Využití CRM ve firemních strategiích

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Využití CRM ve firemních strategiích Diplomová práce

2007

Bc. Eliška Klempová

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Vlastě Kašparovské, Ph.D. za odborný dohled a její pomoc při zpracování předkládané práce.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla jsem všechny literární prameny a publikace, ze kterých jsem čerpala.

....................... Bc. Eliška Klempová V Brně 20. 5. 2007

Abstrakt Klempová, E.: Využití CRM ve firemních strategiích

Diplomová práce se zabývá koncepcí CRM. Tato problematika se v současné době stále více dostává do popředí zájmu českých společností. Z důvodu stále se zvyšující konkurence je nutné, aby společnosti používaly takové přístupy, které jim pomohou získat nové a udržet stávající zákazníky. V teoretické části práce jsou definovány základní pojmy z této oblasti, například řízení vztahů se zákazníky, hodnota vztahu apod. Druhá část práce popisuje marketingový výzkum, protože podklady pro praktickou část jsou čerpány z dotazníkového šetření. Poslední část se zabývá současným stavem používání strategií CRM. Jsou zde vyhodnoceny získané informace a uvedeny výsledky.

Klíčová slova Řízení vztahů se zákazníky, hodnota vztahu, ziskovost vztahu, zdroje ve vztahu, strategie CRM, nástroje CRM, . . .

Abstract Klempová, E.: Aplication CRM in companies strategies

This diploma thesis deals with concept of CRM. These problems are coming in interest of Czech companies. The companies are using the approaches to help to obtain new customers and keep current customers, because the competition is rising. In theoretical part of work are defined basic definitions from this area like Customer Relationship Management, relationship value etc. The second part of work describes marketing research. Data for practical part are obtained from questionnaire search. The end part of the work deals with the present state of using CRM strategies. Obtained data are analysed and results are interpreted in this part.

Key words Customer Relationship Management, relationship value, sources in relationship, relationship profitability, CRM strategies, CRM instruments, . . .

Obsah 1 Úvod

9

2 Cíl a metodika práce

10

3 CRM – řízení vztahů se zákazníky 3.1 Vymezení CRM . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Povaha procesu vztahu se zákazníkem . . 3.3 Zásady CRM . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Hodnota vztahu se zákazníkem . . . . . . 3.4.1 Ziskovost vztahu se zákazníkem . . 3.4.2 Hodnota schopností a znalostí . . . 3.4.3 Trvání vztahu . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Referenční hodnota . . . . . . . . . 3.4.5 Potenciální hodnota . . . . . . . . 3.5 Výměna zdrojů v rámci vztahu . . . . . . 3.5.1 Emoce . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Informace . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Jednání . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Vazby se zákazníkem . . . . . . . . 3.6 Fáze vztahu . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Navázání vztahu . . . . . . . . . . 3.6.2 Rozvíjení vztahu . . . . . . . . . . 3.6.3 Ukončení vztahu . . . . . . . . . . 3.7 Strategie vztahu . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 Strategie sepnutí – sponky . . . . 3.7.2 Strategie propojení – zdrhovadla . 3.7.3 Strategie přimknutí – suchého zipu 3.8 Nástroje na podporu CRM . . . . . . . . 3.9 Přínosy použití CRM . . . . . . . . . . . . 4 Marketingový průzkum 4.1 Metody sběru informací . . . . . . . . . 4.2 Dotazování . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Stanovení velikosti výběrového souboru 4.4 Dotazník . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Struktura dotazníku . . . . . . . 4.4.2 Otázky . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Možnosti získaných dat . . . . . . . . . 7

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12 12 13 14 14 15 17 18 18 19 19 19 20 20 21 22 22 22 23 24 24 25 26 27 29

. . . . . . .

30 31 31 32 32 33 35 37

5 Zpracování marketingového průzkumu 5.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření podle otázek . . . . . . . . 5.1.1 Obecné požadavky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Strategie vztahů se zákazníky . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Vyhodnocení používání strategií CRM v českých společnostech

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

39 39 39 44 49

6 Závěr

54

A Průvodní dopis

59

B Dotazník – Strategie řízení vztahů se zákazníky

60

C Použití strategií CRM českými společnostmi

63

8

KAPITOLA 1. ÚVOD

Kapitola 1

Úvod Tato práce se zabývá problematikou řízení vztahů se zákazníky, která v současné době představuje aktuální problém ve vztahu zákazník a společnost. Myšlenka řízení vztahů se zákazníky je známá pod názvem Customer Relationship Management (CRM). Po 2. světové válce byla stěžejní orientace na výrobu a distribuci zboží. Trhy byly nasyceny a zboží bylo zaměnitelné, proto se poprvé dostávají potřeby zákazníků do popředí. Sběr informací o zákaznících se prováděl velmi zdlouhavými marketingovými průzkumy, jejichž zpracování bylo pracné a nákladné. Při konečném vyhodnocení průzkumu mohlo někdy nastat, že analyzovaná data už byla zastaralá a potřeby dotázaných se mohly několikrát změnit. Se zlepšujícími se technickými možnostmi byly potřeby zákazníků stále více respektovány. Počátky řízení vztahů se zákazníky spadají do přelomu 80. a 90. let minulého století. Jde o relativně mladou disciplínu v rámci moderního marketingu. S CRM přichází komplexní technologie, ve které jsou data o předchozím chování zákazníka využita k individuálnímu ovlivňování. Z tohoto důvodu už nejsou potřeba drahé prognózy. Zákaznicky orientovaná společnost vyrábí výrobky podle potřeb zákazníků. Nejdříve si zjistí, co zákazník potřebuje a následně mu poskytne výrobek nebo službu. Orientace na zákazníka je nezbytný předpoklad úspěšného podnikatelského řízení a dalšího rozvoje společnosti. Stejně jako jiné bouřlivě se rozvíjející oblasti, vykazuje CRM celou řadu problémů a citlivých míst, jejichž identifikace a následná úprava jsou nezbytné pro zdravý a efektivní rozvoj.

9

KAPITOLA 2. CÍL A METODIKA PRÁCE

Kapitola 2

Cíl a metodika práce Cílem diplomové práce je vyhodnotit použití strategií CRM v českých společnostech a zhodnocení jejich aplikace dle sektoru a charakteru podnikání společností, jejich velikosti a počtu zákazníků. Při vymezení cíle diplomové práce jsem vytvořila tři hypotézy, které následné zpracování práce potvrdí nebo vyvrátí. 1. hypotéza Společnosti v České republice budou nejvíce používat strategii propojení a nejméně používaná bude strategie přimknutí, protože dlouhodobé používání strategie přimknutí není vhodné pro efektivní řízení společnosti. 2. hypotéza Na výběr strategie CRM bude mít vliv sektor, ve kterém společnost provádí svou podnikatelskou činnost a charakter podnikání. 3. hypotéza Velikost společnosti a počet jejích zákazníků nebude mít vliv na volbu strategie. Získané výsledky mohou být použity pro nově příchozí společnosti na trh, aby obstály v konkurenčním boji o nového zákazníka.

Metodika práce Diplomová práce je rozdělena na tři části. První část diplomové práce je obecná a je zaměřena na teoretický výklad. V této části je vysvětlena filozofie CRM. Stěžejními body CRM jsou hodnota vztahu se zákazníkem, výměna zdrojů v rámci vztahu, jednotlivé fáze vztahu, strategie a nástroje CRM. Vztah společnosti se zákazníkem má několik fází a v každé fázi se řídí odlišně. První fáze je navázání vztahu, kde společnost hledá efektivní přístup k novým skupinám zákazníků. Druhá fáze se nazývá rozvíjení vztahu, v této fázi je cílem společnosti zvyšovat hodnotu rozvíjejících se vztahů. Poslední fáze je ukončení vztahu. Vztah se zákazníkem spočívá ve výměně zdrojů, kterými jsou emoce, informace a jednání. K přesnému určení chování společnosti a zákazníka slouží strategie CRM, které by měly být specifikovány podle poskytovaných služeb v odvětvích. Strategie řízení vztahů se zákazníky se dělí na tři skupiny podle míry přizpůsobení na strategii sepnutí, propojení a přimknutí. U každé strategie je jiný způsob a rozsah výměny zdrojů. Druhá část diplomové práce se zabývá problematikou marketingového průzkumu, protože byl uskutečněn k získání informací pro diplomovou práci. Marketingový průzkum slouží k řešení jednotlivých aktuálních problémů a k jednorázovému zjišťování. Hlavním cílem marke-

10

KAPITOLA 2. CÍL A METODIKA PRÁCE

tingového průzkumu je poskytnutí podstatných a objektivních informací. Jako nejvýhodnější metoda sběru informací se mi jeví elektronické dotazování, jelikož je levné, rychlé, adresné, s dostatkem času na odpovědi, je propojeno s PC a na druhou stranu má velmi málo nedostatků. V elektronickém dotazování je jako nástroj sběru informací využit dotazník, který se nejvíce používá i v praxi. Ve třetí části diplomové práce jsou vyhodnoceny získané informace z dotazníkového šetření a uvedeny výsledky. V diplomové práci jsou využity tyto metodické postupy: • Srovnávání – pomocí této metody zjišťujeme shodné nebo rozdílné stránky u dvou či více různých předmětů, jevů a úkazů. Srovnávací metody můžeme použít jak při získávání poznatků a faktů, tak i při jejich zpracování. Srovnávání je základní metodou hodnocení. Může být kvalitativní (potřebujeme kritéria) a kvantitativní (potřebujeme metriky.) V práci je využito srovnání kvalitativní. • Analogie – vychází z metody srovnávání. Pomocí této metody usuzujeme přibližnou shodu dvou nebo více různých předmětů, jevů. Analogie poskytuje orientaci při zkoumání neznámých jevů. • Indukce – znamená vyvozování obecného závěru na základě mnoha poznatků. Indukcí dospíváme na základě zkoumání praxe k teoretickým zobecněním. • Dedukce – pomocí této metody si teoretické závěry ověřujeme v praxi. • Dotazování.

Přehled literatury Podíváme–li se na vývoj problematiky řízení vztahů se zákazníky, jednou z významných publikací na trhu je Řízení vztahů se zákazníky (Storbacka, Lehtinen, [13]), která přináší logické zdůvodnění nutnosti rozšíření manažerských aktivit o oblast vztahů se zákazníky, její vymezení vzhledem k tradičním marketingovým činnostem a zejména vysvětlení vlastní náplně činností, například určování ziskovosti zákazníků, struktury vztahů se zákazníky, apod. Publikace CRM: řízení vztahů se zákazníky (Chlebovský, [4]) seznamuje čtenáře s moderními postupy v řízení vztahů se zákazníky, a to zejména postupy tvorby, implementace a dlouhodobé udržení moderní koncepce CRM. Kniha Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM (Wessling, [14]) nabízí komplexní pohled do světa CRM a popisuje souhrn obchodních procesů, technologií a kvalifikaci pracovníků. V knize Řízení vztahů se zákazníky (Dohnal, [5]) popisuje autor procesy, pracovníky a technologické trendy CRM. Část technologických řešení se zaměřuje na nároky a funkcionalitu CRM, protože hlavně do těchto oblastí jsou rozdělovány investice na úspěšné inovace CRM. Téma marketingového průzkumu je dobře popsáno v knize Marketing a management (Kotler, [8]). Tato kniha je považována za hlavní knihu marketingu. Publikace Marketingový výzkum (Foret, Stávková, [6]) uvádí čtenáře do problematiky marketingového výzkumu. Jelikož do popředí stále výrazněji vstupuje význam a úloha zákazníka, ukazuje kniha, jak mohou postupy marketingového průzkumu pomoci lépe poznávat potřeby, přání, očekávání a spokojenost zákazníků. Kniha Moderní marketingový výzkum (Kozel, [9]) uvádí řadu praktických rad a tipů, jak organizačně krok za krokem zajistit průběh celého marketingového průzkumu. Autor se podrobně věnuje kvantitativním a kvalitativním metodám i typům, které zachycují nové trendy. 11

KAPITOLA 3. CRM – ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY

Kapitola 3

CRM – řízení vztahů se zákazníky 3.1

Vymezení CRM

V literatuře lze najít velké množství různých definic a vysvětlení pojmu řízení vztahů se zákazníky. Jedním z autorů, který vymezil řízení vztahů se zákazníky je Wessling [14]. Podle něj CRM znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro akcionáře i pro zaměstnance firmy samostatné procesy s přidanou hodnotou. Další autor Dohnal [5] uvádí hned několik definic řízení vztahu se zákazníkem: • CRM je podnikatelská strategie založená na porozumění zákazníkům a z něho vycházející předvídání potřeb současných a budoucích zákazníků podniku. • CRM představuje cestu ke zvýšení obratu a ziskovosti podniku prostřednictvím koordinace, konsolidace a propojení všech kontaktů podniku s jeho zákazníky, dodavateli, obchodními partnery a zaměstnanci, což v důsledku integruje veškeré marketingové, obchodní a servisní aktivity. Chlebovský [4] pojem CRM vymezuje jako interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran. Nezbytným předpokladem dosažení tohoto optima je vytvoření dlouhodobých partnerských vztahů se zákazníky. Dlouhodobě perspektivní spolupráce přináší oběma stranám významnou peněžně vyjádřitelnou hodnotu. CRM je interaktivní proces neboli vztah mezi dodavatelskou společností a zákazníkem. Každý takový vztah prochází vývojovými etapami, které jsou lemovány epizodami1 . Základním cílem CRM je vytvoření trvalého strategického partnerského vztahu, který přinese hodnotu (zisk) oběma ve vztahu zainteresovaným stranám. Jak uvádí Wessling [14], řízení vztahu se zákazníkem stojí na třech základních prvcích, které jsou lidé, procesy a technologie. Existují mezi nimi bezprostřední vazby. Tyto tři hlavní prvky doplňuje čtvrtý prvek obsahy. • Lidé – aktivní účast všech zaměstnanců, zákazníků. • Procesy – řízení vztahů se zákazníky sjednocuje veškeré procesy marketingu, prodeje a služeb. 1

Epizoda je situace, při níž dochází k setkání mezi společností a zákazníkem [13].

12


• Technologie – nástroje umožňující uplatnění řízení vztahů se zákazníky i při velkém počtu oslovovaných klientů. • Obsahy – nejen sběr dat, ale i jejich uchování, vyhledávání, třídění a analýza závislostí vede k plnohodnotnému CRM. Význam a účel těchto prvků spočívá v komplexním pohledu na CRM, nikoli v detailním zaměření na význam jednotlivých prvků. Zavedení CRM v praxi je možné pouze při sloučení všech prvků do jednoho celku. Jednostranný pohled na problematiku CRM by mohl být již od začátku neúspěšný. Celá řada snah o zavedení CRM se nezdařila, protože byl kladen důraz pouze na jeden ze čtyř prvků.

3.2

Povaha procesu vztahu se zákazníkem

V řízených vztazích se zákazníky je v centru pozornosti vztah se zákazníkem2 a cíl přizpůsobit procesy společnosti a zákazníka navzájem tak, aby se staly efektivnější. Má–li společnost pracovat na zlepšení procesů ve vztahu k zákazníkům, je nutné nejdříve tyto procesy identifikovat. Obecnou procesní mapu související s řízením vztahů se zákazníky uvádí obrázek 3.1.

Obrázek 3.1: Mapa procesů souvisejících s CRM, převzato z [7] Výchozím procesem uvedené procesní mapy je příprava a tvorba tržní nabídky. Ta musí reflektovat potřeby zákazníků zjištěné na základě znalosti hodnototvorného procesu zákazníků3 . Společnost tedy v konečném důsledku neprodává produkt, ale hodnotu pro zákazníka. Má–li společnost vypracovanou nabídku, může připravovat marketingovou kampaň. Po provedení kampaně následuje její vyhodnocení. Zjištěné výsledky by měly být využity při tvorbě nové tržní nabídky a také při prodeji stávající. Všechny uvedené procesy jsou pak závislé na obousměrné komunikaci s klienty. 2 3

Vztah se zákazníkem je definován jako proces skládající se z epizod společnosti se zákazníkem [7]. Hodnototvorný proces zákazníka je proces, v němž si zákazník vytváří pro sebe svou vlastní hodnotu vztahu

[7].

13


Zlepšování kvality uvedených procesů vede ke zlepšování kvality vztahů se zákazníky. Důležitým prvkem budování vztahu se zákazníkem je komunikace, neboť každý vztah je založen na oboustranné výměně [7].

3.3

Zásady CRM

Storbacka [13] vymezuje tři hlavní zásady řízení vztahů se zákazníky, kterými by se společnosti měly řídit, aby byl vztah úspěšný: • První zásada – jedním z důležitých pojmů v úvahách o vztahu se zákazníkem je vytváření hodnoty. Rozvoj vztahu vyžaduje od společnosti znalost procesu, ve kterém si zákazník vytváří vlastní hodnotu. Pro řízení vztahů se zákazníky je důležité vytvoření trvalého vztahu, nikoli maximální zvyšování tržeb z jednotlivých nákupů. Společnost i zákazník by se měli ve svých postupech navzájem co nejvíce přizpůsobovat, aby se hodnota vytvářela na obou stranách. • Druhá zásada – pohlíží na produkt jako na proces, který znamená uvědomění si, že vztah vzniká na základě řady setkání. V tomto způsobu je bezvýznamné tradiční členění na zboží a služby. Produkt by měl být považován za entitu, kterou si mezi sebou vyměňují společnost a zákazník. Pomocí této výměny jsou schopnosti a znalosti společnosti částečně přeměněny do vytváření zákaznické hodnoty. Výrobková diferenciace se stává diferenciací procesu a otvírá neomezené šance k vybudování různých typů vztahů se zákazníky. • Třetí zásada – se vztahuje k zodpovědnosti společnosti. Nestačí jen to, že je zákazník spokojen. Společnost může vytvářet solidní vztahy za předpokladu, že přijme odpovědnost za rozvoj vztahů a nabídne zákazníkům možnost k vytvoření vlastní hodnoty. Společnost, která je orientována na CRM, má snahu se více dozvědět, jak si zákazník vytváří hodnotu. Pak je pro ni jednodušší vyhodnotit, jak by mohla zákazníkovi pomoci.

3.4

Hodnota vztahu se zákazníkem

Hodnota vztahu je celková hodnota vztahu se zákazníkem pro společnost [13]. Hodnota vztahu je určena třemi faktory [14]: • doba trvání vztahu, • počet vztahů, • prospěšnost vztahů se zákazníky. Tento způsob pohledu přihlíží k životnímu cyklu zákazníka, k pronikání na trh prostřednictvím různých obchodních kanálů a k ekonomickým principům. Jedním z cílů řízení vztahu se zákazníkem je zvyšování této hodnoty. Odpovídající způsob zvyšování celkové hodnoty je regulace těchto tří faktorů – společnost se koncentruje na prospěšné zákazníky, využívá jejich životní cyklus a rozšiřuje jejich základnu. Vliv této regulace je znázorněn na obrázku 3.2. Vztah se zákazníkem může být pro společnost hodnotný hned z několika důvodů. Nejdůležitějším indikátorem hodnoty vztahu je ziskovost vztahu. Dalšími indikátory hodnoty vztahu mohou být trvání vztahu, podíl zákazníka, pevnost vztahu, hodnota referencí, hodnota schopností a znalostí [13]. 14


Obrázek 3.2: Hodnota vztahů se zákazníky, převzato z [14]

3.4.1

Ziskovost vztahu se zákazníkem

Ziskovost vztahu4 se zákazníkem se vztahuje k ziskovosti specifického vztahu v určitém časovém období. Doba, ve které se měření provádí, je obvykle jeden rok. Takto definovaná ziskovost je absolutní hodnotou. Při hodnocení ziskovosti vztahu se zákazníkem se musí přihlížet k investici, která byla do vztahu vložena, aby mohl vzniknout. Ziskovost vztahu se vyvíjí zvyšováním tržeb a snižováním nákladů, které jsou nutné na jeho udržení. Z dlouhodobého pohledu by měly všechny vztahy se zákazníky přinášet zisk. Aby byl vztah se zákazníkem ziskový v celém svém průběhu, musíme znát jeho roční ziskovost a vyčíslit současnou hodnotu. Problémem může být fakt, že s určitostí nelze stanovit délku vztahu, takže je jeho současná hodnota určována na základě budoucích očekávání. Pokud neznáme vývoj roční ziskovosti, obtížně stanovíme současnou hodnotu vztahu. Za základní nástroj pro určení ziskovosti vztahu se často využívá analýza struktury vztahů. Struktura vztahu5 a jeho ziskovost je značně odlišná a je evidentní, že společnost nemůže řídit vztahy podobným způsobem. Společnost musí své vztahy se zákazníky dokonale poznat, aby se v nich mohla orientovat. Pomocí orientace ve struktuře vztahu může společnost určit ziskovost vztahu. V rámci zákaznické základny6 by si společnost měla zjistit, proč jsou některé vztahy ziskové a jiné ne. 4

Ziskovost vztahu = příjem ze vztahu - náklady na vztah [4] Struktura vztahu je založena na setkáních zákazníka se společností. V rámci těchto setkání dochází skrze určité činnosti k výměně emocí, informací a jednání. Každé setkání představuje odlišný proces [7]. 6 Zákaznická základna je celkový počet zákazníků, které společnost má [13]. 5

15


Zákaznickou základnu na základě odlišné struktury a ziskovosti lze podle Storbacka [13] rozdělit do tří portfolií (skupin). • Portfolio ochrany – zahrnuje takové vztahy, jejichž hodnota je vysoká. Pro tyto vztahy by měla být vytvořena taková strategie, která by snížila odchod zákazníků ke konkurenci. • Portfolio rozvoje – v tomto portfoliu jsou významné vztahy z pohledu růstu objemu a zisku. • Portfolio změny – zahrnuje neziskové vztahy, u kterých by se měla společnost snažit o zvýšení jejich hodnoty. Pokud ji nelze změnit jsou pro společnost takové vztahy nevýznamné. Největší potenciál ziskovosti najdeme ve vztazích, které je potřeba chránit. Jsou obvykle na vysoké úrovni a nemusí se nijak měnit. K největším změnám může docházet v portfoliu rozvoje a změny, protože počet zákazníků nepřinášejících zisk je mnohdy velký. Rozčlenění zákazníků do portfolií má i jiné výhody. Tím, že společnost určí ziskové vztahy, pochopí, o které má usilovat. Taková informace může sloužit pro definici ideálního vztahu a pomůže vyhnout se nežádoucím vztahům. Jako další příklad rozdělení zákaznické základny lze využít matici bostonské poradenské skupiny (BCG), která rozděluje zákazníky do jednotlivých segmentů. V rámci stanovení segmentů zákazníků by měly být uplatňovány odlišné strategie. Matici BCG uvádí obrázek 3.3.

Obrázek 3.3: Segmentace zákazníků, převzato z [7]

• Segment I – zahrnuje zákazníky, kteří vykazují vysokou míru zisku v současnosti i v budoucnosti. • Segment II – představují zákazníci, kteří v současnosti nepřinášejí velký zisk, ale předpokládá se u nich, že tak budou činit v budoucnosti. • Segment III – tvoří zákazníci s vysokou mírou zisku v současnosti, ale s minimálním potenciálním ziskem.

16


• Segment IV – zahrnuje zákazníky, kteří přinášejí v současnosti malé zisky a není pravděpodobné, že by se situace v budoucnosti měla změnit. Pro společnost jsou nejhodnotnější zákazníci, kteří vykazují vysokou míru ziskovosti nejen v současné době, ale i v budoucnosti. Naopak nejmenší hodnotu mají zákazníci, kteří mají nízkou úroveň zisku v současnosti i v budoucnosti [7].

Rozvoj ziskovosti vztahu Při rozvoji ziskovosti vztahu se musíme zaměřit na tři momenty, které je třeba zohlednit. Aby se ziskovost rozvíjela, mělo by být cílem společnosti zvýšit příjem ze vztahu, snížit náklady na vztah a prodloužit trvání vztahu. • Zvýšení příjmu ze vztahu – ke zvýšení příjmů může společnost využít zákazníkovy referenční hodnoty nebo povzbudit zákazníka k využívání automatizace. • Snížení nákladů na vztah – ke snížení nákladů může pomoci zredukování činností, nové technologie. • Prodloužení trvání vztahu.

Obrázek 3.4: Rozvoj ziskovosti vztahu, převzato z [13]

3.4.2

Hodnota schopností a znalostí

Hodnota vztahu se zákazníkem může být posuzována na základě způsobilosti zákazníka. Komplikovaní zákazníci mají často vysokou hodnotu, protože do vztahu přinášejí schopnosti a znalosti, které společnost sama nevytváří. Pro rozvoj vztahu pozitivním směrem je nezbytné, aby zákazníci aktivně sdíleli své schopnosti a znalosti. Někteří zákazníci mohou přinést do vztahu velmi málo, ale nutí tím společnost, aby se učila a rozvíjela. Vzájemné učení je z pohledu hodnoty vztahu se zákazníkem zásadní.

17


3.4.3

Trvání vztahu

Doba trvání vztahu spolu se ziskovostí vztahu představuje výchozí bod pro kalkulaci ziskovosti vztahu po dobu jeho životnosti. Vztah, který trval delší dobu, mívá často pevnější základy a existuje více příležitostí na jeho rozvíjení. Trvání vztahu může být ovlivněno spokojeností zákazníka. Dále může být délka vztahu ovlivněna tím, zda jej dokáže zákazník zachovat. Nejvýhodnější vztahy se zákazníky jsou dlouhodobé, protože jim společnost může prodávat další produkty a zákazníci mají důvod se vracet. Na obrázku 3.5 je naznačena průměrná délka zákaznického vztahu.

Obrázek 3.5: Průměrná délka zákaznického vztahu, převzato z [12]

3.4.4

Referenční hodnota

Referenční hodnota vztahu je vyjádřena tím, jaké kontakty lze prostřednictvím zákazníka získat. Každý zákazník má na trhu tuto hodnotu. Oddaní zákazníci mohou významně přispět ke zrodu nových vztahů, protože jsou připraveni společnost doporučit. Dnes má referenční hodnota zákazníka stále větší význam, protože potenciální zákazníci budou více důvěřovat stálým zákazníkům než společnosti. Referenční hodnota zákazníka může být rozvíjena několika způsoby [13]: • začlenění zákazníka do správné situace, • vytvoření hodnoty pro zákazníka prostřednictvím zákaznického vztahu, • zajištění správné informace o společnosti, kterou zákazník předá dalším. Společnost by se neměla spokojit s tím, že má ziskové a známé zákazníky, ale měla by také prozkoumat, jaký z nich může mít prospěch z hlediska doporučení. Problém může nastat v okamžiku, kdy zákazník získá dojem, že je využíván. 18


3.4.5

Potenciální hodnota

Hodnotu vztahu můžeme posuzovat jak z hlediska současného, tak i z hlediska požadovaného stavu. Ústředním momentem měření hodnoty vztahu není zjištění současné situace, ale využití hodnoty jako nástroje pro tvorbu strategické orientace. Stanovením potenciální hodnoty současných vztahů se zákazníky může společnost soustředit své úsilí na představu předpokládaných výnosů. Společnost by měla spíše klást důraz na rozvíjení stávajících vztahů než na navazování vztahů nových.

3.5

Výměna zdrojů v rámci vztahu7

Vztah se zákazníkem spočívá ve výměně zdrojů, kterými jsou emoce, informace a jednání. Vztahy se odlišují podle rozsahu a způsobu jejich výměny. Důležitost těchto zdrojů je stejná jak pro společnost, tak i pro zákazníka. Emoce ovlivňují informace a informace ovlivňují jednání. Zákazník může jednat efektivně pouze tehdy, má–li dostatečné množství informací. Společnosti musí důkladně porozumět procesu tvorby hodnoty vztahu a jeho povaze, aby mohly nabídnout zákazníkům nové možnosti, jak dále vztah rozvíjet. Proces tvorby hodnoty zákazníkem by měl být analyzován na základě informací, jednání a emocí. K zajištění úspěchu musí společnost zvládnout výměnu zdrojů takovým způsobem, aby si získala zákazníkovo srdce, mysl a peněženku. Právě srdce zákazníka je velmi důležité, protože v silné konkurenci si přes ně může společnost získat podíl na zákazníkově mysli a na jeho peněžence. Výměna zdrojů by měla být prověřována v každé fázi vztahu. Význam výměny se mění v závislosti na fázi vztahu. Například význam emocí je v počátku vztahu početný. V prvním dojmu často převládají emoce, které vznikají na základě komunikace společnosti a zákazníka.

3.5.1

Emoce

Emoce jsou prvním zdrojem v CRM, které vedou k zákazníkově srdci. Čím silnější a pozitivnější jsou vzájemné emoce, tím je vztah trvalejší. Emoce nelze naplánovat, jde pouze stanovit opatření, která podporují vznik pozitivních pocitů v průběhu vztahu. Pro emoce je charakteristické, že se mohou vyvíjet zvolna nebo se mohou vytvořit náhle a zároveň. Význam emocí spočívá v jejich trvalosti. Čím jsou silnější, tím pomaleji se mění. Jestliže je emocionální rozměr silný, k provedení epizody stačí podání ruky. V takové situaci mají obě strany zájem na pokračování a rozvoji vztahu. Emoce vznikají v průběhu mezilidských setkání a jednání. Společnost podpoří vznik emocí tím, že se zákazníky povede dialog upozorňující na její kladné stránky. Vznik emocí ovlivňují všechny dojmy, které získáváme pomocí smyslů. Vedle zraku a sluchu, které se v komunikaci většinou používají, mají na emoce silný vliv i smysly jako čich a hmat. Vůně může navodit u zákazníka i pocit hladu a jeho spotřebitelské chování se může změnit. Z toho plyne, že vůně má významný vliv na emoce, které formují základ zákazníkova rozhodování. Pozitivní emoce znamenají z pohledu zákazníka jistotu, že vztah je pod kontrolou. Zákazník se na společnost dívá s důvěrou a cítí, že se může spolehnout na ni i na vztah, který 7

Kapitola zpracována dle [13].

19


s ní má. Na emocionálním základě je vytvořena trvalá vazba, která se zaznamená do zákazníkova srdce. Mezi zákazníkem a společností vznikne vzájemná důvěra, která je rozhodujícím signálem v trvalých vztazích. Pokud zákazník cítí, že vztah není prioritní, může chtít pokračovat ve vztahu, protože si tím ušetří námahu při hledání jiného. Pýcha je emoce, která může sehrát významnou roli, zejména jedná–li se o profesní pýchu. Lidé chtějí být pyšní na to, co dělají nebo kde pracují. Emoce jsou silným podnětem pro zákazníka i pro společnost a vedou je k účasti na rozvoji vztahu.

Emoce a hodnota vztahu Vztah, ve kterém není ani jedna strana citově angažována, je pouze povrchní. Ve vztahu se nerozvinula důvěra, která by byla posilujícím faktorem. V konkurenčním boji je důvěra mezi společností a zákazníkem rozhodující. Vztah by měl být založen na důvěře a na oboustranné snaze jej rozvíjet.

3.5.2

Informace

Dalším ze zdrojů jsou informace, které mají místo v zákazníkově mysli. Společnost se zajímá o to, jak ji a její výrobky zákazník vnímá. Čím větší místo v zákazníkově mysli společnost má, tím je větší pravděpodobnost, že si zákazník výrobky koupí. Zákazník pro nákup hledá racionální důvody, které získá, pokud má dostatek informací o společnosti a o vztahu, který nabízí. Zákazník by měl být schopen společnost zhodnotit. Porovnáním společnosti s jinými mu umožní vytvoření představy o jejích schopnostech. Společnost se poskytováním informací ujišťuje, že si zákazník vytvoří vlastní názor na povahu vztahu. Čím je vztah složitější, tím více do něj musí zákazník investovat. Může se například podílet na plánování procesů souvisejících se vztahem. Vzájemné sdílení informací významně podporuje smysluplnost vztahu. Čím větší přidanou hodnotu zákazník získá, tím je tento vztah pro obě strany cennější.

Informace a hodnota vztahu Informace významně zvyšují hodnotu vztahu u složitějších výrobků nebo služeb. Problémem u nich může být nedostatek informací o schopnostech společnosti. Zákazník neví, jaké možnosti společnost má.

3.5.3

Jednání

Posledním zdrojem je jednání, které má podíl na zákazníkově peněžence. K výměně jednání často dochází během epizod. Z toho vyplývá otázka, jaká by měla být dělba práce mezi zákazníkem a společností, která je důležitá pro ziskovost společnosti a rozvoj vztahu. Na dělbu práce v rámci vztahu můžeme pohlížet ze dvou hledisek: • Možnost zákazníka vykonávat tolik úloh spojených se vztahem, kolik jich zvládne, například supermarket. 20


• Možnost zbavující zákazníka plnění úkolů, které místo něj plní společnost, například hotel. Obě možnosti se mohou uplatňovat ve stejných oborech. Ve vztazích se zákazníky je důležitým faktorem i čas. Význam využívání času je pro společnost v provádění operací a vývoji produktů. Hlavním problémem tohoto faktoru je jeho neskladovatelnost. Z toho vyplývá, že i rychlost je ve vztazích důležitá. Efektivní využití času vyžaduje dvě věci: • co nejvíce času věnovat otázkám zásadního významu, • co nejméně času věnovat otázkám nízkého významu. Jednání společnosti může mít podobu práce, výrobků, zboží a jiných investic. Například výrobky šité zákazníkům na míru, specifické investice určené jednotlivým zákazníkům. Investice, které vynaložil zákazník, se mu vrací formou zboží, nebo služeb, které vedou ke zlepšení jeho hodnototvorného procesu.

Jednání a hodnota vztahu Jednání má na hodnotu vztahu značný vliv. Zákazníkům se jejich investice ze vztahu vracejí a mají z něj prospěch. Pro společnost je vztah také užitečný, protože z něj získává zdroje. Čím větší užitek ze vztahu mají obě strany, tím je cennější.

3.5.4

Vazby se zákazníkem

Společnost může se zákazníkem systematicky budovat vazby. Existence takových vazeb dovoluje jistý stupeň nespokojenosti, aniž by stabilita a pevnost vztahu byla ohrožena. Tyto vazby mohou být výsledkem jednání, informací nebo emocí. Přehled vazeb uvádí tabulka 3.1. Vazby vznikající na základě emocí

Vazby vznikající na základě informací

– sociální vztahy – hodnotová kompatibilita – ideologická kompatibilita

– zákony a smlouvy – technologie – know–how

Místo v zákazníkově srdci

Místo v zákazníkově mysli

Vazby vznikající na základě jednání – vztahující se k produktu nebo procesu – geografické umístění – časová omezení Podíl na zákazníkově peněžence

Tabulka 3.1: Druhy vazeb se zákazníky, převzato z [13] Emoční a informační vazby vznikají prostřednictvím činností, které provádí společnost. Zákazníci, kteří nakupují u jedné společnosti, ukazují svou oddanost a důsledkem je mezi nimi silná vazba. Vazby týkající se technologií, existují pouze tehdy, pokud je zákazník používá. Konkrétní společnost nabízí technologie pro specifickou oblast služeb, což zákazníkovi brání ve změně společnosti, protože je ostatní nenabízejí. Vazby založené na výměně jednání a informací lze snadno rozpoznat a studovat. Odrazují zákazníka od ukončení vztahu. Vazby, které jsou založené na emocích, se obtížně hodnotí. 21


Společnosti vědomě vytváří vazby a používají je jako kritéria segmentace. Zvyšují hodnotu zákaznického vztahu, proto je zákazníci posuzují kladně.

3.6

Fáze vztahu

Vztah se zákazníkem, jak uvádí Storbacka [13], lze rozdělit do několika fází: navázání, rozvíjení a ukončení vztahu. Pro zvyšování hodnoty vztahu vyžadují jednotlivé fáze využití odlišných prostředků.

3.6.1

Navázání vztahu

Tato fáze zahrnuje oslovení zákazníka dodavatelskou společností. Ta chce zaujmout zákazníky, kterým má smysl produkty a služby nabídnout. Jedná se o období, kdy se sjednávají dohody a podepisují smlouvy. Při zrodu nového vztahu jsou důležité emoce a informace. Úspěch navázání závisí na získání místa v zákazníkově srdci a mysli. Úsilí vložené do navázání vztahu by nemělo být vyšší než jeho očekávaná hodnota. Na začátku vztahu se zákazník dobrovolně rozhodne omezit svůj výběr dodavatelské společnosti. Zákazník prodává svoji svobodu, za kterou dostává jistotu a možnost kontroly. Tímto snižuje svá rizika. Na druhou stranu je pro budoucnost vztahu důležité s jakým zákazníkem společnost smlouvu uzavře. Pro navázání je důležitý každý podnět, který je založený na informacích. Ty musí být pro zákazníka zajímavé a jejich zprostředkovatel musí vypadat věrohodně.

Řízení fáze navázání vztahu Společnost musí hledat cesty pro efektivní přístup k novým skupinám zákazníků. Způsoby tohoto přístupu jsou různé v závislosti na strategii vztahu. Komunikace mezi společností a zákazníkem musí být v souladu se zvolenou strategií. Hlavním cílem komunikace je vytvoření důvěryhodného obrazu společnosti a její schopnost podpořit zákazníkův hodnototvorný proces. Jedním z úkolů pro začátek vztahu je plánování nosných produktů.

3.6.2

Rozvíjení vztahu

V průběhu fáze rozvíjení dochází k výraznému růstu hodnoty vztahu. V této fázi můžeme najít největší potenciál. Společnost se musí soustředit na více zdrojů, aby k nárůstu hodnoty skutečně došlo. Jakmile je vztah navázán, začne pracovat na zvyšování hodnoty vztahu. K tomuto úkolu může přistupovat z několika pohledů: • ziskovost hodnoty vztahu, • referenční hodnota vztahu, • přínosy ze schopností. Výsledek zvyšování hodnoty vztahu je většinou závislý na době trvání. Dlouhodobý je hodnotnější než krátkodobý.

22


Trvání je ovlivněno i jeho pevností. Pevný vztah přežije menší problémy a existuje v něm více příležitostí na zvyšování hodnoty. Čím větší místo v zákazníkově srdci, mysli a peněžence může společnost získat, tím je pevnější. Zákazník si formuje vlastní představu o hodnotě vztahu. Posuzuje úsilí, které musí vynaložit, aby získal kvalitní vztah. Zákazník se může spokojit s horší kvalitou, protože ji získal s menším úsilím a naopak zákazník, který dostává vysoce kvalitní vztah, může být nespokojen, protože vynaložené úsilí je příliš velké. Faktory, které ovlivňují představu zákazníka o hodnotě vztahu: • Zásadní faktory – lineární vztah mezi kvalitou vztahu a spokojeností zákazníka8 . Zlepšení kvality vztahu vede ke zlepšení spokojenosti. • Hygienické faktory – zlepšení kvality vztahu neovlivní spokojenost zákazníka, ale její zhoršení znamená výrazný pokles spokojenosti. Kvalita vztahu musí dosáhnout určité úrovně, aby už nebyly nutné další investice. • Bezvýznamné faktory – snížení nebo zvýšení kvality vztahu nijak neovlivní celkový dojem zákazníka. • Profilové faktory – faktory, které odlišují společnost od průměrné úrovně v oboru a od konkurence. Lepší kvalita vztahu může zlepšit celkový dojem a spokojenost zákazníka. Nepatrný pokles kvality dojem neovlivní.

Řízení fáze rozvíjení vztahu Společnost rozvíjející vztah seskupí existující vztahy a stanoví jejich potenciální hodnotu. Pro každý vztah by měl existovat plán na jeho rozvíjení, jehož cílem bude zvyšování hodnoty. Může zahrnovat činnosti, které zvýší výnos vztahu nebo sníží náklady na zákazníka prostřednictvím změny struktury vztahu. Dalších úspor může společnost dosáhnout pokud přehodnotí procesy. Trvání vztahu lze ovlivnit vytvořením vazeb mezi zákazníkem a společností, které budou zvětšovat místo společnosti v zákazníkově mysli a srdci. Společnost může ze vztahu těžit rozvojem vlastních schopností a znalostí v důsledku požadavků a očekávání zákazníka.

3.6.3

Ukončení vztahu

Vztah se zákazníkem jednou skončí ať dříve nebo později. Ukončení je dlouhodobý a těžký proces. Vztah obvykle končí z nějakého důvodu: • Ukončení vztahu ze strany společnosti – společnost může vztah ukončit, protože je pro ni bezcenný. Nemá hodnotu, i když roční ziskovost je na dobré úrovni. Hodnota vztahu je tak nízká, že v něm společnost nemá potřebu pokračovat. • Ukončení vztahu ze strany zákazníka – zákazníci, kteří chtějí vztah ukončit, vysílají směrem ke společnosti vědomou nebo nevědomou zprávu. Může se jednat o omezení kontaktu, pokles objemu nákupů nebo o přímé pohrůžky ukončení vztahu. 8

Spokojenost zákazníka je souhrn pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou trhu

[7].

23


Řízení fáze ukončení vztahu V době, kdy vztah končí, jsou činnosti na úrovni zákaznické základny mechanismem pro fungování zpětné vazby. Když vztah skončí, musí společnost podrobně prověřit jeho profil. Tak se ujistí, že si udržela jen ty nejhodnotnější zákazníky.

3.7

Strategie vztahu

Strategie vztahu jasně a přesně určuje chování společnosti a zákazníka. Cílem jednotlivých strategií je zvyšování hodnoty vztahů. Pro volbu strategie je důležité pochopit roli společnosti, která by měla být souvisle definována. Podle toho jakou roli má společnost sehrát, může rozhodnout o celkové oblasti vztahů, o škále produktů a o rozsahu přizpůsobení se zákazníkovi. Strategie vztahů se zákazníky by měly rozhodnout o přidělení zdrojů. Strategie vztahu se zákazníkem se podobá spojování jednotlivých kusů látky. To lze udělat několika způsoby. Volba způsobu záleží na tom, proč je třeba kusy látky spojit a jak dobře. Kusy látky sepnuté sponou dobře drží pouze v místě spojení. V látce, která je propojená pomocí zdrhovadla, nezůstane žádný nespojený volný prostor. Látka pevně spojená suchým zipem je k sobě navzájem připevněna četnými háčky. Spojení je pevné, i když některý háček přestane fungovat. Kusy látky k sobě můžeme i přišít, ale v tomto případě už se nejedná o zákaznický vztah, ale o vztah vlastnický [13]. Strategie řízení vztahů se zákazníky rozděluje Storbacka [13] do tří skupin podle míry přizpůsobení na strategii sepnutí, propojení a přimknutí, (obrázek 3.6).

Obrázek 3.6: Strategie CRM z pohledu požadavků na přizpůsobení, převzato z [13]

3.7.1

Strategie sepnutí – sponky

U této strategie přizpůsobí své procesy zákazník k procesům společnosti tak, aby bylo možno uskutečnit epizody, které řídí společnost. Tato strategie je orientována na zákazníka. Pokud je strategie sepnutí dobře postavena, vychází z úplného porozumění zákazníkovi a plně podporuje jeho hodnototvorný proces. Strategie sepnutí je úspěšná pokud zákazník cítí, že je jeho hodnototvorný proces podporovaný společností. Pro strategii je důležité, aby docházelo

24


k úplnému porozumění procesům zákazníka. Společnost musí znát situaci zákazníka a rozumět jeho cílům. Záměrem strategie je, aby každá obchodní operace byla zisková.

Strategie sepnutí a výměna zdrojů Mezi zákazníkem a společností dochází k výměně hlavně jednání a informací. Veškeré nepotřebné činnosti jsou eliminovány a výměna zdrojů je maximálně efektivní. Z toho vyplývá, že výměna emocí by mohla být zákazníkovi nepříjemná. Zdroje používané při výměnách jsou velmi konkrétní a odchylky jsou nepřípustné. Strategie sepnutí se snaží nákup a prodej zjednodušit. Komunikace mezi zákazníkem a společností probíhá častěji prostřednictvím faxu, emailu nebo telefonu než na bázi osobního kontaktu.

Strategie sepnutí a struktura vztahu Uplatnění strategie sepnutí vyžaduje širokou zákaznickou základnu a mnoho různých vztahů, které mají obvykle jednoduchou strukturu s pár typů epizod, k nimž může docházet pravidelně. Jednotlivé epizody by měly být dobře naplánované a podpořené dalšími složkami strategie, například doplňkové služby, nástroje, vybavení, styčné plochy a scenerie epizod. Při použití strategie sepnutí je nutné použít scénář. Celá řada činností, ke kterým v průběhu epizod dochází, je pečlivě sjednocena a sdělována zákazníkovi prostřednictvím různých komunikačních nástrojů, například brožury, instruktivní video apod. Scénář má zásadní význam jako vodítko pro chování zákazníka.

Strategie sepnutí a fáze vztahu Pro strategii sepnutí je charakteristické, že vztah není pro zákazníka příliš důležitý. I epizody po něm nevyžadují žádná zásadní nákupní rozhodnutí. Pokud je obsah vztahu jednoduchý, je při tvorbě strategie sepnutí důležitý rozvoj značky společnosti a její znalost u zákazníka. Pro dlouhodobý a pevný vztah je důležitý rozvoj vazeb mezi zákazníkem a společností. Tato strategie nebývá založena na vazbách plynoucích z osobních vztahů, proto je nutné vyvinout jiné typy vazeb, aby byla zajištěna trvalost vztahu. Důležité jsou emocionální vazby, které se odrážejí jako loajalita ke značce nebo spokojenost s epizodou. Velmi zřídka se vyskytují vazby založené na používání smluv. Při použití strategie sepnutí je někdy obtížné identifikovat vztahy, které spějí ke konci. Pokud je vztah přirozeně volný, můžeme jeho ukončení rozpoznat pouze na základě dramatické změny nákupního chování. Pokud se nákupy nezaznamenávají, jde jen těžko rozpoznat končící vztah.

3.7.2

Strategie propojení – zdrhovadla

U tohoto typu strategie přizpůsobí oba partneři své procesy navzájem, tak aby na sebe dokonale navazovaly. Vzájemné přizpůsobování procesů ukazuje, že společnost a zákazník často vykonávají shodné činnosti. Cílem strategie propojení je, aby se ze vztahu vyloučily nepotřebné činnosti a byla zajištěna slučitelnost jednání. Tato situace vyžaduje dlouhodobou spolupráci, v jejímž průběhu jsou procesy obou zúčastněných stran analyzovány, aby se mohly neustále zlepšovat. V úspěšném provedení strategie propojení nejsou potřeba prodejní a nákupní činnosti ve svém původním smyslu, protože je tento vztah založený na spolupráci. Zákazník by měl mít

25


z rozvoje vztahu větší užitek než získáním různých slev v rámci cenové konkurence. Základem pro vytvoření opravdové strategie propojení jsou skutečné oboustranné výhody.

Strategie propojení a výměna zdrojů Ve strategii propojení dochází k výměně všech zdrojů, které ve vztahu existují. Výměna emocí, informací a jednání je velmi rozsáhlá a rozmanitá. U tohoto typu strategie považujeme za důležitou důvěru. Rozvoj vzájemné důvěry vyžaduje důslednost ve všech činnostech. K vytvoření dojmu důvěry vede poctivá a široká výměna informací – princip otevřenosti (transparentnosti). Cílem principu otevřenosti je zabránit společnosti i zákazníkům zadržovat informace. Princip otevřenosti je možno využít i uvnitř společnosti, protože je často rozdělena na hospodářská střediska fungující jako samostatné společnosti. Struktura hospodářských středisek brání účinnému toku informací mezi jednotlivými částmi organizace. Výsledkem je, že se informace zablokuje na různých organizačních stupních. Sdílení informací není adekvátní, poněvadž není prioritní. Z pohledu rozvoje vztahu se zákazníky je žádoucí, aby byl princip otevřenosti uplatněn i v samostatné organizaci. Měl by být vytvořen informační systém, který by poskytoval všem stejný přístup k informacím potřebných pro jednotlivé epizody. Jedním z prostředků výměny informací jsou smlouvy o vztahu, které by měly být považovány za víc než jen za právní dokument. Některé smlouvy mohou také fungovat jako scénář strategie.

Strategie propojení a fáze vztahu Základním předpokladem této strategie je budování dlouhodobé důvěry mezi společností a zákazníkem. Nepoužívá se pro řízení nových vztahů. Strategie propojení vyžaduje podporu vrcholového managementu. Nemůže být realizována, pokud se jí vrcholový management významně nevěnuje v počáteční fázi. Strategie propojení není dobrým řešením, pokud je cílem společnosti rychlý růst, jelikož začátek vztahu v rámci této strategie je pomalý proces. Při realizaci strategie propojení existuje nebezpečí profesionální slepoty. Když je práce na vývoji vztahu dokončena, může se stát, že je společnost slepá vůči vlastním procesům a těžko rozpozná proces, který by měl být dále rozvíjen. Podstatným momentem u strategie propojení je trvalost vztahu. Zavedení strategie znamená závazek vůči vztahu se zákazníkem. Přizpůsobování procesů sobě navzájem je nejsilnější vazbou v rámci strategie. V souvislosti se strategií existují i další vazby. Smlouvy řídící vztah, mohou být informační vazby. Emocionální vazbou je důvěra, která často vzniká na základě osobních vztahů. Proto může být vážnou překážkou úspěchu této strategie fluktuace zaměstnanců společnosti. Ukončení vztahu v rámci strategie propojení je obtížné. Pokud je společnost silně sjednocena, může ukončení vztahu představovat dramatickou událost. Proto je důležité ujištění se, že pozdější obnovení vztahu je možné.

3.7.3

Strategie přimknutí – suchého zipu

Společnost, která se rozhodne pro tuto strategii, přizpůsobí své procesy procesům zákazníka. Společnost hraje svoji roli podle scénáře zákazníka, který nemusí do změny svých procesů věnovat žádný čas ani úsilí.

26


Pokud je orientace na zákazníka pouze povrchní, společnosti může dlouho trvat přizpůsobení se podmínkám zákazníka. Společnost sledující strategii přimknutí, se snaží zohlednit zpětnou vazbu, kterou dostává od zákazníka. Vnímání vztahu výlučně z pohledu zákazníka často znamená, že nejsou dobře plánovány činnosti. Plánování strategie a její uvedení do praxe se děje současně a výsledkem je nedostatečná účinnost procesů. Faktor selhání dramaticky narůstá a společnost se nachází v situaci, ve které dochází k soustavným stereotypům. U strategie přimknutí lze počítat s rychlým učením, které však společnost nemusí být vždy schopna včlenit do výroby. V případě této strategie nemusí existovat vzájemný scénář vztahu. Společnost dlouhodobě používající strategii propojení, nemůže být úspěšná, protože tato strategie není vhodná pro efektivní řízení. Nevhodně zvolený typ strategie je pro společnost nevýhodný a nepřinese dlouhodobé zvýšení hodnoty vztahu, proto je třeba při určování strategie CRM dodržovat šest hlavních zásad [14]: 1. Proces vypracování strategie CRM musí být řízen v rámci strategického projektu. 2. Stávající situaci je třeba přesně analyzovat, aby bylo možné na jejím základě provádět realistická strategická rozhodnutí. 3. Strategické projekty musí být zpracovány ve spolupráci s vrcholovým managementem. Řídící tým strategického projektu musí být složen z manažerů první linie daného podniku. 4. Metodika vypracování strategie CRM nesmí být s ohledem na praktickou použitelnost příliš složitá. 5. Strategie CRM se musí výrazně odlišovat od konkurenčních strategií v této oblasti, aby mohla vést k požadovaným výsledkům. 6. Formulovaná strategie CRM musí být prakticky provoditelná. Z tohoto důvodu je třeba do strategických projektů CRM zahrnout strategické a aplikační kompetence, aby nedocházelo k nesrovnalostem při přechodu od strategické definice k praktickému použití. Pokud společnost zjistí, že zvolená strategie nesplňuje očekávané cíle, je nutné volbu strategie opakovat.

3.8

Nástroje na podporu CRM

Koncepce CRM se neobejde bez dobře propracovaného informačního systému neboli nástroje podporujícího řízení vztahů se zákazníky. Informační systém CRM je soubor aktivit společnosti, sloužící ke sběru, třídění, analýze, vyhodnocení a prezentaci dat o zákaznících. Lze jej charakterizovat jako nástroj zajišťující podporu celkové koncepce a strategie řízení vztahů se zákazníky [7].

27


Obrázek 3.7: Informační systém CRM, převzato z [7] Vývoj nástrojů CRM můžeme rozdělit z hlediska jeho vývojových stádií. V nedávné historii a současnosti lze najít čtyři základní, která v průběhu vývoje dostávají stále lepší, technicky vyspělejší a promyšlenější formu [4]. • Papírová databáze (kartotéka) – jde o nejstarší způsob umožňující udržovat přehled o všech aktivitách spojených s jednotlivými zákazníky. Principem papírové databáze jsou abecedně seřazené karty s veškerými údaji o zákazníkovi. Předností papírové databáze je, že není závislá na využití výpočetní techniky a umožňuje jednoduché ukládání dokumentů v papírové podobě. Nevýhodou tohoto řešení je nulová automatizace procesů, což znamená neustálé opisování údajů, ruční vyhledávání, ruční tvorba souhrnných zpráv a statistik. • Řešení postavené na balíku programů typu Office (elektronická kartotéka) – v tomto stádiu vývoje je už zahrnuto využití informační technologie. Tento systém dovoluje vytvoření elektronické databáze s údaji o zákazníkovi a umožňuje částečnou automatizaci některých činností, například vyplňování formulářů, tabulek, či nastavení automatického upozornění na blížící se důležitý termín. Nejběžněji používané jsou produkty Microsoft Office nebo Lotus Smart Suite. • Programy pro správu kontaktů a management času – tyto aplikace již dokáží plně automatizovat většinu procesů a také jejich následné ukládání do historie elektronické karty. Databáze umožňuje nejen ukládání základních informací o zákaznících, ale i důležité obchodní informace, například velikost firmy, údaje o poskytovaných produktech, objem

28


nákupu apod. V databázi lze rychle vyhledávat pomocí zadaných kritérií. Tento systém nepracuje samostatně, ale bývá většinou provázán na další aplikace. Výhodou je lehkost obsluhy a snadná údržba. Programy pro správu kontaktů a management času fungují jako centrální databáze uložené na serveru nebo lokálně umístěné databáze, které se pravidelně navzájem synchronizují pomocí interní sítě. • Komplexní CRM e–systémy – v tomto stádiu se již používají nejmodernější CRM systémy současnosti. Řešení umožňuje nejen základní funkce (ukládání dat, tvorba tabulek, statistik, zpráv apod.), ale i hledání a předvídání vzorů a trendů v zákazníkově budoucím chování. Velkou nevýhodou je jeho vysoká pořizovací cena a trvalá údržba systému.

3.9

Přínosy použití CRM

Použití koncepce CRM musí společnosti přinášet výhody, které vedou v konečném efektu k udržení a zvyšování stávajícího obratu a zisku. Přínosy vyplývající z používání CRM [14]: • bezproblémový průběh obchodních procesů, • větší množství individuálních kontaktů se zákazníky, • více času na zákazníka, • odlišení se od konkurence, • posílení image, • přístup k informacím v reálném čase, • spolehlivé a rychlé předpovědi, • komunikace mezi marketingem, odbytem a službami, • nárůst efektivity týmové spolupráce, • růst motivace pracovníků.

29

KAPITOLA 4. MARKETINGOVÝ PRŮZKUM

Kapitola 4

Marketingový průzkum Marketingový průzkum slouží k řešení jednotlivých aktuálních problémů a k jednorázovému zjišťování. Jeho význam spočívá ve snížení rizika [7]. Marketingový průzkum v sobě zahrnuje hned několik výzkumných činností, které porovnávají a vyhodnocují výsledky získané z různých zdrojů. Hlavním cílem marketingového průzkumu je poskytnutí podstatných a objektivních informací. Při jejich získávání je důležitá jejich kvalita, spolehlivost a aktuálnost. Informace můžeme členit podle různých hledisek, nejčastěji podle závislosti, času, charakteru jevu, obsahu a zdroje [9]. Závislost Podle tohoto hlediska dělíme informace na závislé na sobě (existuje vztah mezi proměnnými) a nezávislé na sobě (nejsou vzájemné vazby). Čas Informace rozdělujeme na stavové (jsou získané najednou) a tokové (jsou získané opakovaně v určitém časovém období). Charakter jevu Informace členíme na kvantitativní údaje (informace přesně měřitelné) a kvalitativní údaje (informace jsou těžce měřitelné). Obsah Podle obsahu rozdělujeme informace na fakta (informace o skutečnostech, které nastaly), znalosti (vědomosti), názory (mínění, postoje), záměry (informace o vědomém chování) a motivy (vnitřní pohnutky). Zdroj Informace dělíme na sekundární (získané dříve za jiným účelem, někým jiným) a primární (poprvé získané pro konkrétní úkon). Každý marketingový průzkum se liší povahou řešeného problému. Efektivní marketingový průzkum by měl probíhat, jak uvádí Kotler [8], v pěti krocích: 1. Specifikace problému a stanovení výzkumných cílů – je velice důležitá součást marketingového průzkumu. Tematicky a obsahově vymezuje oblast, na kterou bychom se měli zaměřit v dalších fázích průzkumu. Problém nesmí být specifikován příliš úzce nebo naopak příliš široce, protože by náklady na průzkum mohly přesáhnout hodnotu přínosu. 30


2. Sestavení plánu – druhý krok marketingového průzkumu spočívá v sestavení efektivního plánu pro sběr informací. Plán přesněji specifikuje potřebné informace, postup jejich získání a plán dalších kroků průzkumu. 3. Sběr informací – bývá nejnákladnější částí marketingového průzkumu. 4. Analýza informací – předposledním krokem marketingového průzkumu je dosažení vhodných závěrů z disponibilních dat. 5. Prezentace výsledků – v posledním kroku marketingového průzkumu by se měla předkládat pouze taková zjištění, která jsou důležitá pro další rozhodování.

4.1

Metody sběru informací

Metody sběru informací nám umožňují rozpoznat chování lidí, jejich názory, postoje a jejich motivy. Tyto metody mají v průzkumu své místo a jejich využití s sebou nese určité problémy v závislosti na konkrétních podmínkách průzkumu. Mezi tři základní metody patří dotazování, pozorování a experiment. Jelikož byla metoda dotazování použita i při tomto marketingovém průzkumu, budeme se jí zabývat podrobněji.

4.2

Dotazování

Tento způsob sběru informací patří mezi nejrozšířenější postupy marketingového průzkumu. Smyslem dotazování je zadávání otázek respondentům. Jejich odpovědi jsou podkladem pro získání požadovaných primárních údajů. Typy dotazování [9]: • Osobní dotazování – je založeno na přímé komunikaci mezi respondentem a tazatelem. U tohoto dotazování je důležitý osobní styk, nezáleží na tom, kdo dotazník vyplňuje. Tento typ dotazování patří mezi tradiční způsob. Hlavní výhoda tohoto typu je existence přímé zpětné vazby. Tazatel může respondenta k odpovědím motivovat a upřesnit výklad otázky. Osobní dotazování má nejvyšší návratnost odpovědí. Jeho nevýhodou je vysoká časová a finanční náročnost. Tento typ je závislý na ochotě nebo schopnosti respondenta spolupracovat. • Písemné dotazování (dotazování poštou) – patří mezi rozšířené typy dotazování. Dotazník je respondentovi doručen poštou a odpověď dostaneme nazpět stejnou cestou. Dotazník může být také přiložen k nějakému výrobku nebo je předán v rámci události – konference, výstava. Výhodou písemného dotazování jsou jeho relativně nízké náklady. Respondent má časový prostor na rozmyšlení odpovědi. Největší nevýhodou je nízká návratnost. • Telefonické dotazování – u tohoto typu dotazování musí být tazatel vyškolen, protože kontakt může být přerušen a ukončen mnohem jednodušeji než v osobním dotazování. Hlavní výhodou je rychlost, se kterou získáváme potřebné údaje zpět. Ve srovnání s osobním dotazováním mívá nižší náklady na realizaci. Mezi nevýhody patří vysoké nároky na soustředění respondentů. Doba hovoru by neměla překročit deset minut, jinak začne dotazovaného zdržovat nebo se sníží jeho soustředěnost. 31


• Elektronické dotazování – u tohoto dotazování je podstatné získávání informací od respondentů prostřednictvím dotazníku přiloženého v e–mailu nebo na webových stránkách. Je to jeden z nejmladších typů dotazování. Hlavní výhodou elektronického dotazování je minimální finanční a časová náročnost. Další výhodou je adresnost. K nevýhodám patří nedůvěra respondentů v nové technologie nebo obava ze zneužití odpovědí v elektronické podobě. Některé nevýhody mohou být zcela nebo částečně překonány, to obvykle záleží na znalosti charakteristik zkoumaného souboru a pečlivé přípravě celého dotazování. Výběr vhodného typu dotazování závisí na různých faktorech, především na charakteru a rozsahu zjišťovaných informací, skupině respondentů, časových a finančních limitech, kvalifikaci tazatele apod. V praxi se většinou vzájemně kombinují. Tabulka 4.1 uvádí srovnání jednotlivých typů dotazování. Dotazování Osobní Písemné Telefonické Elektronické

Finanční náročnost vysoká střední vysoká nízká

Míra návratnosti vysoká nízká vysoká střední

Rychlost získání dat nízká nízká vysoká střední

Rychlost provedení střední střední vysoká střední

Tabulka 4.1: Srovnání jednotlivých typů dotazování, zdroj [7]

4.3

Stanovení velikosti výběrového souboru

Ve většině šetření marketingového průzkumu je určení velikosti výběrového souboru obtížné. Jak velký má být soubor? Tato otázka bývá základní otázkou při organizaci marketingového průzkumu. Rozsah výběrového souboru ovlivňuje přesnost a spolehlivost odhadů charakteristik základního souboru. K určení rozsahu výběrového souboru můžeme využít tři metody [7]: • Metoda úsudková – je empirická metoda, založená na úsudku. Použití této metody většinou nezajišťuje reprezentativnost vzorku respondentů1 . • Metoda statistická – vychází z teorie pravděpodobnosti a matematické statistiky. Používá se výhradně k náhodnému výběru respondentů ze základního souboru. Statisticky je možné určit vyhovující velikost výběrového souboru. • Metoda Census – je založena na faktu, že velikost výběru je rovna velikosti souboru.

4.4

Dotazník

Dotazník patří mezi nejpoužívanější nástroje sběru informací. Představuje formulář s otázkami, na něž mají respondenti odpovídat. Je ho potřeba důkladně sestavit, vyzkoušet a zbavit nedostatků před vlastním použitím tzv. pilotáží. 1

Reprezentativnost vzorku respondentů je schopnost reprodukovat s požadovanou spolehlivostí názory celého souboru respondentů [7].

32


Dříve než začneme sestavovat dotazník, je důležité mít vypracovaný seznam informací a znát účel a cíl průzkumu. V [6] jsou formulovány obecné zásady sestavení dotazníku: • zásada úspornosti dotazníku, snadnosti orientace a vyplnění dotazníku, • zásada promyšlenosti koncepce dotazníku, • zásada vzbuzení zájmu a příjemného působení dotazníku. Při tvorbě dotazníku si musíme dávat pozor na jeho správné složení. Dobrý dotazník by měl vyhovovat dvěma hlavním požadavkům [6]: • účelově technickým – takové sestavení a formulování otázek, aby mohl dotazovaný co nejpřesněji odpovídat na to, co nás zajímá, • psychologickým – vytvoření podmínek, prostředí, okolností, které by co nejvíce pomáhaly tomu, aby se respondentovi tento úkol zdál snadný, příjemný a žádoucí. Jde o to, aby respondent odpovídal stručně a pravdivě.

4.4.1

Struktura dotazníku

Délka dotazníku závisí především na možnostech respondentů a zkoumaném tématu. Na začátku celého dotazníku by měl zaznít tzv. průvodní dopis, aby uvedl respondenta do problému průzkumu, například průvodní dopis v příloze A. Průvodní dopis by měl obsahovat: • oslovení respondenta, • požádání o vyplnění dotazníku, • vysvětlení cíle a důležitosti průzkumu, • zdůraznění důležitosti respondenta, • motivace k odpovědím, • slíbená anonymita a nezneužití údajů, • specifikace, jak má respondent dotazník vyplnit, • poděkování za spolupráci, • podpis. Dále by měl následovat název dotazníku, který může být pouze dotazník nebo dotazník a téma výzkumu. Dotazník, který vznikl v rámci diplomové práce, je rozdělen na dvě oblasti – obecné požadavky a strategie vztahů se zákazníky.

33


Obecné požadavky V této části dotazníku jsou uvedeny otázky, které napomáhají k identifikaci společností. Strategie vztahů se zákazníky Tato část dotazníku se zabývá šetřením, které strategie CRM české společnosti používají. První otázka: Co Vás napadne, když se řekne strategie vztahů se zákazníky? Tato otázka má navodit atmosféru tématu strategie CRM. Slouží k ověření, zda má respondent přehled o daném tématu. Další otázky jsou zvoleny podle toho, co je pro každou ze strategií typické. Druhá otázka: Plánujete strategie vztahů se zákazníky podle skupin zákazníků? U strategie propojení je důležité plánovat strategii podle skupin zákazníků. Třetí otázka: Máte jasný scénář strategie? U strategie sepnutí je nutné použít scénář vztahu, protože má zásadní význam jako vodítko pro chování zákazníka. I pro strategii propojení je scénář důležitý. V případě strategie přimknutí nemusí existovat vzájemný scénář vztahu. Čtvrtá otázka: Kterému typu přizpůsobení ve vztahu se zákazníkem dáváte přednost? Strategie sepnutí – zákazník se přizpůsobí společnosti. Strategie propojení – vzájemné přizpůsobení. Strategie přimknutí – společnost se přizpůsobí zákazníkovi. Pátá otázka: Mezi společností a zákazníkem dochází k výměně těchto zdrojů (lze zvolit více možností): emoce, informace, jednání. U každého typu strategie dochází k výměně jednoho ze tří zdrojů (emoce, informace, jednání). U Strategie sepnutí dochází k výměně jednání a informací. Ve strategii propojení dochází k výměně všech tří zdrojů. Šestá otázka: Pokud jste vybrali více možností zdrojů, seřaďte je podle důležitosti. Výměna zdrojů se u jednotlivých strategií může lišit podle důležitosti. Sedmá otázka: Je výměna zdrojů rozsáhlá a rozmanitá? U strategie propojení by měla být výměna zdrojů rozsáhlá a rozmanitá. Osmá otázka: Mají ve Vaší společnosti stejný přístup k informacím zaměstnanci i zákazníci? U strategie propojení mají obě strany stejný přístup k informacím, které potřebují. Devátá otázka: Uzavíráte se zákazníky smlouvy? U strategie propojení se smlouvy vyskytují často. U strategie sepnutí a přimknutí jsou smlouvy málo obvyklé. Desátá otázka: Se zákazníky komunikujete pomocí (nejčastější forma): e–mail, telefon, fax, osobní kontakt. U strategie propojení probíhá komunikace spíše na základě osobního kontaktu. U strategie sepnutí a přimknutí dochází ke komunikaci prostřednictvím e–mailu, faxu nebo telefonu. Jedenáctá otázka: Je pro Vás důvěra ze strany zákazníka důležitá? Důvěra ze strany zákazníka je u strategie propojení důležitá. Dvanáctá otázka: Je Vaše spolupráce se zákazníkem dlouhodobá? U strategie propojení je důležitá dlouhodobá spolupráce se zákazníkem.

34


Významná je také grafická úprava dotazníku, která by měla respondenta na první pohled upoutat. Jde především o formát dotazníku, úpravu stránek, barvu apod.

4.4.2

Otázky

Konkrétní podoba otázky neexistuje, ale měla by mít takovou formu, aby nám přinesla požadovanou odpověď. Významným kritériem správné konstrukce otázky je její informační hodnota. Při konstrukci otázky by mělo být naším cílem, aby respondent otázce porozuměl a byl schopen a ochoten na ni odpovědět. Do dotazníku vybíráme pouze takové otázky, které jsou opravdu potřebné. Pořadí otázek vychází z logické struktury dotazníku. Otázka ovlivňuje odpověď na sebe samu, ale také odpovědi na následující otázky. Pořadí je důležité, aby se jejich odpovědi dopředu neovlivňovaly. Na začátku by měly být zařazeny otázky zajímavé, uprostřed ty, na jejichž vyplnění záleží a které vyžadují soustředění, na konec méně závažné. Velmi důležitá je také formulace. Nesprávně formulovaná otázka může vést k nepřesným odpovědím. Proto by měla být dodržena pravidla konstrukce otázek [9]: • ptát se přímo, • ptát se jednoduše, • užívat známý slovník, • užívat jednovýznamová slova, • ptát se konkrétně, • nabízet srovnatelné odpovědi, • užívat krátké otázky, • vyloučit otázky s jednoznačnou odpovědí, • vyloučit zdvojené otázky, • vyloučit sugestivní a zavádějící otázky, • vyloučit nepříjemné otázky, • snižovat citlivost otázek, • vyloučit negativní otázky, • vyloučit motivační otázky, • vyloučit odhady.

35


Typy otázek V dotazníku můžeme použít tři typy otázek. Jsou to otázky otevřené, uzavřené a polootevřené [6]. Otevřené otázky V otevřené otázce nepředkládáme respondentovi žádné varianty odpovědí. Může se tedy vyjádřit zcela svobodně, svými slovy. Patří sem otázky s otevřeným koncem (otázky volné), kdy je respondentovi ponechána při formulaci názoru absolutní volnost, například: Co Vás napadne, když se řekne strategie vztahů se zákazníky? Výhodou otevřených otázek je, že vedou respondenta k zamyšlení nad zadávaným problémem. Další výhodou je volnost při odpovědi. Nevýhodou otevřených otázek je jejich následné vyhodnocení. Odpovědi na otevřené otázky musíme nejdříve projít, vypracovat systém jejich kategorizace, zařadit je a teprve potom editovat do počítače. Uzavřené otázky Tento typ otázek předem nabízí několik možných variant odpovědí, ze kterých je respondent nucen alespoň jednu si vybrat. Výhoda uzavřených otázek je rychlé a snadné vyplnění odpovědi a nasměrování respondenta na problematiku, která nás zajímá. Na druhou stranu uzavřenost otázky může být i nevýhodou. Varianty odpovědí může respondent považovat za nevhodné, nepřesné nebo nevýstižné. Mohou působit také sugestivně a vést ke konformním odpovědím. Umožňují respondentovi nahodilé vyplnění, maskující jeho neznalost v dané problematice. Proto se odpovědi na uzavřené otázky považují ve srovnání s odpověďmi na otevřené otázky za méně silné a závažné. Uzavřené otázky mají různou formu: • Dichotomické otázky – připouštějí dvě možnosti odpovědí (ano – ne). Výhodou těchto otázek je snadná zpracovatelnost. Například: Plánujete strategie vztahů se zákazníky podle skupin zákazníků? a) ano b) ne Máte jasný scénář strategie? a) ano b) ne Mají ve Vaší společnosti stejný přístup k informacím zaměstnanci i zákazníci? a) ano b) ne • Výběrové otázky (polytomické, s možností výběru jedné alternativy) – tyto otázky umožňují vyjádření postoje, názoru, dávají možnost srovnání a jsou výhodné pro zpracování. Hlavním problémem je, kolik alternativ uvést. Například: 36


Kterému typu přizpůsobení ve vztahu se zákazníkem dáváte přednost? a) zákazník se přizpůsobí společnosti b) vzájemné přizpůsobení c) společnost se přizpůsobí zákazníkovi Uzavíráte se zákazníkem smlouvy? a) ano hodně b) ano částečně c) spíše ne d) nikdy • Výčtové otázky (polytomické, s možností výběru několika alternativ) – umožňují volnější výběr, což více odpovídá skutečnosti. Hlavní nevýhodou jsou obtíže při zpracování. Například: Mezi společností a zákazníkem dochází k výměně těchto zdrojů (je možné zvolit více možností): a) emoce (proces prožívání vznikající na základě pozitivních a negativních vjemů) b) informace (informace o společnosti a o vztahu, který společnost nabízí) c) jednání (podstatou výměny jednání je dělba práce mezi společností a zákazníkem) • Polytomické, s uvedením pořadí alternativ – působí příznivě na dotazovaného, neboť mu umožňují diferencovat mezi alternativami, určovat pořadí. Pro zpracování jsou ještě méně výhodné než předchozí. Například: Pokud jste vybrali více možností zdrojů, seřaďte je podle důležitosti: a) 1. místo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) 2. místo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) 3. místo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Polootevřené otázky Polootevřená otázka je kombinací otevřené a uzavřené otázky. K variantám u otázky uzavřené přidáme slovo jiné a vznikne nám polootevřená otázka. Tento typ umožní respondentovi k variantám odpovědí doplnit vlastní názor.

4.5

Možnosti získaných dat

Podle charakteru získaných údajů (znaků) a podle účelu průzkumu se liší metody zpracování. Znak je určující vlastností jednotky souboru. Pokud chceme pracovat s čísly, která vyjadřují sledované vlastnosti a jevy, musíme těmto vlastnostem porozumět. Na znaky lze pohlížet z několika hledisek [6].

37


První určující hledisko je rozdělení na znaky společné a variabilní. • Společné znaky – určují, zda jednotky do souboru patří či nikoliv. Identifikace se provádí z hlediska: 1. věcného – co budeme zkoumat, 2. časového – kdy budeme zkoumat, 3. prostorového – kde budeme zkoumat. • Variabilní znaky – jsou takové, které u jednotek šetříme. Druhé určující hledisko je rozdělení na znaky slovní a číselné. • Slovní znaky (kvalitativní) – jsou takové, při kterých je získaná informace vyjádřena slovem. Různé varianty slovního znaku se nazývají obměny. • Číselné znaky (kvantitativní) – se vyskytují na každé jednotce a nabývají vždy číselných hodnot. Číselné znaky se dělí na: 1. pořadové znaky – vyjadřují různou úroveň výskytu nějakého původně slovního znaku, 2. měřitelné znaky – se získávají klasickým způsobem měření, vážení apod.

38

KAPITOLA 5. ZPRACOVÁNÍ MARKETINGOVÉHO PRŮZKUMU

Kapitola 5

Zpracování marketingového průzkumu Marketingový průzkum na téma Strategie řízení vztahů se zákazníky probíhal od října roku 2006 do dubna roku 2007. Dotazník byl poslán 1 900 společnostem v České republice v oblasti průmyslu, služeb a zemědělství. Společnosti byly do dotazníkového šetření vybrány náhodným způsobem. Z rozeslaných dotazníků se vrátilo 300 a k dalšímu zpracování bylo vhodných 258 kompletně vyplněných. Návratnost dotazníků činí 14%1 . Průměrná návratnost dotazníků v České republice se pohybuje mezi 5% a 20%2 . Jakmile byly všechny potřebné informace shromážděny, byly roztříděny a následně zpracovány v tabulkovém procesoru Excel. Pro zpracování dat jsem zvolila jednoduchou statistickou metodu absolutních a relativních četností.

5.1

Vyhodnocení dotazníkového šetření podle otázek

V první části dotazníku nazvané Obecné požadavky odpovídali respondenti na identifikační otázky. V druhé části nazvané Strategie vztahů se zákazníky odpovídali respondenti na otázky, které se týkají strategií vztahů se zákazníky. Výsledky odpovědí jsou zaznamenány do tabulek a některé rozložení odpovědí je znázorněno v grafické podobě.

5.1.1

Obecné požadavky

Obecné požadavky obsahují data o jednotlivých respondentech: počet zaměstnanců, sektor podnikání, charakter podnikání, počet zákazníků, jak je důležitý pro společnost zisk a rychlý růst.

1. otázka: Jaký je počet zaměstnanců Vaší společnosti? Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 258 společností, které jsou rozděleny do čtyř skupin podle počtu zaměstnanců. 179 společností má 1 až 50 zaměstnanců, 34 společností má 51 až 100 zaměstnanců, 101 až 150 zaměstnanců má 14 společností a 150 a více zaměstnanců má 31 společností. V tabulce 5.1 je uveden absolutní a relativní počet odpovědí jednotlivých respondentů. Z obrázku 5.1 vyplývá procentní rozdělení podle počtu zaměstnanců společností, které odpověděly na dotazník. 1 2

Návratnost dotazníků = Převzato z [6].

258 1900

· 100

39


Počet zaměstnanců 1 – 50 51 – 100 101 – 150 151 – a více Celkem

Absolutní četnost 179 34 14 31 258

Relativní četnost [%] 70 13 5 12 100

Tabulka 5.1: Rozdělení respondentů podle počtu zaměstnanců

Obrázek 5.1: Graf rozdělení respondentů podle počtu zaměstnanců

2. otázka: Ve kterém sektoru podnikáte? V tabulce 5.2 je uveden počet společností z hlediska jednotlivých sektorů podnikání. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 137 společností ze sektoru služeb (53%), 111 společností ze sektoru průmyslu (43%) a 10 společností ze sektoru zemědělství (4%). Do sektoru služeb bylo zahrnuto bankovnictví, pojišťovnictví, doprava, prodej, poradenství, IT, reklama, cestovní ruch, atd. Do sektoru průmyslu spadala energetika, chemie, dřevovýroba, stavebnictví, strojírenství, atd. Na obrázku 5.2 je znázorněno procentní rozdělení respondentů podle sektoru podnikání. Sektor podnikání Služby Průmysl Zemědělství Celkem

Absolutní četnost 137 111 10 258

Relativní četnost [%] 53 43 4 100

Tabulka 5.2: Rozdělení respondentů podle sektoru podnikání

40


Obrázek 5.2: Graf rozdělení respondentů podle sektoru podnikání

3. otázka: Charakter podnikání firmy Na tuto otázku byly dvě možnosti odpovědí: B–2–B a B–2–C prostředí. B–2–B (Business to Business) lze vymezit jako obchodní vztah mezi dodavatelem na jedné straně a odběratelem na druhé straně, který dodané produkty dále využije ve svém podnikání. Důležité je, že na straně odběratele nefiguruje koncový spotřebitel. B–2–C (Business to Consumer) je vztah mezi dodavatelem na jedné straně a konečným spotřebitelem na straně druhé. Tabulka 5.3 znázorňuje rozdělení respondentů podle charakteru podnikání. Charakter podnikání B–2–B B–2–C Celkem

Absolutní četnost 127 131 258

Relativní četnost [%] 49 51 100

Tabulka 5.3: Rozdělení respondentů podle charakteru podnikání

4. otázka: Kolik máte zákazníků (klientů)? Respondenti byli rozděleni do čtyř skupin podle počtu zákazníků. Nejčetněji zastoupenou skupinou byly společnosti s 1 až 1 000 zákazníků a to 72%, 1 001 až 2 000 zákazníků uvedlo 27 společností, 2 001 až 3 000 zákazníků má 11 společností a 3 001 a více zákazníků uvedlo 37 společností. Obrázek 5.3 uvádí poměr zastoupení jednotlivého počtu zákazníků.

41


Počet zákazníků 1 – 1 000 1 001 – 2 000 2 001 – 3 000 3 001 – a více Celkem



Tabulka 5.4: Rozdělení respondentů podle počtu zákazníků

Obrázek 5.3: Graf rozdělení respondentů podle počtu zákazníků

5. otázka: Pro Vaši společnost je důležitý zisk, rychlý růst Zisk V první části otázky číslo pět je vyhodnocena důležitost zisku pro jednotlivé společnosti. Nejčastěji vyskytující se odpověď byla první varianta. Pro 36% respondentů je zisk velmi důležitý. Nejméně četná odpověď je poslední možnost – velmi nedůležitý (4%). Možnost odpovědi Velmi důležitý Spíše důležitý Důležitý Spíše nedůležitý Velmi nedůležitý Celkem

Absolutní četnost 94 63 69 22 10 258

Relativní četnost [%] 36 24 27 9 4 100

Tabulka 5.5: Důležitost zisku pro jednotlivé respondenty

42


Obrázek 5.4: Graf důležitosti zisku pro jednotlivé respondenty Rychlý růst Ve druhé části otázky číslo pět je vyhodnocena důležitost rychlého růstu pro jednotlivé společnosti. Narozdíl od zisku je rychlý růst pro společnosti velmi důležitý jen ze 16%. Nejvíce převažuje třetí možnost odpovědi – důležitý (38%). Nejméně četná odpověď je stejná jako v první části této otázky a je to poslední varianta odpovědi – velmi nedůležitý (7%). Možnost odpovědi Velmi důležitý Spíše důležitý Důležitý Spíše nedůležitý Velmi nedůležitý Celkem

Absolutní četnost 40 59 100 42 17 258

Relativní četnost [%] 16 23 38 16 7 100

Tabulka 5.6: Důležitost rychlého růstu pro jednotlivé respondenty

43


Obrázek 5.5: Graf důležitosti rychlého růstu pro jednotlivé respondenty

5.1.2

Strategie vztahů se zákazníky

Tato část dotazníku se zaměřuje na otázky, které jsou příznačné pro strategie řízení vztahů se zákazníky.

1. otázka: Co Vás napadne, když se řekne strategie vztahů se zákazníky? Jednotlivé odpovědi respondentů na tuto otázku se dají shrnout do třinácti okruhů. Četnost jednotlivých možností odpovědí je uvedena v tabulce 5.7. Možnost odpovědi Dlouhodobá spolupráce Individuální přístup k zákazníkovi Komunikace se zákazníkem Zákazník, náš pán Péče o zákazníka Platební podmínky – solventnost Segmentace zákazníků Seriózní jednání Spokojený zákazník Oboustranná spokojenost Marketingová strategie Získání zákazníka Ostatní Celkem

Absolutní četnost 31 17 28 17 17 13 11 32 28 18 20 16 10 258

Relativní četnost [%] 11 7 11 7 7 5 4 12 11 7 8 6 4 100

Tabulka 5.7: Přehled odpovědí na otázku č. 1

44


2. otázka: Plánujete strategie vztahů se zákazníky podle skupin zákazníků? Na tuto otázku odpovědělo 174 respondentů, že plánuje strategie vztahů se zákazníky, 84 respondentů uvedlo, že neplánuje strategie CRM, viz. tabulka 5.8. Možnost odpovědi Ano Ne Celkem




3. otázka: Máte jasný scénář strategie? 172 respondentů odpovědělo, že má jasný scénář strategie a 86 respondentů z celkového počtu nemá jasný scénář strategie CRM, viz. tabulka 5.9. Možnost odpovědi Ano Ne Celkem




4. otázka: Kterému typu přizpůsobení ve vztahu se zákazníkem dáváte přednost? Respondenti nejvíce dávají přednost strategii, kde se společnost a zákazník přizpůsobí navzájem (62%). Typ strategie, kde se zákazník přizpůsobí společnosti zvolilo 26% respondentů a typ, kde se společnost přizpůsobí zákazníkovi jen 12%, viz. tabulka 5.10. Možnost odpovědi Zákazník se přizpůsobí společnosti Vzájemné přizpůsobení Společnost se přizpůsobí zákazníkovi Celkem

Absolutní četnost 68 158 32 258

Relativní četnost [%] 26 62 12 100


5. otázka: Mezi společností a zákazníkem dochází k výměně těchto zdrojů (lze zvolit více možností): emoce, informace a jednání V rámci vztahů se zákazníky může docházet k výměně emocí, informací a jednání. Emoce jsou procesem prožívání vznikající na základě pozitivních a negativních vjemů. Mezi zákazníkem

45


a společností může docházet k výměně informací o společnosti a o vztahu, který společnost nabízí. Podstatou výměny jednání je dělba práce mezi společností a zákazníkem. U této otázky si respondenti mohli vybrat z více možností odpovědí najednou. Nejčastější kombinace výměny zdrojů byla kombinace emocí, informací a jednání. Další četnou kombinací byla kombinace informací a jednání. Samostatnou výměnu emocí si žádný respondent nezvolil. V tabulce 5.11 je uveden přehled odpovědí na pátou otázku. Možnost odpovědi Informace Jednání Informace, jednání Informace, jednání, emoce Celkem




6. otázka: Pokud jste vybrali více možností zdrojů, seřaďte je podle důležitosti Z dotazníkového šetření vyplývá, že nejdůležitější zdroj výměny v rámci vztahu jsou informace, následuje jednání a za nejméně důležité považují respondenti emoce.

7. otázka: Je výměna zdrojů rozsáhlá a rozmanitá? U této otázky si 78% respondentů vybralo první možnost odpovědi – výměnu zdrojů považují za rozsáhlou a rozmanitou, 22% respondentů nepovažuje výměnu zdrojů za rozmanitou. Možnost odpovědi Ano Ne Celkem




8. otázka: Mají ve Vaší společnosti stejný přístup k informacím zaměstnanci i zákazníci? Ve 33% společností mají stejný přístup k informacím zaměstnanci i zákazníci, 67% respondentů uvedlo, že v jejich společnosti není stejný přístup k informacím, viz. tabulka 5.13.

46


Možnost odpovědi Ano Ne Celkem




9. otázka: Uzavíráte se zákazníkem smlouvy? Nejpočetnější odpověď se vyskytovala u první varianty, 146 respondentů uvedlo, že se svými zákazníky hodně uzavírá smlouvy. Pouze 15 respondentů uvedlo, že smlouvy se zákazníky nikdy neuzavírá. Další odpovědi jsou zaznamenány v tabulce 5.14. Možnost odpovědi Ano hodně Ano částečně Spíše ne Nikdy Celkem




Obrázek 5.6: Graf uzavírání smluv se zákazníky

10. otázka: Se zákazníky komunikujete pomocí (nejčastější forma): e–mail, telefon, fax nebo osobní kontakt Oslovení respondenti nejvíce odpovídali, že jejich společnost jako nejčastější formu komunikace se zákazníkem používá osobní kontakt (41%). Druhá nejčastější forma komunikace byl e–mail a telefon, tyto dva způsoby používá 26% respondentů. Nejméně používaná forma komunikace je fax, tuto možnost uvedlo pouze 7% respondentů, viz. tabulka 5.15. Poměr odpovědí je zobrazen na obrázku 5.7. 47


Možnost odpovědi E–mail Fax Telefon Osobní kontakt Celkem




Obrázek 5.7: Graf možností komunikace se zákazníky

11. otázka: Je pro Vás důvěra ze strany zákazníka důležitá? Pro většinu oslovených respondentů je důvěra ze strany zákazníka důležitá (97%). Pouze 7 respondentů uvedlo variantu odpovědi ne, viz. tabulka 5.16. Možnost odpovědi Ano Ne Celkem




12. otázka: Je Vaše spolupráce se zákazníkem dlouhodobá? Pouze 19 respondentů uvedlo, že jejich spolupráce se zákazníkem je krátkodobá. Dlouhodobý vztah se zákazníkem má 93% společností, viz. tabulka 5.17.

48


Možnost odpovědi Ano Ne Celkem




5.2

Vyhodnocení používání strategií CRM v českých společnostech

Na základě odpovědí respondentů na položené otázky jsem vyhodnotila používání strategií CRM ve vybraném vzorku českých společností. Vyhodnocení bylo provedeno podle charakteristik, které jsou pro každou strategii typické (kapitola 4.4.1) a je uvedeno v příloze C. Z této přílohy vyplývá, že nejčastěji používanou strategií CRM je strategie propojení, kterou používá 158 respondentů, 68 respondentů používá strategii sepnutí a nejméně používaná strategie je přimknutí, kterou používá jen 32 respondentů. Poměr zastoupení jednotlivých strategií znázorňuje obrázek 5.8.

Obrázek 5.8: Graf použití jednotlivých strategií CRM

Vyhodnocení používání strategií CRM v českých společnostech podle sektoru podnikání Z vyhodnocení dotazníkového šetření vyplývá, že se ho zúčastnilo 111 společností ze sektoru průmyslu, 137 společností ze sektoru služeb a 10 společností ze sektoru zemědělství. V sektoru průmyslu jsou zastoupeny: • stragie sepnutí ze 32%, tj. 36 respondentů, • strategie propojení z 57%, tj. 63 respondentů, • strategie přimknutí z 11%, tj. 12 respondentů.

49


V sektoru služeb jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 21%, tj. 29 respondentů, • strategie propojení ze 66%, tj. 90 respondentů, • strategie přimknutí z 13%, tj. 18 respondentů. V sektoru zemědělství jsou zastoupeny: • stragie sepnutí ze 30%, tj. 3 respondenti, • strategie propojení z 50%, tj. 5 respondentů, • strategie přimknutí z 20%, tj. 2 respondenti.

Obrázek 5.9: Graf srovnání jednotlivých strategií podle sektoru podnikání

Vyhodnocení používání strategií CRM v českých společnostech podle charakteru podnikání Z celkového počtu dotázaných uvedlo 127 respondentů, že podniká v B–2–B prostředí a v B– 2–C prostředí podniká 131 respondentů. V charakteru podnikání B–2–B jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 25%, tj. 32 respondentů, • strategie propojení ze 64%, tj. 81 respondentů, • strategie přimknutí z 11%, tj. 14 respondentů. V charakteru podnikání B–2–C jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 27%, tj. 36 respondentů, 50


• strategie propojení z 59%, tj. 77 respondentů, • strategie přimknutí ze 14%, tj. 18 respondentů.

Obrázek 5.10: Graf srovnání jednotlivých strategií podle charakteru podnikání

Vyhodnocení používání strategií CRM v českých společnostech podle počtu zaměstnanců Respondenti byli rozděleni do čtyř skupin podle počtu zaměstnanců. Četnost zastoupení jednotlivých společností lze zjistit z tabulky 5.1. Ve společnosti s 1 – 50 zaměstnanci jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 28%, tj. 51 respondentů, • strategie propojení z 60%, tj. 107 respondentů, • strategie přimknutí ze 12%, tj. 21 respondentů. Ve společnosti s 51 – 100 zaměstnanci jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 24%, tj. 8 respondentů, • strategie propojení z 58%, tj. 20 respondentů, • strategie přimknutí z 18%, tj. 6 respondentů. Ve společnosti se 101 – 150 zaměstnanci jsou zastoupeny: • stragie sepnutí ze 14%, tj. 2 respondenti, • strategie propojení ze 79%, tj. 11 respondentů, • strategie přimknutí ze 7%, tj. 1 respondent. 51


Ve společnosti se 151 – a více zaměstnanci jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 23%, tj. 7 respondentů, • strategie propojení ze 64%, tj. 20 respondentů, • strategie přimknutí ze 13%, tj. 4 respondenti.

Obrázek 5.11: Graf srovnání jednotlivých strategií podle počtu zaměstnanců

Vyhodnocení používání strategií CRM v českých společnostech podle počtu zákazníků Z tabulky 5.4 vyplývá četnost jednotlivých společností podle počtu zákazníků. Ve společnosti, která má 1 – 1 000 zákazníků, jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 28%, tj. 51 respondentů, • strategie propojení ze 62%, tj. 113 respondentů, • strategie přimknutí z 10%, tj. 19 respondentů. Ve společnosti, která má 1 001 – 2 000 zákazníků, jsou zastoupeny: • stragie sepnutí ze 37%, tj. 10 respondentů, • strategie propojení ze 48%, tj. 13 respondentů, • strategie přimknutí z 15%, tj. 4 respondenti. Ve společnosti, která má 2 001 – 3 000 zákazníků, jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 9%, tj. 1 respondent, • strategie propojení ze 64%, tj. 7 respondentů, 52


• strategie přimknutí z 27%, tj. 3 respondenti. Ve společnosti, která má 3 001 – a více zákazníků jsou zastoupeny: • stragie sepnutí z 16%, tj. 6 respondentů, • strategie propojení ze 68%, tj. 25 respondentů, • strategie přimknutí ze 16%, tj. 6 respondentů.

Obrázek 5.12: Graf srovnání jednotlivých strategií podle počtu zákazníků

53

KAPITOLA 6. ZÁVĚR

Kapitola 6

Závěr Dnes, více než kdy jindy, je porozumění chování zákazníků a jejich potřebám klíčovým úspěchem v konkurenčním boji, zvláště když se vytrácí loajalita zákazníka a zvyšuje se jeho fluktuace. Odchod zákazníka přináší jak snížení zisků, tak ztrátu pozice na trhu a zároveň narůstající náklady na získání nových zákazníků. Koncepce řízení vztahů se zákazníky představuje aktivní přístup, který je orientovaný na zákazníka. Základním cílem CRM je vytvoření trvalého vztahu mezi společností a zákazníkem, který přinese zisk oběma ve vztahu zainteresovaným stranám. Cílem diplomové práce bylo vyhodnotit použití strategií CRM v českých společnostech a zhodnocení jejich aplikace dle sektoru a charakteru podnikání společností, jejich velikosti a počtu zákazníků. Proto se v první části práce zabývám filozofií CRM, jejímiž hlavními prvky jsou hodnota vztahu se zákazníky, výměna zdrojů v rámci vztahu, jednotlivé fáze vztahu, strategie a nástroje CRM. Ve druhé části byla vysvětlena problematika marketingového průzkumu, konkrétně dotazníkového šetření, které bylo uskutečněno pro získání informací. Ve třetí části byly uvedeny získané výsledky. Při vymezení cíle diplomové práce jsem vytvořila tři hypotézy, které je nutné na základě získaných informací z dotazníkového šetření ověřit. 1. hypotéza Společnosti v České republice budou nejvíce používat strategii propojení a nejméně používaná bude strategie přimknutí, protože dlouhodobé používání strategie přimknutí není vhodné pro efektivní řízení společnosti. Z dotazníkového šetření jsem získala podklady pro srovnání jednotlivých společností, které na dotazník odpověděli. Výsledky mého porovnání jsou shrnuty v kapitole 5.2, ze které vyplývá, že nejvíce používaná je strategie propojení a nejméně strategie přimknutí. Tato hypotéza se následným zpracováním diplomové práce potvrdila. 2. hypotéza Na výběr strategie CRM bude mít vliv sektor, ve kterém společnost provádí svou podnikatelskou činnost a charakter podnikání. Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že v sektoru služeb, průmyslu a zemědělství se jednotlivé strategie používají ve stejné míře, například použití strategie propojení ve všech třech sektorech se pohybuje mezi 50% a 70%. Využití strategií CRM podle charakteru podnikání je opět na stejné úrovni, protože použití například strategie sepnutí v prostředí B–2–B i B–2–C je mezi 25% a 30%. Z toho vyplývá, že druhá hypotéza byla následným zpracováním diplomové práce vyvrácena.

54

KAPITOLA 6. ZÁVĚR

3. hypotéza Velikost společnosti a počet jejich zákazníků nebude mít vliv na volbu strategie. Platnost třetí hypotézy byla z první části (počet zaměstnanců) vyvrácena a z druhé části (počet zákazníků) potvrzena. Úroveň strategií CRM je u každého počtu zaměstnanců podobná, například použití strategie přimknutí se pohybuje u jednotlivých počtů zaměstnanců mezi 5% a 20%. Použití jednotlivých strategií se u společností s různým počtem zákazníků liší. Například u společností, které mají 1 – 1 000 zákazníků se nejvíce používá strategie propojení (62%), následuje strategie sepnutí (28%) a nakonec strategie přimknutí (10%). U společností s 2 001 – 3 000 zákazníků se nejčastěji vyskytuje strategie propojení (64%), následuje strategie přimknutí (27%) a strategie sepnutí (9%). Společnosti s 3 001 – a více zákazníky mají nejvíce zastoupenou strategii propojení (68%), strategie sepnutí a přimknutí je používaná na stejné úrovni (16%). Získané výsledky z dotazníkového šetření mohou být použity nově příchozími společnostmi na trh, aby obstály v konkurenčním boji o nového zákazníka. Je už pouze na nich, zda si vyberou aktivní přístup k zákazníkovi. Díky diplomové práci jsem se seznámila s koncepcí řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management, CRM). Problematikou dotazníkového šetření jsem získala přehled o praktických problémech spojených s marketingovým průzkumem. Tyto znalosti by pro mě mohly být užitečné v praxi.

55

Seznam obrázků 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Mapa procesů souvisejících s CRM, převzato z [7] . . . . . . . . Hodnota vztahů se zákazníky, převzato z [14] . . . . . . . . . . Segmentace zákazníků, převzato z [7] . . . . . . . . . . . . . . . Rozvoj ziskovosti vztahu, převzato z [13] . . . . . . . . . . . . . Průměrná délka zákaznického vztahu, převzato z [12] . . . . . . Strategie CRM z pohledu požadavků na přizpůsobení, převzato Informační systém CRM, převzato z [7] . . . . . . . . . . . . .

. . . . . z .

. . . . . . . . . . . . . . . [13] . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

13 15 16 17 18 24 28

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12

Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf Graf

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

40 41 42 43 44 47 48 49 50 51 52 53

rozdělení respondentů podle počtu zaměstnanců . . . . . . rozdělení respondentů podle sektoru podnikání . . . . . . rozdělení respondentů podle počtu zákazníků . . . . . . . důležitosti zisku pro jednotlivé respondenty . . . . . . . . důležitosti rychlého růstu pro jednotlivé respondenty . . . uzavírání smluv se zákazníky . . . . . . . . . . . . . . . . možností komunikace se zákazníky . . . . . . . . . . . . . použití jednotlivých strategií CRM . . . . . . . . . . . . . srovnání jednotlivých strategií podle sektoru podnikání . . srovnání jednotlivých strategií podle charakteru podnikání srovnání jednotlivých strategií podle počtu zaměstnanců . srovnání jednotlivých strategií podle počtu zákazníků . . .

56

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

Seznam tabulek 3.1

Druhy vazeb se zákazníky, převzato z [13] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

4.1

Srovnání jednotlivých typů dotazování, zdroj [7] . . . . . . . . . . . . . . . .

32

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17

Rozdělení respondentů podle počtu zaměstnanců . . Rozdělení respondentů podle sektoru podnikání . . . Rozdělení respondentů podle charakteru podnikání . Rozdělení respondentů podle počtu zákazníků . . . . Důležitost zisku pro jednotlivé respondenty . . . . . Důležitost rychlého růstu pro jednotlivé respondenty Přehled odpovědí na otázku č. 1 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 2 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 3 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 4 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 5 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 7 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 8 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 9 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 10 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 11 . . . . . . . . . . . Přehled odpovědí na otázku č. 12 . . . . . . . . . . .

40 40 41 42 42 43 44 45 45 45 46 46 47 47 48 48 49

57

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatura [1] Časopis IT Systems [on–line]. http://casopis.systemonline.cz, 2007 duben. [2] BURNET, K. Klíčoví zákazníci a péče o ně: koncepce, metody a postupy, jak utvářet a řídit vztahy s klíčovými zákazníky. 1. vyd. Computer Press, Praha, 2002. ISBN 80–7226–655–1. [3] Business World – IT strategie pro manažery [on–line]. http://www.businessworld.cz, 2007 květen. [4] CHLEBOVSKÝ, V. CRM: řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Computer Press, Brno, 2005. ISBN 80–251–0798–1. [5] DOHNAL, J. Řízení vztahů se zákazníky: procesy, pracovníci, technologie. 1. vyd. Grada Publishing, Praha, 2002. ISBN 80–247–0401–3. [6] FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum: jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Grada Publishing, Praha, 2003. ISBN 80–247–0385–8. [7] KAŠPAROVSKÁ, V. a kol. Řízení obchodních bank – vybrané kapitoly. 1. vyd. C. H. Beck, Praha, 2006. ISBN 80–7179–381–7. [8] KOTLER, P. Mmarketing management. 10. rozš. vyd. Grada Publishing, Praha, 2001. ISBN 80–247–0016–6. [9] KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. 1. vyd. Grada Publishing, Praha, 2006. ISBN 80–247–0966–X. [10] MaM.cz: Média, marketingová komunikace a kreativita v reklamě [on–line]. http://mam.ihned.cz, 2007 květen. [11] Marketingové noviny – Váš průvodce marketingem [on–line]. http://www.marketingovenoviny.cz, 2007 duben. [12] RUSSEL–JONES, N. Marketing: management do kapsy I. 1. vyd. Portál, Praha, 2005. ISBN 80–7367–008–9. [13] STORBACKA, K., LEHTINEN, J. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Grada Publishing, Praha, 2002. ISBN 80–7169–813–X. [14] WESSLING, H. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: strategie, praktické příklady a scénáře. 1. vyd. Grada Publishing, Praha, 2003. ISBN 80–247–0569–9.

58

Příloha A

Průvodní dopis Vážená paní, vážený pane, jsem studentkou 5. ročníku Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně, obor Finance. Moje diplomová práce se zabývá řízením vztahů se zákazníky a v rámci této práce provádím průzkum vztahů se zákazníky. Tímto bych Vás chtěla požádat o vyplnění přiloženého dotazníku. Cílem tohoto průzkumu je zjistit, které strategie se ve firmách a společnostech používají. Vaše odpovědi budou využity pouze pro potřeby diplomové práce. Děkuji Vám za pomoc a čas strávený vyplněním tohoto dotazníku.

S pozdravem Eliška Klempová

Není–li uvedeno jinak, označte, prosím, zakroužkováním pouze jednu správnou odpověď.

59

Příloha B

Dotazník – Strategie řízení vztahů se zákazníky Obecné požadavky Název společnosti:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Jaký je počet zaměstnanců Vaší společnosti? a) 1 – 50 b) 51 – 100 c) 101 – 150 d) 151 – a více 2. Ve kterém sektoru podnikáte? a) služby b) průmysl c) zemědělství 3. Charakter podnikání firmy: a) B–2–B. . .Business to Business (vztah mezi dodavatelem a podnikatelem, který dodané služby nebo produkty dále využije ve svém podnikání) b) B–2–C. . .Business to Consumer (vztah mezi dodavatelem a konečným spotřebitelem) 4. Kolik máte zákazníků? a) 1 – 1 000 b) 1 001 – 2 000 c) 2 001 – 3 000 d) 3 001 – a více

60

PŘÍLOHA B. DOTAZNÍK – STRATEGIE ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY

5. Pro Vaši společnost je důležitý: • zisk a) b) c) d) e)

velmi důležitý spíše důležitý důležitý spíše nedůležitý velmi nedůležitý

• rychlý růst a) b) c) d) e)

velmi důležitý spíše důležitý důležitý spíše nedůležitý velmi nedůležitý

Strategie vztahů se zákazníky 1. Co Vás napadne, když se řekne strategie vztahů se zákazníky? ............................................................................. ................. 2. Plánujete strategie vztahů se zákazníky podle skupin zákazníků? a) ano b) ne 3. Máte jasný scénář strategie? a) ano b) ne 4. Kterému typu přizpůsobení ve vztahu se zákazníkem dáváte přednost? a) zákazník se přizpůsobí společnosti b) vzájemné přizpůsobení c) společnost se přizpůsobí zákazníkovi 5. Mezi společností a zákazníkem dochází k výměně těchto zdrojů (lze zvolit více možností): a) emoce (proces prožívání vznikající na základě pozitivních a negativních vjemů) b) informace (informace o společnosti a o vztahu, který společnost nabízí) c) jednání (podstatou výměny jednání je dělba práce mezi společností a zákazníkem)

61

PŘÍLOHA B. DOTAZNÍK – STRATEGIE ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY

6. Pokud jste vybrali více možností zdrojů, seřaďte je podle důležitosti: a) 1. místo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) 2. místo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) 3. místo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Je výměna zdrojů rozsáhlá a rozmanitá? a) ano b) ne 8. Mají ve Vaší společnosti stejný přístup k informacím zaměstnanci i zákazníci? a) ano b) ne 9. Uzavíráte se zákazníky smlouvy? a) ano hodně b) ano částečně c) spíše ne d) nikdy 10. Se zákazníky komunikujete pomocí (nejčastější forma): a) e–mail b) telefon c) fax d) osobní kontakt 11. Je pro Vás důvěra ze strany zákazníka důležitá? a) ano b) ne 12. Je Vaše spolupráce se zákazníkem dlouhodobá? a) ano b) ne

Poznámky:

62

Příloha C

Použití strategií CRM českými společnostmi Poznámky k tabulce: 1 – strategie sepnutí 2 – strategie propojení 3 – strategie přimknutí Číslo nebo kombinace čísel – strategie, která/které opovídá/odpovídají dané otázce Číslo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Zisk 1 1 123 23 23 123 123 123 123 1 1 123 1 1 1 1 1 1 123 1 1 1 23

Růst 23 23 1 23 123 1 23 23 1 123 1 123 1 1 123 123 23 123 123 1 1 123 23

2. 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 13 2 2 2 13 2 13 2 13 2 2 2

3. 12 3 12 3 12 12 12 12 12 12 3 3 12 12 12 12 3 12 3 3 12 12 3

4. 2 3 2 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 1 3 1 3 1 2 2 2

5. 2 13 2 13 13 2 13 2 2 2 23 2 2 2 2 13 13 13 13 13 2 2 2

6. 2 3 2 3 3 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 1 3 1 3 1 2 2 2

63

7. 3 12 3 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 3 12 12 12 12

8. 13 13 13 2 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 2 13 13 13 2 13 13 13

9. 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 2 1 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2

10. 13 13 2 13 2 13 13 2 13 2 13 13 2 2 13 13 13 13 13 13 2 2 2

11. 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

12. 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Strategie Propojení Přimknutí Propojení Přimknutí Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Propojení Přimknutí Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Přimknutí Sepnutí Přimknutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení

PŘÍLOHA C. POUŽITÍ STRATEGIÍ CRM ČESKÝMI SPOLEČNOSTMI

Číslo 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66.

Zisk 1 123 123 1 123 1 1 23 1 123 1 23 1 23 1 1 1 1 1 1 1 1 123 1 1 1 1 1 1 23 1 1 123 1 1 123 23 123 1 1 1 123 1

Růst 1 123 123 123 1 23 23 1 1 1 1 23 23 23 1 23 1 1 1 123 123 123 23 1 23 1 1 23 1 23 1 123 1 1 123 123 123 23 23 23 123 1 123

2. 2 2 2 13 2 2 2 2 2 13 13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 13 2 13 2 2 2 2 13 2 13 13 2 2 2 13 2 13 2 2 2

3. 12 12 12 3 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 3 12 12 12 3 12 12 12 3 12 12 12 12 3 12 12 3 3

4. 1 1 2 3 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2

5. 13 13 2 13 13 2 2 2 13 13 13 2 2 2 2 2 2 2 2 13 13 2 2 13 2 13 2 2 2 2 12 2 2 13 13 2 2 13 2 2 2 13 2

6. 1 1 2 3 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2 3 2 2 2 3 2

64

7. 12 12 12 3 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 3 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 3 12 12 3 12 12 12

8. 13 2 2 13 13 2 13 2 13 13 13 13 13 13 13 2 2 13 13 13 13 13 13 13 2 2 13 13 13 13 13 13 2 2 13 2 2 13 2 2 13 13 2

9. 1 1 2 3 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2 3 2 2 2 3 2

10. 13 13 13 13 13 2 2 2 13 13 13 2 2 2 2 13 13 2 2 13 13 2 13 13 2 13 2 13 2 2 13 2 13 13 13 2 2 13 13 2 2 13 2

11. 1 23 23 23 1 23 23 23 23 1 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 1 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

12. 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 3 12 12 12 3 12

Strategie Sepnutí Sepnutí Propojení Přimknutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Propojení Propojení Sepnutí Propojení Přimknutí Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Přimknutí Sepnutí Propojení Propojení Přimknutí Propojení Propojení Propojení Přimknutí Propojení


Číslo 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109.

Zisk 23 123 1 123 23 123 123 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 123 1 123 1 23 1 1 123 1 1 123 123 123 123 123 1 1 23 123 1 123 1 1 1 123

Růst 1 1 1 123 123 23 123 1 1 23 1 123 1 23 123 23 23 23 123 123 123 1 23 23 1 123 1 1 123 123 123 1 123 123 123 123 123 123 1 23 1 123 123

2. 2 2 2 13 13 2 2 13 2 2 13 2 13 13 13 2 2 13 2 13 2 2 2 2 2 2 13 13 2 13 2 13 13 2 2 13 2 13 2 13 2 2 13

3. 3 3 3 3 12 3 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 3 12 12 3 12 3 12 12 12 12 12 3 12 3 3 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 3 3

4. 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 3 2 2 2 1 1 1 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1

5. 2 2 2 13 2 13 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 13 13 2 2 2 13 13 2 2 2 13 13 13 13 2 13 13 2 2 2 2 2 2 13 2 13 13

6. 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 3 2 2 2 1 1 1 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1

65

7. 12 3 12 12 3 12 12 12 3 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 3 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12

8. 13 13 13 13 13 13 13 2 2 13 13 13 2 2 2 13 13 13 13 2 13 13 2 2 2 13 2 13 13 13 2 2 13 2 2 2 13 2 13 2 2 13 13

9. 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 1 3 2 2 2 1 1 1 3 2 1 1 2 2 2 3 3 2 1 2 3 1

10. 2 2 2 13 2 3 2 13 13 2 13 2 13 2 13 13 13 13 2 2 2 1 13 13 13 13 13 13 13 13 2 13 13 13 2 2 2 2 13 13 13 13 13

11. 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 1 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

12. 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Strategie Propojení Propojení Propojení Přimknutí Propojení Přimknutí Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Sepnutí Přimknutí Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Sepnutí Přimknutí Propojení Sepnutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Přimknutí Sepnutí


Číslo 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152.

Zisk 1 1 23 1 1 1 123 1 1 1 1 123 1 23 1 1 1 1 1 123 1 1 1 1 1 1 1 1 1 123 1 23 23 123 1 1 1 1 1 1 123 1 23

Růst 123 23 23 123 123 123 1 123 1 123 123 123 1 123 1 1 1 1 23 123 1 123 23 1 1 23 1 1 1 123 1 23 23 123 23 1 23 23 1 123 23 1 123

2. 13 2 13 13 2 2 2 13 2 13 2 13 13 2 2 2 2 13 13 2 13 2 13 13 13 13 2 2 13 2 13 2 2 2 2 2 2 2 13 2 2 2 2

3. 3 12 3 12 12 3 12 12 3 12 3 12 3 12 12 3 12 3 3 12 3 12 3 12 3 3 12 12 12 12 12 12 3 12 3 3 12 12 12 3 12 12 12

4. 1 3 2 2 2 3 2 2 2 1 1 3 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3

5. 13 13 2 2 2 13 2 2 2 13 13 13 2 13 2 13 2 13 2 13 13 13 2 2 13 13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 13 13 2 13 2 2 13

6. 1 3 2 2 2 3 2 2 2 1 1 3 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3

66

7. 3 12 3 12 3 12 12 3 12 3 12 12 12 12 12 12 12 3 12 3 12 12 12 12 12 3 12 12 3 12 12 12 12 3 3 12 12 3 12 3 12 12 12

8. 13 13 13 13 2 2 13 2 2 2 2 13 13 13 13 13 2 13 2 13 13 13 13 2 13 13 2 13 13 2 13 13 13 13 2 13 13 13 13 13 2 2 13

9. 1 3 2 2 3 3 2 2 2 1 1 3 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 2 3

10. 13 13 2 2 2 13 2 2 2 13 13 13 2 13 13 13 2 13 13 13 13 12 2 2 3 13 13 2 2 2 2 2 13 2 2 2 13 13 2 13 13 2 13

11. 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 1 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 1 23 23 23

12. 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3

Strategie Sepnutí Přimknutí Propojení Propojení Propojení Přimknutí Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Přimknutí Propojení Sepnutí Propojení Sepnutí Propojení Sepnutí Propojení Sepnutí Sepnutí Sepnutí Propojení Propojení Přimknutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Přimknutí Přimknutí Propojení Sepnutí Propojení Propojení Přimknutí


Číslo 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 181. 182. 183. 184. 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195.

Zisk 1 123 1 123 1 1 123 123 1 1 1 123 1 123 123 1 123 23 123 1 1 1 1 1 1 123 1 1 123 123 123 23 123 1 123 1 1 23 1 1 1 1 1

Růst 1 123 23 123 23 123 23 1 123 123 1 1 1 123 1 1 1 1 23 123 1 123 1 23 123 123 123 1 123 1 1 123 123 1 1 1 1 1 23 123 1 1 1

2. 2 13 13 13 13 13 13 2 13 2 2 2 2 2 2 2 13 2 13 13 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 2 13 13 2 2 2 2 2 2 13 2 2 2

3. 12 12 12 12 3 3 3 12 3 3 12 3 12 3 12 12 3 3 3 3 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12

4. 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 1 3 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 2

5. 13 2 2 2 2 13 2 2 13 2 2 2 2 13 2 2 13 13 13 13 2 2 2 13 2 2 2 2 13 2 2 13 13 13 13 2 2 2 13 13 13 2 2

6. 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 1 3 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 2

67

7. 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 3 12 12 3 12 3 12 12 12 3 12 12 12 12 3 12 3 3 12 12

8. 13 2 13 2 2 2 13 13 13 13 2 2 2 13 13 13 13 13 13 2 2 2 13 13 13 2 2 13 2 2 2 13 2 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13

9. 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 1 1 3 1 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 3 2 2

10. 13 2 2 13 13 1 2 2 13 13 2 2 2 13 13 13 13 13 13 13 2 2 2 13 2 2 2 13 13 13 13 13 13 13 13 2 13 2 13 13 13 2 2

11. 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 1 23 23 23 23

12. 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12

Strategie Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Přimknutí Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Přimknutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Sepnutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Přimknutí Propojení Propojení


Číslo 196. 197. 198. 199. 200. 201. 202. 203. 204. 205. 206. 207. 208. 209. 210. 211. 212. 213. 214. 215. 216. 217. 218. 219. 220. 221. 222. 223. 224. 225. 226. 227. 228. 229. 230. 231. 232. 233. 234. 235. 236. 237. 238.

Zisk 23 123 23 23 123 1 123 1 1 1 23 123 123 123 1 1 123 1 123 1 1 123 123 1 1 23 1 1 23 1 123 123 1 1 1 1 1 23 1 1 1 123 1

Růst 23 123 23 1 1 123 1 1 1 1 23 123 1 123 1 1 123 123 123 123 123 123 1 1 123 1 123 123 1 1 23 123 123 123 23 123 1 23 1 123 123 23 123

2. 2 13 13 2 2 13 13 2 13 13 13 2 2 2 2 2 13 13 13 13 2 2 2 2 2 2 2 13 2 2 13 13 2 2 2 2 2 2 2 2 13 13 2

3. 12 12 3 12 12 3 12 12 12 12 3 3 12 12 3 12 3 12 12 3 12 3 12 12 3 3 3 12 3 12 3 3 12 12 12 12 12 3 12 3 3 3 12

4. 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 3

5. 2 2 2 13 13 13 13 13 13 2 13 2 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 13 2 2 2 2 2 2 2 2 13 13 13 2 2 2 2 2 13 13 13

6. 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 3

68

7. 3 12 12 12 3 3 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 3 12 12 3 12 12 12 12 3 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12

8. 13 13 13 13 13 13 2 13 13 13 13 13 13 13 13 2 2 2 13 13 2 13 2 13 13 13 2 2 13 13 13 13 2 13 13 2 13 2 13 13 13 13 13

9. 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 3 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 3 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 3

10. 2 13 13 13 13 13 13 13 13 2 13 2 13 13 13 2 13 13 2 2 2 2 13 13 2 2 13 13 2 2 2 13 13 13 2 2 2 2 13 2 13 13 13

11. 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

12. 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3

Strategie Propojení Propojení Propojení Přimknutí Sepnutí Sepnutí Sepnutí Sepnutí Sepnutí Propojení Přimknutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Sepnutí Přimknutí


Číslo 239. 240. 241. 242. 243. 244. 245. 246. 247. 248. 249. 250. 251. 252. 253. 254. 255. 256. 257. 258.

Zisk 23 1 1 1 1 1 1 23 123 123 23 23 1 1 23 1 1 123 1 1

Růst 23 123 123 23 123 23 1 1 1 1 123 123 1 23 123 123 123 23 123 23

2. 2 2 2 13 13 2 2 2 2 2 13 2 2 2 13 2 2 2 13 2

3. 12 12 12 3 3 12 12 12 12 12 3 12 3 12 12 12 12 12 12 3

4. 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 1 1

5. 13 2 2 2 2 13 2 2 2 2 13 2 2 13 13 2 13 13 13 13

6. 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 1 1

69

7. 3 12 12 3 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 3 12

8. 13 13 2 2 13 2 2 13 2 13 13 2 13 13 2 13 13 13 13 13

9. 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 1 1

10. 13 2 13 13 2 13 13 2 2 13 13 2 2 13 13 13 1 13 13 2

11. 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

12. 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 3 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Strategie Přimknutí Propojení Propojení Propojení Propojení Sepnutí Propojení Propojení Propojení Propojení Přimknutí Propojení Propojení Sepnutí Přimknutí Propojení Sepnutí Přimknutí Sepnutí Sepnutí

Využití CRM ve firemních strategiích

Recommend Documents