Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
VYUŢITÍ STAKEHOLDERSKÉ ANALÝZY VE STRATEGICKÉ ANALÝZE The use of stakeholder analysis in strategic analysis Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
Ing. Ondřej ČÁSTEK, PhD.
Marcela PAULÍČKOVÁ Brno, 2011
J mé no a p ř í j mení aut or a:
Marcela Paulíčková
Ná z e v di pl omové pr áce:
Vyuţití stakeholderské analýzy ve strategické analýze
Ná z e v pr áce v angličt i ně:
The use of stakeholder analysis in strategic analysis
Ka t e dr a:
Podnikového hospodářství
Ve doucí di pl omové pr áce:
Ing. Ondřej Částek, Ph.D.
Rok obhaj oby:
2011
Anotace Cílem této diplomové práce je analýza přínosu stakeholderské analýzy pro změnu strategie podniku, pro strategickou analýzu a strategické řízení. Teoretická část se zaměřuje na přiblíţení pojmŧ jako je strategie a strategické řízení, popsání metod a postupŧ strategické i stakeholderské analýzy, vývoje stakeholderského pohledu na podnik, vymezení jednotlivých zainteresovaných skupin a vzájemných vazeb mezi nimi. V praktické části jsou poznatky z teorie aplikovány na situaci konkrétního podniku, je analyzována strategie tohoto podniku, vypracována analýza stakeholderŧ a jsou vytvořena doporučení pro strategii podniku. Výsledky jsou porovnány se současnou strategií a je posouzen přínos pro celkovou strategickou analýzu a strategické řízení.
Annotation The goal of the submitted thesis is to analyze a contribution of stakeholder analysis to changes in strategy of the corporation, to strategic analysis and strategic management. The theoretical part focuses on the terms such as strategy and strategic management, methods used in strategic and stakeholder analysis, the development of stakeholder view on a corporation, defining the involved groups and the linkage between those groups. In the second part I use the knowledge from theory to analyze a situation of the particular firm. I analyze the strategy of this corporation, create the analysis of its stakeholders and suggest recommendations for its strategy. I compare the results with the current strategy and qualify its contribution to the overall strategic analysis and strategic management.
Klíčová slova Strategie, strategické řízení, strategická analýza, stakeholderská analýza, stakeholder, CSR
Keywords Strategy, strategic management, strategic analysis, stakeholder analysis, stakeholder, CSR
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Vyuţití stakeholderské analýzy ve strategické analýze vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ondřeje Částka, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 28. dubna 2011 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Ondřeji Částkovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále velmi děkuji panu Ing. Janu Klímovi, řediteli společnosti Orlobus a.s., za poskytnuté informace a konzultace.
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
PAULÍČKOVÁ Marcela
Obor:
Podnikové hospodářství
Název tématu:
VYUŽITÍ STAKEHOLDERSKÉ ANALÝZY VE STRATEGICKÉ ANALÝZE The use of stakeholder analysis in strategic analysis
Zásady pro vypracování Problémová oblast: Stakeholderská analýza stakeholderský model podniku, dŧleţitost stakeholderŧ, strategická analýza. Cíl práce: Analyzovat přínos stakeholderské analýzy ve strategické analýze. Postup práce: V první části práce autor na základě odborné literatury vymezí klíčové pojmy a vztahy mezi nimi. Popíše problematiku uvedené oblasti (stakeholderská analýza, stakeholderský model podniku, dŧleţitost stakeholderŧ, strategická analýza) tak, aby získal dostatečné podklady pro praktickou část. V druhé, praktické části vyuţije autor získané poznatky při provedení stakeholderské analýzy v podniku, posouzení jejích přínosŧ k celkové strategické analýze a zhodnocení těchto přínosŧ. Použité metody: S ohledem na zvolený cíl by mělo být účelné vyuţití těchto metod: pozorování, popis, měření, srovnávání, analýza a syntéza, indukce a dedukce, systémová analýza a modelování.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
60 – 70 stran
Seznam odborné literatury: AGLE, B. R., MITCHELL, R. K., SONNENFELD, A. J. Who matters to CEOs? An investigaiton of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. Academy of Management Journal, 42/5, 1999, s. 507 – 525. ISSN 00014273. BERMAN, S., WICKS, A., KOTHA, S., JONES, T. Does stakeholder orientation matter: The relationship between stakeholder management models and firm financial performance. In Academy of Management Journal, 42/5, 1999, s. 488 – 506. ISSN 00014273. BLAŢEK, L., ČADA, R., GOLEC, R., KUBÁTOVÁ, E., ŠIŠKA, L. Vývojové tendence podnikŧ. Část 1. Závěrečná zpráva výzkumného úkolu. Brno : Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2004. Interní materiál. BLAŢEK, L., DOLEŢALOVÁ, K., KLAPALOVÁ, A. Společenská odpovědnost podnikŧ. In Working paper č. 9/2005. Brno : Masarykova univerzita, 2005. 24 s. ISSN 1801-4496. BOHATÁ, M. Teorie zájmových skupin – moţnosti a limity. In Politická ekonomie. 5/1998, Praha : Vysoká škola ekonomická. s. 733 – 741. ISSN 0032-3233. [6] CRAWFORD, J. et al. The stakeholder approach to the construction of performance measures. J. Librarianship Inform. Sci., June 1998, vol. 30, no. 2, p. 87-112. FREEMAN, R. E., REED, D. L. Stockholders and stakeholders: A new perspective on corporate governance. California Management Review, 25(3): 93-94. 1983. JAWAHAR, I. M., MCLAUGHLIN, G. L. Toward a descriptive stakeholder theory: An organizational life cycle approach. California Management Review, 6/2001, s. 397 – 414. ISSN 0363-7425. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2002, 172 s. ISBN 80-7179-578-X. MITCHELL, R. K., AGLE, B. R., WOOD, D. J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, October 1997, vol. 22, no. 4, s. 853-886. OGDEN, S., WATSON, R. Corporate performance and stakeholder management: balancing shareholder and customer interests in the U.K. privatized water industry. In Academy of Management Journal, 42/5, 1999, s. 526 – 538. ISSN 00014273. PRESTON, L. E., DONALDSON, T. Stakeholder management and organizational wealth. Academy of Management Review. 24: 619 – 620. 1999. SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vyd. Praha : C. H. Beck, 2006.121 s. ISBN 80-7179-367-1. Vedoucí diplomové práce:
Ing. Ondřej Částek
Datum zadání diplomové práce:
6. 3. 2009
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. …………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 6. 3. 2009
………………………………………… děkan
OBSAH ÚVOD .......................................................................................................................................10 1 STRATEGIE, STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ......................................................................12 1.1 STRATEGIE ...................................................................................................................12 1.1.1 Vize, poslání a cíle podniku ..................................................................................12 1.1.2 Strategie podniku ..................................................................................................12 Corporate Strategy ....................................................................................................................................................... 13 Business Strategy ......................................................................................................................................................... 13 Funkční strategie.......................................................................................................................................................... 14 Prŧřezová (horizontální) strategie ................................................................................................................................ 14
1.2 TYPOLOGIE STRATEGIÍ ..................................................................................................15 1.3 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................16 1.4 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ....................................................................................................17 1.4.1 Strategické myšlení ...............................................................................................19 2 STRATEGICKÁ ANALÝZA .........................................................................................19 2.1 ANALÝZA OBECNÉHO OKOLÍ.........................................................................................20 2.2 ANALÝZA PESTLE ......................................................................................................20 Politické faktory .......................................................................................................................................................... 20 Ekonomické faktory .................................................................................................................................................... 20 Sociální faktory............................................................................................................................................................ 20 Technologické faktory ................................................................................................................................................. 21 Legislativní faktory...................................................................................................................................................... 21 Environmentální (ekologické faktory) ......................................................................................................................... 21
2.3 ANALÝZA OBOROVÉHO OKOLÍ ......................................................................................23 2.3.1 Porterova analýza .................................................................................................23 Rivalita v odvětví......................................................................................................................................................... 23 Vyjednávací síla zákazníkŧ ......................................................................................................................................... 24 Vyjednávací síla dodavatelŧ ........................................................................................................................................ 24 Hrozba vstupu nových konkurentŧ .............................................................................................................................. 25 Hrozba substituce výrobkŧ .......................................................................................................................................... 25
2.4 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ .................................................................................26 2.4.1 Analýza zdrojů a schopností podniku ...................................................................26 2.4.2 Finanční analýza...................................................................................................27 Analýza poměrovými ukazateli ................................................................................................................................... 28 Horizontální analýza .................................................................................................................................................... 31 Vertikální analýza ........................................................................................................................................................ 31
2.5 SWOT ANALÝZA ..........................................................................................................32 3 STAKEHOLDERSKÉ POJETÍ PODNIKU..................................................................33 3.1 VÝVOJ STAKEHOLDERSKÉHO PŘÍSTUPU ........................................................................33 3.1.1 Kritika stakeholderského přístupu ........................................................................35 3.2 KDO JSOU STAKEHOLDERS ............................................................................................36 3.3 STAKEHOLDER MANAGEMENT ......................................................................................38 3.3.1 Stakeholder management a finanční výkonnost podniku ......................................39 Modely strategického stakeholder managementu: instrumentální přístup ................................................................... 39 Model inherentního stakeholderského závazku: normativní přístup ............................................................................ 40
3.4 KLASIFIKACE STAKEHOLDERŦ ......................................................................................40 3.4.1 Primární vs. sekundární stakeholdeři ...................................................................40 3.4.2 Skuteční vs. potenciální stakeholdeři ....................................................................41 3.4.3 Členění stakeholderů dle blízkosti podniku ..........................................................41 3.4.4 Dobrovolní vs. nedobrovolní stakeholdeři............................................................42 3.5 METODY STAKEHOLDERSKÉ ANALÝZY .........................................................................42 3.5.1 Model tří atributů..................................................................................................43
Moc (Power) ................................................................................................................................................................ 44 Legitimita (Legitimacy) ............................................................................................................................................... 44 Naléhavost (Urgency) .................................................................................................................................................. 44 Latentní stakeholdeři ................................................................................................................................................... 46 Očekávající stakeholdeři .............................................................................................................................................. 46 Definitivní stakeholdeři ............................................................................................................................................... 47
3.5.2
Techniky identifikace a analýzy stakeholderů podle Brysona ..............................47
Výběr relevantních stakeholderŧ ................................................................................................................................. 47 Základní technika stakeholderské analýzy ................................................................................................................... 47 Matice moci a zájmu.................................................................................................................................................... 48 Matice plánování účasti ............................................................................................................................................... 49
4
3.5.3 Vliv Stakeholderů ..................................................................................................50 PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................52 4.1 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ORLOBUS A.S. ..........................................................52 4.1.1 Organizační struktura společnosti Orlobus a.s. ...................................................53 4.1.2 Poslání společnosti Orlobus a.s............................................................................54 4.2 ANALÝZA SOUČASNÉ STRATEGIE SPOLEČNOSTI ORLOBUS A.S. .....................................54 Shrnutí strategie ........................................................................................................................................................... 56
4.3 SPECIFIKA SEKTORU VEŘEJNÉ DOPRAVY .......................................................................56 4.3.1 Stručný vývoj veřejné dopravy v ČR .....................................................................58 4.3.2 Co je to IDS...........................................................................................................58 4.4 ZAPOJENÍ PODNIKU V INTEGROVANÉM DOPRAVNÍM SYSTÉMU IREDO .........................58 4.4.1 Organizátor dopravy OREDO s.r.o. .....................................................................59 4.4.2 Informace o tarifu IREDO ...................................................................................60 4.4.3 Výhody a nevýhody systému IREDO .....................................................................61 Výhody systému IREDO ............................................................................................................................................. 61 Nevýhody systému IREDO ......................................................................................................................................... 62
4.5 CHARAKTERISTIKA OKOLÍ SPOLEČNOSTI ORLOBUS A.S. ...............................................63 4.5.1 Obecné okolí .........................................................................................................64 4.5.2 Oborové okolí .......................................................................................................69 4.5.3 Zdroje společnosti .................................................................................................70 Hmotné zdroje ............................................................................................................................................................. 70 Nehmotné zdroje.......................................................................................................................................................... 71
4.5.4
Finanční analýza...................................................................................................73
Ukazatele rentability .................................................................................................................................................... 73 Ukazatele likvidity ....................................................................................................................................................... 73 Ukazatele aktivity ........................................................................................................................................................ 74 Ukazatele zadluţenosti ................................................................................................................................................ 74 Shrnutí finanční analýzy .............................................................................................................................................. 75
4.6 STAKEHOLDERSKÁ ANALÝZA SPOLEČNOSTI ORLOBUS A.S. ..........................................75 4.6.1 Identifikace stakeholderů společnosti Orlobus a.s. ..............................................75 4.6.2 Identifikace zájmů jednotlivých stakeholderů .......................................................76 Vlastník a vedení podniku ........................................................................................................................................... 76 Zaměstnanci ................................................................................................................................................................. 77 Zákazníci ..................................................................................................................................................................... 78 Královéhradecký kraj................................................................................................................................................... 82 Ministerstvo dopravy ................................................................................................................................................... 84 Ministerstvo ţivotního prostředí .................................................................................................................................. 85 Evropská Unie ............................................................................................................................................................. 86 Konkurence.................................................................................................................................................................. 86 Dodavatelé autobusŧ.................................................................................................................................................... 87 Věřitelé ........................................................................................................................................................................ 87
4.6.3 4.6.4
Hodnocení zájmu a vlivu jednotlivých stakeholderů ............................................88 Model tří atributů..................................................................................................91
Latentní stakeholdeři ................................................................................................................................................... 92 Očekávající stakeholdeři .............................................................................................................................................. 92
Definitivní stakeholdeři ............................................................................................................................................... 93
4.6.5 Klíčoví stakeholdeří ..............................................................................................93 4.6.6 Doporučení pro strategii podniku vyplývající ze stakeholderské analýzy ............94 4.7 ZHODNOCENÍ PŘÍNOSU STAKEHOLDERSKÉ ANALÝZY....................................................96 ZÁVĚR ....................................................................................................................................98 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................99 SEZNAM TABULEK ...........................................................................................................102 SEZNAM OBRÁZKŮ ..........................................................................................................103 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK .................................................................................103 SEZNAM PŘÍLOH...............................................................................................................105
ÚVOD Podnik je souborem určitých hmotných, nehmotných a osobních sloţek podnikání. Jeho cílem je obecně maximalizace zisku. Tradičně je na podnik nahlíţeno na základě shareholderského pojetí, jeţ ho chápe jako vlastnické podíly jednotlivých shareholderŧ. V posledních letech se však stává stále populárnější přístup stakeholderský, který na rozdíl od tohoto tradičního pojetí chápe podnik jako soubor určitých vztahŧ, a to vztahŧ uvnitř podniku ale i vztahŧ vŧči subjektŧm v jeho okolí. Dívá se na podnik jako na místo střetu zájmŧ všech skupin zainteresovaných nějakým zpŧsobem na jeho aktivitách, které od něho na základě svého vkladu něco očekávají. Význam hmotného a finanční kapitálu jako hlavního měřítka situace firmy na trhu a jejího úspěchu je postupně nahrazován jinými dŧleţitými faktory. Kaţdý podnik si stanovuje strategické cíle, tedy očekávané výsledky do budoucna, a vytváří strategii, která určuje cesty, jak daných cílŧ dosáhnout. Pro to, aby mohl vytvořit účinnou strategii, je nezbytné, aby znal dobře své moţnosti a vnitřní prostředí, ale musí si uvědomit také vazby na okolí, ve kterém existuje a jímţ je jeho činnost značně ovlivňována. Pro tyto účely existuje velké mnoţství metod, zejména pak tradiční strategická analýza, která analyzuje situaci podniku z hlediska externích i interních faktorŧ. Patří sem ale také stakeholderská analýza, která analyzuje výše uvedené vztahy v podniku a zájmy všech zainteresovaných skupin a jejíţ metody a techniky byly vytvořeny spolu s novým stakeholderským pohledem a potřebou analyzovat jiné neţ jen tradiční faktory. Dŧkladné analyzování a znalost prostředí jsou klíčové pro tvorbu strategie a pro strategické řízení, bez něhoţ by daná strategie nemohla být v neustále se měnícím prostředí realizována. Tato práce se zaměřuje zejména na oblast stakeholderské analýzy podniku a klade si za cíl analyzovat její přínos pro tvorbu či změnu strategie a potvrdit její místo v celkové strategické analýze a strategickém řízení. V teoretické části této práce se nejprve zaměřím na oblast strategie a strategického řízení, jeţ je pro úspěch podniku klíčová. Budou vysvětleny pojmy jako vize a poslání společnosti, strategické cíle, strategické plánování a bude uvedena stručná typologie strategií. Dále popíši jednotlivé metody strategické analýzy, tedy metody pro analýzu obecného i oborového okolí a vnitřního prostředí podniku. V další části pak zpracuji vývoj stakeholderské teorie, vysvětlím pojem stakeholder a stakeholder management a pohled, jímţ se na podnik stakeholderský přístup dívá. Budou uvedeny zpŧsoby klasifikace stakeholderŧ a metody pro stakeholderskou analýzu firmy. V praktické části aplikuji teoretické poznatky na situaci společnosti Orlobus a.s., která pŧsobí v oblasti poskytování veřejné linkové autobusové dopravy. Nejprve charakterizuji tuto společnost a popíši integrovaný dopravní systém Královéhradeckého kraje IREDO, do něhoţ je zapojena. Bude třeba představit určitá specifika sektoru veřejné dopravy, neboť se 10
v některých aspektech liší od většiny jiných oborŧ podnikání, především nefunguje na čistě trţním principu a poměrně velkou roli zde hraje zapojení státu. Dále analyzuji stávající strategii podniku, stručně charakterizuji vnější i vnitřní okolí podniku a provedu stakeholderskou analýzu. Z výsledkŧ jednotlivých metod této analýzy identifikuji klíčové stakeholdery, které by měla zkoumaná společnost zahrnout do svých rozhodování. Na základě této analýzy odvodím doporučení pro strategii podniku, která na závěr porovnám se stávající strategií, a zhodnotím přínos strategické analýzy pro strategické řízení.
Pro účely této práce si stanovuji následující výzkumnou otázku a hypotézu: Výzkumná otázka: „Zda a jak můţe stakeholderská analýza přispět ke změně strategie nebo návrhu nové strategie zkoumané společnosti.“ Hypotéza: „Skupina stakeholderů zahrnující obce a kraje je nejdůleţitějším stakeholderem zkoumané společnosti.“
11
1 STRATEGIE, STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ 1.1 Strategie 1.1.1 Vize, poslání a cíle podniku Pro účely pochopení souvislostí v oblasti strategie podniku a strategického řízení zmíním nejprve některé základní pojmy: Poslání (mise) – vyjadřuje smysl existence dané organizace. Charakterizuje, za jakým účelem organizace pŧsobí.1 „Často současně vyjadřuje i vztah k základním stakeholderům (zainteresovaným skupinám), především vlastníkům, zaměstnancům, zákazníkům i dodavatelům, regionu, jakoţ i hodnoty, které podnik uznává.“2 Vize – „dosaţitelná představa o tom, jaká si organizace přeje být v budoucnu (zpravidla ve vzdáleném časovém horizontu). Souvislosti této představy jsou dány posláním organizace.“3 Od poslání a vize podniku jsou dále odvíjeny strategické cíle podniku. Jedná se o konkrétní očekávané výsledky, kterých chce podnik v budoucnosti dosáhnout. Nejčastěji jsou to cíle ekonomické (např. trţby, zisky), ale určují se i cíle v jiných oblastech (image, trţní podíl, konkurenční postavení). Aby bylo moţné efektivní naplnění cílŧ, je dŧleţité, aby tyto cíle splňovaly tzv. SMART kritéria, tedy aby byly4: Stimulating – stimulující k dosaţení co nejlepších výsledkŧ Measurable – měřitelné Acceptable – akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit Realistic – reálné, dosaţitelné Timed – určeny v čase
1.1.2 Strategie podniku Jakmile jsou stanoveny strategické cíle podniku, je třeba určit cesty, kterými podnik těchto cílŧ dosáhne, tedy vytvořit strategii. „Strategie představuje koncept celkového chování
1
GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 12 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 2 3 GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 12 4 KEŘKOVSKÝ, M, VYKYPĚL, O., 2006, s. 11 2
12
podniku, určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosaţení zamýšlených záměrů“ Je moţné jí chápat jako proces, objem aktivit či jako prvek s vazbou k okolí.5 Tvorbou správné strategie je určen úspěch organizace v konkurenčním boji (jeho postavení na trhu, konkurenční výhoda). Organizace se musí rozhodnout, jakým zpŧsobem se chce od ostatních podnikŧ s ohledem na své moţnosti a moţnosti, které okolí nabízí, odlišit a jakou hodnotu hodlá poskytovat. Toto rozhodnutí samozřejmě není jednoduché a je třeba strategické myšlení manaţerŧ, pochopení vývoje a změn okolí a především dŧkladná strategická analýza vnějšího okolí i podniku samotného. Především velké mezinárodní organizace mají strategie hierarchicky rozděleny do několika úrovní. Tyto úrovně jsou následující: Corporate Strategy Business Strategy Funkční strategie Prŧřezové, resp. horizontální strategie Corporate Strategy Corporate strategy je strategie podniku jako celku, na jejíţ tvorbě se podílí úzká skupina top managerŧ v podniku. Tato strategie je rozpracováním vize společnosti. Obsahuje základní strategická rozhodnutí o jednotlivých druzích činnosti. V rámci tohoto vymezení jsou určeny trhy, odvětví a oblasti podnikání a obchodu. Tato strategie současně určuje rámec pro navazující business strategie jednotlivých SBUs.6 Dle Keřkovského a Vykypěla7 lze členit tuto strategii na následující části: 1. „Vyčlenění strategických obchodních jednotek a prŧřezových oblastí. 2. Určení jejích základních strategických cílŧ. 3. Vymezení směrŧ a cest naplnění vytyčených strategických cílŧ pro jednotlivé SBU a prŧřezové oblasti. 4. Charakteristika schopností, kterých hodlá firma dosáhnout.“ Business Strategy Business strategie je strategií pro konkrétní strategickou obchodní jednotku. Tato strategická obchodní jednotka, neboli SBU (Strategic Business Unit) je definována „určením skupiny 5
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 2-3 GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 24 7 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006. s. 24 6
13
zákazníků a jejich potřeb, jeţ hodlá firma uspokojovat, a k tomu pouţívanými technologiemi výroby“.8 Pro kaţdou takovou jednotku je pak vytvářena samostatná business strategie, jejíţ rámec určuje celková corporate strategie. Keřkovský a Vykypěl9 uvádějí tři přístupy k vymezení SBU: 1. Organizační – při vymezení SBU pro určitý trh je do určité míry následováno existující organizační uspořádání. Za realizaci business strategie odpovídá management dané organizační jednotky. 2. Strategicko-marketingový (procesní) – při vymezení SBU z pohledu zajištění konkurenceschopnosti na trzích není vhodné kopírovat existující organizační uspořádání, ale rozhodující je dosaţení vytyčených strategických cílŧ. Vymezení SBU mŧţe procházet všemi organizačními jednotkami a business strategie je potom strategií několika spolupracujících organizačních jednotek. Při řízení takové strategie se uplatňují maticové organizační struktury. Existují společné liniově štábní struktury odpovědné za řízení organizačních jednotek ale i horizontální řídící struktury, odpovědné za formulaci a realizaci jednotlivých business strategií. 3. Projektový – SBU zajišťuje aktivity spojené s realizací určitého strategicky významného projektu. Funkční strategie Business strategie SBU jsou následně rozpracovány do souboru funkčních strategií pro jednotlivé specifické oblasti strategického řízení, např. oblast výzkumu a vývoje, logistiky, personalistiky, financí apod. Funkční strategie tedy vychází s podmínek konkrétní SBU a zajišťuje rozvoj dŧleţitých oblastí v souladu s celkovou strategií podniku. Funkční strategie mohou být definovány i jako prŧřezové – společné pro více SBU.10 Průřezová (horizontální) strategie Tato strategie definuje strategické cíle společné pro více SBU. Tyto cíle jsou stanoveny pro řešení vzájemných strategických vztahŧ obchodních jednotek.11 Horizontální strategie je formulována především za účelem potlačení partikulárních zájmŧ jednotlivých SBU, které by mohly narušovat naplnění nadřazených podnikových cílŧ. Umoţňuje vyuţít efekty, které
8
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006. s. 23 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006. s. 20 10 GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 24 11 GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 24 9
14
plynou z jednotného postupu SBU, například v oblasti marketingu, zásobování, distribuce atd.12
1.2 Typologie strategií V teorii i praxi se objevují rŧzné typy strategií. Jiţ byla zmíněna hierarchická soustava strategií. Dále lze dělit strategie tak, jak je uvedeno v dalším textu. Podle toho, jak agresivně organizace vytyčuje svoje rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektŧ, je moţné strategie rozdělit následovně13: Ofenzivní strategie – rozvojové záměry podniku jsou lepší neţ záměry jiných relevantních ekonomických subjektŧ Neutrální strategie – záměry jsou na stejné úrovni jako záměry ostatních relevantních subjektŧ Defenzivní strategie – vlastní záměry jsou stanoveny na horší úrovni, neţ je úroveň záměrŧ ostatních subjektŧ Další moţné dělení vychází z rozdílnosti v přitaţlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity, v rámci jednoho odvětví se pak rozlišují tři typy označené jako Porterovy generické strategie14: Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech – Strategie nízkých nákladŧ usiluje o vyuţití všech cest, které v konečném dŧsledku budou znamenat, ţe organizace v daném odvětví bude mít nízké výrobní/provozní, distribuční a další náklady, coţ se příznivě promítne do konečných cen. Sniţování nákladŧ je moţné vyuţíváním extenzivních faktorŧ, tzv. úspor z mnoţství, protoţe větší objemy výroby vedou k úsporám fixních nákladŧ, umoţňují nakoupit technologie směřující k hospodárným provozním nákladŧm apod. Další variantou je pak vyuţívání intenzivních nákladŧ, kdy podnik sleduje postupy směřující k zvyšování produktivity provozních činností, distribuce atd. Strategie diferenciace - tato strategie umoţňuje získání konkurenční výhody na základě jedinečnosti výrobkŧ či sluţeb pro zákazníky. Tato jedinečnost mŧţe být v produktu samotném, v distribučním systému nebo v marketingovém postupu, mŧţe se týkat jak kvality výrobku, tak doprovodných sluţeb jako jsou instalace, servisní podpora, distribuční cesty, zpŧsob financování, flexibilita reakce na poţadavky
12
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006. s. 26 VEBER, J. a kol., 2009, s. 521 14 Zpracováno dle: VEBER, J. a kol., 2009, s. 521 - 524 13
15
zákazníkŧ apod. Vnímání odlišnosti zákazníky umoţňuje podniku zvýšení odbytu nebo prodej výrobku za vyšší cenu. Strategie fokusu (soustředění) – tato strategie hledá ohnisko v úzkém zájmu zákazníkŧ o specifický druh výrobkŧ nebo sluţeb a přizpŧsobuje produkci tomuto cílovému segmentu, který je v rámci daného odvětví konkurencí uspokojován nedostatečně. Základ tohoto přístupu je ve vyhledávání specifických poţadavkŧ zákazníkŧ s ohledem na produkt, lze ale nalézt mezery také např. v distribučních cestách, orientaci na specifický typ zákazníkŧ, vyuţívání geografické polohy zákazníkŧ apod. Ve vztahu k výrobkovým inovacím lze pak strategie rozdělit na reaktivní a proaktivní (kreativní) strategii15: Reaktivní strategie – vychází ze znalostí poţadavkŧ zákazníkŧ, reaguje na tyto poţadavky a převádí je do změn produktu. Takové strategie mohou vést ke komparativním výhodám, často ale jen krátkodobě. Proaktivní (kreativní) strategie – je zaloţena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení. Tyto přístupy mohou vést k netradičním nebo dokonce prŧlomovým řešením, která vyvolají nové potřeby zákazníkŧ. Poslední dělení, které, uvedu je rozdělení strategií dle oblastí, pro které jsou tvořeny. V jednotlivých funkčních oblastech jsou zpracovávány funkční strategie. Mŧţe jít např. o strategie v těchto oblastech: Marketingová strategie Finanční strategie Investiční strategie Strategie výzkumu a vývoje, apod.
1.3 Strategické plánování Dŧleţitým procesem spojeným se strategickým řízením je plánování. Plány lze členit podle rŧzných hledisek, například16: časového hlediska – plány dlouhodobé (více neţ pět let), plány střednědobé (obvykle v rozsahu jednoho roku aţ pět let), plány krátkodobé (do jednoho roku) úrovně rozhodovacího (řídícího) procesu – strategické, taktické a operativní plány
15 16
VEBER, J. a kol., 2009, s. 525 VEBER, J. a kol., 2009, s. 108 - 110
16
věcné náplně plánu – plány finanční, personální, investiční, plány marketingu, výzkumu a vývoje a další členění dle jednotlivých činností podniku účelu, kterému plány slouţí – mohou slouţit jako přímé nástroje řízení, ale např. také jako podklady pro poskytování úvěrŧ (zde se pak vypracovávají tzv. podnikatelské plány) Strategické plány vypracovává vrcholový management a tyto plány určují celkový vývoj organizace. Cyklus strategického plánování začíná formulováním poslání společnosti, pokračuje analýzou vnějšího i vnitřního prostředí, stanovením konkrétní vize a strategických cílŧ společnosti. Následně navazuje výběr strategie. Celý proces pak pokračuje implementací strategického plánu do niţších úrovní řízení.17 Nezbytnou součástí tohoto cyklu je i monitorování procesu a následné vyhodnocení. Plánování probíhá pro rŧzné hierarchické úrovně strategií (viz. výše). Přínosem strategického plánování je, ţe napomáhá organizaci jasně si uvědomit ţádoucí směry vývoje. Kromě plánování směru vývoje a budoucích cílŧ organizace navrhuje také cesty, jak těchto cílŧ dosáhnout v závislosti na předpokládaném vývoji vnějšího prostředí a v souladu s posláním podniku. „Strategické plánování přináší změnu reaktivního přístupu na proaktivní a je nástrojem pro komunikaci s těmi, kteří se zajímají o budoucí záměry organizace.“18
1.4 Strategické řízení To, zda bude strategie podniku úspěšně naplňována, závisí na změnách vnějšího prostředí i na schopnostech podniku, který se těmto změnám musí přizpŧsobovat. Je zřejmé, ţe v dynamickém, stále se měnícím prostředí, je třeba umět předvídat vývoj a změny okolí, budoucí trţní příleţitosti a následně sladit aktivity podniku s probíhajícími změnami. Strategické myšlení a schopnost strategického řízení se dnes povaţuje za velmi dŧleţitý faktor při výběru vhodných manaţerŧ. „Strategické řízení je realizováno vrcholovými manaţery a zahrnuje činnosti zaměřené na udrţování dlouhodobého souladu mezi posláním organizace, jejími strategickými cíli a disponibilními zdroji a rovněţ mezi organizací a vnějším prostředím, v němţ organizace působí.“19 Správná rozhodnutí na strategické úrovni jsou pro podnik zásadní. Strategické řízení lze charakterizovat jako mix základních manaţerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly (podobně jako u niţších úrovní řízení, taktické a operativní).20
17
KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O., 2002, s. 18 GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 49 19 GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 16 20 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006, s. 4 18
17
Strategický rozměr řízení získává stále většího významu v dŧsledku zvyšující se komplexnosti dnešní společnosti jako následku zvýšených očekávání zákazníkŧ na kvalitu a rŧznorodost výrobkŧ a sluţeb, rychlého rozvoje mikroelektroniky a výpočetní techniky, zvýšené konkurenční schopnosti podnikŧ (jeţ je dŧsledkem snazší dostupnosti nových technologií a dostatku kvalifikované pracovní síly), zvýšené pozornosti věnované ţivotnímu prostředí, většího dŧrazu na práva zákazníkŧ, vylepšení světového komunikačního systému a výraznějšího propojení lidí na celém světě na ekonomickém i politickém základě.21 Obrázek č. 1: Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces
Strategická analýza
Poslání firmy a firemní cíle
Generování možných řešení
Optimalizace řešení a výběr strategie
Strategický management
Implementace strategie
Externí a interní prostředí firmy Hodnocení realizace strategie
Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006, s. 7
21
KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O., 2002, s. 2
18
1.4.1 Strategické myšlení U manaţerŧ je v dnešní době kladen stále větší dŧraz na strategické myšlení, tedy určitou schopnost analyzovat veškeré faktory okolí, variantně plánovat, předpovídat změny vnějšího prostředí a přizpŧsobovat se jim. Košťan a Šuléř22 uvádějí některé principy úspěšného strategického myšlení. Jedná se např. o analyzování prostředí, budování vizí, orientaci na zákazníka, systémovost, variantnost, proaktivnost, inovativní přístup, připravenost ke změnám, vyhledávání a tvŧrčí řešení problémŧ a další. Zjednodušeně se dají základní principy strategického myšlení shrnout následovně23: myslet v čase – určitá schopnost předvídat budoucí vývoj. Závisí na schopnosti poznávat síly a vlivy, které pŧsobí na vývojový proces. Je podmínkou úspěšného managementu změny. myslet v prostoru – manaţer by měl být schopen brát v úvahu všechny síly a vlivy, které existují ve vnějším prostředí, tj. dimenze prostředí, ostatní strategické subjekty a procesy, které ve vnějším prostředí probíhají a mají k podniku vztah. myslet v hierarchii, ve víceúrovňovém uspořádání – schopnost strukturovat objekt, který je předmětem jeho poznání a to jak věcně (posloupnost fází a etap řešení, která je dána např. technologicky), tak i z hlediska času (návaznost jednotlivých postupových krokŧ v čase) a z hlediska organizačního uspořádání (delegace kompetencí v rámci podniku).
2 STRATEGICKÁ ANALÝZA K tomu, aby byl podnik schopen vytvořit a následovat svoji strategii, musí si nejprve uvědomit, kde se v daném okamţiku nachází. Uvědomit si vazby na okolí, ve kterém existuje a jímţ je jeho činnost značně ovlivňována a také svoje moţnosti a schopnosti. Pak teprve mŧţe prostřednictvím vytvoření a následování strategie směřovat k plnění strategických cílŧ. Je tedy nutné analyzovat situaci podniku z hlediska okolí i interních faktorŧ. Tato komplexní analýza zahrnuje analýzu externí, jeţ mŧţeme rozdělit na analýzu obecného okolí podniku zahrnující ekonomické, politické a další faktory (např. státu, ve kterém podnik své aktivity provozuje), a analýzu oborového okolí, která analyzuje pouze obor, v němţ firma podniká, tedy charakter konkurence, vyjednávací sílu zákazníkŧ a další specifika oboru. Neméně dŧleţitou je pak interní analýza podniku jako takového a to zejména (zdaleka ne však pouze)
22 23
KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O., 2002, s. 7 KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H., 2007, s. 12
19
z hlediska finančního. K souhrnu poznatkŧ získaných z těchto analýz pak slouţí tzv. SWOT analýza.
2.1 Analýza obecného okolí Obecné okolí, někdy nazýváno jako makrookolí, je prostředí, které podnik v podstatě nemŧţe ovlivnit a musí se jemu a jeho změnám přizpŧsobovat. Uvědomění si faktorŧ ovlivňujících podnik a jeho existenci je dŧleţité pro budoucí činnost podniku a tvorbu jeho strategie. Cílem analýzy obecného okolí je definovat faktory ovlivňující organizaci, její existenci a činnost a identifikovat ty, které mohou být v blízké době pro podnik nejdŧleţitější.
2.2 Analýza PESTLE Nejznámější a nejčastěji vyuţívanou metodou pro analýzu obecného okolí je metoda PESTLE. Tato metoda vyuţívá pro popis prostředí šest typŧ faktorŧ- politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní a environmentální (ekologické). Tyto faktory mohou znamenat pro podnik jak hrozby, tak příleţitosti. Dŧleţitost jednotlivých faktorŧ se mŧţe pro rŧzná odvětví a podniky lišit. Po provedení PESTLE analýzy je dŧleţité identifikovat ty faktory, které budou pro daný podnik nejvýznamnější. Analýza PESTLE se zaměřuje na následující faktory24: Politické faktory Jedná se o faktory jako např. politická stabilita, forma a stabilita vlády (klíčové orgány a úřady, politický postoj, politická strana u moci), postoj vŧči privátním a zahraničním investicím, vztah ke státnímu prŧmyslu, postoj vŧči privátnímu sektoru, hodnocení externích vztahŧ (zahraniční konflikty, regionální nestabilita), politický vliv rŧzných skupin. Ekonomické faktory Tyto faktory zahrnují základní hodnocení makroekonomické situace (míra inflace, úroková míra, obchodní deficit, rozpočtový deficit, výše HDP, HDP na obyvatele a jeho vývoj, měnová stabilita, stav směnného kurzu), dále přístup k finančním zdrojŧm (náklady na pŧjčky, bankovní systém, dostupnost a formy úvěrŧ) a daňové faktory (daňové sazby, cla a daňové zatíţení). Sociální faktory Mezi tyto faktory jsou zahrnovány rŧzné demografické charakteristiky (velikost populace, věková struktura, pracovní preference, geografické rozloţení, makroekonomické 24
Zpracováno dle: GRASSEOVÁ, M. a kol., 2010, s. 179
20
charakteristiky trhu práce, rozdělení příjmŧ, míra nezaměstnanosti), sociálně-kulturní aspekty (ţivotní úroveň, rovnoprávnost pohlaví, populační politika), dostupnost pracovní síly, pracovní zvyklosti (dostupnost potenciálních zaměstnancŧ s poţadovanými schopnostmi, existence vzdělávacích institucí, diverzita pracovní síly). Technologické faktory Do této oblasti patří faktory jako podpora vlády v oblasti výzkumu, výše výdajŧ na výzkum, nové vynálezy a objevy, nové technologie, rychlost jejich realizace, rychlost morálního zastarání, nové technologické aktivity, obecná technologická úroveň. Legislativní faktory Jedná se o existenci a funkčnost podstatných zákonných norem, které se společnosti dotýkají (obchodní právo, daňové zákony, deregulační omezení, legislativní omezení) nebo chybějící legislativu. Environmentální (ekologické faktory) Do environmentální oblasti patří faktory jako přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby (čerpání neobnovitelných zdrojŧ energie, úbytek ozónové vrstvy, emise skleníkových plynŧ, globální oteplování, klimatické změny) a určitá legislativní omezení spojená s ochranou ţivotního prostředí.
21
Přehled jednotlivých vlivŧ analýzy PEST25 dle Košťana a Šuléře26 uvádí následující tabulka: Tabulka č. 1: Faktory analýzy PEST Politické faktory:
Sociální faktory:
Legislativa
Demografické trendy populace
Pracovní právo
Mobilita
Politická stabilita
Rozdělení příjmŧ
Stabilita vlády
Ţivotní styl
Daňová politika
Úroveň vzdělání
Integrační politika
Postoje k práci a volnému času
Podpora zahraničního obchodu
Charakteristika spotřeby
Ochrana ţivotního prostředí
Ţivotní hodnoty, rodina, přátelé
Technologické faktory:
Ekonomické faktory:
Výše výdajŧ na výzkum
Trend HDP
Podpora vlády v oblasti výzkumu
Úroková míra
Nové technologické priorita
Mnoţství peněz v oběhu
aktivity a jejich
Obecná technologická úroveň
Inflace
Nové objevy a vynálezy
Nezaměstnanost
Rychlost technologického přenosu
Spotřeba
Rychlost morálního zastarání
Výška investic Cena a dostupnost energie
Pramen: KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O., 2002, s. 38
25
Místo analýzy PESTLE někdy uváděna analýza PEST, která zahrnuje pouze faktory politické, sociální, technologické a ekonomické. Zde jsou legislativní a ekologické faktory zařazeny pod faktory politické. 26 KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O., 2002, s. 38
22
2.3 Analýza oborového okolí 2.3.1 Porterova analýza Porterŧv model je zaloţen na analýze pěti dynamických sil, které ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice podnikŧ v daném odvětví. Na těchto silách závisí ziskovost odvětví a tyto síly ovlivňují strategickou pozici podniku. Porterŧv model pěti sil mŧţeme znázornit následovně: Obrázek č. 2: Porterův model pěti sil
Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 48
Rivalita v odvětví Rivalita v odvětví určuje, jak moc bude odvětví atraktivní. Tato rivalita je ovlivňována např. rŧstem trhu, počtem a silou konkurentŧ, výší fixních nákladŧ, nákladŧ na opuštění odvětví nebo diferenciací výrobkŧ. Rychle rostoucí trhy jsou většinou provázeny menší rivalitou, protoţe konkurenční podniky mohou vyuţít rŧst poptávky k zvýšení svého trţního podílu. Naopak v případě malého rŧstu trhu soutěţí podniky o podíly na trhu, jeţ lze získat jedině na úkor jiné firmy, a konkurence je proto intenzivnější. Velká konkurenční rivalita je také 23
v odvětvích kapitálově náročných s vysokými fixními náklady, kde je velký tlak na vyuţití kapacit. Dále pak v odvětvích s méně diferencovanými výrobky, kdy mohou kupující bez vysokých nákladŧ přecházet mezi jednotlivými konkurenty. Vysoké výstupní bariéry z odvětví mají za dŧsledek soutěţní rivalitu, protoţe se podniky snaţí udrţet v odvětví a vyuţít co nejvíce svých kapacit. Dva hlavní principy rivality jsou27: „Agresivní konkurenční strategie jednoho konkurenta zintenzivňuje konkurenční tlaky na ostatní konkurenty. Způsob pouţívání konkurenčních nástrojů jednotlivými konkurenty ve snaze získat výhodu určuje konkurenční pravidla v odvětví.“ Vyjednávací síla zákazníků Vyjednávací síla zákazníkŧ podniku mŧţe být velká např. v případech, kdy existují substituty a je snadné přejít ke konkurenci, dále pokud je poptávka velmi citlivá na změny nebo pokud je zákazník nucen minimalizovat svoje náklady, má-li dostatečné informace k tomu, aby mohl zboţí začít vyrábět sám, či jedná-li se o silného distributora schopného ovlivňovat další zákazníky. Vyjednávací sílu odběratelŧ určují především následující faktory28:
Velikost a významnost zákazníka
Nízké náklady přestupu ke konkurenci
Dostupnost trţních informací
Moţnost zpětné integrace
Existence substitutŧ
Cenová pruţnost poptávky (míra citlivosti na cenové změny)
Významnost kvality pro zákazníka
Je-li zákazník nucen minimalizovat své náklady
Je-li zákazník významným distributorem schopným ovlivnit další zákazníky
Vyjednávací síla dodavatelů Především velikost a mnoţství dodavatelŧ v odvětví určují vyjednávací sílu dodavatelŧ. Bude-li určitý podnik jediným velkým dodavatelem, nebo naopak pokud pro něj nakupující
27 28
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 50 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006, s. 54
24
podnik nebude významným zákazníkem, bude tato síla vysoká. Existuje ale více faktorŧ ovlivňujících vyjednávací sílu dodavatelŧ29:
Velikost dodavatele
Dŧleţitost nakupujícího podniku pro dodavatele
Diferencovanost výrobkŧ
Dostupnost trţních informací
Moţnost uskutečnit zpětnou nebo naopak dopřednou integraci
Existence substitutŧ
Pruţnost poptávky
Je-li zákazník nucen minimalizovat své náklady
Je-li zákazník významným distributorem schopným ovlivnit další zákazníky
Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu nových konkurentŧ závisí především na existenci vstupních bariér a na očekávané reakci ostatních konkurentŧ. Dŧsledkem vstupu nových konkurentŧ, neroste-li současně poptávka, je pokles ziskŧ. Vstupní bariéry mohou být např.30: Úspory z rozsahu Technologie a speciální know-how Znalost značky a oddanost zákazníkŧ Kapitálová náročnost Absolutní nákladové výhody Přístup k distribučním kanálŧm Legislativní opatření a státní zásahy Hrozba substituce výrobků Hrozba substituce výrobkŧ, tedy přechodu zákazníkŧ k jiné firmě, bude vyšší, pokud náklady tohoto přechodu jsou malé a konkurenční podniky jsou schopny vyrábět stejné výrobky
29 30
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006, s. 54 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 50
25
s niţšími náklady. Dalším faktorem je pak diferenciace výrobkŧ, protoţe zákazník se nerozhoduje pouze na základě ceny výrobku, ale také jeho kvality, lepších sluţeb firmy apod. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobkŧ je tedy determinována těmito faktory31: Relativní výše cen substitutŧ Diferenciace substitutŧ Náklady na změnu
2.4 Analýza vnitřního prostředí Pro formulaci strategie je nezbytné analyzovat nejen měnící se okolí, ale také vlastní zdroje, moţnosti a schopnosti organizace. K tomu, aby byl podnik schopen potlačit hrozby okolí a naopak vyuţít příleţitostí, které mu jeho okolí nabízí, je třeba identifikovat a pochopit vlastní silné i slabé stránky. Interní analýza zahrnuje např. analýzu hmotných, nehmotných, lidských i finančních zdrojŧ, schopností a klíčových kompetencí. Na základě této analýzy je pak podnik schopen vytvořit strategii, jejíţ prostřednictvím bude budovat konkurenční výhodu. Obrázek č. 3: Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu
Pramen: SELÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 78
2.4.1 Analýza zdrojů a schopností podniku Jedním ze zpŧsobŧ jak analyzovat vnitřní prostředí podniku je analýza jeho zdrojŧ. Zdrojově zaloţený přístup pohlíţí na podnik jako na soubor heterogenních zdrojŧ a schopností. Uvědomění si klíčových zdrojŧ, které podnik vlastní, nebo naopak potřeby zabezpečení některých zdrojŧ je dŧleţité pro jeho fungování a tvorbu strategie. V některých případech pak 31
SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 51
26
podnik mŧţe zvolit právě strategii, jejímţ cílem je budování konkurenční výhody zaloţené na struktuře a vyuţití zdrojŧ. Analýza zdrojŧ podniku by se měla zaměřit na všechny zdroje, které jsou k dispozici pro naplňování strategie. Zdroje podniku je moţné rozdělit následovně32: Hmotné zdroje – jedná se o veškeré stroje a zařízení, vybavení, dopravní prostředky, budovy, pozemky. Kromě základních charakteristik, jako je počet, kapacita, rozloha či spotřeba jsou dŧleţité další vlastnosti, např. stáří, technický stav, spolehlivost, umístění budov na strategicky vhodném místě atd. Lidské zdroje – v této oblasti se analyzují informace o počtu a struktuře pracovníkŧ, jejich kvalifikaci, vzdělání a další charakteristiky jako motivace, adaptibilita apod. Konkurenční výhoda podniku mŧţe spočívat právě v kvalifikovaných a schopných pracovnících, ať uţ jde o manaţery, obchodní zástupce apod. Finanční zdroje – zkoumají se vlastní i cizí zdroje ovlivňující strukturu a stabilitu podniku. Cílem je určit, které zdroje jsou potenciálním základem pro konkurenční výhodu. Navíc pak existuje celá řada ukazatelŧ uţívaných pro finanční analýzu (viz. níţe). Nehmotné zdroje – jedná se např. o know-how, patenty, licence, obchodní tajemství, pověst firmy, značku, ochranné známky atd. Nehmotné zdroje by neměly být přehlíţeny, mohou znamenat velkou konkurenční výhodu a hodnota nehmotného majetku mŧţe dosahovat významného podílu na hodnotě aktiv. Dŧleţitým aspektem jsou pak schopnosti podniku vyuţívat zdroje, které má k dispozici. Nestačí pouze cenné zdroje vlastnit, ale je třeba umět je plně vyuţít ve svŧj prospěch a pro vytvoření konkurenční výhody. Lze analyzovat např. míru vyuţití zdrojŧ, míru rentability, hodnototvorný řetězec podniku; patří sem i finanční analýza.
2.4.2 Finanční analýza Specifickou částí analýzy podniku je finanční analýza, která se zabývá hodnocením finančních zdrojŧ podniku. Výsledky této analýzy jsou významným podkladem pro plánování a rozhodování jak z krátkodobého hlediska, tak i v oblastech strategického řízení. Slouţí však také ke zhodnocení minulého vývoje podniku. „Objektivně se při zpracování finanční analýzy jedná o identifikaci slabin ve firemním finančním zdraví, které by v budoucnu mohly vést k problémům, a silných stránek souvisejících s moţným budoucím zhodnocením majetku firmy.“33 32 33
Zpracováno dle: SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., 2006, s. 76-77 RŦČKOVÁ, P., 2007, s. 10
27
Zdroji informací pro finanční analýzu jsou účetní výkazy. Jedná se zejména o následující výkazy: Rozvaha Výkaz zisku a ztrát Výkaz cash-flow Finanční analýza zahrnuje následující metodické přístupy34: poměrová analýza horizontální analýza vertikální analýza soustavy ukazatelŧ bankrotní/bonitní modely Analýza poměrovými ukazateli Poměrovými ukazateli jsou likvidita, rentabilita, zadluţenost, aktivita a finanční trh. Ukazatele likvidity Likviditou je chápána schopnost podniku včas splácet svoje platební závazky. Likvidita je dŧleţitá z hlediska finanční rovnováhy podniku, neboť jen dostatečně likvidní podnik je schopen dostát svým závazkŧm. Na druhou stranu příliš vysoká míra likvidity je nepříznivým jevem pro vlastníky, protoţe oběţná aktiva představují neefektivní vázanost finančních prostředkŧ, coţ mŧţe sniţovat rentabilitu vlastního kapitálu. Věřitelé budou spojovat nedostatek likvidity s odkladem inkasování úrokŧ a jistiny, příp. s jejich částečnou či úplnou ztrátou. V podobné pozici budou zákazníci a dodavatelé, neboť sníţená likvidita mŧţe vést k omezenosti nebo nemoţnosti platit smlouvy.35 Mezi hodnocené ukazatele patří okamţitá likvidita, pohotová likvidita a běţná likvidita36: Běţná likvidita = oběţná (krátkodobá) aktiva / krátkodobá pasiva = 2/1 = optimum Běţná likvidita definuje, kolikrát mají být oběţná aktiva větší neţ krátkodobé závazky, aby krátkodobá pasiva nemusela být hrazena např. z prodeje stálých aktiv. Pohotová likvidita = oběţná aktiva – zásoby / krátkodobá pasiva = 1/1 = dobré
34
KALOUDA, F., 2006, s. 132 RŦČKOVÁ, P., 2010, s. 49 36 KALOUDA, F., 2006, s. 132 35
28
Pohotová likvidita vyjadřuje schopnost podniku vyrovnávat závazky bez prodeje zásob, které jsou povaţovány za nejméně likvidní zdroj. Peněţní likvidita = finanční majetek / krátkodobá pasiva = 0,2 – 0,4 = optimum Peněţní likvidita určuje nejvyšší uvaţovanou likviditu. Standardní hodnota vychází z racionálního chápání splatnosti celkových krátkodobých aktiv (včetně jejich rozloţení v období celého roku). Dlouhodobá schopnost uhrazovat své závazky, tedy dlouhodobá likvidita je nazývána solventnost. Ukazatele rentability Rentabilita je obecně výnosnost vloţeného kapitálu. Je měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku pouţitím investovaného kapitálu. Ukazatele rentability slouţí k hodnocení celkové efektivnosti konkrétní činnosti. Tyto ukazatele budou nejvíce zajímat akcionáře a potenciální investory, ale mají význam i pro ostatní skupiny. V časové řadě by měly mít ukazatele rentability rostoucí tendenci. Existují rŧzné varianty v závislosti na pojetí tohoto vloţeného kapitálu37: ROE (Return on equity), neboli rentabilita vlastního kapitálu vyjadřuje celkovou efektivnost podniku, jeho výdělečnou činnost nebo také produkční sílu. ROE je ukazatel, s jehoţ pomocí mohou investoři zjistit, zda je jejich kapitál reprodukován s náleţitou intenzitou odpovídající riziku investice. (Rŧst tohoto ukazatele mŧţe být zpŧsoben např. zlepšením výsledku hospodaření, zmenšením podílu vlastního kapitálu nebo třeba poklesem úročení cizího kapitálu.)38 Tento ukazatel je přes multiplikátor jmění akcionářŧ spojen s ukazatelem ROA (Return on assets), neboli rentabilitou celkového vloţeného kapitálu. ROA odráţí celkovou výnosnost kapitálu bez ohledu na to, z jakých zdrojŧ byly podnikatelské činnosti financovány. ROE a ROA lze chápat jako ukazatele do jisté míry alternativní. Dalším ukazatelem rentability je pak ROCE, který je uveden níţe.
37 38
ROE = čistý zisk po zdanění / vlastní jmění (jmění akcionářŧ)
ROA = čistý zisk po zdanění (a výplatě prioritních dividend) / celková aktiva
ROCE = zisk po zdanění + úroky.(1 – daňová sazba) / vlastní jmění + dlouhodobé závazky
RŦČKOVÁ, P., 2010, s. 52 - 54 RŦČKOVÁ, P., 2010, s. 54
29
ROCE (Return on capital employed) definuje rentabilitu dlouhodobého investičního kapitálu. Vyjadřuje míru zhodnocení všech aktiv společnosti financovaných vlastním i cizím dlouhodobým kapitálem.39 Ukazatele aktivity Jedná se především o následující ukazatele40:
Doba obratu zásob = zásoby / (trţby / 365)
Rychlost obratu = trţby / zásoby
Doba obratu zásob vyjadřuje, kolik dní je třeba prodávat, aby se zaplatily zásoby. Alternativou je rychlost obratu zásob, tedy kolikrát se zásoby přemění v ostatní formy oběţného majetku aţ po finální produkci a její prodej, z něhoţ plynou trţby. Čím větší je rychlost obratu zásob a menší doba obratu zásob, tím lepší je situace. Je ale logické, ţe kaţdý obor podnikání vyţaduje jinou míru zásob. Doba obratu pohledávek = pohledávky / (trţby / 365) Rychlost obratu pohledávek = trţby / pohledávky Doba obratu pohledávek by měla odpovídat běţné době splatnosti pohledávek. Ideální hodnotou je 0 vyplývající z nulové hodnoty pohledávek.. Alternativou je opět rychlost obratu pohledávek, jeţ popisuje, kolikrát jsou pohledávky přeměněny v peněţní prostředky plynoucí z trţeb. Další ukazatelé aktivity jsou např. následující:
Doba obratu závazkŧ = závazky / (trţby / 365)
Relativní vázanost stálých aktiv = trţby / stálá aktiva
Relativní vázanost stálých aktiv (popř. obrat aktiv) definuje potřebnou vázanost podnikových fixních aktiv k dosaţení daného obratu. Ukazatele zadluţenosti Ukazatele zadluţenosti vyjadřují poměr vlastních a cizích zdrojŧ. Alternativně41:
Celkové závazky / celková aktiva
Obecně platí, ţe čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je riziko věřitelŧ. Tento ukazatel je však třeba posuzovat v souvislosti s celkovou výnosností podniku a také s v souvislosti se strukturou cizích zdrojŧ. V současné době většina podnikŧ inklinuje 39
RŦČKOVÁ, P., 2010, s. 53 KALOUDA, F., 2006, s. 133 41 KALOUDA, F., 2006, s. 134 - 135 40
30
k vyuţívání krátkodobých cizích zdrojŧ, které z věřitelského hlediska představují méně rizikový zdroj financování, ale z hlediska stability finanční politiky podniku jiţ mŧţe být vyuţití těchto zdrojŧ diskutabilní.42
CF z provozní činnosti / celkové závazky
Zisk / úrok
Vlastní jmění / celková aktiva
Poslední ukazatel vyjadřuje proporci, v níţ jsou aktiva společnosti financována penězi akcionářŧ. Ukazatele finančního trhu Ukazatele finančního trhu jsou např.:
P / E (Price / Earning) = trţní cena akcie / zisk na akcii
Price / Book Value = trţní cena akcie / vlastní jmění na akcii
Horizontální analýza Horizontální analýza zkoumá vývoj finančních ukazatelŧ v čase. Jedná se o rŧzné analýzy časových řad. Analyzuje se vývoj ukazatelŧ v minulosti, ale jsou vytvářeny i předpovědi do budoucna, např. pomocí pouţití časového trendu. Ve stále se měnícím prostředí má však tato analýza omezený význam a vypovídací schopnost. Vertikální analýza Vertikální analýza pracuje se strukturou zvolených ukazatelŧ. Předpokládá se přitom, ţe tato struktura se bude v čase měnit. Mŧţe se např. měnit poměr fixních a oběţných aktiv, podnik se mŧţe stát finančně lehčím apod.43 Hodnotí se např. následující ukazatele: Ukazatele trţní hodnoty Ukazatele s vyuţitím cash-flow Ekonomická přidaná hodnota (EVA)
42 43
RŦČKOVÁ, P., 2010, s. 58 KALOUDA, F., 2006, s. 135
31
2.5 SWOT analýza SWOT analýza je dŧleţitým nástrojem pro zhodnocení výsledkŧ metod výše uvedených. Shrnuje nejdŧleţitější poznatky z externí i interní analýzy, stejně tak zahrnuje i poznatky vycházející z analýzy stakeholderŧ, která bude uvedena níţe. Název je odvozen od slov Strengths, Weaknesses, Opportunities a Threats. Tato analýza tedy podává přehled o slabých a silných stránkách podniku, příleţitostech a hrozbách okolí. SWOT analýza se vyuţívá ve strategickém řízení, ale i při analýzách na niţších úrovních (taktické i operativní). Keřkovský a Vykypěl44 uvádějí některé zásady, které by při zpracování SWOT analýzy měly být dodrţovány:
44
Závěry SWOT by měly být relevantní, tedy analýza by měla být zpracována s ohledem na konkrétní účel.
SWOT by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy.
Je-li SWOT součástí strategické analýzy, pak by při ní měla být identifikována pouze „strategická“ fakta.
SWOT by měla být objektivní, tj. neměla by vyjadřovat pouze subjektivní názory zpracovatele analýzy.
Síla pŧsobení jednotlivých faktorŧ by měla být v tabulce SWOT ohodnocena podle významu, např. by měly být zvýrazněny nejvýznamnější faktory.
Je výhodné, jsou-li jednotlivá fakta v tabulce identifikována/označena.
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., 2006, s. 121
32
3 STAKEHOLDERSKÉ POJETÍ PODNIKU 3.1 Vývoj stakeholderského přístupu Význam hmotného a finančního kapitálu jako hlavního měřítka situace podniku a jeho úspěchu na trhu se postupně dostává do pozadí a objevují se nové dŧleţité faktory. V souvislosti se zvyšujícími se nároky na kvalitu a inovativnost a s narŧstajícím převisem nabídky nad poptávkou se začíná prosazovat význam nehmotného kapitálu.45 Postupem času se začíná objevovat dŧleţitost vztahŧ v podniku a především podniku s jeho okolím. Teoretici si začínají uvědomovat, ţe pro úspěch podniku není dŧleţité jen poskytovat širokou škálu výrobkŧ a tvořit velké trţby, ale také uspokojit mnohé další hodnoty svého okolí a měnící se očekávání veřejnosti. Vedle tradičního shareholderského přístupu, který vnímá podnik jako vlastnické podíly jednotlivých shareholderŧ se objevuje pojetí stakeholderské chápající podnik jako mnoţinu vztahŧ mezi jednotlivými skupinami majícími v tomto podniku určitý zájem. Na základě svého vkladu od něho něco očekávají. Tyto subjekty jsou nazývány stakeholdeři. Vzniku stakeholderského pojetí podniku předcházela teorie Corporate Social Responsibility (dále jen CSR). Pojetí CSR týkající se určité odpovědnosti podnikŧ vŧči společnosti se začalo rozvíjet zejména od poloviny 20. století, ačkoli toto téma se objevovalo uţ dávno předtím. Jak zmiňuje Carrol46, nejvíce se v té době o tomto tématu psalo v USA, ale samozřejmě se začaly teorie CSR objevovat i v jiných zemích. Jako otce CSR uvádí Carrol Bowena , který ve své knize Social Responsibilities of the Businessman z roku 1953 definuje CSR takto: „Sociální odpovědnost podnikatelů odpovídá závazku podnikatelů sledovat takovou politiku, dělat taková rozhodnutí nebo následovat takové způsoby jednání, které jsou ţádoucí z hlediska cílů a hodnot společnosti.“47 Definice CSR se začaly mnoţit v 70. letech a začaly být více specifické. 80. léta byla pak ve znamení výzkumŧ CSR. V 90. letech dochází k přechodu pojetí CSR k teorii stakeholderŧ, business ethics theory, corporate social performance (CSP), corporate citizenship.48 Od uvedené první definice došlo během let k posunu především v rámci chápání toho, komu by měla organizace věnovat pozornost. Je zřejmé, ţe podnik nemŧţe uspokojit společnost jako celek, ale existuje určité okolí, které je pro podnik významné a jehoţ názory a potřeby by měl brát v úvahu, chce-li úspěšně fungovat.
45
BLAŢEK, L., 2005, s. 16. CARROL, A.B., 1999, s. 268 47 BOWEN, H.R., 1953, citováno z: CARROL, A.B., 1999, s. 268 48 CARROL, A.B, 1999, s. 291-292 46
33
V prŧběhu let vzniklo, jak uţ bylo zmíněno, velké mnoţství definic a chápání stakeholderského přístupu, toho kdo je stakeholder a jak by měl podnik tento koncept do svého managementu začlenit, celkově je však jádrem stále to podobné. Je moţné rozdělit jednotlivé pohledy na širší a uţší chápání této problematiky49: Uţší chápání pojmu stakeholder souvisí s tím, ţe existují limitované zdroje, čas i pozornost, a limitovaná trpělivost manaţerŧ čelit poţadavkŧm z venku. Proto se toto chápání obecně snaţí definovat relevantní skupiny na základě jejich přímé souvislosti s klíčovými ekonomickými zájmy podniku. Širší chápání pojmu stakeholder je naopak zaloţeno na tom, ţe společnosti mohou být v podstatě zásadně ovlivňovány kýmkoli a naopak zásadně ovlivňovat kohokoli. Je zřejmé, ţe toto pojetí je velice široké a komplexní na to, aby mohla být problematika pochopena a aplikována manaţery. Donaldson a Preston uvádějí, ţe v literatuře byly teorie rozvíjeny a odŧvodňovány na základě deskriptivní přesnosti, instrumentální síly (moci) a normativní platnosti, a zmiňují v souvislosti s tímto následující roviny, v nichţ je na stakeholderskou teorii moţné nazírat50: Deskriptivní - Popisuje korporaci jako model kooperativních a konkurenčních zájmŧ, které mají vlastní hodnotu. Aspekty tohoto modelu mohou být testovány na deskriptivní přesnost. Instrumentální – Tvoří rámec pro zkoumání propojení vztahŧ mezi stakeholder managementem a dosahováním rŧzných cílŧ. Těţištěm je tady teze, ţe korporace, které uplatňují stakeholder management budou, za jinak nezměněných podmínek, ve svých výkonech úspěšnější (sledováno např. ziskovostí, stabilitou, rŧstem atd.). Normativní – Podstata stakeholderské teorie je normativní a zahrnuje přijetí těchto myšlenek: a) Stakeholdeři jsou osoby nebo skupiny s legitimním zájmem v procesních nebo hmotných aspektech podnikové aktivity. Stakeholdeři jsou identifikováni jejich zájmy v korporaci, zatímco korporace má v nich jakýkoli korespondující funkční zájem. b) Zájmy všech stakeholderŧ mají vnitřní hodnotu. Tedy kaţdá skupina stakeholderŧ si zaslouţí uznání kvŧli vlastnímu dobru a ne kvŧli její schopnosti šířit zájmy nějaké jiné skupiny, jako např. vlastníkŧ. Řídící (manaţerská) – Stakeholderská teorie nejen popisuje existující situace a předpovídá dŧsledky jednotlivých vztahŧ, ale také doporučuje přístupy, struktury a praktiky, které společně tvoří stakeholder management. Stakeholder management vyţaduje jako klíčový atribut pozornost k legitimním zájmŧm všech příslušných 49 50
MITCHELL, R.K., AGLE R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 857 DONALDSON, T., PRESTON, E.L., 1995, s. 66-67
34
stakeholderŧ, a to jak při tvorbě organizačních struktur a obecných zásad, tak i při jednotlivých rozhodováních.
3.1.1 Kritika stakeholderského přístupu Vznik nových teorií a vývoj stakeholderského pojetí se samozřejmě neobešel bez kritiky tohoto konceptu. Někteří prosazovali stockholderský přístup a tvrdili, ţe zájmy stockholderŧ mají být pro podnik jasně v popředí, vzhledem k tomu, ţe jsou to ti, kteří ho vlastní. Zájmy těchto vlastníkŧ jsou maximalizovat hodnotu, ať uţ jde o maximalizaci dlouhodobých ziskŧ, rŧst atd. Za hlavního kritika je povaţován Milton Friedman51, který argumentuje tím, ţe toto je jediná společenská odpovědnost podnikŧ, dokud se drţí pravidel kapitalistické hry, tedy jsou zapojeny do otevřené a volné soutěţe bez podvodŧ a lstí. Friedman však kritizuje v podstatě jen určité nadstandardní jednání. „Friedman totiţ povaţuje za nutné, aby podnik ve vztazích se všemi stakeholdery zachovával veškeré legislativní a morální (etické) zvyklosti. Předmětem sporu pak jsou jen některé konkrétní aktivity, jeţ jdou podle něj nad rámec těchto zvyklostí. Ve výsledku je tak jeho kritika zaměřena pouze na část stakeholderského přístupu.“52 Kritikou se zabývají i další autoři. Za hlavní negativní dŧsledky pouţití stakeholderského pojetí namísto tradičního stockholderského jsou kritiky povaţovány: 1. Stakeholderský koncept porušuje povahu vztahu mezi vlastníky a manaţery, který je zaloţen na svěřených povinnostech manaţerŧ vŧči vlastníkŧm a na tom, ţe vlastníci poskytují své prostředky za podmínky, ţe manaţeři budou tyto prostředky vynakládat v souladu s jejich přáními. Tím, ţe manaţeři za této podmínky prostředky přijmou, ale pak je budou uţívat k dosaţení dalších sociálních cílŧ neschválených vlastníky, poruší dohodu a budou utrácet peníze bez vědomí jejich vlastníkŧ, coţ je špatné.53 2. Ze stakeholderského přístupu nebudou mít uţitek všechny skupiny. Někteří stakeholdeři mají specifický vztah s managementem a tento přístup by mohl být proti tomuto vztahu zaujatý. Někteří autoři zdŧrazňují např. existenci kolektivní reprezentace zájmŧ zaměstnancŧ, kdy tyto zájmy jsou šířeny prostřednictvím vyjednávání s managementem. Dŧsledkem pouţití nového přístupu, který zdŧrazňuje, aby bylo se všemi stakeholdery jednáno stejně, by pak v takovém případě bylo v podstatě potlačení či zničení takové nezávislé organizace zaměstnancŧ.54
51
FRIEDMAN, M., 1962, s. 74, citováno z: FRIEDMAN, A.L., MILES, S., 2006, s. 119 ČÁSTEK, O., 2010, s. 43 53 HASNAS, 1998, s. 23, citováno z: FRIEDMAN, A.L, MILES, S., 2006, s. 119 54 BRAVERMAN, 1974, citováni z: FRIEDMAN, A.L, MILES, S., 2006, s. 121 52
35
3. Uţitím stakeholderského přístupu mŧţe dojít k oslabení organizace samotné. Pokud se snaţí podniky obslouţit zájmy všech stakeholderŧ, ocitnou se v konkurenční nevýhodě, pokud jde o schopnost maximalizovat hodnotu, která tak bude neudrţitelná. Obslouţení všech zájmŧ stakeholderŧ by znamenalo obětování nejen vlastnických práv a odpovědnosti ale i schopnosti tvorby bohatství.55 4. Dojde ke změně dlouhodobých charakteristik kapitalistického systému. Někteří např. tvrdí, ţe není třeba, aby měly korporace další etické povinnosti, neţ ty vŧči stockholderŧm, a to díky existenci trţních sil. Toto tvrzení zakládají na tzv. neviditelné ruce trhu popsané Adamem Smithem. Sledováním pouze vlastním zájmŧ dosáhne jednotlivec zájmŧ společnosti efektivněji, neţ pokud by se je skutečně záměrně snaţil prosadit.56
3.2 Kdo jsou stakeholders Neexistuje přesná a jednotně přijatá definice pojmu stakeholder. V literatuře se objevují rŧzná vysvětlení. V následujícím textu uvádím některé z nich. Za první definici pojmu stakeholder je povaţována definice Freemana57: „Jakákoli skupina nebo jednotlivec, který můţe ovlivnit dosahování cílů organizace a který je dosahováním těchto cílů ovlivňován.“ Uvedená definice chápe pojem stakeholder v širším slova smyslu. Freeman a Reed uvádějí ještě uţší definici tohoto pojmu: „Jakákoli skupina nebo jednotlivec, na které je organizace závislá z hlediska jejího přeţití.“ Z pohledu podnikové strategie však musí být stakeholder chápán v širším smyslu - strategie musejí brát v úvahu ty skupiny, které mohou ovlivnit dosahování podnikových cílŧ.58 Ve slovnících se objevují např. následující překlady pojmu stakeholder: Stakeholders59 – 1. Subjekty, které mají na fungování podniku nějaký hmotný zájem (uţší pojetí) 2. Subjekty, jeţ ovlivňují daný podnik nebo jsou jednáním podniku samy dotčeny (širší pojetí) Stakeholder60 – 1. Investor, 2. Depozitář peněz
55
STERNBERG, E., 1997, s.7, citováno z: FRIEDMAN, A.L, MILES, S., 2006, s. 121-122 SMITH, A., 1776, citováno z: FRIEDMAN, A.L, MILES, S., 2006, s. 122 57 FREEMAN, R.E., REED, D.L., 1983, s. 91 58 FREEMAN, R.E., REED, D.L., 1983, s. 91 59 BUSINESS CENTER.CZ Slovník pojmů, heslo Stakeholders. [online] 60 CENTRUM.CZ Slovník, heslo Stakeholder. [online] 56
36
Pojem stakeholder vychází ze slova stake, který lze přeloţit jako určitý vklad, podíl či sázku. Jde tedy o něco, co stakeholdeří vkládají do společnosti a očekávají pak na základě tohoto vkladu zisky, ať uţ jde o finanční, hmotné zisky nebo o plnění jiných zájmŧ. Jak uvádí Post a kol.61, „stakeholdeři organizace jsou jednotlivci a skupiny, které přispívají dobrovolně i nedobrovolně k ziskotvorné schopnosti a aktivitám podniku a jsou tedy jejími potenciálními příjemci odměn a/nebo nositeli rizika“. Vklady poskytnuté stakeholdery mohou zahrnovat společenské přijetí, licenci k pŧsobení, stejně tak jako více zřejmé přínosy jako je kapitál, práce, finance. Oblast rizika zahrnuje nejen finanční ohroţení ale také pracovní a kariérní moţnosti, kvalitu produktŧ a sluţeb, environmentální a společenské dopady atd. Síla stakeholderŧ mŧţe vycházet jak ze schopnosti zmobilizovat sociální a politické síly, tak i z jejich schopnosti vzít zpět svoje vklady.62 Jako stakeholdeři podniku jsou obvykle v literatuře uváděni především zákazníci, dodavatelé, zaměstnanci, místní komunity, vláda a vlastníci.63 Mezi stakeholdery však mohou patřit i další skupiny, např. věřitelé, odborové organizace, neziskové organizace atd. Mnohonásobné vazby ve stakeholderském modelu zobrazuje následující obrázek: Obrázek č. 4: Korporace a její stakeholdeři
Vláda
Zaměstnanci Investoři: akcionáři a věřitelé
Články dodavatelského řetězce
Soukromé organizace
Zákazníci a uživatelé
PODNIK
Místní komunity a občané
Odborové organizace Partneři v joint venture a aliance
Regulatorní orgány
Pramen: POST, J. E., PRESTON, L. E., SACHS, S., 2002, s. 22, upraveno autorkou
61
POST J.E. a kol., 2002, s.19 POST J.E. a kol., 2002, s.20 63 BERMAN, S.L., WICKS, A.C., KOTHA, S., JONES, T.M., 1999, s. 491 62
37
3.3 Stakeholder management James E. Post64 zmiňuje dŧleţitost přechodu k stakeholderskému přístupu a uvádí, ţe „bohatství organizace můţe být tvořeno (nebo také zničeno) právě prostřednictvím vztahů mezi stakeholdery, ať uţ jde o poskytovatele zdrojů, zákazníky, dodavatele, či zainteresované skupiny v oblasti sociální a politické“. Proto je stakeholder management, tedy řízení vztahŧ k stakeholderŧm, rozhodujícím poţadavkem pro úspěch podniku. Společnost by měla postupně zahrnout všechny dŧleţité stakeholdery do svých rozhodnutí. Principy stakeholder managementu podle The Clarkson Centre for Business Ethics65 jsou následující: Manaţeři by měli uznat a aktivně monitorovat zájmy všech legitimních stakeholderŧ a měli by je brát váţně v úvahu při rozhodovacím procesu a činnostech. Manaţeři by měli naslouchat a otevřeně komunikovat se stakeholdery o jejich zájmech a přínosech a o riziku, které předpokládají při zapojení v korporaci. Manaţeři by měli přizpŧsobit procesy a zpŧsoby chování, které jsou citlivé vŧči zájmŧm a schopnostem kaţdé skupiny stakeholderŧ. Manaţeři by měli rozpoznat vzájemnou závislost úsilí a prospěchŧ všech stakeholderŧ a měli by se snaţit dosáhnout spravedlivé distribuce přínosŧ a nákladŧ podnikové aktivity mezi ně (a to při současném uvědomění si rizik a zranitelnosti). Manaţeři by měli spolupracovat s ostatními subjekty, veřejnými i soukromými, aby zajistili, ţe rizika a škody plynoucí z aktivit podniku budou minimalizovány a tam, kde není moţné se jim vyhnout, budou náleţitě kompenzovány. Manaţeři by se měli vyhnout všem aktivitám, které by mohly ohrozit lidská práva nebo zvýšit rizika, které by byly zjevně neakceptovatelné relevantními stakeholdery. Manaţeři by měli připustit potenciální konflikty mezi a) jejich vlastní rolí stakeholderŧ podniku, b) jejich právní a morální zodpovědnosti za zájmy stakeholderŧ, a měli by řešit takové konflikty prostřednictvím otevřené komunikace, vhodného reportingu a pobídkových systémŧ a pokud je to třeba, pomocí posouzení třetí stranou.
64
POST, J.E., PRESTON, L.E., SACHS, S., 2002, s. 1 THE CLARKSON CENTRE FOR BUSINESS ETHICS, 1999, s. 4, citováno z: FRIEDMAN, A.L., MILES, S., 2006, s. 151 65
38
3.3.1 Stakeholder management a finanční výkonnost podniku Berman a kol.66 uvádějí vzájemnou spojitost vztahŧ managementu ke stakeholderŧm se strategií podniku a jeho finanční výkonností. Tito autoři navrhli tři modely stakeholderské orientace, které jsou popsány následovně: Modely strategického stakeholder managementu: instrumentální přístup Předpokladem tohoto modelu je, ţe hlavní cíl podnikových rozhodnutí je úspěch na trhu, maximalizace zisku. Podniky vnímají své stakeholdery jako součást prostředí, které musí být řízeno pro zajištění výnosŧ, ziskŧ a nakonec i výsledkŧ pro stakeholdery. Stakeholder management je součástí strategie, ale rozhodně ji neřídí. Zájmy stakeholderŧ vstupují do rozhodovacího procesu pouze, pokud mají pro podnik strategickou hodnotu. Manaţeři budou sledovat zájmy stakeholderŧ do té míry, do jaké mohou tito stakeholdeři ovlivnit finanční výkonnost podniku. Tento přístup mŧţeme rozdělit na dva modely: Model přímých účinků – přístup a postoj managementu ke stakeholderŧm má přímý vliv na finanční výkonnost podniku, nezávisle na strategii. Moderovaný model – vztahy managementu se stakeholdery ovlivňují vztah mezi podnikovou strategií a finanční výkonností. Obrázek č. 5: Modely strategického stakeholder managementu
Pramen: BERMAN, S.L., WICKS, A.C., KOTHA, S., JONES, T.M., 1999, s. 493
66
BERMAN, S.L., WICKS, A.C., KOTHA, S., JONES, T.M., 1999, s. 491 - 502
39
Model inherentního stakeholderského závazku: normativní přístup Manaţerské vztahy se stakeholdery jsou spíše neţ na snaze vyuţít je pro maximalizaci zisku zaloţeny na normativních morálních závazcích. Podnik ustanoví základní morální principy podnikání – především co se týká toho, jak jedná se stakeholdery – a těmito principy se pak řídí rozhodování. Tento model je zaloţen na tom, ţe zájmy stakeholderŧ mají vlastní hodnotu, vstupují do rozhodování podniku ještě před strategickým zvaţováním těchto rozhodnutí a tvoří morální základ pro samotnou podnikovou strategii. Obrázek č. 6: Model inherentního stakeholderského závazku
Pramen: BERMAN, S.L., WICKS, A.C., KOTHA, S., JONES, T.M., 1999, s. 494
Berman a kol.67 tyto modely testovali, a zatímco modely strategického managementu byly potvrzeny, v modelu inherentního stakeholderského závazku vztahy se stakeholdery neovlivňovaly strategii a model potvrzen nebyl.
3.4 Klasifikace stakeholderů V literatuře se objevují rŧzné zpŧsoby, jak dělit stakeholdery, setkáváme se s rozdělením na primární a sekundární stakeholdery, vlastníky a nevlastníky, stakeholdery dobrovolné a nedobrovolné a dalšími. Některé základní zpŧsoby dělení uvádím v následujícím textu.
3.4.1 Primární vs. sekundární stakeholdeři Clarkson68 popisuje tyto skupiny stakeholderŧ takto: Primární stakeholdeři – jsou to subjekty, bez jejichţ spolupráce by podnik nemohl dlouhodobě přeţít. Jedná se o vlastníky, věřitele, zaměstnance, dodavatele, stát a komunity. Sekundární stakeholdeři – jsou to subjekty, které ovlivňují organizaci nebo jsou jí ovlivněny, ale mezi nimi a organizací neexistují transakce a nejsou pro organizaci ţivotně dŧleţité. Mohou to být např. media nebo speciální zájmové skupiny. 67 68
BERMAN, S.L., WICKS, A.C., KOTHA, S., JONES, T.M., 1999, s. 502 CLARKSON, M. B. E., 1995, s. 106., citováno z: ČÁSTEK, O., 2010, s. 39
40
3.4.2 Skuteční vs. potenciální stakeholdeři Skuteční stakeholdeři – jsou to subjekty, které v danou chvíli splňují všechny předpoklady či atributy stakeholderŧ. Potenciální stakeholdeři – jsou to subjekty, které v danou chvíli nesplňují předpoklady stakeholderŧ, ale podnik by je měl vnímat, neboť se jimi mohou stát. Dle teorie tří atributŧ jsou atributy stakeholderŧ dynamické a jejich nabytím se mŧţe potenciální stakeholder snadno stát stakeholderŧm skutečným.69
3.4.3 Členění stakeholderů dle blízkosti podniku Zdrojová základna – stakeholdeři, kteří jsou do podniku zapojeni přímo svým kapitálem nebo svou činností a jsou dŧleţití pro přeţití podniku Struktura odvětví – stakeholdeři, kteří tvoří oborové okolí Sociálně politické okolí – nejširší okolí podniku, morální, sociální a právní rámec podnikání Obrázek č. 7: Členění stakeholderů podle blízkosti podniku
Strategické aliance
Politické skupiny
Zaměstnanci Stát Odbory
Prostředí zdrojů
PODNIK
Joint ventures Zákazníci partners
Investoři Oborové prostředí
Komunity
Sociálněpolitické prostředí
Dodavatelé Regulatorní orgány
Pramen: BLAŢEK, L. a kol., 2004, s. 10, upraveno autorkou
69
MITCHELL, R.K., AGLE, B.R., WOOD, D.J., 1997, s. 859
41
3.4.4 Dobrovolní vs. nedobrovolní stakeholdeři Stakeholdery jsou jak skupiny zainteresované v organizaci dobrovolně, tak i skupiny ovlivněné činností podniku nedobrovolně, ať uţ fyzicky nebo kulturně. Dobrovolní stakeholdeři nesou určitou formu rizika jako dŧsledek toho, ţe investovali určitý kapitál, lidský či finanční, něco cenného, do podniku. Nedobrovolní stakeholdeři jsou vystaveni riziku jako dŧsledku činnosti podniku. Bez rizika však neexistuje „stake“.70 V případě nedobrovolných stakeholderŧ se mŧţe jednat např. o znečištění a další. Obvyklým prostředkem řešení těchto problémŧ a poskytnutí ochrany negativně ovlivněným skupinám je vládní regulace. Jak však zmiňují Post a kol.71, tento zpŧsob ochrany se často ukazuje jako nákladný a ne plně efektivní. Mohou existovat moţnosti nápravy ve formě odškodnění, právní řízení jsou však nákladná, časově náročná a problematická a především se jedná o úkony ex post, které neumoţňují předem zamezit neţádoucím výstupŧm produkovaným organizací. Nespravedlivé nebo škodlivé dopady podnikové aktivity mohou být mnohem levnější a pravděpodobně i efektivněji omezeny právě prostřednictvím adaptivního přístupu manaţerŧ (jsou-li však motivováni).
3.5 Metody stakeholderské analýzy Postupně bylo třeba obohatit ekonomický přístup k podnikové strategii, proto se objevuje snaha o vytvoření konceptu stakeholderské analýzy a nutnost zahrnout do procesu strategie všechny zainteresované skupiny a skupiny s politickým vlivem. Identifikace a analýza stakeholderŧ je dŧleţitá pro úspěch podniku. Neexistuje jednotný postup, jak takovou analýzu provádět, v literatuře lze však najít rŧzné metody a postupy, jak hodnotit míru vlivu jednotlivých stakeholderŧ, jak identifikovat klíčové stakeholdery apod. Účelem této analýzy je analyzovat strategický vliv jednotlivých skupin na organizaci. Stakeholderská analýza je tedy metodou strategické analýzy, resp. ji doplňuje a obohacuje o další a velmi přínosný pohled. Napomáhá lépe jednat se skupinami mimo organizaci a také lépe řešit konflikty uvnitř i vně podniku. Freeman a Reed72 zmiňují pojem corporate democracy, který lze chápat na několika úrovních či v několika smyslech, ale celkově zastává právě moţnost veřejnosti a stakeholderŧ podílet se svým vlivem či názory na řízení a činnosti společnosti. Je dŧleţité pochopení stakeholderŧ podniku a uvědomění si, ţe někdy musí tyto skupiny vstupovat do rozhodovacího procesu. Strategické nástroje a techniky poskytují metodu pro určení časového rozvrţení a stupně takové spolupráce. Minimálně je třeba, aby si vedení společnosti uvědomovalo vliv svých 70
CLARKSON, M.B.E., 1994, citováno z: POST J.E. a kol., 2002 POST J.E. a kol., 2002, s. 12 72 FREEMAN, R.E., REED, D.L., 1983, s. 95 71
42
rozhodnutí na klíčové stakeholdery. Výsledky analýzy stakeholderŧ by měly pomoci určit zpŧsob zahrnutí jednotlivých skupin a komunikace s nimi, a to jak v případě tradičních stakeholderŧ na trhu tak i skupin s politickou mocí. Dŧleţitý je vliv a síla těchto skupin.
3.5.1 Model tří atributů Stakeholderský přístup se zabývá pochopením organizace jako součásti určitého prostředí a snaţí se rozšířit pohled na roli a zodpovědnost managementu za hranice funkce maximalizace zisku a to o zahrnutí zájmŧ a poţadavkŧ všech zainteresovaných skupin, nejen vlastníkŧ. Je však třeba teorie, která odpoví na otázku, které skupiny mají být brány jako stakeholdeři, jimţ by měla být věnována pozornost managementu, a kteří ne. Problematikou identifikace stakeholderŧ a jejich rozčlenění se zabývají Mitchel, Agle a Wood, kteří uvádějí, ţe stakeholdeři mohou být rozděleni do jednotlivých tříd dle toho, ţe jim přísluší jeden, dva nebo všechny tři níţe uvedené atributy, jeţ na základě normativních předpokladŧ definují pole stakeholderŧ, tedy těch entit, kterým by manaţeři měli věnovat pozornost. Tato typologie umoţňuje předpovídat chování manaţerŧ s respektem k jednotlivým skupinám stakeholderŧ i to, jak se stakeholdeři mohou z jedné skupiny měnit na skupinu druhou a co to pro manaţery znamená.73 Je uváděn pojem „stakeholder salience“, který vyjadřuje právě míru, do jaké jsou upřednostňovány konkurenční zájmy jednotlivých skupin zaloţené na vnímání manaţerŧ, jak jsou tyto nároky urgentní, do jaké míry mohou ovlivnit organizaci apod. Zmíněné atributy v rámci tohoto modelu jsou následující:
Moc (Power)
Legitimita (Legitimacy)
Naléhavost (Urgency)
Mnoho organizačních teorií zmiňuje roli legitimity nebo moci jako významného prvku pro vztah manaţer-stakeholder, naproti tomu na naléhavost není v těchto teoriích kladen významný dŧraz. Avšak pro jakoukoli teorii, která se snaţí identifikovat stakeholdery a vysvětlit stupeň pozornosti, která by jim měla být manaţery věnována, je tento atribut rozhodující.
73
MITCHELL, R.K., AGLE, R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 855
43
Jednotlivé atributy mŧţeme definovat následovně74: Moc (Power) „Moc je pravděpodobnost, ţe jeden hráč v rámci sociálního vztahu se dostane do pozice, kdy bude moci uskutečnit svou vůli navzdory překáţkám.“75 Etzioni76 navrhuje určitou logiku pro další kategorizaci moci, zaloţenou na typu prostředkŧ, jímţ je moc uplatňována. Jedná se o donucovací moc (coercive power) zaloţenou na fyzických prostředcích síly, násilí nebo omezování, dále utilistaristickou moc (utilitarian power) zaloţenou na materiálních a finančních zdrojích, a konečně normativní moc (normative power) zaloţenou na symbolických prostředcích a vlivu (např. prestiţ, ocenění, přijetí atd.). Jedna strana má moc v rozsahu, v jakém vlastní či získá zmíněné donucovací, prospěchářské nebo normativní prostředky. Tato síla je chápána jako měnící se stav, protoţe daná strana mŧţe o tyto prostředky zase přijít. Určitá skupina mŧţe disponovat mocí, avšak do té doby neţ si tuto sílu uvědomuje a neţ ji hodlá prosadit, nejedná se o stakeholdera s vysokým významem pro manaţery podniku. Legitimita (Legitimacy) Legitimita je základem tam, kde je hledáno normativní jádro stakeholderské teorie. Často je zmiňováno, ţe legitimní stakeholdeři mají také moc a naopak ti, kteří mají moc, mají také legitimitu. Např. Weber77 ale naopak prohlašuje, ţe legitimita a moc jsou dva odlišné atributy, které mohou být kombinovány k vytvoření autority (chápáno jako legitimní uţití moci), ale mohou také existovat samostatně, nezávisle na sobě. Určitá jednotka pak mŧţe mít legitimní postavení, avšak zvláštního významu pro manaţery dosáhne aţ tehdy, bude-li mít buď moc prosadit svou vŧli, nebo budou-li její poţadavky naléhavé. Naléhavost (Urgency) Naléhavost je třetím atributem, jehoţ uţití pomáhá posunout tento model od statického k dynamickému a existuje pouze v případě splnění dvou podmínek: „(1) pokud je vztah nebo poţadavek citlivý na čas a (2) pokud je vztah nebo poţadavek pro stakeholdera důleţitý či rozhodující.“78 Naléhavost je tedy určitá úroveň, kdy poţadavky stakeholdera volají po okamţité pozornosti. Je-li naléhavost spojena alespoň s jedním ze dvou výše uvedených atributŧ, umoţňuje změnit vztah a zvýšit význam pro manaţery. V kombinaci s oběma
74
MITCHELL, R.K., AGLE, R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 865-868 WEBER, M., 1947, citováno z MITCHELL, R.K., AGLE R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 865 76 ETZIONI, A., 1964, citováno z MITCHELL, R.K., AGLE, R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 865 77 WEBER, M., 1947, citováno z MITCHELL, R.K., AGLE, R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 866 78 MITCHELL, R.K., AGLE, R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 867 75
44
atributy naléhavost zpŧsobuje vzájemné uznání a pŧsobení ve vztahu mezi stakeholdery a managementem podniku. „Power gains autority through legitimacy, and it gains excercise through urgency.“79 Jednotlivé atributy tohoto modelu jsou variabilní a mohou se měnit. Existence těchto atributŧ je věcí rozmanitého vnímání a jsou tedy konstruovanou, nikoli objektivní, realitou. Na základě kombinací výše uvedených atributŧ vzniká osm typŧ stekeholderŧ, jak znázorňuje následující obrázek: Obrázek č. 8: Stakeholderská typologie podle 3 atributů
Pramen: MITCHELL, R. K., AGLE R. A., WOOD, D. J., 1997, s. 874
79
MITCHELL, R.K., AGLE, R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 868
45
Jednotlivé typy stakeholderŧ mŧţeme rozdělit do tří skupin, a to na latentní, očekávající a definitivní80: Latentní stakeholdeři Do skupiny latentních stakeholderŧ se řadí typy 1, 2, 3 (viz. obrázek). Jsou to stakeholdeři s nízkým významem pro podnik, jsou identifikováni vlastnictvím pouze jednoho ze tří atributŧ. Zájmŧm těchto stakeholderŧ nebude podnikem věnována příliš velká pozornost. Skrytí stakeholdeři disponují atributem moci. Mají moc ovlivnit podnik, ale vzhledem k tomu, ţe neexistuje legitimní vztah mezi nimi a podnikem, ani atribut naléhavosti, moc zŧstává nevyuţita. I přesto by je měli manaţeři registrovat, potenciálně se totiţ mohou stát významnějšími, nabudou-li alespoň jednoho z dalších dvou atributŧ. Podmínění stakeholdeři disponují atributem legitimity, avšak nemají moc podnik ovlivnit ani ţádné naléhavé nároky. Díky tomu neexistuje tlak na manaţery, aby tuto skupinu zahrnuli do aktivních vztahŧ se stakeholdery. Nárokující si stakeholdeři mají pouze atribut naléhavosti a pokud nemohou nebo nechtějí pouţít moc nebo legitimitu, aby se stali pro management podniku významnými, pravděpodobně své naléhavé poţadavky neprosadí. Očekávající stakeholdeři Do této skupiny se řadí typy 4, 5, 6, kteří jsou charakterizováni vţdy dvěma atributy. Tito stakeholdeři uţ mají pro podnik větší význam, něco od něho očekávají (z toho název). Z pasivní pozice se dostávají do pozice aktivní a odpovědnost podniku k jejich zájmŧm roste. Získáním třetího atributu se mohou snadno přesunout do skupiny definitivních stakeholderŧ. Vlivní stakeholdeři mají moc i legitimitu, čímţ je jejich vliv na podnik relativně významný. Mají legitimní nároky, které mohou díky moci uplatňovat. Proto budou patřit mezi hlavní či nejdŧleţitější stakeholdery (spolu s dominantními stakeholdery disponujícími všemi třemi atributy- viz. níţe) a podnik by jim měl určitě věnovat pozornost. Závislí stakeholdeři jsou charakterizováni naléhavými legitimními nároky. Nedisponují však uţ mocí, kterou by mohli prosazovat. Právě kvŧli moci, potřebné pro prosazení jejich vŧle, jsou závislí na ostatních (manaţerech nebo dalších stakeholderech).
80
MITCHELL, R.K., AGLE, R.A., WOOD, D.J., 1997, s. 874-79
46
Nebezpeční stakeholdeři disponují mocí a naléhavostí, avšak neexistuje zde legitimní vztah s podnikem. Tito stakeholdeři mohou pouţívat donucující sílu a chovat se násilně. Definitivní stakeholdeři Definitivní stakeholdeři jsou ti, kteří jsou charakterizováni všemi třemi atributy najednou (typ 7). Mají tedy moc, legitimitu i naléhavost, je mezi nimi dynamický vztah a jsou pro podniky nejvýznamnější. Existuje legitimní vztah a moc prosadit své nároky. Navíc jsou tyto nároky naléhavé, manaţeři je proto budou stavět do popředí. Spolu s touto skupinou jsou významní ještě zmínění dominantní stakeholdeři, kteří se snadno mohou stát definitivními, budou-li jejich poţadavky urgentní.
3.5.2 Techniky identifikace a analýzy stakeholderů podle Brysona Autorem věnujícím se stakeholderské analýze je např. Bryson, který popisuje několik technik identifikace a analýzy stakeholderŧ. Některé vybrané techniky jsou následující81: Výběr relevantních stakeholderů První fází identifikace klíčových zainteresovaných skupin je předběţná stakeholderská analýza, která mŧţe být prováděna prostřednictvím rozhovorŧ, dotazníkŧ a technik získávání a shromaţďování konkrétně zaměřených informací soustřeďujících se na určité skupiny. Následuje zhodnocení výsledkŧ a vytvoření seznamu potenciálních stakeholderŧ, které by měl management brát v úvahu. V třetím kroku pak následuje znovu posouzení tohoto seznamu s ohledem na to, kteří stakeholdeři mají skutečnou nebo potenciální moc, legitimitu a schopnost tvořit rŧzné koalice. Poté jsou vybráni ti, kteří jsou povaţováni za podstatné a odstraněni ti, kteří jsou povaţováni za vedlejší. Základní technika stakeholderské analýzy Tato technika je nástrojem pro určení stakeholderŧ, jejich zájmŧ a vztahŧ k podniku a pro identifikaci klíčových strategických otázek. Je uţitečná pro malé i velké skupiny. Identifikuje rŧzné skupiny stakeholderŧ a základem je hodnocení činnosti organizace z jejich pohledu, tedy jak naplňuje jejich očekávání apod. To pak umoţňuje určit, jaká opatření mohou být rychle podniknuta k uspokojení stakeholderŧ.
81
BRYSON, J.M., 2004, citováno z KIPLEY, D., 2009, s. 42 - 49
47
Matice moci a zájmu Tato matice identifikuje stakeholdery na základě dvou dimenzí – moci a zájmu (na rozdíl např. od modelu tří atributŧ dle Mitchela) a umoţňuje určit, které skupiny jsou nejmocnější a mají největší zájem v konkrétní věci. Tyto skupiny pak musejí být brány v úvahu, aby mohla být úspěšně provedena implementace určitého rozhodnutí. Na základě matice je moţné rozlišit následující čtyři skupiny stakeholderŧ:
Klíčoví hráči – mají velkou moc i zájem
Ovlivňovaní – mají velký zájem, ale malou moc
Ovlivňovatelé – mají velkou moc, ale jen malý zájem
Okrajoví hráči – mají malý zájem i moc
Vysoký
Obrázek č. 9: Matice moci a zájmu
Klíčoví hráči
Okrajoví hráči
Ovlivňovatelé
Nízký
Zájem
Ovlivňovaní
Nízká
Moc
Vysoká
Pramen: EDEN, C., ACKERMANN, F., 1998, citováno z: KIPLEY, D., 2009, s. 45, upraveno autorkou
Na základě této matice je moţné určit vhodné strategie pro jednotlivé skupiny stakeholderŧ Ukazuje to následující obrázek.
48
Vysoký
Obrázek č. 10: Matice moci a zájmu – vhodné strategie
Řídit pečlivě
Ovlivňovaní
Klíčoví hráči
Monitorovat (minimalizovat úsilí)
Udržovat informované
Okrajoví hráči
Ovlivňovatelé
Nízký
Zájem
Udržovat spokojené
Nízká
Moc
Vysoká
Pramen: JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGTON, R., 1999, str. 156, citováno z: ČÁSTEK, O., 2010, s. 76, upraveno autorkou
Matice plánování účasti Tato technika je vytvořena pro stakeholderskou spoluúčast. Úroveň této účasti je hodnocena od minimální úrovně odpovídající přenosu informací aţ po zplnomocnění stakeholderŧ, kdy je jim poskytnuta pravomoc finálních rozhodnutí. Kaţdá úroveň angaţovanosti odpovídá rŧzným cílŧm a „slibŧm“, které slouţí manaţerŧm k tomu, aby mohli reagovat na jednotlivé skupiny a angaţovat je pouţitím rozdílných strategií. Cílem je vyhnout se špatné komunikaci a nedorozumění s jednotlivými stakeholdery.
49
Tabulka č. 2: Matice plánování účasti
Funkce nebo aktivity strategického managementu
Informovat
Konzultovat
Zahrnout
Spolupracovat
Zmocnit
Slib: informovat
Slib: informovat, poslouchat a poskytovat zpětnou vazbu, jak vklad stakeholderů ovlivňuje rozhodnutí
Slib: spolupracovat – zájmy jsou brány v úvahu při zvažování alternativ; zpětná vazba
Slib: začlenit rady a doporučení v nejvyšším možném rozsahu
Slib: Implementovat rozhodnutí stakeholderů
Organizování účasti
Hledání myšlenek pro strategické zásahy, formulace problému a hledání řešení Budování vítězné koalice Implementace, monitoring a hodnocení strategických zásahů
Pramen: BRYSON, J.M., 1995 citováno z: KIPLEY, D., 2009, S. 48, upraveno autorkou
3.5.3 Vliv Stakeholderů Vliv stakeholderŧ je měřen mnoţstvím určité moci (např. kontrola nad financováním a zdroji apod.), kterou má určitá skupina v rámci projektu a její ochotou rozšířit svou moc příznivě k ovlivnění výstupŧ programu nebo ovlivňovat program negativně. Tento vliv je chápán jako míra, do jaké jsou skupiny a organizace schopny přesvědčit nebo odradit ostatní skupiny či organizace k (od) provedení rozhodnutí a dalších následujících jednání.82
82
KIPLEY, D., 2009, s. 49
50
Odhadnout vliv stakeholderŧ je poměrně těţké. Některé faktory, které mohou určovat vysokou úroveň vlivu, mohou být následující83:
Kontrola nad zdroji
Vŧdcovské charisma
Sociální, ekonomický a politický status
Stupeň organizace
Stupeň kontroly nad strategickými zdroji
Stupeň závislosti na jiných stakeholderech
Speciální znalosti
Síla vztahu k ostatním skupinám zainteresovaným v projektu
Yukl84 definuje zdroje jednotlivých druhŧ moci a popisuje charakteristiky těchto druhŧ moci takto: Moc vycházející ze zastávané funkce či pozice – Základem je zde formální autorita, moc je získána prostřednictvím určité zákonné nebo regulační autority. Takový druh moci zahrnuje např. kontrolu nad odměnami, tresty, kontrolu nad informacemi, nad sociálním prostředím, technologiemi a organizací nebo kontrolu ekologickou atd. Taková moc je nejméně účinná při budování vazeb k sdíleným cílŧm, „win-win“ výsledkŧm nebo při snaze o konstruktivní dialogy. Osobní moc – Jedná se o moc, která je zaloţena na vztahovém pŧsobení, jako jsou např. vlastnosti, odborná zpŧsobilost, přátelství, loajalita a charisma. Politická moc – Tato moc vychází z formálních zákonných nebo jiných specifických okolností plánŧ a cílŧ. Zahrnuje prostředky k dosaţení např. kontroly nad rozhodovacím procesem, k formování koalic, koopcí a institucionalizace.
83 84
KIPLEY, D., 2009, s. 49 YUKL, G., 1998, citováno z: KIPLEY, D., 2009, s. 50
51
4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 Charakteristika společnosti Orlobus a.s. Praktická část mojí diplomové práce se bude zabývat analýzou stakeholderŧ společnosti Orlobus a.s. Zkoumaná společnost je dopravcem zajišťujícím linkovou autobusovou dopravu v Královéhradeckém kraji (dále jen KHK), především v regionu Orlických hor. Jedná se víceméně o oblast mezi Hradcem Králové, Jaroměří, Náchodem, Rychnovem nad Kněţnou a Deštným v Orlických horách. Společnost Orlobus a.s. zajišťuje i několik dálkových linek z této oblasti do hlavního města Prahy a poskytuje v menším mnoţství i nepravidelnou zájezdovou dopravu v ČR i po Evropě. Podnik vyuţívá potenciálu oblasti, kde lidé rádi podnikají výlety, jezdí na kolech a v zimě do hor za sněhem. V zimním období zajišťuje skibusy do Orlických hor, které umoţňují přepravu lyţí a snowboardŧ zdarma. V letním období provozuje o víkendech a ve svátky cyklobusy vybavené přívěsem pro kola, mířící z některých měst oblasti aţ do Deštného v Orlických horách. Podnik také nabízí na provozovnách v Novém Městě nad Metují i Jaroměři prodej pohonných hmot a maziv TEXACO. Společnost Orlobus a.s. vznikla roku 2000 zápisem do obchodního rejstříku vedeného u Krajského soudu v Hradci Králové a sídlí v Novém Městě nad Metují. Svou činnost zahájila dne 28.1.2001 a letos tak oslavila výročí 10 let své existence. Hlavním předmětem činnosti je provozování silniční motorové dopravy, a to především provozování veřejné autobusové linkové dopravy a nepravidelné autobusové dopravy. Na tuto činnost navazuje oprava vlastních a částečně i cizích motorových vozidel a prodej pohonných hmot. V roce 2004 byl zahájen provoz čerpací stanice v Novém Městě nad Metují a v roce 2006 v Jaroměři. Čerpací stanice slouţí pro potřeby organizace, ale zabývají se i prodejem pohonných hmot zákazníkŧm. V Novém Městě nad Metují je hlavní areál společnosti, který od roku 2004 vlastní (a částečně i pronajímá podniku zpracovávajícímu odpady) a v nájmu má ještě prostory v Jaroměři. Jediným akcionářem je generální ředitel podniku. V současné době má společnost Orlobus 110 zaměstnancŧ a disponuje 53 autobusy. V roce 2008 byla zapojena do integrovaného dopravního systému Královéhradeckého kraje IREDO. Jedná se o systém zajišťování dopravní obsluţnosti v Královéhradeckém kraji. Dopravci zapojením do tohoto systému přistupují k jednotnému tarifu IDS IREDO. Tento tarif stanovuje výši jízdného a další podmínky. Od března 2010 začal podnik poskytovat na dálkových linkách slevu drţitelŧm prŧkazŧ ISIC. Společnost Orlobus a.s. byla ještě v roce 2009 největším dopravcem v Královéhradeckém kraji. V roce 2010 a nyní i po změně jízdních řádŧ v březnu 2011 však objem jejích výkonŧ podklesl v dŧsledku zrušení některých linek krajem, nebo jejich přerozdělení jiným 52
dopravcŧm. Výnosy z hlavní činnosti podniku jsou tvořeny výběrem jízdného od cestujících a dotacemi od státu. Rozsah jednotlivých linek společnosti je zobrazen na následujícím obrázku. Obrázek č. 11: Rozsah jednotlivých linek společnosti Orlobus a.s.
Pramen: ORLOBUS, 2011 [online]
4.1.1 Organizační struktura společnosti Orlobus a.s. Společnost Orlobus a.s. je nyní ve vlastnictví jediného akcionáře, jímţ je generální ředitel společnosti. Vedení podniku sídlí v Novém Městě nad Metují, podnik má v pronájmu ještě prostory v Jaroměři. V uţším managementu je technický ředitel, dopravní ředitel a ekonomický ředitel, kteří se podílejí na řízení podniku. Další úroveň pak tvoří vedoucí provozovny, který je podřízen jak dopravnímu tak technickému řediteli. Pod ekonomického ředitele spadá personalistka a mzdová účetní, hlavní účetní a metodik, a ekonomka dopravy. Vedoucí provozovny má na starosti dispečery a provozní mistry v Novém Městě nad Metují i v Jaroměři, jimţ jsou podřízeni řidiči. Pod vedoucího provozovny patří ještě dílenský mistr 53
v Novém Městě nad Metují, který řídí opraváře autobusŧ a dále i oblast úklidu, ostrahy a údrţby.
4.1.2 Poslání společnosti Orlobus a.s. Posláním společnosti Orlobus a.s. je: „Kvalitně a spolehlivě zajišťovat veřejnou linkovou autobusovou dopravu v regionu Orlických hor.“ Podnik provozuje také dálkové linky do hlavního města Prahy a poskytuje sluţby v nepravidelné zájezdové dopravě, tuzemské i zahraniční, podle konkrétních poţadavkŧ a objednávky zákazníka. I v těchto oblastech je pro podnik nejdŧleţitější poskytovat kvalitní a spolehlivé sluţby.
4.2 Analýza současné strategie společnosti Orlobus a.s. Ve společnosti Orlobus neexistuje formalizovaný zpŧsob tvorby strategie, neexistuje zde ţádné centrální oddělení, které by provádělo komplexní analýzu a výzkum trhu a okolního prostředí. Orlobus je podnikem střední velikosti a tvorba strategie je především na řediteli podniku, jeţ je současně zakladatelem a má dlouhodobé zkušenosti s vedením podniku. Na tvorbě strategie se samozřejmě podílí i management podniku. Cílem podniku v oblasti poskytování veřejné regionální linkové dopravy je v současné době ochrana a upevnění pozice a zachování podílu na trhu v rámci integrovaného systému dopravy v KHK. Strategii firmy je moţné charakterizovat jako strategii určitého přizpŧsobení se prostředí. Jedná se o reaktivní strategii, kdy vzhledem k charakteru oblasti podnikání je zde velký vliv zvnějšku. Pro plánování je významnější spíše politický vliv, neţ trh sám. Velká část činnosti je ovlivněna strategií kraje, který celý integrovaný systém zastřešuje a aby podnik zachoval svoji hodnotu a udrţel si pozici na trhu, musí na tuto strategii reagovat. Protoţe ke změně jízdních řádŧ a přerozdělování jednotlivých linek dochází třikrát ročně, jedná se o často se měnící prostředí a existuje zde velká nejistota budoucích výkonŧ a tedy i návratnosti investic. To vyţaduje dŧkladné a pečlivé plánování investic při zvaţování všech variant výsledkŧ rozhodnutí a všech moţných budoucích stavŧ prostředí. Objem dopravy závisí částečně na prostředcích kraje. Z pohledu ředitele společnosti Orlobus je při stále stejné výši prostředkŧ kraje a rostoucích nákladech zejména v dŧsledku rŧstu cen pohonných hmot současný objem dopravy v KHK neudrţitelný a přepokládá při další změně řádŧ v červnu její pokles, jak tomu bylo nedávno např. ve Středočeském kraji, kdy kvŧli 54
nedostatku státních financí došlo k poklesu objemu dopravy téměř o 25 %. Taková situace by pro jednotlivé dopravce znamenala ztrátu linek a pokles výkonŧ. Společnost Orlobus cítí značné omezení v rozhodování a tvorbě strategie, ředitel podniku vidí zapojení do tohoto systému spíše skepticky, a to především z dŧvodu nedostatku nebo spíše neexistence moţnosti samostatně rozhodovat o velké části své činnosti. Oblasti, kde je strategie podniku svým zpŧsobem „vnucená“ je především cena, volba linek, tvorba jízdních řádŧ apod. Naproti tomu náklady jsou oblast, které mŧţe sám podnik ovlivnit a dosáhnout tak lepší pozice. Strategie nízkých nákladŧ spočívá ve vyhledávání co nejlevnějších zdrojŧ, jde tedy o oblast především získávání úvěrŧ, výběru dodavatelŧ autobusŧ apod. Podnik vypracovává dŧkladné analýzy alokace zdrojŧ, aby bylo moţné je co nejefektivněji vyuţívat. Tyto analýzy jsou v kompetenci především ekonomického úseku. Hlavním partnerem v oblasti poskytování úvěrŧ je Komerční banka. Dobré vztahy, včasné plnění závazkŧ, informační otevřenost a dlouhodobé zkušenosti umoţňují dopravci sníţit riziko vnímané věřitelem a získat výhodné podmínky. Společnost podporuje českou výrobu a zakládá si na poskytování autobusových sluţeb autobusy téměř výhradně české výroby. Dodavatelem autobusŧ je především společnost Iveco Czech Republic a.s., dříve Karosa, která vyrábí autobusy značky Irisbus. Jde o podnik, jeţ je dlouhodobým a stálým dodavatelem společnosti Orlobus, coţ umoţňuje dohodnout se na výhodnějších podmínkách. Cena autobusŧ je příznivá k poměru kvality, výhodnější neţ u některých zahraničních dodavatelŧ. V roce 2010 došlo k poklesu výkonŧ společnosti Orlobus a bylo nutností propustit část zaměstnancŧ. Jinak si ale podnik svých zaměstnancŧ váţí a snaţí se jim nabídnout odpovídající platové ohodnocení a pracovní podmínky a motivovat je. K výraznějšímu sniţování nákladŧ v této oblasti se bude snaţit uchýlit jen v krajních případech. Jiţ letos však částečně omezil některé nepeněţní odměny a bonusy svých zaměstnancŧ. Podnik se snaţí co nejefektivněji vyuţívat svoje zdroje a kapacity. Např. nevyuţité kapacity areálu v Novém Městě nad Metují řeší tak, ţe část těchto prostor pronajímá společnosti zpracovávající odpady. To mu přináší nejen výnosy z pronájmu, ale i moţnost zpracování odpadŧ tímto podnikem přímo v místě činnosti a s niţšími náklady. Součástí strategie podniku je snaţit se udrţet dobré vztahy, otevřenou komunikaci a loajalitu vŧči kraji, jeţ má na činnost firmy největší vliv, a současně udrţet stávající kvalitu a spolehlivost sluţeb pro zákazníky. V dŧsledku potřeby sniţování nákladŧ podnik plánuje postupný zánik dálkové dopravy. Tyto linky jsou ztrátové, moţnosti jejich financování jsou stále menší a podnik nevidí v této oblasti do budoucna ţádnou perspektivu. 55
Společnost se snaţí od začátku propagovat svŧj zájem o region Orlických hor, jiţ název Orlobus vychází z názvu tohoto regionu. Svými aktivitami, např. cyklobusy a skibusy, podporuje cestovní ruch oblasti a aktivity místních obyvatel. Podnik svou činnost provozuje jiţ deset let a s linkovou dopravou má bohaté zkušenosti. Ředitel společnosti však vidí současnou situaci spíše skepticky a zapojení do IDS IREDO negativně v dŧsledku malé moţnosti ovlivnit rozhodnutí kraje a nutnosti čelit těmto nepředvídatelným rozhodnutím. Je patrné, ţe do strategie podniku se značně promítají právě hodnoty a zkušenosti ředitele, jeţ je současně zakladatelem společnosti, který situaci stále srovnává s historií, s fungováním IDS IREDO příliš nesouhlasí a cítí se částečně „ukřivděn“. Chybí zde snaha přemýšlet pozitivně a přijmout fakt, ţe v současnosti jinak neţ v rámci tohoto systému podnik fungovat nemŧţe, a hledat tedy dŧkladně cesty, jak v tomto systému uspět, i kdyţ je zřejmé, ţe to není úplně jednoduché. Společnost Orlobus chce zachovat fungování podniku tak, jak tomu bylo od začátku jejího fungování a orientovat se téměř výhradně na regionální linkovou dopravu. Objem této dopravy v posledních dvou letech však poklesl. Shrnutí strategie Hlavním strategickým cílem v horizontu dalších dvou let je ochrana a udrţení pozice a zachování podílu na trhu v rámci integrovaného systému dopravy. Cesty jeho dosaţení jsou následující: Loajalita a otevřená komunikace vŧči kraji Udrţování současné kvality a spolehlivosti sluţeb zákazníkŧm Nízké náklady, dŧkladné plánování zdrojŧ a jejich efektivní vyuţití, vyhledávání výhodných zdrojŧ
4.3 Specifika sektoru veřejné dopravy Sektor veřejné dopravy je třeba chápat odlišně od jiných odvětví ekonomiky a to zejména proto, ţe i tehdy, je-li poskytována soukromými podniky, jejichţ cílem je maximalizace zisku, nefunguje na čistě trţním základě a musí být částečně financována z veřejných rozpočtŧ krajŧ a obcí. Níţe uvádím některé charakteristiky veřejné dopravy. Poptávka – poptávka po osobní dopravě je poptávkou odvozenou, vyvolanou jinou primární potřebou (cestující se potřebuje dopravit z místa, kde se nachází, na místo, kde je schopen uspokojovat svoji potřebu). Vzniká z motivŧ, které existují mimo dopravní sektor. Faktory, které obecně ovlivňují poptávku po dopravě, jsou společenská poptávka, tj. poţadavek společnosti na určitou úroveň a spektrum dopravních sluţeb, cena zahrnující peněţní náklady
56
ale i časové náklady, čekání, nejistotu, dále úroveň příjmŧ, ceny ostatních dopravních sluţeb, ale i vkus a moderní trendy.85 Cena – cena není dána trhem, ale je regulovaná. V rámci integrovaných dopravních systémŧ jsou pak stanoveny jednotné tarify pro celá území. Proto dopravci nemají moţnost konkurovat si cenou. Cena za dopravní výkon je dvousloţková a je sloţená z jízdného od cestujících a kompenzací od státu. Především u regionální dopravy není zpravidla moţné, aby fungovala bez finanční podpory státu. Dálková doprava na trţním principu většinou funguje. Přesto, i kdyţ není financovaná státem přímo, často je zisková jen díky financím státu vloţených do oblasti regionální dotované dopravy. Podnik např. dostane od státu dotaci na nákup autobusu pro veřejnou regionální dopravu a to mu následně umoţní vyuţít autobus uvolněný z dané regionální linky na dopravu dálkovou apod. Stát má v oblasti veřejné dopravy zájem na kvalitní obsluţnosti a optimalizace osobní dopravy řeší problém převisu nabídky nad poptávkou. Stát veřejnou dopravu částečně financuje. Tento zpŧsob má zajistit občanŧm kvalitní sluţby v dostatečné míře a za přijatelnou cenu. Tato cena by v případě fungování čistě na trţním principu bez dotací od státu musela být stanovena příliš vysoko (aby pokryla náklady dopravce), neţ aby ji zákazníci byli ochotni akceptovat. Podniky v oblasti veřejné dopravy neposkytují produkty, ale sluţby. Tyto sluţby jsou zákazníky oceňovány určitými hmatatelnými aspekty, jako je kvalita, čistota autobusŧ apod., kvalita sluţby závisí ale také na nehmatatelných faktorech, především spolehlivosti, dodrţování jízdních řádŧ a jízdních řádech samotných. Vnímání kvality sluţeb ovlivňují i faktory jako je např. stav zastávek, nádraţí apod. Z hlediska teorie statkŧ se jedná o statky, resp. sluţby smíšené, neboť jsou z části poskytovány soukromě jednotlivými dopravci a zčásti veřejně z rozpočtu státu. V linkové autobusové dopravě je určitým specifikem, ţe zákazník nemá vţdy moţnost vyjádřit nespokojenost se sluţbami prostřednictvím přechodu k jinému dopravci. Tam, kde je to moţné, mŧţe zaměnit autobusovou dopravu za vlakovou nebo individuální automobilovou. Pokud ale ani tuto moţnost nemá, chybí dŧleţitý podnět pro dopravce orientovat se na potřeby zákazníkŧ. Navíc, oproti většině ostatních odvětví, zde není moţné uplatnit ze zákona nárok na výměnu produktu nebo jinou kompenzaci v případě závady nebo špatného fungování.86 V nenadálých situací jako je např. porucha vozidla apod. dopravce pravděpodobně nabídne nějakou kompenzaci, záleţí to ale pouze na jeho uváţení.
85 86
HLAVÁČ, J., REKTOŘÍK, J., SKŘÍDLOVSKÁ, E., 1996, s. 95 SCHIEFELBUSCH, M., DIENEL, H.L., 2009, s. 9
57
4.3.1 Stručný vývoj veřejné dopravy v ČR V 50. letech byla autobusová doprava sjednocena pod hlavičkou ČSAD, ţelezniční doprava pod hlavičkou ČSD, městskou dopravu začal provozovat jeden dopravní podnik na město. Toto rozdělení vydrţelo u autobusŧ prakticky aţ do počátku 90. let minulého století, kdy byly jednotlivé podniky ČSAD zprivatizovány. České dráhy pak byly v roce 2003 odstátněny a převedeny na akciovou společnost ve vlastnictví státu. Situace v městské dopravě zŧstala nezměněná. Od roku 1990 vznikla řada nových autobusových dopravcŧ a některé drobnější ţelezniční společnosti. Rovněţ probíhal proces slučování a vzájemného pohlcování bývalých autobusových podnikŧ ČSAD rozdělených kuponovou privatizací, podporovaných zahraničním kapitálem.87 Dnes je trendem co nejefektivnější dopravní obsluţnost, vzájemná provázanost spojŧ apod. a v jednotlivých krajích vznikají integrované dopravní systémy.
4.3.2 Co je to IDS Integrovaná doprava je z hlediska práva chápána následovně: „Integrovanou dopravou se rozumí zajišťování dopravní obsluţnosti území veřejnou osobní dopravou jednotlivými dopravci v silniční dopravě společně nebo dopravci v silniční dopravě společně s dopravci v jiném druhu dopravy nebo jedním dopravcem provozujícím více druhŧ dopravy, pokud se dopravci podílejí na plnění smlouvy podle smluvních přepravních a tarifních podmínek.“88 Většina integrovaných dopravních systémŧ v ČR jsou IDS dopravcŧ v silniční dopravě společně s dopravci v jiném druhu dopravy.
4.4 Zapojení podniku v integrovaném dopravním systému IREDO V oblasti poskytování veřejné autobusové dopravy je velmi významný zájem obcí a kraje. Právě kraj má hlavní zájem na kvalitní a efektivní dopravní obsluţnosti v regionu. Efektivnost je zde myšlena v závislosti na veřejných výdajích, protoţe kraj dopravní obsluţnost částečně platí. V KHK funguje jednotný integrovaný dopravní systém IDS IREDO. V rámci tohoto systému platí jednotný tarif pro všechny zapojené dopravce. Podrobněji bude systém popsán níţe. Význam IDS IREDO pro společnost Orlobus je klíčový. Hlavní činností firmy je provozování pravidelné regionální autobusové dopravy, která tvoří 79 % celkových provozních výnosŧ firmy. Všechny regionální linky společnosti Orlobus spadají do systému IREDO a tarifem IREDO se řídí i cyklobusy a skibusy, i kdyţ jízdní řády těchto linek si společnost tvoří sama. 87 88
LUKÁŠ, T., MYKL, T., 2006 § 2 odst. 14, Zákon 111/1994 Sb. ze dne 26. dubna 1994 o silniční dopravě
58
Jak uţ bylo řečeno, stát dopravní obsluţnost částečně platí. Kompenzace od státu v rámci veřejné regionální dopravy tvoří 45 % provozních výnosŧ společnosti Orlobus. Je zde tedy vidět velká závislost na státních financích a kraji, který má díky tomu velkou moc a vliv na činnost podniku. Do uvedeného integrovaného systému nespadají dálkové linky společnosti. Dálková doprava však tvoří pouze 3,9 % výnosŧ. V současné době provozuje společnost Orlobus čtyři dálkové linky směřující z Prahy do Deštného v Orl. horách, Náchoda, jedna dokonce přes Týniště nad Orlicí a Vamberk aţ do Jeseníku, který uţ je mimo KHK. V budoucnu podnik plánuje omezení aţ zánik dálkové dopravy, neboť tyto linky jsou v současné době spíše ztrátové. Společnost provozuje jako doplňkovou činnost ještě soukromou nepravidelnou zájezdovou dopravu, která se na výnosech firmy podílí 3,3 %.
4.4.1 Organizátor dopravy OREDO s.r.o. Organizátorem dopravní obsluţnosti v Královéhradeckém kraji je společnost Oredo s.r.o., která zastřešuje integrovaný dopravní systém IREDO. Smyslem organizace je pozitivní dopad na návaznost a celkovou vzájemnou provázanost autobusových a vlakových spojŧ v KHK. Ve vedení této společnosti stojí dozorčí rada, kde kaţdý její člen je nominován za jednu politickou stranu, která má zastoupení v zastupitelstvu KHK.89 Funkce společnosti Oredo s.r.o.90: Shromaţďuje podklady o hromadných potřebách v jednotlivých částech kraje, vyhodnocuje je a předkládá orgánŧm kraje varianty řešení podle komfortu dopravní obsluţnosti a příslušných financí. Navrhuje ke schválení pravidla a normy vztahující se k zajištění dopravní obsluţnosti kraje. Monitoruje stav dopravní obsluţnosti v jednotlivých regionech, navrhuje a realizuje opatření k zajištění optimálního vztahu mezi přidělenými finančními zdroji a rozsahu dopravní obsluţnosti. (Prŧběţná optimalizace)
89
Oredo s.r.o. nově organizuje dopravu také pro Pardubický kraj, který vstoupil svým podílem do společnosti na začátku roku 2011. Společnost má tak nyní dvě samostatná střediska. Pro účely této práce se věnuji pouze oblasti organizace dopravy v kraji Královéhradeckém. 90 OREDO. Základní funkce organizátora. [online]
59
Prakticky realizuje rozhodnutí zřizovatelŧ (konkrétní činnosti spojené s realizací schválené varianty dopravní obsluţnosti pro příslušné období). Obrázek č. 12: Grafické znázornění funkce organizátora
Pramen: OREDO, 2004 [online]
4.4.2 Informace o tarifu IREDO 91 IREDO je společná jízdenka pro všechny autobusové dopravce i pro vlaky IREDO umoţňuje absolvovat celou cestu na jeden jízdní doklad IREDO nepočítá okliky – cena je stejná bez ohledu na trasu spoje při dodrţení všech Pravidel pro jízdu oklikou uvedených v Tarifních podmínkách IREDO nabízí sedmidenní a třicetidenní jízdenky
91
OREDO. Integrovaná regionální doprava. [online]
60
všechny druhy jízdenek je moţno zakoupit přímo v autobusech, dále také ve stanicích ČD, případně ve vlacích ČD při jízdě ze zastávky či stanice, kde nebylo moţno zakoupit jízdenku Systém IREDO, neboli Integrovaná REgionální DOprava, byl poprvé zaveden v roce 2005 na Broumovsku a Hronovsku, od roku 2006 na Rychnovsku a ve východní části Hradecka a v roce 2008 na Červenokostelecku. V současnosti funguje tento systém na celém území Královéhradeckého kraje. Integrace dopravy v KHK je reakcí na poptávku zástupcŧ Kraje. Vzhledem k tomu, ţe Kraj dopravní obsluţnost částečně platí, má zájem na úsporné, ale i efektivní veřejné dopravě. Na straně druhé reflektuje zájem občanŧ, cestujících, pro které je cestování autobusem nebo vlakem dŧleţité. Hlavní změnou přistoupení k tomuto systému byla pro zapojené podniky změna systému vydávání jízdenek, které se jiţ nevydávají dle km spoje, ale dle stanovených zón. Někomu se tak po přechodu na tento systém jízdné sníţilo, někomu naopak zvýšilo. Do systému jsou zapojeny kromě autobusových dopravcŧ i dopravci vlakoví. České dráhy však nabízejí kromě jízdenek IREDO taky jízdenky vlastní, kterých se týká vyuţití rŧzných slev (zákaznická karta, zpáteční jízdenka). Při jízdence IREDO však existuje moţnost přestoupení z vlaku na autobus a naopak. Tarif IREDO dále nabízí slevy v podobě sedmidenních a třicetidenních jízdenek. Tyto jízdenky jsou přenosné. Cílem autorŧ dopravního systému, společnosti Oredo, je snaha o maximální provázanost jízdních řádŧ s dŧrazem na návaznost spojŧ, na které je nutno v uzlových bodech přestoupit. S tím souvisí i plánování dopravy v tak zvaném taktu, kdy jsou odjezdy autobusu nebo vlaku v systému IREDO z dané zastávky naplánovány v opakujícím se intervalu. Například kaţdou druhou minutu po celé (5:02, 6:02, 7:02). Pro cestujícího to znamená, ţe nemusí nosit v hlavě obsáhlé tabulky jízdních řádŧ a i přesto ví, kdy spoj ze zastávky odjíţdí.
4.4.3 Výhody a nevýhody systému IREDO Výhody systému IREDO Mezi hlavní výhody tohoto systému pro cestující patří např. moţnost cestovat na jeden jízdní doklad, přičemţ je v rámci dopravcŧ v IDS IREDO moţno přestupovat na jiné autobusové linky nebo z autobusu na vlak a opačně. Tyto jízdenky jsou vydávány dle stanovených zón a nepočítají se okliky (dle stanovených pravidel). Další výhodou pro cestující, kteří dojíţdějí pravidelně, jsou sedmidenní a třicetidenní jízdenky. Existuje také síťová jednodenní jízdenka 61
pro jednotlivce nebo rodinu, která platí v jeden kalendářní den na všech spojích IDS IREDO. Samozřejmě platí ţákovské slevy, zvláštní jízdné pro drţitele ZTP, ZTP/P apod. Oredo uvádí mj. jako výhodu pro cestující zlepšení provázanosti jednotlivých spojŧ, to však dle provedeného prŧzkumu není všude zákazníky takto vnímáno. Je ale zřejmé, ţe v návaznosti spojŧ nelze všem vyhovět a určitě je snazší zajišťovat toto přes integrovaný systém, neţ kdyby měli jednotliví dopravci vzájemně reagovat na své jízdní řády. Problémem je pak tady dnešní situace na silnicích a časté zácpy v některých městech, díky nimţ dochází ke zpoţdění linek a narušení této návaznosti. Respondenti, kteří tento systém znají, uváděli v prŧzkumu nejčastěji jako výhody především moţnost přestupovat na jednu jízdenku a dále jednotnou cenu, která je niţší neţ u dopravcŧ do tohoto systému nezapojených. Výhodou pro podniky zapojené do tohoto systému by mohlo být to, ţe nemusejí provádět analýzy týkající se vytíţenosti linek a další, aby pak na základě nich tvořily jízdní řády. Tyto řády jsou tvořeny krajem. Společnosti tedy odpadají náklady na tuto činnost a také na jednání s ostatními dopravci, na jejichţ jízdní řády by musela reagovat. Pro kraj je výhodou tohoto systému efektivnější vynaloţení finančních prostředkŧ. Nevýhody systému IREDO Nevýhodou tohoto systému je dle mého názoru především demotivace dopravcŧ ve zvyšování kvality sluţeb a potlačení konkurenčního boje mezi dopravci. V této oblasti není vzhledem k jednotnému tarifu moţné konkurovat si běţným nástrojem - cenou. Kvalita autobusŧ není zákazníky vţdy vnímána pozitivně, avšak vhledem k tomu, ţe pro cestující je pro výběr rozhodující především čas, v který potřebují cestovat, a veškeré jízdní řády jsou tvořeny krajem, není zde velká motivace pro zvyšování kvality sluţeb, protoţe by to zřejmě stejně nepřineslo vyšší mnoţství zákazníkŧ a navrácení investic. Kriteria kvality nejsou nijak zahrnuta v pravidlech pro výběr dopravcŧ a přerozdělování linek. V rámci integrovaného systému existuje pro dopravce moţnost vzniku určité ztráty v dŧsledku jednotných jízdenek, které platí u všech zapojených dopravcŧ a tato jízdenka tedy nemusí být pouţita u dopravce, u něhoţ byla zakoupena. Existuje určitý zpŧsob vyrovnávání, tzv. klíčování trţeb, avšak vytíţenost jednotlivých spojŧ nelze přesně zjistit a není proto úplně ideální. (Toto by bylo moţné např. v případě odbavení cestujících pomocí čipových karet.). Vzhledem k tomu, ţe však nejsem studentkou oboru v oblasti dopravy, posuzuji toto pouze laickým rozumem a na základě rozhovoru s ředitelem společnosti Orlobus. Další nevýhodou mŧţe být pro samotný systém utíkání peněz ze systému. Např. vícedenní jízdenky mŧţe běţně vyuţívat více členŧ rodiny či přátelé. Pŧjdu-li do extrému, ti 62
vynalézavější by si dokonce mohli koupit třicetidenní jízdenku a za úplatek ji pŧjčovat svým známým z vesnice. V prŧzkumu pak někteří respondenti jako nevýhodu uváděli nízkou propagaci a informovanost o systému IREDO. Jak je vidět, většina obyvatel o systému ví, zná jeho název, avšak ne všichni znají jeho tarifní podmínky a výhody, které mohou vyuţívat. Obrázek č. 13: Znalost IDS IREDO
Pramen: Vlastní dotazníkový průzkum
V prŧzkumu jsem také zjišťovala, zda cestující vnímají systém IREDO jako přehledný a výhodný. Na škále byl viděn častý jev objevující se při daném typu otázek a to, ţe byl označován střed, tedy vlastně „ani výhodný (přehledný), ani nevýhodný (nepřehledný)“. Prŧměrné odpovědi se však v obou případech klonily na stranu výhodnosti a přehlednosti (ačkoli u přehlednosti méně výrazně).
4.5 Charakteristika okolí společnosti Orlobus a.s. Pro účely této práce nebude třeba provádět podrobnou strategickou analýzu, je ale vhodné charakterizovat okolí podniku nejdŧleţitějšími faktory, které mají na jeho činnost vliv. Při této charakteristice budu vycházet ze znalostí o provádění analýzy PESTLE a Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil uvedených v teoretické části této práce. Charakterizuji pak i vnitřní prostředí podniku a to pomocí zdrojŧ podniku a stručné finanční analýzy.
63
4.5.1 Obecné okolí Za klíčové orgány v oblasti poskytování veřejné autobusové dopravy lze povaţovat Ministerstvo dopravy a dále jednotlivé krajské úřady. Ministerstvo dopravy je ústředním orgánem státní správy ve věcech dopravy, který odpovídá za tvorbu státní politiky v oblasti dopravy a v rozsahu své pŧsobnosti za její uskutečňování. Existuje dopravní politika EU, jeţ patří spolu s obchodní, zemědělskou a měnovou politikou mezi společné politiky EU. Cíle této evropské dopravní politiky jsou následující92: Změna poměru mezi vyuţíváním jednotlivých druhŧ dopravy ve snaze zmírnit dopady na ţivotní prostředí Zlepšování dopravní infrastruktury Zlepšování postavení uţivatele dopravních sluţeb Posilování významu EU v odvětví dopravy v globálním měřítku Základním strategickým dokumentem pro oblast dopravy v ČR je Dopravní politika České republiky pro léta 2005 – 2013. Cílem Dopravní politiky je sjednotit podmínky na dopravním trhu a vytvořit podmínky zajištění kvalitní dopravy v rámci udrţitelného rozvoje.93 Ministerstvo dopravy spravuje Centrální registr dopravcŧ. V tomto informačním systému jsou vedeny údaje o podnikatelích v silniční motorové dopravě a jejich vozidlech a řidičích, vedené v registrech dopravcŧ jednotlivými dopravními úřady. Státní správu ve věcech dálnice, silnice, místní komunikace a veřejné účelové komunikace pak vykonávají silniční správní úřady, kterými jsou Ministerstvo dopravy, krajské úřady a obecní úřady s rozšířenou pŧsobností. Pro zkoumaný podnik má velký význam Královéhradecký kraj, který je pro účely zajišťování veřejné dopravy v kraji zastupován organizátorem dopravy, společností Oredo s.r.o. Tato společnost zastřešuje integrovaný dopravní systém KHK nazývaný IREDO. Smyslem organizace má být pozitivní dopad na návaznost a celkovou vzájemnou provázanost autobusových a vlakových spojŧ v KHK. Pro dopravce v kraji znamená tento systém velmi malou volnost v rozhodováních týkajících se tras, jízdních řádŧ apod. Problémem mŧţe být v tomto ohledu určitá byrokracie a korupce.
92 93
BUSINESSINFO.CZ. Společná dopravní politika EU. [online] MINISTERSTVO DOPRAVY ČR. Dopravní politika na léta 2005 – 2013. [online]
64
Oblast veřejné autobusové dopravy se řídí následujícími zákony a předpisy94: Tabulka č. 3: Legislativa v oblasti autobusové dopravy Evropská legislativa
Národní legislativa
Ostatní
Zelená kniha: Na cestě k nové kultuře městské mobility, vydaná radou Evropské Unie týkající se především městské dopravy.
NAŘÍZENÍ EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY O VEŘEJNÝCH SLUŢBÁCH V PŘEPRAVĚ CESTUJÍCÍCH PO ŢELEZNICI A SILNICI A O ZRUŠENÍ NAŘÍZENÍ RADY (EHS) Č. 1191/69 A Č. 1107/70
Zákon č. 194/2010 Sb., o veřejných sluţbách v přepravě cestujících a o změně dalších zákonŧ
Nařízení vlády č. 295/2010 Sb., ze dne 20. října 2010 o stanovení poţadavkŧ a postupŧ pro zajištění propojitelnosti elektronických systémŧ plateb a odbavení cestujících.
Vyhláška č. 296/2010 Sb., ze dne 20. října 2010, o postupech pro sestavení finančního modelu a určení maximální výše kompenzace.
Vyhláška č. 297/2010 Sb., ze dne 20. října 2010, o stanovení vzoru formuláře pro uveřejnění oznámení o zahájení nabídkového řízení pro výběr dopravce k uzavření smlouvy o veřejných sluţbách v přepravě cestujících
Zákon č. 111/1994 Sb., o silniční dopravě, ve znění zákonŧ č. 38/1995 Sb., 304/1997 Sb., 132/2000 Sb., 150/2000 Sb., 361/2000 Sb., 175/2002 Sb., 320/2002 Sb., 577/2002 Sb., ve znění zákona č. 103/2004 Sb., zákona č. 186/2004 Sb. a zákona č. 1/2005 Sb., zákona č. 229/2005 Sb. zákona č. 253/2005 Sb., zákona č. 411/2005 Sb. a zákona č. 226/2006 Sb. a zákona č. 374/2007 SB.
Vyhláška č. 175/2000 Sb., o přepravním řádu pro veřejnou dráţní a silniční osobní dopravu
Vyhláška č. 388/2000 Sb., o jízdních řádech veřejné linkové osobní dopravy
Vyhláška č. 478/2000 Sb., kterou se provádí zákon o silniční dopravě, ve znění vyhlášky MD č. 55/2003 Sb.
Výměr MF ČR 01/2010
Nařízení vlády o stanovení minimálních hodnot a ukazatelŧ standardŧ kvality a bezpečnosti a o zpŧsobu jejich prokazování v souvislosti s poskytováním veřejných sluţeb v přepravě cestujících
Pramen: Autorka 94
MINISTERSTVO DOPRAVY ČR. Legislativa národní a EU. [online]
65
Co se týká ekonomické situace, oţivení světové ekonomiky po ekonomické recesi zŧstává stále zatíţeno mnoha nejistotami. Hlavní zdroje rizik jsou spojeny se stavem veřejných rozpočtŧ a situací v bankovním sektoru v některých zemích eurozóny. V ČR pokračuje oţivování ekonomického výkonu. V roce 2010 vzrostl reálný HDP o cca 2,5 %. Vlivem konsolidačních fiskálních opatření se pro rok 2011 očekává mírné zpomalení ekonomického rŧstu na 2,2 %, v roce 2012 by se HDP měl zvýšit o 2,7 %. Pro roky 2011 a 2012 se počítá s rŧstem spotřebitelských cen mírně nad 2 % . 95 Predikce deficitu sektoru vlády pro rok 2011 zŧstává je výši 4,6 % HDP. Rozpočet vlády je dŧleţitý pro oblast veřejné linkové dopravy, protoţe tato je částečně financována z rozpočtŧ krajŧ a je na těchto financích závislá. Na méně vyuţité linky, které by se z dŧvodu nízké vytíţenosti jinak zrušily, pak přispívají i obce. Pro oblast autobusové dopravy je určující cena ropy. V poslední době zpŧsobil rŧst cen ropy rŧst nákladŧ a v autobusové dopravě tak muselo dojít ke zvyšování cen. Vzhledem k tomu, ţe v KHK je jednotný tarif IREDO, je třeba rŧst nákladŧ kompenzovat hlavně rŧstem jízdného v dálkové dopravě, rŧstem cen dalších poskytovaných sluţeb a snahou sniţovat ostatní náklady. K nutnosti zvyšovat ceny v oblasti dopravy přispěl také rŧst mýtného, které je od začátku roku 2011 vyšší. Úroková sazba96 pro rok 2011 je predikována na 1,3 % (tak jak tomu bylo i v roce 2010). Od druhé poloviny roku 2011 se pak očekává mírné zvýšení.97 Předpokládaný pozvolný rŧst úrokových sazeb reflektuje pokračující hospodářské oţivení v ekonomice, znamená však také pro podniky mírné zdraţení zdrojŧ. Specifikum ve veřejné autobusové dopravě je dvousloţková cena dopravního výkonu. Výnosy z hlavní činnosti autobusových dopravcŧ jsou tvořeny výběrem jízdného od cestujících a dotacemi státu, tzv. kompenzacemi. Tyto kompenzace jdou z rozpočtŧ krajŧ, příp. obcí. Od státu mohou také dopravci získat dotace na nákup autobusŧ pro veřejnou regionální dopravu. Ve veřejné autobusové linkové dopravě ještě do července 2010 neměly dopravci moţnost mít zisk. Jejich povinností bylo zisky hned investovat do nákupu autobusŧ apod. Nyní oblast veřejné dopravy podléhá Zákonu o veřejných sluţbách v přepravě cestujících a toto uţ neplatí. Královéhradecký kraj lze charakterizovat jako zemědělsko-prŧmyslový s bohatě rozvinutým cestovním ruchem. Největší koncentrací cestovního ruchu v České republice se vyznačují Krkonoše. Na tvorbě HDP v České republice se podílí 4,5 %. V Královéhradeckém kraji se 95
MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Makroekonomická predikce ČR. [online], s. 3 3M sazba PRIBOR 97 MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Makroekonomická predikce ČR. [online], s. 13 96
66
v současnosti nachází celkem 448 obcí, z toho jedno statutární město a 42 měst. Ve městech ţije 69 % obyvatel kraje, přičemţ města netvoří ani desetinu z celkového počtu obcí.98 V dŧsledku nízké porodnosti obyvatelstvo ČR stárne. Úroveň vzdělání naopak roste a procento obyvatel s vysokoškolským vzděláním se zvyšuje. Obecně se dá říci, ţe vyšší vzdělání odpovídá vyšším poţadavkŧm na kvalitu sluţeb při ochotě za ně zaplatit vyšší částku. Současně např. studenti jsou méně nároční na kvalitu a pohodlí, neţ starší generace. Ţivotní úroveň obyvatelstva roste a zvyšují se nároky. Spolu s rŧstem ţivotní úrovně stále více lidí vyuţívá osobní automobilovou dopravu, která je mnohem pohodlnější a flexibilnější. Na druhé straně však díky tomu dochází k většímu znečišťování a sloţitější situaci na silnicích. Otázkou je, zda by skupina lidí vyuţívající osobní dopravu byla ochotna přejít zpět k veřejné dopravě, bude-li tato schopna nabídnout vyšší kvalitu sluţeb. Tlak na tento trend je spíše v městské hromadné dopravě neţ v běţné linkové dopravě, nicméně i tam je to problém, protoţe jen málo obyvatel je ochotno vzdát se svého komfortu, na který jsou jiţ zvyklí. Počet automobilŧ v ČR stále roste. Za rok 2010 se zvýšil o 1,38 %. Prŧměrný počet obyvatel na jeden osobní automobil za celou Českou republiku činí 2,34 obyvatele na jeden automobil.99 Neustálý nárŧst automobilŧ zpŧsobuje časté zácpy ve městech, zejména ráno a odpoledne, kdyţ se lidé vracejí z práce, coţ má za následek nedodrţování jízdních řádŧ a následnou nespokojenost cestujících, kteří musejí dlouho čekat nebo se nemohou spolehnout na to, ţe se dostanou včas tam, kam potřebují. V dŧsledku toho pak moţná raději sáhnou zpět po svém osobním automobilu, čímţ se ocitáme v určitém „bludného kruhu“. Vyuţívání individuální dopravy je ovlivněno výší příjmŧ. Z provedeného prŧzkumu vyplývá, ţe lidé z domácností s vyšším příjmem vyuţívají k dojíţdění automobil mnohem častěji, neţ ostatní. Co se týká technologických faktorŧ, zmíním zde především informace o dopravní infrastruktuře apod. Informace o výdajích do dopravní infrastruktury uvádí Ministerstvo dopravy následující100: V roce 2009 poklesly celkové investiční výdaje do dopravní infrastruktury oproti předcházejícímu roku zhruba o 8 %. Tyto výdaje tvoří 2,1 % HDP (vyjma výdajŧ do místních pozemních komunikací a ostatní infrastruktury MHD). Většina investičních finančních prostředkŧ pochází ze Státního fondu dopravní infrastruktury. Na rozdíl od investičních finančních prostředkŧ celkové výdaje na opravu a údrţbu infrastruktury v roce 2009 oproti předešlému roku mírně vzrostly (o 4,5 %). Nejvíce vzrostly tyto výdaje do ţelezniční 98
OREDO. Organizátor regionální dopravy v Královéhradeckém kraji. [online] SDUŢENÍ AUTOMOBILOVÉHO PRŦMYSLU. Sloţení vozového parku v ČR - souhrnné registrace k 31.12.2010. [online] 100 MINISTERSTVO DOPRAVY ČR. Ročenka dopravy České republiky. [online], s. 15 99
67
infrastruktury, výdaje na opravu a údrţbu pozemních komunikací vzrostly v roce 2009 jen nepatrně. Dle dotazníkového prŧzkumu jsou s dopravní infrastrukturou v KHK zákazníci spíše nespokojeni. Vlastníkem silnic I. třídy je stát, silnice II. a III. třídy vlastní jednotlivé kraje a vlastníkem místních komunikací jsou jednotlivé obce, na jejichţ území se tyto komunikace nacházejí. Ředitelství silnic a dálnic ČR (dále jen ŘSD) je státní příspěvková organizace zřízená ministerstvem dopravy ČR. Základním předmětem činnosti této organizace je výkon vlastnických práv státu k nemovitostem tvořícím dálnice a silnice I. třídy, zabezpečení správy, údrţby a oprav dálnic a silnic I. třídy a zabezpečení jejich výstavby a modernizace.101 Údrţba dálnic a některých rychlostních silnic je přímo zajišťována ŘSD ČR ze šestnácti Středisek správy a údrţby dálnic (SSÚD), resp. rychlostních silnic (SSÚRS).102 Mezi technologické faktory lze uvést i moţnost zavádět wifi připojení v autobusech, jeţ mnozí dopravci dnes na dálkových spojích vyuţívají. Tento poţadavek souvisí i s rŧstem ţivotní úrovně, nároky na pohodlí a flexibilitu a vývojem ţivotního stylu. Bez internetu si dnes mnoho lidí svŧj ţivot neumí představit a poţadavek připojení k internetu na veřejných místech i při cestování na větší vzdálenosti je dnes běţný. Autobusová doprava jako součást silniční dopravy má velký podíl na zatěţování ţivotního prostředí. Jedná se především o znečišťování ovzduší výfukovými plyny, ale i o změnu reliéfu krajiny, úbytek zemědělské a lesnické pŧdy, znečištění vod, hluk apod. Na druhou stranu je však autobusová doprava v celkovém objemu v tomto smyslu méně škodlivá neţ individuální doprava, jejíţ vliv by se sníţil v případě nahrazení této veřejnou dopravou. V dŧsledku klimatických změn, rostoucí závislosti na fosilních palivech a rostoucí ceny energií se dostává do popředí oblast obnovitelných zdrojŧ energie a to i v oblasti dopravy. Alternativní paliva v dopravě umoţňují omezování emisí a skleníkových plynŧ. Dnes jsou jiţ vyuţívaná např. plynná paliva, zejména stlačený zemní plyn a podmíněný zkapalněný ropný plyn, který však nelze v pravém slova smyslu povaţovat za alternativní palivo z dŧvodu jeho přímé vazby na zpracování fosilní ropy. Dále jsou vyuţívána biopaliva,.103 Jiţ v roce 2005 vznikla dohoda mezi Ministerstvem prŧmyslu a obchodu a plynárenskými společnostmi v ČR směřující k rozšíření zemního plynu jako alternativního paliva. Předmětem této dohody bylo vytvoření dalších podmínek pro rozvoj uţití zemního plynu v dopravě. Dále se dnes vyrábějí také ekologicky šetrná vozidla s nízkou spotřebou paliva, produkcí emisí skleníkových plynŧ a ostatních znečišťujících látek. Za ekologicky šetrná lze povaţovat 101
ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC. Organizace Ředitelství silnic a dálnic. [online] ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC. Údrţba komunikací. [online] 103 MINISTERSTVO ŢIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ ČR. Alternativní paliva v dopravě. [online] 102
68
vozidla, která vyuţívají alternativní paliva a vozidla vyuţívající alternativní pohon – tedy hybridní vozidla (kombinující spalovací motor a elektromotor) a elektromobily (vyuţívající ke svému pohonu pouze elektromotor).104 Cena čistých a energeticky účinných vozidel je vyšší neţ cena u běţných vozidel. Pokud však bude vytvořena dostatečná poptávka, mohlo by to vést k úsporám z rozsahu a ke sníţení nákladŧ. K této problematice se vztahuje Směrnice Evropského parlamentu a Rady o podpoře čistých a energeticky účinných vozidel. Cílem této směrnice je povzbudit trh s čistými a energeticky účinnými silničními vozidly a zejména ovlivnit trh se standardními vozidly vyráběnými ve větším mnoţství, jako jsou osobní automobily, autobusy, autokary a nákladní automobily tím, ţe bude zajištěna taková poptávka po čistých a energeticky účinných silničních vozidlech, která bude dostatečná k povzbuzení výrobcŧ a prŧmyslového odvětví k investování do dalšího vývoje vozidel s nízkou spotřebou energie a nízkými emisemi CO2 a dalších znečišťujících látek.105 Dle této směrnice jsou zadavatelé a provozovatelé, kteří na základě smlouvy zajišťují dopravní sluţby, povinni při pořízení silničních vozidel zohlednit kritérium náklady ţivotního cyklu z hlediska spotřeby energie a z hlediska emisí CO2 a škodlivých látek.
4.5.2 Oborové okolí V následujícím textu stručně charakterizuji odvětví poskytování veřejné autobusové dopravy v Královéhradeckém kraji a okrajově zmíním i odlišnosti v dálkové a nepravidelné zájezdové dopravě, které také spadají do činnosti společnosti Orlobus. Při této charakteristice budu vycházet především ze znalostí o provádění Porterovy analýzy. Odvětví autobusové dopravy je odvětvím, kde není patrný velký rŧst trhu a zvýšení podílu je moţné pouze na úkor jiného podniku. V případě regionální dopravy v KHK je to moţné v podstatě jen prostřednictvím organizátora dopravy Oredo, s kterým mají dopravci uzavřené smlouvy. To přispívá k vyšší rivalitě v odvětví. Navíc je zde tlak na vyuţití kapacit. V oblasti veřejné autobusové dopravy jsou poměrně velké fixní náklady a bariéry vstupu do odvětví jsou především náklady (zejména na nákup autobusŧ) a dále také to, ţe v rámci systému IREDO jsou jiţ nasmlouvaní určití dopravci, kteří pokrývají dopravní obsluţnost kraje. Mimo tento systém by pak nový dopravce těţko fungoval se ziskem, pokud by chtěl nastavit cenu ve stejné výši, jako je tarif IREDO. Ačkoli není oddanost zákazníkŧ velká, coţ by novému podniku usnadnilo pozici, noví konkurenti do odvětví pravděpodobně moc vstupovat nebudou.
104
MINISTERSTVO ŢIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ ČR. Ekologicky šetrná vozidla. [online] EVROPSKÝ PARLAMENT A RADA EU. Směrnice Evropského parlamentu a rady 2009/33/ES ze dne 23. dubna 2009 o podpoře čistých a energetických účinných silničních vozidel. [online] 105
69
Poskytované sluţby v rámci veřejné dopravy jsou v podstatě substituty, neliší se příliš kvalitou a především cena je v celém systému kraje jednotná. Zákazníci by teoreticky mohli přejít ke konkurenci, nákladem přestupu je ale v tomto případě čas, který by museli čekat na jiný spoj. Někdy pak na dané lince jezdí jen jeden dopravce a není moţné ke konkurenci přejít. Blízkým substitutem je tady ţelezniční doprava a substitutem je i doprava individuální automobilová. Vyjednávací síla jednotlivých zákazníkŧ vŧči dopravci je poměrně malá, je zde ale moţnost prosazovat své zájmy prostřednictvím obcí a kraje. Vyjednávací síla dodavatelŧ autobusŧ je spíše větší. Společnost není jediným ani nejdŧleţitějším odběratelem a v dŧsledku nutnosti minimalizovat náklady nechce přestupovat k jiným dodavatelŧm, navíc moţností není tolik. Je tak pro ni dŧleţité dohodnout se na výhodných podmínkách se stávajícím dodavatelem, který na základě zkušeností a délky spolupráce určuje tyto podmínky. Co se týká dálkové dopravy, která je také činností společnosti Orlobus, není zde uţ za bariéry vstupu moţné uvádět kraj a IDS IREDO, stále však platí poměrně vysoké vstupní náklady. Konkurence mŧţe zákazníkŧm nabídnout více odlišností, které budou zákazníky oceněny, neţ u regionální dopravy, je zde moţnost konkurovat si cenou. Oddanost zákazníkŧ však stále není příliš velká a vzhledem k velkému tlaku na vyuţití kapacit je zde poměrně velká rivalita. Jednotliví zákazníci mají sami o sobě poměrně malou vyjednávací sílu. V oblasti nepravidelné zájezdové dopravy je pak hlavní rozdíl vyšší vyjednávací síla jednotlivých zákazníkŧ, protoţe podnik má malý počet zákazníkŧ a tito zákazníci v případě nespokojenosti a nenabídnutí výhodných podmínek mohou snadno přejít ke konkurenci.
4.5.3 Zdroje společnosti Hmotné zdroje Přehled dlouhodobého hmotného majetku společnosti k 31.12.2010 je uveden v následující tabulce. Za DHM jsou povaţovány pozemky, stavby a majetek v hodnotě nad 40 000 Kč. Samostatné movité věci zahrnují především stroje a zařízení, dopravní prostředky a inventář. Tabulka č. 4: Dlouhodobý hmotný majetek společnosti Pozemky
814 tis. Kč
Stavby
19 001 tis. Kč
Samostatné movité věci
38 691 tis. Kč
DHM celkem
58 506 tis. Kč
Pramen: Účetní výkazy společnosti Orlobus a.s.
70
Společnost vlastní areál v Novém Městě nad Metují, kde je také sídlo společnosti. Areál se nachází na strategicky výhodném místě, podnik sídlí v centru oblasti svého pŧsobení. Společnost Orlobus vlastní v současné době 53 autobusŧ, z toho 38 je vyrobeno roku 2001 a později, tedy vozový park je poměrně moderní. Podnik si zakládá na kvalitě poskytovaných sluţeb a na kvalitě svých autobusŧ. Téměř všechny jeho autobusy jsou české výroby, a to především značky Karosa a nyní Irisbus (vyrábí Iveco Czech Republic a.s., dříve Karosa a.s.) a vlastní jeden autobus značky Beghof, jeţ vyuţívá k zájezdové dopravě. Pro výběr a odvod trţeb slouţí dvě přepravní pokladny, jedna v Novém Městě nad Metují, druhá v Jaroměři. Kaţdý den jsou tyto trţby odváděny na bankovní účet společnosti. Co se týká lidských zdrojŧ, společnost má v současné době 110 zaměstnancŧ. Následující tabulka ukazuje vývoj počtu zaměstnancŧ za poslední čtyři roky. Tabulka č. 5: Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Orlobus a.s.
Počet zaměstnanců106
2007
2008
2009
2010
123
120
123
110
Pramen: Výroční zprávy společnosti Orlobus a.s.
Pokles počtu zaměstnancŧ v roce 2010 je dán nutností propustit několik zaměstnancŧ v dŧsledku sníţení objemu výkonŧ. Část linek byla dopravci zrušena ze strany kraje. Zaměstnanci mají pro podnik hodnotu především jako výrobní faktory. V případě managementu jsou do podniky přinášeny unikátní schopnosti, speciální znalosti, vědomosti a zkušenosti. Řidiči jsou pak cenným zdrojem pro zjišťování určité zpětné vazby od zákazníkŧ. Jsou to právě řidiči, kteří přicházejí do kaţdodenního kontaktu s cestujícími a mohou tak ovlivnit obrázek o společnosti svým chováním, snahou pomoci cestujícím a ochotou informovat je. Nehmotné zdroje Dlouhodobý nehmotný majetek podniku tvoří především software podniku. Do nehmotných zdrojŧ je dále moţné zařadit např. licence. Kaţdý dopravce mŧţe provozovat veřejnou dopravu na základě licence k provozování silniční linkové osobní dopravy, kterou uděluje kraj pro veřejné i neveřejné autobusové linky. V rámci nehmotných zdrojŧ analyzuji znalost značky společnosti Orlobus a.s. Název Orlobus i logo podniku jsou odvozené od regionu Orlických hor, kde společnost většinu své činnosti provozuje a kde také sídlí. Podnik chce uţ ve svém názvu ukázat zájem o tento region.
106
Počet zaměstnancŧ vychází z prŧměrného přepočteného stavu na plně zaměstnané.
71
Obrázek č. 14: Logo společnosti Orlobus a.s.
Pramen: ORLOBUS a.s., 2011 [online]
V prŧzkumu jsem zjistila, ţe znalost značky je poměrně vysoká. Z 211 respondentŧ uvedlo 36 % mezi dopravce spontánně společnost Orlobus. 9 % respondentŧ uvedlo firmu Orlobus na prvním místě. Spontánní znalost značky je 36 %.107 Konkurence si pak ve spontánní znalosti značky stála následovně: CDS 31 %, ČSAD 24 %, Student Agency 24 %108 , Audis 22 %. Podpořená znalost značky je velmi vysoká. Celkem 93 % respondentŧ uvedlo, ţe značku znají, 42 % všech respondentŧ jsou si vědomi toho, ţe s tímto dopravcem jezdí. Podpořená znalost značky je 93 %.
107
Tato spontánní znalost však byla pravděpodobně ovlivněna zobrazením všech otázek dotazníku najednou. Ačkoli otázka na podpořenou znalost firmy Orlobus a.s. následovala později, respondenti si ji mohli všimnout dříve. Předpokládám tedy, ţe spontánní znalost firmy je ve skutečnosti niţší. 108 Student Agency je pro společnost Orlobus konkurencí pouze na lince z Prahy do Hradce Králové, na území kraje jinak neoperuje. Odpovědi v prŧzkumu byly dány vyšším procentním zastoupením respondentŧ ve věku do 27 let.
72
Obrázek č. 15: Znalost značky Orlobus a.s.
Pramen: Vlastní dotazníkový průzkum
4.5.4 Finanční analýza Ukazatele rentability Následující tabulka ukazuje vývoj nejdŧleţitějších ukazatelŧ rentability – rentability aktiv (ROA), která vypovídá o zhodnocení celkového kapitálu a rentability vlastního kapitálu (ROE), která představuje zhodnocení vlastního kapitálu. Pro lepší názornost jsou hodnoty uvedeny v %. Tabulka č. 6: Vývoj ukazatelů rentability v čase (v %) 2007
2008
2009
2010
ROA
3,8
1,1
5,1
5,8
ROE
16,8
4,3
19,3
15,4
Pramen: Účetní výkazy společnosti Orlobus a.s.
Niţší hodnoty ROA a ROE v roce 2008 jsou dány niţším ziskem v daném roce. Ukazatele likvidity Běţná likvidita = oběţná aktiva / krátkodobá pasiva = 0,744 Tato hodnota je niţší, neţ je optimální hodnota uváděna v literatuře, tedy hodnota kolem 2. Tato hodnota není příliš příznivá pro věřitele. Je ale třeba uvést, ţe vypovídací schopnost 73
tohoto ukazatele má některá omezení, např. fakt, ţe nepřihlíţí ke struktuře aktiv z hlediska jejich likvidnosti a dále nebere v úvahu strukturu krátkodobých závazkŧ z hlediska doby jejich splatnosti. 109 Pohotová likvidita = oběţná aktiva – zásoby / krátkodobá pasiva = 0,661 Ideálním poměrem je 1:1. Uvedená hodnota ukazatele je příznivá pro vedení a vlastníka podniku, protoţe není tak velká vázanost oběţných aktiv v pohotových prostředcích, coţ by přinášelo jen malý, nebo ţádný úrok, avšak ne uţ tak pro věřitele. Znamená to, ţe podnik by musel prodávat svoje zásoby, aby v dané chvíli vyrovnal své závazky. Peněţní likvidita = finanční majetek / krátkodobá pasiva = 0,26 Ideální hodnotou je zde 0,2 -0,4, peněţní likvidita je optimální. Ukazatele aktivity Doba obratu zásob = zásoby / (trţby/365) = 7,02 Alternativě: Rychlost obratu zásob = trţby / zásoby = 51,10 Doba obratu pohledávek = pohledávky / trţby/365 = 33,77 Alternativě: Rychlost obratu pohledávek = trţby / pohledávky = 10,81 Doba obratu závazků = závazky / trţby/365 = 187,28 Relativní vázanost stálých aktiv = trţby / stálá aktiva = 1,131 Ukazatele zadluženosti Celkové závazky / celková aktiva = 0,587 Vlastní jmění / celková aktiva = 0,377 Lze vidět, ţe aktiva společnosti jsou z 59 % kryta cizími zdroji.
109
RŦČKOVÁ, P., 2010, s. 50
74
Vývoj výsledku hospodaření a trţeb společnosti za poslední čtyři roky je uveden v následující tabulce: Tabulka č. 7: Vývoj VH a tržeb společnosti Orlobus a.s. (v tis. Kč) 2007
2008
2009
2010
Výsledek hospodaření
2 904
771
4 317
4 061
Tržby110
76 795
75 339
67 634
66 915
Pramen: Účetní výkazy společnosti Orlobus a.s. Z uvedené tabulky je vidět, ţe v posledních dvou letech trţby společnosti klesají. Je to dáno zejména poklesem trţeb za poskytované sluţby v dŧsledku omezení počtu obsluhovaných linek ze strany kraje. Dlouhodobé závazky společnosti činili k 31.12.2010 18 823 tis. Kč. Jedná se zejména o závazky na nákup autobusŧ formou splátkového prodeje. V prŧběhu roku 2009 byl doplacen úvěr, který byl v roce 2004 uzavřen ve výši 16 500 tis. na odkoupení provozního areálu v Novém Městě nad Metují. Hlavním partnerem pro poskytování úvěrŧ je Komerční banka. Úvěry společnosti jsou zajištěny zástavními smlouvami k nemovitostem. Shrnutí finanční analýzy Finanční situace podniku je stabilní. Trţby v posledních letech klesají a to v dŧsledku poklesu výkonŧ. Ukazatelé likvidity odráţejí spíše zájmy vedení podniku, pro věřitele jsou uţ méně příznivé. Je však třeba přihlédnout k typu podnikání - je logické, ţe příliš prostředkŧ nebude vázáno v oběţných aktivech, zásobách apod. Společnost má především závazky dlouhodobé a je dŧleţité dodat, ţe neměla nikdy problémy své závazky splácet.
4.6 Stakeholderská analýza společnosti Orlobus a.s. 4.6.1 Identifikace stakeholderů společnosti Orlobus a.s. Pro analýzu stakeholderŧ nejdříve identifikuji jednotlivé stakeholdery, kterým se dále budu věnovat a popíši jejich hlavní zájmy, které v podniku mají. Stakeholdery společnosti Orlobus jsou tedy následující skupiny a jednotlivci:
110
Jsou zde zahrnuty trţby za prodej zboţí, trţby za prodej vlastních výrobkŧ a sluţeb a trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu.
75
Tabulka č. 8: Stakeholdeři společnosti Orlobus a.s. STAKEHOLDEŘI
Upřesnění stakeholderů
Vlastník a ředitel podniku Zaměstnanci
Management Řidiči Ostatní zaměstnanci
Zákazníci
Zákazníci veřejné regionální dopravy Zákazníci dálkové dopravy Zákazníci zájezdové dopravy
Královéhradecký kraj
Zastupován společností Oredo s.r.o.
Ministerstvo dopravy Ministerstvo životního prostředí EU Konkurence
Konkurence v regionální dopravě Konkurence v dálkové dopravě Konkurence v zájezdové dopravě
Dodavatelé autobusů Věřitelé Pramen: Autorka
4.6.2 Identifikace zájmů jednotlivých stakeholderů V následujícím textu uvádím zájmy jednotlivých stakeholderŧ. Při identifikaci těchto zájmŧ jsem vycházela především z informací od ředitele společnosti Orlobus, z vlastního dotazníkového prŧzkumu a z informací od organizátora dopravy, společnosti Oredo s.r.o. Vlastník a vedení podniku Ve vedení společnosti Orlobus je generální ředitel, který je současně jediným vlastníkem všech akcií. Zájmy tohoto stakeholdera vyplývají jak z role vlastníka, tak z role manaţera společnosti. Hlavním zájmem je tedy hlavně maximalizace trţní hodnoty firmy, udrţování konkurenceschopnosti, udrţování finančního zdraví, dále zajištění kvality poskytovaných sluţeb v oblasti autobusové dopravy, tvorba a udrţování image podniku. Mezi individuální 76
zájmy pak lze zařadit minimalizaci rizika podnikání, získání osobních výhod, prosazení vlastních záměrŧ apod. Vedení řídí podnik zapojený do integrovaného dopravního systému, jeţ jeho rozhodování v mnoha oblastech dosti limituje a musí tak při tvorbě strategie reagovat na strategii kraje ve veřejné dopravě. Oblast veřejné dopravy je pro podnik často a zčásti nepředvídatelně se měnícím prostředím. Zaměstnanci Management Do managementu patří dopravní ředitel, technický ředitel a ekonomický ředitel. Zájmy těchto stakeholderŧ jsou především odpovídající platové ohodnocení, stabilita zaměstnání, moţnost vzdělávání a osobního rŧstu a otevřená komunikace vedení podniku. Dále také moţnost podílet se na rozhodování a určitá samostatnost. Management se částečně podílí na vedení podniku a na rozhodnutích v rámci strategie. Podnik od managementu očekává mj. zájem na úspěchu podniku, proaktivní přístup, preciznost a zodpovědnost. Řidiči Díky oboru podnikání jsou řidiči nejpočetnější skupinou zaměstnancŧ a jsou to ti, kteří přicházejí do kaţdodenního kontaktu se zákazníky veřejné dopravy. Řidiči očekávají od podniku především odpovídající platové ohodnocení, jistotu práce, otevřený přístup vedení a managementu. Dále je pro ně dŧleţité vytvoření příznivých pracovních podmínek a prostředí. Řidič, kterému je umoţněno jezdit moderním autobusem bude pravděpodobně více motivován, neţ ten, který jezdí vozidlem, které se často porouchává a nefunguje mu správně topení. Řidiči od podniku očekávají také dostatečnou informovanost o změnách prostředí, legislativy, podmínkách systému IREDO a zajištění pravidelného proškolování řidičŧ. Naopak společnost od této skupiny očekává zodpovědné a spolehlivé plnění povinností a také zacházení s majetkem podniku, tedy hlavně autobusy, dále dodrţování všech předpisŧ, jízdních řádŧ, příjemný přístup k cestujícím, ochotu informovat cestující apod. Ostatní zaměstnanci Podobně ostatní zaměstnanci očekávají od podniku hlavně odpovídající platové ohodnocení, jistotu práce, otevřený přístup vedení společnosti a managementu. Značnou část hodnoty pro zaměstnance představující vztah s podnikem, bude pravděpodobně tvořit plat. Kromě platu však zaměstnance motivují další faktory – ocenění práce, podmínky práce a práce samotná. Hodnota všech zaměstnancŧ pro podnik je především poskytování výrobních faktorŧ, v případě managementu pak i cenných znalostí, zkušeností a schopností.
77
Zákazníci Zákazníky společnosti Orlobus jsou jak cestující, kteří pravidelně dojíţdějí do zaměstnání či do školy, tak i cestující vyuţívající linkovou autobusovou dopravu nepravidelně za rŧzným účelem. V následujícím textu jsou uvedena některá kritéria, která jsou pro cestující rŧzně dŧleţitá při cestování autobusem jak v regionální dopravě, tak i v dopravě dálkové a pohled na autobusovou dopravu v KHK jejími zákazníky. Všechny informace vycházejí z mého vlastního dotazníkového prŧzkumu. Dotazník byl respondenty vyplňován online prostřednictvím internetu a zodpovědělo ho celkem 211 respondentŧ, z nichţ 64 % uvedlo, ţe dojíţdí do zaměstnání či do školy pravidelně. 44 % všech respondentŧ uvedlo, ţe prostředkem, který nejčastěji vyuţívají, je autobus a 55 % všech respondentŧ jezdí autobusem alespoň jednou týdně. Z prŧzkumu se tedy dají zjistit relevantní informace, bude však třeba zohlednit, ţe větší procento respondentŧ tvoří kategorie ve věku 19 aţ 27 let, a zaměřit se na rozdíly ve vnímání některých faktorŧ odděleně i jinými kategoriemi. Zákazníci veřejné regionální autobusové dopravy Z provedeného prŧzkumu vyplynula dŧleţitost jednotlivých kritérií pro výběr dopravce v regionální dopravě. Tato kritéria zobrazuje následující tabulka: Tabulka č. 9: Důležitost kritérií pro výběr dopravce – veřejná regionální doprava (škála 1–5, 1 = nejméně důležité, 5 = nejdůležitější) Kritérium
Čas, v který potřebuji jet
Cena
Čistota autobusu
Přístup řidičů dané společnosti
Kvalita autobusu (topení, pohodlnost apod.)
Možnost si v autobuse sednout
Wifi připojení k internetu
Průměr
4,526
3,256
3,062
2,810
2,735
2,298
1,664
Rozptyl
1,188
1,498
1,262
1,519
1,247
1,595
1,427
Směrodatná odchylka
1,090
1,224
1,123
1,232
1,117
1,263
1,195
Medián
5
4
4
1
2
3
1
Modus
5
3
3
3
3
4
1
Pramen: Vlastní dotazníkový průzkum
Pro zákazníky veřejné regionální autobusové dopravy je pro výběr dopravce nejdŧleţitější čas, v který potřebují jet. Většina zákazníkŧ pravděpodobně nebude předem zkoumat, jaký dopravce zrovna jede, ale vyuţije spoj, který mu časově nejvíce vyhovuje. Na druhém místě je pak cena, tarif je ale v rámci systému IREDO pro všechny dopravce jednotný, má to tedy váhu v případě srovnání např. s dálkovými linkami nezapojenými v tomto systému. Význam ceny pro cestující ale také podporuje skutečnost, ţe veřejná doprava je částečně financována 78
z veřejných rozpočtŧ, protoţe cena, kterou by mohly dopravci nabídnout, pokud by doprava fungovala na čistě trţním principu, by musela být nastavena příliš vysoko. Dalším v pořadí dŧleţitosti je čistota autobusŧ. Moţnost sednout si v autobuse není celkově na kratší vzdálenosti tak významná. Je však dŧleţitější u cestujících vyššího věku. V kategoriích nad 50 let byla dŧleţitost tohoto kritéria vyšší (prŧměr 3,414). Stejný trend byl vidět i u některých dalších kritérií, jako kvalita autobusu (prŧměr 3), čistota autobusu (prŧměr 3,276) nebo přístup řidičŧ (prŧměr 3,103). Na rozdíl od mladých lidí a především studentŧ uţ těmto cestujícím záleţí více na kvalitě sluţeb, neţ jen na tom, aby se ve správný čas za rozumnou cenu dostali tam, kam potřebují. V prŧzkumu nejčastěji uváděné faktory, v nichţ by se podle cestujících měla autobusová doprava v KHK zlepšit, jsou následující111: Zvýšení počtu linek a to především o víkendech, ve svátky a ve večerních hodinách a také v nejvíce vytíţené časy, kdy jezdí školáci a autobusy jsou přeplněné (37 %). Zkvalitnění autobusŧ – topení, klimatizace, pohodlnost, dle některých cestujících jezdí hodně starých autobusŧ (19 %). Dodrţování jízdních řádŧ autobusŧ, které mají často zpoţdění nebo naopak jezdí dříve (15 %). Je vhodné uvést i některé méně časté, ale zajímavé odpovědi respondentŧ. Mezi takové odpovědi patří např. bezbariérový přístup a moţnosti pro maminky cestovat s kočárky. V tomto případě je uváděno, ţe většinou jezdí autobusy, kam se kočárky ani nevejdou a navíc je běţná neochota řidičŧ. Dále zmíním návrhy na nasazení malých autobusŧ, které jsou jiţ dnes v některých místech běţné a je tak umoţněno efektivněji pokrýt méně vytíţené linky. S autobusovou dopravou v kraji jsou cestující spokojeni obecně prŧměrně. Faktory jako kvalita a čistota autobusŧ, přístup řidičŧ, jízdní řády a nepřeplněnost autobusŧ byly všechny prŧměrně hodnoceny těsně nad hodnotou 3 (na škále 1-5, 1=zcela nespojen, 5=zcela spokojen). Ţádný z těchto faktorŧ nepřesáhl prŧměrnou hodnotu 3,2. Nespokojenost je pak výraznější se stavem silnic a infrastruktury vŧbec. Sem lze zařadit i stav zastávek, autobusových nádraţí apod. Prŧměrná hodnota tohoto faktoru je 2,36 na stejné škále. Vidíme, ţe jednotlivá kritéria a faktory se dají rozdělit z hlediska toho, kdo za ně zodpovídá nebo je mŧţe ovlivnit, a to na oblast, která je v kompetenci kraje a oblast, která závisí na samotném dopravci. Nejdŧleţitější kritéria jako je čas a cena jsou v kompetenci kraje, který stanovuje tarif a tvoří jízdní řády. Stejně tak přeplněnost autobusŧ záleţí na nasazení počtu
111
Tyto faktory vychází z odpovědí na otevřenou otázku, která byla nepovinná. Podobné odpovědi jsem zařadila do skupin a uvedená procenta vycházejí z celkového počtu odpovědí na tuto otázku, tj. 93.
79
linek krajem. Naopak např. kvalita autobusŧ pak záleţí na přístupu dopravce. Další faktory, které mŧţe sám dopravce ovlivnit, jsou čistota autobusŧ, přístup řidičŧ nebo spolehlivé dodrţování jízdních řádŧ. Zajímavým faktem je, ţe 65 % zákazníkŧ uvedlo, ţe si všímá, s jakým dopravcem zrovna jede. Toto mŧţe podpořit snahu o zkvalitňování sluţeb, protoţe zákazníci si pamatují, s jakou společností jezdí a kvalitu jeho sluţeb si spojí právě s konkrétním dopravcem. Existuje zde tedy potenciál zvýšit počet svých zákazníkŧ alespoň z řad těch, kteří nespěchají do práce či do školy, ale jsou pro ně dŧleţité i jiné faktory neţ jen např. čas. Pokud by existoval proces zjišťování zpětné vazby od cestujících krajem, jeţ by pak kraj zohledňoval při přerozdělování linek v kraji, mohlo by to vést ke zvýšení tlaku na dopravce konkurovat si v kvalitě poskytovaných sluţeb. Jednotliví zákazníci mají vŧči samotným dopravcŧm poměrně malou vyjednávací sílu. Své zájmy však mají moţnost prosadit prostřednictvím kraje nebo obcí, od nichţ směřují informace dále k organizátorovi dopravy v kraji. Zákazníci dálkové dopravy Pro zákazníky dálkové dopravy je dŧleţitost jednotlivých kritérií následující: Tabulka č. 10: Důležitost kritérií pro výběr dopravce – dálková doprava (škála 1–5, 1 = nejméně důležité, 5 = nejdůležitější) Kritérium
Čas, v který potřebuji jet
Možnost si v autobuse sednout
Cena
Kvalita autobusu (topení, pohodlnost apod.)
Čistota autobusu
Přístup řidičů dané společnosti
Wifi připojení k internetu
Průměr
4,318
4,270
3,929
3,754
3,555
3,133
2,403
Rozptyl
1,335
1,297
1,241
1,19
1,29
1,433
2,136
Směrodatná odchylka
1,155
1,139
1,114
1,091
1,136
1,197
1,462
Medián
5
5
4
5
3
4
3
Modus
5
5
5
4
4
3
1
Pramen: Vlastní dotazníkový průzkum
Nejdŧleţitějším kritériem je opět čas. Je zde ale vidět menší rozdíl mezi dŧleţitostí ceny a času a cena je zde dŧleţitější neţ u skupiny zákazníkŧ veřejné regionální dopravy. Vzhledem k tomu, ţe dálková doprava je zpravidla provozována na trţním principu, dopravci si zde právě cenou mohou konkurovat. Dŧleţité jsou ale i jiné faktory. Moţnost si v autobuse sednout je zde dokonce dŧleţitější neţ cena. Stejně tak i kvalita a čistota autobusŧ jsou 80
dŧleţitějším faktorem neţ v minulé skupině zákazníkŧ. Odpovědi v oblasti wifi připojení se značně lišily, ale především pro mladé lidi je to také faktor, který lze brát v úvahu. Pokud se podíváme na kategorii cestujících starších 50 let, jsou zde opět větší nároky na kvalitu sluţeb - kvalita autobusu (prŧměr 4,138), čistota autobusu (prŧměr 3,862), přístup řidičŧ (prŧměr 3,417), moţnost si sednout (prŧměr 4,345). V oblasti dálkové dopravy se dá říci, ţe celkově je kvalita poskytovaných sluţeb pro zákazníky dŧleţitější neţ v regionální dopravě, kdy cestující dojíţdí pouze na kratší vzdálenosti, coţ je logické. Pro dopravce je zde větší tlak na zlepšování sluţeb, aby byla zachována jejich konkurenceschopnost. V linkové autobusové dopravě, především v té regionální ale částečně i dálkové, je určitým specifikem, ţe zákazník nemá vţdy moţnost vyjádřit nespokojenost se sluţbami prostřednictvím přechodu k jinému dopravci. Pokud nemá moţnost přejít k jinému autobusovému dopravci, mŧţe zaměnit autobusovou dopravu za vlakovou nebo individuální automobilovou. Pokud ale tuto moţnost nemá, chybí dŧleţitý podnět pro dopravce orientovat se na potřeby zákazníkŧ. Na tomto místě uvedu ještě model, který ve své knize zmiňují Schiefelbusch a Dienel112, který znázorňuje vnímání kvality sluţeb a spokojenost zákazníkŧ ve veřejné dopravě. Tento model platí pro regionální veřejnou dopravu i pro dopravu dálkovou. Autoři uvádějí, ţe existuje určitá míra kvality, kterou jsou zákazníci dopravy ochotni akceptovat a pouze pokud nebude tato míra naplněna, budou nespokojeni a budou hledat pravděpodobně jiné zpŧsoby dopravy. Naopak k tomu, aby byla vytvořena vysoká spokojenost a loajalita zákazníka, musela by kvalita předčít úroveň jím očekávanou.
112
SCHIEFELBUSCH, M., DIENEL, H. L., 2009, s. 23
81
Obrázek č. 16: Model oblasti tolerance
Pramen: SCHIEFELBUSCH, M., DIENEL, H.L., 2009, s. 23, upraveno autorkou
Zákazníci zájezdové dopravy Zájezdová doprava tvoří pouze doplňkovou činnost společnosti Orlobus. Hlavní zájem této skupiny zákazníkŧ hraje např. kvalita poskytovaných sluţeb, příznivá cena a přizpŧsobení se poţadavkŧm zákazníka. Zákazníky nepravidelné zájezdové dopravy jsou především školy, firmy, příp. i cestovní kanceláře a další. Specifikem této oblasti podnikání oproti předchozímu je nezávislost na financích ze státních rozpočtŧ a moţnost mnohem větší orientace na zákazníka. Na rozdíl od veřejné linkové dopravy má tato skupina sama o sobě vyšší vyjednávací sílu. Pro podnik se jedná o menší počet zákazníkŧ větších neţ v předchozích skupinách, nejde uţ o jednotlivce. Královéhradecký kraj Královéhradecký kraj je objednatelem přepravy v regionu a má zájem na kvalitní a efektivní dopravní obsluţnosti kraje, tedy kvalitní přepravě při co nejniţších nákladech, které jdou z veřejných rozpočtŧ. Dále má zájem na udrţení konkurenceschopnosti veřejné dopravy k dopravě individuální. Je v této otázce zastupován organizátorem veřejné dopravy, společností Oredo s.r.o., jak jiţ bylo zmíněno výše. Kraj určuje cenový tarif i jízdní řády linek veřejné autobusové dopravy a očekává loajalitu firmy, poskytování kvalitních sluţeb v rámci jednotného integrovaného systému IREDO a dodrţování všech podmínek týkajících se zapojení do tohoto systému. Je třeba na tomto místě zmínit i obce, jeţ mají také zájem na 82
dopravní obsluţnosti a které sami ze svých rozpočtŧ financují některé méně vyuţité linky. Veškeré poţadavky na dopravní obsluţnost putují od obcí dále ke kraji. Dopravce v rámci tohoto systému pŧsobí na základě Smlouvy o veřejných sluţbách v přepravě cestujících. K této smlouvě jsou pak tvořeny dodatky, a to zpravidla alespoň třikrát ročně, kdy dochází ke změně jízdních řádŧ. Dle zákona je Smlouva o veřejných sluţbách v přepravě cestujících je s dopravci uzavírána na základě nabídkového řízení, kdy hodnotícím kritériem pro výběr dopravce je ekonomická výhodnost nabídky, nebo přímým zadáním. Před uzavřením smlouvy o veřejných sluţbách v přepravě cestujících dopravce předloţí objednateli finanční model nákladŧ, výnosŧ a čistého příjmu, které mají vyplynout ze smlouvy. Tento finanční model se stanovuje dle Vyhlášky ze dne 20. října 2010 o postupech pro sestavení finančního modelu a určení maximální výše kompenzace, která stanoví zpŧsob stanovení tohoto modelu, náklady, výnosy a provozní aktiva, které mohou být vyuţity pro sestavení modelu, dále zpŧsob, jakým toto dopravce prokazuje objednateli, vymezení čistého příjmu a maximální dovolené míry výnosu na kapitál a pravidla pro změny výše kompenzace.113 Jak píše v e-mailu jednatel společnosti Oredo s.r.o.: „Jediným kritériem pro výběr dopravce je cena.“ Základem je tedy ekonomická výhodnost nabídky. Touto cenou je myšlena tzv. cena dopravního výkonu, která by dle zákona měla být stanovena na základě uvedeného finančního modelu a na základě níţ by se pak měla vypočítávat kompenzace, poskytnutá dopravci z rozpočtu kraje. Dle jednatele společnosti Oredo nejsou při výběrových řízeních oficiálně dŧleţitá ţádná jiná kritéria, jako je např. kvalita vozového parku. To ale znamená, ţe ani na tomto místě neexistuje stimul pro zkvalitňování sluţeb dopravcŧ. Dopravci si v podstatě konkurují pouze tím, při jaké ceně dopravního výkonu jsou schopni fungovat, konkurují si tedy mj. náklady. Nabízí se v této věci otázka, do jaké míry zde funguje určitá byrokracie. Kaţdý dopravce bude chtít logicky prosazovat pouze svoje zájmy a hledat rŧzné cestičky jak získat přízeň organizátora i jiným zpŧsobem. Je však třeba říci, ţe v současné době je realita poněkud odlišná. Výše uvedené bude platit aţ po vypršení současných smluv dopravcŧ a nutnosti vyhlásit výběrová řízení pro uzavření smluv nových. Po vzniku IDS IREDO byly totiţ automaticky do tohoto systému zapojeni téměř všichni dopravci, kteří v této oblasti historicky fungovaly, nevypisovala se ţádná výběrová řízení a neposuzovaly se modely výnosŧ a nákladŧ ani nic podobného. Nyní je uvedená cena dopravního výkonu stanovována krajem jednotně pro všechny dopravce na území kraje, a nevychází z ţádných výše uvedených modelŧ.
113
Maximální dovolená míra výnosu na kapitál dle této vyhlášky je 7,5 % ročně z provozních aktiv. Podíl čistého příjmu k provozním aktivŧm stanoví smlouva o veřejných sluţbách tak, aby nepřesáhl maximální dovolenou míru výnosu na kapitál. Pokud jsou ve smlouvě sjednány podmínky a zpŧsob zvyšování kompenzace, mŧţe dojít ke zvýšení kompenzace v případě odchýlení skutečných nákladŧ nebo výnosŧ od výchozích, které nemohl dopravce předvídat.
83
Společnost Orlobus má smlouvu s krajem uzavřenou do roku 2016. Má tedy jistotu, ţe bude pro kraj veřejnou linkovou dopravu provozovat. Není zde uţ ale jistota objemu dopravních výkonŧ, protoţe toto se mění třikrát ročně při kaţdé změně jízdních řádŧ. Při poslední změně v březnu tak firmě byla odebrána část linek ve prospěch jiného dopravce. Dle ředitele společnosti Orlobus nejsou dopravcŧm známa kritéria, která kraj pouţívá při přerozdělování linek mezi jednotlivé dopravce. Od dopravcŧ je jednou měsíčně poţadováno tzv. vyúčtování dopravní obsluţnosti, tedy vykazování trţeb a najetých kilometrŧ. Na základě toho je pak vypočítána výše kompenzace jako dorovnání do stanovené ceny dopravního výkonu. Jednou za rok je pak kraji předkládán předběţný odhad ztráty dopravce, který by měl slouţit jako informace pro tvorbu ceny dopravního výkonu a další politiky. Kraj také uděluje dopravcŧm licence k provozování silniční linkové osobní dopravy. Tyto licence jsou udělovány pro veřejné i neveřejné autobusové linky, jejichţ výchozí zastávka leţí v jeho správním obvodu. Od kaţdého dopravce je poţadováno dodrţování standardŧ kvality a bezpečnosti, které jsou uvedeny v příloze Zákona č. 194/2010 Sb., o veřejných sluţbách v přepravě cestujících a o změně dalších zákonŧ. Tyto standardy zahrnují např. zpŧsob označení vozidel, technické parametry vozidel a povinnost umoţnění přepravy osob s omezenou schopností pohybu a orientace. Není-li ve smlouvě o veřejných sluţbách v přepravě cestujících uvedeno jinak, je dopravce od 1. dubna 2011 povinen (na základě Nařízení vlády o stanovení minimálních hodnot a ukazatelŧ standardŧ kvality a bezpečnosti a o zpŧsobu jejich prokazování v souvislosti s poskytováním veřejných sluţeb v přepravě cestujících – viz. níţe), předloţit objednateli nejpozději do 31. března kaţdého kalendářního roku seznam vozidel, kterými v předchozím kalendářním roce tyto sluţby poskytoval. Tento seznam obsahuje výrobní číslo kaţdého vozidla, datum jeho první registrace, označení vozidel přístupných osobám s omezenou schopností pohybu a orientace a uvedení prŧměrného stáří vozidel k 1. lednu daného kalendářního roku. Ministerstvo dopravy Ministerstvo dopravy je ústředním orgánem státní správy ve věcech dopravy, který odpovídá za tvorbu státní politiky v oblasti dopravy a v rozsahu své pŧsobnosti za její uskutečňování. Funguje jako regulační orgán a jeho hlavním zájmem je dodrţování veškeré legislativy a podmínek stanovených zákonnými předpisy. Poskytování veřejné autobusové dopravy se řídí především Zákonem č. 194/2010 Sb., o veřejných sluţbách v přepravě cestujících a o změně dalších zákonŧ a dalšími zákony a vyhláškami stanovenými tímto ministerstvem. Další
84
předpisy ministerstva dopravy jsou uvedeny výše v tabulce č. 3: Zákony a předpisy pro veřejnou autobusovou dopravu. Ministerstvo dopravy posuzuje při přípravě návrhu zákona o státním rozpočtu na jednotlivý rozpočtový rok ekonomické zajištění dopravní obsluţnosti státu, krajŧ a obcí v rozsahu podle uzavřených smluv o veřejných sluţbách v přepravě cestujících na tento rok. Po dohodě s Ministerstvem financí určuje maximální výši kompenzace a zpŧsob tohoto určení na dobu účinnosti těchto smluv. Ministerstvo dopravy společně s kraji má povinnost vytvářet plán obsluţnosti území a to nejméně na dobu 5 let. Tento plán obsahuje zejména popis zajišťovaných veřejných sluţeb v přepravě cestujících, předpokládaný rozsah poskytované kompenzace, časový harmonogram uzavírání smluv, harmonogram a zpŧsob integrace. Od 1. dubna 2011 vstoupilo v platnost Nařízení vlády o stanovení minimálních hodnot a ukazatelů standardů kvality a bezpečnosti a o způsobu jejich prokazování v souvislosti s poskytováním veřejných sluţeb v přepravě cestujících. Toto nařízení vymezuje vozidla, která musí umoţňovat přepravu osob s omezenou schopností pohybu a orientace, prŧměrné stáří vozidel ve veřejné linkové dopravě a upravuje zpŧsob prokazování standardŧ kvality a bezpečnosti. Dle uvedeného nařízení musí být při poskytování sluţeb na základě smlouvy s krajem minimálně jedno z kaţdých deseti vozidel přístupné osobám s omezenou schopností pohybu a orientace v souladu s technickými poţadavky stanovenými právním předpisem o schvalování technické zpŧsobilosti silničních vozidel. (Do celkového počtu vozidel vyuţitých dopravcem se nezapočítávají vozidla, jejichţ první registrace byla provedena přede dnem nabytí účinnosti tohoto nařízení.). Dopravce poskytuje veřejné sluţby v přepravě cestujících ve veřejné linkové dopravě na základě smlouvy uzavřené s objednatelem vozidly, jejichţ stáří nepřesahuje 9 let. (Pro určení stáří vozidla je určující datum jeho první registrace.) Do 31. prosince 2012 je hranice stáří vozidel 10 let. Tento zákon určuje standardy, jejichţ uzákoněním by mělo dojít ke zkvalitnění veřejné dopravy.
Ministerstvo životního prostředí Autobusová doprava jako součást silniční dopravy má velký podíl na zatěţování ţivotního prostředí. Jedná se především o znečišťování ovzduší výfukovými plyny, ale i o změnu reliéfu krajiny, úbytek zemědělské a lesnické pŧdy, znečištění vod, hluk apod. Ministerstvo ţivotního prostředí má zájem na dodrţování stanovených limitŧ emisí a veškerých zákonŧ souvisejících s dopravou a ţivotním prostředím. Snaţí se dále v současné době čím dál víc prosazovat např. vyuţívání alternativních paliv a ekologicky šetrných vozidel. Existuje Směrnice Evropského parlamentu a Rady o podpoře čistých a energeticky účinných vozidel. Mimo jiné jsou dle této směrnice zadavatelé a provozovatelé, kteří na základě smlouvy zajišťují dopravní sluţby, 85
povinni při pořízení silničních vozidel zohlednit kritérium nákladŧ ţivotního cyklu z hlediska spotřeby energie a z hlediska emisí CO2 a škodlivých látek. Evropská Unie Existuje dopravní politika EU, jeţ patří spolu s obchodní, zemědělskou a měnovou politikou mezi společné politiky Evropské unie. EU dohlíţí na dodrţování evropské legislativy a spolupracuje s ministerstvy jednotlivých zemí. Hlavním předpisem pro oblast veřejné autobusové dopravy je Nařízení Evropského parlamentu a Rady o veřejných sluţbách v přepravě cestujících po ţeleznici a silnici a o zrušení nařízení Rady (EHS) č. 1191/69 a č. 1107/70. Konkurence Konkurence ve veřejné regionální dopravě Hlavním zájmem konkurence je samozřejmě získání vyššího trţního podílu v oblasti veřejné autobusové dopravy. Vzhledem k existenci integrovaného systému lze ale tohoto hŧře dosáhnout pomocí běţných nástrojŧ konkurenčního boje. Není moţné si zde konkurovat cenou, protoţe funguje jednotný tarif IREDO. Dopravci mohou zvyšovat kvalitu svých sluţeb, např. pohodlnost a vybavení autobusŧ nebo přístup řidičŧ, dá se však říci, ţe dopravní systém IREDO pŧsobí v tomto spíše negativně a demotivačně, neboť trasy jednotlivých linek a jízdní řády tvoří kraj a zákazníci jedou autobusem, který je na této lince nasazen s tím, ţe hlavní je pro ně čas, v který potřebují jet, a cena, která ale jak uţ bylo řečeno je u všech zapojených dopravcŧ jednotná. Konkurenční boj je tedy v tomto smyslu potlačen. Dopravci mohou získat jednotlivé trţní podíly prostřednictvím společnosti Oredo, s kterou uzavírají Smlouvu o veřejných sluţbách v přepravě cestujících. Konkurencí nejsou jen autobusoví dopravci, ale také ţelezniční doprava. I zde platí zapojení do integrovaného systému s jednotným tarifem, ale je uţ větší moţnost odlišit se od autobusových dopravcŧ svými sluţbami. Dŧleţitá pro rozhodování cestujících zde mŧţe být např. i vzdálenost nádraţí od místa bydliště a od místa, kam se potřebují dostat, vlaková nádraţí se nacházejí často daleko od centra města a na rozdíl od autobusŧ nezastavují na tolika místech. Konkurencí je pak také individuální automobilová doprava. Z prŧzkumu vyplývá, ţe respondenti ţijící v domácnosti s vyšším příjmem, vyuţívají častěji osobní automobil. Příjem domácnosti od 45 tis. Kč výše znamenal vyrovnání počtu odpovědí respondentŧ, ţe nejčastěji vyuţívají autobus nebo automobil. Individuální automobilová doprava je draţší, ti kteří si ji mohou dovolit, jí však často dají přednost kvŧli kritériím, jako je především flexibilita, ušetření času, pohodlí apod.
86
Konkurence v dálkové dopravě Hlavním zájmem konkurence je opět získání vyššího trţního podílu. Zde uţ si mohou na rozdíl od veřejné dopravy dopravci konkurovat na klasickém trţním principu a mnohem větším mnoţstvím nástrojŧ. Konkurenceschopnost těchto linek je ovlivněna cenou a kvalitou sluţeb, ať uţ kvalitou autobusŧ, jízdních řádŧ apod. Dŧleţitým faktorem pro dopravce je výše nákladŧ a schopnost tyto linky financovat. Vyjednávací síla konkurentŧ je tady větší neţ u veřejné linkové dopravy. Hlavními konkurenty na dálkových linkách společnosti Orlobus jsou CSS Náchod, PTransport, ČSAD Ústí nad Orlicí a Veolia Transport. Na trase Praha – Hradec Králové je pak konkurentem ještě Student Agency. V oblasti ţelezniční dopravy i dopravy individuální automobilové platí to stejné, jako u regionální dopravy. Konkurence v nepravidelné zájezdové dopravě Jako hlavní zájem mŧţu opět uvést obecně získání trţního podílu. Tato oblast funguje klasicky na trţním principu, bez zapojení státu. Proto je pro dopravce poskytující veřejnou regionální dopravu výhodné orientovat se i na tuto nepravidelnou, neboť není ovlivněna státními financemi a je sama o sobě více zisková. Podniky se mohou orientovat na školy, firmy, sportovní druţstva nebo třeba na spolupráci s cestovními kancelářemi. Roli zde hraje vhodný zpŧsob propagace. Odlišit se od konkurence je moţné i marketingovou strategií a komunikací. Zákazníkŧm je třeba nabídnout odpovídající cenu, kvalitu sluţeb, flexibilitu, výhody pro stálé zákazníky apod. Dodavatelé autobusů Hlavním dodavatelem autobusŧ společnosti Orlobus je Iveco Czech Republic a.s., dříve Karosa a.s. Dodavatel má samozřejmě zájem na kvalitě smluv a jednání, dodrţování platebních podmínek a včasném splácení závazkŧ. Společnost Orlobus není pro tohoto dodavatele zdaleka jediným zákazníkem, nemá vŧči němu tedy příliš vysokou vyjednávací pozici. Jako dodavatel společnosti však Iveco pŧsobí v podstatě od začátkŧ fungování této podniku a na základě těchto dlouhodobých zkušeností zde fungují dobré vztahy. I proto je umoţněno vyjednat výhodné podmínky nákupu. Věřitelé Věřitelé očekávají od podniku dodrţování podmínek smluv, včasné plnění závazkŧ, otevřené jednání a prŧhlednost informací. Primární hodnota pro věřitele tkví v úrocích zaplacených za pŧjčené peníze. Úroková míra se odvíjí od trţní úrokové míry v daném místě, pro daný typ úvěru a od míry rizika. Podnik mŧţe sniţovat riziko vnímané věřitelem např. transparentním chováním a zodpovědným informováním o relevantním dění. Menší počet věřitelŧ, k nimţ má 87
podnik dobrý vztah je výhodnější, úvěry jsou pak dostupnější. Je-li vztah delší a intenzivnější, záruku za úvěr lze substituovat větší informační otevřeností (sniţuje bance tzv. screeningové náklady).114 Pro podnik je hodnotou to, co mŧţe za poskytnuté prostředky pořídit. Hlavním věřitelem společnosti Orlobus je Komerční banka, s níţ má dlouhodobý vztah. Závazky k této bance tvoří především úvěry na financování nákupu autobusŧ.
4.6.3 Hodnocení zájmu a vlivu jednotlivých stakeholderů V následující tabulce jsou uvedeni jednotliví stakeholdeři společně s přehledem jejich zájmŧ. Je ohodnocena míra zájmu a vlivu, které jednotliví stakeholdeři vŧči podniku mají. Hodnocení je subjektivní a vychází především z rozhovorŧ s ředitelem společnosti Orlobus. Tabulka č. 11: Stakeholdeři firmy Orlobus a.s. – Míra zájmu a vlivu STAKEHOLDEŘI
ZÁJEM STAKEHOLDERŮ
Vedení a vlastník podniku
Management
Řidiči
Ostatní zaměstnanci
Zákazníci dopravy
veřejné
regionální
Zákazníci dálkové dopravy
114
MÍRA ZÁJMU
MÍRA VLIVU
Maximalizace trţní hodnoty podniku, konkurenceschopnost, finanční zdraví, kvalita poskytovaných sluţeb, tvorba a udrţování image firmy, individuální zájmy
9
8
Odpovídající platové ohodnocení, stabilita zaměstnání, moţnost vzdělávání, osobního rŧstu, moţnost rozhodování, otevřená komunikace vedení
6
5
Odpovídající platové ohodnocení, příznivé pracovní podmínky a prostředí, informovanost, zajištění proškolování, otevřená komunikace vedení a managementu
5
3
Odpovídající platové ohodnocení, jistota práce, příznivé pracovní podmínky a prostředí, otevřená komunikace vedení a managementu
5
2
Bezpečí, spolehlivost, kvalita a čistota autobusŧ, dodrţování jízdních řádŧ, dostatečná dopravní obsluţnost, odpovídající cena; moc prosadit zájmy prostřednictvím obcí a kraje
7
7
Bezpečí, spolehlivost, odpovídající cena, kvalita a čistota autobusŧ, dodrţování jízdních řádŧ
7
5
ČÁSTEK, O., 2010, s. 180
88
Zákazníci zájezdové dopravy
Kvalita poskytovaných sluţeb, bezpečí, spolehlivost, příznivá cena, flexibilita a přizpŧsobení poţadavkŧm zákazníka
6
5
Královéhradecký kraj
Kvalitní a efektivní dopravní obsluţnost, konkurenceschopnost veřejné dopravy k dopravě individuální, loajalita dopravce, dodrţování podmínek, týkajících se zapojení do IDS, vykazování poţadovaných dokumentŧ; smlouva s dopravcem na základě ekonomické výhodnosti nabídky
8
9
Tvorba státní politiky v oblasti dopravy, zájem na dodrţování legislativy, podmínek, standardŧ kvality; s krajem vytváří plán obsluţnosti území
5
8
Omezení negativních vlivŧ na ŢP, zájem na dodrţování stanovených limitŧ emisí a zákonŧ souvisejících s dopravou a ŢP, propagace alternativních paliv apod.
5
7
Sjednocení podmínek a předpisŧ v dopravě, orientace na občany EU, zájem na dodrţování evropské legislativy, spolupráce s ministerstvy jednotlivých zemí
3
5
Získání trţního podílu; v kraji prostřednictvím Oreda, na základě výhodnější nabídky, prosadit u kraje vlastní zájmy na úkor konkurence
7
7
Dodavatelé autobusů
Zájem na kvalitě smluv a jednání, dodrţování platebních podmínek, včasné splácení závazkŧ
5
6
Věřitelé
Úroky, zájem na dodrţování podmínek, včasném splácení, otevřené komunikaci a prŧhlednosti informací
5
8
Ministerstvo dopravy
Ministerstvo životního prostředí
EU
Konkurence
Pramen: Autorka
Z tabulky je vidět, ţe největší zájem a vliv na činnost podniku uplatňuje Královéhradecký kraj. Kraj má zájem na efektivní a kvalitní dopravní obsluţnosti. V kompetenci kraje je veškeré rozhodování v oblasti jízdních řádŧ, linek, tarifu apod. 45 % provozních výnosŧ podniku Orlobus tvoří dotace od státu, především z rozpočtu kraje. Tento zájem a vliv se pak střetává s pozicí ředitele a současně vlastníka podniku, jehoţ zájmem je hlavně maximalizace trţní hodnoty podniku, konkurenceschopnost a poskytování kvalitních sluţeb zákazníkŧm. Ministerstva mají poměrně velký zájem a vliv, mají moc zavést opatření, která mohou méně i více ovlivnit činnost společnosti. Ať uţ jde o rozhodnutí o státních financích a o zpŧsobu financování veřejné dopravy nebo např. o legislativu týkající se výše mýtného, daní, standardŧ kvality a dalšího. 89
Zvýšený zájem má dále také management, který se částečně podílí na vedení podniku a tvorbě strategií. Za odborné rady, specifické znalosti a spoluúčast na vedení poţaduje odpovídající ohodnocení. Zákazníci veřejné autobusové dopravy, zejména té regionální, nemají sami o sobě velkou moc vŧči podniku, avšak své zájmy a vliv prosazují prostřednictvím kraje a obcí. Konkurence má také vyšší vliv na činnost podniku, neboť mŧţe prostřednictvím kraje získat linky na jeho úkor. Vyšší vliv je moţné vidět i u věřitelŧ, na jejichţ úvěrech je podnik závislý. Na následujícím obrázku uvádím rozdělení jednotlivých stakeholderŧ v matici moci a zájmu. Lze vidět, ţe míra zájmu a vlivu z předchozí tabulky odpovídá zhruba následujícímu zobrazení. Rozdíl je u zákazníkŧ regionální a dálkové dopravy, kteří sice sami o sobě nemají velkou moc, jak je vidět v matici, přesto jejich vliv je poměrně velký (především u regionální dopravy), neboť mohou své zájmy prosazovat prostřednictvím kraje a obcí a ovlivňovat tak rozhodnutí a plánování kraje, jeţ následně ovlivní činnost dopravce.
Vysoký
Obrázek č. 17: Stakeholdeři společnosti Orlobus a.s. – Matice moci a zájmu
Ředitel a vlastník podniku
Ovlivňovaní
Královéhradecký kraj
Zákazníci regionální dopravy Zákazníci dálkové dopravy
Management
Konkurence
Klíčoví hráči
Zájem
Zákazníci zájezdové dopravy Ostatní zaměstnanci
Řidiči
Dodavatelé
Věřitelé MŽP
MD
EU
Ovlivňovatelé
Nízký
Okrajoví hráči
Nízká
Vysoká
Moc
Pramen: Autorka
90
4.6.4 Model tří atributů Stakeholderŧm společnosti Orlobus jsem přiřadila atributy moci, legitimity a naléhavosti. Dle vlastnictví jednotlivých atributŧ lze pak tyto rozdělit do skupin a určit, kteří jsou pro podnik nejdŧleţitější. Tabulka č. 12: Atributy stakeholderů společnosti Orlobus a.s. Stakeholdeři
Moc
Legitimita
Vedení a vlastník podniku
X
X
Management
X
X
Naléhavost X
Řidiči
X
Ostatní zaměstnanci
X
Zákazníci veřejné regionální dopravy
X
X
Zákazníci dálkové dopravy
X
X
Zákazníci nepravidelné autobusové dopravy
X
X
Královéhradecký kraj
X
X
Ministerstvo dopravy
X
X
Ministerstvo životního prostředí
X
X
EU
X
X
Konkurence
X
X
Dodavatelé autobusů
X
X
Věřitelé Pramen: Autorka
X
X
91
X
Jednotliví stakeholdeři jsou na následujícím obrázku rozděleni dle toho, jakými atributy disponují. Obrázek č. 18: Stakeholdeři společnosti Orlobus a.s. – Model tří atributů
Zákazníci zájezdové dopravy
MOC
MŽP MD
Management Konkurence
EU Dodavatelé
Zákazníci regionální dopravy Zákazníci dálkové dopravy
L EGITIMITA
Věřitelé
Královéhradecký kraj
Ostatní zaměstnanci Řidiči
Ředitel a vlastník podniku
NALÉHAVOST
Pramen: Autorka
Latentní stakeholdeři Do skupiny latentních stakeholderŧ, kteří disponují pouze jedním atributem, patří řidiči a ostatní zaměstnanci. Jsou to tzv. stakeholdeři podmínění, protoţe disponují atributem legitimity. Jejich poţadavky jsou legitimní, nedají se však označit za naléhavé a chybí moc je prosadit. Očekávající stakeholdeři Do skupiny očekávajících stakeholderŧ se řadí ti, kteří jsou charakterizováni vţdy dvěma atributy. Tito stakeholdeři uţ mají pro podnik větší význam, něco od něho očekávají. Z pasivní pozice se tak dostávají do pozice aktivní a odpovědnost podniku k jejich zájmŧm 92
roste. Patří sem tzv. stakeholdeři závislí, kam se v tomto případě řadí zákazníci veřejné regionální dopravy a zákazníci dopravy dálkové. Tito zákazníci mají legitimní poţadavky, které jsou urgentní, avšak sami o sobě nemají moc je prosadit. Jsou závislí na jiných stakeholderech – především zákazníci regionální dopravy své poţadavky vŧči podniku mohou prosadit prostřednictvím obcí a Královéhradeckého kraje. Dále sem patří stakeholdeři vlivní, kteří disponují mocí prosadit své legitimní poţadavky a patří spolu s definitivními mezi nejdŧleţitější. Jsou to pro firmu Orlobus management, konkurence, zákazníci nepravidelné zájezdové dopravy, dodavatelé a věřitelé a dále Ministerstvo dopravy, Ministerstvo ţivotního prostředí a EU. Uvedeným stakeholderŧm by měl být věnován zvýšený zájem a to i proto, ţe získáním třetího atributu se mohou snadno přesunout do skupiny definitivních stakeholderŧ. Definitivní stakeholdeři Definitivní stakeholdeři jsou ti, kteří jsou charakterizováni všemi třemi atributy najednou. Mají tedy moc, legitimitu i naléhavost, je mezi nimi dynamický vztah a jsou pro podnik nejvýznamnější. Existuje legitimní vztah a moc prosadit své nároky. Navíc jsou tyto nároky naléhavé, manaţeři je proto budou stavět do popředí. Zde je to ředitel a současně vlastník podniku a Královéhradecký kraj.
4.6.5 Klíčoví stakeholdeří Na základě předchozích metod identifikuji následující klíčové stakeholdery pro společnost Orlobus a.s.: Ředitel a vlastník podniku Královéhradecký kraj Zákazníci veřejné regionální dopravy Ministerstvo dopravy Ministerstvo ţivotního prostředí Konkurence
Je vidět, ţe nejdŧleţitějším interním stakeholderem je ředitel a současně vlastník podniku. Ředitel má zájem především na maximalizaci trţní hodnoty podniku, udrţení konkurenceschopnosti a image podniku, finančním zdraví, zajištění kvality poskytovaných sluţeb a má také individuální zájmy, jako je např. minimalizace rizika. Nejdŧleţitějším externím stakeholderem je pak Královéhradecký kraj, který dopravní obsluţnost částečně platí 93
a má proto zájem na poskytování spolehlivých sluţeb dopravcem, s kterým má smlouvu. Poţaduje od podniku vykazování daných dokumentŧ a ekonomickou výhodnost. Zákazníci veřejné linkové dopravy sice sami o sobě velký vliv na podnik nemají, mají však moţnost prosadit své zájmy právě prostřednictvím kraje, popř. obcí, a to především zákazníci dopravy regionální. Jedná se o největší skupinu zákazníkŧ společnosti Orlobus a je třeba na ně zaměřit pozornost. Ministerstva mají moc zavést opatření, která mohou velmi ovlivnit činnost společnosti. Ať uţ jde o rozhodnutí o státních financích a o zpŧsobu financování veřejné dopravy nebo např. o legislativu týkající se výše mýtného, daní, standardŧ kvality, emisí, povoleného stáří autobusŧ, technologií na výrobu motorových vozidel, čím mŧţe být ovlivněna jejich cena, a mnohého dalšího. Do klíčových stakeholderŧ podniku je zařazena i konkurence. Jak uţ bylo uvedeno, klasický konkurenční boj mezi dopravci na trhu nefunguje. Podniky si však konkurují vŧči kraji. Mají tak moc ovlivnit činnost a objem dopravy ostatních zapojených podnikŧ. Kaţdý dopravce je ohroţen svými konkurenty, neboť díky tomu, ţe konkurence prosadí u kraje své zájmy, ať uţ na základě nízkých nákladŧ a ekonomické výhodnosti nebo na základě jiných aspektŧ, mŧţe být dopravce třeba i nepředvídatelně připraven o část svých výkonŧ.
4.6.6 Doporučení pro strategii podniku vyplývající ze stakeholderské analýzy V předchozím textu byly identifikovány zájmy jednotlivých stakeholderŧ společnosti Orlobus, jednotlivými metodami byla znázorněna jejich dŧleţitost a vliv na činnost podniku a byli určeni klíčoví stakeholdeři. Především zájmy těchto klíčových stakeholderŧ by měl podnik brát v úvahu při rozhodování a při tvorbě strategie. Na základě provedené analýzy jsem vytvořila doporučení pro strategii společnosti Orlobus. Podnik by měl sledovat následující cíle: Transparentní prostředí a zlepšení pozice vůči kraji Kraj je stakeholder, který má největší vliv na činnost podniku. Rozhoduje o její velké části a velmi ovlivňuje také strategii podniku. Z hlediska financí se pak dá říci, ţe společnost Orlobus je na kraji závislá. 45 % provozních výnosŧ tvoří finance z jeho rozpočtŧ, bez nichţ by nemohla v současném systému fungovat. Je tedy třeba, aby byla zajištěna otevřená komunikace, dodrţování veškerých povinností a loajalita vŧči kraji. Podnik se musí přizpŧsobovat strategii kraje a reagovat na jeho rozhodnutí. Podnik nemá příliš velkou vyjednávací sílu vŧči kraji a moţnost ovlivňovat jeho rozhodnutí. Problémem je v současné době nejasnost kriterií pro přidělování linek a neprŧhlednost pouţívaných metod a postupŧ. Cílem podniku by mělo být zvýšení spolupráce při rozhodování o fungování integrovaného 94
systému a tvorba jasných a přehledných mechanismŧ a především kriterií pro přerozdělování linek. K dosaţení vyjednávací pozice navrhuji spolupráci s konkurenty. Pozice dopravcŧ je v současné době částečně nejistá a kaţdý dopravce se logicky snaţí u kraje prosazovat svoje zájmy. Konkurenti však mají společné právě to, ţe kraj má na jejich činnost obrovský vliv. Jak bylo uvedeno, často jsou rozhodnutí kraje, co se týká objemu výkonŧ, nepředvídatelná. Pozice všech dopravcŧ by byla snadnější, kdyby byla jasně stanovena kritéria přerozdělování linek mezi dopravce a kdyby byly vyuţívány všem prŧhledné a jasné metody a postupy. To povede k vytvoření transparentního prostředí a omezení např. korupce apod. Navazujícím cílem by pak mělo být: Zvýšení kvality sluţeb a zapracování kvality do pravidel přerozdělování linek V oblasti zákazníkŧ veřejné regionální dopravy by měla být základem otevřená komunikace, určitý dialog se zákazníkem a zvýšení informovanosti. Cílem by měl být spokojený, především dobře informovaný zákazník, který zná svá práva, ale zná také systém, v kterém dopravci fungují, aby mohl své zájmy prosazovat na správných místech a aby byl vytvořen tlak na zvyšování kvality dopravy v kraji. Je třeba si uvědomit, ţe i tam, kde zákazník nemá moţnost přestupu k jinému autobusovému dopravci, je dŧleţité zvyšovat jeho loajalitu a to za účelem konkurenceschopnosti vŧči ţelezniční dopravě, příp. i dopravě individuální automobilové. Z analýzy vyplynula kritéria dŧleţitá pro zákazníky, která by měl podnik brát v úvahu při rozhodování o kvalitě sluţeb. Faktory, které mŧţe podnik ovlivnit, by se měl snaţit zlepšovat. Je jisté, ţe kvalita něco stojí a bude třeba rozhodnutí v této oblasti podpořit kvalitním plánováním zdrojŧ. Např. přístup řidičŧ, dodrţování jízdních řádŧ nebo čistota autobusŧ však mohou být zlepšeny i s poměrně nízkými náklady. Tyto (zejména první dva) faktory pak souvisejí především s náklady na motivaci řidičŧ. Informace o znalosti značky Orlobus snahu o zkvalitňování sluţeb podporují. Znalost značky Orlobus, především ta podpořená, je velmi vysoká. Společně s faktem, ţe 65 % respondentŧ uvádí, ţe si všímají, s jakým dopravcem cestují, vzniká zde určitý impuls pro toto zkvalitňování sluţeb. Zákazníci si kvalitu spojí s názvem dopravce a to bude mít pozitivní vliv na image společnosti Orlobus. K tomu, aby byl výsledkem pozitivní vliv na činnost podniku a získání vyššího počtu linek a zákazníkŧ, je však třeba změna systému výběru dopravcŧ a přerozdělování linek. Pokud chce podnik vyhovět potřebám cestujících, je dŧleţité prosazovat u kraje, aby zahrnoval jejich poţadavky do svých rozhodnutí a především, aby byla kvalita zapracována do pravidel přerozdělování linek.
95
Pokud výše uvedená strategie selţe a společnost Orlobus bude muset nadále fungovat v současných podmínkách, měla by sledovat především strategii nízkých nákladŧ a to kvŧli určité nepředvídatelnosti rozhodnutí kraje a pro udrţení konkurenceschopnosti. V daném prostředí nebude efektivní investovat do výrazného zvyšování kvality, protoţe jak bylo uvedeno, v případě ţe kvalita bude udrţována v míře, kterou zákazník očekává nebo je ochoten akceptovat, sluţby dopravce pravděpodobně nepřestane vyuţívat. Hlavní je pro něho čas, kdy se potřebuje dostat na určité místo a nebude čekat na jiného autobusového dopravce. Nízké náklady budou navíc v budoucnu dŧleţitým faktorem konkurenceschopnosti, protoţe aţ vyprší dopravcŧm současné smlouvy, bude kraj vybírat dopravce pro smlouvy nové a jak společnost Oredo uvádí, kriteriem bude hlavně nebo dokonce pouze ekonomická výhodnost nabídky. Pro strategii nízkých nákladŧ je třeba dŧkladné plánování zdrojŧ a jejich efektivní vyuţití, vyhledávání levnějších a výhodných zdrojŧ. S tím souvisí mj. komunikace se stakeholdery jako jsou dodavatelé autobusŧ a věřitelé. Dŧleţitá je spolupráce a otevřená jednání s těmito stakeholdery, dodrţování veškerých podmínek vyplývajících ze smluv, prŧhlednost poskytovaných informací a včasné plnění závazkŧ. Na tomto místě je vhodné zmínit ještě zájmy další skupiny stakeholderŧ, kterou jsou zaměstnanci podniku. Nejdŧleţitější skupinou zaměstnancŧ je management, který se výrazně podílí na tvorbě strategie a strategickém řízení. Jeho zájmy by měly být zohledňovány při řízení osobních nákladŧ. Podnik by měl částečně zváţit i zájmy řidičŧ a jejich dostatečné ohodnocení a motivaci, protoţe ačkoli nepatří mezi nejdŧleţitější stakeholdery, jsou to ti, kteří přicházejí denně do kontaktu se zákazníky a svým přístupem mohou ovlivnit image společnosti.
4.7 Zhodnocení přínosu stakeholderské analýzy Výsledky stakeholderské analýzy společnosti Orlobus a doporučení uvedená v předchozí kapitole jsem srovnala s její současnou strategií. Výsledky podporují především strategii podniku udrţovat dobré vztahy a otevřenou komunikaci vŧči kraji. Podnik si správně uvědomuje, ţe kraj má na jeho činnost obrovský vliv a snaţí se proto udrţovat vŧči kraji loajalitu a přizpŧsobovat se. Z analýzy vyplynulo nové doporučení, ţe by se měl snaţit o vytvoření transparentního prostředí pro lepší pozici v rámci integrovaného dopravního systému, především o jasné vymezení kritérií pro přerozdělování výkonŧ a dalších mechanismŧ. Je zde zahrnuta spolupráce s dalšími klíčovými stakeholdery, jimiţ jsou konkurenční podniky v oblasti autobusové dopravy. V dŧsledku dosaţení uvedeného cíle dojde ke sníţení nejistoty a byrokracie a dopravci si budou konkurovat vŧči kraji na trţním principu, alespoň co se týče kvality poskytovaných sluţeb. V současné strategii podniku je zahrnuto udrţování stávající kvality jejích sluţeb. Pro strategii podniku však byla stanovena doporučení zahrnující zvyšování této kvality sluţeb, 96
která vycházejí z analýzy zájmŧ cestujících a povedou k lepšímu uspokojování dané skupiny stakeholderŧ. Strategie společnosti zahrnuje i minimalizaci nákladŧ. To však znamená, ţe např. uchýlení se ke sniţování zaměstnaneckých odměn bylo v rozporu se zájmy zaměstnancŧ, mezi něţ mimo jiné patří právě dostatečné ohodnocení práce, a spokojenost těchto zaměstnancŧ pravděpodobně poklesne. To bude mít vliv na motivaci pracovníkŧ. Zájmy zaměstnancŧ, především managementu, by podnik při řízení osobních nákladŧ měl zohlednit. S věřiteli i dodavateli autobusŧ se podnik snaţí udrţovat otevřenou komunikaci, prŧhlednost informací a dodrţovat veškeré podmínky plynoucí ze smluv. Na základě dlouhodobé spolupráce jsou mu umoţněny výhodnější podmínky a to právě díky tomu, ţe uspokojuje dobře zájmy těchto stakeholderŧ.
Stakeholderská analýza umoţnila určit okruh stakeholderŧ podniku a analyzovat jejich zájmy. Byli identifikováni klíčoví stakeholdeři, které by měl podnik brát v úvahu při tvorbě a realizaci strategie. Stakeholderská analýza podpořila některé aktivity podniku a potvrdila např. přístup podniku ke stakeholderŧm jako jsou věřitelé nebo dodavatelé autobusŧ. Naopak v případě klíčových stakeholderŧ, zejména Královéhradeckého kraje, zákazníkŧ regionální dopravy a konkurence, výsledky této analýzy otevřely moţnost zamyslet se nad strategií podniku jiným zpŧsobem a doporučit nové cíle a cesty k jejich dosaţení. Analýza nepřinesla výrazně nové poznatky, poskytla však podrobné informace o nejdŧleţitějších stakeholderech podniku a představila tyto stakeholdery z jiného úhlu pohledu. Přínosem je doplnění informací o vnějším i vnitřním prostředí podniku, které mŧţe podnik zahrnout do své strategie. Nová strategie povede ke zlepšení vztahŧ s klíčovými stakeholdery, k lepšímu uspokojení jejich zájmŧ a její naplnění přinese podniku ve výsledku lepší postavení na trhu.
97
ZÁVĚR V této práci byly shrnuty informace o strategickém řízení, tvorbě strategie a strategické analýze a byla popsána stakeholderská teorie. Na základě metod a technik stakeholderské analýzy, které jsou rozebrány v teoretické části práce, pak byla vytvořena analýza stakeholderŧ společnosti Orlobus a.s. Pro analýzu zákazníkŧ podniku bylo provedeno dotazníkové šetření. Dotazník zodpovědělo 211 respondentŧ a z jejich odpovědí byly identifikovány zájmy této skupiny stakeholderŧ. Tam, kde to bylo účelné, byli respondenti segmentováni z hlediska věku apod., aby byly získány co nejpodrobnější výsledky. Dalším cenným zdrojem pro stakeholderskou analýzu byly rozhovory vedené s ředitelem zkoumané společnosti. Ze stakeholderské analýzy podniku vyplynuly nejdŧleţitější skupiny, jimţ by měl podnik věnovat pozornost a jejichţ zájmy by měl zahrnout do svých rozhodování. Z interních stakeholderŧ podniku patří mezi klíčové ředitel a současně vlastník podniku. Externí klíčoví stakeholdeři jsou Královéhradecký kraj, zastupovaný v otázce veřejné dopravy společností Oredo s.r.o., zákazníci veřejné regionální dopravy, Ministerstvo dopravy, Ministerstvo ţivotního prostředí a konkurence. Na základě informací ze stakeholderské analýzy byla navrţena doporučení pro strategii podniku. V poslední kapitole byly výsledky této analýzy srovnány se současnou strategií a byl posouzen její přínos pro strategické řízení. Cílem této práce byla analýza přínosu stakeholderské analýzy pro tvorbu či změnu strategie, pro strategickou analýzu a strategickém řízení. Výzkumná otázka zněla takto: „Zda a jak můţe stakeholderská analýza přispět ke změně strategie nebo návrhu nové strategie zkoumané společnosti.“ Stakeholderská analýza poskytla významné poznatky a informace o všech stakeholderech společnosti Orlobus a.s. a jejich zájmech. Výsledky stakeholderské analýzy zkoumané společnosti přinesly nový rozměr a jiný pohled na její současnou pozici a strategii a otevřely moţnost změnit tuto strategii. Byla vytvořena doporučení pro cíle podniku a zpŧsoby jejich dosaţení. Nová strategie povede ke zlepšení vztahŧ s klíčovými stakeholdery podniku, k lepšímu uspokojení jejich zájmŧ a ve výsledku ke zlepšení pozice zkoumané společnosti. Celkový přínos pro strategickou analýzu a strategické řízení je tedy potvrzen, poznatky ze stakeholderské analýzy jsou uţitečné pro změnu nebo návrh strategie. Hypotéza byla v úvodu práce stanovena takto: „Skupina stakeholderů zahrnující obce a kraje je nejdůleţitějším stakeholderem zkoumané společnosti.“ Tato hypotéza byla potvrzena. Stakeholderskou analýzou bylo zjištěno, ţe kraj je jedním z klíčových stakeholderŧ společnosti Orlobus a.s. a ţe ze všech zainteresovaných skupin má na činnost podniku největší vliv. Bylo uvedeno, ţe v případě obcí se jedná o skupinu, jeţ své zájmy a zprostředkovaně i zájmy občanŧ prosazuje právě prostřednictvím kraje, a navíc některé méně vytíţené linky částečně financuje. Význam obcí je tedy potvrzen také. 98
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] BERMAN, S.L., WICKS, A.C., KOTHA, S., JONES, T.M. Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance. Academy of Management Journal, 1999, Vol. 42, No. 5, s. 488-506. [2] BLAŢEK, L. a kol. Vývojové tendence podniků. Specifický výzkum Katedry podnikového hospodářství. Svazek I. MU v Brně, 2005, 1. vydání. 304 s. ISBN 80-210-3847-0. [3] BLAŢEK, L., ČADA, R., GOLEC, R., KUBÁTOVÁ, E., ŠIŠKA, L. Vývojové tendence podniků. Část 1. Závěrečná zpráva výzkumného úkolu. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2004. Interní materiál. [4] BUSINESS CENTER.CZ Slovník pojmů, heslo Stakeholders [online], dostupné z < http://business.center.cz/business/pojmy/p1984-stakeholders.aspx>, [cit. 2010-12-17]. [5] BUSINESSINFO. Společná dopravní politika EU. [online], 16.6.2009, dostupné z
, [cit. 2011-02-26]. [6] CARROLL, A.B. Corporate social responsibility: Evolution of a definitional construct. Business and Society, 1999, Vol. 38, No. 3, s. 268-295. [7] ČÁSTEK, O. Návrh vyuţití stakeholderského přístupu při strategické analýze podniku. Disertační práce. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2010. Interní materiál. [8] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Míra inflace. [online], 9.2.2011, dostupné z
, [cit. 2011-02-26]. [9] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s., ISBN 80-7179-603-4. [10] DONALDSON, T., PRESTON, L.E. The Stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management review, 1995, Vol. 20, No. 1, s. 65-91. [11] EVROPSKÝ PARLAMENT A RADA EU. Směrnice Evropského parlamentu a rady 2009/33/ES ze dne 23. dubna 2009 o podpoře čistých a energetických účinných silničních vozidel. [online], dostupné z < http://www.mzp.cz/C1257458002F0DC7/cz/revidovany_navrh_smernice/$FILE/oensmernice_2009_33_ES_cista_vozidla-20100825.pdf>, [cit. 2011-02-27]. [12] FREEMAN, R.E., REED, D.L. Stockholders and Stakeholders. A New Perspective on Corporate Governance. California Management Review, 1983, Vol. 25, No. 3, s. 88-106. 99
[13] FRIEDMAN, A.L., MILES, S. Stakeholders. Theory and Practice. New York: Oxford University Press., 2006, 330 s., ISBN 978-0-19-926987-7. [14] GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manaţera. 33 nejpouţívanějších metod strategického řízení. Computer Press, 2010, 325 s., ISBN 97880-251-2621-9. [15] HLAVÁČ, J, REKTOŘÍK, J, SKŘÍDLOVSKÁ, E., Ekonomika a řízení technické infrastruktury. Brno: Masarykova univerzita, 1996, 183 s., ISBN 80-210-1483-0. [16] IEA. Oil market and Libyan supply update. [online], 2011, dostupné z < http://www.iea.org/files/final_20110225_libyan_update.pdf>, [cit. 2011-02-28]. [17] KALOUDA, F. Základy firemních financí. 1. vydání, Brno: Masarykova univerzita, 2006, 171 s., ISBN 80-210-4106-4. [18] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategie řízení: Teorie pro praxi. 2. vydání, Praha: C. H. Beck, 2006, 206 s., ISBN 80-7179-453-8 [19] KIPLEY, D. Stakeholder Identification and Analysis using the Multi-Rater Metod. An alternative metholodogy. Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller Aktiengesellschaft & Co KG, 2009, 152 s. ISBN 978-3-639-17321-5. [20] KOŠŤAN, P., ŠULÉŘ, O. Firemní strategie. Plánování a realizace. 1. vydání, Praha: Computer Press, 2002, 124 s., ISBN 80-7226-657-8. [21] KOVÁŘ, F., KRCHOVÁ, H. Strategický management. Strategie, strategická analýza. Sylabus pro seminář ESF:MPH_STRP Strategické řízení podniku, podzim 2009, Praha, 2007, dostupné z . [22] LUKÁŠ, J., MYKL, T. Obecný přehled o veřejné dopravě. [online], 7.2.2006, dostupné z < http://www.archiv.dopravni.net/view.php?cisloclanku=2006020704>, [cit. 2011-0226]. [23] MINISTERSTVO DOPRAVY ČR. Dopravní politika na léta 2005 – 2013. [online], 2009, dostupný z , [cit. 2011-0226]. [24] MINISTERSTVO DOPRAVY ČR. Legislativa národní a EU. [online], 2009, dostupné z , [cit. 2011-02-26]. [25] MINISTERSTVO DOPRAVY ČR. Ročenka dopravy České republiky. [online], 2009, dostupné z: < https://www.sydos.cz/cs/rocenka_pdf/Rocenka_dopravy_2009.pdf>, [cit. 2011-02-27]. 100
[26] MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Makroekonomická predikce České republiky [online], leden 2011, Odbor Finanční politika, dostupné z < http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/MakroPre_2011Q1_komplet_pdf.pdf>, [cit. 201102-26]. [27] MINISTERSTVO ŢIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ. Alternativní paliva v dopravě. [online], 19.9.2008, dostupné z , [cit. 201102-27]. [28] MINISTERSTVO ŢIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ. Ekologicky šetrná vozidla. [online], 19.9.2008, dostupné z < http://www.mzp.cz/cz/ekologicky_setrna_vozidla >, [cit. 201102-27]. [29] MITCHELL, R. K., AGLE R.A., WOOD, D.J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and chat really counts. Academy of Management Review, 1997, Vol. 22, No 4, s. 853-886. [30] OREDO. Dopravci zapojení v IDS IREDO, linky a spoje IDS IREDO. [online], 2010, dostupné z , [cit. 2011-02-27]. [31] OREDO. Integrovaná regionální doprava. [online], dostupné z , [cit. 2011-02-27]. [32] OREDO. Organizátor regionální dopravy v Královéhradeckém kraji. [online], dostupné z , [cit. 2011-02-28]. [33] OREDO. Základní funkce organizátora. [online], 2004, dostupné z < http://www.oredo.cz/cz/oredo/funkce-organizatora.html>, [cit. 2011-02-28]. [34] ORLOBUS. Linky. [online], 2011, dostupné z < http://www.orlobus.cz/images/linky.jpg>, [cit. 2011-03-10]. [35] ORLOBUS. Orlous a.s. Nové Město nad Metují. [online], 2011, dostupné z < http://www.orlobus.cz/ >, [cit. 2011-03-10]. [36] POST, J. E., PRESTON, L. E., SACHS, S. Redefining the corporation. Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford University Press, 2002, 334 s. ISBN 0-8047-4304-5. [37] RŦČKOVÁ, P. Finanční analýza. Metody, ukazatele, vyuţití v praxi. Praha: GRADA Publishing, 2010, 3. rozšířené vydání, 144 s., ISBN 978-80-247-3308-1. [38] ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC. Organizace Ředitelství silnic a dálnic. [online], 2011, dostupné z < http://www.rsd.cz/Organizace-RSD>, [cit. 2011-02-26]. [39] ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC. Přehledy z informačního systému o silniční a dálniční síti ČR. Kraj Královéhradecký. Stav k 1.7.2010. [on-line], 2010, dostupné z < http://www.rsd.cz/sdb_intranet/sdb/download/prehledy107_kr.pdf>, [cit. 2011-02-26]. 101
[40] ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC. Údrţba komunikací. [online], 2011, dostupné z < http://www.rsd.cz/Udrzba-komunikaci>, [cit. 2011-02-26]. [41] SDRUŢENÍ AUTOMOBILOVÉHO PRŦMYSLU. Sloţení vozového parku v ČR souhrnné registrace k 31.12.2010. [online], 2011, dostupné z < http://www.autosap.cz/default2.asp?page={4A86501A-BBD5-4B8F-AE57397BC8051C9A}>, [cit. 2011-02-27]. [42] SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. C. H. Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-7179-367-1. [43] SCHIEFELBUSCH, M., DIENEL, H. L. Public Transport and its Users. The Passenger’s Perspective in Planning and Customer Care. Ashgate Publishing Limited, 2009, 304 s.. ISBN 978-0-7546-7447-4. [44] SLOVÍK CENTRUM.CZ. Heslo Stakeholder , [cit. 2010-12-17].
[online],
dostupné
z
[45] VEBER, J. a kol. Management. Základy, moderní manaţerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání, Praha: Management Press, 2009, 734 s., ISBN 97880-7261-200-0.
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Faktory analýzy PEST ........................................................................................22 Tabulka č. 2: Matice plánování účasti ......................................................................................50 Tabulka č. 3: Legislativa v oblasti autobusové dopravy ...........................................................65 Tabulka č. 4: Dlouhodobý hmotný majetek společnosti...........................................................70 Tabulka č. 5: Vývoj počtu zaměstnancŧ společnosti Orlobus a.s. ............................................71 Tabulka č. 6: Vývoj ukazatelŧ rentability v čase (v %) ............................................................73 Tabulka č. 7: Vývoj VH a trţeb společnosti Orlobus a.s. (v tis. Kč)........................................75 Tabulka č. 8: Stakeholdeři společnosti Orlobus a.s. .................................................................76 Tabulka č. 9: Dŧleţitost kritérií pro výběr dopravce – veřejná regionální doprava (škála 1–5, 1 = nejméně dŧleţité, 5 = nejdŧleţitější) .....................................................................................78 Tabulka č. 10: Dŧleţitost kritérií pro výběr dopravce – dálková doprava (škála 1–5, 1 = nejméně dŧleţité, 5 = nejdŧleţitější) ........................................................................................80 Tabulka č. 11: Stakeholdeři firmy Orlobus a.s. – Míra zájmu a vlivu......................................88 102
Tabulka č. 12: Atributy stakeholderŧ společnosti Orlobus a.s. ................................................91
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Proces strategického řízení jako nepřetrţitý proces ...........................................18 Obrázek č. 2: Porterŧv model pěti sil .......................................................................................23 Obrázek č. 3: Vztah mezi zdroji, schopnostmi, konkurenční výhodou a klíčovými faktory úspěchu .....................................................................................................................................26 Obrázek č. 4: Korporace a její stakeholdeři ..............................................................................37 Obrázek č. 5: Modely strategického stakeholder managementu ..............................................39 Obrázek č. 6: Model inherentního stakeholderského závazku .................................................40 Obrázek č. 7: Členění stakeholderŧ podle blízkosti podniku ...................................................41 Obrázek č. 8: Stakeholderská typologie podle 3 atributŧ .........................................................45 Obrázek č. 9: Matice moci a zájmu ..........................................................................................48 Obrázek č. 10: Matice moci a zájmu – vhodné strategie ..........................................................49 Obrázek č. 11: Rozsah jednotlivých linek společnosti Orlobus a.s. .........................................53 Obrázek č. 12: Grafické znázornění funkce organizátora.........................................................60 Obrázek č. 13: Znalost IDS IREDO .........................................................................................63 Obrázek č. 14: Logo společnosti Orlobus a.s. ..........................................................................72 Obrázek č. 15: Znalost značky Orlobus a.s. .............................................................................73 Obrázek č. 16: Model oblasti tolerance ....................................................................................82 Obrázek č. 17: Stakeholdeři společnosti Orlobus a.s. – Matice moci a zájmu .........................90 Obrázek č. 18: Stakeholdeři společnosti Orlobus a.s. – Model tří atributŧ ..............................92
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK a.s. – akciová společnost CF – cash flow CSP – corporate social performance 103
CSR – corporate social responsibility ČD – České dráhy ČSD – Československé dráhy ČSAD – Československá autobusová doprava DHM – dlouhodobý hmotný majetek EHS – Evropské hospodářské společenství EU – Evropská unie HDP – hrubý domácí produkt IDS – integrovaný dopravní systém IREDO – integrovaná regionální doprava ISIC – International student identity card KHK – Královéhradecký kraj MF – Ministerstvo financí MD – Ministerstvo dopravy MHD – městská hromadná doprava MŢP – Ministerstvo ţivotního prostředí ROA – return on assets ROE – return on equity ROCE – return on capital employed ŘSD – ředitelství silnic a dálnic SBU – strategic business unit SSÚD – Středisko správy a údrţby dálnic SSÚRS – Středisko správy a údrţby rychlostních silnic s.r.o. – společnost s ručením omezeným VH – výsledek hospodaření ZTP – zvlášť těţké zdravotní postiţení ZTP/P – zvlášť těţké zdravotní postiţení s potřebou prŧvodce ŢP – ţivotní prostředí 104
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – Vzor dotazníku
105
Příloha A – Vzor dotazníku
