MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství
VYUŢITÍ STAKEHOLDERSKÉ ANALÝZY VE STRATEGICKÉ ANALÝZE The use of stakeholder analysis in strategic analysis
Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce Ing. Ondřej Částek
Autor: Bc. Tomáš SOUKOP Brno červen 2009
Jméno a příjmení autora:
Tomáš Soukop
Název diplomové práce:
Vyuţití stakeholderské strategické analýze
Název v angličtině:
The use of stakeholder strategic analysis
Katedra:
Katedra podnikového hospodářství
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Ondřej Částek
Rok obhajoby:
2009
analýzy
analysis
ve
in
Anotace v češtině (maximálně 10 řádků) Cílem mé diplomové je analyzovat přínos stakeholderské analýzy do celkové strategické analýzy podniku. V teoretické části vymezím důleţité pojmy, které se vztahují k oblastem strategické analýzy a stakeholderské analýzy a jejich vzájemné vztahy. Praktická část bude převáţně zaměřena na vypracování analýzy stakeholderů konkrétního podniku. V návaznosti na výsledky analýzy stakeholderů chci formulovat doporučení, která by měla být vyuţita při tvorbě strategické analýzy podniku.
Anotace v angličtině (maximálně 10 řádků) The aim of this work is to analyze contribution of the stakeholder analysis to the total strategic analysis of the company. In the theoretic part I will define the important conception, which is related to the areas of strategic analysis and stakeholder analysis. The practice part will mainly aim to build-up of stakeholder analysis of the concrete company. In sequence on results of stakeholder analysis I will formulate the recommendations, which can be used on creation on strategic analysis of the company.
Klíčová slova v češtině (5-10slov):
strategické řízení, strategie, strategická analýza, stakeholderská analýza, stakeholder, společenská odpovědnost firem
Klíčová slova v angličtině (5-10 slov):
strategic management, strategy, strategic analysis, stakeholder analysis, corporate social responsibility (CSR)
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Využití stakeholderské analýzy ve strategické analýze vypracoval samostatně pod vedením Ing. Ondřeje Částka a a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU Tímto také děkuji Ing. Ondřeji Částkovi za cenné připomínky a metodickou podporu při tvorbě této diplomové práce.
V Brně dne
_________________________________ vlastnoruční podpis autora
ÚVOD .................................................................................................... 7 1. PODNIKOVÁ STRATEGIE A STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ .................... 9 1.1. Cesta k vyuţívání strategie v podnikové praxi ................................... 9 1.2. Proces strategického řízení ................................................................. 11 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.
Různé koncepce strategického managementu .............................................14 Vymezení strategických obchodních jednotek .............................................16 Hierarchie podnikových strategií ..................................................................17 Význam strategického myšlení ......................................................................19
1.3. Poslání podniku a formulace strategických cílů ............................... 19 1.3.1. 1.3.2.
2.
Poslání podniku ...............................................................................................19 Strategické, taktické a operativní cíle ...........................................................20
STRATEGICKÁ ANALÝZA .......................................................... 21 2.1. Analýza obecného okolí ...................................................................... 21 2.1.1. PEST analýza ..................................................................................................23 2.1.1.1. Politické faktory ........................................................................................23 2.1.1.2. Ekonomické faktory...................................................................................23 2.1.1.3. Sociální a demografické faktory ...............................................................23 2.1.1.4. Technologické faktory ...............................................................................23 2.1.2. Analýza 4C.......................................................................................................24
2.2. Analýza oborového okolí .................................................................... 25 2.2.1. Porterův model konkurenčního prostředí ....................................................25 2.2.1.1. Vyjednávací síla zákazníků .......................................................................25 2.2.1.2. Vyjednávací síla dodavatelů .....................................................................26 2.2.1.3. Hrozba vstupu nových konkurentů ............................................................26 2.2.1.4. Hrozba substitutů ......................................................................................27 2.2.1.5. Rivalita firem působících na daném trhu ..................................................27
2.3. Analýza vnitřního prostředí firmy..................................................... 27 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5.
Faktory vědeckotechnického rozvoje ............................................................28 Marketingové a distribuční faktory ..............................................................28 Faktory výroby a řízení výroby .....................................................................29 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ..................................................29 Faktory finanční a rozpočtové .......................................................................30
2.4. Stakeholderská analýza ...................................................................... 30 2.4.1. Společenská odpovědnost podniku ................................................................30 2.4.2. Stakeholderská koncepce ...............................................................................31 2.4.2.1. Shareholderské a stakeholderské pojetí podniku ......................................31 2.4.2.2. Vymezení stakeholderů jednotlivými autory ............................................32 2.4.2.3. Vývoj stakeholderského přístupu ..............................................................33 2.4.2.4. Členění jednotlivých skupin stakeholderů z hlediska podniku..................34 2.4.2.5. Důležitost jednotlivých stakeholderů pro podnik......................................37 2.4.2.6. Analýza stakeholderů ................................................................................39 2.4.2.7. Kroky stakeholderské analýzy ...................................................................39 2.4.2.8. Zhodnocení stakeholderské analýzy..........................................................41
2.5. SWOT ................................................................................................... 42
3.
CHARAKTERISTIKA PODNIKU ČESKÁ POŠTA .......................... 43 3.1. Organizační uspořádání České pošty s.p. ......................................... 44 3.2. Hodnocení image České pošty zákazníky ......................................... 46 3.3. Portfolio sluţeb České pošty ............................................................... 48
4.
STRATEGICKÁ ANALÝZA ČESKÉ POŠTY .................................. 50 4.1. Analýza obecného okolí....................................................................... 50 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5.
Politické a legislativní faktory .......................................................................50 Ekonomické faktory .......................................................................................51 Sociální a demografické faktory ....................................................................52 Technologické faktory ....................................................................................52 Zhodnocení analýzy obecného okolí ..............................................................53
4.2. Analýza oborového okolí .................................................................... 54 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. 4.2.7.
Vyjednávací síla zákazníků ............................................................................54 Vyjednávací síla dodavatelů ..........................................................................55 Hrozba vstupu nových konkurentů...............................................................55 Hrozba substitutů ...........................................................................................56 Rivalita firem působících v daném segmentu...............................................57 Zhodnocení Porterovy analýzy konkurenčních subjektů ...........................58 Volba konkurenční strategie dle Portera......................................................58
4.3. Analýza vnitřního prostředí firmy..................................................... 59 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6.
Faktory vědeckotechnického rozvoje ............................................................59 Marketingové a distribuční faktory ..............................................................61 Faktory výroby a řízení výroby .....................................................................62 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ..................................................62 Faktory finanční a rozpočtové .......................................................................64 Zhodnocení analýzy vnitřního prostředí ......................................................65
4.4. Analýza stakeholderů v segmentu elektronických sluţeb ............... 66 4.4.1. Vymezení stakeholderů a jejich zájmů .........................................................66 4.4.2. Identifikace zájmů jednotlivých stakeholderů .............................................67 4.4.2.1. Vedení podniku .........................................................................................67 4.4.2.2. Manažer certifikační autority ...................................................................68 4.4.2.3. Pracovníci poskytující služby certifikační autority ...................................68 4.4.2.4. Pracovníci zajišťující administraci systému .............................................68 4.4.2.5. Pracovníci uživatelské podpory Help Desk ..............................................68 4.4.2.6. Zákazníci z veřejného sektoru ...................................................................69 4.4.2.7. Firemní zákazníci ......................................................................................69 4.4.2.8. Koncoví zákazníci .....................................................................................70 4.4.2.9. Dodavatelé standardizovaného hardware a software ..............................70 4.4.2.10. Dodavatelé specializovaného hardware a software .................................70 4.4.2.11. Ministerstvo vnitra a stát ..........................................................................71 4.4.2.12. Konkurence ...............................................................................................71 4.4.3. Protichůdnost zájmu jednotlivých stakeholderů .........................................72 4.4.4. Ohodnocení míry zájmu a vlivu jednotlivých stakeholderů .......................72
4.4.5. 4.4.6. 4.4.7.
Přiřazení stakeholderů do tříd ......................................................................76 Identifikace klíčových stakeholderů pro podnik..........................................78 Ostatní faktory spolupráce se stakeholdery .................................................79
4.5. SWOT analýza ..................................................................................... 80 4.6. Vyhodnocení přínosu analýzy stakeholderů ..................................... 81 ZÁVĚR................................................................................................. 83
ÚVOD Kaţdý podnik v globalizované ekonomice stanovuje cílovou funkci jako soustavu určitých cílů se vzájemnými vazbami. Nejvyšší úroveň cílové funkce představuje strategický cíl podniku, který bývá nejčastěji formulován jako maximalizace zisku podniku, ale v současném turbulentním ekonomickém prostředí dochází k posunu strategického cílového kritéria spíše směrem ke sledování růstu hodnoty podniku 1. Daného cíle je moţné dosáhnout naplněním podnikové strategie, kterou formuluje podnikový management. Podnik stanovuje specifickou strategii, která závisí nejen na formulovaných cílech, ale také na stavu vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících daný podnik. Z tohoto důvodu nelze definovat univerzální strategii, která by byla vyuţitelná pro libovolný podnik působící v jakémkoliv ekonomickém prostředí a která by vţdy zajišťovala podnikatelský úspěch. Naopak změny současného ekonomického prostředí jsou stále častější a méně předvídatelnější a proto musí být strategie kaţdého podniku zaměřena na schopnost podniku reagovat na probíhající změny. Proto je nutné před samotnou formulací podnikové strategie analyzovat pozici podniku v daném ekonomickém prostředí a vzhledem k této pozici identifikovat moţné příleţitosti a hrozby budoucího vývoje. Pro rozpoznání pozice podniku je moţné vhodně vyuţít různých analytických metod, mezi které lze zařadit také stakeholderskou analýzu. Mezi podnikové modely zjednodušeně zobrazující podnikovou realitu patří koncepce shareholderského a stakeholderského přístupu. Shareholderské pojetí nahlíţí na podnik jako na souhrn věcí, které mohou subjekty vlastnit. Tento přístup je v odborné literatuře uváděn jako překonaný, protoţe například nezohledňuje nehmotný kapitál, který se stává hlavním zdrojem konkurenceschopnosti podniku. Z tohoto důvodu je v současné době spíše nahlíţeno na podnik prostřednictvím stakeholderského pojetí, které představuje podnik jako skupinu různých subjektů (stakeholderů), které mají s podnikem určitou specifickou vazbu. Většina stakeholderů se můţe rozhodovat, zda s podnikem vstoupí do nějakého vztahu nebo nikoliv. Tato moţnost představuje ve své podstatě standardní trţní vztah mezi dvěma subjekty, ve kterém se jednotlivé strany rozhodují podle porovnání nákladů a výnosů spojených s uzavřením vztahu. Kaţdý ze stakeholderů přináší do podniku určitý vklad, který je spojen s nějakým očekáváním. Pro uplatnění svých očekávání mají jednotliví stakeholdeři určitou vyjednávací sílu, která závisí na postavení stakeholdera ve vzájemném vztahu s podnikem. Mezi jednotlivé stakeholdery patří například vlastníci podniku, zaměstnanci, dodavatelé a odběratelé věřitelé nebo orgány veřejné moci. 1
Copeland [10]
7
Cílem mé diplomové práce bude snaha o analýzu přínosu stakeholderské analýzy do celkové strategické analýzy podniku. V teoretické fázi vymezím důleţité pojmy, které se vztahují k oblastem strategické analýzy a stakeholderské analýzy a jejich vzájemné vztahy. Praktická část bude převáţně zaměřena na vypracování analýzy stakeholderů konkrétního podniku. U jednotlivých skupin stakeholderů budou stanovena jejich očekávání, cíle a také vyjednávací síla. Pro potřeby analýzy bych chtěl vyuţít metodu individuálního rozhovoru s pracovníky podniku, kteří se zabývají oblastí působení příslušného stakeholdera. Z důvodu objektivity výsledků bych chtěl také monitorovat názory vzorku jednotlivých stakeholderů, ať uţ pomocí technik rozhovoru nebo prostřednictvím dotazníku s předdefinovanými otázkami. Protoţe analyzovaný podnik poskytuje svým zákazníkům velmi široké portfolio sluţeb, rozhodl jsem se zúţit sledovanou oblast na jeden ze segmentů trhu, ve kterém daný podnik působí. Tímto segmentem je trh elektronických sluţeb, který nabízí vysoký potenciál pro budoucí rozvoj podniku. Určitá část podniku, která se zabývá činnostmi souvisejícími s tímto segmentem, bude vnímána a analyzována jako strategická obchodní jednotka (SBU). Pro účely této diplomové práce stanovuji hypotézu: Zpracováním stakeholderské analýzy získá podnik vypovídající informace vyuţitelné jak v procesu návrhu podnikové strategie, tak v procesu rozhodování o realizaci jednotlivých strategických variant.
8
1. PODNIKOVÁ STRATEGIE A STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ 1.1. Cesta k vyuţívání strategie v podnikové praxi Původ slova strategie pochází z řečtiny 2, kdy byl označován jak „stratég“ člověk, kterému bylo přidělováno velení před vojenskou operací. Tento velitel mohl vyuţívat při svém rozhodování poměrně velké autonomie, ale také se musel za své rozhodnutí a jeho následky zodpovídat. Později byl pojem vyuţíván spíše ve spojitosti s manaţerskými dovednostmi, mezi které patří především správa nebo vedení. V období vlády Alexandra Makedonského byla strategie vnímána jako schopnost vládce zvítězit nad opozicí při zabírání cizího území. Do oblasti podnikového managementu se pojem strategie dostává a je uplatňován aţ po skončení druhé světové války, kdy došlo k významným změnám, které ovlivnily trţní prostředí. V poválečném hospodářství jednotlivých zemí došlo k růstu výrob například v oblasti stavebního průmyslu a také začaly jednotlivé podniky rozšiřovat své produktové portfolio. Na druhé straně začalo docházet k větší proměnlivosti okolního prostředí, ve kterém podniky působily. Toto prostředí bylo nestabilnější v porovnání s podmínkami, ve kterých podniky působily před druhou světovou válkou. V tomto období vznikly první snahy o zavedení obsahu pojmu strategie, které souvisely s vyuţitím nových manaţerských metod
3
v manaţerské teorii. Jednotliví autoři nahlíţeli a nahlíţejí na obsah pojmu strategie různým způsobem podle toho, které faktory povaţuje určitý autor za klíčové pro podnik z pohledu dlouhodobého naplnění jeho existence. Například Henry Mitzenberg definoval strategii pomocí přístupu 5 P 4 : Plán (plan) – strategie jako plánovaná návaznost určitých činností, jejichţ účelem je směřovat k nějakému cílovému stavu, především k naplnění podnikových cílů Šablona (pattern) – strategie navazuje na realizované strategie v minulosti, takţe chování podniku vychází také z minulých aktivit Pozice (position) - strategie je umístěna v určitém okolním prostředí, které na ni působí a je vymezena pomocí specifických produktů dodávaných pro specifický trh nebo segment trhu Perspektiva (perspective) – strategie vyjadřuje hlavní směřování podniku, které je sdíleno jeho pracovníky a formulováno do podoby vize společnosti.
2
strategos – generál, stratos – vojsko například analýza portfolia, SWOT analýza atd. 4 Pyšný [19] 3
9
Lest (ploy) – strategie je vnímána jako určitý souboj mezi konkurenty, jehoţ cílem je konkurenta přelstít, porazit nebo zjistit jeho moţnosti. K významnějšímu posunu dochází aţ v průběhu 80 let díky dílu Michaela Portera 5, ve kterém analyzoval strategické rozhodování pod vlivem vzrůstající konkurence na světových trzích. V tradičním chápání konkurence je na daném trhu konkurentem podniku kterýkoliv jiný podnik, Porter však uvaţuje o předpokladu, ţe konkurence podniku probíhá pouze uvnitř konkurenční skupiny, která je vymezena specifickými znaky, mezi které patří například určitý segment zákazníků, kvalita výrobků a podobně. Výsledkem konkurenční analýzy v této rovině je stanovení konkurentů, které musí podnik zohlednit při tvorbě strategie. V Porterově pojetí je tedy klíčový faktor úspěšnosti podniku spojen s konkurencí. Johnson a Scholes
6
definují strategii jako přizpůsobování vyuţití podnikových zdrojů
faktorům, které na podnik působí: „Strategie je kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby : tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů.“ Peter F. Drucker
7
popisuje strategii jako způsob anticipování budoucího vývoje. Pomocí
strategie mohou podniky předvídat, v jakých oblastech bude docházet k nějakým změnám a jak mohou být tyto změny vyuţity pro podnik. Phillip Kotler 8 je jeden z prvních autorů, který vnímá strategické plánování ve více úrovních : Korporační úroveň, ve které je definováno poslání podniku a daný podnik je rozčleněn do strategických jednotek nazývaných SBU 9 podle typů činností a cílových trhů Divizní úroveň, kdy jsou jednotlivým SBU přiřazeny dostupné zdroje a také jsou analyzovány jednotlivé strategické varianty, například o rozšiřování některých aktivit nebo naopak jejich utlumení V podnikatelské úrovni jsou prováděny analýzy pro konkrétní SBU a na základě jejich výstupů dochází k formulaci podnikových cílů a strategie včetně její následné implementace.
5
Porter [6] Johnson [8] s.10 7 Drucker [5] s.59 8 Kotler [7] s.88 9 SBU – strategická podnikatelská jednotka, bliţší popis v další části textu 6
10
Produktová úroveň, ve které kaţdá SBU vypracovává vlastní plán pro umístění svých produktů na zvoleném trhu Různá vymezení pojmu strategie se vyznačují společnými znaky, na které se podnik orientuje a to jsou především tvorba určité hodnoty pro zákazníka, která zajišťuje podniku ekonomickou realizaci, prostředí, jehoţ faktory na podnik působí a také zdroje, které podnik vlastní a jsou vyuţity pro tvorbu hodnoty. Tyto tři faktory by měly být vyváţené a úkolem podniku je nalézt mezi nimi soulad při tvorbě strategie. Současné chápání strategie je posunuto směrem k dlouhodobému naplnění podstaty podnikové existence, která vyplývá z překonání konkurence na určitém trhu. Tohoto vítězství nad konkurencí mohou podniky dosáhnout různou strategií, například zvyšováním zákazníky vnímaného uţitku nabízených produktů, cenovou politikou zaměřenou na stanovení niţších cen nebo poskytováním výhodnějších poprodejních sluţeb apod. Charakteristickým znakem současného strategického managementu je jeho vyčlenění z předmětu managementu do samostatné vědní disciplíny z důvodu analýzy velkého mnoţství poznatků, různých předpokladů a názorových rozdílů jednotlivých autorů zabývajících se touto problematikou. Obsahem strategického managementu je především tvorba hodnoty pro zákazníka prostřednictvím formulace strategie a její provádění a vyhodnocení. 10
1.2. Proces strategického řízení V dnešním ekonomickém prostředí označovaném jako turbulentní, nemohou podniky probíhající změny pouze pasivně sledovat, ale musejí se těmto změnám aktivně přizpůsobovat. Proto se zabývají aktuálními vývojovými trendy probíhajícími v okolním prostředí podniku a tyto trendy adekvátně vyhodnocují a prakticky uplatňují v podnikových procesech. Strategické řízení zahrnuje aktivity, jejichţ hlavním účelem je formulovat směřování podniku do budoucnosti, které je vyjádřené v podobě podnikových cílů. Obsahem strategického řízení je právě hledání různých alternativ, jak těchto cílů dosáhnout pomocí formulované a implementované podnikové strategie. Stejně jako u pojmu strategie existují různé pohledy na obsah pojmu strategické řízení, případně strategický management. Například Sedláčková označuje strategické řízení jako
10
Hron [3]
11
11
„proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení
stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Košťán
12
strategické řízení vnímá jako prostředek, pomocí kterého podnik získává nebo
udrţuje konkurenční výhodu prostřednictvím stanovování a dosahování cílů v dlouhodobém horizontu.
Keřkovský
13
uvádí hlavní důvody, proč by měl podnik uplatňovat strategické řízení bez
ohledu na jeho dosavadní úspěšnost v trţním prostředí : Strategické řízení umoţňuje podniku předvídat změny a umoţňuje rychlejší reakci na příleţitosti a hrozby, které jsou s probíhajícími změnami spojeny. Schopnost předvídat změny vychází z dlouhodobých analýz vývoje, které jsou součástí strategického řízení. Strategické řízení umoţňuje vytvářet sdílenou vizi, která vede ke stanovení strategických cílů a tím umoţňuje identifikaci zaměstnanců se směrem, ke kterému bude podnik směřovat. Vytvořením vize podnik posiluje také vytváření nebo změny podnikové kultury Strategické
řízení
umoţňuje
zdokonalovat
rozhodovací
proces
jednotlivých
pracovníků na manaţerských pozicích. Zlepšováním rozhodování za podmínek nejistoty se zvyšuje pravděpodobnost naplnění podnikových cílů. Strategické řízení přispívá ke zlepšení komunikace mezi pracovníky, zvyšuje koordinaci jednotlivých projektů a také umoţňuje efektivnější alokaci podnikových zdrojů. Na druhé straně názorového spektra existuje naopak přesvědčení, ţe podniky strategické řízení nepotřebují. Keřkovský 14 uvádí také argumenty proti zavedení strategického řízení : V dnešním turbulentním prostředí nemají ţádné změny trvalejší charakter. Podmínky prostředí se mění velmi rychle a proto je plánování v dlouhodobém horizontu neúčinné. Strategické cíle jsou formulovány velmi obecně a z tohoto důvodu nejsou zaměstnanci schopni identifikovat, jakým způsobem bude probíhat budoucí vývoj podniku. Pro
11
Sedláčková [2] s.1 Košťán [4] s.1 13 Keřkovský [1] s.2 14 Keřkovský [1] s.2 12
12
srozumitelné přiblíţení strategických cílů zaměstnancům je nutné je rozpracovat na dílčí taktické a operativní cíle. Strategické řízení nezaručuje úspěch v trţním prostředí, na který mají vliv také jiné faktory, například konkurenční prostředí, velikost trţní poptávky, trţní segmentace apod. Z tohoto pohledu můţe být podnik úspěšný i bez zavádění strategického řízení, například v případě, ţe má na daném trhu monopolní postavení. Bez ohledu na tyto argumentace proti zavedení strategického řízení lze shrnout, ţe schopnost podniku dlouhodobě naplňovat podstatu své existence závisí především na rozhodnutí managementu, které mají povahu strategickou a jsou zaměřeny na delší časové období. 15 V současné době existuje velké mnoţství různých přístupů zabývajících se strategickým řízením, které se od sebe liší různými předpoklady a také soustavou doporučení pro jednotlivé podniky. Nelze však některý z přístupů označit jako univerzální, který zaručuje úspěch podniku v kaţdé situaci, protoţe tento úspěch je determinován velkým mnoţstvím faktorů ovlivňující podnik v konkrétní situaci. Podle orientace lze různé přístupy zařadit do portfolia přístupů ke strategickému řízení, jak je uvádí Keřkovský 16: Obrázek č. 1 : Portfolio pojetí přístupů ke strategickému řízení
Pramen: Keřkovský [1] s.3 15
V některých případech mohou mít rozhodnutí s krátkodobým negativním dopadem v dlouhodobém horizontu pozitivním efekt 16 Keřkovský [1] s.3
13
V levých kvadrantech matice jsou umístěny přístupy, které zdůrazňují pasivní roli podniku a orientaci především na reaktivní přizpůsobení daným podmínkám, naopak v pravých kvadrantech jsou umístěny přístupy, které předpokládají proaktivní přístup podniku, který se snaţí dané podmínky měnit, vytvářet si příleţitosti a eliminovat hrozby. Z horizontálního pohledu jsou přístupy rozděleny podle toho, jakým způsobem je nahlíţeno na smysl podniku. V horních kvadrantech matice je na podnik nahlíţeno především z pohledu naplňování ekonomických cílů, v dolních kvadrantech podnik plní svoji úlohu především jako sociální společenství jednotlivců.
1.2.1. Různé koncepce strategického managementu V odborné literatuře existuje řada modelů strategického managementu, které zachycují provádění jednotlivých aktivit a také vzájemné interakce mezi nimi. Někteří z autorů, například Bowman
17
vnímají jako řetězec posloupných kroků
18
, v praxi však strategické
aktivity vzájemně prolínají, takţe realitě spíše odpovídají modely zohledňující vzájemnou interakci. Například Johnson a Scholes
19
zobrazují strategické řízení jako vazbu tří hlavních
aktivit, kterými jsou strategická analýza, formulace a výběr strategií a implementace strategií. Kaţdá z těchto aktivit vychází z ovlivňujících faktorů, mezi které jsou zahrnuty například analýza prostředí, formulace cílů, dostupná organizační kultura, poţadovaná organizační struktura apod.
17
Bowman [9] s.14 Definování poslání, stanovení strategických cílů, formulace strategie, vypracování a plnění strategického plánu, realizace strategického plánu 19 Johnson [8] s.22 18
14
Obrázek č. 2 : Souhrnný model prvků strategického managementu
Pramen: Johnson, G., Scholes, [3] s.22
Keřkovský a Vykypěl
20
nahlíţí na strategické řízení jako na nikdy nekončící proces, ve
kterém dochází k sekvenci jednotlivých kroků od vymezení poslání podniku a podnikových cílů, přes provedení strategické analýzy, aţ po výběr strategických variant, implementaci strategie a také přezkoumání výsledku implementace případně korekci v průběhu těchto vyjmenovaných kroků. Tento model je sice zobrazen jako sekvenční, autoři však zdůrazňují vzájemnou interakci jednotlivých činností.
20
Keřkovský [1] s.6
15
Obrázek č. 3 : Proces strategického řízení jako nepřetrţitý proces
Pramen: Keřkovský [1] s.7
1.2.2. Vymezení strategických obchodních jednotek Pokud podnik poskytuje různorodé produkty nebo působí v několika odvětvích, které nemají mnoho společných znaků, je účelné podnik rozčlenit na relativně samostatné části, které se nazývají strategické obchodní jednotky (SBU). SBU lze členit podle určitých kritérií, Košťán 21
uvádí například tato : Zákazník nebo skupina zákazníků Technologie výroby Stupeň přidané hodnoty Distribuční kanály Geografické oblasti Druh / povaha produktu Dodavatelé
21
Košťán [8] s.23
16
Jednotlivé SBU mají víceméně autonomní plánování, do kterého se promítají výhody zaměření na určitý segment trhu nebo například na typ produktu. Členění podniku ne jednotlivé SBU je typické u podniků s divizní organizační strukturou, ve kterých vyrábí kaţdá divize různou skupinu produktů. U menších podniků nemusí být členění do SBU účelné a v takovém případě tvoří SBU celý podnik. 1.2.3. Hierarchie podnikových strategií Strategické řízení je provázáno s dalšími úrovněmi, kterými jsou taktická a operativní úroveň. Z hlediska časového hlediska a míry podrobnosti jednotlivých aktivit se řídící úrovně dělí : Strategické řízení – dlouhodobější rozhodnutí z hlediska formulace podnikových cílů a strategií k jejich dosaţení Taktické řízení – podrobnější rozpracování cílů a úkolů ze strategické úrovně, kratší časový horizont realizace Operativní řízení – nejkonkrétnější úkoly a cíle vycházející z taktické úrovně, nejkratší časový horizont Řízení na strategické úrovni je prováděno především vrcholovým managementem podniku, formulované strategické cíle se rozpracovávají na taktické úrovni a následně na úrovni operativní. Se sniţováním řídící úrovně jsou formulované cíle více podrobnější a konkrétnější a časový horizont pro jednotlivá rozhodnutí je kratší. Keřkovský
22
uvádí hierarchii řízení ve
srovnání s mírou podnikových funkcí, které na jednotlivých úrovních probíhá. Obrázek č. 4 : Struktura základních manaţerských funkcí na jednotlivých stupních řízení
Pramen: Keřkovský [1] s.4
22
Keřkovský [1] s.4
17
Z uvedeného schématu je patrné, ţe na nejvyšší úrovni se provádějí především aktivity, které souvisejí s manaţerskými funkcemi plánování, organizování a kontrola, s niţší úrovní řízení se rozšiřuje manaţerská funkce vedení pracovníků. Mezi jednotlivými řídícími úrovněmi existují také rozdíly týkající se charakteru vyuţívaných informací. Obrázek č. 5 : Charakter informací a důsledky rozhodování v jednotlivých vrstvách řízení
Pramen: Keřkovský [1] s.5
Jak je patrné z přehledu informací, které zpracovávají jednotlivé řídící úrovně, nejvyšší riziko pro volbu optimálního rozhodnutí a dlouhodobou úspěšnost podniku představuje rozhodování na strategické úrovni. Tato rozhodnutí vychází především ze strategické analýzy a není je moţné nějakým způsobem standardizovat a formalizovat pro pozdější vyuţití. V návaznosti na řídící úrovně existuje v podniku hierarchie jednotlivých strategií : Corporate (podniková) strategie v rámci které je rozhodováno o předmětu podnikání, zajištění finančních zdrojů nutných, způsob řízení podnikatelských aktivit apod. Business (obchodní) strategie, ve které se rozhoduje, jakým způsobem zabezpečit úspěch SBU na trhu, na kterém působí, které produkty bude SBU poskytovat na daném trhu, Funkční strategie pro jednotlivé funkční oblasti v rámci SBU, například pro oblasti výroby, odbytu, marketingu a dalších funkčních SBU. Z hlediska funkční strategie se podnik rozhoduje, jak se na dané obchodní strategii podílejí jednotlivé funkční oblasti. Existuje tedy systém jednotlivých strategii, které na sebe navazují. Na nejvyšší úrovni je corporate strategie, na kterou navazují obchodní (business) pro kaţdou SBU a funkční pro jednotlivé komponenty. U menších podniků, které tvoří pouze jednu SBU, jsou sloučeny strategická a taktická úroveň do jedné.
18
1.2.4. Význam strategického myšlení Strategický management nezahrnuje pouze jednoznačně stanovené rozhodovací procesy, ale klíčové je také zahrnutí strategického myšlení představující kreativní pohled na budoucí příleţitosti a hrozby, které musí podnik vyuţít ve svůj prospěch. Součástí strategického myšlení je začlenění základního předpokladu neustálých změn okolního prostředí, pruţná reakce na tyto změny a také přizpůsobení vyuţití zdrojů, které podnik vlastní. Vzhledem k povaze okolního prostředí je nutnou podmínkou strategického myšlení nutnost včasné a flexibilní reakce managementu podniku na uvedené změny. Mezi hlavní principy úspěšného strategického myšlení patří podle Košťána 23 například : 1. principy analyzování prostředí, proaktivnosti a pružnosti – neustálé sledování okolního prostředí umoţňuje včas rozpoznávat změny, které jsou pro podnik klíčové a proto na ně musí podnik reagovat. Pruţnost podniku se projevuje v rychlosti tyto změny analyzovat a úspěšně na ně reagovat. 2. princip orientace na zákazníka – zákazník je pro podnik klíčový a proto veškeré činnosti, které podnik vykonává by měly mít jeden společný podtext, kterým je právě uspokojení zákazníkových potřeb. 3. princip variantnosti – z důvodu neznalosti budoucího vývoje je nutné vypracovat více strategických variant, které vycházejí z alternativ moţného vývoje situace. Je také nutné zjišťovat, zda změny okolního prostředí nepovedou k nutnosti rozšíření variant stávajících. 4. princip systémovosti – strategické aktivity musejí být posuzovány v návaznosti na jejich dopad na ostatní systémy, které zahrnují jak interní tak i externí v podobě okolního prostředí. 5. princip tvůrčího řešení – podnik se prosadí na určitém trhu za předpokladu, ţe na problémy pohlíţí jako na příleţitosti, které v budoucnosti mohou podniku přinést konkurenční výhodu
1.3. Poslání podniku a formulace strategických cílů 1.3.1. Poslání podniku Kaţdý podnik je definován určitým posláním, které by mělo vyjadřovat důvod existence podniku a také směr, kterým se bude podnik ubírat v budoucnosti. Před formulací poslání je nutné, aby si management uvědomil, jaké produkty a pro které zákazníky chce vyrábět, jak vypadá cílový trh, jaký vztah bude mít podnik k zaměstnancům a veřejnosti atd. Dobře 23
Košťán [8] s.10-14
19
vyjádřené poslání by nemělo být příliš abstraktní, aby bylo srozumitelné jak managementu, tak i ostatním pracovníkům podniku. Hron 24 uvádí, ţe správně formulované poslání splňuje tyto podmínky : Tržní orientace – definování vztahu podniku k určitému trhu nebo segmentu zákazníků Realizovatelnost
–
formulace
předmětu
podnikání
s ohledem
na
budoucí
proveditelnost Motivace – vymezení budoucího směřování takovým způsobem, se kterým se ztotoţní zaměstnanci podniku, kteří budou vnímat svůj přínos k naplňování tohoto poslání Specifikace – určení systému podnikových hodnot ve vztahu k zaměstnancům, zákazníkům, dalším skupinám, které mají s podnikem nějaký vztah Tvorba poslání je prvním krokem strategického řízení před provedením strategické analýzy. 1.3.2. Strategické, taktické a operativní cíle Strategické cíle umoţňují podniku definovat nějaký bod, kterého se snaţí podnik dosáhnout pomocí formulované strategie. Specifikované cíle na všech úrovních řízení měly v minulosti pouze finanční charakter charakteru
26
25
, podniky však začínají vyuţívat stále častěji i cíle nefinančního
. Při formulaci cílů je nutné, aby management podniku vzal v úvahu také
vzájemný vztah jednotlivých cílů, protoţe by mohlo dosaţení jednoho cíle ohrozit dosaţení cíle jiného 27. V odborné literatuře, například u Košťána
28
je stanoveno pět podmínek, které
by měly formulované cíle splňovat, označované jako SMART : S (stimulating) – formulované cíle musí být vyjádřeny takovým způsobem, aby motivovaly management podniku k jejich dosaţení M (measurable) – cíle musí být definovány takovým způsobem, aby bylo moţné jejich dosaţení měřit A (acceptable) – vyjádřené cíle musí být akceptovány těmi, kteří jsou na jejich plnění zainteresováni R (realistic) – formulované cíle musí být reálně dosaţitelné T (timed) – cíle je nutné vymezit z hlediska času 24
Hron [9] s.19 Jako například zisk, obrat atd. 26 Příkladem můţe být zákaznická spokojenost, zkrácení průběţné doby objednávky zákazníka apod. 27 Komplementární vztah cílů 28 Košťán [8] s.84 25
20
Na formulované cíle mají vliv různé faktory, Keřkovský
29
uvádí vliv okolního prostředí
(například proporce mezi nabídkou a poptávkou), očekávání stakeholderů (například dodavatelů, zaměstnanců), objem dostupných zdrojů (moţnost vyuţít rezervních zdrojů), interní vztahy (podpora pracovníků podniku), vlastnosti / schopnosti managementu (povahové vlastnosti, styl řízení) nebo minulý vývoj podniku (zkušenosti z minulého vývoje, zachování návaznosti na minulý vývoj) Podnikové cíle jsou stanovány různým způsobem podle toho, jaký typ organizační struktury je v podniku implementován, kolik vyuţívá podnik řídících úrovní, do jaké míry jsou delegovány pravomoci a odpovědnost na niţší úrovně řízení a také jakou mírou autonomie jsou vybaveni jednotliví řídící pracovníci. Podle toho na jaké úrovni se cíle formulují a dále utvářejí lze oddělit v zásadě dvě moţnosti formulace podnikových cílů : Formulace cílů probíhá na strategické úrovni řízení, následně jsou cíle rozpracovány pro niţší řídící úrovně Formulace cílů probíhá na niţších úrovních řízení a úkolem strategické úrovně řízení je tyto formulované cíle agregovat na úroveň strategických podnikových cílů
2. STRATEGICKÁ ANALÝZA 2.1. Analýza obecného okolí 30 Analýza obecného okolí zkoumá vlivy okolního prostředí na daný podnik. Tyto vlivy mají v čase dynamický charakter, takţe jejich působení na podnik ovlivňuje výchozí pozici podniku. Okolní prostředí podniku je ovlivněno společenským a ekonomickým vývojem minulého období, do jehoţ základních charakteristik lze zařadit : Nové poznatky získané v některých vědních oborech, které umoţňují aplikaci do výrobního procesu Rozvoj moderních výrobních technologií, které umoţňují vyrábět produkty s větší přidanou hodnotou Vliv globalizace na formy vlastnictví a struktury podniků a také na míru diverzifikace výrob Nárůst turbulence prostředí a frekvence různých změn Velký vliv sofistikovaných informačních technologií
29 30
Keřkovský [1] s.11 U některých autorů nazývána také makrookolí
21
Různé faktory okolního prostředí působí na podnik různou měrou. Se vzdáleností určitého faktoru od podniku se sniţuje ovlivnitelnost daného faktoru. Například malý průmyslový podnik nemůţe ovlivnit zákonodárný proces parlamentu, jehoţ výstupem jsou právní předpisy které mohou ovlivnit pozici podniku a jeho budoucí aktivity. Naopak velký podnik se značným vlivem na zaměstnanost a produkci v rámci daného území nebo státu disponuje větší moţností prosadit při tvorbě legislativy své poţadavky formou lobbyingu. V celkové důsledku však podnik nemůţe komplexně ovlivnit okolní prostředí, které se vyvíjí a mění nezávisle na podniku. V této situaci je však nutné na okolní prostředí alespoň reagovat, analyzovat různé alternativy budoucího vývoje a tím si aktivně vytvářet budoucí příleţitosti a také potlačovat hrozby, které mohou podnik ovlivnit. Pro analýzu vlivů makrookolí se vyuţívají různé metody, mezi které patří například PEST analýza nebo metoda „4C“. Analýza PEST se zabývá analýzou 4 skupin ovlivňujících faktorů na podnik, mezi které patří faktory politické, ekonomické, sociální a technologické. Cílem PEST analýzy je nalézt nejdůleţitější z faktorů, které mohou pro podnik znamenat nějakou příleţitost nebo naopak hrozbu v budoucnosti. Výsledky PEST analýzy je moţné vyuţít v dalších částech strategické analýzy, například ve SWOT analýze, která zastřešuje zjištěné informace z jiných částí strategické analýzy. Modifikací analýzy PEST je analýza PESTLE, u které jsou kromě zmiňovaných skupin faktorů analyzovány ještě skupiny legislativní a ekologické. Některé podniky se postupem času zvětšují a vzhledem k situaci na domácím trhu zvaţují rozšiřovat své aktivity na zahraničních trzích. Z tohoto důvodu je v některých případech vhodné brát v úvahu také rostoucí vliv globalizace. Pro analýzu trendů globalizace je moţné vyuţít metodu „4C“, která pomůţe managementu podniku v rozhodování, zda je pro podnik výhodné expandovat a jakou strategii by měl při tom zvolit. Mezi zkoumané faktory metody „4C“ patří zákazníci, náklady, konkurence a národní specifika. Na základě analýzy těchto faktorů podnik následně zvolí, zda jeho strategie bude zaměřena pouze na lokální trh, různé trhy v odlišných regionech nebo zda bude jeho strategie orientována globálně.
22
2.1.1. PEST analýza PEST analýza dělí ovlivňující faktory do 4 skupin : Politické Ekonomické Sociální Technologické 2.1.1.1.
Politické faktory
Mezi politické faktory lze zařadit především aktuální politickou situaci a také legislativní prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. Podnik je především ovlivněn legislativní úpravou obchodních vztahů, pracovních vztahů a daní a v poslední době také oblastí ochrany spotřebitele a ţivotního prostředí. Klíčový význam má pro některé podniky také míra podpory podnikatelského sektoru ze strany státu. 2.1.1.2.
Ekonomické faktory
Ekonomické faktory určují stav ekonomického prostředí. Mezi ně lze zařadit například velikost koupěschopné poptávky v daném segmentu trhu, aktuální fázi hospodářského cyklu odvětví (růst nebo pokles), míru nezaměstnanosti, míru inflace nebo deflace, aktuální směnné kurzy, investiční aktivitu atd. Nezanedbatelná je také míra státní intervence v podobě vládních výdajů, které ovlivňují velikost agregátní poptávky 2.1.1.3.
Sociální a demografické faktory
Mezi sociální a demografické faktory lze zařadit například hustotu zalidnění jednotlivých oblastí, migraci obyvatel, jejich věkové sloţení, úroveň vzdělanosti, rozdíly mezi regiony nebo rozdíly ve struktuře příjmů. Mezi tyto faktory patří také ţivotní styl obyvatel, způsob vyuţití volného času a rovněţ míra reakce na trendy v trţní nabídce. V současné době klade určitá skupina zákazníků důraz na ochranu ţivotního prostředí, takţe toto hledisko musí výrobci dostatečně zohlednit. 2.1.1.4.
Technologické faktory
Do technologických faktorů patří například stupeň vyuţití nových technologií, rychlost jejich implementace do výroby, míra uplatnění know-how nebo informatizace jednotlivých procesů. Mezi tyto faktory patří také podpora nových technologií ze strany politické moci (například poskytování dotací na vyuţití alternativních zdrojů energie atd.) 23
Obrázek č. 6 : Přehled některých vlivů v rámci analýzy PEST
Pramen: Sedláčková [2] s.19
Cílem PEST analýzy je identifikace určitých vlivů, které jsou pro podnik klíčové. Tyto faktory představují pro podnik moţné příleţitosti a hrozby, na které podnik musí reagovat. Proporce jednotlivých faktorů závisí však na konkrétním podniku, takţe faktory klíčové pro jeden podnik nemusejí být klíčové pro podnik jiný
31
. Z tohoto důvodu je pro podniky
vhodné provést detailnější analýzu nejvíce ovlivňujících faktorů. 2.1.2. Analýza 4C Pokud se stane pro podnik lokální trh omezeným, rozhoduje se pro expanzi svých aktivit na zahraniční trhy. Z tohoto důvodu podnik analyzuje v rámci metody „4C“ : zákazníky na trhu, kde bude působit, náklady, které vznikají na daném trhu, národní specifika dané země nebo regionu konkurenci, která na tomto trhu v současnosti působí V případě, ţe určitý trh bude vykazovat homogenní strukturu, je moţné vyuţít globalizovanou strategii, která je spojena obvykle s niţšími náklady. V rámci analýzy „4C“ je však také moţné zjistit, ţe daný trh nebo region se vyznačují především heterogenními prvky. Z tohoto 31
Například pro podnik vyuţívající svoje know-how v oblasti výroby specializované produkce elektroniky budou pravděpodobně klíčové faktory technologické, naopak pro podnik vyrábějící masovou produkci budou nejvýznamnější faktory ţivotního stylu, kupní síly atd.
24
důvodu podnik pouţije spíše multiregionální strategii, která umoţňuje přihlédnout k individuálním specifikům daného regionu a proto je pro kaţdý region zvolena jiná strategie.
2.2. Analýza oborového okolí Cílem analýzy odvětví je rozpoznat faktory, které ovlivňují podnik a související s daným odvětvím. Nejčastějším nástrojem, který se vyuţívá pro provedení analýzy oborového okolí je Porterův model konkurenčních skupin 32 2.2.1. Porterův model konkurenčního prostředí Porterův model konkurenčního prostředí zahrnuje pět vlivů, které podnik ovlivňují z hlediska oborového okolí : Vyjednávací síla zákazníků Vyjednávací síla dodavatelů Hrozba nových konkurentů Hrozba substitutů Rivalita firem působících na daném trhu 2.2.1.1.
Vyjednávací síla zákazníků
Vyjednávací síla zákazníků závisí na několika faktorech, které souvisejí především s velikostí a strukturou poptávky na daném trhu. Například na trhu spotřebních výrobků mají zákazníci poměrně silnou vyjednávací pozici, protoţe tento trh je poměrně diverzifikovaný a proto má zákazník moţnost koupit podobný produkt od konkurenčního výrobce. Mezi faktory ovlivňující vyjednávací sílu zákazníků patří především 33 : Postavení zákazníka (např.významný zákazník pro podnik) Moţnost zákazníka přejít ke konkurenčnímu výrobci Kupní síla zákazníka a citlivost na cenové změny Poţadavky zákazníka na kvalitu výrobků V návaznosti na analýzu zákazníků a jejich potřeb podnik stanoví, jakou bude volit produktovou strategii. Pokud se jedná o zmiňovaný trh spotřebního zboţí, bude podnik volit pravděpodobně strategii diferenciace produktu nebo bude u svého produktu nabízet určitou
32 33
Nazývaný také Porterův model 5 konkurenčních sil zpracováno podle Keřkovský [1] s.55
25
přidanou hodnotu. V případě, ţe daný produkt nebo skupina produktů vykazuje vysokou cenovou elasticitu poptávky, bude volit pravděpodobně strategii zaměřenou na nízkou cenu. 2.2.1.2.
Vyjednávací síla dodavatelů
Vyjednávací síla dodavatelů závisí na jejich postavení vzhledem k potenciálním odběratelům a také na druhu dodávaných surovin nebo produktů. Silná vyjednávací pozice bude u dodavatelů, kteří dodávají specifickou surovinu nebo produkt, které nejsou dostupné potenciální konkurenci a také v případě, pokud jsou dodavatelé sdruţeni do společných aliancí. Naopak v situaci, ve které si podnik můţe dodavatele vybrat z velkého počtu potenciálních dodavatelů, se jejich vyjednávací pozice sniţuje. Mezi faktory ovlivňující vyjednávací sílu dodavatelů patří : Význam podniku pro dodavatele nebo skupinu dodavatelů Dostupnost surovin nebo produktů konkurenčních dodavatelů Moţnost zajištění dodávek vlastními silami podniku Podnik se rozhoduje, od kolika dodavatelů bude odebírat suroviny nebo produkty a také, zda je moţné si zabezpečit dodávky klíčových vstupů vlastními silami. 2.2.1.3.
Hrozba vstupu nových konkurentů
Hrozba vstupu nových konkurentů závisí především na aktuální situaci na daném trhu. Pokud je produkce na tomto trhu vysoce zisková, budou usilovat další konkurenti o vstup na tento trh. Pokud naopak působí na daném trhu velké mnoţství konkurentů, kteří zaujímají na tomto trhu poměrně malý podíl, hrozba vstupu konkurence na tento trh je mnohem menší. Mezi faktory ovlivňující hrozbu nových konkurentů patří : Existence bariér vstupu a výstupu z odvětví Ziskovost daného odvětví Kapitálová síla potenciálního konkurenta (např. nadnárodní skupiny) Nutnost vyuţití technologického a výrobního know-how nebo speciálních znalostí Moţnost vyuţití sniţování nákladů z důvodu úspor z rozsahu Z hlediska hrozby vstupu nových konkurentů jsou pro podnik rozhodující uvedené faktory ovlivňující dané odvětví. Proto musí podnik aktivně reagovat na situaci na daném trhu. Například v případě hrozby vstupu na trh ze strany nadnárodní skupiny, můţe být pro podnik vhodnou strategií sdruţování se s dalšími konkurenty do společné aliance, která umoţní sníţit náklady a tím získat větší konkurenceschopnost.
26
2.2.1.4.
Hrozba substitutů
Hrozba substitutů můţe záviset do jisté míry také na nutnosti technologického know-how podle specializace výroby jednotlivých produktů. Mezi faktory ovlivňující hrozbu substitutů patří : Velikost nákladů přesunu zákazníka k substitučnímu produktu Dostupnost substitutů na daném trhu Dostupnost technologie a know-how na výrobu substitutů Moţnost konkurentů vyrábět substituční produkt s určitou mírou nákladů Hrozba substitutů je malá především u specializovaných produktů, v případě spotřebního zboţí je však technologie poměrně dostupná a proto hrozba substitučních produktů závisí spíše na míře nákladů potřebných pro výrobu daného substitutu. Za této situace se podnik rozhoduje pro adekvátní strategii, zaměřenou například na vývoj v oblasti technologie materiálů nebo spíše na sniţování nákladových poloţek u produktů s vysokou cenovou elasticitou poptávky. 2.2.1.5.
Rivalita firem působících na daném trhu
Na rivalitu firem na daném trhu působí především fáze ţivotního cyklu daného trhu a počet podniků na něm působících. Mezi faktory ovlivňující rivalitu firem působících na daném trhu patří : Míra růstu nebo poklesu daného trhu Počet konkurentů v odvětví Míra ziskovosti na příslušném trhu Nákladnost překonání bariér vstupu a výstupu z odvětví Vysoké fixní náklady odvětví a stupeň vyuţití dostupných kapacit V případě lukrativního odvětví je pravděpodobná vysoká rivalita podniků, naopak pokud se jedná o trh, na kterém
působí velký počet konkurentů s malým trţním podílem, bude
pravděpodobně rivalita podniků mnohem menší.
2.3. Analýza vnitřního prostředí firmy Analýza vnitřního prostředí zkoumá vlivy vnitřních zdrojů a schopností podniku, které předurčují budoucí konkurenceschopnost podniku. V minulosti byla strategická úloha vnitřních faktorů podniky při tvorbě strategie opomíjena, v současnosti se dostala analýza vnitřních zdrojů na stejnou úroveň jako analýza prostředí, které podnik ovlivňuje. Analýza okolního prostředí zjišťuje stav odvětví, ve kterém podnik podniká, ale pro úspěch v daném 27
odvětví je předpokladem vhodná skladba podnikových zdrojů a také schopností, které mohou být vyuţity vhodným způsobem. Interní faktory rozdělují autoři rozdílným způsobem, například Keřkovský 34 dělí vnitřní faktory na :. Faktory vědeckotechnického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové 2.3.1. Faktory vědeckotechnického rozvoje Faktory vědeckotechnického rozvoje umoţňují podniku vytvářet podmínky pro implementaci výsledků vědeckotechnického rozvoje do činností tvořící hodnotu pro zákazníka. Uplatňování těchto faktorů vede především k : Inovacím výrobků nebo sluţeb případně vytvoření výrobků a sluţeb nových Zvýšení efektivity výrobních činností Zvýšení efektivity podnikových procesů Podniky přistupují k vědeckotechnickému rozvoji různým způsobem, podle toho, zda v daném odvětví technologii vyvíjejí nebo pouze danou technologii vyuţívají. Pro některé podniky není vlastní výzkum a vývoj nových technologií efektivní, takţe pouze vyuţívají poznatků, které v dané oblasti byly vyvinuty podnikem, který přináší do daného oboru podstatné inovace. Naopak úzce specializované podniky vyuţívají výsledky vlastního výzkumu a vývoje jako konkurenční výhodu při výrobě a prodeji svých výrobků 2.3.2. Marketingové a distribuční faktory V minulosti podniky marketingové a distribuční faktory často podceňovaly, ale v současnosti představují jeden z nejdůleţitějších vnitřních faktorů podniku. Management podniků si uvědomil, ţe není důleţité jenom výrobky vyrobit, ale klíčové je hlavně tyto výrobky prodat zákazníkům. Vzhledem k tomu, ţe na současném trhu převyšuje nabídka produktů jejich poptávku a často podniky nabízejí homogenní produkty, mohou být marketingové faktory pro prodej rozhodující. Podniky si tuto situaci uvědomují a některé z nich byly nuceny přejít z masové produkce na výrobu produktů podle poţadavků zákazníků. Mezi marketingové a distribuční faktory patří především : 34
Keřkovský [1] s.2
28
Struktura daného trhu, celkový a relativní podíl podniku Segmentace zákazníků Vztahy s klíčovými zákazníky podniku Fáze ţivotního cyklu vyráběných výrobků Účinnost marketingových aktivit Spokojenost zákazníků 2.3.3. Faktory výroby a řízení výroby Efektivitu výroby určitých produktů ovlivňují v podniku faktory výroby a řízení výroby. V minulosti byl tlak na efektivitu dosahován především uplatňováním úspor z rozsahu, takţe podniky vyráběly výrobky ve velkých sériích. Z hlediska konkurenceschopnosti podniku je však v současné době nutné, aby podniky vyráběly spíše menší mnoţství kustomizovatelných produktů, případně vyráběly na zakázku podle poţadavků zákazníka. Tomuto trendu je nutné přizpůsobit také výrobu a výrobní zařízení, aby mohl podnik flexibilně reagovat na změny nebo poţadavky poptávky. Při sledování efektivity výroby by podniky měly sledovat : Poměr vlastních nákladů výroby a nákladů výroby konkurentů Stupeň vyuţití výrobních kapacit Pruţnost změny výrobního sortimentu podle poţadavků zákazníků Dostupnost vstupů a jejich efektivní vyuţívání Vhodnost prostorového rozmístění výroby a zvoleného výrobního typu Spolehlivost výroby 2.3.4. Faktory podnikových a pracovních zdrojů Někteří autoři povaţují za nejdůleţitější vstup lidský kapitál. I kdyţ má podnik dostatek finančních zdrojů, dostupnou technologii a vhodné podmínky výroby, konkurenceschopnost podniku zajišťují především znalosti, zkušenosti a schopnosti pracovníků. Právě kvalita těchto faktorů představuje klíčovou přednost pro podnik, který můţe tuto přednost vyuţít pro získání konkurenční výhody. Mezi faktory podnikových a pracovních zdrojů patří : Organizační struktura a organizační kultura Kvalita zaměstnanců Personální a sociální politika Vyuţití informačních technologií
29
2.3.5. Faktory finanční a rozpočtové Finanční stabilitu podniku ovlivňují faktory finanční. V rámci finančních zdrojů se podnik rozhoduje především o : způsobu získávání kapitálu zajištění finančních zdrojů podílu vlastního a cizího kapitálu stupni obnovy kapitálu. Pro zjištění realizovatelnosti strategie je pro podnik vhodné provést finanční analýzu. Finanční analýza zjišťuje finanční ukazatele většinou poměrového charakteru, jejichţ velikost ukazuje na finanční pozici podniku. Mezi finanční ukazatele patří například ukazatele vyuţitelnosti zdrojů 35, ziskovosti 36, likvidity 37 apod.
2.4. Stakeholderská analýza 2.4.1. Společenská odpovědnost podniku Společenská odpovědnost podniku (CSR) je koncepce, která se primárně nezaměřuje na ekonomickou podstatu fungování podniku, ale vyzdvihuje hlavně další aspekty, které se týkají odpovědnosti podniku vyplývající z jeho existence, které nejsou zahrnuty v rámci zákonem stanovených povinností podniku. Koncepce CSR předpokládá, ţe podnik se bude chovat odpovědně ke svým zaměstnancům, dodavatelům, odběratelům, ale také k ţivotnímu prostředí a různým sociálním skupinám. V průběhu formování CSR se měnil na uvedenou problematiku náhled jednotlivých autorů. Například Friedman
38
myšlenku CSR kritizuje, protoţe společenská odpovědnost podle něj
nutí podnik, aby se vzdal části svých prostředků ve prospěch společensky zaměřených aktivit. Tím se podnik chová nezodpovědně především k investorům, kteří jsou představováni majiteli podniku nebo například akcionáři v případě akciových společností. Z tohoto pohledu je primárním cílem většiny podniků určitá míra zisku a proto CSR představuje odčerpání určité míry zisku z důvodu nutnosti dodatečných nákladů. Novější pojetí CSR nahlíţí na společenskou odpovědnost spíše jako na budoucí investici. Současné trhy se vyznačují především převisem a homogenitou nabídky v důsledku obecné dostupnosti technologií. V těchto podmínkách se někteří zákazníci rozhodují podle jiných 35
Rychlost obratu sledovaných poloţek (například obratovost zásob, aktiv, krátkodobých pohledávek) Stupeň návratnosti vloţených prostředků (například návratnost investic, ziskovost) 37 Schopnost podniku dostát svým závazkům (například likvidita, rychlá likvidita) 36 38
30
kritérií, mezi které patří také chování podniku v mezích společenské odpovědnosti. Mezi nejvíce sledované aktivity podniku zákazníky patří především ochrana ţivotního prostředí nebo míra podpory sociálních nebo neziskových organizací. Z hlediska podniku mohou existovat různé motivy, proč být aktivní v oblasti CSR. Některé podniky vidí za těmito aktivitami především v pozadí stojící motiv zisku, pro některé podniky však aktivity v oblasti CSR představují zejména morální a etický podtext, který převaţuje nad primárním cílem ziskovosti podniku. 2.4.2. Stakeholderská koncepce 2.4.2.1.
Shareholderské a stakeholderské pojetí podniku
Shareholderské pojetí vnímá podnik jako skupinu věcí, které vlastní jednotlivé subjekty. Z tohoto důvodu je podnik charakterizován jako věc vlastníků, kteří mají z důvodu svého vkladu nárok s podnikem hospodařit a získávat z něj určitý výnos závislý na výši vkladu. Z pohledu vlastníků je nahlíţeno na výkonnost podniku a proto jsou všechny činnosti zaměřeny na zvyšování hodnoty podniku. Současné ekonomické prostředí je však charakterizováno vysokým stupněm globalizace, značnou frekvencí změn a také převisem nabídky nad poptávkou. Proto byl postupem času shareholderský přístup vnímán jako nevyhovující, protoţe nezohledňuje význam společenských změn a také nehmotný kapitál jako hlavní aspekt konkurenceschopnosti podniku. Z tohoto důvodu jednotliví autoři reagovali na probíhající změny, coţ vyústilo do formulace stakeholderské teorie Freemanem, který definoval určité skupiny, které podnik ovlivňují a naopak jsou podnikem ovlivněny. Stakeholderské pojetí vnímá podnik jako síť vzájemných vztahů podniku k jednotlivým skupinám subjektů, kteří jsou nazýváni stakeholdery. Na rozdíl od shareholderského pojetí, které se vyznačuje jednostrannou orientací na vlastníky podniku, shareholderské pojetí je zaloţeno na předpokladu, ţe podnik nebude zvýhodňovat skupinu vlastníků na úkor jiných skupin, a vlastníci jsou proto vnímáni jako jedna ze skupin, se kterými je podnik ve vzájemném vztahu. Kaţdý ze stakeholderů přináší do podniku určitý vklad spojený s nějakým očekáváním, které je prosazováno s ohledem na vyjednávací sílu příslušného stakeholdera. Tato vyjednávací síla závisí především na tom, v jakém postavení je příslušný stakeholder ve vztahu s podnikem 39.
39
Pokud není podnik na příslušném stakeholderovi závislý, je jeho pozice a tím i vyjednávací síla menší
31
2.4.2.2.
Vymezení stakeholderů jednotlivými autory
Prvotní obsah pojmu stakeholder vymezil Freeman
40
, kdy jako stakeholdery označuje
„jakoukoliv skupinu nebo jednotlivce, kteří mohou ovlivnit dosaţení cílů organizace nebo jsou těmito cíli ovlivněni“. Tato definice je poměrně obsáhlá, protoţe zahrnuje všechny subjekty v okolí podniku, bez ohledu na jejich přínos pro podnik. Z hlediska této definice je následně nahlíţeno na jednotlivé stakeholdery podle tří faktorů : moci stakeholderů ovlivňovat podnik legitimitu vzájemných vztahů stakeholderů s podnikem naléhavosti zájmů jednotlivých stakeholderů Naproti tomu Clarkson
41
vymezuje stakeholdery v uţším významu prostřednictvím investice
vkládané jednotlivými stakeholdery do podniku. V Clarksonově pojetí jsou vymezeni stakeholdeři, kteří svůj vklad učinili dobrovolně a naopak ty skupiny, jejichţ vklad je nedobrovolný. Některé skupiny stakeholderů vkládají do podniku investici dobrovolně ve formě finančních prostředků, lidí, kapitálu nebo jiných hodnot a tato investice je zatíţena určitou výší rizika. Na druhou stranu jsou ve vztahu s podnikem skupiny stakeholderů, kteří svoji investici nevloţili dobrovolně a jsou naopak ohroţeni aktivitami podniku. Vyuţití faktoru rizika umoţňuje omezit definici stakeholderů pouze na oprávněné zájmy stakeholderů, bez ohledu na sílu jednotlivých stakeholderů prosadit svoje poţadavky a legitimitu jejich vztahu k podniku. Donaldson a Preston 42 definují stakeholdery jako „osoby nebo skupiny s oprávněnými zájmy na procesních nebo věcných aspektech podnikové činnosti“. Toto vymezení stakeholderů je zaměřeno především na praktické vyuţití managementem podniku. Management musí v souladu se zákonnými poţadavky posuzovat legitimitu očekávání jednotlivých stakeholderů a také soulad těchto očekávání s jinými skupinami stakeholderů. Proto je úkolem managementu podniku identifikovat aktuální nebo potenciální výhody případně nevýhody spolupráce s jednotlivými stakeholdery, kteří mohou ovlivnit naplnění podnikových cílů. Z pohledu tvorby bohatství podniku vymezují stakeholdery Post, Preston a Sachs
43
, kdy
definují stakeholdery jako subjekty, které přispívají k tvorbě bohatství podniku. Jednotliví
40
Freeman [26] Clarkson [27] 42 Donaldson [15] 43 Post, Preston, Sachs [28] 41
32
stakeholdeři očekávají svůj podíl z vytvořeného bohatství, na druhou stranu jsou však nuceni podstupovat určitou míru rizika v souvislosti se svým příspěvkem. 2.4.2.3.
Vývoj stakeholderského přístupu
Stakeholderská teorie postupem času prošla značným vývojem a proto existují mezi jednotlivými autory rozdíly ve vymezení a vnímání pojmů, které souvisejí se stakeholderským přístupem a také s praktickou aplikací stakeholderského přístupu. Podle Donalda a Prestona 44 je stakeholderský přístup vyuţíván v těchto úrovních : Deskriptivní pojetí – ve kterém je podnik popisován jako model konkurenčních nebo kooperativních vztahů zájmových skupin a podniku, které přinášejí pro podnik určitou hodnotu Instrumentální pojetí – ve kterém jsou analyzovány vlivy praktické činnosti v oblasti stakeholder managementu na dosaţení podnikových cílů. V tomto pojetí je cílem potvrdit tezi, ţe podnik bude při uplatňování stakeholder managementu za jinak stejných podmínek úspěšnější v sledovaných finančních ukazatelích, jako například obrat, zisk, návratnost kapitálu atd. Normativní
pojetí
–
které
slouţí
jako
vysvětlení
podstaty
podniku
ze
stakeholderského hlediska včetně aplikace etických a morálních principů jak při zakládání podniku, tak při jeho řízení. Donaldson a Preston popsali také stakeholderské pojetí ve srovnání s tradičním přístupem představovaným modelem podniku, ve kterém je podnik vnímán jako sled sekvenčních činností, které transformují vstupy na výstup. Vstupy mohou nabízet investoři, dodavatelé nebo například zaměstnanci a za tuto nabídku očekávají nějaké zhodnocení, které je závislé na vzácnosti nabízeného vstupu. Podnik si však můţe majitele vstupů vybírat, takţe v konkurenčním prostředí majitelů vstupů můţe mít vztah mezi podnikem a majitelem některého vstupu povahu krátkodobou a proto získává největší výhodu především zákazník. V tradičním přístupu jsou vztahy majitelů vstupů s podnikem pouze jednostranné, a jsou závislé na momentální výhodnosti takového vztahu. Naopak stakeholderská koncepce zdůrazňuje oboustrannost vzájemných vztahů podniku nejen ke skupinám, které nabízejí podniku nějaké hmotné vstupy, ale také ke skupinám, které ovlivňují podnik jiným způsobem nebo jsou naopak podnikem ovlivněny. Všechny skupiny 44
Donaldson [15]
33
stakeholderů získávají ze svého vztahu s podnikem určitý prospěch a neexistuje priorita jedné skupiny nad skupinou jinou. Oboustranná výhodnost vztahů je dána identifikací zájmů jednotlivých stakeholderů podnikem a podnik těmto poţadavkům přizpůsobuje své činnosti. Rozdíl tradičního a stakeholderského pojetí ilustruje následující obrázek. Obrázek č. 7 : Rozdíl tradiční a stakeholderské koncepce podniku
Pramen: Preston [16] s.68
Vzhledem k rozvoji stakeholderské teorie neexistuje také jednoznačný názor na vymezení jednotlivých skupin stakeholderů. Někteří autoři vymezují stakeholdery pouze na základě jejich právního vztahu s podnikem, který má obvykle charakter smlouvy, ale existují i názory, ţe stakeholderem můţe být také skupina, která takový právní vztah nemá 45. 2.4.2.4.
Členění jednotlivých skupin stakeholderů z hlediska podniku
Stakeholderem je jednotlivec nebo skupina, kterou charakterizují tyto faktory 46: Disponuje určitou hodnotou, která má pro podnik nějaký význam a podnik tuto hodnotu můţe vyuţít Investuje do podniku vklad 47, který můţe podnik vyuţívat a na základě tohoto vkladu očekává z této investice určitý prospěch Má menší nebo větší vliv prosazovat svoje zájmy
45
Například nezisková organizace, která se zabývá ochranou ţivotního prostředí zpracováno podle Blaţek [12] 47 Tento vklad můţe být v peněţní i nepeněţní podobě 46
34
Protoţe kaţdý podnik působí v jiném trţním odvětví, jsou také pro rozdílné podniky specifické odlišné skupiny stakeholderů. Přestoţe kaţdý podnik disponuje jinými stakeholdery, jednotlivé stakeholdery lze začlenit do tří následujících kategorií 48 : Zdrojová základna – stakeholdeři, které přímo disponují vkladem v podniku nebo mají vzájemnou vazbu na aktivity podniku Oborové prostředí – stakeholdeři, kteří působí v daném odvětví a jsou pro toto odvětví typické. Tito stakeholdeři vstupují do vztahu s podnikem dobrovolně za nějakým účelem Sociálně- politické prostředí – stakeholdeři, kteří působí v širším sociálně politickém okolí podniku a u kterých nejsou primární pouze ekonomické zájmy Obrázek č. 8 : Členění skupin stakeholderů podle typu prostředí
Pramen: zpracováno podle Blažek [12]
Mezi další členění stakeholderů lze zařadit členění na stakeholdery primární a sekundární. K primárním stakeholderům patří skupiny, které mají klíčový vliv na existenci a úspěšnost podniku, k sekundárním stakeholderům se řadí skupiny, jejichţ vliv na fungování podniku je značně menší. K jednotlivým skupinám stakeholderů se řadí : 48
Post, Preston, Sachs [28]
35
Primární stakeholdeři – vlastníci, věřitelé, investoři, dodavatelé, odběratelé, zaměstnanci, zákazníci, místní úřady. Vklad primárních stakeholderů do podniku je významný a proto také disponují větší mocí prosazovat svoje zájmy. Sekundární stakeholdeři – ostatní úřady veřejné správy, nátlakové skupiny, občanská sdruţení, konkurenti. Vklad sekundárních stakeholderů je menší a jejich zájem nemusí mít pouze ekonomický charakter. Například primárním cílem občanských sdruţení není ekonomický motiv, ale jejich zájem vyplývá především ze snahy prosazovat takové chování podniku, které je v souladu se zájmy občanů regionu, kde podnik působí Kaţdá skupin stakeholderů spojuje svůj vklad do podniku s určitými očekáváními. Následující tabulka uvádí přehled jednotlivých stakeholderů a jejich očekávání. Tabulka č. 1 : Přehled jednotlivých stakeholderů a jejich očekávání Stakeholdeři
Očekávání od podniku Zisk
Vlastníci a investoři
růst hodnoty podniku transparentnost kvalitní produkty a služby
Zákazníci
přiměřená cena produktu poprodejní servis
Obchodní partneři
kvalita smluv a jednání včasné plnění závazků přiměřená mzda a nefinanční benefity za odvedenou práci
Zaměstnanci
dobré pracovní podmínky profesní růst a možnost vzdělávání sladění osobního a profesního života
Místní komunita
Environmentální neziskové organizace
finanční či materiálová podpora získání know-how od firemních dobrovolníků ekologická ,výroba, produkty a služby minimální zátěž podniku na životní prostředí
Pramen: Společenská odpovědnost firem [23], upraveno autorem
36
2.4.2.5.
Důležitost jednotlivých stakeholderů pro podnik
Původně formulovaná stakeholderská teorie předpokládá stejné chování podniku vůči všem primárním stakeholderům. Jednotliví stakeholdeři však nemají ve vztahu k podniku stejný vliv a stejnou sílu, takţe se podnik nechová ke kaţdému stakeholderovi stejným způsobem. Z tohoto důvodu někteří autoři povaţují za podstatné, aby podnik identifikoval jednotlivé stakeholdery a také jim přiřadil určitou důleţitost. Například Jawahar a McLaughin
49
určují důleţitost jednotlivých stakeholderů pomocí
určitého typu chování podniku v rámci ţivotního cyklu podniku. Vyuţívají k tomu RDAP měřítko, které definuje určité chování podniku k různým skupinám v závislosti na podnětech, které na podnik působí : Reaktivní – aktivní protireakce podniku na chování subjektů s cílem je omezit Obranné – cílem je zamezení negativním důsledkům, které mohou vyplynout z chování subjektů Přizpůsobovací – pasivní přizpůsobování chování subjektů Proaktivní – aktivní přístup zahrnující analýzu potřeb nebo přání subjektů V závislosti na aktuální fázi ţivotního cyklu podniku se zaměřují na přizpůsobení chování k jednotlivým stakeholderům. Omezujícím faktorem tohoto chování je dostupné mnoţství finančních prostředků, které podnik nutí diferencovat jednotlivé stakeholdery podle jejich aktuální důleţitosti.
49
Zpracováno podle Kašparová [24]
37
vlastníci
Věřitelé
zákazníci
zaměstnanci
dodavatelé
vláda
komunity
obchodní asociace
environmentální skupiny
Tabulka č. 2 : Typy chování vůči stakeholderům v různých fázích ţivotního cyklu
P
P
P
PŘ
PŘ
O
O
R
R
Jednotlivé fáze životního cyklu podniku
fáze zahájení fáze růstu
Px
PŘ
PŘ
P
fáze zralosti
P
PŘ
P
P
P
P
P
P
P
fáze úpadku
P
P
P
PŘ
PŘ
O
O
OxR
OxR
P
Proaktivní chování
PŘ
Přizpůsobovací chování
O
Obranné chování
R
Reaktivní chování
P
P
PŘ
PŘ
P
PŘ
Pramen: Kašparová [24], upraveno autorem
Pro jednotlivé fáze ţivotního cyklu podniku je typické : Fáze zahájení – mezi klíčové aktivity podniku patří zajištění finančních prostředků a příjmů a proto se podnik chová proaktivně pouze k vlastníkům, věřitelům a zákazníkům. Mezi klíčové stakeholdery v této fázi patří také dodavatelé a vlastní zaměstnanci, ale podnik pouze přizpůsobuje chování jejich poţadavkům z důvodu nedostatku zdrojů vyčerpaných na skupiny vlastníků, věřitelů a zákazníků. Fáze růstu – podnik se orientuje především na svůj rozvoj, takţe dochází k dalším investicím a získávání nových zaměstnanců a zákazníků. K těmto skupinám stakeholderů proto v této fázi volí proaktivní politiku. Vzhledem k tomu, ţe je v této fázi ţivotního cyklu ziskový, vyhýbá se riziku a proto se také vyhýbá reaktivnímu nebo obrannému chování k některé skupině stakeholderů Fáze zralosti – v této fázi podnik disponuje dostatkem finančních zdrojů, takţe ke skupině věřitelů můţe volit pouze přizpůsobovací chování. K ostatním primárním stakeholderům se můţe chovat proaktivně a vyhýbá se rizikovým strategiím, které představují obranné nebo reaktivní chování 38
Fáze úpadku – v této fázi ţivotního cyklu je charakteristické sniţování poptávky po produktech podniku a podniku reálně hrozí ztráta. Proto bude management podniku volit takové kroky, které vedou ke změně výrobního sortimentu, inovacím produktů případně sniţování nákladů. V této fázi se chová proaktivně pouze k nejdůleţitějším skupinám stakeholderů, přizpůsobovací chování volí ke skupině dodavatelů a zaměstnanců a k ostatním skupinám stakeholderů volí z důvodu ztráty rizikovou strategii obranného případně reaktivního chování 2.4.2.6.
Analýza stakeholderů
Pro podnik je důleţité identifikovat klíčové stakeholdery a jejich důleţitost a tím stanovit priority a druh chování ve vzájemném vztahu. Podnik musí především poznat, kteří stakeholdeři jsou pro něj nejdůleţitější. Z tohoto důvodu je vhodné provést analýzu stakeholderů, která umoţní zjistit : Kdo se řadí ke stakeholderům podniku Jaký vliv mají jednotliví stakeholdeři na podnik Jaké mají jednotliví stakeholdeři od podniku očekávání Kteří z těchto stakeholderů jsou pro podnik klíčoví V odborné literatuře existuje mnoho přístupů k provedení analýzy stakeholderů, ale většina přístupů zahrnuje tyto navazující kroky stakeholderské analýzy 50: 1. Identifikace stakeholderů a jejich zájmů 2. Ohodnocování vlivu, důleţitosti a očekávání jednotlivých stakeholderů 3. Navrţení vhodné spolupráce s jednotlivými stakeholdery. Podnik můţe volit, jakým způsobem bude provádět analýzu stakeholderů. Jednou z moţností je získávat informace pomocí seminářů, rozhovorů nebo například dotazníků. 2.4.2.7.
Kroky stakeholderské analýzy
V rámci prvního kroku musí podnik identifikovat všechny stakeholdery podniku a také provést analýzu jejich vkladu a očekávání. V souvislosti s identifikací jednotlivých stakeholderů musí podnik také zjišťovat některé další souvislosti, mezi které například patří : kteří stakeholdeři mohou nejvíce přispět nebo ohrozit podnikové cíle
50
Například [29], [30], [31]
39
zda je pro ně poskytnutí vkladu existenčně závislé nebo jen realizují ekonomický prospěch jaké existují zákonné poţadavky prosazované orgány státní správy jakými informačními zdroji disponují jednotliví stakeholdeři zda v dané oblasti existuje jiný stakeholder, případně jaké přináší výhody nebo nevýhody zda není daný stakeholder v určitém vztahu s konkurencí podniku zda mohou některé události významně ovlivnit určité stakeholdery 51 jestli existuje pravděpodobnost stability spolupráce se stakeholdery, případně zda dochází k cyklickému vývoji 52 Pro jednotlivé stakeholdery se evidují tyto údaje : Jméno stakeholdera Vklad nebo příkaz stakeholdera (povaha, hranice vkladu případně příkazu 53 Zda se jedná o minoritního stakeholdera, případně druh nebo význam jeho minority 54 a zda musí podniky vyvinout nějakou činnost, aby měl takový stakeholder moţnost účasti Jestli je daný stakeholder pro podnik z některého hlediska klíčový 55 a z čeho vyplývá jeho postavení Tabulka č. 3 : Identifikace stakeholderů Stakeholder
Vklad / příkaz
Minorita
Klíčovost
Pramen: autor
51
Například změny v právním prostředí, demografický vývoj, ekologická hlediska atd. Například přesun některých stakeholderů na jiné místo z důvodu globalizace atd. 53 Například motiv ekonomického prospěchu, zákonná povinnost, kulturní a etické důvody atd. 54 Například pohlaví, národnost, věk atd. 55 Například kontroluje dostupné zdroje, disponuje značnou mocí atd. 52
40
K ohodnocování vlivu a důleţitosti jednotlivých stakeholderů slouţí matice stakeholderů. Do této matice jsou umístěni jednotliví stakeholdeři podle úrovně jejich očekávání a také podle úrovně jejich vlivu
očekávání
Úroveň
Tabulka č. 4 : Matice stakeholderů Vysoká
Průběžně informovat
Vést dialog
Nízká
Odpovídat na otázky
Zajistit spokojenost
Nízká
Vysoká Úroveň vlivu
Pramen: Steinerová [25], upraveno autorem
Umístění stakeholderů do některého ze čtyř kvadrantů matice představuje pro podnik jedno z hledisek pro rozhodování, jakým způsobem se k danému stakeholderovi chovat : Nízký vliv a nízké očekávání – podnik se chová ke stakeholderům reaktivně, takţe reaguje pouze na jejich otázky. Nízký vliv a vysoké očekávání – podnik se chová ke stakeholderům aktivněji, přestoţe jejich vliv neodpovídá očekávání Vysoký vliv a nízké očekávání – stakeholdeři mají menší očekávání ve srovnání se svým vlivem, takţe se podnik chová pouze tak, aby co nejvíce naplnil jejich očekávání Vysoký vliv a vysoké očekávání – v tomto kvadrantu se nacházejí klíčoví stakeholdeři, proto se musí k této skupině stakeholderů podnik chovat co nejvíce proaktivně, coţ představuje s nimi vést aktivní dialog. 2.4.2.8.
Zhodnocení stakeholderské analýzy
Analýza stakeholderů umoţňuje podniku zjistit všechny skupiny, které mají na chod podniku zájem a disponují určitými očekáváními. Výsledkem analýzy je hodnocení, které skupiny stakeholderů chtějí ovlivnit tvorbu nebo realizaci strategie podniku a zda mají sílu toto ovlivnění provést. Toto hodnocení následně slouţí jako jeden z podkladů při tvorbě a realizaci strategie. Důleţitým krokem analýzy je identifikovat skupiny stakeholderů, které mají na chod podniku klíčový vliv a podnik bude zohledňovat především jejich poţadavky při činnostech souvisejících se strategickým managementem.
41
2.5. SWOT Posledním krokem strategické analýzy je zjištění silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb, jejímţ cílem je identifikovat konkurenční výhodu proti ostatním podnikům působícím v daném odvětví. Tato výhoda můţe být různého charakteru, například podnik můţe vlastnit konkurenční výhodu z důvodu unikátní technologie, niţších nákladů proti konkurenci, distribuční síti nebo navazujících sluţeb. SWOT analýza kombinuje výsledky analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, takţe srovnává vnitřní zdroje a schopnosti podniku se změnami podnikového okolí. Cílem SWOT analýzy je posilovat silné stránky podniku a naopak potlačovat jeho slabé stránky a také identifikovat moţné příleţitosti a hroby, na které by měl podnik flexibilně reagovat.
42
3. CHARAKTERISTIKA PODNIKU ČESKÁ POŠTA Česká pošta s.p. je velkou společností s celorepublikovou působností, která je významným zaměstnavatelem, protoţe zaměstnává 38 000 zaměstnanců. Jejím hlavním úkolem určeným zákonem je provoz jednotné sítě provozoven na celém území republiky s cílem plnit dostupnost a kvalitu poskytovaných poštovních sluţeb. Do těchto sluţeb patří podání, přeprava a dodání listovních, balíkových a peněţních zásilek jak ve vnitrostátním, tak v mezinárodním styku. Rozšířenou sluţbou je Soustředěné inkaso plateb obyvatelstva (SIPO), které zajišťuje zprostředkování plateb mezi občany a firmami dodávajícími některé druhy sluţeb jako jsou energie, nájem a podobně. Ve sluţbě SIPO jsou také zahrnuty zákonné poplatky za pouţívání rozhlasových a televizních přijímačů. Vedle tradičních sluţeb zajišťuje také Česká pošta obstaravatelské sluţby, jakými jsou důchodová sluţba, nebo sluţby pro bankovní, pojišťovací, sázkové a loterijní společnosti. Stále významněji se ČP podílí i na trhu elektronických sluţeb. V tomto segmentu trhu Česká pošta nabízí například sluţby certifikačních autorit, spojené s vydáváním komerčních a kvalifikovaných certifikátů podle Zákona o elektronickém podpisu. Další poskytovanou sluţbou je například Registrovaná elektronická pošta, která slouţí k zabezpečené a prokazatelné výměně zásilek mezi uţivateli systému. Většinu činností Česká pošta poskytuje v konkurenčním prostředí, výjimkou je pouze zákonná výhrada na zásilky do 100g s cenou do 19,- Kč. Tyto zásilky jsou jedním ze zdrojů příjmů k zajištění základních poštovních sluţeb, které je Česká pošta povinna poskytovat na území celého státu, coţ je vzhledem k nerentabilitě některých aktivit velmi nákladné. V prostředí rostoucí konkurence však musí zkvalitňovat své sluţby a hledá nové příleţitosti. V posledních letech se v České poště pouţívají moderní technologie a investují se značné částky do zkvalitnění doručování zásilek. Proto bylo moţné vybudovat například on-line spojení pošt s centrálními systémy České pošty, coţ znamená velkou moţnost pro nabízení obstaravatelských sluţeb v rámci vybudované poštovní sítě. Další důleţitou částí je dobudování systému sběrných přepravních uzlů, coţ znamená zefektivnění přepravy a doručování zásilek příjemcům. Zákonem o informačních systémech veřejné správy se Česká pošta stane dalším kontaktním místem veřejné správy s oprávněním vydávat ověřené výpisy z úředních rejstříků a databází
43
Mezi veřejností převládá názor, ţe státní rozpočet bohatě přispívá na provoz České pošty, skutečností je však fakt, ţe si na sebe Česká pošta musí umět vydělat. Česká pošta s.p. byla zaloţena 1.1.1993 Ministerstvem hospodářství ČR v souladu se zákonem o státním podniku a 1.1.2003 vydalo Ministerstvo informatiky jeho zakládací listinu. Regulace základních sluţeb a cenová regulace zásilek do zahraničí spadá do kompetence Českého telekomunikačního úřadu, cenová regulace vybraných domácích zásilek je v kompetenci Ministerstva financí.
3.1. Organizační uspořádání České pošty s.p. Statutárním orgánem České pošty je generální ředitel, který provádí veškerá strategická rozhodnutí, které nespadají do působnosti zakladatele podniku nebo dozorčí rady. Na podnikatelskou činnost podniku dohlíţí dozorčí rada, která má 12 stálých členů. 8 členů je v souladu se zákonem jmenováno a odvoláváno zakladatelem, 4 zbývající členové jsou voleni a také odvoláváni zaměstnanci podniku. Dozorčí rada zřizuje podle potřeby výbory jako své pracovní orgány a jmenuje a odvolává jejich členy. Česká pošta vyuţívá v současné době organizační strukturu
56
, která můţe mít u některých
řídících linií aţ 5 řídících stupňů : I. Úroveň řízení – Generální ředitel II. Úroveň řízení – Náměstci generálního ředitele a jimi řízené divize, výkonní ředitelé a jimi řízené úseky III. Úroveň řízení – Vedoucí přímo podřízení náměstkovi generálního ředitele nebo výkonnému řediteli a jimi řízené útvary (úseky, sekce, odbory a oddělení IV. Úroveň řízení – Vedoucí zaměstnanci (ředitelé, vedoucí) a jimi řízené útvary (sekce, odbory a oddělení) V. Úroveň řízení – Provozovny řízené vedoucím provozovny Organizační jednotky se zřizují podle charakteru vykonávaných aktivit a jsou obecně rozděleny na : Strategické, které vytvářejí a implementují strategie podniku Metodické a řídící, které liniově nebo metodicky řídí činnosti v rámci podniku Výkonné, které zajišťují výkon činností 56
Organizační struktura podniku je uvedena v příloze č.1
44
Pro zajištění pruţnější organizační struktury jsou zřizovány další organizační sloţky, například poradní orgány nebo speciální pracovní a projektové týmy. Tyto
organizační
sloţky mají většinou dočasný charakter, takţe po splnění svého účelu zanikají. Projektové týmy jsou podle potřeby sloţeny z pracovníků různých funkčních oblastí a jejich činnost koordinuje jmenovaný vedoucí projektu. I kdyţ jsou na II. úrovni řízení zřizovány divize, nejedná se o divizní organizační strukturu, protoţe jednotlivé divize nemají vnitřní autonomii a také nejsou orientovány na určitý segment trhu. V tomto případě je vyuţita klasická liniová struktura se štábními prvky. Například personální úsek je klasicky řízen liniově, ale plní štábní funkce pro ostatní úseky v personální a mzdové oblasti 57. Projektová struktura se uplatňuje především v úsecích, které se zabývají návrhy a implementací nových projektů. Pro Českou poštu byl v předcházejícím období charakteristický vysoký počet řídích stupňů a malé rozpětí řízení, takţe v podniku byla typická strmá organizační struktura. V této situaci docházelo k zbytečnému průchodu informace nebo příkazu přes mnoho řídících stupňů a některé činnosti byly prováděny duplicitně různými útvary. V současné době dochází ke zplošťování organizační struktury a jsou odstraňovány některé řídící stupně, a proto postupně dochází ke zvýšení pruţnosti jednotlivých aktivit. Menší oddělení jsou slučována a výrazně se zvětšuje rozpětí řízení, coţ klade větší odborné poţadavky na vedoucí na různých stupních řízení. Vedoucí oddělení všech řídících stupňů musejí přehodnotit aktivity, kterými se dosud zabývali a některé činnosti přesouvají na své podřízené pracovníky. Tím dochází také ke zvýšení motivace a také zodpovědnosti jednotlivých pracovníků. V podniku je typický vysoký stupeň organizovanosti jednotlivých aktivit. Většina činností je svázána interními předpisy, případně externími právními předpisy. Za tohoto stavu existuje pouze velmi malý prostor, v rámci kterého by mohli pracovníci flexibilně reagovat na stávající situaci, případně navrhnout vlastní řešení určitého problému. Z tohoto důvodu postrádají pracovníci motivaci pro vlastní iniciativu v oblasti, ve které působí. V minulosti docházelo v podniku střídavě k centralizaci nebo decentralizaci činností podle toho, zda se daný přístup jevil managementu jako výhodnější. Jednotlivé činnosti se většinou decentralizovaly na úrovni kraje nebo okresu, při centralizaci činností se činnosti prováděly 57
Například nábor zaměstnanců, kvalifikační rozvoj, zpracování mezd atd.
45
na celorepublikové úrovni případně na úrovni jednotlivých krajů. Nyní dochází v rámci restrukturalizace k centralizaci některých činností, které je z určitých důvodů vhodné provádět na jednom místě
58
. Mezi centralizované aktivity lze zařadit například centrální správu a
údrţbu databází, monitoring datových přenosů, zpracování platebního styku atd.
3.2. Hodnocení image České pošty zákazníky Image České pošty se u zákazníků pohybuje od vnímání společnosti jako monopolního dodavatele poštovních a také finančních sluţeb včetně obstaravatelské činnosti pro externí subjekty po vnímání České pošty jako společnosti, která se pod tlakem vzrůstajícího konkurenčního prostředí snaţí své sluţby zlepšovat. V segmentu poštovních sluţeb vykazuje Česká pošta u zákazníků nejvyšší hodnotu spontánní znalosti značky
59
ve srovnání
s konkurencí. Graf č. 1 : Spontánní znalost značky (nejvýznamější subjekty působící na trhu) Spontánní znalost značky 84 Česká pošta DHL PPL UPS FedEx
26 17
12
TNT 12 5
DPD 3
Pramen: interní materiály České pošty, telefonické dotazování 200 respondentů, upraveno autorem
V kategorii spotřebitelů je Česká pošta hodnocena převáţně pozitivně, ale existuje také nezanedbatelné procento spotřebitelů, kteří zaujímají k podniku zásadně negativní stanovisko. Mezi nejhůře hodnocené ukazatele spotřebiteli patří rychlost sluţeb a jejich kvalita, naopak převáţně pozitivně jsou hodnoceny ukazatele tradice, poctivost, dosaţitelnost a slušnost.
58
Mezi důvody centralizace patří koncentrace technologického zpracování, úspora pracovníků, flexibilnější provádění případných změn apod. 59 Zákazník sdělí v rámci dané kategorie zboţí značku, která se mu vybaví bez nutnosti mu tuto značku připomínat
46
Graf č. 2 : Hodnocení České pošty spotřebiteli Hodnocení České pošty spotřebiteli Rychlost
27
28
Kvalita
28
34 34
29
36
Spolehlivost
33
20
48
Dosažitelnost
25
42
Důvěra
47
Poctivost
48
10%
Převážně pozitivní
20%
26
Spíše pozitivní
50%
60%
Neutrální
8
2
20
2 4 2
17 20
40%
2
8
28
30%
7
5 2
17
62
Tradice
4
20
31
Slušnost
0%
7
4 2 13
70%
80%
Spíše negativní
13
90%
100%
Převážně negativní
Pramen: interní materiály České pošty, telefonické dotazování 200 respondentů, upraveno autorem
U firemních zákazníků jsou některé ukazatele image podniku hodnoceny rozdílně a z menšího počtu ukazatelů, které jsou hodnoceny neutrálně lze usoudit na větší názorovou vyhraněnost respondentů. Velmi dobře jsou hodnoceny ukazatele tradice, poctivost a důvěra, ale firemní zákazníci vnímají Českou poštu negativně u ukazatele kvality a především u ukazatele rychlosti. Graf č. 3 : Hodnocení České pošty firemní klientelou Hodnocení České pošty firmami Rychlost
17
40 33
Kvalita
38 42
Slušnost
35 23 23
10%
Převážně pozitivní
20%
30%
Spíše pozitivní
40%
50%
Neutrální
60%
70%
Spíše negativní
5 8
13 80%
3 5
10 7
77
Tradice
5
8
62
Dosažitelnost
5 5
15
60
Poctivost
5
8 18
38 45
Důvěra
5 15
32
37
Spolehlivost
0%
33
2 5
2 5 3 2 5
90%
100%
Převážně negativní
Pramen: interní materiály České pošty, telefonické dotazování 150 respondentů, upraveno autorem
47
3.3. Portfolio sluţeb České pošty Česká pošta nabízí zákazníkům široké portfolio sluţeb, jak z oblasti standardních poštovních sluţeb, u kterých má velmi dlouhou tradici, tak v oblasti sluţeb nových, které reagují na příleţitosti v souvislosti se změnami okolního prostřední a také na aktuální poţadavky poptávky. Do portfolia České pošty lze zařadit tyto sluţby : Zásilkové služby – které tvoří převáţně doručování balíků od zásilkových domů k zákazníkům. Tato sluţba je poskytována firemním zákazníkům, kteří své produkty prodávají pomocí katalogového prodeje, internetových obchodů nebo teleshoppingu. Jednotlivé zásilkové obchody vyuţívají sluţeb standardních zásilek (v případě, ţe nemají vyšší nároky na dobu dodání, pojištění zásilek, speciální rozměry, hmotnost) nebo zásilek expresních, u kterých upřednostňují před cenou spíše prioritu doručení a ostatní navazující sluţby Direkt marketing - zahrnuje komplexní nabídku sluţeb adresné a neadresné distribuce hromadných poštovních zásilek pro firmy, které potřebují oslovit potenciální klienty. K tomu vyuţívají adresné zásilky pro přímé oslovení klientů nebo zásilky neadresné, které jsou cílené plošně se zaměřením na určitou geografickou oblast. Distribuce tisku – distribuce jednotlivých titulů prostřednictvím předplatného nebo přímého prodeje mimo síť maloobchodních prodejen tisku. Průkazné doručení zásilek – je vyuţíváno odesílateli, pokud vyţadují doklad o převzetí zásilky adresátem, který musí při přebírání zásilky prokazovat svoji totoţnost. Sluţbu průkazného doručení vyuţívají především orgány státní správy, například soudy nebo finanční úřady pro doručování úředních písemností občanům. Variantou této sluţby je průkazné doručení v zastoupení státu, u kterého Česká pošta zajišťuje doručování peněţních prostředků a důchodů. Jednorázové a pravidelné platby a výplaty, SIPO – jednorázové a pravidelné platby a výplaty vyuţívají klienti, kteří potřebují platit peněţní prostředky určitým organizacím nebo naopak organizace, které chtějí peněţní prostředky vyplácet koncovým zákazníkům. Zákazníci vyuţívají pravidelné platby především pro placení elektřiny, vody, plynu, telefonní linky, nájmu, kabelové televize apod. Do jednorázových a periodických výplat se řadí všechny výplaty vyplácené příjemci prostřednictvím České pošty. V tomto segmentu je nejčastěji vyuţívanou sluţbou SIPO, která umoţňuje plátcům sdruţovat periodické platby placené organizacím. Elektronické služby – patří mezi nové sluţby, které mají strategický význam do budoucnosti. Do tohoto segmentu patří především sluţby Czech POINT a sluţby 48
certifikační autority. Mezi sluţby Czech POINT patří mezi poskytování výpisů z veřejných a neveřejných rejstříků a také další sluţby, například datové schránky, vidimace a legalizace, autorizovaná konverze dokumentů
60
atd. Kontaktní místa
Czech POINT nabízí také podání fyzických nebo právnických osob vůči orgánům veřejné moci. V rámci sluţeb certifikační autority Česká pošta poskytuje vydávání elektronických certifikátů za účelem elektronického podpisu nebo šifrování dat. Jak je z daného výčtu patrné, Česká pošta vyvíjí aktivity v různých segmentech poštovního trhu. Šíře záběru České pošty přináší náročné poţadavky na kvalifikaci pracovníků poštovních přepáţek. Pracovníci poštovních přepáţek musí disponovat širokým spektrem znalostí, aby mohli uvedené sluţby zajišťovat. Za této situace je obtíţné zajistit stejnou kvalitu poskytovaných sluţeb na všech poštovních přepáţkách, protoţe u některých poboček pošty jsou některé ze sluţeb poskytovány s poměrně nízkou frekvencí a proto mají pracovníci na menších pobočkách s některými sluţbami malé praktické zkušenosti. Na druhou stranu šíře portfolia umoţňuje diverzifikovat riziko, které vyplývá z poklesu poptávky u některého segmentu poštovních sluţeb. Diverzifikací rizika si podnik zajišťuje, aby mohl v případě výpadku výnosů v souvislosti s poklesem poptávky generovat výnosy v jiné oblasti.
60
vidimace – úřední ověřování shody opisu nebo kopie listiny s originální listinou, legalizace – úřední ověřování pravosti podpisu, autorizovaná konverze dokumentů – ověřené převedení dokumentu v listinné podobě do dokumentu v podobě elektronické a naopak.
49
4. STRATEGICKÁ ANALÝZA ČESKÉ POŠTY Vzhledem k šíři portfolia sluţeb České pošty se budu v následující části zabývat pouze segmentem elektronických sluţeb, který bude představovat strategickou obchodní jednotku pro účely strategické analýzy. Segment elektronických sluţeb je relativně samostatnou oblastí, která není příliš závislá na ostatních sluţbách České pošty. Jedná se o poměrně novou oblast, a proto na rozdíl od některých tradičních sluţeb podnik nemá v segmentu elektronických sluţeb dlouholeté zkušenosti. Protoţe segment elektronických sluţeb zahrnuje větší mnoţství sluţeb – například sluţby Czech POINT, certifikační autority a další navazující sluţby jako jsou datové schránky, vidimace, legalizace a konverze dokumentů, registrovaná elektronická pošta nebo centrální adresa, rozhodl jsem se sledovanou oblast ještě více zúţit pouze na sluţby certifikační autority, kterou se dlouhodobě zabývám.
4.1. Analýza obecného okolí V rámci analýzy obecného okolí provedu na sledovanou oblast PEST analýzu, která patří mezi nejčastěji vyuţívané metody analýzy obecného okolí. 4.1.1. Politické a legislativní faktory Segment elektronických sluţeb je plně liberalizován, a proto poskytuje Česká pošta sluţby certifikační autority v plně konkurenčním prostředí. Při poskytování sluţeb certifikační autority se musí Česká pošta řídit určitými legislativními předpisy, mezi které patří především Zákon o elektronickém podpisu, Zákon o ochraně osobních údajů, Zákon o informačních systémech veřejné správy včetně navazujících právních předpisů. Legislativa týkající se certifikační autority je v některých případech nadřazena jiným právním předpisům, například Zákon o elektronickém podpisu České poště ukládá kopírování dokladů ţadatele o certifikát, i kdyţ je uchovávání osobních údajů fyzických osob v některých případech zakázáno Zákonem o ochraně osobních údajů. Poskytování sluţeb certifikační autority v oblasti kvalifikovaných certifikátů je vázáno na akreditaci Ministerstva vnitra. Pro akreditaci musí ţadatel splnit určité poţadavky, mezi které lze zařadit například pouţívání bezpečných systémů, informační povinnosti nebo audit systému bezpečnosti informací. Nejrizikovějším faktorem jsou pro Českou poštu legislativní změny, které souvisí s implementací legislativy Evropské unie v oblasti elektronických komunikací. Kaţdá taková změna znamená pro Českou poštu dodatečné náklady na úpravu bezpečnostních standardů, hardware, software a také na přeškolování pracovníků, kteří jsou zapojeni do poskytování 50
elektronických sluţeb. Současná politická situace v České republice se vyznačuje poměrně velkou nestabilitou, která vyústila v rezignaci vlády a jejím nahrazení úřednickou vládou. Za této situace je obtíţné identifikovat, jaké změny legislativy je moţné předpokládat v nejbliţším časovém horizontu. Stát pravidelně kontroluje a audituje jednotlivé poskytovatele certifikačních sluţeb a jeho zájmem je dodrţování všech bezpečnostních poţadavků, které vyplývají z legislativy upravující sluţby certifikační autority. Je nutné si totiţ uvědomit, ţe certifikační autorita fyzicky ověřuje jednotlivé ţadatele o certifikát a za toto ověření odpovídá. Následně totiţ po vydání certifikátu můţe daná osoba elektronicky komunikovat a klasické ověření totoţnosti osoby je nahrazeno ověřením elektronickým, coţ na jednu stranu přináší pro zúčastněné strany úsporu času a nákladů, na druhou stranu je tento fakt ovlivněn rizikem zneuţití. Pokud totiţ nebudou vlastníci certifikátu dodrţovat určitá bezpečnostní pravidla, spočívá riziko zneuţití v tom, ţe se můţe některá osoba vydávat za jinou 61. 4.1.2. Ekonomické faktory Rok 2008 je charakteristický hospodářskými problémy, které jsou identifikovány jako celosvětová hospodářská krize. I přes tuto krizi došlo v České republice k meziročnímu růstu reálného HDP o 3%, kdy se stala hlavním faktorem tohoto růstu především spotřeba domácností. Rostly však také spotřebitelské ceny a hladina inflace se pohybovala okolo 6%. Inflace byla zapříčiněna řadou faktorů, mezi které patří zvýšení sazby DPH z 5 na 9% u vybraného zboţí a sluţeb, vzestup cen energií, pohonných hmot, regulovaného nájemného nebo cen potravin. Od počátku roku 2008 došlo k některým změnám také v daňové soustavě ČR. Došlo ke zvýšení nejniţší sazby DPH z 5 % na 9 %, daň z příjmu právnických osob byla sníţena z 24 % na 21 %, daň z příjmu fyzických osob byla změněna z progresivní na lineární a pro výpočet daňové povinnosti fyzických osob byla zavedena tzv. superhrubá mzda, která je zdaňována 15 %. V oblasti veřejných financí činil deficit 1,5% а saldo státního rozpočtu vykazovalo schodek ve výši 19 miliard korun. Zahraniční obchod České republiky dosáhl i přes meziroční pokles přebytku 68,8 mld. Kč. Tento přebytek je ovlivněn zejména růstem kurzu české koruny ve vztahu k zahraničním měnám, zejména k euru a dolaru. 61
Například pokud uţivatel certifikátu umoţní přístup ke svým elektronickým klíčům jiné osobě, můţe se jiná osoba za uţivatele vydávat, obdobně jako je moţné falšovat osobní doklad na základě ztraceného osobního dokladu
51
Za rok 2008 vzrostla průměrná mzda o 8,5 % na 23 542 Kč, ale reálná mzda vzrostla vlivem inflace pouze o 2,1 %. Míra nezaměstnanosti se v roce 2008 pohybovala na hranici 6 %. Co se týče struktury spotřebních výdajů domácností, mezi největší výdajové poloţky s podílem okolo 20 % patří výdaje na potraviny a nealkoholické nápoje a také výdaje za bydlení včetně energií. Výdaje za poštovní a telekomunikační sluţby tvoří 5 % celkových výdajů domácností. Mezi negativní faktory lze zařadit pokles poptávky po některých sluţbách České pošty v důsledku změny kupního chování jednotlivých spotřebitelů. Zákazníci se snaţí dlouhodobě sniţovat náklady, a proto nakupují méně sluţeb. V segmentu elektronických sluţeb je však tento trend spíše opačný neţ v jiných segmentech, protoţe elektronická komunikace pro zákazníky představuje zmiňovanou úsporu nákladů. Na druhou stranu nahrazení klasických listovních zásilek elektronickou komunikací znamená pro Českou poštu kanibalizaci výnosů. 4.1.3. Sociální a demografické faktory V rámci současného demografického vývoje je typické prodluţování střední délky ţivota a stárnutí populace, coţ se projevuje v nárůstu obyvatel v seniorském věku. Podle předpokladu pokračování tohoto trendu v budoucnosti dojde k situaci, ţe počet osob v důchodovém věku bude představovat okolo 30% veškeré populace v ČR. Důsledkem této situace je nárůst veřejných výdajů z hlediska nutnosti zabezpečení seniorů. Z hlediska vzdělanosti obyvatelstva, sluţby certifikačních autorit vyuţívají především zákazníci se středoškolským a vysokoškolským vzděláním, coţ je způsobeno sloţitějšími technologickými postupy v rámci sluţeb poskytovaných certifikační autoritou a následném vyuţívání certifikátů samotnými zákazníky. V poslední době stoupá také vybavenost domácností osobním počítačem a tím jsou také dány předpoklady pro větší vyuţívání elektronických sluţeb koncovými zákazníky. 4.1.4. Technologické faktory Stěţejní pro tento segment trhu jsou technologické faktory. Samotné sluţby certifikační autority jsou převáţně postaveny na informačních technologiích a vyuţívají kryptografické a matematické principy. Klíčovými faktory důleţitosti v oblasti technologických faktorů jsou především : 52
Auditované softwarové prostředky vytvářející certifikáty Bezpečnost všech dat uloţených v systémech Autentizace jednotlivých uţivatelů pomocí certifikátů uloţených na čipových kartách nebo tokenech 62 Certifikační autorita funguje na principu symetrické a asymetrické kryptografie, kdy jsou posílaná data šifrována nebo elektronicky podepisována. Šifrování pracuje s určitým matematickým algoritmem, který s pomocí určitého parametru převádí data z čitelné do nečitelné podoby, takţe jsou přístupna pouze oprávněnému příjemci. Funkčnost elektronického podpisu je zaloţena na vytvoření kontrolního součtu z podepisovaných dat 63, který identifikuje osobu, která daná data odesílala. Podrobnější popis principu, na základě kterého fungují sluţby certifikační autority je poměrně sloţitý a proto ho na tomto místě nebudu uvádět. Z hlediska změny technologie je u poskytovatelů sluţeb certifikační autority aktuální přechod na silnější délku klíče vydávaných certifikátů. V současné době vydávají certifikační autority standardně certifikáty s 1024 bitů silným klíčem. 64 Z hlediska poţadavku na vyšší bezpečnost musí podle stávající legislativy dojít nejpozději v roce 2010 k vydávání certifikátů s dvojnásobnou délkou klíče (2048 bitů), aby bylo zabezpečeno, ţe data šifrovaná těmito certifikáty mají dostatečnou odolnost proti prolomení. 4.1.5. Zhodnocení analýzy obecného okolí Podle mého názoru mohou Českou poštu v segmentu elektronických sluţeb nejvíce ovlivnit změny legislativy a také změny, které si vyţádá technologická inovace v oblasti certifikační autority. Protoţe dochází k harmonizaci právních předpisů s právními předpisy Evropské unie, lze některé legislativní změny do určité míry předpokládat, ale z předchozích zkušeností vyplývají taky legislativní změny, které předpokládat nelze. Technologické inovace souvisí nejčastěji s většími poţadavky na bezpečnost systému nebo umoţňují zvýšit přidanou hodnotu v oblasti elektronických sluţeb. Větší poţadavky na bezpečnosti šifrovacích mechanismů vyplývají z aktuální síly výpočetních systémů a podnik můţe proto aktivně ovlivňovat pouze uţivatelskou část systému. Z tohoto důvodu je nutné postupy pro zákazníky 62
Obdoba flash disku, slouţí pouze pro bezpečné uloţení elektronických klíčů Například pdf souboru nebo e-mailové zprávy 64 Vytvořené klíče jsou chráněny řetězcem 1024 náhodně zvolených znaků (coţ představuje obrovské mnoţství kombinací) a tento řetězec znaků by musel znát náhodný uţivatel, který by chtěl získat přístup k datům zašifrovaným uvedeným klíčem 63
53
co nejvíce zjednodušit a tím zvyšovat pro zákazníky uţivatelskou přívětivost nabízených sluţeb. Poţadavky nebo návrhy na tyto změny je vhodné zjišťovat od zákazníků formou zpětné vazby a proto bych doporučil pravidelně tyto poţadavky od zákazníků analyzovat a promítnout je do provozních postupů.
4.2. Analýza oborového okolí Pro analýzu oborového okolí vyuţiji Porterovu analýzu pěti konkurenčních sil, které ovlivňují výnosnost odvětví, protoţe ovlivňují náklady jednotlivých firem působících v odvětví a také jejich ceny. Působením konkurenčních sil je negativně ovlivněna ziskovost podniku. 4.2.1. Vyjednávací síla zákazníků Česká pošta nabízí sluţby pro různé skupiny zákazníků, kteří jsou rozčleněni do jednotlivých segmentů podle jejich výdajů za sluţby České pošty. V segmentu elektronických sluţeb však nedochází k tak výrazné zákaznické segmentaci jako v jiných trţních segmentech. Zákazníci jsou rozčleňováni spíše z pohledu právní formy vzniku, a proto jsou z hlediska rozdílnosti jednotlivých postupů rozděleni na právnické osoby, osoby samostatně výdělečně činné a fyzické osoby. Zákazníky certifikační autority lze z hlediska motivace vyuţití sluţeb certifikační autority rozčlenit především ze dvou hledisek : Zákazníci, kteří se o oblast elektronických sluţeb aktivně zajímají a chtějí elektronickou komunikaci vyuţívat v kaţdodenní práci nebo zábavě. Tito zákazníci jsou obvykle dostatečně počítačově gramotní, zajímají se o moderní trendy komunikace a z tohoto důvodu vnímají elektronickou komunikaci jako přínosnou, která jim ušetří především čas, ale je také spojena s niţšími náklady. Zákazníci, kteří jsou nuceni z různých důvodů vyuţívat elektronickou komunikaci nebo je motivují praktické a časové důvody. Nutnost vyuţívání elektronické komunikace můţe být vymezena nějakým právním předpisem nebo interním předpisem daného podniku
65
. Například v současné době probíhá náběh systému
datových schránek, které budou povinně vyuţívat orgány státní správy pro komunikaci s jinými orgány nebo fyzickými či právnickými osobami, které budou mít zřízenu datovou schránku.
65
Například předpoklad elektronické komunikace mezi pobočkami.
54
Vyjednávací síla koncových zákazníků v segmentu elektronických sluţeb je velmi nízká. Zákazníci nemohou příliš ovlivnit poskytované sluţby v tomto segmentu, protoţe je jejich podoba do značné míry dána stávajícími legislativními předpisy. Větší vyjednávací sílu však mají korporátní zákazníci a subjekty veřejné správy, které při realizaci sluţeb certifikační autority vyţadují přizpůsobení sluţeb vlastním potřebám
66
. Jejich větší vyjednávací síla je
způsobena především tím, ţe se poskytovatelé certifikačních sluţeb snaţí získat především takové zákazníky, kteří poţadují vydat větší počet certifikátů. U těchto zákazníků však hraje roli také předpoklad, ţe budou vyuţívat sluţeb daného poskytovatele certifikačních sluţeb i v budoucnosti, protoţe standardní doba platnosti certifikátů je jeden rok ode dne vystavení a po této době se musejí vydané certifikáty obnovovat. Zákazníci mohou poměrně bezproblémově změnit dodavatele sluţeb, protoţe tento přechod pro ně neznamená dodatečné náklady. 4.2.2. Vyjednávací síla dodavatelů Česká pošta vyuţívá v oblasti poskytování sluţeb certifikační autority standardní hardware a software, který můţe nakoupit od různých dodavatelů. Z tohoto pohledu je vyjednávací síla dodavatelů standardního hardwaru a softwaru nízká. Jiná je však situace u specializovaných serverových řešení, které se vyuţívají v systému certifikační autority a také v případě specializovaného software, který umoţňuje provádět činnosti v rámci systému certifikační autority a také bezpečnosti dat. Vyjednávací síla dodavatelů tohoto hardwaru a softwaru je poměrně vysoká především v oblasti softwaru, protoţe na trhu není dostatečný počet aplikací, které vyhovují všem bezpečnostním standardům a uţivatelským poţadavkům.
Z tohoto
pohledu je Česká pošta závislá na dodavatelích specializovaného softwaru, který nelze zajistit vytvořením a implementací vlastního softwarového řešení vlastními programátory České pošty. 4.2.3. Hrozba vstupu nových konkurentů V segmentu elektronických sluţeb je stupeň konkurence závislý na druhu sluţby, kterou Česká pošta poskytuje. V dílčím segmentu sluţeb certifikační autority působí větší počet konkurenčních subjektů u sluţby vydávání komerčních certifikátů. Naopak sluţbu vydávání kvalifikovaných certifikátů poskytuje pouze omezený počet konkurentů, protoţe je nabídka
66
Protoţe poskytovatel certifikační autority musí při vydávání kvalifikovaných certifikátů osobně ověřit totoţnost všech ţadatelů o certifikát, vyţadují některé orgány veřejné moci vydávání certifikátů v místě svého sídla. Vydání certifikátů v místě sídla zákazníka včetně uzavření smlouvy a navazujících dokumentů jsou zajišťovány mobilním operátorem České pošty.
55
sluţby vázána na splnění legislativních poţadavků a také akreditaci Ministerstva vnitra. V této oblasti působí pouze dva konkurenční subjekty vlastnící akreditaci, I. Certifikační autorita a E-identity. Společnost E-identity vydává pouze omezený počet kvalifikovaných certifikátů a proto je přímým konkurentem v tomto segmentu pouze I. Certifikační autorita, která vystavuje certifikáty především pro větší organizace a pro bankovní sféru. Česká pošta vydává certifikáty pro všechny typy zákazníků a její konkurenční výhodou je hustá síť poboček, na kterých lze tuto sluţbu poskytnout a také ve srovnání s konkurencí niţší cena. Mezi bariéry vstupu do odvětví patří především nutnost akreditace ţadatele o poskytování sluţeb Ministerstvem vnitra v případě vydávání kvalifikovaných certifikátů a také specializované know-how, které je pro poskytování tohoto typu sluţeb nezbytné. Z tohoto důvodu je hrozba vstupu konkurentů poměrně nízká. 4.2.4. Hrozba substitutů Jak jiţ bylo zmíněno, v případě certifikační autority se jedná o poměrně specializovaný druh sluţeb poskytovaný menším počtem konkurentů, kteří poskytují podobné sluţby. U tohoto typu sluţeb je obecně hrozba substitutů mnohem menší, protoţe základ poskytované sluţby je předem vymezen legislativou a poskytovatel sluţby můţe celkové podmínky ovlivnit pouze částečně. Zákazníci jsou poměrně flexibilní, takţe mohou přejít ke konkurenci a nevznikají jim z toho dodatečné náklady. Dalším faktorem ovlivňujícím hrozbu substitutů je poměr kvalita / cena u jednotlivých konkurentů. Vzhledem k tomu, ţe kvalita sluţeb je v podstatě srovnatelná, Česká pošta vyuţívá konkurenční výhodu v podobě niţší ceny za tyto sluţby. Jak jiţ bylo uvedeno, mezi bariéry vstupu do segmentu certifikační autority patří získání akreditace Ministerstva vnitra na poskytování kvalifikovaných certifikačních sluţeb. Získání akreditace je však poměrně sloţité, protoţe musí ţadatel o akreditaci splnit řadu poţadavků, které vyplývají ze Zákona o elektronickém podpisu a dalších předpisů. Proces akreditace trvá minimálně 1 rok od doby podání ţádosti a ţadatel musí projít několika bezpečnostními audity, které prokazují shodu poţadavků na bezpečnost s formulovanými standardy. Mezi tyto poţadavky patří například : Zabezpečení všech informací a papírových dokumentů proti neoprávněnému přístupu a také proti krádeţi dat 67
67
Prostory jsou chráněny mechanickými a elektronickými prostředky, zálohy dat se umísťují na různých geografických místech, vyuţití úschovy dokumentace v trezorech, skartování nepotřebných dokumentů atd.
56
Dodrţování definovaných bezpečnostních standardů pro oblast certifikační autority Zajištění signalizace při nestandardních klimatických podmínkách a zajištění energie záloţním zdrojem při jejím výpadku Auditování všech stavů systému s moţností přiřazení odpovědnosti za jednotlivé činnosti konkrétním osobám Vytvoření rolí v systému a definice omezení jmenování do role, které vzniká z moţného konfliktu jednotlivých rolí Pravidelné provádění analýzy rizik Pravidelné přehodnocování systémové bezpečnostní politiky a praktické přezkušování plánu obnovy po havárii Z uvedených faktorů vyplývá, ţe hrozba substitutů je z důvodu jednoduchého přechodu zákazníků ke konkurenci poměrně vysoká, ale po zohlednění niţší ceny za poskytované sluţby u České pošty při srovnatelné kvalitě je hrozba substitutů střední. Niţší úroveň hrozby substitutů je také ovlivněna zmiňovanou bariérou vstupu do odvětví, v rámci které je moţné sluţby poskytovat pouze s podmínkou získaní akreditace Ministerstva vnitra. Větší zákazníci se při výběru poskytovatele certifikačních sluţeb rozhodují především podle nadstandardních sluţeb a také podle ceny, u menších zákazníků rozhoduje spíše rychlost vystavení certifikátu a kvalita technické podpory. 4.2.5. Rivalita firem působících v daném segmentu Segment elektronických sluţeb se nachází z hlediska ţivotního cyklu odvětví ve fázi zralosti. Po počátečním razantním růstu poptávky dochází k menšímu meziročnímu růstu vydaných certifikátů. Protoţe v segmentu působí malý počet konkurentů, jsou konkurenční tlaky mezi jednotlivými firmami poměrně nízké. Jednotliví konkurenti se snaţí odlišit poskytované sluţby, ale současná míra diferenciace sluţeb je na spíše nízké úrovni. Konkurenční subjekty nabízí obdobné základní sluţby a zákazník se rozhoduje především podle navazujících sluţeb, jednoduchosti postupu vystavení certifikátů a také podle ceny sluţeb. Rivalitu konkurentů v segmentu elektronických sluţeb je proto při zohlednění uvedených faktorů označit jako nízkou.
57
Výhodou České pošty proti konkurenci je široká síť poboček, v rámci které se sluţby poskytují na 851 pobočkách pošt. Na druhou stranu jsou kladeny poměrně vysoké nároky na kvalifikaci pracovníků přepáţek, kteří kromě této sluţby poskytují mnoho dalších sluţeb 68. 4.2.6. Zhodnocení Porterovy analýzy konkurenčních subjektů V současné době jsou pro Českou poštu určujícími konkurenčními silami vyjednávací síla zákazníků, především orgánů veřejné moci a korporátních zákazníků a také vyjednávací síla dodavatelů specializovaného softwaru. Z tohoto důvodu by se měl na tyto faktory podnik soustředit při tvorbě strategie. Rivalita firem se při analýze projevuje jako nízká, ale postupem času dojde na daném trhu k poklesu poptávky a podle mého názoru dojde ke zvýšení rivality firem
v tomto
segmentu
z důvodu
poklesu
potenciálně
oslovitelných
zákazníků.
Předpokládám,, ţe hlavním prostředkem konkurenčního boje se stane cenová konkurence, ale na druhou stranu vzhledem k současné úrovni cen budou hrát roli kromě ceny také další faktory, například sloţitost procesu uzavírání smluvních dokumentů, úroveň technické podpory nebo uţivatelská přívětivost podpůrných aplikací atd. Česká pošta není v současné době existenčně závislá na výnosech v segmentu elektronických sluţeb 69, coţ lze povaţovat za její konkurenční výhodu, na druhou stranu lze v segmentu elektronických sluţeb předpokládat v budoucnosti růst dalších trţních příleţitostí, takţe pro podnik je důleţitá aktivní účast v tomto segmentu. 4.2.7. Volba konkurenční strategie dle Portera Z hlediska konkurenční strategie je důleţité postavení podniku v rámci odvětví, ve kterém působí. Proto na základě zjištěných informací vyuţiji Porterovu matici generických strategií, která umoţňuje podniku získat a následně udrţet konkurenční výhodu i v případě, ţe dojde ke změně struktury segmentu elektronických sluţeb a tím také ke sníţení jeho ziskovosti. Z hlediska zjištěných informací bych zvolil strategii diferenciace, u které není strategie primárně zaměřená na nízké náklady nebo nízkou cenu. Strategie diferenciace by měla být primární, protoţe v odvětví působí je několik málo konkurentů a cena by měla být v tomto případě pouze jako ovlivňující faktor. Strategii odlišení je nutné zaměřit na široký okruh poskytovaných sluţeb i zákazníků, protoţe předpokládám, ţe obdobnou strategii zvolí stávající konkurenti. Protoţe však poskytované sluţby jednotlivými konkurenty jsou velmi
68
Například bankovní, pojišťovací sluţby, sluţby pro sázkové společnosti atd. Aktivita v segmentu elektronických sluţeb nemá primárně pouze výnosový význam, ale především strategický z důvodu potenciálních příleţitostí v budoucnosti 69
58
podobné při obdobném technologickém zázemí, podle mého názoru by prostředkem dosaţení diferenciace mělo být zaměření na jednoduchost pouţití sluţby. Tabulka č. 5 : Výběr vhodné generické strategie Nižší náklady
Diferenciace
orientace na nízké náklady a ceny
orientace na specifické vlastnosti, možnost zohlednění do ceny
Široký cíl
široký okruh zákazníků, široké rozpětí výroby
vůdčí postavení v nízkých nákladech
diferenciace
Úzký cíl
Konkurenční rozsah
Konkurenční výhoda
úzký okruh zákazníků, úzké rozpětí výroby
soustředění pozornosti na nízké náklady
soustředění pozornosti na diferenciaci
Pramen: autor
4.3. Analýza vnitřního prostředí firmy Analýza vnitřního prostředí identifikuje podnikové zdroje a také schopnosti, které můţe podnik vyuţít pro identifikaci budoucích příleţitostí, které zajistí dlouhodobou existenci podniku. 4.3.1. Faktory vědeckotechnického rozvoje V tomto segmentu konkurenční subjekty nepraktikují vlastní výzkum, který by ovlivnil inovační aktivity. Inovace procesů v oblasti elektronických sluţeb spočívá spíše v úpravě procesů certifikační autority na základě informací získaných od pracovníků podniku, ale také od zákazníků. Informace od zákazníků získává Česká pošta prostřednictvím dotazování zaměřeného na jejich spokojenost s procesem vydání certifikátů včetně všech doprovodných činností. Informace získané od klientů umoţňují podniku identifikovat části procesů, které nejsou zákazníky hodnoceny pozitivně a na tyto procesy se následně zaměřit. V příloze č. 1 této Diplomové práce jsou zobrazeny výsledky dotazníku zaměřeného na spokojenost zákazníků se sluţbami certifikační autority, který byl klienty vyplněn prostřednictvím internetových stránek www.postsignum.cz . Klienti negativně hodnotí především : sloţitou administrativu při vydání certifikátu, 59
sluţby vydání následného certifikátu 70 spokojenost s uţivatelskou podporou Příliš sloţitá administrativa vyplývá z velké části především ze Zákona o elektronickém podpisu a navazujících právních předpisů. Přesto existuje prostor pro zjednodušení administrativy převáţně v oblasti smluvních dokumentů mezi Českou poštou a zákazníky. V současné době jsou v provozních postupech certifikační autority definovány 3 skupiny osob zákazníka, které se účastní procesu uzavírání smluvních dokumentů a vydávání certifikátu. 71 Z pohledu moţných kombinací a dalších navazujících sluţeb, které souvisí s vydanými certifikáty
72
, jsou smluvní dokumenty i přes jejich postupné zjednodušování příliš sloţité.
Z tohoto důvodu je pro některé zákazníky problém smluvní dokumenty správně vyplnit a musí vyuţít sluţeb Help Desku České pošty, který poskytuje uţivatelskou podporu zákazníkům. Také negativní hodnocení procesu vydání následného certifikátu souvisí především s jeho relativní sloţitostí, protoţe při obnově vydaného certifikátu prostřednictvím e-mailu s elektronicky podepsanou a šifrovanou ţádostí, musí v některých případech zákazníci učinit kroky, které jsou určeny spíše administrátorům počítačových systémů neţ běţným uţivatelům. V rámci své pracovní činnosti poskytuji technologickou podporu pro sluţby certifikační autority, ale také mám současně také vystaveny kvalifikované i komerční certifikáty, takţe mám moţnost nahlíţet na systém certifikační autority i z pohledu zákazníka. Právě z tohoto pohledu bych navrhoval například vyloučit proces zasílání elektronické ţádosti e-mailem a nahradit ho uloţením elektronické ţádosti na server přímo v rámci procesu generování ţádosti na internetových stránkách, aby byly tyto činnosti pro zákazníka maximálně zjednodušeny. Podle názoru klientů, nespokojenost s uţivatelskou podporou ve většině případů nevyplývá z chybných nebo nedostatečných informací poskytovaných pracovišti Help Desku, ale především z faktu, ţe v současné době je obtíţné se na uţivatelskou podporu dovolat, protoţe pracoviště Help Desk můţe při stávajících personálních kapacitách vyřídit pouze určité 70
Obnova certifikátu prostřednictvím e-mailu s elektronickou ţádostí o certifikát zaslaného na elektronickou podatelnu České pošty (bliţší informace viz https://qca.postsignum.cz/wizards/proc.php?customer=PO&id=crtrenew 71 Statutární zástupce – podepisuje smlouvu, oprávněná osoba – kontaktní osoba za zákazníka, která definuje kdo za danou organizaci můţe ţádat o certifikát a o jaký, ţadatelé o certifikát – uţivatelé vydaného certifikátu 72 Například vloţení identifikátoru Ministerstva práce a sociálních věcí, zveřejnění vydaného certifikátu, povinné a nepovinné údaje v certifikátu atd.
60
procento z celkových dotazů. Podle mého názoru je proto nezbytné personálně posílit pracoviště Help Desku, aby bylo moţné kvalifikovaně poradit většímu procentu zákazníků, kteří poţadují pomoc při řešení technických problémů. Z hlediska vnitřních inovací je podle mého názoru úzkým místem podoba a logika systému, který se vyuţívá pro registraci zákazníků, oprávněných osob a ţadatelů o certifikát a také k samotnému vydávání, zneplatnění
73
certifikátu a dalších navazujících sluţeb, které
souvisejí s činnostmi prováděnými v rámci certifikační autority. Pro navrţení vhodnější logiky však povaţují za vhodné do tohoto procesu více zapojit také pracovníky, kteří s tímto systémem kaţdodenně pracují. 4.3.2. Marketingové a distribuční faktory Podle mého názoru hrají marketingové a distribuční faktory velkou roli pro úspěch v sektoru elektronických sluţeb podniku a pro prodej sluţeb v této oblasti je rozhodující vhodná marketingová strategie. Česká pošta poskytuje v rámci oblasti Certifikační autority různé druhy sluţeb, mezi které patří například : Vydávání kvalifikovaných certifikátů, které jsou vytvořeny v souladu se Zákonem o elektronickém podpisu. Tyto certifikáty se vyuţívají výhradně za účelem elektronického podpisu a musí být akceptovány úřady státní správy. Vydávání komerčních certifikátů, které jsou určeny pro komerční subjekty k šifrování dat, elektronickému podepisování dat nebo jako prostředek autentizace softwarových aplikací nebo www stránek. Vydávání interních technologických certifikátů
74
, které slouţí k oboustranné
komunikaci mezi zákazníky a Českou poštou. Tyto certifikáty se vyuţívají k vzájemné výměně dat, které souvisejí s určitou sluţbou, poskytovanou Českou poštou. Poskytování sluţeb časového razítka, které je určeno k označování dat zaručeným údajem o času vzniku. Sluţba časového razítka je určena pro situace, kdy je nutné prokázat, ţe dokument nevznikl před určitým časovým okamţikem. Poskytování
navazujících
služeb
–
například
prodej
kompletních
balíčků,
prostřednictvím kterých jsou zákazníkům vystaveny certifikáty, které jsou následně bezpečně uloţeny na tokeny nebo čipové karty. 73
Zneplatnění certifikátu – ukončení platnosti certifikátu na ţádost zákazníka před standardní dobou platnosti (1 rok od doby vystavení certifikátu) 74 Například předávání datových souborů podavateli poštovních poukázek B, předávání dat o podaných a doručených obchodních balících atd,
61
U certifikační autority není marketingová komunikace cílena pouze na jeden zákaznický segment. V segmentu elektronických sluţeb vyuţívá Česká pošta v rámci svých marketingových aktivit různé prostředky, mezi které patří například TV spoty, direkt marketing, billboardy, tisková inzerce, účast na veletrzích a výstavách zaměřených na IT a veřejnou správu, umístění informací o poskytovaných sluţbách na pobočkách pošt atd. Výdaje na reklamu elektronických sluţeb však tvoří poměrně malý podíl na celkovém objemu reklamních výdajů
75
, ale tento podíl se v posledních letech zvyšuje v souvislosti s rostoucí
nabídkou v segmentu elektronických sluţeb. Nízký podíl je podle mého názoru způsoben tím, ţe elektronické sluţby generují menší podíl výnosů neţ například segment obyčejných a expresních balíků, který je pro výnosovou část rozpočtu České pošty klíčový. 4.3.3. Faktory výroby a řízení výroby Při prodeji tohoto druhu sluţeb nejsou faktory výroby zahrnuty do analýzy vnitřního prostředí. 4.3.4. Faktory podnikových a pracovních zdrojů Úspěšnost nabízených sluţeb certifikační autority závisí kromě technologie také na lidských zdrojích. Česká pošta pro zajišťování těchto sluţeb vyuţívá pracovníků, kteří jsou specializováni na elektronické sluţby a sluţby CzechPOINT, ale někteří pracovníci poskytují také další sluţby České pošty. Pracovníci byli vyškoleni pracovníky odboru profesního vzdělávání a následně absolvovali odborný test ze znalostí uvedené problematiky. Protoţe povaha poskytovaných sluţeb vyţaduje poměrně velkou odbornost, je na některých pobočkách problém zajistit vhodné pracovníky, kteří mají analytické myšlení a jsou dostatečně zdatní v informačních technologiích. Podle mého názoru je to způsobeno náročností pracovních činností a také nedostatečným finančním ohodnocením vzhledem k širokému okruhu poţadovaných znalostí. Z tohoto důvodu bych doporučoval změnit systém odměňování pracovníků pošt, kteří poskytují elektronické sluţby takovým způsobem, aby zohlednil náročnost vykonávaných operací. Myslím si, ţe v opačném případě je velmi pravděpodobné, ţe dojde k poklesu kvality poskytovaných sluţeb, coţ bude mít vliv na spokojenost zákazníků a následně také na odliv poptávky ke konkurenčním subjektům. Česká pošta provozuje velké mnoţství aplikací, které jsou určeny různým skupinám uţivatelů. Základní aplikací vyuţívanou na pobočkách pošt je software Apost, který je 75
v roce 2006 činil tento podíl necelé 2%, největší podíl výdajů na reklamu tvoří SIPO, expresní balíkové sluţby a další sluţby zaměřené převáţné na firemní klientelu
62
prostřednictvím serverů na příslušné provozovně a datové sítě on-line propojen s datovým centrem. Pomocí tohoto software jsou zaznamenány a následně ukládány v datovém skladu všechny transakce, které příslušná provozovna vyřizuje. Jedná se například o příjem a vydávání vnitrostátních i mezinárodních poštovních poukázek, psaní a balíkových zásilek a také sluţby certifikační autority a Czech POINT. Software Apost obsahuje kontrolní mechanismy, které omezují riziko nesprávně zaúčtované transakce a také nápovědu, která usnadňuje uţivatelům orientaci ve velkém počtu různých transakcí. Obrázek č. 9 : Software APOST
Pramen: autor
Pro činnosti v rámci certifikační autority je vyuţívána specializovaná aplikace, která umoţňuje provádět veškeré činnosti související s provozními postupy certifikační autority. V rámci této aplikace jednotliví operátoři zavádějí nebo mění údaje o zákaznících, vydávají a zneplatňují certifikáty a provádějí ostatní související činnosti. Aplikace je provozována na platformě internetového prohlíţeče a bezpečnost přístupu je zajištěna autentizací jednotlivých uţivatelů pomocí tokenů s uloţenými certifikáty.
63
Obrázek č. 10 : Aplikace Správa ţadatelů
Pramen: autor
4.3.5. Faktory finanční a rozpočtové České poště se podařilo v roce 2008 dosáhnout velmi dobrých hospodářských výsledků. Výnosy z provozní činnosti činily téměř 20 mld. Kč a vzrostly tak meziročně o 13 %, zejména v oblasti trţeb z poštovního provozu a trţeb z obstaravatelské činnosti. Největší poloţkou v oblasti nákladů byly osobní náklady, jejichţ meziroční růst o více neţ 16 % byl ovlivněn změnou zásad odměňování. Dalším faktorem ovlivňujícím výši osobních nákladů jsou rozsáhlé změny organizační struktury podniku, které vedly ke sníţení počtu pracovních míst a nutnosti vyplácet odstupné pro odcházející zaměstnance. Náklady v oblasti sluţeb vykazují stabilní charakter, došlo však k růstu nákladů, které mají vazbu na růst cen energií a pohonných hmot. Česká pošta vykázala zisk před zdaněním ve výši 365 mil. Kč, po zdanění činil zisk 293 mil. Kč. Uvedené hospodářské výsledky prokazují poměrně dobrou finanční pozici a také celkovou stabilitu podniku.
64
Tabulka č. 6 : Finanční a provozní ukazatele Finanční a provozní ukazatele
2008
2007
2006
2005
Aktiva (mil. Kč)
22 442
22 388
22 411
16 956
Vlastní kapitál (mil. Kč)
9 630
9 684
9 172
9 070
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb (mil. Kč)
19 254
16 947
16 757
16 586
Zisk před zdaněním (mil. Kč)
365
794
331
920
Čistý zisk (mil. Kč)
293
652
247
666
Výnosy z provozní činnosti (mil. Kč)
20 000
17 646
17 528
17 335
Zaměstnanci (průměrný evidovaný počet)
36 332
37 008
37 415
38 290
Průměrná měsíční mzda (Kč)
20 565
17 452
16 584
15 563
Zisk před zdaněním / Tržby
1,90%
4,69%
1,98%
5,55%
Zisk před zdaněním / Aktiva
1,63%
3,55%
1,48%
5,43%
Zisk před zdaněním / Zaměstnanci (Kč)
10 046
21 469
8 851
24 045
Pramen: výroční zprávy České pošty za roky 2005, 2006, 2007, 2008
Z pohledu ukazatelů rentability vlastního kapitálu i rentability celkových aktiv došlo v roce 2008 k jejich sníţení, coţ je způsobeno především organizačními změnami v podniku a také rapidním růstem výše investic. Tento fakt negativně ovlivnil i další finanční ukazatele, například v roce 2008 poklesl zisk na jednoho zaměstnance oproti roku 2007 i přes sníţení počtu zaměstnanců v důsledku značného růstu osobních nákladů. 4.3.6. Zhodnocení analýzy vnitřního prostředí V rámci vnitřního prostředí jsou v segmentu elektronických sluţeb nejdůleţitější faktory podnikových a pracovních zdrojů a také marketingové a distribuční faktory, protoţe determinují prodej těchto sluţeb. Nejdůleţitějším předpokladem jsou kvalifikovaní zaměstnanci, kteří znají provozní postupy certifikační autority, disponují počítačovou gramotností, ale také dokáţí zákazníkům poradit v případě jednodušších problémů.
76
Pro
udrţení konkurenceschopnosti v této oblasti je proto klíčové takové zaměstnance získávat i na trhu práce a také je náleţitě ohodnotit. Pro kaţdý produkt nebo sluţbu by měl podnik zajišťovat technologickou podporu. Z tohoto hlediska je v současné situaci nutné řešit nedostatečný počet pracovníků technologické 76
Sloţitější technologické problémy zákazníků jsou řešeny standardní cestou prostřednictvím uţivatelské podpory Help Desk
65
podpory Help Desk, kteří poskytují podporu nejen pracovníkům přepáţek pro všechny poskytované sluţby nebo finanční operace prováděné na pracovištích pošt, ale také poskytují technickou podporu zákazníkům, vyuţívajícím některé sluţby České pošty, mezi které patří také sluţby certifikační autority. Protoţe je nutné sluţby nejen technologicky zajišťovat, ale také prodat, důleţitými faktory vnitřního prostředí jsou také marketingové faktory. Pro růst výnosů v tomto segmentu je proto nutné zvýšit podíl výdajů na marketingové aktivity oblasti elektronických sluţeb, aby se sluţby, které Česká pošta poskytuje, dostaly do povědomí zákazníků. Technologie je z velké části určena právními předpisy, ale pro zjednodušení procesu od uzavření smlouvy a navazujících smluvních dokumentů, aţ po vystavení elektronického certifikátu a komunikaci zákazníka s nějakým partnerem, je nutné identifikovat poţadavky zákazníků a v rámci moţností je promítnout do současné technologie.
4.4. Analýza stakeholderů v segmentu elektronických sluţeb Cílem analýzy stakeholderů je identifikovat moţné příleţitosti nebo hrozby vyplývající z očekávání stakeholderů a také vlivu, se kterým mají moţnost tato očekávání prosadit. Prvním krokem analýzy stakeholderů je identifikace skupin, které tvoří stakeholdery podniku a které jsou zainteresovány na chodu podniku. Při stanovení jednotlivých skupin je nutné zjistit, které subjekty ovlivňují procesy rozhodování v podniku, jakou mají moc a naopak jaký vliv má na tyto subjekty podnik. Analýzu stakeholderů budu provádět pouze pro segment elektronických sluţeb, takţe budou bráni v úvahu pouze stakeholdeři, kteří mají úzkou vazbu k tomuto segmentu. 4.4.1. Vymezení stakeholderů a jejich zájmů Prvním krokem analýzy stakeholderů je vymezení, které skupiny ovlivňují aktivity podniku v segmentu elektronických sluţeb a které jsou naopak ovlivněny aktivitami podniku ve vymezeném segmentu. Pro účely analýzy jsem identifikoval jednotlivé skupiny interních a externích stakeholderů pro segment elektronických sluţeb. Mezi interní stakeholdery patří : Vedení podniku Manaţer certifikační autority České pošty Pracovníci poskytující sluţby certifikační autority 66
Pracovníci zajišťující administraci sluţeb certifikační autority. Pracovníci uţivatelské podpory Help Desk K externím stakeholderům lze zařadit především tyto skupiny : Koncoví zákazníci Zákazníci z veřejného sektoru Firemní zákazníci Dodavatelé standardizovaného hardware a software Dodavatelé specializovaného hardware a software Ministerstvo vnitra Konkurence Vymezení jednotlivých skupin stakeholderů není typické, ale vycházel jsem ze specifičnosti analyzovaného segmentu. Z tohoto důvodu nejsou mezi stakeholdery zahrnuty ty subjekty, které jsou obvykle součástí analýzy stakeholderů, která je zaměřena na celý podnik. Do skupin stakeholderů proto nejsou zařazeni : Vlastníci podniku Investoři podniku Místní orgány veřejné moci Zájmové skupiny Veřejné organizace 4.4.2. Identifikace zájmů jednotlivých stakeholderů Dalším krokem analýzy stakeholderů je identifikace faktorů zájmu a vlivu jednotlivých stakeholderů pro posouzení důleţitosti jednotlivých skupin pro podnik. 4.4.2.1.
Vedení podniku
Vedení podniku je řazeno mezi stakeholdery podniku, i kdyţ se přímo nepodílí na zajišťování a provozu sluţeb certifikační autority. Z hlediska strategických aktivit podniku je rozvoj elektronických
sluţeb
klíčovou
součástí
budoucího
zaměření
podniku.
Nabídka
elektronických sluţeb doplňuje stávající portfolio produktů České pošty a vedení podniku se snaţí dosáhnout takového stavu, kdy můţe v delším časovém období dojít k substituci
67
stagnujících nebo slábnoucích tradičních sluţeb elektronickými sluţbami s vysokým budoucím potenciálem. 4.4.2.2.
Manažer certifikační autority
Ze stejného důvodu je do interních stakeholderů zařazen také manaţer certifikační autority, který však má na starosti pouze uvedený segment a proto se nezabývá jinými sluţbami, které Česká pošta poskytuje v rámci svého produktového portfolia. Úkolem manaţera certifikační autority je garantovat proveditelnost všech částí projektu certifikační autority a také vytvořit podmínky pro uplatnění budoucího potenciálu elektronických sluţeb. Do jeho aktivit především patří podpora marketingových činností, komunikace s Ministerstvem vnitra a ostatními úřady veřejné správy a zajišťování funkčnosti celého systému. 4.4.2.3.
Pracovníci poskytující služby certifikační autority
K interním stakeholderům patří také pracovníci, kteří se nějakým způsobem podílejí na zajišťování sluţeb certifikační autority. U pracovníků poskytující sluţby certifikační autority dochází k přímému kontaktu se zákazníky a proto je jejich úkolem vyuţívat všech znalostí a dostupných informací, aby zákazník odcházel spokojen a následně opět vyuţil sluţeb certifikační autority České pošty. Jejich hlavním zájmem je bezchybný chod systému, kvalitní proškolení a adekvátní finanční ohodnocení. 4.4.2.4.
Pracovníci zajišťující administraci systému
Pracovníci zajišťující administraci systému působí v zázemí a jejich úkolem je zajišťovat dostupnost systému po celou provozní dobu poboček pošt. V případě problémů také musí řešit mimořádné situace v důsledku poruchy, chyby nebo jiných nestandardních stavů. Jejich zájmem je poskytnutí podmínek pro efektivní řešení problémů a umoţnění okamţité komunikace s dodavateli v případě výskytu problémů. 4.4.2.5.
Pracovníci uživatelské podpory Help Desk
K interním stakeholderům patří také pracovníci uţivatelské podpory Help Desk, kteří zajišťují jednak telefonickou a e-mailovou uţivatelskou podporu certifikační autority pro pracovníky pošt, kteří tyto sluţby poskytují, ale technologickou podporu také poskytují zákazníkům certifikační autority. Kromě zmiňovaných činností pracovníci Help Desk poskytují pracovníkům pošt technologickou podporu všech sluţeb, které Česká pošta nabízí v rámci svého produktového portfolia. Pracovníci uţivatelské podpory očekávají především kvalitní 68
proškolení a také vhodný systém pro evidenci následné vyhledávání problémových situací. Z hlediska interních pracovníků by bylo moţné vytvořit podrobnější členění stakeholderů podle příslušné role, kterou pracovníci v systému zajišťují, ale pro účely analýzy je toto členění dostačující. 4.4.2.6.
Zákazníci z veřejného sektoru
Zákazníci z veřejného sektoru očekávají od České pošty bezproblémové vydání elektronických certifikátů, které vyuţívají pro různé agendy v rámci projektu eGovernment, který slouţí pro zjednodušení komunikace mezi občany a úřady státní správy. V současné době vyuţívají obce komerční a kvalifikované podpisové certifikáty především pro identifikaci osob přistupujících do systému Czech POINT a také k elektronickému podepisování vytvořených výstupů z tohoto systému. Orgány veřejné moci také vyuţívají kvalifikované systémové certifikáty pro automatizovanou komunikaci svých elektronických podatelen, které jsou povinny zřídit na základě Vyhlášky o elektronických podatelnách. Kromě toho vyuţívají orgány veřejné moci elektronické certifikáty pro přihlášení do systému datových schránek a elektronickému podepisování datových zpráv a u větších úřadů také k zabezpečení identifikace osob zapojených do systému spisové sluţby, který řeší elektronickou správu dokumentů úřadu. Zákazníci z veřejného sektoru kladou větší důraz na vyšší úroveň bezpečnosti elektronické komunikace a z tohoto důvodu mají zájem v některých případech od podniku získat takové technické řešení, které umoţní tyto poţadavky zabezpečit. Z tohoto důvodu Česká pošta nabízí produkt Bezpečný klíč, který obsahuje USB token včetně software pro bezpečné uloţení elektronických klíčů a také certifikační poukázky pro bezplatný odběr certifikátů. 4.4.2.7.
Firemní zákazníci
Tito zákazníci vyuţívají elektronické certifíkáty především k vzájemné komunikaci, ale také pro komunikaci s orgány veřejné moci nebo jinými subjekty 77, stejně jako koncoví zákazníci. Firemní zákazníci očekávají od České pošty zjednodušené postupy v případě, ţe vyţadují pro své zaměstnance vydat větší mnoţství elektronických certifikátů. Pro některé zákazníky z firemního segmentu je důleţitým parametrem poskytované sluţby časové hledisko, a proto poţadují sluţby certifikační autority vyuţít v takovém místě a čase, který si sami určí. Proto je v poslední době stále více vyuţíváno vydávání certifikátů včetně vyřízení smluvních 77
Například zdravotní pojišťovny, bankovní subjekty atd.
69
dokumentů v místě sídla zákazníka. Tuto sluţbu zabezpečuje mobilní operátor České pošty, který na základě objednávky vystavuje certifikáty v časovém období, které především vyhovuje zákazníkovi. Úsporu času firemním zákazníkům také přináší systém datových schránek, který standardní komunikaci prostřednictvím doporučených zásilek nahrazuje elektronickou komunikací. Pro přihlášení do systému datových schránek mohou firemní zákazníci vyuţít elektronických certifikátů. 4.4.2.8.
Koncoví zákazníci
Koncoví zákazníci od České pošty očekávají především kvalitní poskytnutí sluţeb certifikační autority za dostupnou cenu. Většina zákazníků nejen z oblasti retailové klientely vnímá sluţby certifikační autority jako příliš sloţité (viz anketa zákaznické spokojenosti v příloze 1) a proto očekávají maximálně zjednodušené provozní postupy, podle kterých by se mohli orientovat. Vzhledem ke specifičnosti zmiňovaných sluţeb je proto přirozeným poţadavkem koncových zákazníků fungující technická podpora, na kterou je moţné se obrátit v případě technických problémů, například generování elektronické ţádosti o certifikát, instalace vydaného certifikátu, import certifikátů do některých e-mailových klientů atd. Koncoví zákazníci vyuţívají především kvalifikovaného podpisového certifikátu pro podání úřadu veřejné správy. 78 4.4.2.9.
Dodavatelé standardizovaného hardware a software
Protoţe standardizovaný hardware a software je vyuţíván v masovém měřítku různými podniky ze všech oblastí, je vyjednávací pozice těchto dodavatelů poměrně nízká. Česká pošta si proto můţe vybírat z těchto dodavatelů a naopak představuje pro tyto dodavatele pouze část poptávky po jejich produktech. Zájmem dodavatelů standardizovaného hardware a software je co největší prodej svých produktů a jejich pozornost není tolik zaměřena na konkrétní zákazníky, neţ tomu je u dodavatelů specializovaných řešení. 4.4.2.10.
Dodavatelé specializovaného hardware a software
Zájmem dodavatelů specializovaného hardware a software je dodat podniku vlastní technologické řešení pro uvedenou oblast. Protoţe v segmentu elektronických sluţeb působí poměrně málo firem, které jsou schopny zajistit vhodnou technologii a také na straně poskytovatelů certifikačních sluţeb působí malé mnoţství konkurentů, je hlavním zájmem
78
Například finačnímu úřadu, katastrálnímu úřadu, krajskému nebo obecnímu úřadu atd.
70
dodavatelů prodej vlastního řešení podniku a následných sluţeb
79
, které zajistí dodavatelům
ziskovost v delším časovém období. I přes poměrně silnou vyjednávací pozici dodavatelů zákazníci vyţadují od dodavatelů softwaru modifikaci standardního řešení podle vlastních poţadavků na funkčnost a uţivatelskou přívětivost softwaru. Česká pošta také vyţaduje úpravy některých aplikačních řešení podle poţadavků zákazníků, které jsou pravidelně analyzovány, ale také pracovníků podniku, kteří se uvedenou problematikou zabývají. 4.4.2.11.
Ministerstvo vnitra a stát
Ministerstvo vnitra působí jako regulační a dozorový orgán v oblasti certifikační autority a jeho hlavním zájmem a úkolem z pohledu sledovaného segmentu je dozor nad zajištěním poskytování certifikačních sluţeb. Proto musí garantovat plnění poţadavků na systémy certifikačních autorit a také zabezpečit udrţení kvality poskytovaných certifikačních sluţeb jednotlivými poskytovateli. V rámci prosazování uvedených zájmů kontroluje převáţně shodu všech systémů s bezpečnostními standardy, případně prosazuje nápravu nedostatků. Ministerstvo patří ke skupinám stakeholderů s největším vlivem, protoţe můţe České poště na základě opakovaných nedostatků odejmout akreditaci potřebnou pro provozování certifikačních sluţeb. Z tohoto důvodu musí Česká pošta vţdy reagovat na poţadavky Ministerstva vnitra. V širším vymezení lze do skupiny externích stakeholderů zařadit také stát, jehoţ hlavním zájmem je z pohledu celého podniku především zajištění celoplošné poštovní obsluţnosti pro všechny obyvatele. Vzhledem k pokračující liberalizaci poštovního trhu je prioritním zájmem státu vytvořit podmínky pro transformaci podniku z provozní na obchodní společnost, která umoţní podniku zvýšit připravenost podniku na trţní úspěch po úplné liberalizaci poštovního trhu. 4.4.2.12.
Konkurence
Hlavním zájmem konkurenčních subjektů je samozřejmě získání většího trţního podílu na úkor České pošty. Vzhledem k tomu, ţe nejlukrativnější činností v této oblasti trhu je hromadné vydávání certifikátů pro firemní subjekty nebo orgány veřejné moci, hlavní oblastí konkurenčního boje je především segment firemních zákazníků a veřejné správy. Na druhou stranu je v zájmu konkurenčních subjektů v některých případech spolupracovat, takţe v případě sloţitějších projektů můţe dojít ke specifické spolupráci České pošty a určitého 79
Například aktualizace systému, řešení chyb, zálohování dat atd.
71
konkurenta. To se týká především případů, u kterých je technologická konkurenční výhoda rozloţena mezi více konkurenčních subjektů. 4.4.3. Protichůdnost zájmu jednotlivých stakeholderů Jak je patrné z předchozího textu, jednotlivé skupiny stakeholderů nemají většinou shodné zájmy a často mohou být jejich zájmy protichůdné. Příkladem konfliktu zájmů je například poţadavek na restrukturalizaci podniku ze strany státu. Restrukturalizace podniku by měla pomoci podniku zvýšit jeho konkurenceschopnost, aby mohl dlouhodobě obstát po úplné liberalizaci poštovního trhu. V souladu s tímto strategickým záměrem provádí management podniku restrukturalizační kroky, v rámci kterých vznikají poţadavky na sniţování nákladů v provozní, personální, technické a dalších oblastech. Proto postupně dochází ke sniţování počtu zaměstnanců v určitých liniích organizační struktury a současně se vedení podniku snaţí zefektivňovat podnikové procesy. Z hlediska tohoto procesu dochází k přímému konfliktu zájmů managementu především se zájmy zaměstnanců a odborové organizace. Dalším příkladem konfliktu zájmů jsou protichůdné zájmy vedení podniku a manaţera certifikační autority. Strategickým zájmem vedení podniku je budovat a udrţovat široké portfolio sluţeb, které vede k diverzifikaci rizika výpadku výnosů, pokud dojde ke změně trţní poptávky u některého typu sluţeb. Z tohoto důvodu vedení podniku prosazuje profesní univerzalitu pracovníků přepáţek, aby byli schopni poskytovat všechny sluţby produktového portfolia. Za této situace však dochází k informační přehlcenosti pracovníků přepáţek a příliš široké portfolio zajišťovaných sluţeb jim neumoţňuje zabývat se kaţdou poskytovanou sluţbou do větší hloubky. Vzhledem k tomu, ţe pracovníci přepáţek nemají prostor si některé sluţby vyzkoušet a u některých sluţeb dochází velmi často ke změně podmínek jejich poskytování, vedou tyto faktory často také ke zvýšení chybovosti. Na druhou stranu je protichůdným zájmem poţadavek manaţera certifikační autority na úzkou specializaci pracovníků poskytující elektronické sluţby, aby mohla být zajištěna vyhovující kvalita poskytovaných sluţeb. Úzká specializace na danou sluţbu přináší prokazatelné zvýšení kvality sluţeb hodnocenou zákazníky 4.4.4. Ohodnocení míry zájmu a vlivu jednotlivých stakeholderů Kaţdý ze stakeholderů má nějaký zájem na podniku a pro prosazení tohoto zájmu poskytuje nějaký vklad. Stakeholdeři obvykle nemají stejné zájmy a také se liší míra zájmu na aktivitách podniku. Pro prosazení vlastních zájmů stakeholderů jsou jednotliví stakeholdeři úspěšní 72
podle toho, jakou mírou vlivu disponují pro prosazení svých zájmů Z tohoto důvodu jsem provedl subjektivní ohodnocení faktorů zájmu a vlivu jednotlivých stakeholderů na základě vlastních zkušeností se segmentem elektronických sluţeb, souvisejících informací a výsledků analýz, kterými podnik disponuje a také informací, které jsem získal prostřednictvím neformálního rozhovoru s některými stakeholdery : Tabulka č. 7 : Ohodnocení faktorů míry zájmu a vlivu stakeholderů Skupina stakeholderů
Vedení podniku
Manažer certifikační autority České pošty Pracovníci zajišťující administraci služeb certifikační autority
Pracovníci poskytující služby certifikační autority
Pracovníci uživatelské podpory Help Desk
Zákazníci z veřejného sektoru
Firemní zákazníci
Koncoví zákazníci
interní / externí
Hlavní zájmy
Míra Vliv zájmu
interní
zajištění rozvoje v segmentu elektronických služeb z důvodu strategických aktivit podniku, zvyšování hodnoty a konkurenceschopnosti podniku pro využití tržních příležitostí, restrukturalizace podniku na obchodní společnost, spolupráce při realizaci projektů v oblasti elektronizace veřejné správy
5
8
interní
zajištění provozu služeb certifikační autority, aktivní vyhledávání obchodních příležitostí pro uplatnění potenciálu elektronických služeb, komunikace s Ministerstvem vnitra ČR a jinými orgány veřejné moci
9
7
interní
vytvoření podmínek pro administraci systému, možnost flexibilní komunikace s dodavateli softwarového a hardwarového řešení v případě problémů
8
4
interní
kvalitní proškolení v oblasti certifikační autority, poskytování včasných a úplných informací souvisejících s provozem systému, možnost využít uživatelské podpory v případě problémů, zajištění adekvátního ohodnocení vzhledem k odbornosti poskytovaných služeb
7
2
interní
kvalitní proškolení v oblasti certifikační autority, poskytování včasných a úplných informací souvisejících s provozem systému, vytvoření podmínek pro poskytování podpory
8
2
externí
bezproblémové vydávání elektronických certifikátů pro použití v rámci projektu eGovernment, vyšší úroveň bezpečnosti elektronické komunikace, nestandardní řešení smluvních vztahů
7
6
externí
zjednodušené postupy v případě vydávání většího množství certifikátů, možnost využít uživatelské podpory v případě problémů, možnost poskytnutí certifikačních služeb včetně zajištění podpory v prostorách zákazníka
5
4
externí
poskytnutí maximálně zjednodušené kvalitní služby za dostupnou cenu, vstřícnost pracovníků poštovních přepážek, možnost využít uživatelské podpory v případě problémů
4
3
73
Dodavatelé standardizovaného softwaru a hardwaru Dodavatelé specializovaných řešení
Ministerstvo vnitra
Konkurence
externí
co největší objem prodeje zákazníkům, bez požadavku na kustomizaci produktů
2
2
externí
dodávka technologického řešení pro oblast elektronických služeb, dlouhodobá spolupráce s podnikem na vývoji a implementaci softwarového a hardwarového řešení
8
6
externí
dodržování bezpečnostních standardů v souladu se Zákonem o elektronickém podpisu a navazujících předpisů, transformace podniku na akciovou společnost, kontrola bezpečnostní shody certifikačních systémů, zajištění nápravy nedostatků
6
9
externí
získání většího tržního podílu převážně ve firemním sektoru na úkor České pošty, spolupráce s podnikem v případě větších projektů, vytvoření dalších bariér pro vstup do odvětví
4
4
Pramen: autor
Z tabulky míry zájmu a vlivu jednotlivých stakeholderů vyplývá, ţe největší zájem na aktivitách podniku mají především pracovníci, kteří jsou zainteresováni na provozních a podpůrných činnostech certifikační autority. Jedná se o pracovníky, kteří zajišťují administraci systému, technickou podporu, ale také o pracovníky, kteří jsou v kaţdodenním kontaktu se zákazníky v rámci poskytování sluţeb. Jejich zájem vyplývá především z míry zainteresovanosti na jednotlivých aktivitách. Vysoký zájem na aktivitách podniku také mají dodavatelé specializovaného řešení, kteří se snaţí oslovit svojí nabídkou poskytovatele certifikačních sluţeb. Poměrně vysokou míru zájmu vykazuje také manaţer certifikační autority. Jeho zájem vyplývá ze situace, ţe je vedením podniku pověřen garantovat funkčnost a kvalitu sluţeb systému certifikační autority. O něco menší míru zájmu mají zákazníci z oblasti veřejného sektoru, kteří očekávají od podniku získání kvalitně fungující sluţby s vyššími poţadavky na zajištění bezpečnosti. Protoţe oblast certifikační autority je typická poměrně sloţitými postupy, mají zákazníci také zájem tyto postupy co nejvíce zjednodušit. Poţadavek na zjednodušení postupů se týká převáţně koncových a části firemních zákazníků, protoţe nemají k dispozici IT specialisty, kteří jim mohou v případě problémů pomoci. Všichni identifikovatelní stakeholdeři vykazují minimálně průměrný zájem na podnikových aktivitách ve sledovaném segmentu, kromě dodavatelů standardizovaného hardwaru a 74
softwaru. Moţnost prosazení očekávání stakeholderů však závisí především na úrovni faktoru vlivu stakeholderů. Faktor vlivu jednotlivých stakeholderů umoţňuje zhodnotit reálnou moţnost prosazení zájmů jednotlivých stakeholderů. Pracovníci zainteresovaní na činnostech certifikační autority vykazují sice vysokou míru zájmu, ale jejich vliv je poměrně malý a z tohoto hlediska se sniţuje jejich reálná moţnost prosazení vlastních zájmů. Největší vliv vykazuje především Ministerstvo vnitra, jelikoţ z pozice orgánu veřejné moci disponuje poměrně velkou moţností svoje zájmy prosazovat. Silný vliv Ministerstva vnitra vyplývá také z toho, ţe je v jeho kompetenci udělovat, ale také rušit akreditace poskytovatelů certifikačních sluţeb v případě, ţe daný poskytovatel neplní předem definované podmínky. Poměrně velkým vlivem pro prosazování vlastních očekávání je vybaveno také vedení podniku. Vedení podniku můţe ovlivnit provádění strategických aktivit, které mohou pozitivně nebo negativně ovlivnit budoucí činnosti podniku v segmentu elektronických sluţeb. O něco menší vliv je patrný u osoby manaţera certifikační autority. Jeho vliv vyplývá především ze skutečnosti, ţe musí v souladu s poţadavky vedení podniku identifikovat trţní příleţitosti v oblasti certifikační autority. Z tohoto důvodu je také vybaven poměrně velkou pravomocí pro danou oblast, ale na druhou stranu je v případě konfliktu zájmu se vedením podniku většinou prosazen záměr podnikového vedení. Nezanedbatelný vlivem, prostřednictvím kterého mohou prosazovat svoje poţadavky, disponují také orgány veřejné moci. Jejich vliv vyplývá především ze skutečnosti, ţe v daném segmentu jsou pro Českou poštu nejdůleţitějšími zákazníky, protoţe představují významný podíl z celkového počtu vydaných certifikátů a tím jsou také klíčoví z hlediska výnosové stránky daného segmentu. Protoţe se Česká pošta snaţí spolupracovat s Ministerstvem vnitra v oblasti projektu eGovernmentu, představují orgány veřejné moci také potenciální zákazníky z hlediska budoucích sluţeb realizovaných v rámci eGovernmentu. Dodavatelé specializovaného řešení mají také určitou míru vlivu svoje zájmy prosazovat. Je to z toho důvodu, ţe Česká pošta si musí vybrat z nabízených řešení, aby mohla elektronické sluţby realizovat. I kdyţ je z tohoto pohledu závislá na specializovaném řešení, vliv dodavatelů není větší z toho důvodu, ţe tato řešení nejsou nabízena pouze jedním monopolním dodavatelem.
75
4.4.5. Přiřazení stakeholderů do tříd 80 Podle Mitchella jsou jednotliví stakeholdeři řazeni do tříd podle kombinace atributů moc, legitimita a naléhavost potřeby. Jednotlivým stakeholderům jsem přiřadil atributy moci, legitimity a naléhavosti potřeby podle toho, zda podle mého názoru stakeholder příslušným atributem disponuje. Dodavatelé standardizovaného softwaru z mého pohledu nedisponují ani jedním z atributů, protoţe legitimita jejich poţadavku není zřejmá a proto nejsou v tomto pojetí zařazeni do skupin stakeholderů. Tabulka č. 8 : Atributy jednotlivých stakeholderů Skupina stakeholderů
Moc Legitimita Naléhavost
Vedení podniku
A
A
A
Manažer certifikační autority České pošty
-
A
A
Pracovníci zajišťující administraci služeb certifikační autority
-
A
-
Pracovníci poskytující služby certifikační autority
-
A
-
Pracovníci uživatelské podpory Help Desk
-
A
-
Zákazníci z veřejného sektoru
A
A
-
Firemní zákazníci
-
A
-
Koncoví zákazníci
-
A
-
Dodavatelé specializovaného řešení
A
A
-
Ministerstvo vnitra
A
A
-
Konkurence
-
A
-
Pramen: autor
Na následujícím obrázku jsou umístěni jednotliví stakeholdeři podle toho, kolika atributy a také kterými disponují :
80
Zpracováno podle Mitchell [32]
76
Obrázek č. 11 : Atributy stakeholderů
Pramen: autor
Z hlediska počtu atributů lze následně rozdělit jednotlivé stakeholdery do těchto tříd : Latentní stakeholdeři – nekladou na podnik ţádné poţadavky a disponují pouze jedním atributem. Jejich postavení se však můţe změnit, pokud získají další atribut. Tito stakeholdeři mají pro podnik nejniţší důleţitost. Do této třídy stakeholderů patří pracovníci zajišťující administraci sluţeb certifikační autority, pracovníci poskytující sluţby certifikační autority, konkurence, pracovníci uţivatelské podpory Help Desk, firemní a koncoví zákazníci, kteří disponují pouze určitým oprávněným poţadavkem, ale z celkového hlediska není tento poţadavek naléhavý a také nemají moc ho ve vztahu k podniku prosadit Očekávající stakeholdeři – mají ve vztahu k podniku nějaké očekávání a disponují kombinací dvou libovolných atributů. Tito stakeholdeři mají pro podnik větší důleţitost, neţ je tomu u latentních stakeholderů. Také jejich postavení se můţe měnit 77
získáním dalšího atributu a následně se jejich postavení posílí, kdy se stávají rozhodujícími stakeholdery. Do této třídy stakeholderů patří ministerstvo vnitra, manaţer certifikační autority, orgány veřejné moci a také dodavatelé specializovaného hardware a software. Ministerstvo vnitra, orgány veřejné moci a také dodavatelé specializovaného hardware a software disponují mocí a také legitimitou svého poţadavku, ale tento poţadavek není ze strategického hlediska podniku naléhavý. Naopak manaţer certifikační autority disponuje legitimitou svého poţadavku a také naléhavostí, ale vzhledem ke svému postavení postrádá klíčový atribut moci. Rozhodující stakeholdeři – představují pro podnik skupiny s nejvyšší důleţitostí a proto na ně musí být zaměřena největší pozornost managementu podniku. Rozhodující stakeholdeři mají také velkou ovlivňovací moc prosadit svoje poţadavky, protoţe disponují všemi třemi zmiňovanými atributy. Rozhodujícím stakeholderem podniku je v tomto členění vedení podniku, u kterého je poţadavek legitimní a naléhavý a především vedení disponuje klíčovým faktorem moci, aby mohlo tento poţadavek prosadit. 4.4.6. Identifikace klíčových stakeholderů pro podnik Dalším krokem analýzy stakeholderů je identifikovat klíčové skupiny stakeholderů, na které by se měl podnik zaměřit a formulovat chování podniku k těmto klíčovým stakeholderům. Jednotliví stakeholdeři byli hodnoceni z hlediska faktorů míry zájmu a vlivu tento zájem prosadit a také z hlediska vlastnictví atributů legitimity očekávání, jeho naléhavosti a především moci toto očekávání prosadit ve vztahu s podnikem. Kompilací jednotlivých metod zjišťování vlastností stakeholderů vyplývá, ţe klíčovými stakeholdery v segmentu elektronických sluţeb jsou pro podnik: Ministerstvo vnitra Vedení podniku Manaţer certifikační autority České pošty Zákazníci z oblasti orgánů veřejné správy Dodavatelé specializovaného software Klíčoví stakeholdeři jsou důleţití pro zachování a zvyšování konkurenceschopnosti v budoucím v období a za tímto účelem podnik vyuţívá vzájemné vztahy. Z tohoto důvodu je proto důleţité, aby se management podniku systematicky zabýval očekáváními jednotlivých 78
klíčových stakeholderů, tyto očekávání naplňoval a také k různorodosti těchto stakeholderů formuloval a také uplatňoval různé druhy vzájemné komunikace. Tabulka č. 9 : Aktivity podniku vzhledem ke klíčovým stakeholderům Skupina stakeholderů
Hlavní zájmy
Aktivity podniku z hlediska vzájemné komunikace
Ministerstvo vnitra
dodržování bezpečnostních standardů v souladu se Zákonem o elektronickém podpisu a navazujících předpisů, transformace podniku na akciovou společnost, kontrola bezpečnostní shody certifikačních systémů, zajištění nápravy nedostatků
restrukturalizační kroky pro přípravu na liberalizaci podniku, dodržování bezpečnostních standardů v souladu se Zákonem o elektronickém podpisu a navazujících předpisů, aktivní komunikace s Ministerstvem v oblasti certifikační autority
Vedení podniku
zajištění rozvoje v segmentu elektronických služeb z důvodu strategických aktivit podniku, zvyšování hodnoty a konkurenceschopnosti podniku pro využití tržních příležitostí, restrukturalizace podniku na obchodní společnost, spolupráce při realizaci projektů v oblasti elektronizace veřejné správy
vytvoření podmínek pro definování a uplatňování strategických záměrů vedení podniku
Manažer certifikační autority České pošty
zajištění provozu služeb certifikační autority, aktivní vyhledávání obchodních příležitostí pro uplatnění potenciálu elektronických služeb, komunikace s Ministerstvem vnitra ČR a jinými orgány veřejné moci
zajištění vhodné propagace elektronických služeb, vytvoření a uplatňování specifických pravomocí, které umožní manažerovi definovat a naplňovat cíle v oblasti elektronických služeb, pravidelné informování o strategických záměrech podniku
Dodavatelé specializovaného softwaru
dodávka technologického řešení pro oblast elektronických služeb, dlouhodobá spolupráce s podnikem na vývoji a implementaci softwarového a hardwarového řešení
spolupráce při testování a nasazení hardwaru a softwaru a při řešení nestandardních stavů a chyb
Orgány veřejné moci
bezproblémové vydávání elektronických certifikátů pro použití v rámci projektu eGovernment, vyšší úroveň bezpečnosti elektronické komunikace, nestandardní řešení smluvních vztahů
analýza požadavků zákazníků z hlediska využití vydaných certifikátů a provázanost s ostatními systémy provozovanými zákazníky, školení podle požadavků zákazníka, nabídka kustomizovaných služeb s přidanou hodnotou
Pramen: autor
4.4.7. Ostatní faktory spolupráce se stakeholdery Z hlediska hodnocení spolupráce s jednotlivými stakeholdery, většina stakeholderů vykazuje rysy stability dlouhodobé spolupráce. Vzájemná spolupráce s jednotlivými stakeholdery je v zájmu podniku, kterému vklad nebo aktivity stakeholderů ze vzájemné spolupráce přináší 79
prospěch. Vzájemný vztah je ale také výhodný pro stakeholdery, kterým z jejich pohledu přináší spolupráce s podnikem větší výhodu, neţ činí jejich vklad. Poněkud odlišnější je vztah podniku se státem, kdy stát představuje zřizovatele České pošty a z hlediska celého podniku po ní poţaduje zajištění poštovní obsluţnosti za cenu poštovní výhrady na určité druhy sluţeb. Snahou státu je také zvyšovat trţní hodnotu podniku v souvislosti s přechodem podniku z právní formy státního podniku na obchodně řízenou akciovou společnost. V segmentu elektronických sluţeb je podnik v tomto vztahu v podřízeném postavení, protoţe stát především vymezuje a také kontroluje podmínky pro podnikání v tomto segmentu. Na druhou stranu spolupráce se státem umoţňuje podniku získat v budoucnosti některé zakázky, které se týkají oblasti elektronických sluţeb, ale také jiných segmentů poštovního trhu.
4.5. SWOT analýza Analýza SWOT je syntézou nejdůleţitějších poznatků získaných pouţitím jednotlivých metod strategické analýzy. Výsledkem SWOT analýzy je identifikace silných a slabých stránek České pošty v segmentu elektronických sluţeb a příleţitostí, které můţe podnik vyuţít a naopak hrozeb, které podnik v uvedené oblasti ohroţují. Tabulka č. 10 : SWOT analýza Strenghts - silné stránky
Weaknesses - slabé stránky
rozsáhlá síť poboček zkušenosti s rozsáhlými projekty z různých oblastí
nadměrná byrokratizace všech činností nedostatečná odbornost některých pracovníků poboček
nižší ceny elektronických služeb než konkurence
přetěžování zaměstnanců aktivitami nepřinášejícími žádnou přidanou hodnotu
stát podnik vnímá jako stabilního partnera
svázanost procesů v oblasti elektronických služeb se stávající legislativou
Opportunities - příležitosti
Threats - hrozby
zapojení do elektronizace státní správy v rámci projektu eGovernment
změna legislativních a technologických podmínek ovlivňujících podnikání v segmentu elektronických služeb
provozování datových schránek jako systému nahrazujícím klasické doručení elektronickou formou
odchod kvalifikovaných pracovníků do jiných sektorů
zapojení poboček do sítě Czech POINT, která umožňuje efektivní komunikaci občanů se státní správou.
výpadek výnosů v důsledku substituce klasické formy komunikace elektronickou
Pramen: autor
80
Z analýzy SWOT je patrné, ţe největší hrozbu pro Českou poštu představuje liberalizace trhu poštovních sluţeb a z toho vyplývající trend sniţování výnosů z některých tradičních sluţeb, které Česká pošta poskytuje. Proniknutí na trh elektronických sluţeb znamená naopak největší příleţitost v budoucím vývoji podniku. Silný obchodní potenciál také představuje stávající síť poboček.
4.6. Vyhodnocení přínosu analýzy stakeholderů PEST analýza prokázala, ţe pro Českou poštu jsou z hlediska trhu elektronických sluţeb ohroţením změny legislativních předpisů, které mohou pro podnik znamenat značné dodatečné náklady na úpravu technologie. Protoţe se však poţadavky na bezpečnost neustále zvyšují, musí být podnik připraven také na změnu technologie. Z této analýzy také vyplývá, ţe podnik musí při změnách a implementacích nových technologií přihlíţet také k poţadavkům zákazníků, kteří vyţadují především jednoduchost pouţití a také spolehlivost nabízených sluţeb. Proto je nutné získávat od zákazníků informace o spokojenosti s jednotlivými faktory, které ovlivňují získání a vyuţití elektronických certifikátů. Z hlediska konkurenčních sil, které podnik ovlivňují, se ukázala jako nejvýznamnější vyjednávací síla významných zákazníků a také dodavatelů systémového řešení, na kterých je podnik závislý, protoţe se jedná o specifický druh technologie, kterou nabízí relativně málo dodavatelských firem. Přestoţe je rivalita konkurenčních firem hodnocena poměrně nízko, s nasyceností trhu elektronických sluţeb je moţné předpokládat, ţe se zvýší konkurenční tlaky mezi poskytovateli certifikačních sluţeb, které na trhu působí. Protoţe není cena certifikátu pro poptávku nejdůleţitějším faktorem, lze předpokládat konkurenci necenovou zaloţenou spíše na přidané hodnotě k nabízeným sluţbám. Česká pošta však není výnosově závislá pouze na jednom segmentu, coţ podnik v konkurenčním boji zvýhodňuje. Na druhou stranu dochází k úbytku poptávky v jiných oblastech poštovního trhu a z tohoto důvodu se podnik snaţí nahradit výpadky příjmů. Analýza vnitřního prostředí potvrdila můj předpoklad a také vlastní zkušenosti, ţe důleţitými faktory úspěšnosti v segmentu elektronických sluţeb jsou kvalitně vyškolení a odborně vybavení pracovníci, kteří umějí zákazníkům pomoci při řešení jednodušších problémů souvisejících s certifikační autoritou. Protoţe úspěšnou sluţbu prodávají především lidé, povaţuji také za důleţité tyto pracovníky náleţitě ohodnotit. Kapacita pracovníků poštovních přepáţek je omezená, takţe je nutné pro zákazníky zajistit technickou podporu 81
specializovanými pracovníky uţivatelské podpory. Protoţe analyzovaná sluţba je poměrně specifická, je nutné pro její prodej zvolit vhodnou komunikační strategii, která by se měla odděleně zaměřit na zákazníky z firemní sféry a také na běţné uţivatele. Analýza stakeholderů doplňuje poznatky získané ostatními metodami strategické analýzy podniku především stanovením důleţitosti jednotlivých stakeholderů. Provedením analýzy jsem dospěl k závěru, ţe k nejvýznamnějším skupinám stakeholderů patří u externích stakeholderů stát, u interních stakeholderů vedení podniku, manaţer certifikační autority a zákazníci. K dvěma nejvíce klíčovým stakeholderům bych především zařadil stát zastoupený Ministerstvem vnitra, protoţe Česká pošta uvedené sluţby nabízí na základě akreditace udělené Ministerstvem vnitra a také zákazníky, především z oblasti veřejné moci a firemní zákazníky, kteří nakupují sluţby elektronických certifikátů a umoţňují tak získat podniku prostředky na další rozvoj. Pokud srovnám poznatky získané jednotlivými metodami strategické analýzy, analýza stakeholderů v této oblasti nepřinesla úplně nové poznatky, ale doplňuje získané poznatky z jiného úhlu pohledu. Po kompilaci získaných poznatků si myslím, ţe v procesu tvorby strategických variant a také při samotné realizace strategie by se měl podnik zaměřit na dva klíčové stakeholdery jmenované výše. Důleţitost státu, která vyplývá z výsledků analýzy stakeholderů koresponduje také s poznatky získané v rámci PEST analýzy. Stát pro Českou poštu představuje příleţitost, ale současně také ohroţení. Podnik musí plnit poţadavky státu, protoţe by v opačném případě nemohl elektronické sluţby poskytovat, ale na druhou stranu nemůţe strukturu poţadavků nijak významně ovlivňovat. Proto bych z hlediska strategie zvolil ve vztahu ke státu spíše defenzivní taktiku, u které bude podnik především reagovat na jeho poţadavky a aktivní přístup vyuţívat pouze v omezené míře v případech, které mohou ovlivnit budoucí příleţitosti v oblasti eGovernmentu. Důleţitost zákazníků především z oblasti veřejné správy zjištěná prostřednictvím Porterovy analýzy konkurenčních sil koresponduje s analýzou stakeholderů, kdy je tahle skupina významných zákazníků řazena mezi nejdůleţitější stakeholdery podniku. Z tohoto důvodu bych naopak ve vztahu k zákazníkům doporučoval podniku spíše proaktivní přístup, protoţe budoucí podoba a jednoduchost těchto sluţeb budou hrát klíčovou roli v konkurenčním boji o zákazníka ať uţ se jedná o orgány veřejné moci, firemní zákazníky nebo koncové zákazníky.
82
ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce byla snaha o analýzu přínosu stakeholderské analýzy do celkové strategické analýzy podniku. V teoretické části jsem v návaznosti na odbornou literaturu zmínil nejdůleţitější pojmy z oblasti strategické analýzy, analýzy stakeholderů a také jejich vzájemné vazby. Následně jsem také uvedl některé z nejčastěji vyuţívaných metod v rámci provádění strategické analýzy – PEST analýzu pro zjištění stavu obecného okolí, Porterovu analýzu konkurenčních sil pro zjištění stavu oborového okolí, multifaktorovou analýzu vnitřního prostředí a také analýzu stakeholderů, která umoţňuje identifikovat klíčové skupiny, které mohou ovlivnit podnik nebo jsou podnikem ovlivněny. Obsahem praktické části je provedení strategické analýzy konkrétního podniku včetně provedení analýzy stakeholderů. Protoţe zmiňovaný podnik se vyznačuje poměrně širokým portfoliem produktů a provedení strategické analýzy zaměřené na celý podnik bylo vzhledem k tématu diplomové práce nereálné, zúţil jsem sledovanou oblast na segment elektronických sluţeb. Provedením PEST analýzy jsem identifikoval nejdůleţitější faktory obecného okolí podniku. Porterova analýza konkurenčního prostředí umoţnila zjistit aktuální situaci v segmentu elektronických sluţeb, který je sledovanou oblastí. Analýza vnitřního prostředí se zaměřila na nejdůleţitější faktory, které pocházejí z vnitřní struktury podniku. Provedením analýzy stakeholderů jsem identifikoval zájmy jednotlivých skupin, které podnik ovlivňují a naopak jsou podnikem ovlivňovány v segmentu elektronických sluţeb. Jednotlivé poznatky získané v rámci uvedených metod strategické analýzy jsem následně shrnul a také uvedl, zda lze identifikovat nějaký přínos provedení analýzy stakeholderů v procesu strategické analýzy podniku. Protoţe lze podle mého názoru poznatky získané v rámci provedení analýzy stakeholderů srovnávat s poznatky získanými z jiných metod strategické analýzy a kompilace těchto poznatků umoţňuje podniku zaměřit se na některé faktory ovlivňující podobu budoucí strategie, povaţuji stanovenou hypotézu za potvrzenou a uvedený cíl práce naplněný.
83
SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků Obrázek č. 1 : Portfolio pojetí přístupů ke strategickému řízení ..............................................13 Obrázek č. 2 : Souhrnný model prvků strategického managementu ........................................15 Obrázek č. 3 : Proces strategického řízení jako nepřetrţitý proces ..........................................16 Obrázek č. 4 : Struktura základních manaţerských funkcí na jednotlivých stupních řízení ....17 Obrázek č. 5 : Charakter informací a důsledky rozhodování v jednotlivých vrstvách řízení ...18 Obrázek č. 6 : Přehled některých vlivů v rámci analýzy PEST ................................................24 Obrázek č. 7 : Rozdíl tradiční a stakeholderské koncepce podniku .........................................34 Obrázek č. 8 : Členění skupin stakeholderů podle typu prostředí ............................................35 Obrázek č. 9 : Software APOST ...............................................................................................63 Obrázek č. 10 : Aplikace Správa ţadatelů ................................................................................64 Obrázek č. 11 : Atributy stakeholderů ......................................................................................77
Seznam tabulek Tabulka č. 1 : Přehled jednotlivých stakeholderů a jejich očekávání .......................................36 Tabulka č. 2 : Typy chování vůči stakeholderům v různých fázích ţivotního cyklu ...............38 Tabulka č. 3 : Identifikace stakeholderů ...................................................................................40 Tabulka č. 4 : Matice stakeholderů ...........................................................................................41 Tabulka č. 5 : Výběr vhodné generické strategie......................................................................59 Tabulka č. 6 : Finanční a provozní ukazatele ...........................................................................65 Tabulka č. 7 : Ohodnocení faktorů míry zájmu a vlivu stakeholderů.......................................73 Tabulka č. 8 : Atributy jednotlivých stakeholderů ...................................................................76 Tabulka č. 9 : Aktivity podniku vzhledem ke klíčovým stakeholderům ..................................79 Tabulka č. 10 : SWOT analýza .................................................................................................80
Seznam grafů Graf č. 1 : Spontánní znalost značky (nejvýznamější subjekty působící na trhu) ....................46 Graf č. 2 : Hodnocení České pošty spotřebiteli ........................................................................47 Graf č. 3 : Hodnocení České pošty firemní klientelou .............................................................47
84
SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY [1]
KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 1. vydání Praha : C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X.
[2]
SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. vydání Praha : C. H. Beck, 2006.121 s. ISBN 80-7179-367-1.
[3]
HRON, J., TICHÁ, I., DOHNAL, J. Strategické řízení. 2. vydání. Praha : Česká zemědělská univerzita, 1995. 221 s, tab., grafy. ISBN 8021302550.
[4]
KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. 1. vydání. Praha : Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 8072266578
[5]
DRUCKER, Peter F. Řízení v turbulentní době. 1. vydání Praha : Management Press, 1994. 215 s. ISBN 80-85603-67-5.
[6]
PORTER, M. E. Konkurenční strategie : metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1. vydání Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605112.
[7]
KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 1. vydání. Praha : Grada, 2007. 788 s, ISBN 9788024713595
[8]
JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle, techniky rozhodování. 1. vydání Praha : Computer Press, 2000. 803 s. ISBN 80-7226-220-3.
[9]
BOWMAN, C. Strategický management. 1. vydání. Praha : Grada, 1996. 147 s. ISBN 80-7169-230-1.
[10] COPELAND, T., KOLLER, T., MURRIN, J.. Stanovení hodnoty firem. Praha : Victoria Publishing. 1994. 359 s, ISBN 8085605414 [11] VÁGNER, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. 3. přepracované vydání Brno : Masarykova univerzita, 2004. 607 s. ISBN 80-210-3536-6. [12] BLAŢEK, L., ČADA, R., GOLEC, R., KUBÁTOVÁ, E., ŠIŠKA, L. Vývojové tendence podniků. Část 1. Závěrečná zpráva výzkumného úkolu. Brno : Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2004. Interní materiál. – zjistit ISBN [13] BLAŢEK, L., DOLEŢALOVÁ, K., KLAPALOVÁ, A. Společenská odpovědnost podniků. In Working paper č. 9/2005. Brno : Masarykova univerzita, 2005. 24 s. ISSN 1801-4496. [14] BOHATÁ, M. Teorie zájmových skupin - možnosti a limity. In Politická ekonomie. 5/1998, Praha : Vysoká škola ekonomická. s. 733 - 741. ISSN 0032-3233. [15] PRESTON, L. E., DONALDSON, T. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. 20: 65 - 91. 1995. ISSN 3637425 [16] HRON, J. Znalostní a strategický management, dostupné http://www.agris.cz/etc/textforwarder.php?iType=2&iId=148465&PHPSESSID=3e 85
na
[17] PINKSTON, T. S. CARROLL, A. B. A Retrospective : Have They Changed ? Journal of Business Ethics 15: 199-206, 1996, dostupné na http://www.springerlink.com/content/k8011654p2j83212/ [18] PYŠNÝ T., ŢUFAN P. Strategic Management (learning package), Brno : Brno International Business School, 2008. 32 s. + 200 slides. [19] CARROLL, A. B. Business and society : managing corporate social performance. Boston : Little, Brown, 1981. 453 s. [20] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě : nástroje a metody, etický a sociální audit. Praha : Grada, 2007 166 s. ISBN 9788024716213 [21] TRNKOVÁ, J. Společenská odpovědnost firem : kompletní průvodce tématem a závěry z průzkumu v ČR. Praha : Business Leaders Forum, 2004, dostupné na http://www.blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf [22] Společenská odpovědnost firem, BusinessInfo.cz, 2008 dostupné na http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/podnikatelske-prostredi/spolecenskaodpovednost-firem-pruvodce/1001234/47816/ [23] KAŠPAROVÁ, K., Stakeholderská teorie a její propojení s koncepcí společenské odpovědnosti podniku, Praha : Business Leaders Forum, 2006, dostupné na http://www.csronline.cz/netgenium/Download.aspx?8u5aFeHVLI0HJ1v2kRL1xojydPf4Z37B [24] STEINEROVÁ, M., Koncept CSR v praxi, průvodce odpovědným podnikáním, Praha : Business Leaders Forum, 2006, dostupné na http://www.csronline.cz/netgenium/Download.aspx?qRdtL662CPp4a5dddIOpuYYACOE/sL4Xi9EzY Oqe/z4= [25] FRIEDMAN, M., The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits, New York : The New York Times Magazine, September 13, 1970, dostupné na http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-respbusiness.html [26] FREEMAN, R.E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston : Pitman. 1984. 276 s. ISBN 0-27-301913-9 [27] CLARCSON, M. B. E. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 1995. no. 20. s.92-117 [28] POST, J. E. – PRESTON, L. E. – SACHS, S. (2002): Managing the extended enterprise: The new stakeholder view. California Management Review 2002, č. 1, str. 6 – 28. [29] Stakeholder Analysis Guidelines, 2001, dostupné na : http://www.lachealthsys.org/documents/policytoolkitforstrengtheninghealthsectorreform partii-EN.pdf
86
[30] Guidance note on how to do stakeholder analysis of aid projects and programmes, 1995, dostupné na dostupné na : http://www.euforic.org/gb/stake1.htm [31] Cross-Cutting Tool : Stakeholder Analysis, 2005, dostupné na : http://www.panda.org/standards/1_1_stakeholder_analysis/ [32] MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What really Counts. Academy of Management Review,. 1997, vol. 22, no. 4, s. 853-886..
SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ [1]
Ministerstvo vnitra ČR www.mvcr.cz
[2]
Česká pošta www.cpost.cz Certifikační autorita
[3]
Certifikační autorita České pošty www.postsignum.cz,, www.postsignum.cz/bezpecnyklic
[4]
První certifikační autorita www.ica.cz
[5]
Certifikační autorita E-identity www.ie.cz Ostatní elektronické sluţby České pošty
[6]
Informační systém o veřejných zakázkách a draţbách www.centralniadresa.cz
[7]
Registrovaná elektronická pošta www.rep.cpost.cz Projekty Ministerstva vnitra ČR
[8]
Datové schránky www.datoveschranky.info
[9]
Portál veřejné správy http://portal.gov.cz
[10] Projekt Czech POINT www.czechpoint.cz [11] Projekt eGovernment www.egoncentrum.cz
87
Příloha č. 1 : Dotazník spokojenosti uţivatelů se sluţbami certifikační autority
88
89
