren

De pilotprojecten in tranche één leveren vooral kennis op. De kickstart projecten in tranche twee gebruiken deze kennis en zullen zelf nieuwe kennis opleveren. De opschalingsprojecten in de derde tranche gebruiken deze kennis. Alle projecten leveren de economische ROI op het programma en zullen op die basis dan ook worden beoordeeld. In de projecten worden oplossingen (producten, diensten of product-dienstcombinaties) ontwikkeld voor grote maatschappelijke/economische uitdagingen.


30

Internationalisering (export)

Realisatie en vermarkten (branding)

Innovatie/ prototype EN

EN

CT

S

OP

G

N

LI

A CH

E OJ PR

RT TA

S CK

EN

CT

E OJ PR

PI

CT

T LO

E OJ PR

KI

Kennis Economische waarde en Strategische rol

Haalbaarheid/ consortium vorming

Matchmaking/ clustering

Kansrijke combinaties CI en Maatschappij /Economie

De drie tranches projecten De pilotprojecten (tranche 1 – 3 projecten) Het doel is om zoveel mogelijk creatieve partijen de strategische kernrol te laten vervullen. Daarbij ondersteunt het programma in eerste instantie een drietal grote projecten. Het uitvoeren van deze projecten zal plaatsvinden in een gecontroleerde setting, waarbij optimale condities en randvoorwaarden kunnen worden ingericht. Daarbinnen is volop ruimte voor het inbrengen, monitoren en verwerken van kennis. Pilotprojecten hebben betrekking op initiële creatie: het ontwikkelen van prototypes die hun succes hebben aangetoond in ‘living lab’ omgevingen. De pilotprojecten zijn vastgesteld en de allianties zijn gevormd. Gekozen is voor drie maatschappelijke thema’s: energie, zorg en mobiliteit. Deze thema’s zijn geselecteerd op basis van de volgende criteria: > Thema’s staan op de Maatschappelijke Innovatieagenda (MIA). > Er is een goede businesscase. > Contextbieders en industriepartijen zijn beschikbaar en investeringsbereid. > De oplossingen zijn in potentie goed internationaal op te schalen. Deze criteria zijn tevens leidend bij de selectie van projecten in de ‘open calls’ van de kick-startprojecten en opschalingsprojecten. De ervaringen uit de pilotprojecten kunnen bijdragen aan het aanscherpen en aanvullen van deze criteria om de effectiviteit en efficiëntie van de regeling te bevorderen. Het merendeel van

Monitoring

de beschikbare middelen voor projecten verloopt via ‘open calls’. Daarmee ambieert dit innovatieprogramma zoveel mogelijk partijen uit de creatieve industrie te betrekken. Deze projecten hebben stadia 1, 2 en 3 gepasseerd. Het innovatieprogramma steunt de pilotprojecten in stadium 4. De kickstart projecten (tranche 2 – 15 projecten) Bij deze projecten wordt het identificeren van kansrijke gebieden en de clustering (stadia 1 en 2) door het innovatieprogramma en de creatieve industrie zelf gedaan. Hiermee wordt direct na aanvang van het innovatieprogramma mee gestart en er wordt samengewerkt met de bestaande cluster organisaties en netwerken. Kansrijke gebieden worden door middel van een laagdrempelige ondersteuning in staat gesteld een haalbaarheidonderzoek uit te voeren. Via een tender wordt een ‘open call’ georganiseerd om de projecten met de grootste potentie te ondersteunen bij het uitwerken tot een prototype. De criteria van de open call zijn erop gericht bij te dragen aan de ontwikkeling van een bredere groep creatieve bedrijven en open innovatie te stimuleren. De opschalingprojecten (tranche 3 – 20 projecten) Deze tranche kenmerkt zich door grotere aantallen en minder ondersteuning per project. Kansrijke gebieden worden door middel van een laagdrempelige ondersteuning in staat gesteld een haalbaarheidonderzoek uit te voeren. Het verschil met kickstart projecten is dat het identificeren van de kansrijke gebieden en de clustering door de creatieve industrie zelf wordt gedaan, met steun van het programmabureau van het innovatieprogramma.

Deel II - Wat? Hoofdstuk 3 Projecten - Uitvoeren, leren en opnieuw uitvoeren

31

Voor de uitvoering van de kickstart- en de opschalingsprojecten is een laagdrempelige regeling nodig die de creatieve industrie in staat stelt een haalbaarheidsstudie uit te voeren voor en met een specifiek toepassingsgebied. Door de asymmetrie in het dragen van het risico en de investeringen enerzijds en de mogelijke ROI anderzijds is steun van de overheid gelegitimeerd. Er worden twee regelingen ontwikkeld en ingezet: > laagdrempelige regeling voor haalbaarheidsstudies naar de inzet van creatieve industrie bij maatschappelijke vraagstukken met een potentie tot economische waarde creatie > laagdrempelige regeling specifiek gericht voor inzet creatieve industrie voor de MKB sector Nederland. De eerste regeling wordt aan de start van het programma nader uitgewerkt, waarbij gebruik kan worden gemaakt van instrumenten als vouchers, pre-SBIR of Creative Challenge Call (CCC). De tweede regeling is gebaseerd op de bestaande regeling Designing Demand in het Verenigd Koninkrijk waarvoor ervaring naar Nederland wordt gehaald. In de bijlage is deze regeling toegelicht. De opzet en uitwerking van de regelingen, alsmede de rol van het programmabureau Waarde van Creatie bij de uitvoering, worden als flankerende activiteit in hoofdstuk 4 nader uitgewerkt. In onderstaande tabel is de opzet van de projecten weergegeven.

Vorming (stadia 1 en 2)

Haalbaarheid (stadium 3)

Innovatie (stadium 4)

Pilot

Vorming heeft in opstelfase van het Innovatieprogramma plaatsgevonden.

Vorming heeft in opstelfase van het Innovatieprogramma plaatsgevonden.

Projecten worden door maatwerk committering gesteund en starten samen met het innovatieprogramma.

Kickstart

Verkenning van kansrijke combinaties en clustervorming door innovatie programma en CI zelf.

Ondersteuning via innovatie programma met behulp van laagdrempelige of Designing Demand regeling.

Tender via open call (meerdere rondes mogelijk).

Opschaling

Verkenning van kansrijke combinaties en clustervorming door zelforganisatie en clusterorganisaties van CI zelf. Ondersteuning uit Innovatieprogramma.

Ondersteuning via innovatie programma met behulp van laagdrempelige of Designing Demand regeling.

Tender via open call (meerdere rondes mogelijk).

Kennisopbouw en delen Voor alle stadia en projecttypen geldt dat kennisaccumulatie en –disseminatie rond de inbreng van creativiteit en voor specifiek de economische aspecten (de business case) van groot belang is. De kennisopbouw en verspreiding loopt via betrokken partners en wordt gecoördineerd via THNK. Dit wordt in Hoofdstuk 5 nader toegelicht bij de flankerende activiteiten


32

3.2 Specificatie van de projecttypen De pilotprojecten De pilotprojecten hebben de stadia 1, 2 en 3 van de lifecyle reeds doorlopen in de voorbereidingsfase van dit innovatieprogramma. Zij

staan klaar om te worden uitgevoerd en vormen zo de voorhoede van het programma.

Specificatie: Pilot projecten

KPI’s:

> > > >

Economische waarde generatie aantonen Groei van omzet en marge aantonen Ervaring aantoonbaar overdragen Betrokken organisaties creatief MKB: 15 (5 per project)

Kwantitatieve projectkenmerken:

> > > >

Aantal projecten: 3 Gemiddelde projectomvang: 1500 K€ Periode van uitvoering: 2011 Gemiddelde projectduur: 1 jaar

Inhoudelijke uitgangspunten:

> Cutting edge kennis ingebracht en ingezet > Grote slag in het ontwikkelen van kennis > Aansprekende projecten en projectresultaten

Inhoudelijke projectkenmerken:

> Ideale (gecontroleerde) projectdefinitie en -uitvoering > Focus op initiële creatie (evaluatie op basis prototype) > Directe koppeling maatschappelijk en economisch vraagstuk

Instrumenten:

> Projecten vormgegeven in voorbereidingsfase voor dit voorstel (stadia 1, 2 en 3 doorlopen) > Per pilotproject zullen deelcommitteringen worden opgesteld.

Budget:

> D e begroting voor elk van de pilotprojecten volgt een vaste verdeling voor deelnemers uit respectievelijk de Creatieve Industrie, de maatschappelijke content/industriespelers en de kennisinstellingen. Het gemiddelde gevraagde overheidsbijdrage bedraagt 50%. De 3 pilotprojecten hebben een budget van 4500 K€ met een totale gevraagde overheidsbijdrage van 2250 K€.

Hieronder worden de pilotprojecten beschreven. In dit voorstel dienen zij tevens als rolmodel voor projecten die in latere tranches worden uitgevoerd.

Pilotproject Energie Het verduurzamen van de energiehuishouding is één van de grote maatschappelijke en economische uitdagingen waar Nederland voor staat. Veel verschillende partijen werken aan deeloplossingen, maar er is een groot gebrek aan innovaties die het probleem aanpakken via integrale innovatieve consumentenoplossingen. Oplossingen waardoor mensen vanuit diep begrip van wat hen beweegt positief worden geprikkeld tot ander gedrag – de basis van de benodigde doorbraak. Daar is creativiteit voor nodig. Het pilotproject Energie zet partijen uit de creatieve voorhoede in een strategische rol en richt de aandacht en energie op een cruciaal potentieel: oplossingen voor toename van decentrale energieopwekking en energiebesparing bij kleinverbruikers.

Macro uitdaging De bijdrage van energiebesparing en decentrale opwek aan de 20-20-20 doelstelling van de EU (20% CO2-reductie t.o.v. 1990 en 20% duurzame opwekking in 2020) (EU, 2010) is sterk afhankelijk van de maatschappelijke bewustwording (urgentie en draagvlak). Het bereiken en activeren van de volledige breedte van de potentiële doelgroep (vooral kleinverbruikers) is daarbij cruciaal, middels nieuwe doelgroepbenaderingen en integrale proposities voor energiebesparing, rekening houdend met doelgroepspecifieke kenmerken. Meso focus Kenmerk van de energietransitie is dat deze op dit moment technology-driven is in combinatie met een ‘top-down push’ gedreven benadering vanuit de overheid, leveranciers en netwerkbedrijven. De mate waarin conventionele aanpakken effectief zijn voor het bereiken en activeren van de volledige breedte van de potentiële doelgroep (kleinverbruikers) blijkt zeer laag, vanwege de grote variatie van doelgroepen en hun bijbehorende motivaties en obstakels, het beperkte (individuele) gewin op korte termijn, en de complexiteit van het onderwerp. Onder kleinverbruikers is energie en energiema-


33

nagement en -monitoring [lees: slimme schakel- en meetdiensten] nog steeds een ‘low interest product’, vergelijkbaar met b.v. verzekeringen. Bovendien is het informatiseren van gebruiksgegevens een (voor velen) ingrijpende (doch niet overkomelijke) component van de huidige energietransitie. De uitdaging in Nederland is dus om de potentiële marktvraag naar energiebesparingsmaatregelen analyseren, te kanaliseren en (gericht) te versterken, om zo een ‘marketpull’ situatie te realiseren.

Projectdoelstellingen Primaire projectdoelstelling Het realiseren van een succesvolle pilot van een geïntegreerde energiemanagement en –monitoring propositie inclusief decentrale energieopwekking (DCO) (product-dienstcombinaties en marketingstrategieën) voor een specifieke doelgroep binnen het segment kleingebruiker. Succesvol betekent dat de propositie leidt tot significante adoptie en positieve gedragsverandering. Doelstellingen vanuit het innovatieprogramma > Expliciete kennis van de business case: de waarde van creatie. > Expliciete kennis over Creative Thinking: mentaliteit, principes en proces. > Showcase voor in portfolio. Alliantie In het project zullen vijf complementaire koplopers uit de Creatieve industrie in een strategische rol worden ingezet: Muzus, Zeeno, npk design, LBi Lost Boys, Lava. Deze partijen zullen intensief samenwerken in een alliantie met netwerkbedrijf Alliander en de TU Delft, geheel volgens de mentaliteit, principes en aanpak van Creative Thinking. Activiteiten Het project volgt de Creative Thinking aanpak. Parallel aan deze aanpak wordt intensief samengewerkt om de kennisdoelstellingen vanuit het innovatieprogramma te realiseren.

Pilotproject Zorg Zorg niet alleen menselijk, maar tegelijkertijd bemensbaar en betaalbaar houden is één van de grote maatschappelijke uitdagingen waar Nederland voor staat. Essentieel onderdeel van de oplossing om de druk op het zorgsysteem te verminderen is het ondersteunen van mensen om zelf de zorg te zoeken die zij nodig hebben, of hun zorg in eigen hand te nemen. Dit vraagt om creatieve oplossingen waarbij het perspectief van de mensen en de benodigde gedragsverandering centraal staat. Dat is precies het perspectief van dit pilotproject. Het pilotproject Zorg zet een mix van topbedrijven uit de Nederlandse creatieve industrie in een


strategische rol en richt zich daarbij op een cruciaal potentieel: het verlengen van de periode waarin senioren (65+) zelfstandig thuis wonen. Macro uitdaging Nederland kent 2,5 miljoen 65-plussers. Over twintig jaar is dat naar verwachting 4 miljoen. Het percentage 65+ stijgt naar verwachting van 15% van de Nederlandse bevolking naar 22% in 2025. Mensen leven langer, en dat gaat gepaard met een toename van het aantal chronisch zieke patiënten. Deze grote demografische veranderingen zetten ons zorgsysteem onder druk. Nederland besteedt momenteel 60 miljard Euro per jaar aan ziekte en gezondheid; in 2020 zal dat zijn gestegen naar 75 miljard Euro. Er is tevens een tekort aan zorgpersoneel: er zijn 47.000 extra mensen nodig om aan de toenemende vraag te voldoen. In 2025 is er naar schatting een tekort aan 450.000 werknemers in de zorg. Meso focus Het project richt zich op het doel om senioren (65+, zelfstandig wonend) in staat te stellen minimaal één jaar langer zelfstandig thuis te laten wonen. Dat scheelt de maatschappij meer dan 20.000 Euro per persoon per jaar. Uitgaande van het feit dat de groep van 65+ groeit met 7% tot 2025, is hier een enorme besparing te realiseren. Deze doelstelling draagt tevens bij aan de kwaliteit van leven van senioren en hun directe sociale omgeving.

Projectdoelstellingen Primaire projectdoelstelling Het realiseren van succesvolle pilots gericht op ongeveer 50 huishoudens van ouderen in twee groepen: één in het westen van het land en één in het zuiden en een controlegroep in beide gebieden. Succesvol betekent dat de periode waarin de senioren thuis kunnen blijven wonen gemiddeld met één jaar wordt verlengd. We zullen dit meten door prognoses op basis van empirisch onderzoek in de doelgroep. Doelstellingen vanuit het innovatieprogramma > Expliciete kennis van de business case: de waarde van creatie. > Expliciete kennis over Creative Thinking: mentaliteit, principes en proces. > Showcase voor in portfolio. Alliantie In het project zullen vijf complementaire koplopers uit de Creatieve industrie in een strategische rol worden ingezet: Studio Petr van Blokland en Claudia Mens, Total Identity & Total Active Media, STBY, MediaCatalyst, Indes, N=5. Deze partijen zullen intensief samenwerken in een alliantie Achmea/ Agis, VGZ/UVIT, Zorg Innovatie Platform, ZONMW, Waag Society en Bert Mulder. Deze partijen zullen samenwerken met de partijen uit de Creatieve industrie op basis van de mentaliteit, principes en aanpak van Creative Thinking.

34

Activiteiten Het project volgt de Creative Thinking aanpak. Parallel aan deze aanpak wordt intensief samengewerkt om de kennisdoelstellingen vanuit het innovatieprogramma te realiseren.

technologie veelgebruikers (mobiele technologie, laptop, Internet connected, etc.), 4) zakelijke lease professionals rijden relatief de meeste kilometers, 5) zakelijke leasemarkt is benaderbaar via één aanspreekpunt – de leasemaatschappij (in tegenstelling tot 1-op-1 benadering van niet leaserijders).

Pilotproject Mobiliteit

Projectdoelstellingen

Mobiliteit is in Nederland verantwoordelijk voor ongeveer 20% van de totale emissies. De toenemende congestie heeft ook een sterke negatieve impact op de economie. Dit probleem oplossen is met recht één van de grote actuele maatschappelijke en economische uitdagingen. Nederlandse leaserijders rijden gezamenlijk zo’n 40 miljard zakelijke kilometers per jaar. Door gedragsaanpassing van deze zakelijke bestuurders is een enorm besparingspotentieel te boeken. Het pilotproject Mobiliteit zet partijen uit de creatieve voorhoede in een strategische rol en richt de aandacht en energie op een cruciaal potentieel: het realiseren van een gedragsverandering bij leaserijders: 10% minder kilometers rijden op jaarbasis.

Directe projectdoelstellingen Het realiseren van een succesvolle pilot gericht op enkele honderden leaserijders. Hiertoe bouwen we voort op het connected car project SPITS, onderdeel van het HTAS programma, waarbinnen nieuwe technologie wordt ontwikkeld. Succesvol betekent dat leaserijders hun gedrag veranderen en gemiddeld op jaarbasis 10% minder kilometers gaan rijden.

Macro uitdaging Mobiliteit is verantwoordelijk voor een substantieel deel (zo’n 20%) van de emissies in Nederland. Met elkaar worden we steeds mobieler en maken we steeds meer kilometers (groei tussen 1995-2005: +10%). Globalisering draagt ertoe bij dat ook de logistieke vervoersbewegingen sterk stijgend zijn. Tegelijkertijd zorgt met mobiliteit samenhangende problematiek, zoals congestie, voor een serieuze negatieve impact op de economie. Voorzien in echt duurzame mobiliteit is dan ook één van de grote actuele maatschappelijke en economische uitdagingen, wat zowel door de Nederlandse overheid als door de Europese Commissie wordt erkend. Niet voor niets zijn Logistiek en Hightech Automotive Systems dan ook innovatieprogramma’s geworden. Deze programma’s focussen echter in hoofdzaak op modelmatige en technische oplossingen om mobiliteitsgebruik te veranderen. In beide innovatieprogramma’s is er relatief weinig aandacht voor interactie met en gedragsbeïnvloeding van de mobiliteitsgebruikers. Een aantal recente cases illustreert dat juist de creatieve inbreng een bijzonder interessante aanvulling kan zijn, iets dat ook door de twee innovatieprogramma’s onderkend wordt. Meso focus Gezamenlijk maken de Nederlandse leaserijders zo’n 40 miljard zakelijke kilometers per jaar. Door gedragsaanpassing van deze zakelijke bestuurders is een enorm besparingspotentieel realiseerbaar. 10% minder kilometers zou niet alleen zorgen voor een reductie van emissie samenhangend met 4 miljard km’s minder, maar ook substantieel (meer dan die 10%) minder kilometers file (dus minder verloren tijd, en nog verdere reductie van uitstoot). De leaserijders als proeftuin is aantrekkelijk, omdat: 1) leaseauto’s zijn modern, geschikt voor inbouw nieuwe apparatuur, 2) leaseauto’s kennen snelle vervangingscycli (maandelijks nieuwe auto’s op de weg; goed inbouw moment), 3) zakelijke lease professionals zijn vaak

Doelstellingen vanuit het innovatieprogramma > Expliciete kennis van de business case: de waarde van creatie. > Expliciete kennis over Creative Thinking: mentaliteit, principes en proces. > Showcase voor in portfolio. Alliantie De context bieder in dit project is het bestaande SPITS project, onderdeel van het HTAS programma. – SPITS ontwikkeld een nieuwe generatie connected car technologie, is op zoek naar pilots, en onderkent het belang van creatieve inbreng om tot gedragsverandering te komen. In het project zullen vijf complementaire koplopers uit de Creatieve industrie in een strategische rol worden ingezet: 31Volts, DesignThinkers, DesignPolitie, Fabrique, Vanberlo Design Strategy + Product Development. Athlon Carlease (één van de grootste carlease bedrijven in Nederland met een (NL) vloot van zo’n 125.000 auto’s), Logica (Lease vloot bij Athlon Carlease [± 1.000 auto’s]), Stichting Natuur en Milieu, Prof. dr. Lorike Hagdorn Hoogleraar VU, directeur TNO [mobiliteit & logistiek]), Willem de Jager (Oud directeur van Rabobank, één van de drijvende krachten achter het TRANSUMO programma) en Dennis Stevense (Student informatica, Technische Universiteit Delft, ontwikkelde de iPhone applicatie TREIN). Deze partijen zullen samenwerken met de partijen uit de Creatieve industrie op basis van de mentaliteit, principes en aanpak van Creative Thinking. Activiteiten Het project volgt de Creative Thinking aanpak. Parallel aan deze aanpak wordt intensief samengewerkt om de kennisdoelstellingen vanuit het innovatieprogramma te realiseren.


35

Planning van de pilotprojecten Januari t/m december 2011. #

Activiteit

Budget

Planning j

1

Define the challenge

0.05

2

Explore needs & opportunities

0.05

3

Define insights

0.1

4

Explore ideas & experiment

0.2

5

Define concepts

0.2

6

Develop pilots & improve

0.8

7

Define end result

0.1

f

m

a

m

j

j

a

s

o

n

d

1.5


36

De Kickstart projecten De kickstartprojecten doorlopen de stadia 1, 2 en 3 van de lifecyle. Specificatie: Kick start projecten KPI’s:

> Economische waarde generatie aantonen > Groei van omzet en marge aantonen > Ervaring aantoonbaar overdragen Betrokken organisaties creatief MKB: 3-5 per project


Aantal projecten: 15 Gemiddelde projectomvang: 400 K€ Periode van uitvoering: 2011-2013 Gemiddelde projectduur: 1 jaar


Kick-start projecten worden inhoudelijk geheel bepaald door de creatieve industrie zelf. Immers daar is het inzicht, de inspiratie en het ondernemerschap aanwezig om kansen te zien en te willen ontginnen. Om dit te bereiken wordt vanuit de gemeenschap de agenda opgesteld met meest kansrijke gebieden voor de inzet van de strategische rol van de creatieve industrie. Het programmabureau Waarde van Creatie organiseert en begeleid het opstellen en onderhouden van deze agenda. De flankerende activiteiten beschreven in hoofdstuk 4 worden hiervoor ingezet. De agenda wordt gebruikt voor het opstellen van de inhoud van de call voor kickstart projecten.


De kickstart projecten kenmerken zich door hun lage instapdrempel door gebruik te maken van een laagdrempelige kick-start regeling. Projecten die in aanmerking komen voor selectie bestaan uit een samenwerking tussen de creatieve industrie en maatschappelijke of industriële gebieden. De projecten bouwen voort op de vergaarde kennis uit de pilotprojecten en ambiëren naast een succesvolle showcase ook een bijdrage van de kennisopbouw via het monitorcenter.

Instrumenten:

De eerste stadia van de kickstart projecten bestaat uit een haalbaarheidsstudie via een aanvraag in de haalbaarheids of designing demand regeling. Voorwaarde voor toekenning is de intentie om een projectvoorstel voor een kickstart project in te dienen. Het programmabureau treedt op als aanjager en distributiepunt voor de toekenning van aanvragen. Hiervoor wordt een commissie vanuit de CI zelf ingesteld. De uitvoering van de kickstart projecten in stadium 4 worden geselecteerd door middel van een open call. De inhoudelijke projectkenmerken worden door Waarde van Creatie aangeleverd aan Agentschap NL. Voor de tender levert Waarde van Creatie de leden van de onafhankelijke selectiecommissie. Ook levert Waarde van Creatie een compliance advies over de ingediende voorstellen na het haalbaarheid stadium. Dit advies wordt meegenomen in de selectie door de selectiecommissie.

Omvang

Kickstart stadia 2-3: Er worden 100 initiatieven via de laagdrempelige haalbaarheid regeling met 20 K€ begroot. Voor de uitvoering van de Nederlandse Designing Demand regeling wordt 2000 K€ begroot op basis van 50 projecten met een budget van 40K€. Kickstart stadium 4 Er wordt gestreefd wordt naar een omvang van 15 projecten met een gemiddelde omvang van 400 K€ per project. De begroting voor elk van de kickstart projecten volgt een vaste verdeling voor deelnemers uit respectievelijk de Creatieve Industrie, de maatschappelijke- content/industriespelers en de kennisinstellingen. Het gemiddelde gevraagde overheidsbijdrage bedraagt 45%. Totale budget omvang: 10000 K€.


37

De Opschalingsprojecten projecten De opschalingsprojecten doorlopen de stadia 1, 2 en 3 van de lifecyle. Specificatie: Opschalingsprojecten KPI’s:

> Economische waarde generatie aantonen > Groei van omzet en marge aantonen > Ervaring aantoonbaar overdragen Betrokken organisaties creatief MKB: 3-5 per project


Aantal projecten: 20 Gemiddelde projectomvang: 800 K€ Periode van uitvoering: 2012-2015 Gemiddelde projectduur: 1-2 jaar


Opschalingsprojecten vormen de laatste stap in de stimulering van een volwassen en gedragen markt voor de inzet van de strategische rol van de creatieve industrie. Een opschalingsproject is een samenwerking tussen de creatieve industrie en een maatschappelijke of industriële organisatie met als doel een gevalideerde innovatieve aanpak voor een maatschappelijke of industriële uitdaging verder te vermarkten in binnen en buitenland. De bijdrage vanuit Creatie van Waarde betreft de steun aan de deelnemende creatieve industrie om de opschaling te kunnen realiseren. Dit betreft groei van de organisatie, promotie en ondersteuning in de business, samenwerking met de maatschappelijke of industriële organisatie.


De Opschalingsprojecten kenmerken zich door gefaseerde aanpak in de ondersteuning die gevraagd wordt. Fase 1 betreft de valideringsfase van een nieuwe dienst of product afkomstig uit en strategische rol van de creatieve industrie. Dit kan het resultaat van een kick-start project zijn. Fase 2 is de organisatorische opzet en tot stand brengen van de samenwerking tussen de creatieve industrie en de maatschappelijke of industriële partner(s). Dit kan een bilaterale samenwerking zijn, maar nadrukkelijk wordt door Creatie van Waarde aan de vorming van clusters bijgedragen. Fase 3 is de promotie en vermarkting van de nieuwe dienst. Hier vindt de feitelijke economische waarde creatie plaats. Creatie van Waarde ondersteunt hier in beperkte mate en richt zich op het creëren van de juiste statistiek en inzicht in de economische bedrijvigheid. Deze wordt actief ingezet voor verdere promotie van de kern doelstelling van het programma: het vergroten van de strategische rol van de creatieve industrie. Projecten die in aanmerking komen voor selectie bestaan uit een samenwerking tussen de creatieve industrie en maatschappelijke of industriële gebieden. De projecten bouwen voort op de vergaarde kennis uit de pilot- en kickstart projecten en ambiëren een substantiële vergroting van de bedrijvigheid in bestaande of nieuwe markten met nieuwe diensten.

Instrumenten:

De instrumenten voor de opschalingsprojecten zijn gelijk aan die bij de kickstart projecten en worden hier voor lezersgemak herhaald. Het verschil zit in de criteria voor de projecten. De eerste stadia van de opschalingsprojecten bestaat uit een haalbaarheidsstudie via een aanvraag in de haalbaarheids of designing demand regeling. Voorwaarde voor toekenning is de intentie om een projectvoorstel voor een opschalingsproject in te dienen. Het programmabureau treedt op als aanjager en distributiepunt voor de toekenning van aanvragen. Hiervoor wordt een commissie vanuit de CI zelf ingesteld. De uitvoering van de opschalingsprojecten in stadium 4 worden geselecteerd door middel van een open call. De inhoudelijke projectkenmerken worden door Waarde van Creatie aangeleverd aan Agentschap NL. Voor de tender levert Waarde van Creatie de leden van de onafhankelijke selectiecommissie. Ook levert Waarde van Creatie een compliance advies over de ingediende voorstellen na het haalbaarheid stadium. Dit advies wordt meegenomen in de selectie door de selectiecommissie. Een belangrijke succesfactor voor deze projecten is de rijpheid van de markt. Dit wordt na 2 jaar looptijd verwacht. De pilotprojecten en de Kickstart projecten hebben dan voldoende inzicht en promotie kunnen tewerkstellen voor een verdere rol van de creatieve industrie bij opschaling.

Omvang

Opschalings stadia 2-3: Er worden 100 initiatieven via de laagdrempelige haalbaarheid regeling met 20 K€ begroot. Voor de uitvoering van de Nederlandse Designing Demand regeling wordt 2000 K€ begroot op basis van 50 projecten met een budget van 40K€. Opschalings stadium 4 Er wordt gestreefd wordt naar een omvang van 20 projecten met een gemiddelde omvang van 800 K€ per project De begroting voor elk van de opschalings-startprojecten volgt een vaste verdeling voor deelnemers uit respectievelijk de Creatieve Industrie, de maatschappelijke- content/industriespelers en de kennisinstellingen. Het gemiddelde gevraagde overheidsbijdrage bedraagt 35%. Totale budget omvang: 20000 K€.


38

3.3 Naar een Business / Monitoring Model 3.3.1 Monitoring pilotprojecten Een belangrijk knelpunt bij het beter benutten van de kracht van de creatieve industrie in Nederland, is het ontbreken van overtuigend bewijs. Het zichtbaar en meetbaar maken van de toegevoegde waarde van creatief denken is een grote uitdagingen van het innovatieprogramma. De drie hiervoor beschreven ‘pilotprojecten’ hebben onder meer als doel kennis en inzichten te leveren op de volgende gebieden: > Het meetbaar bewijs te leveren van de waarde van creatie met als resultaat een toe te passen businessmodel > Evalueren en optimaliseren van het ‘Creative Thinking’ proces Het monitoren van de projecten is dan ook als specifieke activiteit in dit innovatie programma gedefinieerd. Doelstellingen 1. Het in kaart brengen van waarde en geldstromen in de projecten toont de toegevoegde waarde van creative thinking aan, wat bijdraagt aan de strategische positionering van de creatieve industrie. 2. Creatieve bedrijven hebben de beschikking over een praktische tool waarmee ze kunnen rekenen met de toegevoegde waarde van hun dienstverlening. De ontwikkelde methodiek stelt creatieve bedrijven in staat nieuwe afreken- en business modellen te hanteren waarbij performance based wordt afgerekend. 3. (MKB)bedrijven hebben een praktische tool, waarmee ze de ‘Return On Investment’ (ROI) kunnen bepalen van een investering in creatieve dienstverlening. 4. Evaluatie en optimalisatie van de creative thinking methodiek 5. Het zichtbaar maken van economisch succes van de pilotprojecten, zowel bij de deelnemende creatieve bedrijven als bij andere betrokken deelnemers (horizontale en verticale doelstelling)

wordt door een monitor geregistreerd en vastgelegd. Periodiek wordt met de input uit de pilotprojecten het model geëvalueerd en bijgesteld, door een klankbord groep. Deze klankbordgroep bestaat uit een team van economische en bedrijfskundige specialisten. In deze groep zitten onder meer een creatief MKB-er, iemand van een business school, een econoom en een business consultant. 3.3.2 Monitoring Creative Thinking Proces Naast de ontwikkeling van een tool om de waarde van creative thinking te bepalen, wordt ook de ontwikkeling van het creative thinking proces gevolgd. Doordat de monitor bij de verschillende projecten ‘meekijkt’ kunnen inzichten worden verzameld over het creative thinking proces. In een zelfde denktank constructie als bij de ontwikkeling van de ‘waarde van creatie-tool’ wordt het creative thinking proces verder ontwikkeld en beschikbaar gemaakt voor de Creatieve industrie. In de denktank sessies wordt deelgenomen door experts op het gebied van het creative thinking proces en specialisten met specialistische kennis van de verschillende fasen in het creative thinking proces In workshops worden de verzamelde kennis en inzichten geëvalueerd en proces kennis verder ontwikkeld. Deze kennis wordt teruggevoerd in de pilotprojecten en beschikbaar gemaakt voor de creatieve industrie.

Aanpak In alle pilotprojecten wordt gebruik gemaakt van het creative thinking proces. Door in alle projecten hetzelfde proces toe te passen kunnen we monitoren op welke wijze met dit proces waarde wordt gecreëerd. Op een uniforme en methodische manier wordt de toegevoegde waarde die wordt gecreëerd in kaart gebracht. Hiervoor is bij aanvang van de projecten een model ontwikkeld (zie bijlage). Op basis van de in de projecten gegenereerde informatie wordt een algemeen model (tool) ontwikkeld. Gedurende de uitvoering van de pilotprojecten wordt met behulp van business modelling en value flow modellen vastgesteld welke waarde gecreëerd wordt en hoe we de gecreëerde waarde kunnen toeschrijven aan het gehanteerde proces. In de pilotprojecten wordt de tool uitgeprobeerd (geprototyped) en bijgesteld. Zo ontwikkelt zich een tool, dat mede wordt geaccepteerd ook door creatief MKB-ers en commerciële stakeholders. De monitoring functie levert een empirisch tot stand gekomen praktisch model op voor het schatten, monitoren en meten van waarde en geldstromen. De waarde creatie


39

WORKSHOPS DENKTANK CREATIVE THINKING

Pilot project 1

Pilot project 2

Pilot project 3

WORKSHOPS BUSINESS CASES

Monitoring business case Monitoring ‘creative thinking’ proces

Organisatie De coördinatie van het monitoring proces, evaluatie en optimalisatie wordt belegd bij THNK. Betrokken partijen zijn: European Centre for the Experience Economy, Zeeno, Roland Berger, Haagse Hogeschool, Rotterdam School of Management, Lost Boys.

Activiteit Monitoring

Budget

Monitoring Businesscase

650k

Monitoring Creative Thinking

650k

Publicaties

50k

Denktank

200k

Diverse kosten

450k

Totaal

2000 K€


40

Hoofdstuk 4: Organisatie van de sector en markt ontwikkeling

In dit hoofdstuk worden de flankerende activiteiten beschreven die de uitvoering van de projecten in hoofdstuk 3 mogelijk maken en die een geleidelijke ‘hand-over’ uitvoeren van het innovatieprogramma naar de Creatieve sector zelf. De flankerende activiteiten in dit hoofdstuk zijn: Zelforganisatie, richt zich op de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden tussen partijen uit de Creatieve industrie, met als doel grotere en complexere opdrachten aan te kunnen nemen. Onder creatief leiderschap wordt verstaan het oprichten van de Dutch Creative Council, die de creatieve industrie in haar strategische rol promoot, met als doel de markt voor deze strategische rol te ontwikkelen. De activiteiten bestaan enerzijds (4.1) uit het vergroten van de marktkansen door het vormen van clusters van bedrijven uit de creatieve industrie, het verlagen van de drempel voor de inzet van de creatieve industrie en de nationale en internationale promotie. Anderzijds (4.2) richten de activiteiten zich op het tot stand brengen van een nationaal aanspreekpunt en aanjager van de creatieve industrie geïnspireerd op de aanpak van de Design Council in het Verenigd Koninkrijk. Beide groepen activiteiten leiden tot bestendige samenwerkingsverbanden en organisaties die door het innovatie programma tot stand worden gebracht, maar die op het laatst na afloop van het programma zelfstandig voortgezet worden.

4.1 Opschaling door zelforganisatie De focus van de activiteiten voor schaalvergroting is het stimuleren en promoten van samenwerkingsverbanden tussen creatieve en andere bedrijfstakken. Ook worden clusters gevormd van bedrijven uit verschillende subsectoren van de creatieve industrie die gezamenlijk aan projecten werken. Deze clusters kunnen een tijdelijk verband hebben maar ook over langere tijd samenwerken voor internationale expansie en acquisitie van grote (internationale) opdrachten. Deze clustering en opschaling zijn vooral vraag gestuurd opgezet en volgen daarmee een zogenaamde 'pull' (resultaat gerichte) aanpak in plaats van de vaak toegepaste 'push' (inspanning gerichte) aanpak. De activiteiten zijn noodzakelijk om de vorming van projecten in stadia 1 en 2 mogelijk te maken. Clustering wordt gestimuleerd tussen creatieve dienstverleners onderling (verschillende disciplines binnen de creatieve industrie waaronder product design, interaction design, branding, service design, gaming en web design) en ook tussen verschillende disciplines buiten de creatieve industrie waaronder engineering en elektronicaontwikkeling, de maakindustrie en de dienstenindustrie. De stimulering van clusterorganisaties richt zich nadrukkelijk op de strategische rol van de deelnemers uit de creatieve industrie bij opdrachtgevers. In disciplines buiten de creatieve industrie bestaat een groeiende

Deel II - Wat? Hoofdstuk 4 Organisatie van de sector en markt ontwikkeling

41

ervaring met de rol van clusterorganisaties. Ook internationaal zijn organisaties ontstaan die met succes (delen van) de creatieve industrie samenbrengen om een grotere rol te spelen in het economische leven (MfG, Duitsland, Cap Digital, Frankrijk, Design Council, Engeland). Het innovatieprogramma heeft de contacten met deze organisaties en werkt daar in Europees verband al mee samen. De activiteiten in dit flankerende terrein bouwen hier op voort. De activiteiten zijn: > stimulering clusterorganisaties > realiseren van een internationaal herkenbaar Nederlands brand > opzetten en uitvoeren van laagdrempelige regeling voor inzet van de creatieve industrie ACTIVITEIT

4.1.1

Doel

Stimulering van clusterorganisaties in creatieve industrie om focus uit te breiden tot strategische rol van creatieve industrie bij opdrachtgevers. Clusters zijn voorzien in Design, Digital media en Content. Inrichten van laagdrempelige regelingen voor haalbaarheids studies en Designing Demand regeling gericht op het inzetten van het creatief MKB in een strategische projectrol bij het MKB in andere sectoren.

Randvoorwaarden

Inbreng van bestaande expertise en netwerk van deelnemers. In dit netwerk zitten representanten van vraagzijde, aanbodzijde en intermediairs. Expliciete ambities op focus strategische rol creatieve industrie.

Aanpak

Op basis van bestaande netwerken worden nieuwe toepassingengebieden voor inzet van creatieve industrie verkend. Een actieve bemiddeling tussen de creatieve industrie en potentiële opdrachtgevers wordt ingezet. Het IPCI programma bureau begeleidt in bieden van referenties, modellen en het platform dat in activiteit 4.1.2 wordt gerealiseerd. Voor de inrichting van de regeling wordt gebruik gemaakt van bestaande instrumenten als de innovatievouchers en de pre-SBIR of Creative Challenge Call. Voor de Designing Demand regeling wordt gebruik gemaakt van ervaring uit UK.

Activiteiten

> > > > >

Deelnemers

Federatie, Syntens, KvK C4 (Steden Amsterdam, Eindhoven, Rotterdam, Utrecht, Den Haag), Design Initiatief, Pakhuis Zwijger, Digital media business network (Picnic, IIP/Create, THNK), iMMovator, DDFA, Dutch Creative Residency Network, Syntens, Prospect, Designlink, EU programma B-Creative.

Budget

Voor de ondersteuning van clusterorganisaties is 1000 K€ begroot voor 3-5 clusters. Uitgegaan is van 3 bestaande clusters (Design, Digital media en Content) en 2 nieuwe die ontstaan gedurende de looptijd van het programma. Voor de inrichting van de regelingen is 500 K begroot. Kosten van overheidspartners zijn niet meegenomen. Middelen die begroot zijn om via de regelingen de projecten te ondersteunen zijn opgenomen bij hoofdstuk 3. Totale omvang activiteit 1500 K€.

Business plannen van bestaande clusterorganisaties Acquisitie potentiële opdrachtnemers Begeleiding en ondersteuning door programma bureau Organisatie Mash-ups Juridisch en contractuele ondersteuning inrichten


42

ACTIVITEIT

4.1.2

Doel

Realiseren van een internationaal herkenbaar platform van en voor de Nederlandse creatieve industrie, zowel fysiek als virtueel met focus op de strategische rol van de creatieve industrie. Het platform heeft de volgende functies: > Een Creative Lab omgeving waar de best practices, relevante partijen, ervaringen, onderzoek, kennis, ‘who is who’, materiaal en tools te vinden zijn. > De plek waar diverse doelgroepen en partijen die nog niet aangesloten zijn op de ‘Waarde van Creatie’ infrastructuur, deze aansluiting kunnen maken. > Een fysieke en virtuele ontmoetingsplek om vraag en aanbod bij elkaar te brengen en projecten te formeren in de stadia 1 en 2. > Een marktplaats voor kennisvraag en aanbod: online matchmaking platform en fysieke brokerage events (Aansluiten op o.a. EEN, Enterprise Europe Network) > Een Creative Business Intelligence Office voor uitvoering en beheer van borgstellingen en andere (financieel, fiscaal en juridische ) faciliteiten. In hoofdstuk 5 nader uitgewerkt. > Het communicatie kanaal en social network van het innovatieprogramma zelf en zorgt voor disseminatie, matchmaking, het samenbrengen van partijen voor de open calls van IPCI en de internationale zichtbaarheid.

Randvoorwaarden

Maximaal gebruik maken van bestaande netwerken en platformen. Bijdrage vanuit IPCI gericht op activiteiten ten behoeve van doelstellingen IPCI.

Aanpak

Bestaande platformen samenbrengen en gerichte activiteiten opstellen voor netwerk en platform functie. Internationaal netwerk inrichten, gericht op doel van deze activiteit. Voortzetten van bereikte voortgang via www.waardevancreatie.nl

Activiteiten

Inrichten en beheren van business platform voor aanbieders en afnemers strategische rol creatieve industrie. Events voor samenbrengen en uitwisseling ten behoeve van IPCI projecten en open calls Events en promotie resultaten van projecten met strategische rol van de creatieve industrie Internationale uitwisseling en promotie

Deelnemers

Dutch Design Week, Picnic, Pakhuis Zwijger, CCAA, Federatie Dutch Creative Industries, THNK.

Budget

Voor de Creative Lab omgeving en virtuele ontmoetingsplaats is 500 K€ begroot. Voor de fysieke en virtuele brokerage events is 1000 K€ begroot. Het communicatiekanaal en social network voor het programma: 1000 K€ Totale begroting voor deze activiteit is 2500 K€ met een gevraagde bijdrage van 1250 K€

4.2 Creatief Leiderschap - Dutch Creative Council De marktontwikkeling vraagt, naast de structuur van clusters en hun ondersteuning ook om omwenteling in de stijl van leiderschap van onze maatschappelijke en industriële organisaties. Een leiderschapsstijl met respect voor mens en omgeving, erkenning voor de complexiteit van organisaties en in het bijzonder gericht op transformatie en synergie. Zowel in theorie als praktijk wordt gesproken over Creatief leiderschap. Mensen die het verschil maken, niet door macht maar door het feit dat ze andere mensen raken in heart & mind. Deze mensen worden aangetroffen aan zowel de opdrachtgeverkant als in de creatieve industrie –de opdrachtnemers. Het zijn deze ‘thought leaders’ die aan de basis staan van nieuwe denkrichtingen en die ook anderen aanzetten tot creative thinking. Deze bron van creativiteit en inspiratie is onontbeerlijk voor fundamentele innovatie en is essentieel voor het versterken van de concurrentiekracht van Nederland.

Het innovatie programma zet in op het creëren van een ‘community of practice’, een (inter)nationaal kennersnetwerk met als doel het verbinden van creative leaders. De verbinding wordt concreet gerealiseerd door: > Parallel aan de uitvoering van de projecten beschreven in hoofdstuk 3, een gemeenschap van alle betrokken partijen op te zetten waarbij opdrachtgevers en de creatieve industrie elkaar treffen en inspireren tot nieuwe activiteiten. Vanuit opdrachtgeverkant wordt aansluiting bij organisaties als het CIO platform gezocht. In analogie daarmee wordt een eigen Chief Creative Officer (CCO) platform gestart. > Business Building: o.a. verzamelen en ontsluiten van succesvolle creatieve businesscases en rolmodellen van de CCO en de inzet van creativiteit als onderdeel van de bedrijfsstrategie. Hier wordt in belangrijke mate aangesloten bij de activiteiten in de marktontwikkeling van hoofdstuk 4.1 zoals de clusterorganisaties, het Designing Demand programma voor het MKB.


43

> Kennisontwikkeling: ontwikkelen van curricula in samenwerking met business opleidingen, kennisen onderwijsinstellingen. Stimulering van leerstoelen, lectoraten, MBA opleidingen en specifieke initiatieven zoals THNK. > Agenda Setting: advisering rond maatschappelijke thema’s De coördinatie en initiatie van deze activiteiten wordt door het programmabureau Waarde van Creatie uitgevoerd en is daar begroot. Er wordt daarbij gebruik gemaakt van de organisaties en netwerken in de figuur ‘Creative leadership!’. Hier is de wisselwerking tussen aanbodzijde en vraagzijde weergegeven op basis van de rijpheid om met de strategische rol van de creatieve industrie om te gaan. Aangegeven is hoe de realisatie van de wisselwerking met instrumenten activiteiten tot stand komt.

CREATIEF OPDRACHTGEVERSCHAP

(vraag)

‘Witte Raven’

Creative industrie (aanbod)

THNK

Students

‘Moet nog veel leren’

‘Wil niet, kan niet’

CCO Platform

Stars

Potentials

‘Een heel eind op weg’

Value Network DDW Creation Business House

Master Class

Het Innovatie programma Creatie van Waarde streeft ernaar om een bestendige organisatie op te bouwen die al tijdens, maar vooral na de looptijd van het programma de wisselwerking ten behoeve van creatief leiderschap zal blijven voeden, onderhouden en uitdragen. Er wordt een interface naar de toekomst gecreëerd die de consistentie van beleid ten aanzien van de creatieve industrie waarborgt. Hiermee wordt kapitaalvernietiging tegengegaan en de positie van de creatieve industrie gewaarborgd. Om dit te bereiken wordt gestreefd een Dutch Creative Council in te richten naar het model van de Design Council in het Verenigd Koninkrijk. Zie bijlage. 4.2.1 Dutch Creative Council Doelstellingen van een Dutch Creative Council (DCC) De Creative Council is een zelfstandige organisatie die een platform vormt waar kennis over de optimale benutting van creativiteit duurzaam wordt ontwikkeld en gedeeld, niet alleen ten behoeve van het bedrijfsleven maar ook ten behoeve van de overheid


Designing Demand

Lectoraat

Incubator

en maatschappelijke organisaties waarbij de economische en maatschappelijke meerwaarde leidend is. De Creative Council optimaliseert de ‘creatieve keten’ met als doel het versterken en uitbouwen van de goede uitgangspositie van de Nederlandse creatieve industrie en daarmee de concurrentiekracht van Nederland. De Creative Council integreert en verbindt, is initiatiefrijk, confronteert disciplines van uiteenlopende aard met elkaar, versterkt de bestaande infrastructuur en draagt zorg voor de borging van bestaande kennis. De Creative Council heeft tot taak kennis over de creatieve industrie te ontwikkelen en te bundelen en deze kennis op een heldere manier te ontsluiten, projecten te initiëren en te beheren en als loket te fungeren voor bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden. De Creative Council heeft de ambitie om uit te groeien tot een permanente autoriteit op het gebied van de creatieve industrie, maakt gebruik van regionale zwaartepunten en vervult ook in internationaal opzicht een unieke functie.

44

Uitgangspunten voor de vorming van een Dutch Creative Council Om tot een effectieve en geloofwaardige organisatie te komen worden de volgende uitgangspunten gehanteerd. De DCC is een open organisatie die bestaat uit vertegenwoordigers van: > vraagzijde (grote maatschappelijke en industriële afnemers en het MKB) > aanbodzijde vanuit de Creatieve Industrie (bureaus, brancheorganisaties) > kennisinstellingen (onderwijs en sectorinstituten) > beleid (landelijk en met goede verbindingen met EU) > intermediairs (zoals clusterorganisaties) > regio’s (steden, regio organisaties) De vertegenwoordigers in de DCC hebben een gelijkwaardige positie en gebruiken de DCC als de spreekbuis en het contactpunt voor externe partijen. Er zal een governance worden ingericht die de samenwerking tussen de vertegenwoordigers regelt en de DCC in staat stelt adequaat en tijdig te handelen. Hiervoor is het denkbaar dat de uitvoering van onderdelen van het beleid van de DCC decentraal belegd wordt bij bestaande organisaties. In tegenstelling tot het Engelse voorbeeld is er in Nederland al sprake van een mate van organisatie die delen van de doelstelling van een council adresseert. Zo heeft de Federatie Dutch Creative Industries recent het initiatief genomen tot de oprichting van de DCC en heeft de Gemeente Amsterdam huisvesting van een toekomstige DCC toegezegd. Ook heeft het FES CIRP programma een governance ingericht die reeds delen van de benodigde gelederen bevat. Ook het programma THNK kent een governance met leidende spelers uit de vraag, aanbod en kennis zijde, evenals IIP/Create dat een bestuurlijk netwerk heeft binnen de creatieve industrie. De ambitie is om in 2 jaar tijd de Dutch Creative Council in werking te zetten.

4.2.2 Creatie van de Dutch Creative Council Het past binnen de doelstellingen van het innovatieprogramma om de oprichting van een Dutch Creative Council te faciliteren op basis van de uitgangspunten die hierboven beschreven zijn. Er is gekozen voor de volgende aanpak: > tussen bestaande organisaties en projecten die momenteel actief zijn bij het uitvoeren van stimuleringsbeleid van en voor de creatieve sector wordt een samenwerking gesloten om een creative council op te richten. > deze deelnemende organisaties bestaan minimaal uit de vertegenwoordigers uit de 6 gelederen. > de deelnemers vaardigen een vertegenwoordiger af die tezamen de stuurgroep vormt voor de in te richten council > de stuurgroep stelt activiteiten vast om tot de inrichting te komen en beslist over de voortgang van de uitvoering > de stuurgroep zorgt voor aansluiting van een zo groot mogelijk spelers uit de diverse gelederen > voor de uitvoering van werkzaamheden wijst de stuurgroep een of meerdere uitvoerders aan. Om deze aanpak mogelijk te maken neemt het innovatieprogramma een activiteiten budget op. Belangrijk daarbij is de rol van het eigen bestuur van het Innovatieprogramma. Zoals in Hoofdstuk 6 is beschreven, is het bestuur verantwoordelijk voor de uitvoering van het programma en het bereiken van de programmadoelstellingen. Het oprichten van een Dutch Creative Council is geen programmadoelstelling, maar een middel om de doelstellingen van het programma te bereiken. Het bestuur zal in deze rol toezien op de juiste uitvoering van de activiteiten die hieronder genoemd zijn. Tegelijkertijd is het bestuur één van de deelnemers die de stuurgroep samenstellen en beslist zij mee over de voortgang en het uiteindelijk te bereiken resultaat. Door deze scheiding van rollen duidelijk te maken wordt geborgd dat het innovatieprogramma zijn ondersteunende rol op correcte wijze kan uitvoeren terwijl tegelijkertijd volledige medewerking kan worden verleend aan het inrichten van de toekomst ná afloop van het programma. De activiteiten bestaan uit: > opzet organisatie model > lancering en faciliteren van opstart > promotie en internationale positionering Als startpunt voor de ondersteuning vanuit het Innovatieprogramma is een samenwerkingsconvenant vanuit meerdere bestaande organisaties noodzakelijk. Waaronder de Federatie Dutch Creative Industries, CIRP, THNK en IIP/Create.


45

ACTIVITEIT

4.2.1

Doel

Opzet en lancering van de Dutch Creative Council

Randvoorwaarden

Draagvlak bij de doelgroep van het innovatieprogramma: de creatieve industrie die een strategische rol bij opdrachten ambieert. Betrokkenheid van: > Vraagzijde (grote maatschappelijke en industriële afnemers en MKB) > Aanbodzijde vanuit de creatieve industrie (bureaus, brancheorganisaties) > Kennisinstellingen (onderwijs en sectorinstituten) > Beleid (landelijk met goede verbindingen met EU) > Intermediairs (clusterorganisaties) > Regio’s (steden, regio organisaties)

Aanpak

Bestaande structuren en netwerken die op bestuurlijk niveau de doelstellingen van het innovatieprogramma nastreven bij elkaar brengen. Sluiten van een convenant of samenwerkingsvorm met partners. Hieruit wordt een stuurgroep samengesteld die de verdere uitvoering van de activiteiten leidt.

Activiteiten

Verkenning en haalbaarheid in kaart brengen Opzet organisatie en governance model Lancering en faciliteren van de opstart Promotie en internationale positionering

Deelnemers

Innovatie programma Creatie van Waarde, Federatie Dutch Creative Industries, Regionale economische ontwikkelmaatschappijen/organisaties, werkgevers, MKB Nederland, THNK, CIRP, IIP/Create, VNO-NCW, sectorinstituten, grote creatieve bureau’s en anderen uit de 6 gelederen.

Budget

De totale omvang van de activiteiten bedragen 800 K€. Hiervan is 50% gedekt door de bijdragen vanuit de betrokken initiatiefnemers en de deelnemende intermediaire organisaties, projecten en belangen behartigers vanuit opdrachtgevers en opdrachtnemers. Er wordt voor 400 K€ bijdrage van de overheid gevraagd. Indien een samenwerkingsconvenant tussen de deelnemers niet tot stand komt, zullen de middelen door het Innovatieprogramma worden ingezet om een alternatieve vorm te vinden om de beschreven ambities in 4.2 mogelijk te maken.


46

Hoofdstuk 5: Kennis en Condities

Kennisontwikkeling betreft het verzamelen, verrijken en verspreiden van de kennis over Creative Thinking, met als doel dat een steeds groter aantal creatieve bureaus deze strategische rol kan spelen, ook op de lange termijn. Financieel fiscale condities gaat over het ontwikkelen en gebruiken van beoordelingsmodellen voor financiering en het verruimen van bestaande fiscale instrumenten, met als doel de gewenste groei van de creatieve industrie te financieren en te verankeren.

5.1 Kennisontwikkeling Er is veel kennis over het toepassen van creativiteit ontwikkeld in onderzoeksprogramma’s, bij de kennisinstituten en opleidingen als ook in de creatieve bedrijven zelf. Er is onvoldoende uitwisseling en daarmee toepassing van bestaande kennis. Een gezamenlijke kennisbasis ontbreekt, waardoor kennisontwikkeling traag verloopt en de specificatie van nieuwe kennisvragen moeilijk tot stand komt. Het innovatieprogramma maakt bestaande kennis toegankelijk en zorgt voor verankering en vraagarticulatie. Mensen, als dragers van de kennis, staan centraal. Het innovatieprogramma verbindt mensen, organiseert interactie, stimuleert bewustmaking en brengt hen in aanraking met reeds aanwezige kennis. De kennisgebieden hebben betrekking op onder andere Creative Thinking of Design Thinking zoals dat ook internationaal al steeds vaker wordt ingezet, de methodiek en organisatievorm en nieuwe inzichten hierin maar

Deel II - Wat? Hoofdstuk 5 Kennis en Condities

ook nieuwe business modellen die ontstaan en het blijvend monitoren van resultaten die tot stand zijn gekomen vanuit de Creative Thinking benadering. Naast kennisontwikkeling en ontsluiting is onderwijs een cruciale schakel in dit innovatieproces en dan met name de opschaling naar excellent integraal onderwijs. Met excellentie wordt bedoeld het vermogen om waarde te creëren vanuit creativiteit, innovatie en ondernemend gedrag. Hierbij gaat het om de specifieke centrale waarde van creativiteit en van ‘creatieven’ als personen met geïncorporeerde houding, kennis, benadering, opleiding, ervaring etc. Met integraal wordt bedoeld interdisciplinaire programma’s, vooral rondom business cases, praktijk georiënteerd, met een holistische benadering van concrete vraagstukken. Knelpunten Er is sprake van verkokering in het kennislandschap en onderwijs. Er vindt weinig uitwisseling plaats tussen verschillende kennisen onderwijsinstellingen zowel in de creatieve sector als daarbuiten (onder andere technische opleidingen, business opleidingen). Samenwerking is lastig (organisatorisch, praktisch, financieel) en bedreigend (concurrentie gevoelig) en er zijn geen incentives om dit wel te doen. Dit heeft tot gevolg dat studenten over het algemeen sterk mono-disciplinair zijn en minder vaardig in het samenwerken in multidisciplinaire settings. Samenwerking tussen kennisinstellingen, onderwijs en bedrijfsleven (en professionals) stuit nogal eens op juridische, fiscale en financiële belemmeringen en het is niet altijd even gemakkelijk de wederzijdse belangen gelijkmatig te dienen.

47

5.2 Activiteiten Twee activiteiten zijn gedefinieerd: 1. Mobilisatieprogramma 2. Creative Thinking onderwijsprogramma’s en Lab

Activiteit 1: Mobilisatieprogramma Doel: Faciliteren van de uitwisseling van kennis tussen kennisinstellingen onderling, kennis ontsluiten naar de creatieve industrie en het identificeren van nieuwe kennisbehoeften. ‘Kenniswerkersregeling’ – uitwisseling mogelijk maken van mensen tussen partijen, van enkele maanden, waarbij de mens als drager van kennis nieuwe interactie laat ontstaan. Het gaat hierbij zowel om uitwisseling van werknemers bij kennisinstellingen als in de creatieve industrie gericht op het destilleren, codificeren en ontsluiten van kennis en daarnaast het identificeren en specificeren van kennisbehoeften. ‘Think Tank’: een programma van themagerichte uitwisselingen in werksessies tussen groepen wetenschappers/onderzoekers en ondernemers/toepassers, over toepassing en beschikbaarheid van technologie, de menselijke rol erin en de businessaspecten (technology, people and business) Kennisoverdrachtprojecten (bestaande regeling EZ / TNO) – een geclusterde vraag uit het creatief MKB wordt onder begeleiding van TNO casusgericht uitgewerkt. Zoeken, overdragen en toepassen van beschikbare inhoudelijke en technische kennis: nieuwe materialen, sensoren, ICT, productietechnologie. Collectief en vraaggestuurd.

Er wordt onder coördinatie van THNK een Creative Thinking Lab opgezet waar studenten, docenten, wetenschappers en het bedrijfsleven samenwerken aan complexe uitdagingen. Hier worden onder andere de vraagstukken van de ‘pilotprojecten’ als schaduwproject opgepakt door studenten waarmee nieuwe inzichten en ervaring met de Creative Thinking aanpak en Business Modellen wordt ontwikkeld. Er zijn al veel labs verbonden aan kennisen onderwijsinstellingen, echter versnipperd, onzichtbaar en onvoldoende toegankelijk voor de creatieve industrie. Deze zullen toegankelijker worden gemaakt en met elkaar verbonden zodat zij hun kennis delen, zoals dit door de betrokken labs is besloten. De labs bieden faciliteiten en kennis aan de creatieve industrie en potentiële opdrachtgevers ter ondersteuning van Creative Thinking. Hiervoor zal een voucherregeling worden ingesteld die het mogelijk maakt de labs te gebruiken in creatieve processen. Met een tenderregeling worden Creative Research projecten ondersteund, waarin specifiek de kennisinteractie wordt gezocht en met behulp van de bovengenoemde kenniswerkers nieuwe kennis wordt ontwikkeld. De resultaten van de te ontwikkelen onderwijsmodulen, de kennis die wordt opgedaan bij de mobilisatieactiviteiten en in de labs, de voortgang in de labprojecten, de betrokken personen en partijen, tools en materialen die worden ontwikkeld, nieuwe businessmodellen etc, worden ontsloten middels het eerder vermelde platform ‘Creative Thinking’ dat vanuit de governance structuur wordt ontwikkeld. Activiteiten en budget

Activiteit 2: Creative Thinking Onderwijs en Lab Doel: De mentaliteit en principes van Creative Thinking in het Nederlands onderwijsaanbod, op HBO, WO en Post-Graduate niveau te stimuleren en daarmee te waarborgen dat deze kennis en vaardigheden de creatieve industrie en het overige bedrijfsleven instroomt. In de ‘pilotprojecten’ van het innovatieprogramma gaan projecten plaatsvinden waarbij Creative Thinking wordt toegepast op concrete vraagstukken. Hierbij wordt kennis en inzicht ontwikkeld en de methodiek, inclusief tools, formats, processen, hulpmiddelen et cetera van Creative Thinking. Deze vormen input voor de te ontwikkelen onderwijsprogramma’s. In het najaar van 2010 gaat THNK van start, het topinstituut voor interdisciplinair Post-Graduate onderwijs, creative research en business acceleration. THNK integreert Design Thinking, Emerging Technologies en Creative Businesses om creatief leiderschap en ondernemerschap te ontwikkelen. Hiermee is de eerste Post-Graduate opleiding voor de Creative Thinking en Creative Leadership een feit. De onderwijsprogramma’s worden ontwikkeld met de betrokken HBO en WO opleidingen, samen met THNK waardoor een doorlopende leerlijn ontstaat van HBO, van WO, naar Post-Graduate waarmee ‘leven lang leren’ wordt gefaciliteerd.


Budget Activiteit 1 ‘Mobilisatieprogramma’

1.5 mio

Activiteit 2 Creative Thinking onderwijsprogramma en Lab

2 mio

Bij deze activiteiten wordt afgestemd met bestaande programma’s FES CIRP, NWO RISCC en het IOP IPCR.

5.3 Condities Financiële, fiscale en juridische knelpunten Creatieve Industrie Beschikbaarheid van financiering voor de gewenste groei van de creatieve industrie (kost gaat tenslotte voor de baat) is essentieel. Er dienen fondsen beschikbaar te zijn voor goede voorstellen. Dat is nu niet het geval, zie bijvoorbeeld de Greenpaper Creative Industries van de Europese Commissie in 2010, p11:“Access to finance is a core barrier to growth for many businesses within the sector”. Kernprobleem in de financiering is de kleinschaligheid en diversiteit in de nieuwe sector, waar het nog ontbreekt aan kennis over bedrijfs-

48

voering, zowel bij financiers als bij creatieve ondernemers. Met name wanneer de succesvolle creatieve ondernemer zijn groeiambitie wil verwezenlijken, economisch interessant wordt en meer dan euro 30.000 zoekt, treft hij een kloof. Een verdere professionalisering van zowel aanbod- als vraagzijde (de creatieve keten) en het creëren van een brugfunctie tussen vraag en aanbod is dan van doorslaggevend belang. Dat vindt ook de EC in genoemd greenpaper, p12: “The world of creation and the world of finance – which are often "worlds apart" – need help to find a common language, through which CCIs can have fairer access to funding.” Voor deze marktimperfectie is eerste ondersteuning door de overheid van groot belang. Naast de beschikbaarheid van financiering heeft de CI te maken met een ‘unlevel playing field’ wat betreft de fiscale faciliteiten. Bij andere industrieën als de tech- en duurzame industrie hebben fiscale regelingen en mogelijkheden daarbinnen geleid tot significante groei van deze industrieën. Investeerders hebben de keuze tussen verscheidene sectoren bij hun allocatie. Daarbij letten ze op groeiperspectieven van de sector, maar kijken ook breder, naar een Total Return, naar wat ze na belasting overhouden. Dan is het belangrijk voor een sector dat haar speelveld kansen en mogelijkheden biedt van eenzelfde niveau als in andere sectoren, een level playing field. Belangrijkste knelpunten voor condities en voorwaarden: > De creatieve industrie is een nieuw begrip (sinds 2004), waarbij aandacht verschuift van culturele of sociale waarde, naar economische toegevoegde waarde van de sector. > De creatieve industrie is onbekend in de financiële wereld, die geënt is op de traditionele economie. > De creatieve industrie is geen onderzoeksveld voor de wetenschap waardoor het ontbreekt aan theorievorming en de belangstelling mist van financiële analisten > Door haar kleinschalige en diverse (flexibel netwerkende) aard is traditionele financiering onaantrekkelijk vanwege hoge kosten voor analyse, beoordeling en beheer in combinatie met relatief lage bedragen, die geen hoge kosten toestaan. In deze sector is informatie zeer asymmetrisch verdeeld, hetgeen veel dure beoordelingen vraagt. > Innovatie van de creatieve industrie en betrokken kennisinstituten zit vaker dicht tegen de markt aan (creative thinking methodiek). Door het ontbreken van een goede definitie van deze methodiek zijn bestaande regelingen niet toegankelijk. > Organisatievorm is qua innoverend vermogen, immateriële activa en fte anders dan andere industriële takken. Resultaat is vaak een service/dienst in plaats van een product en derhalve door huidige Intellectueel Eigendom regulering zeer beperkt patenteerbaar. > Creatieve industrie werkt veel samen met freelancers waardoor de organisatiekracht beperkt lijkt, maar opschaling juist door flexibiliteit sterk kan zijn. Organisaties worden als klein ervaren (maar wel hoogwaardig werk) en innovatieve fiscale dan wel subsidieregelingen zijn zeer beperkt van toepassing.


Projecten ter verbetering van condities en voorwaarden Creative Business Intelligence Office Er wordt een Creative Business Intelligence Office (CBIO) opgericht die met kennis risico reduceert en professionalisering drijft, teneinde financiering beschikbaar te maken. Hier kan een analogie worden getrokken naar ABN AMRO Technodesk. Het CBIO heeft eveneens een sturende en coördinerende rol bij de innovatiebox en coördinerend voor cultureel beleggen en kennistransfer. De ervaringen van de Monitor (hoofdstuk 3.4) van de lopende businesscases van dit innovatieprogramma worden direct meegenomen evenals de onder 4.1.1. op te zetten specifieke laagdrempelige regelingen voor CI MKB voor strategische rol bij opdrachtgevers. Het CBI office wordt opgezet met daarbij de volgende partners: de creatieve industrie zelf, Agentschap NL, banken, consultancy bureau’s, fondsen en kennisen onderwijsinstellingen. De volgende projecten zullen door het CBI office worden opgezet: Project 1: Financiële voorwaarden Een creatieve ondernemer kan voor kleinere bedragen (<30K) terecht bij de zogenaamde Friends, Families & Fools of organisaties op gebied van microkrediet, zoals Qredits die experimenteren in dit start segment. Na het eerste succes treft de ambitieuze ondernemer die wil groeien en fondsen zoekt tussen circa 30.000 euro en 150.000 euro, een eerste kloof, ook wel bekend als ‘Valley of Death’. In deze 1e ‘bucket’ is er geen structurele toegang tot groeifinanciering. De 2e kloof speelt vanaf 150.000 euro tot 2,5 miljoen euro waarbij zeer lastig toegang te verkrijgen is tot institutionele partijen. In deze totale ‘bucket’ (30k tot 2,5 miljoen euro) zit economisch gezien de grootste potentie (groeischaal). > Activiteit 1: Triple C: Creative Corporate Conditions: op maat maken van bestaande regelingen door een leidend model (Triple C) te ontwikkelen om rendement en continuïteit te beoordelen van aanvragen uit de creatieve industrie. Dit model wordt een internationale standaard middels internationale promotie en zal ook als ‘Dutch’ geclaimd worden. Gevraagd wordt een subsidie van 50% van de kosten voor opzet en ontwikkelingsactiviteiten van de kennisbank (creative business intelligence en strategie, organisatie, financiering en administratie) in samenwerking met Agentschap NL. Het budget bedraagt 1,1 miljoen euro voor 2 jaar inclusief kosten om kennis systematisch te ontwikkelen, op te slaan en beschikbaar te maken (CBI active library). > A ctiviteit 2: Beoordelen van concrete aanvragen tot maximaal 15 positieve beoordelingen per jaar (gedurende twee jaren) voor borgstellingen en andere faciliteiten, inclusief beheer als aftercare service. Dit is bedoeld als casusontwikkeling en efficiënt experimenteren met gebruikmaking van een extern comité van experts. De aanvragen die voor beoordeling in aanmerking komen concentreren zich op de thema’s van de proeftuin projecten. Uiteindelijk dient dit op te gaan in een organisatie die opschaalt

49

als activiteit 3 is uitgevoerd en dan jaarlijks de aanvragen specifiek uit de creatieve industrie beoordeelt. Hiermee kan (een deel) van de investering in activiteit 2 worden terugverdiend. Het budget bedraagt 1 miljoen euro inclusief onkosten voor de aanvragen tot maximaal 15 toekenningen per jaar, in de eerste 2 jaar, inkomsten uit beoordeling en beheervergoedingen, na 2 jaar opschaling naar alle aanvragen uit de creatieve industrie. > Activiteit 3: Ontwikkeling van ICT platform/service voor uitvoering en beheer van borgstellingen en andere faciliteiten, als dienst aan banken, consultancy bureau’s & fondsen. Het totale budget bedraagt 1,3 miljoen euro. De kosten voor de technische infrastructuur bedragen ad 700k euro. Daarnaast zal voor de uitvoering en beheer gedurende 2 jaren 600k euro (plus medewerking en inbreng van Agentschap NL en partners) nodig zijn. Hiervoor zal een borgstelling gevraagd worden aan de overheid voor het aangaan van een lening. Deze activiteit wordt in het 2e jaar opgezet om vanaf jaar 3 actief te zijn. Activiteit 3 wordt als onderdeel van activiteit 4.1.2 uitgevoerd zoals beschreven in voorgaand hoofdstuk. > Activiteit 4: Verder stimuleren van broedplaatsen en incubators voor creatieve industrie. Activiteiten bestaan uit aansluiting bij initiatieven rond het SII programma (Dutch Valley traject) en daarmee een verdere bijdrage aan specifieke subsector kennis voor het CBI. Het budget bedraagt 100k euro. > Activiteit 5: Onderzoek naar alternatieve financieringsvormen in samenwerking met ministeries zoals alternatieve investeringsfondsen en crowdfunding. Return On Investment wordt hierbij uitgebreid met Return On Involvement, iets waar de creatieve sector profijt van zal hebben. Het budget bedraagt 100k euro. Het onderzoek vindt plaats via bestaande organisaties.

Activiteit 1 en 2 gelijk op te starten, activiteit 3 opstarten nadat de eerste ervaringen zijn verwerkt, 1 jaar na de start. De genoemde onderzoeken samen met partners en betrokken ministeries en overheidsinstellingen eveneens direct op te starten. Totale kosten voor alle activiteiten bedragen 3,6 miljoen. Van de 2,1 (voor activiteit 1&2) wordt een bijdrage van 1 miljoen euro gevraagd en voor activiteit 3 van 1,3 miljoen euro wordt geen bijdrage maar een borgstelling gevraagd. Voor de activiteiten 4 en 5 bedraagt het budget 200k waarvoor geen bijdrage wordt gevraagd. Deze activiteiten worden direct na de start van het innovatieprogramma opgezet. In de bijlage treft u een aantal modellen voor toelichting.


Project 1 Financiële Voorwaarden

Budget

Activiteit 1 Ontwikkeling Triple C model

1.100k

Activiteit 2 Beoordeling aanvragen

1.000k

Activiteit 3 Ontwikkeling ICT Platform t.b.v. beheer

1.300k

Activiteit 4 Stimuleren broedplaatsen en incubators

100k

Activiteit 5 Onderzoek alternatieve financieringsvormen

100k

Project 2: Innovatiebox De innovatiebox behelst een fiscale faciliteit op grond waarvan de winst behaald met een octrooi, of een immaterieel activum dat is ontwikkeld op basis van een Speur- en Ontwikkeling-verklaring of ‘S&O-verklaring’, met vennootschapsbelasting wordt belast tegen een tarief van 5% (i.p.v. 25.5%). De S&O-verklaring had tot 2008 alleen een belang om een aanzienlijke korting op de loonheffing te krijgen onder de Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk (‘WBS’). De Innovatiebox is echter vooral van toepassing op technologische vernieuwing Niet technologische vernieuwing is echter intussen van kardinaal belang voor onze economie. Het succes van bijvoorbeeld de Ipod heeft niets te maken met technologische vernieuwing, maar het op een vernieuwende manier combineren van bestaande elementen (Mp3 speler, on-line music store, design, merk). Onderdelen van die verruiming kunnen zijn: de toepassing van nieuwe marktonderzoeksmethoden (crowd sourcing, context mapping, et cetera), ontwikkelen van nieuwe ontwerp methodieken, user-testing methodieken, design research, business model innovation, et cetera. Knelpunten hierbij zijn beoordeling en afbakening van niet technologische innovatie en staatssteun problematiek (men staat dichter bij de markt, sterker men gebruikt de markt voor input) De huidige innovatiebox wordt hoofdzakelijk gebruikt door middelgrote en grote ondernemingen en geldt alleen voor de vennootschapsbelasting. De perceptie in de markt dat sinds de wijzigingen per 2010 innovatiewinst belast wordt tegen 5% wordt in de praktijk niet bewaarheid omdat alleen de winst die direct toerekenbaar is aan het immateriële activum tegen 5% belast. Omdat ook een deel van de winst aan andere activiteiten wordt toegerekend, zoals aan marketing en sales, ligt de gemiddelde belastingdruk veelal beduidend boven 10%. Gebruikmaking van de innovatiebox door creatieve ondernemers is interessant indien zij in een belastingbetalende positie zijn. Een lagere fiscale druk maakt investering in de creatieve onderneming immers

50

aantrekkelijker omdat dit direct een positief effect heeft op het verwachte rendement. De niet aan vennootschapsbelasting onderworpen kleine creatieve ondernemer kan de innovatiebox niet toepassen. Om de innovatiebox in te zetten bij de stimulering van de creatieve industrie worden de volgende maatregelen getroffen: 1. Uitbreiding van de innovatiebox tot de inkomstenbelasting. Op dit moment is het uitgangspunt dat geen noodzaak bestaat om de innovatiebox ook voor de inkomstenbelasting in te voeren omdat winstgevende activiteiten toch worden ondergebracht in een entiteit die onderworpen is aan vennootschapsbelasting. Voor de veelal kleinere ondernemers in de creatieve industrie hoeft dit niet altijd zo te zijn; zeker niet als een 5%-tarief ook voor de inkomstenbelasting wordt gehanteerd; 2. Verruiming van het begrip ‘innovatie’ waarvoor toekenning van een S&O-verklaring openstaat. De S&O-verklaring vormt in feite het entreebiljet naar gebruikmaking van de innovatiebox. Door sneller een S&O-verklaring toe te kennen, kan toepassing van de innovatiebox worden vergroot; 3. Verruiming van de toerekening van winst aan de innovatiebox voor kleine ondernemers of vennootschappen (nader te definiëren) die zich richten op de ontwikkeling van één immaterieel activum. Door deze verruiming kan het tarief wel de 5% benaderen;

hiervoor de bijlage). Deze zijn essentieel teneinde breder level playing field te verkrijgen voor de gehele creatieve industrie. Deze activiteiten vallen buiten de directe scope van dit specifieke innovatieprogramma maar worden wel door het CBI office verder opgepakt en voortgezet met betrokken partners (totale budget 200k euro). Hiervoor worden verder geen specifieke bijdragen gevraagd anders dan verdere medewerking voor onderzoek van Agentschap.NL en betrokken ministeries ( Ministerie van Economische Zaken, Ministerie van OC&W evenals het Ministerie van Financiën).

Bij het de invoering van regelingen die strekken tot verruiming van de innovatiebox specifiek voor creatieve ondernemers, dient rekening te worden gehouden met de volgende factoren: > Iedere voorgestelde verruiming dient goed afgebakend te zijn en te kwantificeren. Dit houdt in dat een duidelijke definitie van de specifiek op de creatieve ondernemer gerichte S&O-activiteit dient te worden gemaakt. Daarnaast zal een verruiming alleen haalbaar zijn als inzicht bestaat in de verwachte budgettaire gevolgen van de verruiming. Dit laatste zal een voorwaarde van het Ministerie van Financiën zijn; Iedere voorgestelde verruiming zal de toets van de verboden staatssteun (neergelegd in artikel 107 van het EU-verdrag), moeten kunnen doorstaan, daar zij moet toegestaan zijn op grond van de vele EU-vrijstellingsverordeningen. Een commissie vanuit het CBIO bestaand uit de creatieve industrie en ondersteund door specialisten uit de zakelijke dienstverlening onder begeleiding van Agentschap NL en in samenspraak met ministeries van EZ en Financiën tot een heldere definitievorming te laten komen. Het budget hiervoor bedraagt 200k waarvoor geen financiële bijdrage gevraagd wordt. In de uitvoering kan vervolgens gedacht worden aan een onafhankelijke commissie uit de creatieve industrie zelf die de projectvoorstellen beoordeeld vanuit het CBO Office. Project 3: Kennistransfer en Cultureel Beleggen Naast de twee projecten ter verbetering van fiscale en financiële condities zal onderzoek worden gedaan naar verbetering van kennistransfer en naar mogelijkheden op gebied van cultureel beleggen (zie


51


52

Hoofdstuk 6: Governance en Positionering

6.1 Governance De governance structuur zorgt voor uitvoering en coördinatie van het programma, verankering in de creatieve industrie en samenwerking met bestaande programma's en initiatieven. De governance is er specifiek op gericht als katalysator te functioneren en te zorgen voor een duurzame structuur, ook na afloop van het programma. Binnen de governance structuur zorgt het programmabureau voor de formering en uitvoering van de projecten en is het verantwoordelijk voor de flankerende activiteiten. Om haar doelstellingen te bereiken werkt het innovatieprogramma in het bijzonder samen met het FES programma CIRP en THNK, die zich richten op onderzoek en onderwijs. Onderscheidend aan de positionering van het programma is dat het zich richt op de beroepspraktijk. Afstemming vindt plaats met andere innovatieprogramma's, zoals SII, regionale in nationale initiatieven zoals de Pieken in de Delta programma’s en Dutch Design, Fashion and Architecture en met onderzoeksprogramma's zoals NWO RISCC, IOP IPCR en het FES ICT programma COMMIT.

Juridische vorm Het Innovatieprogramma Waarde Van Creatie wordt uitgevoerd door de Stichting ‘Waarde van Creatie’. De Stichting kent een Bestuur en een Raad van Toezicht zoals vastgelegd in de statuten van de stichting. De missie van de Stichting is het bevorderen van innovaties in de creatieve sector in de breedste zin van het woord door het bijeenbrengen van marktpartijen, kennispartijen en publieke partners in projecten, programma’s en activiteiten. Het bestuur is het besluitvormend orgaan van de Stichting. Voor de uitvoering van het programma maakt de Stichting gebruik van de internationale adviesraad, een programmacommissie en de programmadirectie met het programmabureau. De stichting manifesteert zich ook in Europese context als de aanjager van de Creatieve Industrie en participeert in de European Creative Industries Alliance. De ambitie is om uiterlijk na looptijd van het programma de activiteiten die de wisselwerking tussen vraagzijde en aanbodzijde stimuleren en een gezicht aan de strategische rol van de Creatieve Industrie geven, onder te brengen in de Dutch Creative Council, waarvoor in activiteit 4.2 ondersteuning wordt gegeven.

De aansturing van Waarde Van Creatie kent een structuur die overeenkomt met de richtlijnen die Agentschap NL heeft opgesteld voor de Governance van innovatieprogramma’s.

Deel III - Hoe? Hoofdstuk 6 Governance en Positionering

53

Organisatiestructuur In de beoogde organisatiestructuur worden in vier lagen voorzien: > > > >

Bestuur met daarboven een Raad van Toezicht Programmadirectie en bureau Uitvoeringsorganisaties Deelnemers

Bestuur > 5 tot 7 leden: 4 tot 5 representanten deelnemers, 1 à 2 deelnemer intermediair, onafhankelijk voorzitter

Programma directie en bureau Onafhankelijk bureau en directie gericht op (uitzetten van) uitvoering en bewaken samenhang

Uitvoeringsorganisaties Programma bureau voor communicatie, coördinatie

Awareness en formatie kick-start projecten

Opschaling en clustering

ANL/EZ t.b.v. inrichting voucher regeling

Kennis en Condities

Platform en event organisatie

Overige relevante organisaties

Deelnemers

Spelers uit de creatieve Industrie met strategische ambities

Maatschappelijke organisaties/industrie

Bestuur Het bestuur van Waarde Van Creatie is verantwoordelijk voor de uitvoering van het programma Waarde van Creatie, en vormt het Bestuur van het programma. Het Bestuur is verantwoordelijk voor het realiseren van de ambities en bewaakt de positionering van het programma in relatie tot andere initiatieven. Het Bestuur stelt onder meer vast: > Werkplan voor de eerste fase van het programma 2011-2012 en de daarop volgende werkplannen inclusief de allocatie van financiële middelen over de verschillende programmaonderdelen. > De kaders en criteria voor de ‘open calls’ die in een aantal actielijnen kunnen plaatsvinden. > De algemene kaders voor projectuitvoering, kwaliteitsbewaking en voortgangsbewaking


Kennis en Onderwijs

Het Bestuur geeft de programmadirectie opdracht tot uitvoering van haar besluiten. De programmadirectie rapporteert over de voortgang van de uitvoering aan het bestuur. Het Bestuur komt per jaar minimaal drie maal bijeen, of zoveel vaker als nodig is.Het Bestuur is samengesteld uit vertegenwoordigers van marktpartijen in de creatieve sector, waarbij ook het MKB in belangrijke mate vertegenwoordigd is. Het bestuur staat onder leiding van een onafhankelijke voorzitter. Bij de start van Waarde Van Creatie bestaat het Bestuur uit minimaal vijf leden en de voorzitter. Om het open karakter van het programma te benadrukken kan na de eerste fase van het programma het Bestuur worden aangevuld door de belangrijkste investeerders, zodat het maximaal aantal leden van zeven wordt bereikt. De beoogde samenstelling van portefeuilles in het Bestuur is

54

als volgt: > Onafhankelijk voorzitter (1) > Creatief MKB (1) > Content/media industrie (1) > Creatief zakelijke dienstverlening (1) > Architectuur en design (1) > Kennisinstellingen (1)

niet zijnde een programmadirecteur. De Programmacommissie bestaan initieel uit minimaal zes leden plus twee vacatures. Naast een vertegenwoordiging vanuit de marktpartijen zullen er minimaal twee leden vanuit de wetenschap in de Programmacommissies participeren. De Programmacommissie adviseert over (bijstellingen van) het Werkplan op het gebied van thema’s, projectcriteria en te hanteren instrumenten.

Het Bestuur laat zich inhoudelijk adviseren door een Internationale Adviesraad. Leden van deze Raad worden aangezocht en benoemd door het Bestuur.

Internationale Adviescommissie Waarde Van Creatie laat zich bijstaan door een Internationale Adviescommissie die bestaat uit minimaal drie en maximaal vijf personen. De Internationale Adviescommissie geeft gevraagd en ongevraagd adviezen over de inhoudelijke richting en de aanpak van Waarde Van Creatie. De leden van de Internationale Adviescommissie moeten onafhankelijk zijn en beschikken over grondige kennis van wat er in de wereld speelt op het terrein van de creatieve industrie. De Internationale Adviescommissie vergadert eenmaal per jaar. Beoogde samenstelling van de Internationale Adviescommissie is: > Lid vanuit de European Creative Industry Alliance > Lid uit internationale industrie > Lid uit internationale wetenschap

Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat uit minimaal twee en maximaal drie leden. De raadsleden zijn afkomstig uit de initiatiefnemers van het innovatieprogramma en komen uit landelijk bestuurlijke kring en raad van bestuur niveau uit de industrie. De stichting draagt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De beoogde samenstelling van de Raad van Toezicht is nader te bepalen. Programmadirectie en programmabureau De Programmadirectie bestaat uit één directeur, aangevuld met een directieteam. De Programmadirecteur wordt benoemd door het Bestuur. De programmadirecteur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het goedgekeurde Werkplan, het bewaken van de voortgang en de verantwoording aan het Bestuur en de subsidiegevers. De Programmadirecteur functioneert als boegbeeld van Waarde Van Creatie en mobiliseert en organiseert partijen die actief zijn in de creatieve industrie met als doel Waarde Van Creatie zichtbaar te maken en de positieve effecten ervan te maximaliseren. De directeur is het eerste aanspreekpunt voor Agentschap NL en het Bestuur. Beoogde activiteiten bevatten onder meer: > Communicatie en voorlichting > Ondersteuning verlenen aan deelnemers en andere belanghebbenden > Leiding geven aan de verschillende uitvoeringsorganisaties > Planning en uitvoering > Rapportage en verantwoording aan het bestuur en subsidiegever Het is van belang dat het directieteam voldoende capaciteit en kwaliteit heeft om de verschillende onderdelen van het innovatieprogramma en de daaraan gerelateerde activiteiten op verantwoorde wijze uit te voeren dan wel te coördineren. Daarnaast worden een programmacommissie en internationale adviescommissie in het leven geroepen om projectvoorstellen te beoordelen. De verschillende onderdelen worden in dit onderdeel nader uitgewerkt. Programmacommissie Er wordt een programmacommissie samengesteld uit vertegenwoordigers van diverse betrokken partijen bij het innovatieprogramma Waarde Van Creatie. Het voorzitterschap van de Programmacommissie is belegd bij één van de vertegenwoordigers,


Uitvoeringsorganisaties Waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van de ervaring en expertise van bestaande initiatieven, infrastructuur en projecten binnen de creatieve industrie. Daarmee wordt enerzijds geborgd dat bestaande kennis en netwerken optimaal worden benut en anderzijds wordt daarmee ook voorkomen dat er parallel vergelijkbare activiteiten worden ontwikkeld. Deelnemers De grootste en veruit belangrijkste laag in deze opzet zijn de deelnemers zelf waarvoor dit innovatieprogramma is ontwikkeld. Samen met en voor de deelnemers worden de diverse activiteiten ontplooid om daarmee de doelstellingen en ambities te kunnen realiseren. Zie ook de bijlage voor een overzicht van relevante stakeholders. Coördinatie met andere sectorinitiatieven Het bestuur van Waarde van Creatie onderhoudt op bestuursniveau een actieve relatie met de programma’s en projecten die zich richten op de wetenschappelijke ontwikkeling van de creatieve sector en met aanpalende innovatieprogramma’s en educatie initiatieven. Deze initiatieven zijn opgesomd in het hoofdstuk “positionering” van dit programma voorstel. In het bijzonder zijn met het beoogde bestuur van het FES programma CIRP, THNK en het Diensteninnovatieprogramma Creatieve Industrie en Financiële Sector (SII) afspraken gemaakt. Dit betreft de programmatische afstemming alsmede de personele unie van bestuursleden. Hiermee laat de sector ook op bestuursniveau zien dat er samenhang en samenwerking concreet tot stand is gekomen en heeft daarmee een voorbeeld functie naar het veld.

55

Tevens is een rol weggelegd voor samenwerking met andere innovatieprogramma’s op bestuursniveau. Langs deze weg kunnen de achterbannen dergelijke organisaties gestimuleerd worden om met de Creatieve Industrie te zoeken naar kansrijke gebieden voor samenwerking in projecten. Er is hiermee al een begin gemaakt door afspraken te maken met de regiegroep Chemie en met het ‘Netherlands Water Partnership’ om gemeenschappelijke projecten te stimuleren. Het bestuur van het innovatieprogramma breidt deze vorm van samenwerking uit en ziet het als haar taak om hiermee de vorming van een Dutch Creative Council vorm te geven (zie ook 4.2). Vestiging Het adres van de Stichting is nog nader te bepalen. Gezocht wordt naar een plaats waar de werkomgeving relevant is in verband met de activiteiten van Waarde Van Creatie en waar het eenvoudig is op deeltijdbasis flexibele administratieve en secretariële ondersteuning te krijgen.

6.2 Positionering Het innovatieprogramma neemt een unieke plaats in het landschap van organisaties vanuit de industrie zelf en stimuleringsmaatregelen voor de sector. Het Innovatie Programma Creatieve Industrie (IPCI) richt zich vooral op de waarde en de rol van creativiteit bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken: creativiteit als de innovatieve kracht van de gehele Nederlandse samenleving en economie. Daartoe zijn specifieke maatschappelijke vraagstukken geselecteerd die binnen het innovatieprogramma worden uitgewerkt.

Voortgang zelforganisatie van de creatieve industrie Vier clusters binnen de creatieve industrie hebben in Nederland een nationaal sectorbreed initiatief of aanspreekpunt. Digital media en contentproductie komen samen in het ICT-innovatieplatform Creatieve Industrie (IIP/Create). Design, architectuur en fashion hebben een aanspreekpunt in het eind 2008 in het leven geroepen internationale promotieprogramma Dutch DFA (Dutch Design, Fashion, Architecture). Gaming, Animatie en Grafisch ontwerp hebben een ankerpunt in het ICT-programma GATE en de Dutch Game Association. De creatieve zakelijke dienstverlening heeft zich via haar brancheorganisaties georganiseerd in de Federatie Dutch Creative Industries. Creative research, een vijfde cluster van de creatieve industrie dat in de laatste jaren is ontstaan en waarin commercieel en toegepast creatief onderzoek (zoals industrieel ontwerp) centraal staan, heeft zich onlang georganiseerd in het FES programma CIRP. In 2010 is het Diensteninnovatieprogramma Creatieve Industrie en Financiële Sector (SII) gestart, waarin een duidelijk link naar ICT-gerelateerde research wordt gelegd. De industriële partners van de verschillende clusters zijn nadrukkelijk ook als zelfstandige organisaties betrokken bij het ontwikkelen van


de sector. Zowel grotere industriële partijen, zoals in de media en uitgeverswereld, als de spelers in het MKB dragen actief bij aan het vaststellen van gemeenschappelijke uitdagingen. Dit in de overtuiging dat er voor hen individueel een groeiambitie kan worden gerealiseerd als de sector als geheel optreedt. De totstandkoming van dit Innovatieprogramma Creatieve Industrie is daarbij een ‘case-in-point’. De in bijlage opgenomen grotere en kleinere industriële spelers hebben actief bijgedragen aan dit programma. Het Innovatieprogramma Creatieve Industrie onderscheidt zich doordat het vertrekt vanuit kansen en knelpunten die gelden voor elk van deze vijf clusters. Niet de afzonderlijke kenmerken van elk cluster maar de gemeenschappelijke uitdagingen vormen het uitgangspunt van het Innovatieprogramma Creatieve Industrie.

Relatie FES CIRP en THNK In het bijzonder wordt samenwerking beoogd met het FES CIRP programma enerzijds en THNK anderzijds. Daarbij is de relatie met FES CIRP sterk gerelateerd aan onderzoek en de relatie met THNK met onderwijs. De samenwerking met FES CIRP is overeengekomen op de volgende aspecten: > De praktijkgerichte cases in de pilot- en kickstartprojecten vormen waardevolle input, voor de CIRP onderzoeksprojecten, onder andere omdat er naar andere toepassingen gekeken wordt en meerdere disciplines uit de creatieve industrie betrokken zijn. In de halfjaarlijkse CIRP ‘design reviews’ zal deze casebase toegepast worden. > De kennis uit de CIRP onderzoeksprojecten wordt onder andere via onderwijsmodules aangeboden aan de bredere creatieve industrie. Het platform van de Dutch Creative Council i.o. is daarin een uniek middel dat een veel breder bereik biedt dan CIRP zelfstandig zou kunnen bereiken. > Om kennisuitwisseling te kunnen bereiken, is het beoogde mobilisatieprogramma cruciaal. We ondersteunen nadrukkelijk initiatieven en instrumenten die wederzijdse uitwisseling van onderzoekers en creatieve professionals mogelijk maken. Samenwerking met THNK is overeengekomen rond de volgende aspecten: > Bijdrage aan de monitoring functie van alle projecten via het Creative Thinking Lab. > Een leidende rol bij het creative thinking onderwijsprogramma > Belangrijke rol bij het vormgeven en inrichten van het kennisplatform, bestaande uit een netwerk, virtuele marktplaats en stimulering van marktontwikkeling. Dit wordt ook in de intentieverklaringen in de bijlagen onderstreept. Samenhang stimuleringsmaatregelen De overheid is met landelijke programma’s en via regionale initiatieven een krachtige aanjager van initiatieven en heeft in haar brief aan de kamer van vorig jaar ‘Waarde van Creatie’ een overzicht

56

gepresenteerd van de voortgang over de afgelopen jaren. Deze initiatieven worden door de sector gewaardeerd en opgepakt en hebben bijgedragen aan de bewustwording en noodzaak tot samenwerking in de sector zelf. De versterking en opschaling van de economische output van de creatieve industrie is een belangrijk aandachtsgebied van de Kamerbrief ‘Waarde van Creatie’. Hoe zorgen we ervoor dat kennis, enabling technologies en vaardigheden van individuen ook leidt tot een vergroting van de productiviteit en welvaart in Nederland? Het Innovatieprogramma Creatieve Industrie beantwoordt deze uitdaging.

projecten. Daarom is nadrukkelijk voorzien in het gebruik ‘uptake’ van nieuwe kennis uit eerdere programma zoals de Creative Challenge Call, de Pieken in de Delta programma’s en BSIK programma’s Multimedian, GATE, IOP IPCR. Zie ook activiteiten 4.1.2 en activiteit 2 van 5.2. Deze kennis is immers beschikbaar en kan direct worden toegepast. Op deze manier ontstaat een kennis-innovatie-exploitatie keten waarin alle spelers een heldere positie innemen. Het tot stand brengen van dit innovatiesysteem is één van de doelstellingen van het Innovatieprogramma Creatieve Industrie. Soortgelijke innovatiesystemen die zijn ontstaan in de sleutelgebieden Food&Flowers en Chemie dienen als inspirerend voorbeeld.

Het Innovatieprogramma Creatieve Industrie realiseert zich dat enabling technologies die uit FES-achtige programma’s komen niet altijd al rijp genoeg zijn om te kunnen worden ingezet in haar

De samenwerking van Innovatieprogramma Creatieve Industrie met de andere programma’s kan als volgt worden weergegeven (Bron: Agentschap NL).

CREATIEVE ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

digitaal

product

nieuwe media

games

design

omgeving

fashion

interior design

architecture

landscape

DutchDFA

Internationalisering

SII Experimentele ontwikkeling

CATCH

COMMIT

Fundamenteel onderzoek

GATE

Industrieel onderzoek

Innovatieprogramma Creatieve Industrie

FES CIRP IOP IPCR

Samenwerking wordt voorzien met diverse horizontale partners, zoals het Diensteninnovatieprogramma in de Creatieve en Financiële sector (SII), dat eind 2009 als pilot van start is gegaan. Met dit programma zal een uitwisseling over kennis rond diensteninnovatie plaatsvinden. Zo zal er met meer programma’s worden afgestemd en samengewerkt als het om diensteninnovatie gaat. Het opzoeken, opzetten en onderhouden van relaties met de stakeholders relevante personen en organisaties in Nederland en Europa is een belangrijk aandachtspunt. Daarbij gaat het niet alleen om de bekendheid van de Nederlandse inspanningen en resultaten op dit gebied bekendheid te geven en investeringen op elkaar af te stemmen, maar ook om actief deel te nemen in de beleidsvorming en de daaruit resulterende programma’s, zoals het 7e Europese kaderprogramma. Vanuit de initiatiefnemers van het Innovatieprogramma


NWO RISCC

zijn operationele relaties met DG Enterprise en DG INFSOC. Deze zullen worden voortgezet in het kader van het programma. Het Innovatieprogramma Creatieve Industrie voert regulier overleg met NWO-RISCC om kennisvalorisatie van RISCC naar het Innovatieprogramma Creatieve Industrie te borgen en om vraaginspiratie en onderzoeksvragen van het Innovatieprogramma Creatieve Industrie aan RISCC te leveren. Daarnaast vindt afstemming plaats met de DDFA.

57

Hoofdstuk 7 Activiteiten en budget

Voor de projecten en flankerende activiteiten is een programmabudget opgesteld van 50,8 miljoen euro. Hiervan is circa 72% gealloceerd voor projecten en 28% voor flankerende activiteiten. De sector investeert 57%. Aan de overheid wordt een bijdrage gevraagd van de andere 43%.

periode van vier jaar. Aan de overheid wordt een bijdrage van 21,7 miljoen euro gevraagd. In onderstaande tabel wordt een gespecificeerde begroting weergegeven met daarin de verschillende beoogde project activiteiten in relatie tot enerzijds de gevraagde (in kind dan wel cash) bijdrage van partners en anderzijds de gevraagde bijdrage van de overheid waar relevant.

Het innovatieprogramma van de creatieve industrie is ambitieus. De lat ligt hoog en de knelpunten die opgelost moeten worden zijn niet gering. Het wordt gerealiseerd met inzet en commitment van zowel grote bedrijven als van het creatieve MKB en kennisinstellingen. Deelnemende bedrijven en kennisinstellingen investeren financieel en/of in kind in het programma. Door asymmetrie in het marktmechanisme om tot opschaling te komen en ontbreken van terugverdienmodellen en mogelijkheden voor partijen die moeten investeren wordt om ondersteuning of een financiële bijdrage van de overheid gevraagd. Het programma steunt daarbij de brief aan de kamer ‘Waarde van Creatie’ en de EC studie van 2010 ‘European Creative Industry Alliance: Subsidiarity and Effectiveness test’ van Pro-Inno Europe10/11. Bij die onderdelen van de actielijnen die een hogere mate van marktfalen kennen is de gevraagde overheidsbijdrage relatief groter dan de onderdelen die dichter bij de markt liggen. De indieners zijn zich bewust dat de specifieke verdeling van eigen en overheidsbijdrage wordt bepaald door de verschillende bestaande kaders en regelingen die van toepassing zijn op dit innovatieprogramma. Met het hele programma is 50,8 miljoen euro gemoeid in een


Neves, E (2010), European Creative Industry Alliance – Subsidiarity and Effectiveness Test Quinn, M (2009), A6 – A European Creative Industry Alliance

10

11

58

onderdeel

ACTIVITEIT

BEGROTING

Projecten

INVESTERING CREATIEVE INDUSTRIE

36500

20950

% GEVRAAGDE BIJDRAGE

GEVRAAGDE BIJDRAGE OVERHEID

15550

Stadium 2-3

Haalbaarheidsstudie @ 20 K

200

4000

2000

50%

2000

Stadium 2-3

Designing Demand voor MKB @ 40 K

100

4000

2000

50%

2000

Stadium 4

Pilot projecten (3x)

4500

2250

50%

2250

Stadium 4

Kick-start projecten via tender @ 400K

15

6000

3300

45%

2700

Stadium 4

Opschalingsprojecten via tender @ 800 K€

20

16000

10400

35%

5600

2000

1000

50%

1000

4800

2400

Stimulering clusterorganisaties, inrichten laagdrempelige regeling

1500

750

50%

750

Realiseren van een internationaal herkenbaar platform van en voor CI: netwerk, markt ontwikkeling, kennis en faciliteiten.

2500

1250

50%

1250

800

400

50%

400

7500

4750

Ontwikkelen en uitvoeren mobilisatieprogramma

1500

750

50%

750

Creative Thinking onderwijsprogramma en Lab

2000

1000

50%

1000

Financiële voorwaarden

3600

2600

28%

1000

400

400

0%

0

2000

1000

1000

50800

29100

21700

Monitoring

Organisatie en Business Development

Ondersteuning en pilot van de Dutch Creative Council

Kennis en Condities

Innovatiebox, kennistransfer en cultureel beleggen

Programmabureau TOTAAL

2400

2750

Legitimering In onderstaande tabel wordt schematisch de legitimering voor de gevraagde overheidsbijdrage gemotiveerd.

Deel III - Hoe? Hoofdstuk 7 Activiteiten en budget

59

Budgetpost

Actie / Instrument

Haalbaarheidstudies en Designing Demand

Open aanvraag voor bijdrage – laagdrempelige regeling

Pilot projecten Zorg, Energie en Mobiliteit

Pilot project – O&O regeling

Pilot genereert kennis voor de hele sector die niet doorbelast kan worden omdat uitkomst onzeker is.

Vooral van toepassing Waarde van creatieve op MKB. activiteit niet bekend waardoor niet kan worden doorbelast. Dit is kernpunt van programma

Kickstart projecten

Open call – O&O regeling

2de tranche projecten genereert kennis voor de hele sector die niet doorbelast kan worden omdat uitkomst onzeker is.

Asymetrie in aanbiederbegunstigde relatie: kosten kunnen niet worden doorbelast..

Deelnemende MKB kan kosten van opstart en risico van falen niet dragen.

Opschalings projecten

Open call – O&O regeling

Asymetrie in aanbiederbegunstigde relatie: kosten kunnen niet worden doorbelast..


Business Monitoring

Onderzoek door academisch en toegepaste actoren – O&O regeling

Markt ontwikkeling – platform en promotie

Bundeling van bestaande platformen; internationale focus

Zelforganisatie van sector groeit, maar kosten kunnen niet worden doorbelast.

Cluster organisatie kan kosten niet op MKB deelnemers verhalen.

Creative Council

Kennisplatform, lobby, think-tank

Creatie van waarde vindt buiten de CI plaats. Kern van deze actie is dat over te brengen.

Eigen bijdrage van sector beperkt. Kosten kunnen niet worden doorbelast.

Onderzoek en ontwikkeling

Bundeling kennis; call voor creative research

Ontsluiten van kennis in CI-MKB komt ten goede buiten dat MKB.

Uitvoering van onderzoek, waaronder de business modellering kan niet worden doorbelast.

Mobilisatie van kennis

Uitwisselingsprogramma Casimir-2 regeling voor CI en industrie

Onderwijs

Ontwikkeling kader instrumenten voor financiële en fiscale condities

Aanpassen instrumenten, fiscale aanpassingen


kennis spill-over

Rent spill-over

Risico failures

Asymetrie in aanbiederbegunstigde relatie: kosten kunnen niet worden doorbelast.


Model en methode ontwikkeling leidt tot nieuwe kennis die wel noodzakelijk is, maar niet doorbelast kan worden. Hoog risico.

Kosten voor uitwisseling kunnen niet geheel worden doorbelast omdat waardering van creatie onvoldoende is Educatie is publieke functie.

Uitvoerende spelers kunnen kosten niet doorbelasten. Met uitzondering van private deelnemingen.

Kennis ontwikkeling en instrumenten is een publieke functie.

Uitvoerende spelers kunnen kosten niet doorbelasten. Met uitzondering van private kapitaalmarkt.

Vooral van toepassing op MKB.

60

Deel III - Hoe? Hoofdstuk 7 Activiteiten en budget

61

Referenties

Publicaties - Anderson, Chris, (2009) ‘Free, The Future Of A Radical Price’, Arrow Books Ltd - Brief aan de Tweede kamer met reactie op evaluatie van het Programma voor de Creatieve industrie, Ministerie van Economische Zaken, 2009 - Brief Cultuur en Economie 2009: 'Waarde van creatie' De kabinetsvisie op het gebied van creatieve industrie, Ministerie van Economische Zaken, 2009 - Clarke, Conor. (2009) The Great Reset, Urban theorist Richard Florida explains why recession is the mother of invention. The Atlantic - Creatieve starters krijgen beter toegang tot kapitaalmarkt, Ministerie van Economische Zaken, 2009

- Hesmondhalgh, David (2002), The Cultural Industries, SAGE - Howkins, John (2001), The Creative Economy: How People Make Money From Ideas, Penguin - Jacob, Dany (2009), Creatief Innovatiebeleid?, Universiteit van Amsterdam - Jarvis, Jeff. (2009) ‘What Would Google Do?’ HarperCollins Publishers Inc. - Kabinet wil innovatieve en ondernemende creatieve industrie, Ministerie van Economische Zaken, 2009 - Kamerbrief over evaluatie van het Programma voor de Creatieve industrie, Ministerie van Economische Zaken, 2009

- Creative Britain - New Talents for the New Economy

- Rea, Jeanine (2009) Ínnovation is Served’, Innovation Lecture. Ministerie van Economische Zaken

- Cunningham, Stuart, (2009) ‘The new creativity is solving problems together’. Australian Financial Review

- Reynders, Michiel en Kramer, Fried, (2005) Creative industries in Europa

- 'Design; onderbenut en ondergewaardeerd instrument' (2009) Innovatieagenda BNO (industrieel ontwerpbureaus)

- UNCTAD, Creative Economy Report 2008, UNCTAD,


62

- Valorisatieagenda – Van voornemens naar voorsprong, Innovatieplatform - Verkenning Creatieve Industrie, SenterNovem

Websites > > > > > > > > > > > > > > > > > > >

http://app.mica.gov.sg/Default.aspx?tabid=66 http://creatieveindustrienederland.ning.com http://gate.gameresearch.nl/ http://iipcreate.com/ http://waardevancreatie.nl http://www.ccaa.nl http://www.creativeindustries.fi http://www.dutchdfa.nl http://www.innovatieplatform.nl http://www.kenniscentrumtransities.nl http://www.kennisland.nl http://www.minez.nl http://www.minocw.nl http://www.platformmakers.nl http://www.researchdreams.nl http://www.senternovem.nl http://www.senternovem.nl/iopipcr http://www.senternovem.nl/pid/ http://www.waardevancreatie.nl

Referenties

63

Bijlage > SWOT

Een SWOT-analyse van de Nederlandse creatieve industrie toont niet alleen de stevige positie, maar ook de duidelijke zwaktes en bedreigingen.

Sterktes

Kansen

> Toppositie Nederlandse creatieve industrie

> Ontwikkeling experience economie

> Toegevoegde waarde Nederlandse economie (werkgelegenheid, groei en BBP)

> Mogelijkheden ict-toepassingen en digitale technologieën

> Creatieve topopleidingen

> N ieuwe machtsverhoudingen tussen creatie en uitgever en distributie

> Internationaal spraakmakende creatieve iconen

> Maatschappelijke knelpunten

> Flexibiliteit door kleinschaligheid

> S amenwerking andere sectoren en sleutelgebieden (cross-overs)

> Hoge organisatiegraad deelsectoren > Aanwas nieuw talent > Multidisciplinariteit

> Export en internationalisering > Thuismarkt is bewezen testmarkt

> Conceptuele en pragmatische denkkracht Zwaktes

BEDREIGINGEN

> Geringe strategische oriëntatie

> (Europese) aanbestedingsregels

> Kwetsbaar door kleinschaligheid

> Stringente regelgeving

> Cross-sectorale organisatie

> C oncurrentie en overheidsstimulering buitenlandse creatieve industrieën

> Interne verkokering > Geringe aandacht voor creatief ondernemerschap > Onvoldoende benutting IP > Onvoldoende kennis over ‘creative research’

De belangrijkste conclusie is dat de creatieve industrie internationaal een uitstekende positie heeft. Alle clusters scoren goed, Nederland beschikt op het gebied van design, mode en architectuur over internationale topopleidingen, en er is een groot aanbod aan (nieuw) talent. De Nederlandse creatieve industrie scoort een stabiele top-10 notering in Europa. Design, architectuur en reclame zijn de sterkste domeinen, met in totaal naar schatting 50.000 tot 120.000 werkenden; mode en gaming zijn met gezamenlijk ongeveer 3.000 werkenden in Nederland hoewel relatief kleiner sterk groeiende. Die

Bijlage 1 > SWOT

> O ntbreken seed regelingen en beschikbaarheid creatief werkkapitaal > Beperkte omvang Nederlandse markt > Consistente (overheids) beleid tav creatieve industries

sectoren zijn overigens niet minder belangrijk voor de economie. Amsterdam is een knooppunt als het gaat om jeans. Zowel geografisch in Europa, als vanwege het feit dat Nederlandse modebedrijven als geen ander het medium denim beheersen. Andere topcreatieve bedrijven zoals Nike, Denom, Adidas, Poolfactor, Hilfinger, Taxi, Frog design en Adaptive Path hebben zich vanwege het gunstige creatieve klimaat in Nederland gevestigd, of overwegen die beslissing.

65

Ranglijst

Positie Nederland

Inkomsten uit royalty’s en licenties (als % van het BBP)

2

Inkomsten uit royalty’s en licenties

6

Aandeel export creatieve producten (in BBP)

8

Aandeel in wereldhandel in creatieve producten

9

Aandeel van export van creatieve producten in totale export

16

Tabel 1 De internationale positie van de Nederlandse creatieve industrie. Ranglijst van 20 ontwikkelde economieën in 2005 (SenterNovem (2009). Innovation Intelligence, Verkenning creatieve industrie) De koplopers weten bovendien hun weg naar buitenlandse markten te vinden. Volgens het Creative Economy Report van UNCTAD uit 2008 neemt Nederland (onder de ontwikkelde economieën) de 9e plek in op de ranglijst van exporteurs van creatieve goederen en diensten. Italië voert de ranglijst aan, dat een aandeel van 9 procent in de wereldhandel heeft. De Verenigde Staten, Duitsland en GrootBrittannië volgen. Uitgesplitst naar verschillende sectoren scoort de

Nederlandse muziekindustrie het hoogst (tabel 2). In absolute termen komt de grootste omzet uit export van design (3,59 miljard dollar in 2005). Op de ranglijst van inkomsten uit royalty’s en licenties als percentage van het BBP staat Nederland zelfs op de tweede plaats, wat voor een belangrijk deel te maken heeft met octrooien van technologische bedrijven.

Ranglijst

Positie Nederland

Uitgeverijen

10

Nieuwe media

6

Muziek

5

Design

11

Audiovisuele content

17

Tabel 2 Nederlandse positie als exporteur van zes typen creatieve producten. Ranglijst van 20 ontwikkelde economieën in 200513 De Nederlandse creatieve industrie presteert internationaal goed, en zet in op meer excellentie. De kansen die er zijn om bestaande sterktes uit te bouwen dienen ook te worden benut want de internationale concurrentie neemt toe. Bovendien investeren landen om ons heen stevig in de creatieve industrie. In het Verenigd Koninkrijk is creativiteit kerninzet van nationaal beleid dat de sector ver overstijgt, en creativiteit in onderwijs, bedrijfsleven en het maatschappelijke verkeer als kernkwaliteit wil stimuleren (Creative Britain). In Finland is het voor de nationale overheid gemeengoed om te investeren in de drieslag creativiteit, technologie en business. Internationale excellentie vraagt ook om meer focus op ondernemerschap. Zowel in onderwijs als in de creatieve industrie is die focus er nog altijd te weinig. Bovendien wordt de creatieve industrie in andere sectoren en door opdrachtgevers (zowel overheid als bedrijfsleven)


vaak nog onvoldoende gezien als volwaardige zakelijke partner. Er is een omslag nodig. Tot slot staat bepaalde weten regelgeving de creatieve industrie soms in de weg of laat weinig ruimte voor experimenten. Vooral Europese aanbestedingsregels zorgen ervoor dat het meedingen naar grotere (internationale) opdrachten voor met name het creatieve MKB te kostbaar is. Dat alles zorgt voor urgentie voor de Nederlandse creatieve industrie om in beweging te komen. Alleen door het snel mobiliseren van kansen en kennis kan de Nederlandse creatieve industrie in de internationale voorhoede mee blijven doen of haar positie versterken.

Op basis van UNCTAD (2008) Creative Economy Report, bewerking Agentschap NL

13

66

Bijlage > Creative Thinking

Definitie Creative Thinking is een visie op innovatie en een aanpak voor het op praktische en creatieve wijze oplossen van problemen of realiseren van radicale verbeteringen. Centraal staat het combineren van creativiteit, empathie en rationaliteit, ten einde optimaal tegemoet te komen aan zowel de wensen van toekomstige gebruikers als de succesfactoren voor organisaties. Principes in de visie van Creative Thinking 1. Mensgericht en empatisch (versus productgericht) 2. Integrale benadering (versus focus op specifiek onderdeel van systeem) 3. Interdisciplinair samenwerken (versus traditioneel watervalproces) 4. Iteratief ontwikkelen; bouwen om te leren (versus eerst specificeren en dan bouwen) 5. Afwisseling van divergentie/exploratie en convergentie/ specificatie Creative Thinking richt zich op de initiële fase van innovatie: het ontwerpen van innovatieve oplossingen (als fase voorafgaand aan het implementeren en doorontwikkelen van oplossingen). Kenmerken van de aanpak van Creative Thinking 1. Optimisme / oplossingsgerichtheid Creatieven hebben een sterke drang om situaties en hulpmiddelen te verbeteren. Zij zijn primair gericht op het herkennen van kansen en zijn bereid om met eventuele beperkingen om te gaan. De onderliggende houding hierbij is optimistisch. 2. Experimenteren / exploreren Gedurende het creatieve proces worden oha veel en snel prototypes gemaakt. Dit is een effectieve manier om ideeën uit te testen en te verbeteren. Thinking with your hands. Dit kan het momentum in projecten een boost geven, en het overbrugt de ‘knowing-doing gap’. Creatieven willen liever niet eerst alles tot in detail uitdenken en dan pas realiseren (met het risico er op het laatst achter te komen dat er iets niet klopt). Zij willen liever vroegtijdig hun ideeën uitproberen, zonodig verbeteren en weer opnieuw uitproberen. Dit helpt tijdens het proces ook om alle stakeholders goed ‘in the loop’ te houden. 3. Samenwerking / co-creatie Creatieven floreren oha bij samenwerking in teams. Dit geeft hen de mogelijkheid om ideeën uit te wisselen en samen dingen uit te proberen. Zij zijn sterk in inter-disciplinaire samenwerking, zowel met andere experts als met opdrachtgevers en eindgebruikers. Co-creatie is hiervoor een geschikte techniek.


4. Visuele uitwerking Creatieven hebben een sterk visuele manier van werken. Ideeën worden gecommuniceerd in een vorm die het centrale idee kernachtig weergeeft en die door alle betrokkenen goed te begrijpen is. Dit overbrugt disciplines en verbetert de communicatie binnen teams. Dit vermogen wordt ook wel ‘c0-revelation’ genoemd. Zij zijn in staat om heldere en iconische weergaven te maken van zowel uitgangssituaties, processen, ideeën en potentiële eindresultaten. 5. Pragmatisch / doelmatig Creatieven hebben een sterke focus op het nut en het plezier dat de uiteindelijke gebruikers van een ontwerp moeten hebben. Zij hebben hierbij aandacht voor zowel functionele als emotionele aspecten. De creatieve industrie heeft een lange traditie van User-Centered Design. 6. Flexibel Creatieven floreren in een dynamische omgeving. Zij zijn niet gebrand op vaste en voorspelbare processen. Dit maakt dat ze zich goed kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Ze zijn flexibel en adaptief. Dit sluit goed aan bij innovatieve projecten waar zowel het proces als het eindresultaat experimenteel zijn. 7. Inventief Creatieven houden van open exploratie; Thinking outside the box. Ze zijn nieuwsgierig en niet bang om fouten te maken. Voor nieuwe doorbraken moet je durven brainstormen, experimenteren en proberen. Het tempo van dit proces is vaak hoog, en de stijl chaotisch, dit draagt beide mee aan het creëeren van het juiste momentum. Creatieven hebben oha een hoge tolerantie voor het nemen van risico’s. Zij weten uit ervaring dat wanorde inspirerend kan zijn. Niet gaan voor de meest voor de hand liggende oplossing. Niet alle stemmen gelden. Specifiek Nederlandse benadering van Creative Thinking > Conceptueel: Verbinding van business, design en technologie. > Pragmatisch: Maken. Praktisch creëren. Handen uit de mouwen. > Ondernemend: Gericht op doorbraak innovaties rond grote maatschappelijke en economische uitdagingen. Toegevoegde waarde van Creative Thinking in innovatietrajecten Creative Thinking wordt de afgelopen jaren steeds vaker op congressen en in literatuur van andere disciplines dan de creatieve industrie (o.a. business consultants) naar voren geschoven als een verfrissende en effectieve benadering voor succesvolle innovatie-

67

processen.14 Men geeft hierbij aan dat de jarenlange incrementele innovatie op basis van effectiviteitsverbetering en efficiëntie zo langzamerhand een plafond bereikt heeft. Er is een nieuwe impuls nodig om te komen tot radicalere innovatie. Ook ziet men in dat de traditionele technology-push innovatietrajecten lang niet altijd tot de gewenste acceptatie en gebruiksvriendelijkheid leiden. Een aanpak die de eindgebruiker van het begin af aan meer centraal stelt in het proces is gewenst, en dit is precies waar de creatieve industrie goed in is. In dit kader is onder andere aan de University of Stanford een nauwe en veelbesproken samenwerking ontstaan tussen de Business School en de Design School. Ook directies van dienstverlenende bedrijven beginnen steeds meer te erkennen dat Creative Thinking onderdeel van hun bedrijfs-DNA moet zijn. Dat zij niet langer pas creatieven moeten inroepen in het laatste stadium, als er uiteindelijk iets vormgegeven moet worden. Ze moeten de creatieven juist al in een vroeg stadium erbij halen zodat ook de strategische oriëntatie en de concept ontwikkeling door Creative Thinking gevoed en gestuurd kan worden. En tevens is het nodig om creatieven tot en met de implementatie betrokken te houden, zodat het proces van iteratieve verbetering steeds door kan gaan. Om Creative Thinking een succesvolle bijdrage te laten geven in het volledige innovatieproces moet het zowel hogerop in organisaties plaatsvinden (strategieontwikkeling) als breder binnen allerlei verschillende afdelingen. Toonaangevende creatieve bureaus zoals IDEO hebben de afgelopen jaren een steeds vaker een rol gespeeld in de vroege strategische fasen van innovatietrajecten. T-shaped people: Creative Thinking als katalysator van interdisciplinaire samenwerking Succesvolle interdisciplinaire en innovatieve teams bestaan uit zogenaamde ‘T-shaped people’; mensen die behalve een specifieke diepe expertise op een bepaald vakgebied, ook een brede algemene kennis hebben van andere aanpalende vakgebieden. Door dit brede begrip kunnen ze goed met elkaar overleggen en hun werk optimaal laten aansluiten, terwijl ze ook ieder een eigen specialistische bijdrage leveren aan het resultaat. Een goede ontwerper is dus evenzeer een T-shaped person als een goede business consultant of een goede programmeur/ontwikkelaar. Het concept van T-shaped people is aanvankelijk geïntroduceerd door McKinsey, maar uiteindelijk bekend geworden is door Tom Kelley van IDEO.15 Creative Thinking is een vaardigheid die voortkomt uit de kennis en praktijken binnen de creative industrie (een verzameling van diverse ontwerp disciplines). Door de jaren heen verandert de precieze invulling van deze vaardigheid aan de hand van nieuwe inzichten en methodieken die binnen de creative industrie ontwikkeld worden, maar de huidige invulling van creative thinking kan doorgaans goed gedeeld worden met andere T-shaped people. Creative Thinking is dus een vaardigheid waar meerdere professionals zich in kunnen verdiepen. Dit verhoogt het onderlinge begrip en verhoogt de effectiviteit van de samenwerking.


Ter vergelijking: tijdens de digitale revolutie heeft de nauwe samenwerking tussen creatieven en strategen geleid tot belangrijke innovaties in het bedrijfsleven en de publieke sector, en de nauwe samenwerking tussen creatieven en ontwikkelaars heeft geleid tot cruciale nieuwe specialismen zoals interaction design. Op dit moment staan bedrijfsleven, economie en samenleving voor een nieuwe uitdaging: het radicaal innoveren van de multi-channel dienstverlening. Organisaties moeten een nieuwe sprong maken naar het bieden van beter geïntegreerde maar flexibele en klantgerichte dienstverlening, onafhankelijk van platforms. Dit vraagt opnieuw om een nauwe samenwerking tussen verschillende disciplines, en in dit geval zelfs een bredere samenstelling dan ten tijde van de internet boom. Nu zijn ook ontwerpers van fysieke omgevingen, producten, een face-to-face interacties nodig. Creative Thinking is een gestructureerd proces om al deze verschillende experts samen aan gecompliceerde vraagstukken te laten werken. Door de sterk visuele werkwijze en de focus op de uiteindelijke kwaliteit voor gebruikers biedt Creative Thinking een goede ‘smeerolie’ om verschillende disciplines/experts/afdelingen goed met elkaar samen te laten werken. De visuele materialen en prototypes, en het vermogen om de centrale principes in de innovatie uit te drukken vanuit het perspectief van de eindgebruiker, bieden de verschillende stakeholders in het innovatieproces een gedeelde referentie en taal die hun expert-agenda’s en jargon overstijgt. Dit heeft vaak een katalyserend effect in innovatietrajecten. Een van de relatief nieuwe inzichten en methoden in Creative Thinking is het actief betrekken van de diverse stakeholders in het innovatieproces. Dit betreft vanzelfsprekend de klanten/burgers/patiënten waar de nieuwe producten en diensten uiteindelijk voor bedoeld zijn, maar ook de mensen binnen de organisaties/bedrijven/instellingen die met de ontwikkeling en levering van deze producten en diensten te maken hebben. Het Creative Thinking proces is op dit vlak ook toegankelijk en begrijpelijk voor deze mensen. ‘Co-creatie’ is bijvoorbeeld een beproefde methode om empatisch en iteratief innovatieve producten en diensten te ontwikkelen. Creative Thinking alleen is niet voldoende, een diepe expertise in Making/Doing is onmisbaar Om Creative Thinking effectief in vernieuwende eindresultaten toe te passen is een gedegen achtergrond in ontwerpen en creativiteit noodzakelijk. Diverse experts kunnen zich de principes van Creative Thinking eigen maken, maar zij kunnen het niet zomaar in de volle diepte toepassen. Creative Thinking zit in horizontale balk van de T van ‘T-shaped people’. Op dit niveau kunnen experts van meerdere disciplines goed samenwerken. Zonder echter de diepe expertise uit de verticale balk van de T, wordt Creative Thinking een oppervlakkig truukje voor generalisten. Voor succesvolle en radicale innovatie moet Design Thinking samengaan met toepassing van gespecialiseerde Creative Knowledge en Creative Skills. Dit is de diepe expertise in de creatieve industrie die niet zo makkelijk overgedragen

68

kan worden aan andere experts. Dit is dan ook de reden dat goede professionele ontwerpers onderdeel uitmaken van het innovatieteam. In innovatietrajecten is een goede balans nodig tussen Business Thinking, gericht op stabiliteit, efficiëntie en voorspelbaarheid, en Creative Thinking, gericht op spontaniteit, toeval en experiment. Hiertussen is voldoende integratie nodig om tot succesvolle innovatie te komen. Zowel Creative Thinking als Business Thinking moet aan beide kanten van de tafel in praktijk gebracht worden. Dit betekent dus dat designers zelf ook beter moeten worden in Business Thinking. Daarmee worden zij niet meteen diepe experts in bedrijfsvoering, maar zij kunnen wel beter en effectiever samenwerken met de andere experts, bijvoorbeeld in organisatiekunde, bedrijfskunde, marketing, technologie, et cetera. Het Creative proces Aan Creative Thinking ligt een gestructureerd proces ten grondslag, met specifieke methoden en technieken. De stadia in dit creatieve proces zijn: Inspire, Ideate, Implement. In alle stadia wordt een afwisseling van divergente en convergente methoden gebruikt. De divergentie leidt tot verbreding, door zoveel mogelijk potentiële oplossingen te exploreren. De convergentie leidt tot verdieping, door een strategische selectie verder uit te werken. INSPIRE

IDEATE

IMPLEMENT

Explore needs & opportunities

Explore needs & experiment

Develop pilots & improve

Define challenge

Define insights

Define concepts

Define endresult

Per project en fase wordt gekozen welke technieken het beste aansluiten en de meeste kans geven op het gewenste resultaat (bijvoorbeeld veldonderzoek, visualiseren, brainstormen, clusteren, story boarden, co-creeëren, prototypen, wire framing, testen, personas, scenarios). Deze drie stadia en de diverse gehanteerde methoden en technieken overstijgen de verschillende specifieke designpraktijken (o.a. product, dienst, grafisch, interface, industrieel, gebouwde omgeving). In alle creatieve praktijken worden vergelijkbare processen en methoden gebruikt.

Gebaseerd op publicaties van Tim Brown, Lucy Kimble, David Kelley en Roger Martin 15 Tom Kelley, The ten Faces of Innovation, Random House, 2005 14


69

INSPIRE

IMPLEMENT

Stap 1 - Define the challenge > Question the question > Definieer ambities en strategische doelen > Identificeer het grootste verbeterpotentieel > Definieer de kern van de uitdaging > Identificeer de belangrijkste stakeholders > Ga uit van feiten en cijfers > Definieer hoe succes zal worden gemeten

Stap 6 - Develop pilots & improve > Werk concepten pragmatisch uit in pilots van integrale en bruikbare oplossingen > Creëer of selecteer omgevingen/situaties om de prototypes te toetsen > Gebruik de oplossingen realistisch, maar experimenteer ook de grenzen ervan > Converseer, observeer, leer en concludeer > Stel concepten zonodig bij

Stap 2 - Explore needs & opportunities > Verdiep je diepgaand in de behoeften en omgeving van de mensen voor wie de innovatie bedoeld is > Stap letterlijk en figuurlijk in hun belevingswereld > Maak gebruik van de beste methoden en technieken (kijken, luisteren, praten en spiegelen – verbeelden) Stap 3 - Define insights > Breng scherp en helder in kaart waar de grootste kansen liggen: > Mens: voor de beoogde gebruikers > Geld: vanuit het oogpunt van opbrengsten/kosten > Technologie: qua benutting van (nieuwe) technologie > Informeer en inspireer de volgende fase

Stap 7 - Define endresult > Documenteer concepten en pilots zo gedetailleerd mogelijk als basis voor verdere doorontwikkeling > Zorg voor aansprekende communicatie van belangrijkste uitgangspunten en ideeën voor brede verspreiding in organisatie > Specificeer eventueel benodigde partnerships, investeringen, training, etc.

IDEATE Stap 4 - Explore ideas & experiment > Verken mogelijke oplossingen m.b.t. de inzichten uit de vorige stap (mens, geld en technologie) > Test ideeën voor oplossingen uit met verschillende stakeholders; Stel bij; etc. > Maak gebruik van de beste methoden en technieken (brainstorm, co-creatie, storyboard, prototypes, ...) Stap 5 - Define concepts > Genereer en visualiseer concepten die aansluiten op ambities en kansen > Een concept is krachtig als het duidelijk richting en energie geeft; ‘het zet alles inspirerend en logisch op zijn plek’ > Concepten moeten ambitieus en aansprekend, maar ook haalbaar en acceptabel zijn voor stakeholders


70

Bijlage > Living Labs

In klassieke product creatieprocessen wordt de term “testen” (en de daarbij behorende infrastructuur “testbed”) gebruikt voor activiteiten die te maken hebben met de verificatie en validatie van de specificaties van een gegeven product of dienst onder een gegeven condities. Deze activiteiten worden meestal uitgevoerd aan het einde van het creatieproces waarbij vaak een vast protocol wordt doorlopen waarin gebruikers een rol kunnen (maar niet hoeven te-) spelen. Treden er hierbij geen afwijkingen van specificaties op dan wordt het product of de dienst vrijgegeven voor een volgende fase in het proces met als laatste fase de verkoop van het product of dienst en het gebruik van het product of de dienst in de markt. Bij moderne, intelligente, systemen treed hierbij een bijzonder lastig probleem op. Door de hoge mate van adaptiviteit van moderne systemen zijn deze in staat zich aan te passen aan individuele gebruikers in het veld. Het gevolg is dat er, na zekere tijd, niet meer sprake is van “een systeem in de markt” maar van (soms zeer groot aantal) individueel zeer verschillende systemen bij individuele gebruikers. Daarnaast is het ook zeer wel mogelijk dat de individuele gebruikers hun gedrag aan gaan passen aan het zich ontwikkelende gedrag van het systeem. Recente voorbeelden hiervan zijn moderne communicatie- (GPS, PDA, …) en navigatie (GPS) systemen. Het is evident dat het voor bedrijven die dergelijke systemen ontwikkelen zeer belangrijk is om, zeker waar het conceptueel nieuwe en voor de eindgebruiker vaak disruptieve systemen betreft, zo vroeg mogelijk in het creatieproces een beeld te hebben van dergelijk emergent gedrag; enerzijds om te kunnen analyseren of een nieuw systeem aan de verwachtingen voldoet (Claim Validation) en anderzijds om mogelijke onvoorziene patronen snel te kunnen ontdekken en daarmee huidige en toekomstige systemen hier (beter) toe uit te rusten.

proces mogelijk wordt. In een “living lab” worden gebruikers reeds zeer vroegtijdig onder (near) real-life omstandigheden geconfronteerd met speciaal hiertoe ontworpen (prototypen van-) systemen. Dankzij enerzijds de in de systemen geïntegreerde intelligentie en anderzijds geavanceerde waarnemingssystemen is het zeer goed mogelijk om uit de zich ontwikkelende interactiepatronen modellen te ontwikkelen voor het in de markt te verwachte emergente gedrag (Experience Research). Door deze “living labs” zodanig te ontwerpen dat ze bruikbaar zijn voor het ontwerpen van een breder spectrum van systemen in de context van een bepaald, vaak sociaal maatschappelijk, vraagstuk ontstaat niet alleen een infrastructuur die bruikbaar is voor het exploreren van bepaalde concepten maar waar, middels design thinking, de creatieve sector ook inspiratie op kan doen voor geheel nieuwe concepten (Inspirational Testbed). Het is de ambitie van dit programma op een aantal geselecteerde thema’s een dergelijk testbed te ontwikkelen zodat daarmee de creatieve sector enerzijds de mogelijkheid krijgt voor het exploreren van geheel nieuwe ideeën in de context van een bepaald (sociaal-maatschappelijk) thema en anderzijds middels het “living lab” concept deze ideeën (en de daaruit voortvloeiende intelligente systemen) reeds vroegtijdig kan valideren.

Waar bij traditionele producten met behulp van technieken vanuit de Market Research mogelijk was om de eisen aan toekomstige producten tot op behoorlijk detailniveau vroegtijdig te analyseren en te definiëren is dit bij moderne intelligente systemen bijzonder lastig. Gebruikers kunnen van te voren niet aangeven wat ze van dergelijke systemen verwachten en de gebruikspatronen ontwikkelen zich in interactie met het daadwerkelijke systeem. Tot zeer recent was daarom de enige mogelijkheid dergelijk gedrag te bestuderen het doen van (vaak zeer tijdrovend en kostbaar) longitudinaal onderzoek in de markt. Met behulp van een “living lab” probeert men deze processen sterk te versnellen zodanig dat toepassing reeds vroegtijdig in het creatie-

Bijlage > Living Labs

71

Bijlage > Designing Demand

Het Engelse Design Council ontwikkelde in 2006 in samenwerking met regionale ontwikkelings initiatieven een programma om de concurrentiekracht van het Engelse MKB met behulp van design te bevorderen. Dit programma – ‘Designing Demand’ - dat is gericht op vier typen bedrijven: start ups, gevestigde en snel groeiende bedrijven en hightech investeringsfondsen bestaat uit twee onderdelen: gratis maatwerkworkshops en een-op-een ondersteuning door speciaal gerekruteerde en opgeleide mentoren, zogenaamde ‘Design Associates’. Het bedrijf committeert zich aan het programma door middel van uren en aandacht en betaalt een deel van de kosten van de mentor. Het programma is eind 2008 geëvolueerd. Op dit moment zijn al meer dan 1.800 bedrijven met het programma bereikt. De investering van de deelnemende bedrijven varieert van € 5.000 tot ca €15.000, de terugverdientijd bedraagt gemiddeld 12 maanden.

Hoewel het succes van het programma vooral meetbaar is op het niveau van de individuele business case is het bereik indrukwekkend en zijn de resultaten voldoende overtuigend om het met enkele aanpassingen in ieder geval tot en met volgend jaar (2011) te continueren. Aan het einde van dat jaar zullen dan bijna 5.000 bedrijven moeten zijn bereikt. Het programma wordt sinds vorig jaar in een aangepaste variant onder de naam ‘Humin’ door Flanders in Shape ook in Vlaanderen aangeboden.

Marktfalen, in dit geval het niet effectief kunnen inzetten van design door het MKB, is de legitimatie voor een bijdrage van de Engels overheid. Het beoogde effect betreft zowel de vraag- als aanbodzijde van design. Terwijl aan de vraagzijde de (potentiele) opdrachtgevers intensief wordt geconfronteerd met de kracht en werken denkwijze van design en ontwerpers worden tegelijkertijd aan de aanbodzijde bij de ‘design associates’ designmanagementvaardigheden ontwikkeld. Op deze manier wordt tegelijkertijd een professionele uitbestedingsrelatie bevorderd en het rendement van de investering in design vergroot. Deze ‘design associates’ of mentoren worden gerekruteerd, opgeleid en gecertificeerd door het Design Council voor leveren van een meer via het programma aangeboden diensten. Zij staan in dienst van de opdrachtgever maar voeren zelf geen opdrachten uit. Design Associates zijn in de regel zeer ervaren ontwerpers, hebben ervaring met leiden van creatieve teams en beschikken over management vaardigheden. Het programma wordt op regionaal niveau aangeboden door ‘Delivery Partners’. Zij zijn verantwoordelijk voor het selecteren van mkb-bedrijven, het uitvoeren van programmaonderdelen en het monitoren en evalueren ervan. Designing Demand biedt drie niveaus van ondersteuning met verschillende in- en uitstapmogelijkheden en variërend van kennismaking, instructie en ondersteuning bij uitbesteding tot ondersteuning bij het ontwikkelen van een design-led strategie. Het maximale commitment in uren bedraagt 15 dagen te besteden in een tot anderhalf jaar. Het programma kan betrekking hebben op het ontwikkelen van nieuwe producten, branding, marketing en communicatie, packaging, web design en omgevings en service design.

Bijlage > Designing Demand

72

Bijlage > Condities

Financiële voorwaarden A financial gap between 30K and 2,5 MM

Financial Gap

Friends & Family

Informal Investors

€30.000,‘Small’ investments

€150.000,-

Venture Capitalists

€150.000,-

Medium sized investments

Natuurlijk vindt de 1% excellente creatieven zijn weg altijd wel. Maar economisch gezien is de (bovenkant van de) middengroep veel interessanter, aangezien daar de ambitieuze massa zit die economische impact heeft en de gewenste groei kan bemensen. Zonder geld echter geen groei.

Gele trui 99%

Ambitieuze designer

Peloton 80%

Autonome designer

Eigen race 40%

Lifestyle designer

Toerfietser

Kennistransfer Inleiding: Lex specialis creatieve industrie Innovatie van de creatieve industrie en betrokken kennisinstituten zit vaker dicht tegen de markt aan, de creative thinking methode. Hierdoor is de potentie voor valorisatie aanmerkelijk hoger en

Bijlage > Condities

€2.500.000,Large & mature investments

sneller. De transactiekosten van kennistransfer zijn echter hoog vanwege het ontbreken van een eenduidige kennistransfer regeling en de onbekendheid van de creatieve industrie in de waardeketen (asymmetrie). Doelstellingen: (a) creëer één gemeenschappelijk belang voor spin out van intellectueel eigendom van de faculteiten Industrial Design van de drie TU’s; (b) verlaag de transactiekosten die gepaard gaan met de spin out van intellectueel eigendom uit die betrokken kennisinstituten.

Peloton is economisch interessanter dan de gele trui

Star designer

Private Equity

Middelen: (a) creëer één gezamenlijke TTO voor de betrokken faculteiten in Nederland; (b) uniformeer de werkwijze en standaardiseer zoveel mogelijk procedures en transactiedocumentatie van deze centrale TTO. Achtergrond a. Er is in Nederland een groot aantal ‘technology transfer offices’ (“TTOs”). Grotendeels opgezet door universiteiten of gesubsidieerde onderzoeksinstellingen zoals bijvoorbeeld het Nederlands Kanker Instituut. In het algemeen hebben deze TTOs gemeen dat hun doelstelling is (a) het (commercieel) exploiteren van door onderzoek binnen de universiteit gegenereerd intellectueel

73

eigendom en (b) het faciliteren van die exploitatie. Daartoe hebben vrijwel alle universiteiten in Nederland een eigen TTO opgezet. b. Deze TTOs hebben ieder een eigen werkwijze, eigen professionele staf en eigen belang. Wat dit laatste betreft dienen zij in het algemeen in eerste instantie het belang van de universiteit en in tweede instantie de belangen van betrokken individuele onderzoekers. Economisch perspectief Vanuit economisch perspectief is de ontwikkeling van individuele en onafhankelijk opererende TTOs niet logisch omdat zij ieder vanwege hun eigen reden een structuur opgebouwd hebben die kosten met zich meebrengt. Transactiekosten die niet nodig zouden zijn of althans verlaagd kunnen worden wanneer het gemeenschappelijk belang prevaleert boven het deelbelang.

Teneinde de Nederlandse culturele sector een Europees level playing field te verschaffen aangaande deze fiscale mogelijkheden is een overleg met het direct betrokken Ministerie van Financiën van grote usance. Een mogelijke verbreding draagt tevens bij aan de nieuwe verantwoordelijkheid en stimulering van de private sector voor cultuur en stimulering van het cultureel ondernemerschap. Bij ‘groen beleggen’ is gebleken dat via een fiscale stimulering het draagvlak voor duurzaamheid significant is verbreed en duurzaamheid een volgende vlucht heeft genomen. Actie Het CBI office zal een onderzoek naar mogelijkheden voor een bredere interpretatie tussen Culturele Beleggingsfondsen, fiscale specialisten, ministeries van Financiën en OC&W instellen.

Acties voor vervolg Door (a) het uniformeren van de werkwijze, (b) standaardiseren van procedures, (c) standaardiseren van transactiedocumentatie kan (i) een versnelde gang van wetenschappelijk onderzoek naar valorisatie door de markt, en daarmee (ii) een verlaging van transactiekosten bewerkstelligd kan worden. Andere kennisinstellingen, faculteiten kunnen zich later aansluiten bij deze standaardisering. Deze opzet van standaardisering zal na akkoord van dit innovatieprogramma worden opgestart. Deze worden opgestart vanuit het CBI office.

Cultureel Beleggen Inleiding Wanneer zaken gefinancierd worden die in het belang zijn van de Cultuur biedt de fiscale regeling Cultureel Beleggen sinds enkele jaren interessante mogelijkheden. Deze regeling is succesvol gebleken, zo is het toevertrouwde vermogen van Triodos Cultuurfonds in 3 jaar tijd gegroeid van 25 naar 175 miljoen. De belegger verkrijgt een fiscaal voordeel van 2,5 % punt. Legitimatie door het maatschappelijke nut van cultuur, zo worden nu particulieren betrokken bij de initiatieven die er toe doen in de samenleving, is geen directe subsidie meer nodig (derving voor de schatkist van maximaal van 2,5%) alsmede stimulering van het cultureel ondernemerschap. In de praktijk ziet deze regeling toe op het vastgoed van met name de Nederlandse podiumkunsten en de Nederlandse musea. Interpretatie van Europese regelgeving biedt echter meer mogelijkheden voor ondersteuning dan vastgoed en andere subsectoren van de creatieve industrie als musea en podiumkunsten alleen. Europees level playing field De culturele sector kent echter meer subsectoren met een even grote waarde voor de Nederlandse cultuur. Elders in de EU kent men fiscale regelingen die een bredere interpretatie kennen vanuit de Europese regelgeving. Zo wordt de Duitse Filmindustrie en de Franse gamesector gestimuleerd op basis van deze zelfde regelgeving.


74

Bijlage > Monitoring

Monitoring Business case: Waarde van Creatie - ‘De business van creatie.’ Situatieschets Misschien wel het grootste knelpunt bij het beter benutten van de kracht van de creatieve industrie in Nederland, is het ontbreken van overtuigend bewijs. Het zichtbaar en meetbaar maken van de toegevoegde waarde van creatief denken is één van de grootste uitdagingen van het innovatieprogramma. Dit is het plan voor het meetbaar maken en meten van de toegevoegde waarde van creatie. Het vaststellen en meten van de waarde van creatie is een uitdagend probleem. Hoe isoleer je de bijdrage van creatie t.o.v. andere onderdelen van het proces van het ontwikkelen, produceren en vermarkten van producten en diensten? Meten van design/creatie leidt al snel tot ‘measure what can be counted,’ in plaats van ‘measure what counts ‘. Bestaande onderzoeken tonen dat er een positief verband is tussen investeren in design en economische prestaties. Zo laat onderzoek door de Design Council (U.K.) uit 2007 zien dat design gedreven bedrijven het twee keer zo goed doen op de beurs. Onderzoek van de Rotterdam School of Management in Rotterdam uit 2010 toont aan dat het inzetten van design aantoonbaar leidt tot succes en dat, dat succes groter wordt als ontwerpers meer vrijheid krijgen. Maar hoe dat mechanisme werkt en hoe je de contributie van creatie aantoont en meet in een individueel project is een ander verhaal. Er is behoefte aan nieuwe manieren om die toegevoegde waarde zichtbaar en meetbaar te maken. Aan een tool om vooraf scenario’s te kunnen maken over welke waarde gecreëerd gaat worden. Onze maatschappij en economie maakt een transitie door van een industriële economie naar een belevingseconomie, waarin kennis, innovatie en creativiteit kernbegrippen zijn. De traditionele engineering aanpak van innovatie paste goed bij het industriële tijdperk. Het creatieve ontwerpproces wordt steeds meer gezien als aanvulling en alternatief voor het ontwikkelen van oplossingen van maatschappelijke knelpunten en voor het ontwikkelen van producten en diensten waarbij op een niet technologische manier waarde wordt gecreëerd. Dit project wil deze waarde zichtbaar en meetbaar maken en een praktische tool en methode ontwikkelen om met die waarde te kunnen rekenen. Hiervoor wordt op een uniforme methodische manier de waarde gemonitored, die in de pilot projecten gecreëerd wordt door middel van een creative thinking benadering.

welke waarde wordt gecreëerd in elke processtap van het creative thinking proces. Daarbij kijken we naar waarde en geld stromen tussen stakeholders, risico’s en prestaties.

Doelstellingen 1. Door het in kaart brengen van waarde en geldstromen in de projecten wordt de toegevoegde waarde van Creative Thinking aangetoond, hetgeen bijdraagt aan de strategische positionering van de creatieve industrie. 2. Creatieve bedrijven krijgen de beschikking over een praktische tool waarmee ze kunnen rekenen met de toegevoegde waarde van hun dienstverlening. De ontwikkelde methodiek stelt creatieve bedrijven in staat nieuwe afreken- en business modellen te hanteren waarbij performance based wordt afgerekend. 3. (MKB)bedrijven krijgen een praktische tool, waarmee ze de ROI kunnen bepalen van een investering in creatieve dienstverlening. 4. Het economische succes van de pilotprojecten is zichtbaar gemaakt, zowel bij de deelnemende creatieve bedrijven als bij andere betrokken deelnemers(horizontale en verticale doelstelling)

Doelgroep Creatieve bedrijven: Met de in het project ontwikkelde tools en methoden worden creatieve dienstverleners in staat gesteld hun toegevoegde waarde beter en ‘harde’ duidelijk te maken. Door een helderder perspectief op de RODI (return on design investment), zullen creatieve dienstverleners meer worden ingezet. MKB/bedrijven en instellingen: Bedrijven en instellingen krijgen de beschikking over een tool/methode waarmee ze kunnen rekenen met wat een investering in een design thinking aanpak op kan leveren. Bedrijven kunnen kennis maken met creatieve methodes in een business perspectief. (Showcases) Aanpak In alle pilotprojecten van actielijn 1 wordt gebruik gemaakt van het Creative Thinking proces. Door in alle projecten hetzelfde proces toe te passen kan gemonitored worden, op welke wijze met dit proces waarde wordt gecreëerd. Op een uniforme en methodische manier wordt de toegevoegde waarde die wordt gecreëerd in kaart gebracht. Hiervoor is bij aanvang van de projecten een model ontwikkeld. Gaande de pilotprojecten wordt gekeken of het model werkt en wordt het aangepast en verbeterd. Op basis van de in de projecten gegenereerde informatie wordt een algemeen model (tool) ontwikkeld.

Het model waarmee we die waarde in kaart gaan brengen kijkt naar

Bijlage > Monitoring

75

In de projectplannen wordt hard geformuleerd wat in economische termen op het spel staat, zowel op macro niveau, maar ook op projectniveau. Door in een proef te meten of de ontwikkelde proposities, applicaties of producten meetbaar effect hebben, kunnen we inschatten wat grootschalige implementatie kan opleveren. Zo kunnen we bepalen welke waarde gecreëerd is. Gedurende de uitvoering van de pilotprojecten wordt geanalyseerd, welke waarde gecreëerd wordt in de verschillende processtappen en hoe we die waarde kunnen toeschrijven aan het gehanteerde proces. In de business case van de pilotprojecten ontstaat zo een duidelijke economische input - output situatie en worden resultaten gemonitord op basis van duidelijke KPI’s. Zo wordt het mogelijk om vast te stellen welke waarde door een project gerealiseerd is. Op basis van business modelling en value flow modellen wordt vastgesteld uit welke componenten die waarde bestaat en hoe je die kan toerekenen aan de Creative Thinking benadering. In de pilot projecten wordt de tool uitgeprobeerd (geprototyped). Zo wordt bereikt we een tool ontwikkeld wordt, die ook door creatief MKB-ers en commerciële stakeholders geaccepteerd wordt. De monitoring functie levert een empirisch tot stand gekomen praktisch model op voor het inschatten, monitoren en meten van waarde en geldstromen. Dit model dient als input door kennisinstellingen die het model kunnen verfijnen, verbeteren en verder onderbouwen.

De ambitie met de ontwikkeling van dit model is het zichtbaar maken en meetbaar maken van (economisch)succes in de pilotprojecten. De waarde die wordt aangetoond kun je kan uitdrukken in euro’s, maar het gaat ook om minder tastbase waarde, zoals welzijn of merkwaarde, die zich indirect uiteindelijk vertalen in euro’s. De monitoring richt zich op die euro’s. Dat zichtbaar wordt: ‘good design is good business’. Laboratorium Project Project Project Model Monitor

Denktank

Figuur 1 Monitoring cyclus De waarde creatie wordt door een monitor geregistreerd en vastgelegd. Periodiek wordt met de input uit de pilotprojecten het model geëvalueerd en bijgesteld, door een klankbord groep. Deze klankbordgroep bestaat uit een team van economische en bedrijfskundige specialisten. In deze groep zitten onder meer een creatief mkb-er, een business school, een econoom en een business consultant.

Stappenplan 1 basismodel , 2 monitoren en model ontwikkelen, 3 tool bouwen, 4 beschikbaar maken Eerste aanzet tot een model t.b.v aantonen van de waarde van creative thinking. In de aanloopfase van het Innovatieprogramma is een start gemaakt met de ontwikkeling van een meetmodel voor de toegevoegde waarde van Creative Thinking.

De manier waarop die waarde aangetoond gaat worden, is door in een laboratoriumachtige projectomgeving een aantal proefprojecten (pilotprojecten) te observeren en te gaan monitoren op welke manier, welke waarde gecreëerd wordt. Tijdens de uitvoering van de pilotprojecten wordt op basis van het startmodel gemonitord wat er in de projecten gebeurt. Wat we zien en vinden wordt gebruikt als input voor workshops met de Denktank. Op basis van gevonden inzichten wordt het model verbeterd, veranderd en verrijkt. Het echte werk gaat parallel gebeuren aan de uitvoering van de projecten. Wat is nu het idee over het model? (Best current thinking) Er moet worden vastgesteld: 1) wat de economische context is voordat we aan een creative thinking proces beginnen 2) op welke manier er waarde ontstaat tijdens het doorlopen van het design thinking proces 3) welke waarde er is ontstaan nadat het proces doorlopen is Met andere woorden: vaststellen wat er op het spel staat, iets doen en dan het effect meten.

Creative thinking genereert oplossingen voor complexe vraagstukken en doet dat op een manier waarbij behoeften van mensen, de business case en techniek elkaar in balans houden. Het uitgangspunt voor het ontwikkelen van dit model om de waarde van creative thinking te kunnen bepalen is, dat die waarde nu onvoldoende wordt gezien en daardoor onvoldoende wordt benut.


76

insights’ wordt de kans vergroot, dat de oplossingen die worden ontwikkeld straks geaccepteerd worden. Tijdens de verschillende stappen van het proces wordt het business model canvas gebruikt om bij te houden op welke manier ideeën en concepten waarde kunnen creëren. Er kan worden geanalyseerd welke soorten van waardestromen er ontstaan, hoe die gecategoriseerd kunnen worden en identificeren wat succesfactoren kunnen zijn.

1. Economische context

2. Creative thinking proces

Creative thinking effect

3. Creative thinking effect

Figuur 2: Processtappen

Business model on canvas key partners

kern activiteiten

waarde proposities

klant segmenten

kanalen

key resources

cost structure

klant relaties

De proposities (applicaties, producten en of diensten) die ontwikkeld worden binnen de pilotprojecten worden geprototypt en getest. Door te meten in welke mate de ontwikkelde proposities bijdragen aan de doelstellingen, kan worden vastgesteld wat bij maximale opschaling de effecten van de ontwikkelde oplossingen zijn. Gesteld wordt dat de waarde van het design thinking proces is: De grootte van de kans x de mate waarin de ontwikkelde propositie realiseert wat er op het spel staat. Ofwel wat is de mate van zekerheid dat bepaalde opbrengsten of besparingen gerealiseerd kunnen worden. De succesfactoren die worden gevonden tijdens de monitoring en bij het prototypen en testen van de ontwikkelde proposities kunnen in een formule worden vertaald: Succesfactor 1 x succesfactor 2 x ...succesfactor X = y% van ‘wat staat er op het spel’.

inkomsten stromen

Figuur 3: Business Model Canvas 1 De economische context van een project: Ofwel ‘wat staat er op het spel’? In de pilotprojecten is harde informatie over wat er op het spel staat het uitgangspunt. In de economische context van projecten wordt waarde gecreëerd en uitgewisseld. In de projecten worden deze waardestromen in kaart gebracht met behulp van het Business Model Canvas (Oosterwalder en Pigneur). Het business model canvas is een manier om de bouwstenen van een business model in één overzicht in kaart te brengen. (klanten, propositie, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur) In het business model canvas kunnen de waarde stromen die een rol spelen tussen alle betrokken stakeholders gevisualiseerd worden. Er is nu vastgesteld wat op het spel staat. Wat we willen bereiken en wat er gemeten gaat worden om straks vast te stellen welke waarde gecreëerd is in het project. 2 Creative thinking proces. De stappen in het creative thinking proces (define the challenge, explore needs, find insights, explore ideas, define concepts, prototyping and testing) zijn er allemaal op gericht het risico op falen en de kans van slagen te vergroten. Door na te denken over de vraag (challenge) wordt voorkomen dat oplossingen worden ontwikkeld voor de verkeerde vraag. Door op zoek te gaan naar ‘new customer

Bijlage > Condities

77

Business Model Canvas Key partners

Kern activiteiten

Waarde proposities

Key resources

Klant relaties

Klant segmenten

Kanalen

1: Macro niveau Economische dimensie van het grote probleem Cost structure

Waardestroomtype 1 Waardestroomtype 2 Waardestroomtype 3

2: Meso niveau Economische dimensie van het focusgebied

Creative thinking proces

3: Project niveau Economische dimensie van het grote project

Define challenge Explore needs Define insights Explore ideas Define concepts Develop pilots Define endresult

Inkomsten stromen

Succesfactor 1 Succesfactor 2 Succesfactor 3

Reduceer risico x.. Verbeter kans y.. Waarde deze fase.. Monitor business case tijdens de ontwerp fase

4: Applicatie niveau Economische dimensie van de oplossing (A)

Slaagkans x economische potentie = Waarde van Creatie

Figuur 4: Startmodel Monitoring


78

Bijlage > Stakeholders

Creatief MKB 538 31Volts 7Scenes About Brands Concepts Design ACE Adaptive Path Adfomedia D’Andrea en Evers ARA Groep Argumentenfabriek Art In Music Beamsystems BisPublishers Blender Boomerang Bright / Emerce Burnam Visual Communication Butterflyworks CCCP Census Design Management bv CentAdviesBureau Cinekid Claus Kaan Architecten Co-Lab Concrete Creative cities Createlaw Cyrte Dance4Life DEN Dialogic Droog Design Dutch Coast Software DynamicZone EDC EenEnEen e-Motek e-semble European Centre for the Experience Economy Eventsit Experience Tomorrow Eyeworks Fabrique First Design FLEX/the INNOVATIONLAB


For Inspiration Only fris in communicatie Frog Design Fronteer Strategy FunnelVision Gameship Geesink Studios Grotenhuis Organisatieadvies Guerrilla Games Guruscan Habbo Holland Brandinggroup Holland Processing Hyves ID&T IJsfontein IN2 Indes Informaat Innovation Factory Interimic Invivio K4B Kairos Co Kennedy van der Laan Khaeon Knowmads Kunst en Zaken KVD Layar Leylines Liacs Little Chicken Lost Boys international Mangrove Marabeau Marcel Wanders Studio Marlies Dekkers Marokko.nl Massive Music McCann Media Catalyst Media Republic Mediamatic MediaMonks Mediarepublic

79

Meyer en van Schooten MindSteps Mirabeau Montevideo Mrs Robinson MVRDV Nachtlab Networkcultures New Media Brains Nieuwe Ogen npk design NZ Adviesgroep OMA OMFL Parklane Pezy PlayLogic PostPanic Prospective.nl PSV Randoe Verandermanagement Ranj Serious Gaming Reload Salto SBP / De Zaak Scope Design Strategy Serendip SETUP SidLee Smadsteck SOFA STBY Studio Dumbar Submarine Taxi TBWA TDMP The Beach Things called m... Tinything TTY Internet Solutions UN Studio Usual Suspects V2_ Van Berlo vanderVeerDesigners VogelVrij Vstep W!Games WAACS Design & Consultancy Wakoopa West8 Westergasfabriek


WiEN'S ontwerperschap Woedend Wunderworks Xenox XML Zeeno Zin & Co Creatieve industrie Achmea Alliander Athlon Carlease AVRO CapGemini Endemol Ericsson Exact Forbo G-Star Ilse Media INFO.nl KLM Koninklijke Ten Cate Logica MTV Omroep.nl Philips Philips Design Philips Research Plugwise Rabobank Seedlinqs Serious Toys Starbucks Triodos Unilever UPC VGZ Vodafone WoltersKluwer Beroeps-, branche-, netwerken koepelorganisaties BNA BNO Booosting Design Business Netwerk DEB Designlink Dutch Gaming Association Federatie Dutch Creative Industries IDC iMMovator Industrial Design Centre Modint

80

NVJ OTP Innovatie- en onderzoeksprogramma's Design den Haag Design Initiatief Digitale Stad Eindhoven Dutch Game Garden IIP Create IOP-IPCR Nederland Breedbandland NIMk Novay the patching zone Zorg Innovatie Platform Intermediairs Creative Factory IRIS Kunstenaars&Co Mediagilde Syntens Kennis- en expertiscentra Creative Learning Lab De Baak Institute of Network Cultures Kennisland odyssee-groep STEIM Stichting ALICE Waag Society Kennis- en onderwijsinstellingen (incl. lectoraten) Academie voor Bouwkunst Amsterdam Fashion Institute ARCII CWI Design Academy Eindhoven Hello® HKU, Faculteit Kunst en Economie Hogeschool Rotterdam Hogeschool Utrecht Hogeschool van Amsterdam Maastricht University Mode Academie Nicis Institute NWO Rietveld Landscape Rotterdam School of Management Saxion THNK TU Delft, Faculteit Industrial Design


TU Eindhoven Universiteit Twente Universiteit van Amsterdam Universiteit van Utrecht Vrije Universiteit Amsterdam Musea en overige culturele instellingen Filmmuseum FOAM IDFA Instituut voor Beeld en Geluid Koninklijke Bibliotheek Muziekgebouw Rijksmuseum Zuiderzeemuseum Overheid, agentschappen en uitvoeringsorganisaties Amsterdamse Innovatie Motor CCAA Ministerie van Buitenlandse zaken Ministerie van Economische Zaken Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen NL Innovatie Ontwikkelingsbedrijf Noord-Holland Noord Rotterdam Media Commission Taskforce Innovatie Regio Utrecht TNO Sector- en promotieorganisaties Atelier Rijksbouwmeester AWT Dutch Fashion Foundation Brouwersgracht Fonds Design Coöperatie Brainport Dialogues Incubator DutchDFA ICT-Office ICTRegie NAi Netherlands Water Partnership Premsela Pakhuis de Zwijger Picnic Stichting Natuur en Milieu Vereniging van de Nederlandse Chemische Industrie Virtueel Platform

81

Bijlage > Intentieverklaringen

Een veelheid aan organisaties ondersteunt het Innovatieprogramma Creatieve Industrie. Deze partijen betreffen primair creatieve partijen, maar ook (branche)vertegenwoordigers, kennisinstellingen en organisaties buiten de creatieve industrie. In het bijzonder zijn ook intentieverklaringen gevraagd van organisaties waarmee in de komende jaren nauw zal worden samengewerkt zoals THNK en FES CIRP, maar tevens diverse consortium partners in de pilot projecten. In deze bijlage zijn de intentieverklaringen gebundeld.

Creatieve organisaties Creative Cloggy Creative Industry SOFA Curve Design Thinkers Droog European Centre for the Experience and Transformation Economy Fabrique GuruScan Holland Branding Group Indes info.nl Instituut voor Beeld en Geluid Joke van Beek Bedrijfsidentiteit TAO Kairos Co LBi Lost Boys Logica Media Catalyst MediaGuild Ontwerpwerk npk design Philips Research Ping-Pong Design Springtime STBY STEIM The Patching Zone Total Identity Vermeulen Brand Design 31Volts Waag Society Wit Design Zeeno

Bijlage > Intentieverklaringen

Kennisinstellingen Hogeschool van Amsterdam, CREATE-IT Applied Research Hogeschool voor de Kunsten Utrecht Hogeschool Utrecht THNK Technische Universiteit Delft, faculteit Industrieel Ontwerpen/FES CIRP Technische Universiteit Eindhoven, Department of Industrial Design Universiteit Twente, Faculty of Engineering Technology Vrije Universiteit, Center for Advanced Media Research Amsterdam Intermediaire organisaties BigPig BNO Brainport Development Design Coöperatie Brainport Design Initiatief Designlink Dialogues House Dutch Creative Residency Network Dutch Fashion Foundation IIP/Create iMMovator Cross Media Network Industrial Design Centre MODINT Nederland Kennisland Seedlinqs Virtueel Platform Overige organisaties Athlon Car Lease GGzE Hamelink & Van den Tooren Htas Automotive Innovation Kennedy Van der Laan Natuur en Milieu Ons Net Eindhoven Triodos Bank ZonMw

83

Waarde van Creatie. Innovatieprogramma Creatieve Industrie

Recommend Documents