Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Supply Chain Excellence Maturity Model

— Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management

Nyenrode Business Universiteit

Lunchbijeenkomst Ketensamenwerking 21 april 2015

0. Model en aanpak

0. Het model en de aanpak 1. Strategie & Beleid 2. Organisatie & Processen 3. Besturing & beheersing 4. Informatie Technologie 5. Mensen en Cultuur 6. Conclusies

Aandachtsgebieden Ketensamenwerking Doelen Branding Competitief voordeel

Strategie Organisatiestructuur KPIs IT-systemen

Lange termijn? Breed gedeelde visie? Communicatie?

Leiderschap Cultuur Elkaar kennen

Infrastructuur

Mindset & Gedrag

Coördinatie van beslissingen? Processturing? Totale kosten visie?

Open / transparante communicatie? Team gevoel? Onderling vertrouwen?

SCEMM Hoe goed bent u als teamspeler in de keten? - Vijf aandachtsvelden

Keten Systeem

mensen & cultuur

Proces Pionier

strategie- & beleidsvorming

- Vier niveaus informatietechnologie

organisatie & processen

besturing & beheersing

SCC Maturity 400 Keten

300 Systeem

200 Proces

100 Pionier

0 Strategie & Beleid

Organisatie & Processen

Besturing & Beheersing

Informatie Technologie

Mensen & Cultuur

1. Strategie & Beleid


Strategy Perspective Mission: What type of Business are we in? Vision: Place and Position of the Company in the (far) future Strategy: Goals Objectives

SWOT DESTEP

Mission Vision

Strategic projects

Time Now

4-5 years

Korte termijn EN lange termijn doelen

Strategie voor lange termijn resultaat

Waarom een strategie? Focus - Duidelijke beeld van klantwaarde

Differentiatie - Verkrijgen van een concurrentievoordeel

Alignment / onderlinge afstemming - Consistente beslissingen in de gehele organisatie - Lange-termijn visie

Prioriteiten aangeven / keuzes maken - Waaraan besteden we tijd, geld en energie?

Strategie & Beleid: vragen 1. Is het duidelijk hoe de (keten)strategie bijdraagt aan het realiseren van klantwaarde? 2. Is de (keten)strategie onderscheidend / draagt die bij aan het concurrentievoordeel van de organisatie / de keten? 3. Is de (keten)strategie afgestemd (‘aligned’) met de bedrijfsstrategie, de andere functionele strategieën en die van de ketenpartners? 4. Worden er duidelijke keuzes gemaakt in de (keten)strategie? 5. Is de (keten)strategie duurzaam (houdbaar op lange termijn)? 6. Wordt de (keten)strategie duidelijk gecommuniceerd? 7. Wordt de (keten)strategie door de hele organisatie / keten ondersteund?

SCC Maturity: Strategie & Beleid 400 Keten

300 Positiebepaling • Hoe schaalt u zich zelf in? • Wat vinden uw collega’s daarvan?

Systeem

200

Agendabepaling • Welke dingen zouden gedaan moeten worden om hoger te komen? • Wiens verantwoordelijkheid is dat?

Proces

100 Pionier





Mensen & Cultuur

2. Organisatie & Processen


Samen kunnen we beter (I) 1. Verbetering van de processen

PROCES

“Silo's”(Eenheden)

K L A N T E N

Betrek de Toeleveranciers vroeg in het proces Hoogte van het verbeterpotentieel in de samenwerking

Invloed op de totale kosten

Hoog

Mate waarin specificaties definitief worden

Kosten voor aanpassingen

Laag

Tijd Initiatief

Ontwerp

Uitvoering

Zo vroeg mogelijk in de initiatie/ontwerp fase samenwerken met strategische partners

Oplevering

Samen kunnen we beter (II) 1. Verbeteringen van de Processen 2. Afstemmen van beslissingen tussen de verschillende eenheden - Optimale beslissingen van iedere afzonderlijke eenheden leidt niet altijd automatisch tot optimale beslissingen voor de gehele keten - “Lokaal optimum” in plaats van “globaal optimum”

Samen kunnen we beter (III) 1. Verbetering van Processen 2. Afstemmen van beslissingen

3. Lange-termijn visie -

-

Leereffecten • Voortdurende verbetering • “shadow of the past” Je komt elkaar steeds weer tegen • “Shadow of the future”

Organisatie & Processen: vragen 1. Zijn processen duidelijk omschreven en gedefinieerd? 2. Is er voortdurend aandacht voor het verbeteren van processen (bijvoorbeeld door het gebruik van de LEAN filosofie)?

3. Is de verhouding tussen processen en functies / afdelingen duidelijk? 4. Zijn processen daadwerkelijk klantgericht? 5. Is er een proceseigenaar benoemd en is er regelmatig overleg tussen de betrokkenen? 6. Zijn de incentives zodanig dat er geen perverse prikkels zijn maar dat iedereen hetzelfde nastreeft?

SCC Maturity: Organisatie & Processen 400 Keten


Systeem

200


Proces

100 Pionier





Mensen & Cultuur

3. Besturing & Beheersing


Creëer een leeromgeving Zorg voor herhaalbaarheid - Als we steeds iets anders doen kunnen we niet leren

Stel doelen - SMART: Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch – Tijdgebonden

Meet de resultaten - Balanced scorecard

Evalueer en Volg op - Plan – Do – Check – Act

The feedback mechanism Input Possible actions

Supply Chain process

Output

Actions Actual value of the performance indicator

Analysis Performance evaluation

Definition of the Performance indicator

Possible root causes

Norm

Meet de resultaten Prestatie

“Verbetering” “Control”

Tijd

“In God we trust, all others must bring data” W. Edwards Deming

Besturing & Beheersing: vragen 1. Zijn er duidelijke prestatie-indicatoren op de meerdere dimensies (bijv. tijd, geld & kwaliteit) gedefinieerd? 2. Worden prestaties systematisch gemeten (projectoverschrijdend) en wordt die informatie breed gedeeld en geëvalueerd? 3. Is er een duidelijke plan-do-check-act cyclus en zijn de verantwoordelijkheden daarvoor belegd? 4. Blijkt uit de targets dat er een verbeterdoelstelling is? 5. Worden mensen / organisaties beoordeeld op basis van hun bijdrage aan het geheel? 6. Is er sprake van een leeromgeving?

SCC Maturity: Besturing & Beheersing 400 Keten


Systeem

200


Proces

100 Pionier





Mensen & Cultuur

4. Informatie Technologie


Niveau van samenwerking

Geen Coördinatie

Verander handelstermen / Delen van Contract Informatie Mechanismen

Minder krachtig om maximale Supply Chain winst te bereiken

Verander Gezamenlijke handelsoptimalisering/ structuur “volledig” partnership

Moeilijker om te implementeren

Communicatie, communicatie, communicatie

Elektronisch zakendoen is een ‘must’ Standaardisatie leidt tot kostenreductie - Iedereen altijd dezelfde gegevens - Minder fouten dus minder faalkosten Transparantie / Inzicht / Overzicht - Wat is waar, wanneer? - Monitoring Snelheid - Meer / beter “in control” dus beperking risico’s

BIM/3D simulatie als gezamenlijk ontwikkel platform - Afstemming vroeg in het bouwtraject

Informatie Technologie: vragen 1. Draagt de IT bij aan optimaal functioneren van processen (ook bijv. richting klanten)? 2. Ondersteund IT de (keten)strategie (bijv. doordat prestaties systematisch inzichtelijk worden gemaakt)? 3. Zijn IT systemen verbonden tussen de verschillende entiteiten?

4. Wordt er gebruik gemaakt van IT industriestandaards? 5. Is er sprake van transparantie: wordt informatie vrijelijk gedeeld tussen ketenpartners?

SCC Maturity: Informatie Technologie 400 Keten

300 Systeem

200 Proces

Positiebepaling • Hoe schaalt u zich zelf in? • Wat vinden uw collega’s daarvan? Agendabepaling • Welke dingen zouden gedaan moeten worden om hoger te komen? • Wiens verantwoordelijkheid is dat?

100 Pionier





Mensen & Cultuur

5. Mensen en Cultuur


Ketensamenwerking vraagt andere cultuur Flexibiliteit

Familie / Clan Samenwerking

Adhocratie Creëer / Innoveer

Intern

Extern

Hiërarchie Control

Markt: Concurreer

Stabiliteit

Gezamenlijke Winst, Verlies en Risico

Cultuurverandering De cultuur die langdurig gebruikt is om een bedrijf succesvol te laten zal niet dezelfde cultuur zijn dat het bedrijf succesvol maakt in een veranderende markt Een incentive structuur dat ‘goed gedrag beloond en slecht gedrag afstraft is minstens zo belangrijk als het formuleren van nieuwe kernwaarden en uitgangspunten Cultuur wordt in grote mate beïnvloed door de leiding van de organisatie

Mensen op een andere manier aansturen Bonus en financiële prikkels

?

Engagement

Goede prestaties

Betrokken Mensen !

“Autonomy” Vrijheid om eigen inzichten te gebruiken

“Mastery” Leren & jezelf ontwikkelen

“Purpose” Onderdeel uitmaken van iets “groters”

Nieuw leidershap

Fouten maken = leergeld betalen

Mensen & Cultuur: vragen 1. Zijn de nieuwe kernwaarden duidelijk benoemd en breed gecommuniceerd? 2. Is er een incentive systeem dat ‘goed’ gedrag stimuleert en ‘slecht’ gedrag ontmoedigd? 3. Is er een leider die de ‘gewenste’ cultuur bewaakt? 4. Voelen alle mensen zich veilig om hun mening te ventileren en hun ideeën naar voren te brengen? 5. Worden werknemers en ketenpartners betrokken bij de organisatie; is er sprake van engagement? 6. Is er ruimte voor innovatie en mogen mensen ‘fouten’ maken?

SCC Maturity: Mensen en Cultuur 400 Keten

300 Systeem

200 Proces

Positiebepaling • Hoe schaalt u zich zelf in? • Wat vinden uw collega’s daarvan? Agendabepaling • Welke dingen zouden gedaan moeten worden om hoger te komen? • Wiens verantwoordelijkheid is dat?

100 Pionier





Mensen & Cultuur

6. Conclusies


SCC Maturity 400 Keten

300 Systeem

200 Proces

100 Pionier





Mensen & Cultuur

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Recommend Documents