Využití rozpočtů k dosažení podnikových cílů

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Využití rozpočtů k dosažení podnikových cílů Diplomová práce

Autor:

Bc. Radek Straka Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petr Petera

Duben, 2014

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. ………………………….. V Teplicích dne 22. 04. 2014

Bc. Radek Straka

Poděkování:

Děkuji tímto za projevenou odbornou pomoc vedoucímu mé diplomové práce Ing. Petru Peterovi, dále Ing. Pavlu Krasovi za pomoc při vytváření souboru a především organizaci RONICA, s.r.o. za umožnění diplomovou práci vytvořit. Bylo mi ctí s nimi spolupracovat.

ANOTACE Diplomová práce se zaměřuje na problematiku významu využití rozpočtů k dosažení podnikových cílů, kdy je jejím cílem zachytit vztah mezi rozpočetnictvím a dosahování operativních, taktických a strategických cílů podniku. Zároveň je jejím cílem vytvořit metodickou příručku pro tvorbu rozpočtů do budoucna pro nově začínající výrobní společnost Truhlářství, s.r.o., na jejíž činnosti je demonstrován význam rozpočetnictví na dosažení stanovených podnikových cílů, ale i tvorba metodiky hlavního rozpočtu. Klíčová slova: Rozpočetnictví, rozpočty, podnikové cíle, kalkulace, metodika ABSTRACT The thesis focuses on the issue of the importance of the use of budgets to the achievement of business objectives, which is aiming to capture the relationship between the budgeting and the achievement of the operational, tactical and strategic objectives of the company. At the same time, aiming to create a methodological guide for the creation budgets in the future for the newly production company Truhlářství, s.r.o., whose activity is demonstrated the importance of budgeting on the attainment of the stated business objectives, but also the creation of methodology of the main budget. Keywords: Budgeting, budgets, business objectives, calculation, methodology

Obsah

5

ÚVOD Tématem diplomové práce je problematika využití rozpočtů k dosažení podnikových cílů. Na jejím základě chci poukázat na významné postavení rozpočetnictví při dosahování stanovených podnikových cílů a tím i rozvoji podniku, což si řada firem malého a středního podnikání neuvědomuje, a proto rozpočetnictví ve své podnikatelské činnosti nevyužívá. Předkládaná práce má tedy poukázat na významnost rozpočtů při dosahování podnikových cílů, a to prostřednictvím vytvoření metodické příručky, která zachycuje vazby mezi krátkodobými rozpočty a operativními a taktickými cíli podniku a dále mezi dlouhodobými rozpočty a strategickými cíli. Tato příručka je vytvářena pro potřeby začínající společnosti Truhlářství, s.r.o., jejímž předmětem podnikatelské činnosti je truhlářství. Název společnosti je pracovní, jelikož si daný subjekt nepřeje zveřejňovat své obchodní jméno. Koncepce diplomové práce je založena na zpracování teoretických východisek zaměřených na problematiku rozpočetnictví, které následně poslouží ke zpracování aplikační části předkládané práce, prostřednictvím které budou potvrzeny nebo vyvráceny stanovené hypotézy práce: H1: Rozpočetnictví ovlivňuje dosažení stanovených podnikových cílů. H2: Mezi rozpočty a podnikovými cíli existuje přímá vazba a jsou nerozlučně propojeny. Teoretickými východisky se rozumí zpracování literární rešerše zaměřené na definici pojmu rozpočetnictví, jeho třídění a významu pro podnikatelskou činnost, včetně průběhu rozpočtového procesu probíhajícího uvnitř podniku. Samostatné kapitoly jsou věnovány podrobnému zachycení problematiky krátkodobých a dlouhodobých rozpočtů, která je základním východiskem pro zpracování metodiky tvorby rozpočtu v aplikační části diplomové práce, a jejich vazeb k podnikovým cílům. Protože krátkodobé rozpočty vycházejí z výrobního plánu, který se neobejde bez kalkulace, je této problematice věnován závěr teoretické části, kdy jsou uvedeny druhy nákladů, se kterými se při tvorbě kalkulace setkáváme, ale i metody tvorby kalkulace. Aplikační část diplomové práce je věnována představení nově začínající společnosti Truhlářství, s.r.o. a její základní charakteristice včetně podnikových cílů v rozdělení na operativní, taktické a strategické. Zároveň je uvedeno, kdo bude za oblast rozpočetnictví ve firmě zodpovědný a co bude jeho úkolem práce. Na to navazuje kapitola, která se podrobně 6

věnuje tvorbě metodiky hlavního rozpočtu, který vychází ze stanovených dlouhodobých podnikových cílů. Nicméně jeho základ je zakořeněn v krátkodobých rozpočtech naplňující krátkodobé a střednědobé podnikové cíle, jelikož bez jejich naplnění nedojde k naplnění ani hlavního rozpočtu. Krátkodobé rozpočty nově začínající společnosti vycházejí z přirážkové kalkulace a stanovení prodejní ceny, jejichž metodiky jsou také předmětem diplomové práce. V rámci této kapitoly jsou tak vytvořeny postupy tvorby krátkodobých rozpočtů a následně uskutečněna jejich komparace se stanovenými operativními a taktickými podnikovými cíli, kdy je uvedeno, zda by bylo podnikového cíle dosaženo nebo ne, a co by bylo příčinou jejich dosažení, případně nedosažení. Jestliže by podnikového cíle dosaženo nebylo, jsou navržena doporučení, jejichž implementace do rozpočtů (a následná realizace) by měly vést k dosažení stanoveného podnikového cíle. Stejná koncepce tvorby metodiky je použita také u metodiky tvorby dlouhodobých rozpočtů, kdy je opět vytvořena metodika tvorby tentokrát hlavního (dlouhodobého) rozpočtu, který je následně porovnán s dlouhodobými cíli podniku. Opět je uvedeno, zda by bylo strategického cíle prostřednictvím rozpočtu dosaženo či nikoli, a co by bylo daného (ne)dosažení příčinou. V případě nedosažení stanoveného cíle je opět navrženo doporučení, které by po implementaci do rozpočtu a jeho následné realizaci mělo vést k jeho dosažení. Samostatná kapitola je pak věnována analýze a návrhu systému strategického plánování pro společnost Truhlářství, s.r.o., která má napomoci uvědomit si faktory, které mohou vést k nedosažení stanovených strategických cílů, přičemž jsou uvedeny konkrétní kroky, kterými by se společnost měla řídit při tvorbě strategického plánu. Závěr diplomové práce následně shrnuje obsah předcházejících kapitol, čímž poukazuje na význam rozpočetnictví ve výrobním podniku pro dosažení podnikových cílů, ale i na úskalí metodiky tvorby krátkodobých a dlouhodobých rozpočtů. Závěr má rovněž potvrdit či vyvrátit stanovené hypotézy, jejichž řešení je předmětem předkládané práce.

7

METODOLOGIE PRÁCE Metodologie zpracování diplomové práce je založena na literární rešerši a kvantitativním zpracováním dat vycházejících z dat kvalitativních, k čemuž jsou využívány techniky manažerského účetnictví jako je kalkulace a rozpočetnictví. Literární rešerše je aplikována na vytvoření teoretického základu diplomové práce, ze kterého vycházím při zpracování aplikační části, ve které se zabývám analýzou vlivu rozpočetnictví k dosažení podnikových cílů, analýzou systému strategického plánování společnosti Truhlářství, s.r.o. a jeho návrhem. Při tvorbě literární rešerše čerpám z odborných publikací, které jsou uvedeny v Seznamu použitých zdrojů, na základě čehož uceluji různé pohledy na problematiku rozpočetnictví, podnikových cílů a jejich vzájemných vztahů, ale i na možné způsoby sestavení rozpočtů dle podnikových cílů, k jejichž dosažení mají vést. Naopak aplikační část diplomové práce je založena na práci s kvantitativními daty, které vycházejí z kvalitativních dat, která jsou poskytnuta majitelem nově začínající společnosti Truhlářství, s.r.o., prostřednictvím které je zjišťována pravdivost stanovených hypotéz. Při práci s kvantitativními daty jsou použity nástroje manažerského účetnictví v podobě postupů tvorby kalkulace a krátkodobých a dlouhodobých rozpočtů, k čemuž jsou použity základní matematické techniky (sčítání, odčítání, dělení, násobení apod.). Zjištěné skutečnosti jsou pak interpretovány prostřednictvím tabulek a grafů a jejich okomentováním. Naopak závěrečná kapitola aplikační části věnovaná analýze systému strategického plánování společnosti Truhlářství, s.r.o. a jeho návrhu, vychází z kvalitativních dat vyjadřujících můj názor na jeho obsahové pojetí, který se opírá o získané informace z nastudované odborné publikace. Výše uvedené má pak vést k potvrzení či vyvrácení níže stanovených hypotéz: H1: Rozpočetnictví ovlivňuje dosažení stanovených podnikových cílů. H2: Mezi rozpočty a podnikovými cíli existuje přímá vazba a jsou nerozlučně propojeny.

8

1. ROZPOČETNICTVÍ Rozpočetnictví představuje jeden ze základních manažerských a ekonomických nástrojů používaných k podnikovému řízení, jehož význam spočívá zejména v plánování a kontrolování vývoje ekonomických ukazatelů podniku, ale i v uskutečňování odpovědnostní kontroly řídících pracovníků na všech úrovních řízení.1 Rozpočetnictví jakožto jeden ze subsystémů podnikového řízení můžeme dělit na systém řízení podniku jako celku (širší pojetí rozpočetnictví) a na systém řízení jeho vnitropodnikových jednotek (užší pojetí rozpočetnictví), přičemž musí navazovat na účetní výkazy, jako je rozvaha, výkaz zisku a ztráty či výkaz cash flow, ale i na operativní plány podniku.2

1.1 Požadavky na efektivitu rozpočetnictví Pro efektivní zavedení či realizaci rozpočetnictví v podniku je nutné, aby vycházel z reálných budoucích očekávání podniku, ale i vývoje trhu, dále aby v podniku fungoval kvalitní informační systém a byl kladen důraz na odpovědnostní hledisko zaměstnanců i autoritativní postavení vedoucích pracovníků a aby účetnictví plnilo svoji funkci, tj. zachycovalo a poskytovalo přesné a spolehlivé informace. Rovněž je nutné, aby rozpočetnictví vycházelo z kompatibilních a srozumitelných informací a mělo podporu na všech úrovních řízení, tj. jak u vlastníků firmy, tak i u manažerů a vedoucích pracovníků.3

1.2 Funkce rozpočetnictví V návaznosti na výše uvedené plní rozpočetnictví v podnikovém systému následující funkce: •

zefektivňuje řídící proces zejména v oblasti plánování a rozhodování, jelikož poskytuje manažerům variantní informace o dopadech plánovaných postupů, jimiž manažeři chtějí dosáhnout podnikových cílů;

1 POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, s. 199. ISBN 978-80-2472974-9. 2 VYSUŠIL, Jiří. Rozpočetnictví a vnitropodnikové plánování. 1. vydání Praha: Profess Consulting, 2004, s. 2325. ISBN 80-7259-012-X. 3 SHIM, J. K., J. G. SIEGEL a A. I. SHIM. Budgeting basics and beyond. 4th ed. Hoboken, N. J.: Wiley, c2012, s. 2. ISBN 1118127978.

9

•

koordinuje podnikové činnosti již při sestavování rozpočtu, čímž ještě před započetím realizace konkrétních postupů odhalí případné komplikace (např. nedostatečné využití

•

výrobních kapacit, časového fondu pracovníků či finančních zdrojů); poskytuje podklad pro běžnou kontrolu, kdy je sestavený rozpočet schválen vlastníky podniku, a tak se stává závazným úkolem pro všechny zaměstnance podniku. "Pravidelným srovnáváním výsledků dosahovaných v realitě s údaji v rozpočtu přitom manažeři a pracovníci podniku průběžně zjišťují, jak se daří plnit rozpočtem zadané úkoly. Zjištěné odchylky reality od rozpočtu pak směřují jejich pozornost k činnostem,

•

které se nejvýrazněji odchylují od očekávaného průběhu." motivuje k dosažení podnikových cílů, jelikož dosažení či splnění rozpočtu je vázáno na finanční stimulaci odpovědných pracovníků, kdy konkrétní realizace rozpočtu je spojená s variabilní výší mzdové složky vedoucího pracovníka.4

1.3 Rozpočet, jeho funkce a cíle Hlavním nástrojem rozpočetnictví je rozpočet, který představuje finanční plán vyjádřený v měrných jednotkách, kterými může být hodina, množství, váha, měna, který kontroluje budoucí podnikové činnosti a jejich výsledky. Nicméně může také sloužit jako motivační prostředek pro zaměstnance, jak bylo uvedeno výše.5 Mezi základní charakteristické rysy rozpočtu patří: •

vytváří se pro určité časové období;

•

zaměřuje se na náklady a výnosy;

•

v nákladech zaujímá primární postavení odpovědnostní hledisko;

•

týká se vnitropodnikového útvaru;

•

je podrobnější v režijních nákladech.6

1.3.1

Funkce rozpočtu "Ze skutečnosti, že krátkodobý rozpočet stanovuje cíle podniku jako celku a zároveň

i cíle středisek a řídících pracovníků v celé hierarchii vnitropodnikového řízení, vyplývá, že rozpočet plní několik základních funkcí": 4 HRADECKÝ, M., J. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Grada, 2008, s. 124-125. ISBN 978-80-247-2471-3. 5 SHIM, J. K., J. G. SIEGEL a A. I. SHIM. Budgeting basics and beyond. 4th ed. Hoboken, N. J.: Wiley, c2012, s. 1. ISBN 1118127978. 6 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 119. ISBN 80247-0515-X.

10

•

stanovuje cíle pro vývoj ekonomických veličin za zvolené období (zpravidla jeden rok rozdělený na kratší časová období), které jsou v souladu s dlouhodobými cíli podniku;

•

koordinuje činnost vnitropodnikových útvarů s ohledem na jejich předmět činnosti, pravomoci a odpovědnost;

•

motivuje řídící zaměstnance vnitropodnikových útvarů k dosažení stanovených podnikových cílů;

•

kontroluje skutečně dosažené ekonomické veličiny, zda souhlasí s hodnotami naplánovanými v rozpočtu;

•

měří výkonnost vnitropodnikových útvarů;7

•

zadává jednotlivým vnitropodnikovým útvarům úkoly z pohledu nákladů;

•

kontroluje hospodárnost vnitropodnikových útvarů, tj. dodržování stanovených úkolů, a spojuje zjištěné skutečnosti s hmotnou zainteresovaností zaměstnanců;

•

poskytuje podklady pro stanovení režijních přirážek v předběžných kalkulacích nákladů.8

1.3.2

Cíle rozpočtu Základním cílem rozpočtu při zpracování krátkodobých rozpočtů je vyřešit dva

problémy, a to: •

sestavit podnikový rozpočet, který je nástrojem realizace podnikových cílů, tj. rozpočtovou výsledovku, rozvahu a rozpočet příjmů a výdajů;

•

rozčlenit cíle podnikového rozpočtu na dílčí cíle a úkoly vnitropodnikových útvarů.9

1.4 Třídění rozpočtů Rozpočty můžeme třídit hned z několika hledisek, a to podle období, stupně řízení, rozsahu zachycovaných nákladů a výnosů a dále podle počtu variant plánů. a) podle období se rozpočty dělí na:

7 FIBÍROVÁ, J., J. WAGNER a L. ŠOLJAKOVÁ. Nákladové účetnictví. 3. přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2004, s. 300-301. ISBN 80-245-0746-3. 8 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 118. ISBN 80247-0515-X. 9 FIBÍROVÁ, J., J. WAGNER a L. ŠOLJAKOVÁ. Nákladové účetnictví. 3. přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2004, s. 298-299. ISBN 80-245-0746-3.

11

•

dlouhodobé rozpočty (rozpočty finančních zdrojů);

•

roční rozpočty (rozpočty výnosů, nákladů a zisku);

•

krátkodobé rozpočty (čtvrtletní, měsíční), do kterých se zahrnuje také rozpočet peněžních příjmů a výdajů.

b) podle stupně řízení podniku, za/pro který se sestavují, na: •

základní (rozpočty jednotlivých vnitropodnikových útvarů nebo pro jednotlivé výkony);

•

souhrnné (podnikové rozpočty).

c) podle rozsahu zachycovaných nákladů a výnosů se pak rozpočty dělí na: •

rozpočty, které zahrnují všechny náklady a výnosy;

•

rozpočty, které zahrnují pouze část nákladů a výnosů (např. rozpočet prodeje, výroby, investic apod.)

d) podle počtu variant plánu dělí rozpočty na: •

pevné (rozpočet pouze pro jednu variantu plánu výkonu);

•

pohyblivé (rozpočet pro více variant plánů výkonů, nebo různé stupně využití výrobní kapacity).

Přičemž při zpracování rozpočtu se kombinuje účelové hledisko třídění nákladů s druhovým tříděním nákladů. Obdobně je tomu také v případě třídění režijních nákladů na prvotní (externí) a druhotné (interní), které se dále člení na náklady podle druhového členění.10 Výše uvedené třídění rozpočtů však můžeme shrnout do jedné soustavy rozpočtů, která se skládá z: a) vnitropodnikových rozpočtů, které dále dělíme na: •

krátkodobé rozpočty (rozpočet výnosů, nákladů, jednicových nákladů, režijních nákladů atd.);

•

dlouhodobé rozpočty.

b) podnikových rozpočtů zahrnujících: 10 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 118-119. ISBN 80-247-0515-X.

12

•

rozpočetní výsledovku;

•

rozpočetní rozvahu;

•

rozpočet peněžních toků.11

Přičemž rozdíl mezi vnitropodnikovými rozpočty a podnikovými rozpočty spočívá v tom, že vnitropodnikové rozpočty představují rozpočty jednotlivých středisek podniku (např. ekonomického úseku, výrobny, skladu, marketingového oddělení apod.), které jsou sestavovány buď jako krátkodobé (do 1 roku), nebo dlouhodobé (období delší než 1 rok). Oproti tomu podnikové rozpočty již představují rozpočty za podnik jako celek. Dá se říci, že se jedná o shrnutí rozpočtů jednotlivých vnitropodnikových útvarů do jednoho celku, u něhož není jasné, jaký náklad či výnos vyprodukovalo které středisko, ale naopak říká, jaký náklad či výnos vyprodukoval podnik jako celek. Z časového hlediska pak mohou být podnikové rozpočty krátkodobé i dlouhodobé.

1.5 Sestavení rozpočtu „Rozpočty hodnotových veličin (nákladů, výnosů, zisku, aktiv, závazků, příjmů a výdajů) jsou komplexním završením řízení podnikatelské činnosti. Při sestavení rozpočtů je nezbytné koordinovat a vzájemně propojit všechny oblasti činnosti podniku (marketing, logistiku, nákup, výrobu, distribuci, finanční řízení atd.).“ Sestavení rozpočtu tak navazuje na vývoj podmínek řízení podnikatelského procesu, které se projevují ve změně spotřeby ekonomických zdrojů neboli nákladů, v jejich zhodnocení neboli výnosnosti, ale i ve změně způsobu financování činnosti podniku.12 Aby byl sestavený rozpočet flexibilní, musí být založen na těchto čtyřech základních krocích: 1. určení relevantního rozsahu činností, které mohou nastat ve stanoveném nadcházejícím období; 2. analyzování nákladů, které budou vynaloženy na realizaci činností uvedených v bodě 1, rozdělených na náklady variabilní, fixní a smíšené; 3. sloučení nákladů se stejnou charakteristikou, tj. variabilní a smíšené náklady; 11 GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku. Vydání 3. Praha: Oeconomica, 2006, s. 167. ISBN 978-80-245-1108-5. 12 FIBÍROVÁ, J., J. WAGNER a L. ŠOLJAKOVÁ. Nákladové účetnictví. 3. přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2004, s. 288. ISBN 80-245-0746-3.

13

4. použití vzorců pro variabilní část nákladů pro sestavení rozpočtů, které zachytí náklady vzniklé z plánovaných podnikových činností ve stanoveném časovém horizontu, přičemž rozpočet bude sestaven ve třech provedeních, a to jako optimistický, pesimistický a reálný.13 Přičemž rozpočet nákladů a výnosů lze stanovit těmito základními postupy, které se liší dle rozsahu rozpočtu, kdy druhá metoda je nejpřesnější: •

Podnikový rozpočet – na základě ostatních částí podnikových plánů.

•

Rozpočet vnitropodnikových útvarů – sumarizací vnitropodnikových rozpočtů jednotlivých středisek s vyloučením duplicit, přičemž se postupuje následovně: 1.

„sestavení rozpočtů pomocných středisek, ve kterých se vykazují veškeré prvotní náklady a které se pak převádějí v podobě druhotných nákladů do rozpočtů hlavních středisek,

2.

sestavení rozpočtů středisek hlavní výroby (postupně podle fází výrobního procesu),

3.

sečtení nákladů jednotlivých hospodářských středisek s vyloučením duplicit (vnitropodnikových nákladů). Toto lze provést ve formě tzv. křížové tabulky, v jejíchž sloupcích jsou uvedena jednotlivá střediska a v řádcích nákladové položky.“14

1.6 Rozpočtový proces Rozpočtový proces začíná stanovením priorit, kterých má být realizací rozpočtu dosaženo, a postupů, které za tímto účelem použijí vnitropodnikové útvary, přičemž jak priority, tak i postupy odrážejí současnou situaci v podniku a stanovené strategické cíle. Teprve poté dochází k sestavení základních rozpočtů, které jsou upravovány do finální podoby. Rozpočtový proces se tedy skládá ze čtyř základních kroků, přičemž jeho grafické znázornění je uvedeno ve Schématu 1: 1. Příprava rozpočtu – sběr dat a informací nutných k sestavení rozpočtu; 13 SHIM J. K, J. G. SIEGEL a A. I. SHIM. Budgeting basics and beyond. 4th ed. Hoboken, N. J.: Wiley, c2012, s. 7 ISBN 1118127978. 14 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 119. ISBN 80247-0515-X.

14

2. Sestavení rozpočtu – tvorba jednotlivých (vnitropodnikových) rozpočtů a následně rozpočtu souhrnného (podnikový rozpočet); 3. Kontrola plnění rozpočtu a identifikace odchylek – průběžné srovnávání reálných a navrhovaných ekonomických hodnot rozpočtu a identifikace jejich odchylek; 4. Odstranění odchylek – odstranění negativních dopadů odchylek, případně přijetí opatření, která povedou k eliminaci jejich vzniku.15 Schéma 1: Průběh rozpojovacího procesu

[Zdroj: POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, s. 200-201. ISBN 978-80-247-2974-9.]

15 POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, s. 200-201. ISBN 978-80247-2974-9.

15

1.7 Vztah rozpočtu a plánování „Nejdůležitější změny v podnikatelském procesu, tzn. zásadní změny v nabídce finálních výkonů, změny struktury zákazníků, včetně budování nové distribuční sítě, změny vlastního způsobu tvorby výkonů, jejich technologického a personálního zajištění atd., jsou realizovány

prostřednictvím

dlouhodobých

plánů

a rozpočtů.“16 Základním

cílem

podnikatelského subjektu v plánovacím procesu je maximalizace zisku, a tím i zvyšování jeho hodnoty, což se neobejde bez jednotného řízení podniku, zejména pak výrobních faktorů. Úkolem manažerů podniku tak je účinně a efektivně řídit přeměnu vstupů na výstupy, vytvářet zisk a účinně a efektivně dosahovat podnikových cílů.17 Plánování podniku představuje proces, ve kterém jsou formulovány cíle, kterých chce podnik dosáhnout včetně způsobu jejich dosažení, jehož výsledkem je plán v podobě psaného dokumentu, který pro změnu uvádí, co je potřeba udělat k jejich dosažení, a to prostřednictvím rozepsání jednotlivých kroků včetně harmonogramu jejich plnění. Přičemž rozpočetnictví je chápáno jako proces formulování hodnotově vyjádřených podnikových cílů, kdy rozpočet představuje výstup tohoto procesu.18 Plánování můžeme rozdělit do několika kroků: 1. Stanovení cílů a návrh řešení – odpovídá na otázku „Čeho chceme dosáhnout?“ 2. Tvorba plánů – odpovídá na otázku „Jak nejlépe a nejefektivněji dosáhnout cíle?“ 3. Monitorování plánů a rozpočtů – odpovídá na otázku „Jak si vedeme?“ 4. Výsledek – odpovídá na otázku „Kde, proč a s jakým výsledkem jsme skončili?“ 5. Kontrola – odpovídá na otázku „Dosáhli jsme stanoveného cíle?“19 K zachycení vzájemného vztahu mezi podnikovými cíli a rozpočty lze pak využít níže uvedeného schématu:20

16 FIBÍROVÁ, J., J. WAGNER a L. ŠOLJAKOVÁ. Nákladové účetnictví. 3. přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2004, s. 301. ISBN 80-245-0746-3. 17 MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vydání Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 103. ISBN 80-868-5150-8. 18 ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 10. ISBN 978-80247-1844-6. 19 ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 10-13. ISBN 97880-247-1844-6. 20 KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 232-233. ISBN 80-717-5060-3.

16

Schéma 2: Vztah podnikových politik k plánům a rozpočtům

Zdroj: KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 232-233. ISBN 80-717-5060-3.

1.7.1

Úrovně plánů z pohledu managementu a tvorba podnikové strategie Z pohledu managementu můžeme podnikové plány rozdělit do tří kategorií, které

odrážejí tři úrovně řízení podniku a vzájemně na sebe navazují, a to na operativní plán, taktický plán a na strategický plán, jejichž hierarchie v plánovacím procesu podniku má následující podobu:

17

Schéma 3: Základní úrovně podnikových plánů

Zdroj: ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 20-21. ISBN 978-80-247-1844-6. Rozdíly mezi jednotlivými podnikovými plány pak zachycuje následující tabulka:

21

Tabulka 1: Rozdíly mezi jednotlivými plány Strategické plánování

Taktické plánování

Operativní plánování

Časový horizont

- 1 rok a více

- do 1 roku

- denní, týdenní, měsíční, kvartální

Hlavní důraz

- ujasnit si a naplánovat budoucí rozhodnutí

- naplánování, jak implementovat strategii v praxi

- plánování denních podnikových operací

Nejistota

- velmi vysoká

- střední

- nízká

Úroveň rozpracovanosti

- pouze globální otázky

- více detailní

- velmi detailní

Šíře obsahu

- velmi široká

- zaměření na detailnější plánování dané strategie

- velmi specifická

Plánovací metody

- většinou nestrukturované

- více strukturované

- vysoce strukturované

Možnost vyhodnocení a změny plánů

- poměrně složité a nesnadno opravitelné

- po uvedení strategie - často snadno do praxe vyhodnotitelné a opravitelné

[Zdroj: ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 20-21. ISBN 978-80-247-1844-6.]

21 ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 20-21. ISBN 97880-247-1844-6.

18

Protože podnikové plány vycházejí ze stanovených podnikových vizí, cílů a strategií, které představují jakýsi vrchol pyramidy podnikových cílů vyjadřujících budoucí směr činnosti podniku, je dobré se u této problematiky zastavit. Vyjasnění poslání podniku vytváří předpoklady pro stanovení strategických podnikových cílů či strategií, které se týkají jak podniku jako celku, tak i jeho dílčích částí. Při tvorbě podnikatelské strategie může podnik vybírat ze tří základních strategií, a to s ohledem na orientaci firmy na trhu:22 •

Strategie nízkých nákladů - cílem podniku je zajistit efektivnost podnikatelské činnosti za současného snižování nákladů, a to rozložením nákladů na větší objem produkce.

•

Strategie diferenciace - podnikovým cílem je získat konkurenční výhodu prostřednictvím odlišení se od konkurence (např. kratší dodací lhůty, servisní služby, vyšší kvalita výrobků).

•

Strategie tržního koutu - podnik se zaměří na určitý tržní segment vybraný dle přesně definovaných podmínek (např. profesionální sportovci, bohatá mládež, osoby nemocné určitou chorobou), kterému nabídne svůj produkt. Podnik by se neměl při tvorbě strategického plánu či vize opírat pouze o jednu

variantu strategie, ale naopak vytvářet několik variant plánu, jelikož každá z variant může být pro podnik realizovatelná při jiném vývoji faktorů podnikatelského okolí (např. změny cen energií, vývoj spotřebitelské poptávky apod.). Nicméně výběru vhodné varianty by mělo předcházet zhodnocení jejích silných a slabých stránek a posouzení její vhodnosti s ohledem na stanovené strategické cíle.23 Vztah mezi podnikovými cíli, vizemi a strategií podniku pak nejlépe zachycuje tabulka vytvořená Šimanem a Peterou (2010) na straně osm jejich publikace, prostřednictvím které jsou podnikovým vizím, cílům, posláním, ale i strategiím, taktice a činnostem přiřazovány dokumenty či nástroje podnikového řízení, které vedou k jejich naplnění, ale i uveden význam a účel těchto faktorů pro podnikatelskou činnost a jejich časový horizont, pro který bývají stanoveny.24

22 FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1999, s. 19-20. ISBN 80-7169694-3. 23 FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1999, s. 19-20. ISBN 80-7169694-3. 24 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. Vydání 1. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 8. ISBN 978-80-7400-117-8.

19

2. ROZPOČTY A PODNIKOVÉ CÍLE Protože krátkodobé rozpočty zajišťují realizaci dlouhodobých rozpočtů, je nutné, aby dlouhodobé plány i rozpočty byly co nejpodrobněji rozpracované, čímž bude zajištěna kvalita sestavení jak krátkodobých cílů, tak i krátkodobých rozpočtů. 25 Význam dlouhodobých rozpočtů spočívá v tom, že ať už přímo nebo nepřímo, ovlivňují prostřednictvím dlouhodobého plánu podnikovou politiku, která určuje strategické a taktické cíle podniku a způsob jejich dosažení, které se týkají především následujících podnikových oblastí: •

výzkumu a vývoje;

•

provozní činnosti a v jejím rámci prodeje, výroby, zásobování, skladování, dopravy apod.;

•

investiční politiky;

•

finanční politiky;

•

ostatních politik (personální, marketingová, dividendová, cenová atd.).26

2.1 Finanční řízení a podnikové cíle Naplnění stanovených rozpočtů je do značné míry závislé na finančním řízení podniku, jehož cílem je zabezpečit dostatek finančních prostředků pro zajištění realizace podnikatelské činnosti, a tím i naplnění stanoveného strategického podnikového cíle prostřednictvím naplnění dílčích (krátkodobých a střednědobých) cílů. V důsledku toho rozlišujeme strategické (dlouhodobé) finanční řízení a taktické (krátkodobé) finanční řízení. Cílem strategického finančního řízení zajistit tvorbu zisku, a tím zhodnocovat vložený kapitál, přičemž jeho charakteristiky se definují následovně: •

opírá se více o intuici než o analýzu;

•

zaměřuje se na investování finančních prostředků do nákupu dlouhodobého majetku;

•

musí respektovat faktor rizika a času, tzn., že maximalizace zisku zvyšuje podnikatelské riziko a dnešní koruna má větší hodnotu, než koruna zítřejší;

25 FIBÍROVÁ, J., J. WAGNER a L. ŠOLJAKOVÁ. Nákladové účetnictví. 3. přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2004, s. 301. ISBN 80-245-0746-3. 26 KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 232-233. ISBN 80-717-5060-3.

20

•

realizace rozhodnutí je časově, finančně a organizačně náročná, jelikož vede k významným změnám v majetkové a kapitálové struktuře podniku;

•

chybná rozhodnutí mají pro podnik vážné negativní dopady. Cílem taktického finančního řízení je zajistit solventnost podniku, tj. dlouhodobou

schopnost podniku platit své závazky včas a v plné výši. Pro krátkodobé finanční řízení je charakteristické, že: •

dopady realizace krátkodobých rozhodnutí lze poměrně dobře předem propočítat;

•

pracuje s relativně nízkými částkami;

•

chybné rozhodnutí zpravidla neohrozí existenci podniku.27

2.2 Krátkodobé rozpočty vs. operativní a taktické cíle Jak jsem již výše uvedl, představují rozpočty hodnotové vyjádření podnikových cílů, přičemž krátkodobé rozpočty spojuji s podnikovými cíli operativními a taktickými, a to z toho důvodu, že krátkodobé rozpočty jsou sestavovány pro období do jednoho roku stejně jako operativní a taktické cíle podniku. Úkolem taktického plánování je určit a regulovat kroky vedoucí k realizaci strategického cíle, jehož strategický plán se podrobněji rozvádí za pomocí kvantitativního stanovení taktického cíle, který umožňuje dosažení stanoveného strategického cíle podniku.28 Význam taktických plánů je patrný v jejich formě řídících dokumentů, prostřednictvím kterých manažeři podniku posuzují schopnost firmy naplňovat svoji podnikatelskou vizi, ale i zhodnocují efektivnost svoji práce. Strategické a taktické plány bývají rozpracovány prostřednictvím operativních plánů, které mohou pokrývat kvartální, měsíční, ale i týdenní horizont.29 Kvalitní operativní plán by měl obsahovat sumarizaci jednotlivých prováděcích plánů, a to: •

„popis prováděcích plánů a jak odpovídají strategickým cílům;

•

požadavky na zdroje, včetně požadavků na pracovní sílu a náklady;

27 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. Vydání 1. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 15-16. ISBN 978-80-7400-117-8. 28 SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání Praha: C. H. Beck, 2002, s. 161. ISBN 80-717-9736-7. 29 FOTR, Jiří et al. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vydání Praha: Grada, 2012, s. 85. ISBN 978-80-247-3985-4.

21

•

očekávaný výsledek;

•

časový plán dosažení zlomových bodů v rozhodování;

•

stanovení odpovědnosti;

•

druh podpory nebo potřebný přínos organizací vně firmy.“30

V důsledku toho jsou operativní plány, respektive úkoly, zaměřeny na: •

řízení nákladů, výnosů a výsledek hospodaření;

•

kalkulaci výkonů a vnitropodnikových útvarů;

•

plánování rozvahových položek;

•

využití výrobní kapacity.31

Mezi základní nástroje operativního řízení pak řadí: •

normy a limity;

•

kalkulace nákladů;

•

rozpočty vnitropodnikových útvarů;

•

plánovaný výkaz zisku a ztráty;

•

plánovaná rozvaha;

•

plánované peněžní toky.32 Operativní cíle musí být obsahově a logicky uspořádány tak, aby naplňovaly hlavní

cíl, v důsledku čehož musí být: •

být měřitelné;

•

mít stanovený termín splnění;

•

mít určenou osobu, která za jejich naplnění zodpovídá.33

30 ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 39. ISBN 978-80247-1844-6. 31 STROUHAL, Jiří. Ekonomika podniku. 1. vydání Praha: Institut certifikace účetních, c2012, s. 81. ISBN 97880-86716-83-1. 32 MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vydání Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 108. ISBN 80-868-5150-8. 33 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. Vydání 1. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 9-10. ISBN 978-80-7400-117-8.

22

Z výše uvedeného je patrný vztah mezi krátkodobými rozpočty a operativními i taktickými cíli podniku (viz řízení nákladů a výnosů, kalkulace výkonů vnitropodnikových útvarů, zjišťování požadavků na zdroje apod.), které se týkají vnitropodnikových útvarů, o jejichž rozpočtech se mluví jako o rozpočtech vnitropodnikových útvarů či o operativních rozpočtech, jejichž předmětem je rozpočtování tokových veličin středisek. V důsledku toho jsou vnitropodnikové rozpočty zaměřeny na měřitelné výkony a náklady každého střediska, kdy vyžadují členění nákladů na jednicové a režijní. Operativní rozpočty tak zahrnují: •

rozpočty výkonů a nákladů;

•

rozpočty vstupů do výroby;

•

rozpočty peněžních příjmů a výdajů;

•

rozpočty režijních nákladů.34 Ke krátkodobým rozpočtům je ještě nutno dodat, že k jejich sestavení, a potažmo

i k tvorbě krátkodobých podnikových plánů, je nutné podrobné zpracování dlouhodobých plánů a rozpočtů, jejichž realizaci zajišťují, což ostatně platí i analogicky. Pro oba typy rozpočtů (krátkodobý i dlouhodobý) pak platí, že se neobejdou bez každodenního řešení operativních problémů, které mají dopad na jejich realizaci, a tím i na dosažení stanovených podnikových cílů. Avšak jejich řešení také umožňuje posoudit změnu podmínek příštích let, a tak posoudit i opatření, která by měla být přijímána v reakci na měnící se současné podmínky.35

2.2.1

Rozpočty nákladů a výnosů Rozpočty nákladů a výnosů představují objem spotřeby ekonomických veličin či

objem vytvořených výkonů vyjádřených v peněžních jednotkách daného podnikového střediska za rozpočtované období. "Náklady a výnosy představují úbytky a přírůstky ekonomické užitnosti (prospěchu), tedy vyjádření na tzv. akruální bázi, tj. ve věcné a časové souvislosti s daným obdobím a bez ohledu na tok peněžních prostředků spojených s platbami za spotřebované zdroje, resp. přijatými úhradami za poskytnuté výkony. Nejčastějším rozpočtovým obdobím bývá kalendářní, případně hospodářský rok, přičemž rozpočtované

34 HURTA, J., L. BÍLEK a B. POPESKO. Manažerské účetnictví. Vydání 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, Fakulta managementu a ekonomiky, 2002, s. 131. ISBN 80-731-8094-4. 35 FIBÍROVÁ, J., J. WAGNER a L. ŠOLJAKOVÁ. Nákladové účetnictví. 3. přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2004, s. 301. ISBN 80-245-0746-3.

23

údaje se zpravidla dále rozdělují do jednotlivých měsíců a spíše výjimečně do kratších období (dekády, týdny)."36 Možné způsoby sestavení rozpočtu výnosů a nákladů jsou uvedeny v níže uvedených tabulkách, přičemž jejich obsah záleží na charakteru podnikatelské činnosti podniku a předmětu prodeje. Proto jinak vypadá rozpočet výnosů pro výrobní podnik a jinak pro podnik zabývající se pouze nákupem a prodejem zboží. Tabulka 2: Rozpočet výnosů a inkasa tržeb (v tisících Kč) Leden

Únor

Březen

I. čtvrtletí

Plánovaný objem prodeje (ks) Prodejní cena (Kč) Výnosy z prodeje (Kč) On-line prodej (Kč) Kamenný obchod (Kč) Inkaso (Kč) On-line prodej (Kč) Kamenný obchod (Kč) [Zdroj: vlastní úprava]

36 HRADECKÝ, M., J. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Grada, 2008, s. 127. ISBN 978-80-247-2471-3.

24

Tabulka 3: Rozpočet spotřeby a nákupu materiálu (v tisících Kč) Leden

Únor

Březen

I. čtvrtletí

Plánovaný objem výroby (ks) Spotřeba (Kč) Surovina A (Kč) Surovina B (Kč) Obalový materiál (Kč) Nákup (Kč) Surovina A (Kč) Surovina B (Kč) Obalový materiál (Kč) Úhrada nákupu (Kč)

[Zdroj: vlastní úprava]

2.2.2

Rozpočty vstupů do podnikatelské činnosti Do rozpočtů vstupů do podnikatelské činnosti jsou zahrnuty pouze ty vstupy, které

ovlivňují provozní činnost podniku, přičemž se jedná například o rozpočty zásob materiálu, nedokončené výroby, polotovarů, výrobků apod. Avšak pro vnitropodnikové rozpočty jsou významné i náklady, které v rámci podnikatelské činnosti vznikají (např. mzdy, propagace, odbytové náklady, odpisy apod.).37 V níže uvedené Tabulce 4 je zachycena ukázka možného sestavení rozpočtu nákladů na výrobu výrobku A, který obsahuje pouze základní informace o daných vstupech, jejichž hodnota vychází z kalkulace daného výrobku, ve které jsou jednotlivé vstupy podrobně rozepsány.

37 KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 201. ISBN 80-717-5060-3.

25

Tabulka 4: Rozpočet vstupů na výrobu výrobku A (v tisících Kč) Leden

Únor

Březen

I. čtvrtletí

Plánovaný objem výroby (ks) Výrobní materiál (Kč) Obalový materiál (Kč) Mzdy (Kč) Režie (Kč) Spotřeba celkem (Kč)

[Zdroj: vlastní úprava]

2.2.3

Rozpočty příjmů a výdajů Rozpočet příjmů a výdajů je operativním nástrojem řízení likvidity podniku, jehož

prostřednictvím jsou zachycovány příjmy a výdaje v členění podle podnikových činností stejně jako ve výkaze cash flow, tj. provozní, investiční a finanční. Plánované příjmy z provozní činnosti zahrnují tržby za hotové a uhrazené pohledávky, příjmy z investiční činnosti tvoří příjmy z prodeje dlouhodobého hmotného a finančního majetku a příjmy z finanční činnosti pak úroky z poskytnutých úvěrů, cenných papírů či z účastí. Rozpočet příjmů bývá také doplněn o externí finanční příjmy, které zahrnují nové závazky, úvěry a příjmy ze zvýšeného základního kapitálu. V případě výdajů uskutečněných v rámci provozní činnosti se jedná o osobní náklady, platby za materiál, dopravu či daně a poplatky, finanční činnost je tvořena výdaji vynaloženými na splátku dluhů, úroků a výplatu dividend a investiční činnost v sobě zahrnuje výdaje za nákup dlouhodobého majetku. Rozpočet příjmů a výdajů je pak sestavován pro jednotlivé měsíce, kdy se inkaso za prodané výrobky, zboží a služby odvíjí od tržeb dosažených za určitý měsíc, a to jejich rozvržením na příjem následujících měsíců dle přijetí platby.38

38 GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku. Vydání 3. Praha: Oeconomica, 2006, s. 168-169. ISBN 978-80-245-1108-5.

26

Tabulka 5: Rozpočet příjmů a výdajů (v tisících Kč) Leden POČÁTEČNÍ STAV Příjmy Tržby (fakturace) Inkaso celkem - tržby v měsíci vzniku - tržby v dalších měsících Výdaje Nákup materiálu (fakturace) Platba celkem - platba v měsíci vzniku - platba v dalších měsících Osobní výdaje (mzdy) Výdaje na výrobní režii Výdaje na správní a odbytovou režii Výdaje na daně a poplatky PROVOZNÍ ČINNOST Příjmy Přijaté úroky z poskytnutých úvěrů Příjmy z držby cenných papírů Příjmy z účastí v jiném podniku Výdaje Splátka bankovního úvěru Úhrada úroků Výplata dividend PROVOZNÍ ČINNOST Příjmy Prodej dlouhodobého majetku Výdaje Nákup dlouhodobého majetku INVESTIČNÍ ČINNOST KONEČNÝ STAV 27

Únor

Březen

I. čtvrtletí

[Zdroj: vlastní úprava]

2.2.4

Rozpočty režijních nákladů Plánování režijních nákladů je velmi obtížné, jelikož pro ně chybí technické normy

a postupy, které jsou samozřejmé pro plánování přímých nákladů. Nicméně rozpočty režijních nákladů můžeme alespoň do značné míry zpřesnit zjištěním veličiny, která vznik daného režijního nákladu vyvolává, tj. rozvahové základny. To se však neobejde bez kvalitního zpracování kalkulačních metod, které vyžaduje podrobné členění přímých nákladů. Při rozpočítávání režijních nákladů na kalkulační jednici, potažmo výrobek či službu, se pak postupuje následovně: 1.

Položky režií se rozpočítají na jednotlivé výkony za pomocí rozvrhové základny.

2.

Rozvrhová základna musí být stanovena tak, aby mezi režií a výkonem existovala určitá souvislost (viz následující body).

3.

Rozvrhovou základnou pro všeobecnou výrobní režii je suma přímých nákladů (přímý materiál, přímé mzdy, přímá energie apod.).

4.

Rozvrhovou základnou pro zásobovací a odbytovou režii je objem skladovaných a odbytových výkonů, ale může to být i jejich hmotnost či cena.

5.

V případě správní režie je situace poněkud složitější, jelikož je nutné nalézt systém, prostřednictvím kterého se vyjádří náročnost jednotlivých výkonů na její vznik.39 Tento postup je možné rozvést o závislost struktury položek režijních nákladů v rozpočtech na podmínkách daného podniku, jeho vnitřním uspořádání a na počtu a rozmanitosti finálních i vnitropodnikových výkonů, kdy můžeme daný rozpočet sestavit buď v účelovém, nebo v druhovém členění.40 Účelové členění režijních nákladů je však vhodné spíše pro malé podniky, zatímco ty větší s větším útvarovým členěním by měly kombinovat oba způsoby sestavování rozpočtu režijních nákladů, kdy účelové členění položek režijních nákladů by mělo navazovat na režijní výkony, zatímco druhové členění na rozpočty sestavované na úrovni podniku.

39 VYSUŠIL, Jiří. Rozpočetnictví a vnitropodnikové plánování. 1. vydání Praha: Profess Consulting, 2004, s. 76-79. ISBN 80-7259-012-X. 40 KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 215-217. ISBN 80-717-5060-3.

28

Jelikož řada vnitropodnikových útvarů využívá nejen interní zdroje, ale i externě poskytované výkony (např. doprava, oprava a udržování) měly by být rozpočtované náklady dále členěny na prvotní (externí) a druhotné (interní). Tabulkově lze rozpočet režijních nákladů vnitropodnikového útvaru sestavit následovně.41 Tabulka 6: Kombinace druhového a účelového členění režie vnitropodnikového útvaru Druhové členění režijních nákladů Spotřeba režijního materiálu

Kč

Účelové členění (v Kč)

600

600

12 000

25 000

900

900

Služby: - opravy a údržba Režijní mzdy - opravářů vlastních PROVOTNÍ NÁKLADY

13 500

Opravy a udržování (převedeno z opravářského střediska)

13 000

DRUHOTNÉ NÁKLADY

13 000

CELKEM za položku OPRAVY A ÚDRŽBA

26 500

26 500

[Zdroj: KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 215-217. ISBN 80-717-5060-3.]

2.3 Dlouhodobé rozpočty vs. strategické cíle Dlouhodobé rozpočty spojuji se strategickými cíli, a to opět z důvodu jejich shodného časového horizontu, pro který jsou sestavovány a který na rozdíl od krátkodobých cílů a rozpočtů činí dobu delší než jeden rok, ale i z důvodu jejich charakteru, kdy je jejich předmětem zájmu podnik jako celek. Tuto mojí domněnku ostatně potvrzuje, že jsou podnikové rozpočty sestavovány pro podnik jako celek, kdy mohou mít různou formu, přičemž v podmínkách České republiky nejčastěji odpovídají účetním výkazům.42 Jejich cílem je „předpovědět“ budoucí vývoj hospodářských výsledků podniku, stavu jeho kapitálu a vývoj peněžních toků za období delší 41 KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 215-217. ISBN 80-717-5060-3. 42 HURTA, J., L. BÍLEK a B. POPESKO. Manažerské účetnictví. Vydání 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, Fakulta managementu a ekonomiky, 2002, s. 131. ISBN 80-731-8094-4.

29

než 1 rok. V důsledku toho dlouhodobé rozpočty navazují na podnikovou politiku, která formuluje taktické i strategické cíle a způsoby jejich dosažení.43 Strategické cíle odvíjejí od strategických plánů podniku, které vytvářejí jeho budoucí obraz, na základě kterého říkají, čím chce podnik být. Jedná se tedy o kvalitativní vyjádření cíle, který musí být realizovatelný, mobilizující, srozumitelný, stručný a motivující, protože pouze dobře stanovené cíle: •

vedou ke správnému směřování podnikových činností;

•

snižují podnikatelské riziko neúspěchu;

•

motivují řadové i řídící pracovníky k dosahování lepších pracovních výkonů;

•

usnadňují koordinaci podnikových činností;

•

redukují konflikty, které by vznikly v důsledku neexistence podnikových cílů;

•

usnadňují profesní a kvalifikační orientaci pracovníků;

•

usnadňují včasné zabezpečení podkladů pro realizaci stanovených cílů. Podnik většinou vytváří 4 – 8 strategických cílů, jejichž plnění se průběžně hodnotí,

přehodnocuje a upřesňuje, přičemž mezi nejčastěji stanovené strategické cíle patří: •

maximalizace zisku;

•

minimalizace ztráty;

•

dosažení určité úrovně zisku;

•

maximalizace vlastního kapitálu;

•

obchodní cíle;

•

výrobní cíle;44

•

zhodnocovat vložený kapitál;

•

být solventní;

•

vytvářet objektivní předpoklady pro pokračování podnikání v budoucnu.45

43 HURTA, J., L. BÍLEK a B. POPESKO. Manažerské účetnictví. Vydání 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, Fakulta managementu a ekonomiky, 2002, s. 134. ISBN 80-731-8094-4. 44 MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vydání Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 105. ISBN 80-868-5150-8. 45 ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. Vydání 1. Praha: C. H. Beck, 2010, s. 9. ISBN 978-80-7400-117-8.

30

Soubor stanovených strategických cílů by měl splňovat určité požadavky, ke kterým patří: •

omezený rozsah, kdy by celkový počet strategických cílů neměl přesahovat 10 cílů, protože větší počet cílů rozptyluje pozornost a tříští zdroje financování;

•

jednoznačnost, stručnost a srozumitelnost vyjádření, pokud je to navíc možné použít také kvantitativní vyjádření cíle (např. zvýšení podílu prodejů na konkrétním trhu o 3 % do tří let);

•

reálnost dosažení stanoveného cíle při zachování motivace ke zvýšení výkonnosti;

•

respektování vazeb mezi cíli, to znamená, že formulované podnikové cíle by měly být vzájemně konzistentní, kdy splnění jednoho cíle by mělo podporovat splnění ostatních cílů.46 Realizace strategických cílů se pak neobejde bez strategického plánu, který řeší

globální otázky budoucnosti podniku a způsoby, jakými je podnik schopen vypořádat se s nutností změn, mezi které patří například změna velikosti podniku, objemu produkce, finanční struktury podniku či změna výzkumu a vývoje, technologií apod.47

2.3.1

Základní charakteristiky dlouhodobých rozpočtů Z výše uvedeného jsou patrné společné charakteristické rysy dlouhodobých plánů

a rozpočtů, které lze shrnout následovně: •

rozpočtové veličiny se vymezují globálně, kdy podnikový rozpočet představuje zjednodušený finanční rozpočet kombinující prvky rozpočtové výsledovky, rozvahy a rozpočtového cash flow;

•

zpracovávají se v několika variantách řešení (optimistický, pesimistický, reálný);

•

při jejich sestavení dochází k postupnému zpřesňování na základě úkolů podnikové politiky a zpřesňování krátkodobých rozpočtů, tj. průběžně se aktualizují;

•

ověřují finanční přijatelnost stanovených podnikových cílů;

46 FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1999, s. 18. ISBN 80-7169694-3. 47 ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 21. ISBN 978-80247-1844-6.

31

•

nejčastěji se využívá systém „klouzavých“ rozpočtů, které zajišťují užší vazby k ročnímu taktickému plánování;

•

umožňují strategicky řídit náklady (zejména režijní), a tím ovlivňovat jejich vývoj.48

2.3.2

Složky dlouhodobých rozpočtů Existují tři základní skupiny dlouhodobých rozpočtů, a to:

1.

Rozpočty dlouhodobé ze své podstaty, které zahrnují oblasti ovlivňující vývoj podniku na relativně dlouhé období, přičemž mezi ně patří:

2.

a)

rozpočet výdajů na výzkum a vývoj;

b)

investiční rozpočet;

c)

kapitálový rozpočet.

Rozpočet vývoje nákladů, jehož účelem je strategické řízení nákladů, tj. dlouhodobé ovlivňování jejich vývoje.

3.

Dlouhodobý „velitelský“ rozpočet, který se sestavuje jako rámcový rozpočet, jehož úlohou je zaměřit se na důsledky rozpočtovaného vývoje financování podniku, přičemž zahrnuje: a)

rozpočetní výsledovku;

b)

rozpočetní rozdělení zisku;

c)

rozpočetní rozvahu;

d)

rozpočet peněžních toků.49 Jelikož se v analýze využití rozpočtů k dosažení podnikových cílů budu zabývat pouze

„velitelským“ rozpočtem co se týká podnikových rozpočtů, jsou jeho jednotlivým složkám věnovány následující kapitoly.

2.3.3

Rozpočetní výsledovka „Rozpočetní výsledovka představuje ústřední nástroj hlavního podnikového rozpočtu,

protože peněžně vyčísluje očekávaný čistý přínos podnikové činnosti tím, že proti sobě staví výnosy a náklady podniku“.50 V rozpočtování nákladů se často upřednostňuje účelové členění 48 KRÁL, Bohumil. Manažerské účetnictví. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2006, s. 271-272. ISBN 80-726-1141-0. 49 HURTA, J., L. BÍLEK a B. POPESKO. Manažerské účetnictví. Vydání 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati, Fakulta managementu a ekonomiky, 2002, s. 135-136. ISBN 80-731-8094-4. 50 HRADECKÝ, M., J. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Grada, 2008, s. 140. ISBN 978-80-247-2471-3.

32

nákladů, které má větší vypovídací schopnost pro manažerské rozhodování než členění nákladů podle druhu a navíc bývá shodné se strukturou předběžných kalkulací, což zdůrazňuje vzájemnou vazbu mezi rozpočetnictvím a kalkulací. Sestavení rozpočetní výsledovky předchází tvorba operativních plánů vyjádřených v naturálních jednotkách, ze kterých vycházejí operativní rozpočty navazující na strategické plány podniku, prostřednictvím nichž se naplňují střednědobé cíle podniku. Rozpočetní výsledovka tak vzniká postupným seskupením všech údajů uvedených v operativních rozpočtech, a to z/ze: •

předpokládané

spotřeby

jednicových

nákladů

uvedené

v celopodnikovém

rozpočtu

jednicových nákladů; •

spotřeby režijních nákladů určené rozpočty jednotlivých vnitropodnikových útvarů;

•

rozpočtovaných výnosů odvozených od prodejního plánu vyjádřeného v naturálních jednotkách a prodejních cen daných výkonů.51 Rozpočetní výsledovka může mít následující podobu, přičemž se její sestavení odvíjí od nákladů na prodané výrobky.52

51 HRADECKÝ, M., J. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Grada, 2008, s. 140. ISBN 978-80-247-2471-3. 52 ŠOLJAKOVÁ, Libuše a Bohumil KRÁL. Manažerské účetnictví: případové studie a příklady. 3. přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2011, s. 83. ISBN 978-802-4517-988.

33

Tabulka 7: Rozpočetní výsledovka (v tisících Kč) Rok 1

Rok 2

Rok 3

% změna

Výnosy z prodaných výrobků Variabilní náklady prodaných výrobků Přímý materiál Přímé osobní náklady Variabilní režie Marže z prodaných výrobků Fixní náklady Zisk před úroky a zdaněním Úroky z úvěru Zisk před zdaněním Daň z příjmů Zisk po zdanění

[Zdroj: vlastní úprava dle Šoljakové a kol., 2011] Samostatnou součástí rozpočetní výsledovky bývá rozpočet rozdělení zisku, který má vazbu jak na výsledovku, tak i na rozvahu a výkaz cash flow, kdy se minimálně rozlišují dividendy, příděly do rezervních a jiných fondů a nerozdělený zisk, popřípadě převod ztráty.53

2.3.4

Rozpočetní rozvaha „Rozpočetní rozvaha představuje důležitý nástroj pro vyvážení zdrojů, které podnik

používá ke své činnosti. Nabízí přehled o majetku (aktivech), který je nezbytně nutný pro chod podniku, a zároveň přehled o zdrojích jeho financování, tj. o podílech, jaké mají vlastníci kapitálu, který v sobě váže celý podnik.“54 Při tvorbě rozpočetní rozvahy jsou podrobně rozpočtována stálá aktiva a dlouhodobý kapitál, zatímco rozpočtování oběžných aktiv a krátkodobých závazků podléhá ucelenějšímu zpracování. V případě pasiv se tedy minimálně samostatně rozpočtuje vlastní kapitál, a to podle jeho složek, a cizí kapitál, který je členěn na dlouhodobý a krátkodobý a dále na úročený a neúročený.55 Navíc sestavení rozpočetní rozvahy musí probíhat souvztažně se sestavováním rozpočtu peněžních toků, jelikož příjmy ovlivňují zejména výši pohledávek, 53 KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 237. ISBN 80-717-5060-3. 54 HRADECKÝ, M., J. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Grada, 2008, s. 140. ISBN 978-80-247-2471-3. 55 KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, s. 237. ISBN 80-717-5060-3.

34

krátkodobého finančního majetku a krátkodobých cizích zdrojů.56 Rozpočetní rozvaha tak může mít následující podobu: Tabulka 8: Rozpočetní rozvaha (v tisících Kč) Rok 1

Rok 2

Rok 3

% změna

AKTIVA Dlouhodobý majetek Dlouhodobý hmotný majetek - Pozemky - Stavby - Samostatné movité věci - Jiný dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek - Software - Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje - Ocenitelná práva - Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek - Podíly v jiné účetní jednotce - Ostatní dlouhodobé cenné papíry - Půjčky a úvěry - Jiný dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby - Materiál - Zboží - Výrobky Pohledávky - Dlouhodobé - Krátkodobé Krátkodobý finanční majetek - Pokladna - Bankovní účet 56 HRADECKÝ, M., J. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Grada, 2008, s. 140. ISBN 978-80-247-2471-3.

35

Rok 1

Rok 2

Rok 3

% změna

PASIVA Vlastní kapitál Základní kapitál Rezervní fondy Kapitálové fondy Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření ve schval. řízení Cizí zdroje Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Dlouhodobé bankovní úvěry Krátkodobé bankovní úvěry

[Zdroj: vlastní úprava]

2.3.5

Rozpočet peněžních toků Rozpočet peněžních toků hraje při sestavování hlavního podnikového rozpočtu

významnou roli, jelikož prostřednictvím něho podnik ověřuje, zda bude schopen v rozpočtovaném období financovat svoji činnost. Základem pro jeho sestavení je rozpočetní výsledovka, prostřednictvím které se rozpočet peněžních toků sestavuje buď přímou, nebo nepřímou metodou, přičemž je vhodné v rámci jeho sestavování oddělovat provozní, finanční a investiční činnost podniku.57

57 ŠOLJAKOVÁ, Libuše a Jana FIBÍROVÁ. Reporting. 3. rozšířené a aktualizované vydání Praha: Grada, 2010, s. 138. ISBN 978-80-247-2759-2.

36

Schéma 4: Vzájemné vztahy výkazu zisku a ztráty, rozvahy a cash flow

Zdroj: ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, s. 21. ISBN 978-80-247-1844-6. Přímá metoda tvorby rozpočtu cash flow je založena na předpokladu, že podnik eviduje příjmy a výdaje, kdy je příjmová část tvořena zejména inkasem pohledávek a výdajová část především úhradou závazků, ať už vůči dodavatelům, zaměstnancům, bankovním institucím či státu apod. Srovnáním příjmové a výdajové části rozpočtu cash flow vzniká saldo. Pokud je dané saldo kladné, pak je potřeba zajistit jeho zhodnocení (např. bankovní spořicí účet, splacení úvěru apod.), a naopak, pokud vykazuje záporné hodnoty, pak je nutné zabezpečit finanční prostředky (např. bankovní úvěr, kontokorent apod.).

37

Tabulka 9: Rozpočet cash flow – přímá metoda (v tisících Kč) Rok 1 POČÁTEČNÍ STAV Provozní činnost 1. Příjmy - inkaso tržeb 2. Výdaje - nákup materiálu - výplata osobních nákladů - výdaje na variabilní režii - výdaje na fixní režii - úroky - daň z příjmu Přebytek (+)/Nedostatek (-) Investiční činnost 1. Příjmy - prodej dlouhodobého majetku 2. Výdaje - nákup dlouhodobého majetku Přebytek (+)/Nedostatek (-) Finanční činnost 1. Příjmy - přijetí bankovního úvěru - navýšení vlastního kapitálu 2. Výdaje - úhrada bankovního úvěru - snížení vlastního kapitálu - výplata dividend Přebytek (+)/Nedostatek (-) KONEČNÝ STAV NÁVRH OPATŘENÍ Bankovní úvěr

38

Rok 2

Rok 3

% změna

Rok 1

Rok 2

Rok 3

% změna

Úrok z úvěru KONEČNÝ STAV PO ÚPRAVĚ [Zdroj: vlastní úprava dle Šoljakové a kol., 2011] Ve firemní praxi se však nejčastěji setkáváme s nepřímou metodou tvorby rozpočtu cash flow, která vychází z účetních výkazů – rozvahy, výkazu zisku a ztráty, kdy dochází k úpravě výsledku hospodaření o náklady, které nesouvisejí s výdaji, a o výnosy, které pro změnu nesouvisejí s příjmy. Tabulkové zpracování výkazu je pak následující:58

58 VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání Praha: Grada Publishing, 2008, s. 154-155. ISBN 978-80-247-2409-6.

39

Tabulka 10: Rozpočet cash flow – nepřímá metoda (v tisících Kč) Rok 1

Rok 2

Rok 3

% změna

POČÁTEČNÍ STAV + Zisk po zdanění a úrocích + Odpisy + Rezervy + Opravné položky + Úbytek pohledávek - Přírůstek pohledávek + Úbytek zásob - Přírůstek zásob + Přírůstek krátkodobých dluhů - Úbytek krátkodobých dluhů Cash flow z provozní činnosti + Úbytek dlouhodobého majetku - Přírůstek dlouhodobého majetku Cash flow z investiční činnosti + Přírůstek dlouhodobých dluhů - Úbytek dlouhodobých dluhů + Vklady do vlastního kapitálu - Výplaty dividend Cash flow z finanční činnosti Cash flow celkem KONEČNÝ STAV [Zdroj: VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání Praha: Grada Publishing, 2008, s. 154-155. ISBN 978-80-247-2409-6.]

40

3. KALKULACE S tvorbou rozpočtů souvisí také kalkulace, ze které podnik vychází při sestavování operativních (vnitropodnikových) rozpočtů a následně rozpočtů podnikových, prostřednictvím kterých jsou realizovány stanovené krátkodobé a dlouhodobé cíle podniku. Kalkulace představuje činnost, která vede ke stanovení nebo zjištění nákladových či jiných hodnotových veličin na jednotku výkonu neboli kalkulační jednici, přičemž je zároveň i výsledkem této činnosti. Kalkulaci však můžeme také chápat jako samostatnou část informačního systému společnosti, který poskytuje vzájemně provázané informace pro různé účely obsažené v manažerském účetnictví, v rozpočtech vnitropodnikových útvarů a v jejich systému interních převodních cen.59 Jedná se tedy o písemný přehled jednotlivých složek nákladů a jejich souhrnu na kalkulační jednici, jíž se rozumí určitý výkon (výrobek, služba) v měřitelné jednotce (množství, váha, délka, plocha, čas apod.). Jednotlivé složky nákladů se pak vyčíslují v kalkulačních položkách obsažených v kalkulačním vzorci:60 Schéma 5: Všeobecný kalkulační vzorec Přímý materiál Přímé mzdy Ostatní přímé náklady Výrobní režie VLASTNÍ NÁKLADY VÝROBY Správní režie VLASTNÍ NÁKLADY VÝKONU Odbytové náklady ÚPLNÉ VLASTNÍ NÁKLADY VÝKONU Zisk (ztráta) CENA VÝKONU

59 STROUHAL, Jiří. Ekonomika podniku. 1. vydání Praha: Institut certifikace účetních, c2012, s. 81. ISBN 97880-86716-83-1. 60 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 94. ISBN 80247-0515-X.

41

[Zdroj: SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 94. ISBN 80-247-0515-X.] Z výše uvedeného je patrné, že nákladová kalkulace je hlavním kalkulačním nástrojem pro výpočet marže, zisku nebo i ceny, protože je každá z těchto veličin založena na kvantifikaci nákladů, která je součástí kalkulačních metod.61

3.1 Kalkulační třídění nákladů Kalkulační třídění nákladů je odvozeno od nákladových složek všeobecného kalkulačního vzorce, kdy náklady dělíme na přímé a nepřímé, přičemž nám říká, na co byly náklady vynaloženy, tj. na jaké výkony (výrobek, služba apod.). Toto členění nákladů je pro podnik do značné míry za významné, jelikož mu umožňuje zjistit rentabilitu neboli ziskovost jednotlivých výrobků či služeb a zároveň řídit výrobkovou strukturu, jelikož jednotlivé výrobky či služby přispívají k tvorbě zisku různou mírou. Navíc kalkulační třídění nákladů slouží jako podklad pro řadu manažerských rozhodování, jako například zda výrobek koupit či vyrobit, nebo zda zajistit danou službu z vlastních zdrojů či využít jejího outsourcingu, avšak pomáhá také určit dočasnou ztrátovou cenu daného výkonu.62

3.1.1

Přímé náklady Přímé náklady se vyznačují tím, že je lze přiřadit na kalkulační jednici přímo při jejich

vzniku. Mezi přímé náklady patří přímý materiál, přímé mzdy a ostatní přímé náklady, kdy: •

přímý materiál představuje materiál, který je základní součástí výrobku, přičemž se může jednat o suroviny, základní materiál, polotovary, pohonné hmoty, pomocný materiál, obal apod.;

•

přímé mzdy představují mzdy výrobních dělníků a zahrnují v sobě základní mzdu, prémie, odměny a různé příplatky či doplatky ke mzdě, přičemž přímo souvisejí s danou kalkulační jednicí;

•

ostatní přímé náklady zahrnují například odpisy výrobních zařízení, náklady na opravy a udržování, technologické palivo a energie atd.

61 POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, s. 55. ISBN 978-80-2472974-9. 62 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 75. ISBN 80247-0515-X.

42

3.1.2

Nepřímé náklady Oproti přímým nákladům, nepřímé náklady nelze stanovit přímo na kalkulační jednici,

jelikož jsou společné pro celé kalkulované množství, nebo jsou určeny pro zajištění chodu podniku. Mezi nepřímé náklady patří výrobní neboli provozní režie, správní režie a odbytová režie, kdy: •

výrobní režie zahrnuje nákladové položky, které souvisejí s řízením nebo obsluhou výroby, přičemž se jedná například o režijní mzdy, opotřebení strojů, režijní materiál, náklady na opravy atd.;

•

správní režie zahrnuje nákladové položky, které souvisejí s řízením podniku, jeho pobočky nebo vnitropodnikového útvaru, přičemž sem patří odpisy správních budov, mzdy řídících pracovníků, poštovné, telefonní poplatky atd.;

•

odbytová režie zahrnuje náklady, které souvisejí s odbytem výrobků či služeb, jako jsou náklady na skladování, propagaci, expedici apod.

3.1.3

Přiřazování nepřímých nákladů Z výše uvedeného je patrné, že kalkulační náklady lze přiřazovat na kalkulační jednici

buď přímo, nebo nepřímo, přičemž k nepřímému přiřazování bývá využívána rozvrhová přirážka, respektive sazba, která přiřadí nepřímé náklady na danou kalkulační jednici, což vyžaduje stanovení vhodné rozvrhové základny. „Rozvrhová základna“ musí být taková, aby: •

nepřímé náklady byly k ní v maximální možné míře v příčinné závislosti z hlediska jejich celkové výše a změn;

•

poměr mezi ní a nepřímými náklady se pokud možno neměnil;

•

aby její výše byla snadno zjistitelná a kontrolovatelná;

•

byla stálá a umožňovala vývojové srovnání kalkulací;

•

aby byla dostatečně velká.“63

63 MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vydání Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 67-69. ISBN 80-868-5150-8.

43

V rámci kalkulace nepřímých nákladů se používají čtyři rozvrhové sazby neboli přirážky, a to:

Materiálov á režie x100 Materiálov é jedni cov é náklady Přirážka materiálové režie =

Výrobní režie x100 Výrobní jedni cov é náklady Přirážka výrobní režie =

Správní režie x100 Výrobní náklady Přirážka správní režie =

Odbytová režie x100 Výrobní náklady 64 Přirážka odbytové režie =

3.2 Klasifikace nákladů ve vztahu k objemu prováděných výkonů Při řízení nákladů se podnik neobejde ani bez členění nákladů ve vztahu k objemu prováděných výkonů, na základě čehož může sledovat vývoj výše nákladů při určitém objemu výkonů, a tak přijímat vhodná manažerská rozhodnutí. Za tímto účelem jsou náklady členěny na variabilní, fixní a smíšené.

3.2.1

Variabilní náklady Variabilní náklady představují náklady, které se mění v závislosti na změně objemu

výkonů, přičemž za nejdůležitější složkou variabilních nákladů jsou tzv. proporciální náklady, jejichž výše se mění přímo úměrně s úrovní aktivity podniku. Jejich celková výše má lineární charakter, avšak jednotkové variabilní náklady jsou konstantní. Nicméně variabilní náklady mohou růst rychleji, nebo pomaleji, než objem výkonů. V takových situacích se hovoří

64WÖHE, G., E. KISLINGEROVÁ a Z. MAŇASOVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání Praha: C.H. Beck, 2007, s. 862. ISBN 978-807-1798-972.

44

o nadproporciálních nákladech (variabilní náklady rostou rychleji než objem výroby), nebo o podproporciálních nákladech (variabilní náklady rostou pomaleji než objem výroby).65 Tuto tezi doplňuje skutečnost, že do variabilních nákladů patří jednicové náklady a část režijních nákladů, a dále, že se při manažerských výpočtech obvykle předpokládá lineární vývoj nákladů, tzn., že je počítáno s proporcionálními variabilními náklady.66

3.2.2

Fixní náklady Naopak fixní náklady jsou na změnách objemu výroby nezávislé, tudíž se nemění.

Jejich vznik je vyvolán nutnosti zabezpečit chod podniku jako celku. Avšak jejich statický stav je pouze relativní, jelikož k jejich změně dochází například při změně výrobního programu, kdy se však změní skokově, ne pozvolna. Do fixních nákladů patří značná část režií, jako jsou odpisy správních budov, mzdy řídících pracovníků, nájemné, pojistné atd.67

3.2.3

Smíšené náklady Při klasifikaci nákladových položek se často můžeme dostat do situace, kdy nelze

jednoznačně určit, který náklad je variabilní a který naopak fixní. V takovémto případě označujeme daný náklad za smíšený, tj. za náklad, který obsahuje, jak variabilní, tak i fixní složku. Například je tomu tak u spotřeby energie, která je využívána jak k osvětlení všech prostor podniku, tak i k provozu výrobních strojů a zařízení.68

3.3 Druhové a účelové třídění nákladů V rámci tvorby rozpočtu i kalkulací se dále setkáváme s druhovým a účelovým tříděním nákladů, kdy jsou u druhového třídění nákladů náklady stejného druhu seskupovány do stejných skupin. Mezi ty základní patří: •

spotřeba surovin, materiálu, pohonných hmot atd.;

•

odpisy;

•

mzdové a ostatní osobní náklady; 65 POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, s. 39-40. ISBN 978-80247-2974-9. 66 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 80. ISBN 80247-0515-X. 67 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 80. ISBN 80247-0515-X. 68 POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, s. 41. ISBN 978-80-2472974-9.

45

•

finanční náklady – pojistné, placené úroky, poplatky atd.;

•

náklady na externí služby. Druhové členění nákladů odpovídá na otázku, co bylo spotřebováno. Naopak účelové třídění nákladů říká, kde, případně na co, byly náklady vynaloženy, a kdo je za jejich vznik zodpovědný. V rámci účelového třídění nákladů se náklady dělí ze dvou hledisek, a to podle místa vzniku a odpovědnosti a dále podle výkonů, které se nazývá kalkulační členění nákladů, o němž jsem se zmiňoval výše. Z hlediska místa vzniku a odpovědnosti je podstatné členění nákladů na jednicové a režijní. Jednicové náklady představují náklady, které přímo souvisejí s určitým výkonem, zatímco režijní náklady souvisejí s výrobou a chodem podniku jako celku.69

3.4 Metody kalkulace „Metodou kalkulace se rozumí způsob stanovení nebo zjištění nákladů, marže, zisku, ceny či jiné hodnotové veličiny na výkon, který je množstevně, časově, druhově, jakostně, zákaznicky a jiným způsobem určen. Metoda kalkulace je závislá: •

na vymezení předmětu kalkulace,

•

na způsobu přiřazování nákladů předmětu kalkulace,

•

na struktuře nákladů, v níž se stanovují nebo zjišťují náklady na kalkulační jednici.“70 Mezi základní kalkulační metody, prostřednictvím kterých jsou přiřazovány náklady na jednotku výkonu, patří: •

kalkulace dělením používaná při výrobě jednoho produktu;

•

kalkulace s ekvivalentními čísly používaná při výrobě stejného druhu výrobků;

•

přirážková kalkulace používaná při výrobě více druhů výrobků;

•

metoda zůstatkové hodnoty a metody tržních cen určených pro sdruženou výrobu.71

Pro potřeby diplomové práce se však budu zabývat pouze přirážkovou kalkulací.

69 SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, s. 74-75. ISBN 80247-0515-X. 70 STROUHAL, Jiří. Ekonomika podniku. 1. vydání Praha: Institut certifikace účetních, c2012, s. 81. ISBN 97880-86716-83-1. 71 LANG, Helmut. Manažerské účetnictví: teorie a praxe. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2005, s. 86. ISBN 80717-9419-8.

46

3.4.1

Přirážková kalkulace Přirážková kalkulace je nejrozšířenější kalkulační metodu, jelikož poskytuje široké

využití v heterogenní výrobě či službě, přičemž je do značné míry poměrně jednoduchá na zpracování. Její koncepci je založena na přiřazování režijních nákladů na kalkulační jednici prostřednictvím vhodně zvolené rozvrhové základny, a to za pomoci režijní přirážky.72 Postup je pak následující: 1.

Přiřazení přímých nákladů na kalkulační jednici.

2.

Stanovení rozvrhové základny, podle které budou režijní náklady přiřazovány (položka přímých nákladů).

3.

Výpočet režijní sazby pro každou režii (výrobní, správní, odbytovou).

4.

Přiřazení režií kalkulační jednici.

5.

Výpočet celkových nákladů na kalkulační jednici.

72 POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, s. 69. ISBN 978-80-2472974-9.

47

4. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI A ANALÝZA JEJÍCH CÍLŮ Následující kapitoly jsou věnovány představení společnosti Truhlářství, s.r.o., pro kterou bude vytvářena metodická příručka pro tvorbu budoucích rozpočtů, přičemž jsou zároveň uvedeny stanovené podnikové cíle, kterých chce společnost v rámci své podnikatelské činnosti dosáhnout, a to rozdělením na operativní, taktické a strategické. Zároveň je uvedena osoba, která bude mít tvorbu rozpočtů podniku v kompetenci a bude zodpovědná za kontrolu naplňování podnikových cílů. Kapitola také obsahuje základní informace nutné pro sestavení rozpočtu.

4.1 Představení společnosti Společnost Truhlářství, s.r.o. je nově začínající společnost, jejímž předmětem podnikání je truhlářská malovýroba, jejíž odbyt bude zajišťován především on-line prodejem. Nicméně zákazníci si budou moci zakoupit výrobek také osobně ve skladu (vzorkové prodejně) společnosti, který se bude nacházet ve stejné budově, ve které bude probíhat výroba a řízení společnosti. Jelikož se jedná o začínající společnost bez minulých dat z oblasti vývoje výroby a prodeje, vycházím při tvorbě rozpočtů z plánované výroby standardizovaného charakteru (bude však nabízena také zakázková výroba), předpokladu míry využití prodejních míst zákazníky a očekávaných finančních vydání spojených se zajišťováním chodu firmy, přičemž se jedná o následující: •

sortiment budou tvořit postele, skříně a stoly;

•

70 % výroby je prodáváno přes e-shop, zbývajících 30 % přes vzorkovou prodejnu mající charakter skladu;

•

dlouhodobý majetek tvoří pouze budova, stroje a automobil;

•

jednatel a společník v jedné osobě si vyplácí podíly na zisku, a to s ohledem na dosaženou výši čistého zisku; v účetnictví figuruje jako zaměstnanec – dělník;

•

4 zaměstnanci z toho 3 dělníci (včetně jednatele) a 1 administrativní pracovník.

48

Pro potřeby kalkulace se vychází z následujícího: •

ostatní přímé náklady – zahrnují pomocné látky, úchytky, hřebíky apod.;

•

výrobní režie – odpisy strojů a nářadí s pořizovací cenou vyšší než 40 tisíc Kč nebo s dobou použitelnosti delší než 1 rok – 12.000,- Kč/ročně, 60 % z celkové sumy spotřeby energie;

•

správní režie – mzda administrativního pracovníka – 20 tisíc Kč/měsíčně, spotřeba energie (40 %), náklady spojené s telekomunikačními službami (telefon, pošta) a bankovním úvěrem, odpisy budovy, které se na základě rozhodnutí jednatele započítávají celé do správní režie;

•

odbytová režie – odpis automobilu – 6.000,- Kč/ročně, pohonné hmoty, propagace - 50.000,Kč/ročně (zahrnuje nákup e-shopu, jeho údržbu a spravování, reklamní materiál, inzertní poplatky).

4.2 Zodpovědnost za tvorbu a realizaci rozpočtů Jelikož je společnost Truhlářství, s.r.o. poměrně malou firmou, jejíž prodej (uskutečňovaný především prostřednictvím e-shopu) je plně automatizovaný, bude připadat tvorba rozpočtů a dohled nad jejich dodržováním na administrativního pracovníka, v jehož kompetenci je také vedení účetnictví. V důsledku této komplexnosti náplně práce jeho postavení ve firmě odpovídá funkci ekonoma, který za naplnění stanovených podnikových cílů a plánů bude ke mzdě získávat finanční odměnu ve výši 10 – 30 % z hrubé mzdy. Z hlediska rozpočetnictví lze jeho náplň práce stanovit následovně: •

tvorba metodiky zpracování rozpočtů;

•

dohled na realizaci jednotlivých rozpočtů;

•

zjišťování odchylek realizovaných rozpočtových kroků od plánovaných a příčin jejich vzniku;

•

korekce rozpočtů s ohledem na ekonomický vývoj tržního prostředí, ale i podniku a situace na trhu;

•

porovnávání dosažených výsledků dle rozpočtů s podnikovými plány, tj. zda jich bylo dosaženo a pokud nebylo, zjistit co bylo příčinou jejich nedosažení a navrhnout opatření.

49

4.3 Podnikové cíle Společnost Truhlářství, s.r.o. si stanovila následující podnikové cíle: •

strategické cíle: 1. navyšování vlastního kapitálu prostřednictvím kladného výsledku hospodaření; 2. proniknutí na slovenský trh (vyžaduje dostatek volných peněžních prostředků, tj. růst cash flow);

•

taktické cíle: 1. náklady na výrobu výrobků nepřekročí tržby plynoucí z jejich prodeje, přičemž rozdíl mezi náklady a výnosy nebude větší než 70 % v každém čtvrtletí pro každý výrobek; 2. zvyšování tržeb a peněžních příjmů, a to každé čtvrtletí o 1-2 %;

•

operativní cíle: 1. zvyšování měsíčních tržeb u každého výrobku; 2. dosahování každé čtvrtletí minimálně 20 % hrubého zisku u každého výrobku.

50

5. NÁVRH METODOLOGIE SESTAVENÍ HLAVNÍHO ROZPOČTU Následující kapitoly jsou věnovány tvorbě metodické příručky pro sestavení rozpočtu začínající společnosti Truhlářství, s.r.o., konkrétně pro sestavení hlavního rozpočtu. Protože však hlavní rozpočet vychází z dat krátkodobých rozpočtů, věnuje se metodická příručka také sestavení těchto rozpočtů. Zároveň

je

prostřednictvím

metodické

příručky

zachycena

analýza

vlivu

rozpočetnictví na jednotlivé podnikové cíle, a to krátkodobého rozpočtu na operativní a taktické cíle podniku, kdy je pro operativní cíl využito kalkulace a část vnitropodnikových rozpočtů (rozpočet výnosů a inkasa tržeb), kdežto pro taktické cíle všechny vnitropodnikové rozpočty. Pro zachycení vlivu rozpočetnictví na strategické cíle je pak využito podnikových rozpočtů, prostřednictvím kterých je zachycována budoucí finanční situace podniku, na níž závisí dosažení strategických cílů. Abych mohl sestavit vnitropodnikové rozpočty, zejména výkonů a nákladů, potřebuji znát nákladovost jednotlivých výrobků, což mi umožní sestavení všeobecného kalkulačního vzorce pro dané výrobky. Jelikož je společnost Truhlářství, s.r.o. poměrně malou firmou o 4 zaměstnancích a předmět výroby není spotřebitelským zbožím, u něhož by se dalo očekávat, že bude nakupován v řádech několika desítek či stovek kusů, předpokládá se následující měsíční výrobní objem výrobků: postel – 10 ks/měsíc, skříň – 15 ks/měsíc a stůl – 10 ks/měsíc.

5.1 Metodika tvorby krátkodobého rozpočtu Níže uvedený všeobecný kalkulační vzorec zahrnuje náklady vynaložené na výrobu výše uvedeného objemu výrobků pro období jednoho měsíce. Z Tabulky 11 je patrné, že nejnákladnější bude výroba skříně, a to především z důvodu spotřeby materiálu, kdy náklady na výrobu 15 ks skříně měsíčně vyjdou na 119 tisíc Kč. Naopak nejméně nákladná bude výroba stolu, kdy na 10 ks výrobků budou činit výrobní náklady pouze 68 tisíc Kč. Z hlediska nákladů bude výroba náročná především na přímý materiál, který bude na celý výrobkový sortiment činit 140 tisíc Kč, naopak nejméně nákladnou položkou budou ostatní přímé náklady, které zahrnují pomocný materiál, hřebíky, úchytky apod. Co se týče 51

přímých mezd, budou dělníci odměňováni paušální částkou ve výši 15 tisíc Kč, nebudou se tedy odvíjet od počtu vyrobených výrobků ani od množství odvedené práce. Měsíční přímé náklady by tak měly vycházet na 201 tisíc Kč, přičemž na jednom výrobku bude pracovat pouze jeden zaměstnanec.

Tabulka 11: Kalkulace výrobků za období jednoho měsíce (v tisících Kč) Náklad

Výrobek

Celkem

Postel

Skříň

Stůl

Přímý materiál

50,00

60,00

30,00

140,00

Přímé mzdy

15,00

15,00

15,00

45,00

Ostatní přímé náklady

5,00

8,00

3,00

16,00

Přímé náklady celkem

70,00

83,00

48,00

201,00

Výrobní režie

11,07

13,29

6,64

31,00

Vlastní náklady výroby

81,07

96,29

54,64

232,00

Správní režie

16,34

18,85

11,31

46,50

Vlastní náklady výkonu

97,41

115,14

65,95

278,50

Odbytová režie

3,02

3,58

2,07

8,67

100,43

118,72

68,02

287,17

Úplné vlastní náklady výkonu

[Zdroj: vlastní úprava]

5.1.1

Výpočet režijních přirážek Přiřazování režijních nákladů bude probíhat prostřednictvím režijních přirážek, kdy

rozvrhovou základnu budou tvořit položky přímých nákladů v sumovém vyjádření, tedy přímé náklady vynaložené na výrobu všech tří výrobků, jelikož samotné režie budou spojeny s výrobou celého sortimentu a ne jen s jeho dílčí částí (jednotlivých výrobků). Výrobní režie Rozvrhová základna výrobní režie je založena na skutečnosti, že stěžejním výrobním nákladem daných výrobků bude přímý materiál, zatímco přímé mzdy budou až druhotnou položkou výroby (bez materiálu není co vyrábět). Proto bude rozvrhová základna tvořena pouze sumou přímého materiálu. Při výpočtu režijní přirážky se předpokládá, že roční spotřeba energie (v rámci podniku) činí 600 tisíc Kč:

52

Výrobní režie Výrobní režijní přirážka = Přímý materiál

,

Měsíční odpisy strojů a nářadí = 12.000 : 12 = 1.000,- Kč Měsíční spotřeba energie = (60% z 600.000) : 12 = 30.000,- Kč Výrobní režie celkem = 31.000,- Kč/měsíčně 31,00 = 0,221429 Výrobní režijní přirážka = 140

Správní režie Rozvrhová základna správní režie bude tvořena součtem přímého materiálu a přímých mezd, přičemž bude založena na předpokladu, že aby byl výrobek zaúčtován (využití „správního“ zaměstnance a materiálu), je nutné ho nejdříve vyrobit, což vyžaduje spotřebu přímého materiálu v rámci výroby. Výpočet přirážky správní režie, v případě, že roční náklady na přijaté služby jsou odhadnuty na 100 tisíc Kč, je následující: Správní režie Přirážka správní režie = Přímý materiál + přímé mzdy , Měsíční mzda administrativního pracovníka = 20.000,- Kč Měsíční spotřeba energie = (40% z 600.000) : 12 = 20.000,- Kč Měsíční odpis budovy = 38.000 : 12 = 3.170,- Kč Měsíční nákladovost služeb = 100.000 :12 = 8.333,- Kč Správní režie celkem = 46.503,- Kč/měsíčně 46,50 = 0,251351 Přirážka správní režie = 140 + 45 Odbytová režie Rozvrhová základna odbytové režie se bude skládat ze všech složek přímých nákladů, tj. z přímého materiálu, přímých mezd a z ostatních přímých nákladů. Tato skladba je založena na obdobném principu, jako je tomu u správní režie. To znamená, že aby byl výrobek vyexpedován, musí být nejdříve vyroben a zaúčtován. Nicméně s jeho výrobou jsou spojeny pomocné látky, které je potřeba v jeho ceně zohlednit. Proto jsou ostatní přímé náklady zahrnuty do rozvrhové základny. Výpočet odbytové režie, kdy roční spotřeba pohonných 53

hmot se bude odvíjet od zákonné maximální možné výše spotřeby pohonných hmot při uplatňování těchto výdajů paušálem, je pak následující: Výrobní režie Přirážka odbytové režie =

Přímé náklady celkem

,

Měsíční odpisy automobilu = 6.000 : 12 = 500,- Kč Měsíční spotřeba pohonných hmot = 48.000 : 12 = 4 000,- Kč Měsíční náklady na propagaci =50.000 : 12 = 4.167,- Kč Odbytová režie celkem = 8.667,- Kč/měsíčně 8,67 = 0,043118 Přirážka odbytové režie = 201

5.1.2

Stanovení prodejní ceny výrobků Pro stanovení prodejní ceny jednotlivých výrobků je nutné vypočítat úplné vlastní

náklady výkonu na 1 ks a k nim připočítat ziskovou marži, která by umožnila vytvořit kladný výsledek hospodaření. Na základě níže uvedené Tabulky 12 lze vidět, že ačkoliv bude nejnákladnějším výrobkem skříň, v rámci nákladů na 1 ks jím bude naopak postel, což je dáno vyrobeným objemem daných výrobků, kdy platí, že čím větší objem výroby, tím nižší jsou náklady na 1 ks, jelikož se dané náklady lépe rozloží mezi vyrobené množství. Pro zajištění ziskovosti plynoucí z prodeje výrobkového sortimentu, společnost Truhlářství, s.r.o. používá 30% ziskovou marži, která by měla přinést dostatečně vysoký zisk a zároveň umožnit vytvořit konkurenceschopnou prodejní cenu. V případě postele by tak měl zisk na 1 ks činit 3.010,- Kč, u skříně 2.370,- Kč a u stolu 2.040,- Kč. V důsledku vysokých nákladů na 1 ks pak bude prodejní cena postele stanovena na 13.060,- Kč, což znamená, že výroba postele bude představovat hlavní zdroj příjmů, alespoň co se týče prodejní ceny a ziskové marže. O něco levněji se bude prodávat skříň, jejíž prodejní cena bude stanovena na 10.290,- Kč a nejlevněji vychází stůl, který je z hlediska nákladovosti nejméně náročný, tudíž jeho prodejní cena bude pouze 8.840,- Kč.

54

Tabulka 12: Stanovení prodejní ceny výrobků (v tisících Kč) Výrobek Postel

Skříň

Stůl

10

15

10

Náklady na 1 ks

10,04

7,91

6,80

Zisková marže

3,01

2,37

2,04

Cena výrobku

13,06

10,29

8,84

Počet kusů výrobku

[Zdroj: vlastní úprava]

5.1.3

Rozpočet výnosů a inkasa tržeb Při tvorbě rozpočtu výnosů a inkasa tržeb vycházím z měsíční kalkulace jednotlivých

výrobků, kdy je z ní převzata prodejní cena výrobku a plánované výrobní množství jednotlivých výrobků za následujících předpokladů: •

plánovaný objem výroby každý měsíc vzroste o 0,5 % ve srovnání s předchozím měsícem;

•

v měsíci lednu a únoru se očekává, že prodej vzroste o 3 % oproti plánovanému objemu výroby v reakci na odklad nákupu dárků některými zákazníky či využití darovaných peněz na nákup potřebného zboží;

•

v letních měsících (červen, červenec a srpen) se naopak očekává pokles prodeje o 3 % ve srovnání s předchozím měsícem, a to v důsledku dovolenkového období;

•

při rozpočtování tržeb se předpokládá, že plánovaný objem prodeje bude skutečně prodán;

•

jak už bylo výše uvedeno, očekává se, že dominantní metodou prodeje výrobků bude on-line prodej prostřednictvím e-shopu, který by měl zajistit 70 % prodejnost výrobků, zatímco vzorková prodejna se na prodeji výrobků bude podílet pouze 30 %;

•

co se týče inkasa tržeb, očekává se, že prostřednictvím e-shopu bude v měsíci nákupu uhrazeno pouze 60 % pohledávek a zbývajících 40 % přejde do následujícího měsíce;

•

v případě vzorkové prodejny se pak očekává, že v měsíci nákupu bude uhrazeno 80 % pohledávek a pouhých 20 % bude převedeno do následujícího měsíce, důvodem tohoto rozložení je nákup výrobků v hotovosti. Rozpočet výnosů a inkasa tržeb je pak zpracován pouze pro výrobu, jelikož výše správní a odbytové režie zůstává více méně konstantní a vzhledem k nákladům přijatelná,

55

tudíž je jejich význam pro naplňování podnikových cílů prostřednictvím rozpočtů zanedbatelný. Podrobně sestavený rozpočet výnosů a inkasa tržeb pro rok 201x je pak uveden v Příloze 1. Z níže uvedené Tabulky 13 je patrné, že největší objem plánovaného prodeje se očekává v I. čtvrtletí, což je dáno očekávaným po vánočním nakupováním zákazníků, kteří si z darovaných finančních prostředků pořídí bytové vybavení. Naopak nejmenší prodej se očekává ve III. čtvrtletí, kdy se očekává v důsledku dovolených pokles prodeje. Ve II. čtvrtletí se pak očekává prodejní útlum jako reakce na povánoční nákupy, naopak ve IV. čtvrtletí, kdy se blíží čas Vánoc, se očekává rostoucí zájem o nákupní dárky v podobě bytového vybavení, ať už zakoupených sobě nebo svým blízkým (starším rodičům, dětem). V roce 201x se tak předpokládá roční prodej daného výrobkového portfolia o objemu 424 ks, v rámci něhož bude nejméně prodávaným výrobkem stůl a postel (pouze 121 ks ročně). Naopak se očekává, že nejvíce prodávaným výrobkem bude skříň (243 ks ročně), která představuje nejčastěji měněný či nakupovaný nábytek. Vynásobením plánovaného objemu prodeje prodejní cenou jednotlivých výrobků jsou pak zjišťovány výnosy z prodeje, které korelují s plánovaným objemem prodeje, přičemž roční výnosy z prodeje daného sortimentu se očekávají ve výši 4,5 mil. Kč, kdy 3,2 mil. Kč bude připadat na on-line prodej a zbývající 1,4 mil. Kč na vzorkovou prodejnu. Na výnosy by pak mělo být nejbohatší I. čtvrtletí, na čemž se významným způsobem budou podílet povánoční nákupy a dále IV. čtvrtletí, během kterého se očekává růst objemu prodeje, přičemž výnosy z něho plynoucí budou dále navyšovány přesunutými platbami z minulého měsíce. Obdobně je tomu také v případě inkasa tržeb za prodané výrobky, které by ročně mělo činit 4,4 mil. Kč, kdy 3,1 mil. Kč bude pocházet z on-line prodeje a 1,3 mil. Kč ze vzorkové prodejny. V jeho rámci se pak očekává, že finančně nejbohatší bude IV. čtvrtletí v důsledku uvedeného rostoucího objemu prodeje a inkasa tržeb za nakoupené výrobky v daném období, kdy 60 % by mělo pocházet z on-line prodeje, jehož podíl na prodeji se očekává ve výši 70 %.

56

Tabulka 13: Rozpočet výnosů a inkasa tržeb pro rok 201x (v tisících Kč) I. čtvrtletí

II. čtvrtletí

III. čtvrtletí

IV. čtvrtletí

Celkem

Plánovaný objem prodeje (ks)

107

106

105

107

424

Postel

31

30

30

30

121

Skříň

46

45

45

46

182

Stůl

31

30

30

30

121

Postel

13,06

13,06

13,06

13,06

13,06

Skříň

10,29

10,29

10,29

10,29

10,29

Stůl

8,84

8,84

8,84

8,84

8,84

1 144,22

1 126,67

1 118,08

1 136,84

4 525,82

On-line prodej

800,95

788,67

782,66

795,79

3 168,07

Vzorková prodejna

343,26

338,00

335,43

341,05

1 357,74

1 016,65

1 127,94

1 116,81

1 134,39

4 395,80

On-line prodej

695,90

789,72

781,61

793,68

3 060,91

Vzorková prodejna

320,75

338,23

335,20

340,71

1 334,89

Prodejní cena 1 ks

Výnosy z prodeje

Inkaso

[Zdroj: vlastní úprava] Pokud se podrobněji zaměřím na výnosnost jednotlivých výrobků, pak největší roční výnosy přinese společnosti Truhlářství, s.r.o. prodej skříní, a to ve výši 1,9 mil. Kč. Druhým stěžejním prodejním sortimentem bude postel, která podniku přinese o 288 tisíc Kč příjmů méně než skříň, nicméně i tak se bude jednat o výnos ve výši 1,6 mil. Kč. Nejmenší podíl na výnosech pak bude mít stůl, který ročně přinese pouhý 1 mil. Kč, což je dáno jeho nízkou prodejní cenou i počtem vyrobených, a tím i prodaných kusů. Co se týče období, ve kterém společnost Truhlářství, s.r.o. bude dosahovat nejvyšších výnosů, pak se bude jednat o I. a IV. čtvrtletí, což souvisí s povánoční i předvánoční dobou, která je poměrně bohatá na rostoucí nákupy ze strany zákazníků.

57

Tabulka 14: Vývoj výnosů z prodeje jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) I. čtvrtletí

II. čtvrtletí

III. čtvrtletí

IV. čtvrtletí

Celkem

Postel

400,15

394,29

391,01

397,58

1 583,03

Skříň

473,02

465,31

462,22

469,98

1 870,53

Stůl

271,04

267,07

264,85

269,29

1 072,25

1 144,22

1 126,67

1 118,08

1 136,84

4 525,82

Výnosnost celkem

[Zdroj: vlastní úprava] Poměr jednotlivých výrobků na celkové sumě výnosů je pak zachycen v níže uvedeném Grafu 1, ze kterého je patrné dominantní postavení skříně, která se na celkové sumě výnosů bude podílet 41 %. S 35 % podílem budou zaujímat druhé místo výnosy z prodeje postele a nejmenším přispěvatelem do výnosů je prodej stolů, jehož podíl na celkových výnosech se očekává ve výši „pouhých“ 24 %. Zachycení vývoje výnosů jednotlivých výrobků je pak podrobněji zachyceno v Příloze 2. Graf : Vývoj výnosu jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč)

Zdroj: vlastní úprava

5.1.4

Rozpočet spotřeby a nákupu materiálu Metodika rozpočtu spotřeby a nákupu materiálu vychází ze všeobecného kalkulačního

vzorce sestaveného pro měsíční objem výroby, kdy je rozpočtována spotřeba materiálu v podobě pomocného materiálu, představujícího všeobecné přímé náklady (pomocné látky, šrouby, hřebíky, úchytky apod.), a dřeva, ze kterého budou jednotlivé výrobky vyráběny,

58

přičemž se jedná o dřevo borovice, dubu a smrku. Plánovaný objem výroby pak vychází z plánovaného objemu prodeje. Jelikož je společnost Truhlářství, s.r.o. začínající firmou bez minulosti spotřeby materiálu, vycházím při tvorbě rozpočtu spotřeby materiálu z následujících předpokladů: •

spotřeba materiálu bude mezi jednotlivé výrobky rozdělena rovnoměrně;

•

spotřeba materiálu jednotlivých výrobků bude vycházet ze vzorečku: spotřeba materiálu = přímý materiál na 1 ks x plánovaný objem výroby

•

růst objemu výroby bude totožný s růstem prodeje;

•

nákup materiálu bude převyšovat spotřebu materiálu o 10 %, jelikož je nakupováno větší množství materiálu pro zabezpečení bezproblémového chodu výroby;

•

při úhradě nákupu se očekává, že 60 % závazků bude uhrazeno v měsíci jejich vzniku, zbývajících 40 % pak přesunuto do dalšího měsíce. Z Tabulky 15 je patrné, že z hlediska spotřeby materiálu bude nejnákladnější výroba skříně, na jejíž roční plánovaný objem ve výši 182 ks bude spotřebováno množství materiálu v částce 727 tisíc Kč, tj. 43 % podíl na celkové roční spotřebě materiálu. O 121 tisíc Kč „levněji“ bude vycházet výroba postele, která vyjde společnost Truhlářství, s.r.o. na 606 tisíc Kč ročně, naopak nejméně materiálu spotřebuje výroba stolu, kde je jeho roční spotřeba odhadnuta na 364 tisíc Kč. Co se týče spotřeby materiálu dle druhu dřeva, počítá se s téměř stejnou roční spotřebou jednotlivých druhů dřeva pro výrobu jednotlivých výrobků, která se bude pohybovat mezi 560 tisíc Kč a 577 tisíc Kč. Nejlevněji vyjdou společnost ostatní přímé náklady, jejichž roční spotřeba se očekává 566 tisíc Kč. Celkově by společnost Truhlářství, s.r.o. měla za rok spotřebovat materiál v hodnotě 2,3 mil. Kč. Pokud se zaměřím na vývoj spotřeby materiálu, pak v souladu s vývojem prodeje výrobků bude nejvíce spotřebován materiál v I. a IV. čtvrtletí, ve kterých se očekává rostoucí zájem o výrobky, přičemž ve III. čtvrtletí by naopak mělo dojít k poklesu prodeje, a tím i výroby, jelikož se jedná o období dovolených. Z důvodu zabránění vzniku prostojů v důsledku nedostatku výrobního materiálu, bude společnost nakupovat o 10 % více materiálu, než kolik bude činit jeho spotřeba, přičemž finanční náročnost nákupu se bude odvíjet od finanční náročnosti výroby jednotlivých 59

výrobků v daném období, kdy společnost bude muset počítat s větším množstvím volných finančních prostředků v I. a IV. čtvrtletí, ve kterých je očekáván objem nákupu v hodnotě 625 – 629 tisícKč. Naopak nejméně zaplatí společnost Truhlářství, s.r.o. za nákup materiálu ve II. a III. čtvrtletí, kde se hodnota nákupu materiálu bude pohybovat od 615 – 620 tisíc Kč. Roční nákup materiálu pak společnost vyjde na 2,5 mil. Kč. Politika úhrady závazků plynoucích z nákupu materiálu je založena na principu, že 60 % závazků bude uhrazeno v měsíci jejich vzniku, zatímco zbývajících 40 % se přesune do dalšího měsíce. Z Tabulky 15 je pak patrné, že II., III. a IV. čtvrtletí bude pro společnost z hlediska úhrady závazků za nákup materiálu nejvíce finančně náročné, kdy budou závazky činit zhruba 1,1 mil. Kč. Dá se říci, že pouze v I. čtvrtletí může společnost počítat s menší finanční náročností nákupu materiálu, kdy za materiál zaplatí „pouze“ 547 tisíc Kč, jelikož bude předzásobena z minulých měsíců. Podrobnější rozpočet spotřeby a nákupu materiálu pro rok 201x je pak uveden v Příloze 3. Tabulka 15: Rozpočet spotřeby a nákupu materiálu pro rok 201x (v tisících Kč) I. čtvrtletí

II. čtvrtletí III. čtvrtletí IV. čtvrtletí

Celkem

Plánovaný objem výroby (ks)

107

106

105

107

424

Postel

31

30

30

30

121

Skříň

46

45

45

46

182

Stůl

31

30

30

30

121

Spotřeba dle výrobku

429,10

422,51

419,30

426,34

1 697,25

Postel

153,25

151,01

149,75

152,26

606,27

Skříň

183,90

180,90

179,70

182,72

727,22

Stůl

91,95

90,60

89,85

91,36

363,76

Spotřeba dle materiálu

572,13

563,35

559,07

568,45

2 262,99

Borovice

141,60

139,43

138,37

140,69

560,09

Smrk

145,89

143,65

142,56

144,95

577,06

Dub

141,60

139,43

138,37

140,69

560,09

Ostatní přímé náklady

143,03

140,84

139,77

142,11

565,75

Nákup

629,35

619,68

614,97

625,29

2 489,29

Úhrada nákupu

546,80

789,70

780,30

787,49

2 904,30

V měsíci nákupu

377,61

371,81

368,98

375,17

1 493,58

60

I. čtvrtletí Následující měsíc

169,19

II. čtvrtletí III. čtvrtletí IV. čtvrtletí 417,89

411,32

412,32

Celkem 1 410,72

[Zdroj: vlastní úprava]

5.1.5

Rozpočet vstupů na výrobu daného sortimentu Také v případě rozpočtu vstupů na výrobu jednotlivých výrobků vycházím ze

všeobecného kalkulačního vzorce, ze kterého jsou převzaty jednotlivé přímé náklady a výrobní režie přepočítané na 1 ks výroby. Výjimkou jsou pouze přímé mzdy, které se na jednotlivé výrobky a jejich objem výroby nepřepočítávají, jelikož jejich výše není závislá na objemu výroby daného výrobku. Správní a odbytová režie do rozpočtu není zahrnována, jelikož nemá přímý vliv na výrobní činnost podniku. Při vývoji plánovaného objemu výroby se pak počítá s jeho shodou s plánovaným objemem prodeje, jelikož se nelze opřít o vývoj z minulých let, přičemž výpočet jednotlivých vstupů pro konkrétní výrobek založen na tomto vzorci: vstup výrobku A celkem hodnota vstupu = počet kusů výrobku A

x objem výroby výrobku A

Z níže uvedené Tabulky 16 je patrné, že největší náklad ponese vstup v podobě přímého materiálu, jehož roční výše se očekává 1,7 mil. Kč, což znamená 61 % podíl na celkové sumě vstupů na výrobu celého sortimentu společnosti Truhlářství, s.r.o. Nejvíce vstupu ve formě přímého materiálu bude vyžadovat výroba skříně (727 tisíc Kč), což je dáno její materiálovou náročností, ale i největším objemem výroby oproti ostatním dvěma výrobkům. Také postel bude poměrně materiálově náročná, kdy bude vyžadovat vstup ve formě materiálu ve výši 606 tisíc Kč ročně. Nejlevněji pak vyjde výroba stolu, kde bude roční spotřeba vstupu – materiálu ve výši 364 tisíc Kč, a to v důsledku jeho nízkého objemu výroby. V případě přímých mezd bude finanční náročnost jejich pořízení po celý výrobní rok konstantní, jelikož jejich výše nebude závislá na objemu výroby a všichni výrobní zaměstnanci dostanou stejnou výši mzdy. Každé čtvrtletí tak společnost bude vynakládat 135 tisíc Kč na úhradu přímých mezd, což ročně činí 540 tisíc Kč. Také ostatní přímé náklady budou pro společnost Truhlářství, s.r.o. představovat finančně nejméně náročný vstup, jelikož se jeho částka v rámci jednotlivých čtvrtletí bude pohybovat mezi 48 – 49 tisíci Kč, což v ročním zúčtování bude pouhých 194 tisíc Kč. 61

Přičemž nejvíce náročným výrobkem na vstup ve formě ostatních přímých nákladů bude skříň (97 tisíc Kč ročně), což je dáno její náročností na pomocné látky (např. lak, hřebíky, úchytky) apod. Nejméně nepřímých nákladů pak bude vyžadovat výroba stolu, kde roční náročnost na vstup se očekává ve výši pouhých 36 tisíc Kč. Nicméně k ostatním přímým nákladům je vhodné dodat, že se jedná o spotřební materiál s velmi nízkou nákupní cenou, tudíž ani nelze očekávat, že bude výše spotřeby ostatních přímých nákladů vzhledem k výrobnímu sortimentu vysoká. Nejméně finančně náročným vstupem bude také výrobní režie zahrnující odpisy strojů a výrobního nářadí a zařízení a část nákladů na spotřebované energie, kdy se její roční požadavek na výrobu plánovaného objemu výroby očekává ve výši 372 tisíc Kč, přičemž její výše bude v čase konstantní, jelikož se jedná o fixní náklad, který se v důsledku změny objemu výroby nemění. Tudíž jeho roční výše na výrobu postele bude činit 133 tisíc Kč, na výrobu skříně bude "spotřebováno" 159 tisíc Kč výrobní režie, avšak nejméně nákladná výrobní režie připadne na výrobu stolu, kde bude ročně činit 80 tisíc Kč. Pokud se zaměřím na sumu rozpočtovaných vstupů na výrobu daného sortimentu, očekává se, že bude činit 2,8 mil. Kč ročně, přičemž z hlediska jeho finanční náročnosti by v jednotlivých čtvrtletích neměla překročit částku 706 tisíc Kč. Podrobnější rozpočet vstupů jednotlivých výrobků pro jednotlivé měsíce roku 201x je uveden v Příloze 4.

62

Tabulka 16: Rozpočet vstupů jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) I. čtvrtletí

II. čtvrtletí

Plánovaný objem výroby (ks)

107

106

105

107

424

Postel

31

30

30

30

121

Skříň

46

45

45

46

182

Stůl

31

30

30

30

121

Přímý materiál

429,10

422,51

419,30

426,34

1 697,25

Postel

153,25

151,01

149,75

152,26

606,27

Skříň

183,90

180,90

179,70

182,72

727,22

Stůl

91,95

90,60

89,85

91,36

363,76

Přímé mzdy

135,00

135,00

135,00

135,00

540,00

Postel

45,00

45,00

45,00

45,00

180,00

Skříň

45,00

45,00

45,00

45,00

180,00

Stůl

45,00

45,00

45,00

45,00

180,00

Ostatní přímé náklady

49,04

48,28

47,92

48,72

193,97

Postel

15,33

15,10

14,98

15,23

60,63

Skříň

24,52

24,12

23,96

24,36

96,96

Stůl

9,20

9,06

8,99

9,14

36,38

Výrobní režie

93,00

93,00

93,00

93,00

372,00

Postel

33,21

33,21

33,21

33,21

132,86

Skříň

39,86

39,86

39,86

39,86

159,43

Stůl

19,93

19,93

19,93

19,93

79,71

Spotřeba vstupů celkem

706,14

698,79

695,22

703,06

2 803,21

III. čtvrtletí IV. čtvrtletí

Celkem

[Zdroj: vlastní úprava]

5.1.6

Zhodnocení vlivu rozpočetnictví na operativní a taktické cíle Následující kapitoly posoudí, zda začínající společnost Truhlářství, s.r.o. dosáhne

prostřednictvím vytvořených krátkodobých rozpočtů stanovených operativních a taktických cílů či nikoliv. Přičemž zároveň jejich prostřednictvím poukážu na vliv rozpočetnictví na dosažení operativních cílů podniku Truhlářství, s.r.o., a to prostřednictvím kalkulace a části 63

vnitropodnikových rozpočtů, konkrétně rozpočtu výnosů a inkasa tržeb. Avšak pro zachycení vlivu rozpočetnictví na stanovené taktické cíle použiji pouze výsledky krátkodobých rozpočtů. Zhodnocení vlivu rozpočetnictví na operativní cíle Jak jsem již výše uvedl, společnost Truhlářství, s.r.o. si stanovila tyto operativní cíle: •

zvyšování měsíčních tržeb u každého výrobku;

•

dosahování minimálně 20 % hrubého zisku každé čtvrtletí u každého výrobku. Pokud porovnám část rozpočtu výnosů a inkasa tržeb věnovanou dosaženým výnosům jednotlivých výrobků se stanoveným operativním cílem podniku, jímž je každoměsíční zvyšování tržeb každého výrobku, pak dle níže uvedeného Grafu 2 musím konstatovat, že daného cíle společnost dosáhne zhruba z 50 %. Navíc pokud srovnám výnosy za měsíc leden a výnosy za měsíc prosinec, pak v prosinci bude společnost Truhlářství, s.r.o. dosahovat menších výnosů oproti lednovému prodeji (cca -1%), a to u všech výrobků. Rozdíl však bude činit pouze 870 - 1.520,- Kč. Pokud bych měl vývoj měsíčních tržeb nějakým způsobem nazvat, pak se bude jednat o nepatrný kolísavý průběh vývoje výnosů jednotlivých výrobků, který bude nejzřetelnější u výroby skříně, což je dáno především výší její prodejní ceny, která se do změny objemu prodeje promítne výrazněji oproti ostatním výrobkům. Propady výnosů zaznamenané v grafu pak představují výsledky propadu prodeje v daných měsících způsobených poklesem poptávky po výrobcích společnosti, na něž bude mít vliv ukončení období povánočního nakupování a období dovolených. Z výše uvedeného tedy plyne, že se podniku nepodaří dosáhnout operativního cíle v podobě každoměsíčního navyšování tržeb všech výrobků, na což bude mít vliv především tržní vývoj nákupního chování zákazníků, nicméně jeho dopady lze snížit aktivním využitím nástrojů na podporu prodeje, jako jsou slevové akce, či rozšířením trhu do okolních zemí, zejména pak na Slovensko. Na druhou stranu se však bude jednat o velmi malé výkyvy ve výši tržeb po celé rozpočtované období, které hospodaření podniku příliš neovlivní. Z Grafu 2 je patrný poměrně nízký přínos prodeje stolu na tvorbu výnosů, což bude, po prozkoumání objemu výroby a prodejní ceny, způsobeno velmi nízkou prodejní cenou, která bude vycházet ze započtení 30 % ziskové marže k výrobním nákladům daného výrobku.

64

Proto by bylo vhodné pro tento výrobek využít i vyšší ziskovou marži, která by přinesla vyšší výnos z prodeje stolů. Tabulkové zpracování vývoje měsíčních tržeb jednotlivých výrobků je zachyceno v Příloze 5. Graf : Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x

Zdroj: vlastní úprava Pro zvýšení výnosů z prodeje stolů by bylo optimální zvýšit ziskovou marži na 50%, kdy by prodejní cena 1 stolu činila 10.200,- Kč, což je pro zákazníka stále přijatelná cena. Tím by se (při zachování objemu prodeje stolů v jednotlivých měsících) zvýšil měsíční výnos z prodeje stolů o zhruba 14 tisíc Kč měsíčně. Tabulkové zpracování vývoje měsíčních tržeb jednotlivých výrobků je zachyceno v Příloze 6. Graf : Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x po zvýšení ziskové marže stolu

65

Zdroj: vlastní úprava Druhým operativním cílem společnosti Truhlářství s.r.o. je dosahování každé čtvrtletí alespoň 20 % hrubého zisku u každého výrobku, k jehož výpočtu bude použit následující vzorec: hrubý zisk = (tržby - náklady) / tržby Za tímto účelem je však potřeba nejdříve vypočítat sumu nákladů pro jednotlivé výrobky v jednotlivých měsících, kdy jsem vycházel z Rozpočtu vstupů na výrobu daného sortimentu, jehož tvorba byla předmětem podkapitoly 5.1.5, k němuž jsem dopočítal správní a odbytovou režii pro jednotlivé výrobky, pro které platilo, že se jedná o fixní náklady stejně, jako tomu bylo u výrobní režie, tudíž se jejich hodnota v čase v důsledku objemu výroby nemění. Nákladovost výrobního sortimentu pak zachycuje níže uvedený Graf 4, přičemž tabulkové zpracování je uvedeno v Příloze 7. Z Grafu 4 je patrné, že nejnákladnější bude výroba skříně (1,4 mil. Kč ročně) a následně postel (1,2 mil. Kč ročně), kdežto výroba stolu přinese společnosti "pouze" 820 tisíc Kč nákladů ročně. Toto "rozdělení" nákladovosti je dáno náročností výroby daných výrobků na přímý materiál, který v nákladech hraje dominantní postavení, kdežto ostatní náklady se na nákladovosti jednotlivých výrobků budou podílet pouze nepatrně. Graf : Roční nákladovost výrobního sortimentu společnosti Truhlářství, s.r.o. v roce 201x

Zdroj: vlastní úprava Jelikož již znám předpokládanou nákladovost jednotlivých výrobků v roce 201x, mohu vypočítat jejich hrubý zisk v jednotlivých čtvrtletích, k čemuž použiji výše uvedený

66

vzorec, přičemž vypočítám také hrubý zisk pro výše navrhovanou variantu zvýšení prodejní ceny stolu. Z Tabulky 17 je patrné, že společnost Truhlářství, s.r.o. bude dosahovat plánovaných 20 % hrubého zisku v každém čtvrtletí, přičemž tento požadavek bude dokonce převyšovat o 3 - 14 %, a to v závislosti na objemu vyrobeného a prodaného zboží. Z tabulky je na první pohled také patrné, že se hrubý zisk jednotlivých výrobků od sebe příliš neliší. To je dáno jednotnou výší ziskové marže. Pokud však společnost navýší ziskovou marži u stolu na 50 %, jak jsem doporučoval, pak by výroba stolu přinesla nejvyšší možnou výši hrubého zisku, a to ve výši 33-34 %. Podrobné zpracování výpočtu hrubého zisku jednotlivých výrobků je uvedeno v Příloze 8. Tabulka 17: Hrubý zisk výrobního sortimentu v jednotlivých čtvrtletích I. čtvrtletí

II. čtvrtletí

Postel

23,81 %

23,31 %

23,02 %

23,59 %

23,44 %

Skříň

23,77 %

23,24 %

23,02 %

23,57 %

23,40 %

Stůl před zvýšením ceny

23,92 %

23,34 %

23,01 %

23,67 %

23,49 %

Stůl po zvýšení ceny

34,06 %

33,56 %

33,28 %

33,84 %

33,69 %

Výrobek

III. čtvrtletí IV. čtvrtletí

Celkem

[Zdroj: vlastní úprava] Z výše uvedeného je tedy patrné, že rozpočetnictví umožňuje podniku dopředu predikovat, zda dosáhne stanovených operativních cílů či nikoliv, k čemuž mu poslouží krátkodobé rozpočty a kalkulace. Ty také umožňují identifikovat faktory, které k jejich dosažení přispějí. V případě společnosti Truhlářství, s.r.o. se o dosažení operativních cílů zaslouží poměrně vysoká zisková marže (30 %), kterou si podnik může dovolit, jelikož nákladovost výroby (a potažmo i řízení společnosti) bude nízká, což se také odrazí na hrubém zisku jednotlivých výrobků. Rozpočetnictví spolu s analýzou trhu přispělo k poznání, že si společnost může stanovit vyšší prodejní cenu u jednoho z výrobků (stolu), aniž by nová prodejní cena pozbyla své konkurenceschopnosti, a tím přispět k dosažení většího zisku. K tomuto závěru jsem došel právě na základě zachycení vývoje tržeb jednotlivých výrobků, které budou vykazovat nepatrný kolísavý trend v důsledku tržního vývoje, čímž sice nebude naplněno operativního cíle v podobě každoměsíčního růstu tržeb, avšak lze tohoto trendu využít k nastavení prodejní 67

strategie, která propad v tržbách v daných měsících vyrovná zvýšeným prodejem v měsících jiných. Právě zachycení vývoje tržeb výrobního sortimentu v roce 201x ukázal, že v této oblasti si může společnost dovolit nadsadit prodejní cenu stolu, jak ostatně dokazuje také hrubá marže, což by bez poznání jeho nákladovosti a výnosnosti nebylo možné. Zhodnocení vlivu rozpočetnictví na taktické cíle Společnost Truhlářství, s.r.o. si jako taktický cíl stanovila: •

náklady na výrobu výrobků nepřekročí tržby plynoucí z jejich prodeje, přičemž rozdíl mezi náklady a výnosy nebude větší než 70 % v každém čtvrtletí pro každý výrobek;

•

zvyšování tržeb a peněžních příjmů každé čtvrtletí o 1-2 %. Z níže uvedené Tabulky 18 je patrné, že společnost Truhlářství, s.r.o. stanoveného taktického cíle v podobě nepřekročení tržeb jednotlivých výrobků jejich výrobními náklady dodrží, avšak stanovený rozdíl ve výši 70 % dodrží pouze u výroby stolu, kde budou náklady dosahovat 65 - 67 % hodnoty tržeb. U ostatního výrobního sortimentu se však bude jednat o překročení stanoveného limitu o 6 - 7 %. Také v rámci celého výrobního sortimentu se společnosti nebude dařit daného limitu dosáhnout v každém čtvrtletí i v rámci celého roku, kdy bude hodnota nákladů činit 73 - 74 % hodnoty tržeb. Přestože se jedná o překročení o 34 %, bylo by dobré, kdyby společnost Truhlářství, s.r.o. již od samotného začátku sledovala vývoj nákladů a v případě potřeby navýšila hodnotu ziskovou marže, jejíž navrhovaná výše stále poskytuje prostor pro navýšení prodejní ceny postele a skříně, aniž by byla ohrožena jejich konkurenceschopnost v podobě nízké prodejní ceny. 70 % limit pro podíl nákladů a výnosů je stanoven na základě požadavku vytvoření dostatečné rezervy pro tvorbu zisku při zohlednění materiálové náročnosti výroby, která tvoří 61 % nákladů, a stanovení konkurenčně schopné prodejní ceny výrobků. Zároveň je podnikem vnímaný jako realisticky dosažitelný. Navíc při překročení této hranice bude mít podnik dostatek času k hledání cest pro snížení nákladů nebo výnosů, a tím zabránit vzniku ztráty.

68

Tabulka 18: Zatížení tržeb náklady jednotlivých výrobků (v tisících Kč) I. čtvrtletí

II. čtvrtletí III. čtvrtletí IV. čtvrtletí

Celkem

Postel

304,86

302,39

301,01

303,77

1 212,02

Skříň

360,57

357,17

355,81

359,22

1 432,77

Stůl

206,21

204,73

203,90

205,56

820,42

Náklady celkem

871,64

864,29

860,72

868,56

3 465,21

Postel

400,15

394,29

391,01

397,58

1 583,03

Skříň

473,02

465,31

462,22

469,98

1 870,53

Stůl po navýšení ceny

312,74

308,16

305,59

310,72

1 237,21

Tržby celkem

1 185,91

1 167,76

1 158,83

1 178,27

4 690,78

Postel

76,19%

76,69%

76,98%

76,41%

76,56%

Skříň

76,23%

76,76%

76,98%

76,43%

76,60%

Stůl po navýšení ceny

65,94%

66,44%

66,72%

66,16%

66,31%

Náklady/tržby celkem

73,50%

74,01%

74,27%

73,71%

73,87%

[Zdroj: vlastní úprava] Co se týče druhého taktického cíle, pak je z níže uvedené Tabulky 19 patrné, že stanoveného čtvrtletního růstu o 1-2 % společnost dosáhne pouze ve IV. čtvrtletí, kdy se tržby z prodeje oproti předchozímu čtvrtletí zvýší o 1,68 % u všech výrobků. Navýšení tržeb se však očekává také v I. čtvrtletí následujícího roku, avšak pouze ve výši 0,65 %. Důvodem je skutečnost, že v daných měsících bývá kupní síla zákazníků nejvyšší v rámci celého roku, jelikož se jedná o předvánoční a povánoční období, zatímco třeba ve III. čtvrtletí bývá koupěschopnost na nejnižší úrovni v důsledku dovolených. Na druhou stranu propad tržbách ve II. a III. čtvrtletí bude pouze v rozmezí od 0,6 % do 1,6 %, což se na hospodářském výsledku společnosti Truhlářství, s.r.o. příliš neprojeví. Také lze očekávat, že ani v oblasti peněžních příjmů nedosáhne společnost požadovaného 1-2 % čtvrtletního růstu s výjimkou II. a IV. čtvrtletí, což je důsledek právě klesajících tržeb v některých čtvrtletích. Tudíž bude nutné s těmito propady při financování činnosti podniku počítat a v daných obdobích aktivně využívat výše zmíněné nástroje na podporu prodeje, ať už se bude jednat o slevové akce či zvýšenou propagační činnost. Na druhou stranu navýšení peněžních prostředků ve II. čtvrtletí o téměř 11 % (111 tisíc Kč) ve

69

srovnání s I. čtvrtletím je dostatečně velké na to, aby společnost Truhlářství, s.r.o. poskytlo finanční rezervu alespoň na příští 2 - 3 měsíce.

70

Tabulka 19: Vývoj tržeb a peněžních příjmů v jednotlivých čtvrtletích (v tisících Kč) I. čtvrtletí

II. čtvrtletí

II./I.

III. čtvrtletí

III./II.

IV. čtvrtletí IV./III.

Postel

400,15

394,29

-1,46%

391,01

-0,83%

397,58

1,68%

0,65%

Skříň

473,02

465,31

-1,63%

462,22

-0,66%

469,98

1,68%

0,65%

Stůl po navýšení ceny

312,74

308,16

-1,46%

305,59

-0,83%

310,72

1,68%

0,65%

Tržby celkem

1 185,91

1 167,76

-1,53%

1 158,83

-0,76%

1 178,27

1,68%

0,65%

Inkaso celkem

1 016,65

1 127,94

10,95%

1 116,81

-0,99%

1 134,39

1,57%

-10,38%

I./IV.

[Zdroj: vlastní úprava] V Grafu 5 je pak patrný nárůst peněžních příjmů ve II. čtvrtletí oproti předcházejícímu kvartálu (navýšení o 11 %), což bude způsobeno nepatrným zvýšením objemu prodeje v daném čtvrtletí a nastavenou inkasní politikou, kdy se očekává, že 66 % pohledávek bude zaplaceno v témže měsíci vzniku, přičemž dalších 34 % příjmů bude v daném měsíci pocházet z prodeje z minulého měsíce, kdy v případě I. čtvrtletí, u něhož se očekává vysoká poptávka po výrobcích podniku, půjde o navýšení inkasa v následujícím kvartálu výraznějším způsobem, než tomu bude v dalších čtvrtletích. Graf : Vývoj čtvrtletních tržeb a peněžních příjmů (v tisících Kč)

Zdroj: vlastní úprava Z výše uvedeného je tedy patrné, že rozpočetnictví ovlivňuje také taktické cíle, a to prostřednictvím zjišťování vývoje nákladů a výnosů a následně i hospodářského cíle, na základě čehož lze dopředu určit, zda bude podnik produkovat zisk či ztrátu. Čehož jsem dosáhl právě srovnáním nákladů a výnosů za současného stanovení limitu, jehož překročení 71

bude pro společnost znamenat, že se její hospodářská situace zhoršuje a je tudíž nutné začít podnikat nápravné kroky. V případě společnosti Truhlářství, s.r.o. jsem tak na základě dat z krátkodobých rozpočtů zjistil, že společnost stanoveného limitu nebude dosahovat v rámci jednotlivých výrobků (s výjimkou stolu) ani v rámci celého výrobního sortimentu. V důsledku toho bude muset každoročně sledovat vývoj hodnoty nákladů a v případě zaznamenání poklesu kladného výsledku hospodaření zvýšit ziskovou marži pro skříň a postel, kde je možné danou prodejní cenu stále navýšit, aniž by ztratila na své konkurenceschopnosti. Rozpočetnictví, respektive krátkodobé rozpočty, také poukázaly na pravděpodobné problémové měsíce, ve kterých dojde k poklesu peněžních příjmů, což bude vyžadovat zohlednění této skutečnosti ve finančním řízení podnikatelské činnosti podniku a propagace, přičemž již nyní se ví, že stanoveného taktického cíle v podobě navyšování čtvrtletních tržeb a peněžních příjmů o 1-2 % nebude většinu roku dosaženo, a to z důvodu nákupního chování zákazníků, které bude moci společnost Truhlářství, s.r.o. eliminovat pouze agresivnějšími nástroji na podporu prodeje, případně zavedením doplňkové podnikatelské činnosti.

5.2 Metodika tvorby hlavního rozpočtu Následující kapitoly jsou věnovány metodice tvorby hlavního rozpočtu, která je založena na potřebách společnosti Truhlářství, s.r.o. a z jejichž výsledků budu vycházet při zhodnocování vlivu rozpočetnictví na stanovené strategické cíle podniku, jimiž je: •

navyšování vlastního kapitálu prostřednictvím kladného výsledku hospodaření;

•

proniknutí na slovenský trh, které bude vyžadovat dostatek volných peněžních prostředků, tzn. rostoucí cash flow. Při sestavování dlouhodobých rozpočtů (rozpočetní výsledovky, rozpočetní rozvahy

a rozpočtu cash flow) je zvoleným časovým horizontem doba 3 let, přičemž data v ní uvedená vycházejí z ročních shrnutí uvedených v krátkodobých rozpočtech, které jsou platné pro rok 201x, který představuje výchozí bod pro rozpočtovaný rok 201y a 201z.

5.2.1

Rozpočetní výsledovka V prvé řadě je nutné zpracovat rozpočetní výsledovku, kdy společnost plánuje

každoročně navýšit tržby o 3 % a v nákladech zohlednit míru inflace, kterou se bude navyšovat hodnota nákladů z minulých let. V případě odpisů společnost nepředpokládá nákup

72

dlouhodobého majetku, u nákladových úroků, které budou placeny v konstantní výši 60.000,Kč, se pak neočekává jejich navýšení, jelikož se neočekává další přijetí bankovního úvěru. Hodnotu míry inflace pro rok 2014 a 2015 jsem převzal z jejich predikce uveřejněné na internetových stránkách České národní banky, kdy se v roce 2014 očekává inflace ve výši 2,4 % a v roce 2015 ve výši 3,5 %. 73 Míru inflace použiji pro výpočet režií pro rok 201y a 201z (viz. Tabulka 20). Tabulka 20: Výpočet režií (v tisících Kč) 201x

201y

201z

Výrobní režie Odpisy

12,00

12,00

12,00

Energie

360,00

368,64

381,54

Celkem

372,00

380,64

393,54

Správní režie Mzda

180,00

180,00

180,00

Energie

240,00

245,76

254,36

Odpisy

38,00

38,00

38,00

Služby

50,00

51,20

52,99

Celkem

508,00

514,96

525,35

Odbytová režie Odpisy

6,00

6,00

6,00

Pohonné hmoty

48,00

49,15

50,87

Propagace

1,50

1,54

1,59

Celkem

55,50

56,69

58,46

[Zdroj: vlastní úprava] Pokud se společnosti Truhlářství, s.r.o. podaří dodržet zpracované krátkodobé rozpočty a tím dosáhnout plánovaných operativních a taktických cílů, pak by v roce 201x měla dosáhnout čistého zisku ve výši 921 tisíc Kč se 1,9 mil. Kč marží z prodeje výrobků. Jestliže se společnosti navíc podaří dosáhnout 3 % růstu tržeb v každém roce, za sledované období se tržby z prodeje zvýší o 6 %, půjde o přibližně stejné navýšení jako u variabilních nákladů v důsledku zohlednění míry inflace v nákladech. Také u odbytové režie se očekává navýšení zhruba ve výši 6 %, zatímco u správní režie se naopak očekává 6 % pokles. 73 Prognóza inflace na horizontu měnové politiky. Česká národní banka [online]. 2013 [cit. 2013-09-26]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html#inflace

73

Důvodem je rozpočítání daných nákladů mezi větší množství vyrobených výrobků. Růst tržeb se pak odrazí také na výši marže z prodaných výrobků, která by tak vzrostla o 8 %, tj. o 145 tisíc Kč, a čistý zisk o téměř 15 %, tj. o 136 tisíc Kč. Tabulka 21: Rozpočetní výsledovka v letech 201x - 201z (v tisících Kč) 201x

201y

201z

Tržby z prodeje

4 690,78

4 831,50

4 976,45

Variabilní náklady

2 803,21

2 870,20

2 943,93

Přímý materiál

1 697,25

1 737,98

1 798,81

Přímé mzdy

540,00

552,96

552,96

Ostatní přímé náklady

193,97

198,62

198,62

Výrobní režie

372,00

380,64

393,54

1 887,57

1 961,30

2 032,51

Správní režie

558,00

514,96

525,35

Odbytová režie

104,00

106,35

109,86

1 225,57

1 339,99

1 397,30

60,00

60,00

60,00

1 165,57

1 279,99

1 337,30

Daň z příjmů

244,77

268,80

280,83

Zisk po zdanění

920,80

1 011,19

1 056,46

Marže z prodaných výrobků

Zisk před úroky a zdaněním Úroky z úvěru Zisk před zdaněním

[Zdroj: vlastní úprava]

5.2.2

Rozpočetní rozvaha Navýšení tržeb o 3 % se projeví také v navýšení pohledávek o stejnou výši, přičemž

hodnota krátkodobého finančního majetku se bude odvíjet od jeho vypočítané hodnoty prostřednictvím rozpočtu peněžních toků sestaveného nepřímou metodou. Naopak míra inflace se projeví na hodnotě zásob a závazků. Jak jsem se již zmiňoval výše, společnost neočekává nákup ani prodej dlouhodobého majetku a další přijetí bankovního úvěru, přičemž dlouhodobý hmotný majetek bude tvořen automobilem pro rozvoz zakoupených výrobků po okolí, výrobními stroji a zařízeními a dále budovou, ve které se budou nacházet prostory společnosti, přičemž se jedná o zrekonstruovanou část domu majitele společnosti, který ji vložil do podnikání. Zároveň předpokládá (s ohledem na dosažení očekávaného čistého zisku), že bude majiteli a jednateli společnosti v jedné osobě vyplácen podíl na zisku ve výši 500.000,- Kč ročně. 74

Z níže uvedené Tabulky 22 je patrné, že se bude zvyšovat jak majetková struktura společnosti, tak i její struktura finanční, přičemž největší podíl na této skutečnosti bude mít čistý zisk, kterého společnost Truhlářství, s.r.o. bude dosahovat prostřednictvím své činnosti. Na straně aktiv bude mít na navýšení majetku vliv především hodnota krátkodobého finančního majetku, u kterého se očekává navýšení ve výši 969 tisíc Kč (255 %) právě v důsledku růstu tržeb. Naopak se očekává pokles cizích zdrojů, a to o 54 % (-192 tisíc Kč), zejména v důsledku pravidelného splácení bankovního úvěru, který si společnost plánuje vzít na "rozjezd" společnosti. Společnost Truhlářství, s.r.o. však chce finanční řízení společnosti založit na vlastním financování, proto bude klást velký důraz na splacení daného dluhu. Rovněž mezi její priority bude patřit zajistit co nejlepší platební morálku ve vztahu ke svým dodavatelům a nezatěžovat podnik dluhy, což by mu mělo umožnit právě ziskové hospodaření a výše predikovaný růst krátkodobého finančního majetku.

75

Tabulka 22: Rozpočetní rozvaha v letech 201x – 201z (v tis. Kč) 201x

201y

201z

1 477,63

1 891,91

2 352,99

Dlouhodobý majetek

759,00

703,00

647,00

DHM

759,00

703,00

647,00

DNM

0,00

0,00

0,00

DFM

0,00

0,00

0,00

Oběžný majetek

718,63

1 188,91

1 705,99

Zásoby

209,47

214,50

219,65

Pohledávky

129,49

133,37

137,37

Finanční majetek

379,67

841,04

1 348,97

PASIVA

1 477,63

1 891,91

2 352,99

Vlastní kapitál

1 120,80

1 631,99

2 188,45

Základní kapitál

200,00

200,00

200,00

Rezervní fondy

0,00

10,00

20,00

VH minulých let

0,00

410,80

911,99

VH ve schvalovacím řízení

920,80

1 011,19

1 056,46

Cizí zdroje

356,83

259,92

164,54

Krátkodobé závazky

128,79

131,88

136,50

Dlouhodobé bankovní úvěry

228,04

128,04

28,04

AKTIVA

[Zdroj: vlastní úprava]

5.2.3

Rozpočet peněžních toků Na základě níže uvedené Tabulky 23 je patrné, že by společnost Truhlářství, s.r.o. měla

v letech 201x-201z dosahovat kladných peněžních toků, což znamená, že nebude potřebovat financovat svoji činnost z cizích zdrojů, přičemž by jejich hodnota měla vzrůst o 60 % (konečný stav), tj. o 508 tisíc Kč. Nicméně je nutné dodat, že tohoto výsledku dosáhne pouze za předpokladu, že se ji podaří naplnit operativní i taktické cíle a předpokládaný růst tržeb o 3 % ročně, protože se na rostoucí hodnotě (a především její hodnotě jako takové) podílí zejména čistý zisk. Z tabulky je také patrné, že společnost bude i přes rostoucí výrobu regulovat hodnotu zásob, aby nedošlo k jeho hromadění na skladě, a tak k zadržování finančních prostředků v zásobách. Rovněž se bude snažit o omezení navyšování pohledávek z důvodu jejich 76

neplacení, což ji umožní právě prodej přes e-shop, kdy bude za objednávku placeno předem, a osobní prodej, kdy zákazníkovi bude výrobek předán až po zaplacení. I přes navýšení prodeje a zásob materiálu na skladě, dojde pouze k 6 % (3 tisíc Kč) navýšení krátkodobých závazků, a to z toho důvodu, že finanční řízení společnosti bude založeno na dodržování vysoké solventnosti a nízké zadluženosti. V oblasti investiční činnosti pak společnost Truhlářství, s.r.o. v daných letech nepočítá s nákupem dlouhodobého majetku, proto bude cash flow z této činnosti nulový, naopak ve finanční činnosti se předpokládá odliv finančních prostředků, a to z důvodu výplaty podílu na zisku, který by měl činit 500 tisíc Kč, a splácení dlouhodobého bankovního úvěru, jehož splátka bude v konstantní výši 100 tisíc Kč. Tabulka 23: Rozpočet CF pro rok 201y a 201z (v tisících Kč)

POČÁTEČNÍ STAV Zisk po zdanění

201y

201z

1z/1y

379,67

841,04

121,52%

1 011,19 1 056,46

4,48%

Odpisy

56,00

56,00

0,00%

Pohledávky

-3,88

-4,00

-3,00%

Zásoby

-5,03

-5,15

-2,40%

Krátkodobé závazky

3,09

4,62

49,33%

CF z provozní činnosti

1 061,37 1 107,93

4,39%

Dlouhodobý majetek

0,00

0,00

0,00%

CF z investiční činnosti

0,00

0,00

0,00%

-100,00

-100,00

0,00%

0,00

0,00

0,00%

Výplata podílů na zisku

-500,00

-500,00

0,00%

CF z finanční činnosti

-600,00

-600,00

0,00%

CF celkem

461,37

507,93

10,09%

KONEČNÝ STAV

841,04

1 348,97

60,39%

Dlouhodobé závazky Vlastní kapitál

[Zdroj: vlastní úprava]

5.2.4

Zhodnocení vlivu rozpočetnictví na strategické cíle Společnost Truhlářství, s.r.o. si za strategický cíl stanovila:

•

navyšování vlastního kapitálu prostřednictvím kladného výsledku hospodaření;

77

•

růst cash flow, který ji umožní proniknout na slovenský trh. Stanovení strategického cíle v podobě navyšování vlastního kapitálu prostřednictvím kladného výsledku hospodaření si společnost Truhlářství, s.r.o. stanovila z důvodu zajištění finanční samostatnosti při financování svého podniku, aby tak zabránila zadluženosti podniku a následně jeho krachu. Z níže uvedeného Grafu 6 je patrné, že by se ji při naplnění krátkodobých i dlouhodobých rozpočtů mělo podařit daného cíle dosáhnout, jelikož by hodnota čistého zisku za rozpočtované období měla růst až o 15 %, tj. o 136 tisíc Kč. Graf : Podíl složek vlastního kapitálu na jeho celkovou hodnotu

Zdroj: vlastní úprava Druhým strategickým cílem je zvyšování hodnoty cash flow, která společnosti umožní financovat svoji činnost z vlastních zdrojů, a tak předejít zadluženosti, ale i financovat rozšíření svého tržního podílu na slovenský trh, aniž by se společnost musela zadlužit. Přitom by se jednalo o financování zvýšených výdajů vynaložených na nákup materiálu, spotřebovanou energii, rozšíření výrobních a skladových prostor a dopravu v důsledku většího množství vyrobených výrobků, které by byly prodávány přes e-shop, což bude vyžadovat také změnu jeho technických parametrů, ale i zvýšené náklady na propagaci. Z níže uvedeného Grafu 7 je patrné, že by společnost měla dosáhnout rostoucí hodnoty cash flow, a to především díky rostoucí hodnotě čistého zisku, jak jsem již zmiňoval v podkapitole věnované rozpočtu peněžních toků. Rozpočtovaný růst krátkodobého finančního majetku by měl činit 508 tisíc Kč (60 % navýšení), což je dostatečná výše, která by měla bez problémů pokrýt běžný provoz společnosti, ale také zajistit její proniknutí na slovenský trh a zafinancovat zvýšenou poptávku po jejích výrobcích.

78

Graf : Vývoj krátkodobého finančního majetku (cash flow)

Zdroj: vlastní úprava Z výše uvedeného je patrné, že vliv rozpočetnictví na dosažení podnikových cílů spočívá především v určení toho, zda bude stanoveného cíle, ať už operativního, taktického či strategického, dosaženo při daných hospodářských výsledcích podniku. Zároveň umožňuje stanovit faktory, které k jejich dosažení povedou nebo je ohrozí. Zajímavá je také provázanost krátkodobých rozpočtů s dlouhodobými cíli, kdy bez naplnění krátkodobých rozpočtů nedojde k jejich naplnění. Rozpočetnictví navíc umožňuje podniku korigovat jeho činnost tak, aby byla v souladu se stanovenými rozpočty, a to průběžným srovnáním reálných výsledků s výsledky naplánovanými, čímž může podnik zabránit nedosažení cílů.

79

6. ANALÝZA A NÁVRH SYSTÉMU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Protože je společnost Truhlářství, s.r.o. začínajícím podnikatelem, nelze analyzovat jeho systém strategického plánování. Proto se budu věnovat přímo návrhu tohoto systému s ohledem na požadavky dané společnosti.

6.1 Analýza a hodnocení společnosti Před vytvořením strategického plánu bude muset ekonomka (účetní) nejdříve analyzovat samotný podnik, na základě čehož by měla získat informace o jeho možnostech a schopnostech. Konkrétně by se měla zajímat o: •

velikost výrobní kapacity, tj. kolik výrobků je společnost Truhlářství, s.r.o. schopna vyrobit při stávajícím počtu zaměstnanců a technologických možnostech strojů a zařízení, jelikož to ji umožní lépe odhadnout výrobní možnosti podniku (podnik může vyrábět více výrobků než dosud, přičemž je možné kvantifikovat daný počet);

•

materiálové možnosti - podnik může rozšířit výrobu o nový druh materiálu (dřeva), a tím rozšířit počet zákazníků, kteří výrobkům z daného dřeva dávají přednost, případně snížit výrobu výrobků vyrobených z materiálu, o který není takový zájem, a tím ušetřit na výrobních nákladech a změřit se na výrobu produktů ze dřeva, které je naopak žádané;

•

subdodavatelské možnosti - provést průzkum dodavatelů materiálu s cílem zjistit, zda nelze daný materiál nakoupit levněji od jiného dodavatele, případně vyjednat lepší dodavatelské podmínky (např. slevu při nákupu určitého množství materiálu apod.);

•

odbyt výrobků - zjistit úroveň odbytu, tj. jaká je poptávka po konkrétním výrobku;

•

marketingová činnost - jaká je úroveň marketingové činnosti společnosti, především zda je společnost Truhlářství, s.r.o. a její výrobky vidět? Jaké nástroje podpory společnost využívá a jaký mají dopad na prodejnost výrobků?;

•

hospodářská situace - analyzovat hospodářskou situaci podniku prostřednictvím finanční analýzy, která poskytne informace o platební schopnosti společnosti Truhlářství, s.r.o., její rentabilitě, vývoji výnosů a nákladů a výsledku hospodaření, na 80

základě čehož bude společnost, respektive ekonomka, schopna predikovat předpokládaný vývoj těchto položek, a tím i finanční situaci podniku; •

SWOT analýza - součástí analýzy společnosti Truhlářství, s.r.o. by měla být také SWOT analýza, která umožní definovat silné a slabé stránky podniku, ale i její potenciální hrozby a příležitosti, ze kterých může společnost vycházet při tvorbě strategického plánu.

6.2 Analýza a predikce vývoje okolí podniku Tvorba strategického plánu se neobejde ani bez důkladné analýzy okolí podniku, k čemuž může společnost využít PEST analýzu, která ji poskytne informace o stávajícím stavu níže uvedených činitelů, a tak predikovat jejich předpokládaný vývoj, přičemž se týká všech zemí, ve kterých společnost Truhlářství, s.r.o. prodává své výrobky, případně se chystá na daný trh vstoupit: •

politické faktory - týká se analýzy stávající politické situace země, ve které společnost Truhlářství, s.r.o. prodává své výrobky. Konkrétně je třeba zanalyzovat politickou stabilitu dané země, úroveň korupce, ale i legislativní změny, to znamená, zda se dá očekávat navyšování daní, případně zda dochází k neustálým změnám v legislativě;

•

ekonomické faktory - analýza se týká ekonomické situace země a predikce jejího vývoje. Stěžejními informacemi je vývoj hrubého domácího produktu, inflace, úrokových sazeb a skladby nákupního košíku obyvatel;

•

sociální faktory - sociální faktory do značné míry souvisejí s analýzou ekonomických faktorů, jelikož spočívají v analýze vývoje nezaměstnanosti a zadluženosti domácností, přičemž je dobré ji doplnit také o analýzu demografického vývoje. Analýzu sociálních faktorů je vhodné rozdělit na analýzu celé ekonomiky a na analýzu regionu, ve kterém společnost působí;

•

technologické faktory - v této sekci by se společnost měla zaměřit na možnosti efektivní výroby prostřednictvím kvalitnějších výrobních strojů a zařízení, tedy provést průzkum ohledně existence těchto technologií a jejich cen.

6.3 Stanovení poslání a cílů společnosti, tvorba strategie Na základě informací zjištěných prostřednictvím předešlých dvou kapitol by si společnost Truhlářství, s.r.o. měla stanovit poslání a cíle, kterých chce v rámci své 81

podnikatelské činnosti dosáhnout, přičemž by měla brát v úvahu své finanční i výrobní možnosti. Vzhledem k charakteru společnosti a zachování finanční prosperity bych za strategické cíle stanovil: 1. růst prodeje - zajišťován rozšířením tržního podílu na slovenský trh a efektivní propagační činností; 2. rozšíření tržního podílu o slovenský trh; 3. ochrana životního prostředí - týká se bezpečné likvidace znečišťujících látek; 4. dosahování kladného výsledku hospodaření; 5. zvyšování tržeb o 3 % ročně; 6. zajištění finanční stability; 7. zajištění finanční samostatnosti; 8. nepřekročení 70 % podílu nákladů na výnosech. Za nejvhodnější podnikovou strategii pro společnost Truhlářství, s.r.o. pak považuji strategii nízkých nákladů, která se zaměřuje na efektivnost a hospodárnost podnikatelské činnosti, kterou považuji za prioritu pro zajištění dlouhodobého hospodářského růstu podniku a jeho existence. Konkrétně se jedná o efektivní využití kapitálu vloženého do podniku při nízkých nákladech, aniž by však došlo k ohrožení kvality výrobků.

6.4 Tvorba strategického plánu Tvorba strategického plánu společnosti Truhlářství s.r.o. by měla vycházet ze stanovených podnikových cílů, přičemž by měla být "rozkouskována" na dílčí plány, které se v odborné sféře nazývají operativní a taktické, jejichž naplnění jsou stěžejní pro naplnění strategického plánu. Strategický plán vyjadřuje hlavní rozpočet, který vychází z operativních a taktických plánů, které pro změnu charakterizují krátkodobé rozpočty. Protože jsem této problematice věnoval celou 5. kapitolu, nebudu se tímto krokem již zabývat, jelikož v dané kapitole je uvedena metodika tvorby jak krátkodobých rozpočtů, tak i hlavního rozpočtu. Pouze bych uvedl, že je nutné rozpočty v průběhu rozpočtovaného období sledovat a porovnávat s reálnými daty, ale i upravovat s ohledem na vývoj okolí společnosti Truhlářství, s.r.o. a její hospodářskou a finanční situaci.

82

ZÁVĚR Předmětem diplomové práce bylo zachytit a posoudit využití rozpočtů k dosažení podnikových cílů, za účelem poukázat na významnost rozpočetnictví při dosahování stanovených podnikových cílů, ale i na jeho vliv na hospodaření podniku. Jelikož většina podniků z řad malého a středního podnikání ve své podnikatelské činnosti rozpočetnictví nevyužívá, měla diplomová práce posloužit také k vytvoření metodické příručky pro tvorbu krátkodobých a dlouhodobých rozpočtů, a to konkrétně pro nově začínající společnost s pracovním názvem Truhlářství, s.r.o. Byla provedena literární rešerše, která posloužila jako teoretický základ pro zpracování aplikační části práce. V rámci teoretické části jsem se zaměřil na představení problematiky rozpočetnictví, se kterou se podniky malého a středního podnikání s velkou pravděpodobností ani nesetkaly. V důsledku toho jsem se v literární rešerši zabýval poukázáním na významnost rozpočetnictví pro dosahování podnikových cílů, ale i na hospodaření podniku jako celku. Významnou část teoretické části jsem však věnoval metodice tvorby krátkodobých a dlouhodobých rozpočtů, která je pro uplatnění rozpočetnictví v praxi podstatná, ačkoliv se liší podnik od podniku v důsledku předmětu jeho podnikatelské činnosti. Po seznámení s rozpočetnictvím a plánováním podniku z teoretického hlediska jsem druhou část diplomové práce věnoval aplikaci zjištěných teoretických poznatků na podnikatelskou činnost Truhlářství, s.r.o., kde však v důsledku chybějících dat z minulého období bylo poměrně těžké stanovit nejen objem výroby a prodeje, nákladovost výroby a vývoj tržeb, ale i výši hodnot a vývoj některých rozvahových položek. Nicméně za daných podmínek byla vytvořena metodická příručka, kterou se společnost v následujících letech může řídit, jež byla navíc doplněna o návrh systému strategického plánu. Zároveň výchozí data posloužila k zachycení využití rozpočtů k dosažení podnikových cílů, a to zvlášť pro dosažení operativních a taktických cílů společnosti Truhlářství, s.r.o. prostřednictvím kalkulace a krátkodobých rozpočtů, a zvlášť pro strategické cíle, na jejichž naplnění se podílejí kromě krátkodobých rozpočtů také rozpočty dlouhodobé. Takovým

příkladem

bylo

zjištění

nesplnění

operativního

cíle

v

podobě

každoměsíčního navyšování tržeb v důsledku nákupního chování zákazníků, které jsem vydedukoval prostřednictvím rozpočtu výnosů a tržeb, jehož grafickým zpracováním jsem navíc získal přehlednou predikci propadů či růstu výnosu pro jednotlivá čtvrtletí, což 83

společnosti umožní regulovat v daných období své peněžní toky tak, aby nedocházelo k jejich nedostatku v době, kdy bude o její výrobky největší zájem a bylo by nutné omezit výrobu z důvodu nedostatku výrobního materiálu, na který by chyběly finanční prostředky. Zároveň daný rozpočet poskytl informaci o tom, ve kterém období bude nutné zavést nástroje na propagaci prodeje, aby došlo k co nejnižšímu poklesu prodeje, přičemž tuto informaci může podnik zakomponovat přímo do svých operativních a taktických plánů. Nicméně rozpočet výnosů a tržeb také společnosti podává informaci o predikci prodeje konkrétního výrobku, což ji umožňuje určit, který výrobek bude dle rozpočtu "lídrem" při dosahování tržeb, a který naopak "outsiderem", z čehož může společnost Truhlářství, s.r.o. vydedukovat zaměření své výroby ohledně výrobku, ale i materiálu, pokud bude ve svém účetnictví uplatňovat analytickou evidenci zásob. To ji ve výsledku umožní dosahovat vyšších tržeb a omezit náklady na výrobu méně žádaného výrobku, a tím dosahovat vyššího kladného výsledku hospodaření. Takto predikované peněžní toky pak může společnost využít také ve svém finančním řízení. Rozpočet výnosů a tržeb také umožnil zachytit "prostor" pro navýšení marže u jednoho výrobku (stolu), aniž by jeho prodejní cena ztratila na konkurenceschopnosti, čímž si společnost "zajistila" vyšší výnosy z jeho prodeje, ale i z celkového prodeje. Toto poznání ji umožnilo navýšit hodnotu predikovaných tržeb o 14 tisíc Kč měsíčně, což by bez sestavení rozpočtu nebylo zjištěno. Krátkodobé rozpočty také umožnily zjistit výši hrubé marže pro jednotlivé výrobky, kterou společnost Truhlářství, s.r.o. požaduje minimálně ve výši 20 % u každého výrobku za každé čtvrtletí. Odečtením rozpočtovaných nákladů od rozpočtovaných výnosů tak bylo zjištěno, že společnost tohoto operativního cíle dosáhne, přičemž ho dokonce předčí v rozmezí od 3 - 14 %, a to v závislosti na objemu vyrobeného a prodaného zboží. Z toho vyplývá, že rozpočet výnosů a nákladů je sestaven tak, aby bylo dosaženo daného operativního cíle, pokud bude realizován. Zároveň hodnota hrubé marže poukazuje také na dosažení strategického cíle, jímž je navyšování hodnoty vlastního kapitálu prostřednictvím kladného výsledku hospodaření. V případě taktických cílů krátkodobé rozpočty umožnily zjistit, že taktického cíle v podobě maximálního podílu nákladů na tržbách ve výši 70 % v každém čtvrtletí v rámci jednotlivých výrobků nebude dosaženo (s výjimkou stolu), ba naopak bude tento podíl překročen o 6 - 7 % u postele a skříně, v případě sortimentu jako celku pak půjde o překročení v hodnotě 3 - 4 %. Z toho vyplývá, že aby bylo daného cíle dosaženo, bude se muset společnost Truhlářství, s.r.o. zaměřit buď na snížení výrobních nákladů, nebo zvýšit svoji 84

ziskovou marži, kterou má stanovenou na takové úrovni, aby tento krok umožňovala při zachování konkurenceschopnosti prodejní ceny jednotlivých výrobků. Rovněž je zde patrné, že pokud by rozpočet sestaven nebyl, pak by společnost nezjistila, jak bude její výroba nákladově náročná a jakou část tržeb ji výrobní náklady "ukousnou" z dosažených tržeb, což by mohlo mít v delším časovém horizontu fatální důsledky na její hospodaření a potažmo i existenci. Druhým taktickým cílem společnosti je navyšování tržeb, a tím i peněžních toků, o 1 2 % v každém čtvrtletí. Dílčí část rozpočtu výnosů a tržeb ukázala, že daného cíle společnost dosáhne pouze ve IV. čtvrtletí a alespoň nějakého růstu v I. čtvrtletí, zatímco ve zbývajících kvartálech dojde naopak k poklesu, jelikož se v daném období predikuje snížení nákupního chování zákazníků. Stejně jako u operativního plánu, pak i zde grafické znázornění vývoje tržeb a inkasa poskytuje společnosti Truhlářství, s.r.o. rychlý přehled o obdobích, která budou mít negativní dopad na přísun peněžních toků, což může společnost zohlednit při svém finančním řízení a tedy i ve finančním plánu. Dlouhodobé rozpočty umožnily podniku zjistit pravděpodobný hospodářský vývoj své činnosti a jejích peněžních toků. Ve vztahu ke strategickým cílům pak bylo zjištěno, že společnost bude v rozpočtovaných letech zvyšovat hodnotu vlastního kapitálu prostřednictvím čistého zisku, což ji umožní být finančně samostatnou, přičemž k tomuto zjištění by nedošlo bez sestavení krátkodobých rozpočtů, které navíc poskytují podrobný rozpis celkových nákladů společnosti a jejich finanční náročnost. Zároveň tyto rozpočty poskytují také informace o finančním přínosu každého výrobku a jeho podílu na tvorbě cash flow, z čehož lze vycházet při tvorbě strategického plánu. Zvyšující hodnota cash flow ji pak poskytuje prostor pro naplánování rozšíření tržního podílu na slovenský trh a finanční rámec pro financování nejen pro realizaci tohoto cíle, ale i pro financování své běžné činnosti. Na základě předchozích stran a jejich shrnutí ve výše uvedeném textu mohu konstatovat, že stanovené hypotézy jsou potvrzeny, to znamená, že rozpočetnictví ovlivňuje dosažení stanovených podnikových cílů (H1) a mezi rozpočty a podnikovými cíli existuje přímá vazba a jsou nerozlučně propojeny (H2), na což jsem ostatně poukázal v samostatných podkapitolách věnovaným krátkodobým rozpočtům a hlavnímu rozpočtu. Bez znalosti pravděpodobného vývoje podnikatelské činnosti nelze dosáhnout stanovených podnikových cílů, jelikož podnik bez rozpočtů neví, na jaké oblasti se ve své činnosti zaměřit a jaké kroky podniknout, aby bylo stanovených cílů dosaženo.

85

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Bibliografie 1. FIBÍROVÁ, J., J. WAGNER a L. ŠOLJAKOVÁ. Nákladové účetnictví. 3., přepracované vydání Praha: Oeconomica, 2004, 374 s. ISBN 80-245-0746-3. 2. FOTR, Jiří. Strategické finanční plánování. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1999, 149 s. ISBN 80-716-9694-3. 3. FOTR, Jiří et al. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vydání Praha: Grada, 2012, 381 s. ISBN 978-80-247-3985-4. 4. GRÜNWALD Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku. 3. vydání Praha: Oeconomica, 2006, 182 s. ISBN 978-80-245-1108-5. 5. HRADECKÝ, M., J. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Grada, 2008, 264 s. ISBN 978-80-247-2471-3. 6. HURTA, J., L. BÍLEK a B. POPESKO. Manažerské účetnictví. 1. vydání Zlín: Univerzita Tomáše Bati, Fakulta managementu a ekonomiky, 2002, 275 s. ISBN 80-731-8094-4. 7. KRÁL, Bohumil. Manažerské účetnictví. 2. rozšířené vydání Praha: Management Press, 2006, 622 s. ISBN 80-726-1141-0. 8. KRÁL, Bohumil a kol. Nákladové manažerské účetnictví. 1. vydání Praha: Prospektrum, 1997, 407 s. ISBN 80-717-5060-3. 9. LANG, Helmut. Manažerské účetnictví: teorie a praxe. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2005, 216 s. ISBN 80-717-9419-8. 10. MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vydání Praha: Alfa Publishing, 2006, 178 s. ISBN 80-868-5150-8. 11. POPESKO, Boris. Moderní metody řízení nákladů. 1. vydání Praha: Grada, 2009, 233 s. ISBN 978-80-247-2974-9. 12. POPESKO, B., E. JIRČÍKOVÁ a P. ŠKODÁKOVÁ. Manažerské účetnictví. 1. vydání Zlín: Univerzita Tomáše Bati, 2008, 161 s. ISBN 978-80-7318-702-6. 13. SHIM, J. K., J. G. SIEGEL a A. I. SHIM. Budgeting basics and beyond. 4th ed. Hoboken, N. J.: Wiley, c2012, 544 s. ISBN 1118127978. 14. STROUHAL, Jiří. Ekonomika podniku. 1. vydání Praha: Institut certifikace účetních, c2012, 176 s. ISBN 978-80-86716-83-1. 15. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 3. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003, 472 s. ISBN 80-247-0515-X. 16. SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání Praha: C. H. Beck, 2002, 479 s. ISBN 80-717-9736-7. 17. ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. Vydání 1. Praha: C. H. Beck, 2010, 192 s. ISBN 978-80-7400-117-8. 18. ŠOLJAKOVÁ, Libuše a Jana FIBÍROVÁ. Reporting. 3. rozšířené a aktualizované vydání Praha: Grada, 2010, 221 s. ISBN 978-80-247-2759-2. 86

19. ŠOLJAKOVÁ, Libuše a Bohumil KRÁL. Manažerské účetnictví: případové studie a příklady. 3. přeprac. vydání Praha: Oeconomica, 2011, 153 s. ISBN 978-802-4517-988. 20. VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2. vydání Praha: Grada Publishing, 2008, 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. 21. VYSUŠIL, Jiří. Rozpočetnictví a vnitropodnikové plánování. 1. vydání Praha: Profess Consulting, 2004, 103 s. ISBN 80-7259-012-X. 22. WÖHE, G., E. KISLINGEROVÁ a Z. MAŇASOVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání Praha: C. H. Beck, 2007, 928 s. ISBN 978-807-1798-972. 23. ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vydání Praha: Grada, 2007, 135 s. ISBN 978-80-247-1844-6. Internetové zdroje 24. Prognóza inflace na horizontu měnové politiky. Česká národní banka [online]. 2013 [cit. 2013-09-26]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html#inflace

87

SEZNAM TABULEK 1. Rozdíly mezi jednotlivými plány 2. Rozpočet výnosů a inkasa tržeb (v tisících Kč) 3. Rozpočet spotřeby a nákupu materiálu (v tisících Kč) 4. Rozpočet vstupů na výrobu výrobku A (v tisících Kč) 5. Rozpočet příjmů a výdajů (v tisících Kč) 6. Kombinace druhového a účelového členění režie vnitropodnikového útvaru 7. Rozpočetní výsledovka (v tisících Kč) 8. Rozpočetní rozvaha (v tisících Kč) 9. Rozpočet cash flow - přímá metoda (v tisících Kč) 10. Rozpočet cash flow - nepřímá metoda (v tisících Kč) 11. Kalkulace výrobků za období jednoho měsíce (v tisících Kč) 12. Stanovení prodejní ceny výrobků (v tisících Kč) 13. Rozpočet výnosů a inkasa tržeb pro rok 201x (v tisících Kč) 14. Vývoj výnosů z prodeje jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) 15. Rozpočet spotřeby a nákupu materiálu pro rok 201x (v tisících Kč) 16. Rozpočet vstupů jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) 17. Hrubý zisk výrobního sortimentu v jednotlivých čtvrtletích 18. Zatížení tržeb náklady jednotlivých výrobků (v tisících Kč) 19. Vývoj tržeb a peněžních příjmů v jednotlivých čtvrtletích (v tisících Kč) 20. Výpočet režií (v tisících Kč) 21. Rozpočetní výsledovka v letech 201x - 201z (v tisících Kč) 22. Rozpočetní rozvaha v letech 201x - 201z (v tisících Kč) 23. Rozpočet CF pro rok 201y a 201z (v tisících Kč) 24. Rozpočet tržeb společnosti Truhlářství, s.r.o. pro rok 201x (v tisících Kč) - I. část 25. Rozpočet tržeb společnosti Truhlářství, s.r.o. pro rok 201x (v tisících Kč) - II. část 26. Výnosy z prodeje jednotlivých druhů výrobků v roce 201x (v tisících Kč) - I. část 27. Výnosy z prodeje jednotlivých druhů výrobků v roce 201x (v tisících Kč) - II. část 28. Vývoj spotřeby a nákupu materiálu v jednotlivých měsících v roce 201x (v tisících Kč) - I. část 29. Vývoj spotřeby a nákupu materiálu v jednotlivých měsících v roce 201x (v tisících Kč) II. část 30. Rozpočet vstupů na výrobu jednotlivých výrobků v jednotlivých měsících roku 201x (v tisících Kč) - I. část 31. Rozpočet vstupů na výrobu jednotlivých výrobků v jednotlivých měsících roku 201x (v tisících Kč) - II. část 32. Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) - I. část 33. Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) - II. část 34. Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x po zvýšení ziskové marže stolu (v tisících Kč) - I. část 35. Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x po zvýšení ziskové marže stolu (v tisících Kč) - II. část 36. Nákladovost jednotlivých výrobků společnosti Truhlářství, s.r.o. (v tisících Kč) - I. část 37. Nákladovost jednotlivých výrobků společnosti Truhlářství, s.r.o. (v tisících Kč) - II. část 38. Výpočet hrubého zisku výrobního sortimentu (v tisících Kč) 88

SEZNAM GRAFŮ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vývoj výnosu jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x po zvýšení ziskové marže stolu Roční nákladovost výrobního sortimentu společnosti Truhlářství, s.r.o. v roce 201x Vývoj čtvrtletních tržeb a peněžních příjmů (v tisících Kč) Podíl složek vlastního kapitálu na jeho celkovou hodnotu Vývoj krátkodobého finančního majetku (cash flow)

SEZNAM SCHÉMAT 1. 2. 3. 4. 5.

Průběh rozpojovacího procesu Vztah podnikových politik k plánům a rozpočtům Základní úrovně podnikových plánů Vzájemné vztahy výkazu zisku a tráty, rozvahy a cash flow Všeobecný kalkulační vzorec

89

PŘÍLOHY

90

Příloha 1 Rozpočet tržeb společnosti Truhlářství, s.r.o. pro rok 201x (v tis. Kč)

Tabulka 24: Rozpočet tržeb společnosti Truhlářství, s.r.o. pro rok 201x (v tisících Kč) – I. část Leden

Únor

Březen

I. čtvrtletí

Duben

Květen

Červen

II. čtvrtletí

Plánovaný objem prodeje (ks)

36

36

35

107

35

35

35

106

Postel

10

10

10

31

10

10

10

30

Skříň

15

15

15

46

15

15

15

45

Stůl

10

10

10

31

10

10

10

30

Postel

13,06

13,06

13,06

x

13,06

13,06

13,06

x

Skříň

10,29

10,29

10,29

x

10,29

10,29

10,29

x

Stůl

8,84

8,84

8,84

x

8,84

8,84

8,84

x

Výnosy z prodeje

384,52

384,52

375,18

1 144,22

377,06

378,17

371,45

1 126,67

On-line prodej

269,16

269,16

262,63

800,95

263,94

264,72

260,02

788,67

Vzorková prodejna

115,35

115,35

112,55

343,26

113,12

113,45

111,44

338,00

Inkaso

253,78

384,52

378,36

1 016,65

376,42

377,79

373,73

1 127,94

On-line prodej

161,50

269,16

265,24

695,90

263,42

264,41

261,90

789,72

Vzorková prodejna

92,28

115,35

113,11

320,75

113,01

113,38

111,84

338,23

Prodejní cena 1 ks

[Zdroj: vlastní úprava]

91

Tabulka 25: Rozpočet tržeb společnosti Truhlářství, s.r.o. pro rok 201x (v tisících Kč) – II. část Červenec

Srpen

Září

III. čtvrtletí

Říjen

Listopad

Prosinec

IV. čtvrtletí

Celkem

Plánovaný objem prodeje (ks)

35

35

35

105

35

36

36

107

424

Postel

10

10

10

30

10

10

10

30

121

Skříň

15

15

15

45

15

15

15

46

182

Stůl

10

10

10

30

10

10

10

30

121

Postel

13,06

13,06

13,06

x

13,06

13,06

13,06

x

x

Skříň

10,29

10,29

10,29

x

10,29

10,29

10,29

x

x

Stůl

8,84

8,84

8,84

x

8,84

8,84

8,84

x

x

Výnosy z prodeje

371,45

371,45

375,18

1 118,08

377,06

378,94

380,84

1 136,84

4 525,82

On-line prodej

260,02

260,02

262,63

782,66

263,94

265,26

266,59

795,79

3 168,07

Vzorková prodejna

111,44

111,44

112,55

335,43

113,12

113,68

114,25

341,05

1 357,74

Inkaso

371,45

371,45

373,91

1 116,81

376,42

378,30

379,67

1 134,39

4 395,80

On-line prodej

260,02

260,02

261,58

781,61

263,42

264,73

265,53

793,68

3 060,91

Vzorková prodejna

111,44

111,44

112,33

335,20

113,01

113,57

114,14

340,71

1 334,89

Prodejní cena 1 ks

[Zdroj: vlastní úprava]

Příloha 2 Rozpočet výnosů z prodeje jednotlivých druhů výrobků v roce 201x

Tabulka 26: Výnosy z prodeje jednotlivých druhů výrobků v roce 201x (v tisících Kč) – I. část

Leden

Únor

Březen

I.

Duben

Květen Červen 92

II.

čtvrtletí

čtvrtletí

Postel

134,47

134,47

131,21

400,15

131,86

132,52

129,90

394,29

Skříň

158,96

158,96

155,10

473,02

155,88

155,88

153,56

465,31

Stůl

91,08

91,08

88,87

271,04

89,32

89,76

87,99

267,07

Výnosnost celkem

384,52

384,52

375,18

1 144,22

377,06

378,17

371,45

1 126,67

[Zdroj: vlastní úprava]

Tabulka 27: Výnosy z prodeje jednotlivých druhů výrobků v roce 201x (v tisících Kč) – II. část

Postel Skříň Stůl Výnosnost celkem

Červenec

Srpen

Září

III. čtvrtletí

129,90

129,90

131,21

391,01

131,86

132,52

133,19

397,58

1 583,03

153,56

153,56

155,10

462,22

155,88

156,66

157,44

469,98

1 870,53

87,99

87,99

88,87

264,85

89,32

89,76

90,21

269,29

1 072,25

371,45

371,45

375,18

1 118,08

377,06

378,94

380,84

1 136,84

4 525,82

Říjen

Listopad Prosinec

IV. čtvrtletí

Celkem

[Zdroj: vlastní úprava]

Příloha 3 Rozpočet spotřeby a nákupu materiálu v jednotlivých měsících roku 201x Tabulka 28: Vývoj spotřeby a nákupu materiálu v jednotlivých měsících v roce 201x (v tisících Kč) – I. část 93

Leden

Únor

Březen

I. čtvrtletí

Dube n

Plánovaný objem výroby (ks)

36

36

35

107

35

35

35

106

Postel

10

10

10

31

10

10

10

30

Skříň

15

15

15

46

15

15

15

45

Stůl

10

10

10

31

10

10

10

30

Spotřeba dle výrobku

144,20

144,20

140,70

429,10

141,40 141,81

139,30

422,51

Postel

51,50

51,50

50,25

153,25

50,50

50,75

49,75

151,01

Skříň

61,80

61,80

60,30

183,90

60,60

60,60

59,70

180,90

Stůl

30,90

30,90

30,15

91,95

30,30

30,45

29,85

90,60

Spotřeba dle materiálu

192,27

192,27

187,60

572,13

188,54 189,08

185,73

563,35

Borovice

47,59

47,59

46,43

141,60

46,66

46,80

45,97

139,43

Smrk

49,03

49,03

47,84

145,89

48,08

48,21

47,36

143,65

Dub

47,59

47,59

46,43

141,60

46,66

46,80

45,97

139,43

Ostatní přímé náklady

48,07

48,07

46,90

143,03

47,13

47,27

46,43

140,84

Nákup

211,49

211,49

206,36

629,35

207,39 207,98

204,31

619,68

Úhrada nákupu

126,90

211,49

208,41

546,80

376,17 207,75

205,78

789,70

126,90

126,90

123,82

377,61

124,4 4

124,79

122,58

371,81

0,00

84,60

84,60

169,19

251,7 4

82,96

83,19

417,89

V měsíci nákupu Následující měsíc

Květen Červen

II. čtvrtletí

[Zdroj: vlastní úprava]

Tabulka 29: Vývoj spotřeby a nákupu materiálu v jednotlivých měsících v roce 201x (v tisících Kč) – II. část Červene c

Srpen

Září

III. čtvrtletí 94

Říjen Listopad Prosinec

IV. čtvrtletí

Celkem

Plánovaný objem výroby (ks)

35

35

35

105

35

36

36

107

424

Postel

10

10

10

30

10

10

10

30

121

Skříň

15

15

15

45

15

15

15

46

182

Stůl

10

10

10

30

10

10

10

30

121

139,30

139,30

140,70

419,30

141,4 0

142,11

142,82

426,34

1 697,25

Postel

49,75

49,75

50,25

149,75

50,50

50,75

51,01

152,26

606,27

Skříň

59,70

59,70

60,30

179,70

60,60

60,90

61,21

182,72

727,22

Stůl

29,85

29,85

30,15

89,85

30,30

30,45

30,60

91,36

363,76

185,73

185,73

187,60

559,07

188,5 4

189,48

190,43

568,45

2 262,99

Borovice

45,97

45,97

46,43

138,37

46,66

46,90

47,13

140,69

560,09

Smrk

47,36

47,36

47,84

142,56

48,08

48,32

48,56

144,95

577,06

Dub

45,97

45,97

46,43

138,37

46,66

46,90

47,13

140,69

560,09

Ostatní přímé náklady

46,43

46,43

46,90

139,77

47,13

47,37

47,61

142,11

565,75

204,31

204,31

206,36

614,97

207,3 9

208,43

209,47

625,29

2 489,29

370,46

204,31

205,54

780,30

370,4 2

208,01

209,05

787,49

2 904,30

122,58

122,58

123,82

368,98

124,4 4

125,06

125,68

375,17

1 493,58

247,87

81,72

81,72

411,32

245,9 9

82,96

83,37

412,32

1 410,72

Spotřeba dle výrobku

Spotřeba dle materiálu

Nákup Úhrada nákupu V měsíci nákupu Následující měsíc

[Zdroj: vlastní úprava]

Příloha 4 Rozpočet vstupů na výrobu jednotlivých druhů výrobků v jednotlivých měsících roku 201x 95

Tabulka 30: Rozpočet vstupů na výrobu jednotlivých výrobků v jednotlivých měsících roku 201x (v tisících Kč) – I. část Leden

Únor

Březen

I. čtvrtletí

Dube n

Plánovaný objem výroby (ks)

36

36

35

107

35

35

35

106

Postel

10

10

10

31

10

10

10

30

Skříň

15

15

15

46

15

15

15

45

Stůl

10

10

10

31

10

10

10

30

Přímý materiál

144,20

144,20

140,70

429,10

141,40 141,81

139,30

422,51

Postel

51,50

51,50

50,25

153,25

50,50

50,75

49,75

151,01

Skříň

61,80

61,80

60,30

183,90

60,60

60,60

59,70

180,90

Stůl

30,90

30,90

30,15

91,95

30,30

30,45

29,85

90,60

Přímé mzdy

45,00

45,00

45,00

135,00

45,00

45,00

45,00

135,00

Postel

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

Skříň

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

Stůl

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

Ostatní přímé náklady

16,48

16,48

16,08

49,04

16,16

16,20

15,92

48,28

Postel

5,15

5,15

5,03

15,33

5,05

5,08

4,98

15,10

Skříň

8,24

8,24

8,04

24,52

8,08

8,08

7,96

24,12

Stůl

3,09

3,09

3,02

9,20

3,03

3,05

2,99

9,06

Výrobní režie

31,00

31,00

31,00

93,00

31,00

31,00

31,00

93,00

Postel

11,07

11,07

11,07

33,21

11,07

11,07

11,07

33,21

Skříň

13,29

13,29

13,29

39,86

13,29

13,29

13,29

39,86

Stůl

6,64

6,64

6,64

19,93

6,64

6,64

6,64

19,93

236,68

236,68

232,78

706,14

231,22

698,79

Spotřeba vstupů celkem

Květen Červen

233,56 234,01

II. čtvrtletí

[Zdroj: vlastní úprava] 96

97

Tabulka 31: Rozpočet vstupů na výrobu jednotlivých výrobků v jednotlivých měsících roku 201x (v tisících Kč) – II. část Červene c

Srpen

Září

Plánovaný objem výroby (ks)

35

35

35

105

35

36

Postel

10

10

10

30

10

Skříň

15

15

15

45

Stůl

10

10

10

139,30

139,30

Postel

49,75

Skříň

IV. čtvrtletí

Celkem

36

107

424

10

10

30

121

15

15

15

46

182

30

10

10

10

30

121

140,70

419,30

141,4 0

142,11

142,82

426,34

1 697,25

49,75

50,25

149,75

50,50

50,75

51,01

152,26

606,27

59,70

59,70

60,30

179,70

60,60

60,90

61,21

182,72

727,22

Stůl

29,85

29,85

30,15

89,85

30,30

30,45

30,60

91,36

363,76

Přímé mzdy

45,00

45,00

45,00

135,00

45,00

45,00

45,00

135,00

540,00

Postel

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

180,00

Skříň

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

180,00

Stůl

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

180,00

Ostatní přímé náklady

15,92

15,92

16,08

47,92

16,16

16,24

16,32

48,72

193,97

Postel

4,98

4,98

5,03

14,98

5,05

5,08

5,10

15,23

60,63

Skříň

7,96

7,96

8,04

23,96

8,08

8,12

8,16

24,36

96,96

Stůl

2,99

2,99

3,02

8,99

3,03

3,05

3,06

9,14

36,38

Výrobní režie

31,00

31,00

31,00

93,00

31,00

31,00

31,00

93,00

372,00

Postel

11,07

11,07

11,07

33,21

11,07

11,07

11,07

33,21

132,86

Skříň

13,29

13,29

13,29

39,86

13,29

13,29

13,29

39,86

159,43

Stůl

6,64

6,64

6,64

19,93

6,64

6,64

6,64

19,93

79,71

231,22

231,22

232,78

695,22

233,5 6

234,35

235,14

703,06

2 803,21

Přímý materiál

Spotřeba vstupů celkem

III. čtvrtletí Říjen Listopad Prosinec

98

[Zdroj: vlastní úprava]

Příloha 5 Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x

Tabulka 32: Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) – I. část Leden

Únor

02/01

Březen

03/02

Duben

04/03

Květen

05/04

Červen

06/05

Postel

134,47

134,47

0,00

131,21

-3,26

131,86

0,66

132,52

0,66

129,90

-2,62

Skříň

158,96

158,96

0,00

155,10

-3,86

155,88

0,78

163,67

7,79

153,56

-10,11

Stůl

91,08

91,08

0,00

88,87

-2,21

89,32

0,44

89,76

0,45

87,99

-1,78

Výnosy celkem

384,52

384,52

0,00

375,18

-9,33

377,06

1,88

385,96

8,90

371,45

-14,51

[Zdroj: vlastní úprava]

Tabulka 33: Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x (v tisících Kč) – II. část Červenec

07/06

Srpen

08/07

Září

09/08

Říjen

10/09

Listopad

11/10

Prosinec

12/11

Postel

129,90

0,00

129,90

0,00

131,21

1,31

131,86

0,66

132,52

0,66

133,19

0,66

Skříň

153,56

0,00

153,56

0,00

155,10

1,54

155,88

0,78

156,66

0,78

157,44

0,78

Stůl

87,99

0,00

87,99

0,00

88,87

0,88

89,32

0,44

89,76

0,45

90,21

0,45

371,45

0,00

371,45

0,00

375,18

3,73

377,06

1,88

378,94

1,89

380,84

1,89

Výnosy celkem

[Zdroj: vlastní úprava]

99

Příloha 6 Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x po zvýšení ziskové marže stolu

Tabulka 34: Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x po zvýšení ziskové marže stolu (v tisících Kč) – I. část Leden

Únor

02/01

Březen

03/02

Duben

04/03

Květen

05/04

Červen

06/05

Postel

134,47

134,47

0,00

131,21

-3,26

131,86

0,66

132,52

0,66

129,90

-2,62

Skříň

158,96

158,96

0,00

155,10

-3,86

155,88

0,78

163,67

7,79

153,56

-10,11

Stůl

105,10

105,10

0,00

102,55

-2,55

103,06

0,51

103,57

0,52

101,52

-2,05

Výnosy celkem

398,53

398,53

0,00

388,86

-9,67

390,80

1,94

399,77

8,97

384,99

-14,78

Rozdíl ve výnosech

14,01

14,01

0,00

13,67

-0,34

13,74

0,07

13,81

0,07

13,54

-0,27

[Zdroj: vlastní úprava]

Tabulka 35: Vývoj měsíčních tržeb jednotlivých výrobků v roce 201x po zvýšení ziskové marže stolu (v tisících Kč) – II. část Červenec

07/06

Srpen

08/07

Září

09/08

Říjen

10/09

Listopad

11/10

Prosinec

12/11

Postel

129,90

0,00

129,90

0,00

131,21

1,31

131,86

0,66

132,52

0,66

133,19

0,66

Skříň

153,56

0,00

153,56

0,00

155,10

1,54

155,88

0,78

156,66

0,78

157,44

0,78

Stůl

101,52

0,00

101,52

0,00

102,55

1,02

103,06

0,51

103,57

0,52

104,09

0,52

Výnosy celkem

384,99

0,00

384,99

0,00

388,86

3,87

390,80

1,94

392,75

1,95

394,72

1,96

Rozdíl ve výnosech

13,54

0,00

13,54

0,00

13,67

0,14

13,74

0,07

13,81

0,07

13,88

0,07

[Zdroj: vlastní úprava]

100

Příloha 7 Nákladovost jednotlivých výrobků společnosti Truhlářství, s.r.o. Tabulka 36: Nákladovost jednotlivých výrobků společnosti Truhlářství, s.r.o. (v tisících Kč) – I. část Leden

Únor

Březen

I. čtvrtletí

Přímý materiál

144,20

144,20

140,70

429,10

141,40

141,81

139,30

422,51

Postel

51,50

51,50

50,25

153,25

50,50

50,75

49,75

151,01

Skříň

61,80

61,80

60,30

183,90

60,60

60,60

59,70

180,90

Stůl

30,90

30,90

30,15

91,95

30,30

30,45

29,85

90,60

Přímé mzdy

45,00

45,00

45,00

135,00

45,00

45,00

45,00

135,00

Postel

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

Skříň

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

Stůl

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

Ost. přímé náklady

16,48

16,48

16,08

49,04

16,16

16,20

15,92

48,28

Postel

5,15

5,15

5,03

15,33

5,05

5,08

4,98

15,10

Skříň

8,24

8,24

8,04

24,52

8,08

8,08

7,96

24,12

Stůl

3,09

3,09

3,02

9,20

3,03

3,05

2,99

9,06

Výrobní režie

31,00

31,00

31,00

93,00

31,00

31,00

31,00

93,00

Postel

11,07

11,07

11,07

33,21

11,07

11,07

11,07

33,21

Skříň

13,29

13,29

13,29

39,86

13,29

13,29

13,29

39,86

Stůl

6,64

6,64

6,64

19,93

6,64

6,64

6,64

19,93

Správní režie

46,50

46,50

46,50

139,50

46,50

46,50

46,50

139,50

Postel

16,34

16,34

16,34

49,01

16,34

16,34

16,34

49,01

Skříň

18,85

18,85

18,85

56,55

18,85

18,85

18,85

56,55

Stůl

11,31

11,31

11,31

33,93

11,31

11,31

11,31

33,93

Odbytová režie

8,67

8,67

8,67

26,00

8,67

8,67

8,67

26,00

Postel

3,02

3,02

3,02

9,05

3,02

3,02

3,02

9,05

Skříň

3,58

3,58

3,58

10,74

3,58

3,58

3,58

10,74

Stůl

2,07

2,07

2,07

6,21

2,07

2,07

2,07

6,21

NÁKLADY CELKEM

291,85

291,85

287,95

871,64

288,73

289,17

286,39

864,29

Postel

102,08

102,08

100,70

304,86

100,98

101,26

100,15

302,39

Skříň

120,76

120,76

119,06

360,57

119,40

119,40

118,38

357,17

Stůl

69,01

69,01

68,19

206,21

68,35

68,52

67,86

204,73

Duben Květen Červen

II. čtvrtletí

[Zdroj: vlastní úprava] Tabulka 37: Nákladovost jednotlivých výrobků společnosti Truhlářství, s.r.o. (v tisících Kč) – II. část Červene c Přímý materiál

139,30

Srpen

Září

139,30 140,70

III. čtvrtletí

Říjen

Listopa d

Prosine c

IV. čtvrtletí

Celkem

419,30

141,40

142,11

142,82

426,34

1 697,25

101

Postel

49,75

49,75

50,25

149,75

50,50

50,75

51,01

152,26

606,27

Skříň

59,70

59,70

60,30

179,70

60,60

60,90

61,21

182,72

727,22

Stůl

29,85

29,85

30,15

89,85

30,30

30,45

30,60

91,36

363,76

Přímé mzdy

45,00

45,00

45,00

135,00

45,00

45,00

45,00

135,00

540,00

Postel

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

180,00

Skříň

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

180,00

Stůl

15,00

15,00

15,00

45,00

15,00

15,00

15,00

45,00

180,00

Ost. přímé náklady

15,92

15,92

16,08

47,92

16,16

16,24

16,32

48,72

193,97

Postel

4,98

4,98

5,03

14,98

5,05

5,08

5,10

15,23

60,63

Skříň

7,96

7,96

8,04

23,96

8,08

8,12

8,16

24,36

96,96

Stůl

2,99

2,99

3,02

8,99

3,03

3,05

3,06

9,14

36,38

Výrobní režie

31,00

31,00

31,00

93,00

31,00

31,00

31,00

93,00

372,00

Postel

11,07

11,07

11,07

33,21

11,07

11,07

11,07

33,21

132,86

Skříň

13,29

13,29

13,29

39,86

13,29

13,29

13,29

39,86

159,43

Stůl

6,64

6,64

6,64

19,93

6,64

6,64

6,64

19,93

79,71

Správní režie

46,50

46,50

46,50

139,50

46,50

46,50

46,50

139,50

558,00

Postel

16,34

16,34

16,34

49,01

16,34

16,34

16,34

49,01

196,05

Skříň

18,85

18,85

18,85

56,55

18,85

18,85

18,85

56,55

226,22

Stůl

11,31

11,31

11,31

33,93

11,31

11,31

11,31

33,93

135,73

Odbytová režie

8,67

8,67

8,67

26,00

8,67

8,67

8,67

26,00

104,00

Postel

3,02

3,02

3,02

9,05

3,02

3,02

3,02

9,05

36,22

Skříň

3,58

3,58

3,58

10,74

3,58

3,58

3,58

10,74

42,95

Stůl

2,07

2,07

2,07

6,21

2,07

2,07

2,07

6,21

24,84

NÁKLADY CELKEM Postel Skříň Stůl

286,39

286,39 287,95

860,72

288,73

289,52

290,31

868,56

3 465,21

100,15

100,15 100,70

301,01

100,98

101,26

101,54

303,77

1 212,02

118,38

118,38

119,06

355,81

119,40

119,74

120,09

359,22

1 432,77

67,86

67,86

68,19

203,90

68,35

68,52

68,69

205,56

820,42

[Zdroj: vlastní úprava]

102

Příloha 8 Výpočet hrubého zisku výrobního sortimentu

Tabulka 38: Výpočet hrubého zisku výrobního sortimentu (v tisících Kč) I. čtvrtletí

Výrobek

II. čtvrtletí

III. čtvrtletí

IV. čtvrtletí

Celkem

Tržby

Náklady

Hrubý zisk

Tržby

Náklady

Hrubý zisk

Tržby

Náklady

Hrubý zisk

Tržby

Náklady

Hrubý zisk

Tržby

Náklady

Hrubý zisk

Postel

400,15

304,86

23,81%

394,29

302,39

23,31%

391,01

301,01

23,02%

397,58

303,77

23,59%

1 583,03

1 212,02

23,44%

Skříň

473,02

360,57

23,77%

465,31

357,17

23,24%

462,22

355,81

23,02%

469,98

359,22

23,57%

1 870,53

1 432,77

23,40%

Stůl před zvýšením ceny

271,04

206,21

23,92%

267,07

204,73

23,34%

264,85

203,90

23,01%

269,29

205,56

23,67%

1 072,25

820,42

23,49%

Stůl po zvýšení ceny

312,74

206,21

34,06%

308,16

204,73

33,56%

305,59

203,90

33,28%

310,72

205,56

33,84%

1 237,21

820,42

33,69%

[Zdroj: vlastní úprava]

103