VYTVOŘENÍ STRATEGICKÉ KONCEPCE HODNOTOVĚ ORIENTOVANÉHO PODNIKU

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

VYTVOŘENÍ STRATEGICKÉ KONCEPCE HODNOTOVĚ ORIENTOVANÉHO PODNIKU Creation of a strategic concept of a value oriented company Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA

Brno, duben 2008

Autor: Eva SEDLÁČKOVÁ

J mé n o a p ř í j me ní a ut or a: Ná z e v d i pl o mo vé p r á c e : Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e d r a: Ve d o u c í di p l o mo vé p r á c e: Ro k ob h a j ob y :

Eva Sedláčková Vytvoření strategické koncepce hodnotově orientovaného podniku Creation of a strategic concept of a value oriented company podnikového hospodářství Ing. Viliam Záthurecký, MBA 2008

Anotace Bakalářská práce „Vytvoření strategické koncepce hodnotově orientovaného podniku“ se zabývá teorií a praxí strategického řízení a hodnotou pro zákazníka. První část se soustředí na objasnění teoretických pojmů souvisejících se strategickou analýzou vnitřního a vnějšího prostředí a tvorbou strategie v kontextu hodnoty pro zákazníka. Ve druhé části je analyzován konkrétní podnik prostřednictvím strategické analýzy, na jejímž základě jsou navrhnuta konkrétní doporučení a strategie.

Annotation This submitted thesis: “Creation of a strategic concept of a value oriented company” deals with the theory and practice of strategic control and customer value. The first part is focused on an explication of theoretical concepts concerning strategic analysis of internal and external environment and creation of a business strategy in a value oriented company. In the second part the chosen company is characterized by means of strategic analysis and specific proposals and strategy are formulated.

Klíčová slova Strategie, strategická analýza, SWOT analýza, Porterův model konkurenčního prostředí, hodnota pro zákazníka.

Keywords Strategy, strategic analysis, SWOT analysis, Porter’s model of competitive environment, customer value.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Vytvoření strategické koncepce hodnotově orientovaného podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 20. května 2008 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji podniku Dittmann Consulting za poskytnuté informace a konečně paní Ing. Marcele Mayerové za cenné rady a ochotu při spolupráci.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1

MALÝ A STŘEDNÍ PODNIK V EKONOMICKÉM SYSTÉMU ČR...................................................... 9

2

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ........................................................................................................................... 11

3

STRATEGIE ................................................................................................................................................ 12 3.1 3.2

4

POJEM A CHARAKTERISTIKA ................................................................................................................... 12 STRATEGICKÉ CÍLE ................................................................................................................................. 13

STRATEGICKÁ ANALÝZA ..................................................................................................................... 15 4.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ ..................................................................................................................... 15 4.1.1 Makrookolí ..................................................................................................................................... 15 4.1.2 Mikrookolí ...................................................................................................................................... 16 4.1.3 Porterův model pěti sil ................................................................................................................... 16 4.2 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ........................................................................................................... 17 4.2.1 Hodnotový řetězec .......................................................................................................................... 17

5

SWOT ANALÝZA ....................................................................................................................................... 19

6

HODNOTOVÝ MANAGEMENT .............................................................................................................. 20 6.1 HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA..................................................................................................................... 20 6.2 INOVAČNÍ PROCESY V PODNIKU JAKO ZÁKLAD PRO VYTVÁŘENÍ HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA .................. 21 6.2.1 Zdroje inovačních příležitostí. ....................................................................................................... 21 6.3 HODNOTOVÁ KULTURA .......................................................................................................................... 22

7

STRATEGIE A HODNOTA ....................................................................................................................... 24 7.1

8

ZHODNOCENÍ TEORETICKÉHO VLIVU HODNOTOVÉHO MANAGEMENTU NA TVORBU STRATEGIE PODNIKU 24

DESKRIPCE ANALYZOVANÉHO PODNIKU ...................................................................................... 25 8.1 8.2 8.3 8.4

9

PROFIL, TYPOLOGIE SPOLEČNOSTI .......................................................................................................... 25 ČINNOST SPOLEČNOSTI ........................................................................................................................... 25 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI ............................................................................................... 28 STRATEGIE A CÍLE SPOLEČNOSTI ............................................................................................................. 28

ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU ............................................................................................ 30 9.1 MIKROOKOLÍ .......................................................................................................................................... 30 9.1.1 Dodavatelé ..................................................................................................................................... 30 9.1.2 Konkurence .................................................................................................................................... 31 9.1.3 Zákazníci ........................................................................................................................................ 32 9.1.4 Porterův model pěti sil konkurenčního prostředí podniku Dittmann Consulting........................... 34 9.2 MAKROOKOLÍ ......................................................................................................................................... 35 9.2.1 Politické a legislativní faktory ....................................................................................................... 35 9.2.2 Ekonomické faktory ........................................................................................................................ 36 9.2.3 Sociální a demografické faktory..................................................................................................... 38

10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9

ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDNÍ PODNIKU ........................................................................ 41 ŘÍZENÍ A PLÁNOVÁNÍ .............................................................................................................................. 41 ÚČETNICTVÍ, FINANCE A INVESTICE ........................................................................................................ 42 ANALÝZA INOVAČNÍCH AKTIVIT PODNIKU .............................................................................................. 42 ANALÝZA HODNOTOVÉ KULTURY PODNIKU............................................................................................ 43 KOMUNIKACE ......................................................................................................................................... 45 VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................................................. 45 SOCIÁLNÍ SLUŽBY ................................................................................................................................... 46 INFORMAČNÍ SYSTÉM.............................................................................................................................. 46 MARKETINGOVÉ AKTIVITY ..................................................................................................................... 46

10.10 11

ZPRACOVÁNÍ ZAKÁZEK ...................................................................................................................... 47

APLIKACE SWOT ANALÝZY ............................................................................................................ 48

12 DOPORUČENÍ A NÁVRHY NA STRATEGII PODNIKU Z HLEDISKA ORIENTACE NA HODNOTU PRO ZÁKAZNÍKA ....................................................................................................................... 49 12.1 POSLÁNÍ PODNIKU .................................................................................................................................. 49 12.2 KONKRÉTNÍ DOPORUČENÍ V JEDNOTLIVÝCH OBLASTECH ....................................................................... 49 12.2.1 Vztah s dodavateli (outsourcing služeb) ........................................................................................ 49 12.2.2 Analýza trhu .................................................................................................................................. 50 12.2.3 Nabídka služeb .............................................................................................................................. 50 12.2.4 Znevýhodněné osoby na trhu práce ............................................................................................... 51 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 52 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 53 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 56 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 57

ÚVOD I v dnešní době zahlcené informacemi a návody „jak konat dobře a úspěšně“, nemalé množství podniků provozuje svoji činnost bez propracované detailní strategie. Věřím, že každý podnik má svoji vizi, myšlenku, čeho chce dosáhnout, a že podnikatel si často pokládá otázku, jak svůj sen realizovat. Mnohdy ale zjistí, že dlouhá cesta k cíli může být ovlivněna velkým množstvím proměnných, a předem své snažení o systematickou strategii vzdá. Dnes nás obklopují tisíce informací, množství konkurentů, různých typů zákazníků s rozdílnými požadavky a další nástrahy na cestě za podnikatelským cílem. A tak se často dostáváme do situace, kdy věci „necháváme plynout“ a děláme „co nejvíce zvládneme“ s pocitem, že jsme udělali, co bylo v našich silách a další vývoj přenecháme osudu. Myslím si, že takové jednání většinou nevede k rozvoji podniku. Pokud se podíváme na takto provozovaný podnik jako celek, můžeme zjistit, že život podniku, zdá se vnějšímu pozorovateli, sestává ze sledu uspěchaných na sebe nenavazujících činností. Měli bychom se pozastavit a udat svým činnostem jasný směr, soustředit své síly efektivně, tak aby velké množství práce, které odvádíme, působilo na správných místech, abychom neodváděli pozornost k nepodstatným věcem, kterými nejenže ztrácíme čas a prostředky, ale způsobují nekomplexnost celého podnikání. Jednotlivé, roztroušené, na sebe nenavazující aktivity nemohou tvořit ucelený podnik směřující k jasnému cíli. Myslím si tedy1, že strategie, která by byla zaštítěna jednotnou filozofií firmy, může vést k úspěchu, neboť právě tyto roztříštěné činnosti sjednotí a pomůže správně alokovat zdroje. Navíc proces tvorby strategie pomůže podniku pochopit podstatu jeho existence, souvislosti spojené s životem podniku. Cílem mé práce je vytvořit strategickou koncepci, která podniku umožní zvýšit hodnotu pro zákazníka. Konkrétně se budu v první části zabývat teorií tvorby strategie, objasním pojmy týkající se mého tématu a popíšu postupy a metody používané při tvorbě strategie. V části věnované hodnotovému managementu, rozeberu teorii tvorby hodnoty pro zákazníka a kroky podniku, který se chce dlouhodobě úspěšně rozvíjet díky filozofii optimálního uspokojování všech stakeholderů, která vede k maximalizaci hodnoty podniku za výchozího předpokladu zvyšování hodnoty pro zákazníka. [(9) VLČEK, R., 2002: s. 16-17] Na základě poznatků z teoretické části budu analyzovat vybraný podnik. Charakterizuji jeho činnost, dále se zejména zaměřím na analyzování interních procesů v podniku, na jeho postavení v daném prostředí a pomocí strategické analýzy zjistím potřeby

1

Ekonomická teorie tomu nasvědčuje.

a přání zákazníků, zaměřím se také na analyzování konkurence. Analyzuji důležitost inovačního faktoru pro řízení podniku a zvyšování hodnoty pro zákazníka. Aplikací SWOT analýzy se pokusím odhalit příležitosti a hrozby, najít silné a slabé stránky podniku a shrnu tak poznatky z interní a externí analýzy. V závěrečné části práce srovnám poznatky z teoretické části s praxí vybraného podniku a využiji znalostí z teoretické části pro tvorbu konkrétních doporučení vybranému podniku s cílem zajistit podniku vyšší efektivnost. Ve své práci budu čerpat informace z odborných zdrojů (literatury, časopisů, internetu) a formou dotazování a rozhovorů se zaměstnanci podniku.

1 MALÝ A STŘEDNÍ PODNIK V EKONOMICKÉM SYSTÉMU ČR Vymezením malých a středních podniků (dále jen MSP) se zabývá řada autorů a definují MSP dle různých kritérií. Pro svoji práci považuji za relevantní vymezení MSP dle kritérií EU, neboť dochází a bude docházet ke sbližování právních předpisů jednotlivých členských zemí a začlenění MSP podniků do hospodářství EU má již reálné dopady na chod podniků.2 EU stanovila pro vymezení MSP tato kritéria [(10) VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O., 2004: s. 14]: Střední podniky •

počty pracovníků jsou v rozmezí 50 až 250 zaměstnanců

•

roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR a/nebo

•

celková hodnota majetku nepřesahuje 43 milionů EUR

Malý podnik •

počty pracovníků jsou menší než 50 zaměstnanců

•

roční obrat a/nebo celková hodnota majetku nepřesahuje 10 milionů EUR „Malé a střední podniky v ČR představují podle údajů Ministerstva průmyslu a

obchodu ČR asi 99,8% z celkového počtu podnikatelských organizací a zároveň asi 60% z celkového počtu zaměstnanců.“ [(10) VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O., 2004: s. 9] MSP mají tedy ve vyspělých ekonomikách silné zastoupení a jsou schopné ovlivňovat hospodářské dění. Mají značný vliv na zaměstnanost, stabilitu hospodářského prostředí a jsou tvůrci inovačního rozvoje. [(10) VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O., 2004: s. 16-17] Naopak jednotlivý podnik sám o sobě dané prostředí změnit nemůže, musí tedy v úvahách o cílech svého podnikání počítat s okolními vlivy. Nejdůležitějšími mezníky pro podniky v České republice byl přechod z centrálně plánového hospodářství na tržní hospodářství po roce 1990 a vstup ČR do Evropské unie v květnu 2004. Změna prostředí po roce 1990 nastolila i pro podniky v ČR nutnost změny organizace a celkového nahlížení na vedení a směřování podniku. Vedení podniků muselo přistoupit ke všestranné modernizaci a zvýšení konkurenceschopnosti svých podniků. Vstup ČR do Evropské unie konkurenční prostředí ještě více zesílil. Myslím si, že management do svých úvah zahrnuje i širší než jen národnostní okolí, neboť pro současný vývoj hospodářství je charakteristické propojování národních ekonomik. S vývojem technických možností se světové vzdálenosti „zkracují“. Tento efekt umocňuje i rychlý rozvoj v oblasti informačních

technologií. S rozvojem světového hospodářství souvisí i rostoucí nabídka, která ve vyspělých zemích převyšuje poptávku, což zvyšuje nutnost efektivního chování podniku. Podnikatelé musí brát v úvahu, při plánování budoucích kroků podniku, i další externí faktory, které nemohou ovlivnit. Patří mezi ně například vládní politika, dostupnost kapitálu pro podnikatele nebo dostupnost vládních podpůrných programů. Tyto okolní podmínky ovlivňují ochotu podnikat a celkovou náročnost podnikání. Sdružení Střední podnikatelský stav uskutečňuje již několik let průzkum zaměřený na hodnocení kvalitního podnikatelského prostředí v ČR. Zjišťuje názory podnikatelské veřejnosti na vývoj v oblasti právních aspektů podnikání, v oblasti fungování státní správy, náročnosti daňové soustavy a dostupnosti úvěrových zdrojů. V roce 2006 se průzkumu zúčastnilo celkem 471 respondentů. V průzkumu byly nejvíce zastoupeny střední a malé podniky (83,4%). Z průzkumů kvality podnikatelského prostředí provedených v letech 20012006 vyplývá, že podnikatelské prostředí je podnikatelskými subjekty dlouhodobě hodnoceno jako výrazně nepříznivé. K nejproblémovějším oblastem se dlouhodobě řadí oblast právní úpravy a úprava daňové problematiky. V obou těchto oblastech se v delším časovém horizontu projevuje spíše tendence ke zhoršení. V daňové oblasti je patrné kritické hodnocení celkové daňové zátěže i daňové legislativy a administrativy. Naopak v oblasti financí je pozorován dlouhodobý zlepšující se trend hodnocení dostupnosti bankovních úvěrů. [(25) Střední podnikatelský stav]

2

Např. zvýšení právní ochrany podnikání, snadnější přístup ke kapitálu z ekonomik EU, jednotné certifikace výrobků či účast ve společných programech EU.

2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Řada autorů se zabývá problematikou strategického řízení, definováním souvisejících pojmů a shrnutím základní myšlenky i rozpracováním postupů a metod strategického řízení. Keřkovský [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 4] uvádí, že „strategické řízení uskutečňované top managementem, případně i vlastníky podniku, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi podnikem a prostředím, v němž existuje.“ Strategické řízení se tedy snaží pojmout podnik a jeho činnosti jako celek. Vrcholový management při strategickém řízení vychází z poslání podniku, ve kterém jsou shrnuty představy zakladatelů podniku. Management také musí vědět, kam má podnik směřovat, jakých cílů chce dosáhnout. Aby tyto činnosti managementu našly reálné uplatnění, musí vedení brát v úvahu cílovou skupinu zákazníků a její potřeby, podle kterých navrhne vhodné výrobky a služby, které budou uspokojovat tyto předpokládané potřeby. Strategické řízení v sobě spojuje základní manažerské činnosti: plánování, organizování, vedení a kontrolu. [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 4] Poměr těchto činnosti je ale na různých úrovních řízení jiný3. Čím nižší je stupeň řízení, tím více se řízení dostává z abstraktní roviny do roviny konkrétní, operativní. Samotný proces strategického řízení se skládá z dílčích kroků, které na sebe nejen navazují ale navzájem se ovlivňují a podmiňují. Jednotlivé fáze řízení zahrnují strategickou analýzu, formulaci možných variant řešení, výběr a implementace optimálních strategií a kontrolu jejich realizace. [(1) DEDOUCHOVÁ, M., 2001: s. 5] Směřování jednotlivých kroků je určeno posláním podniku a podnikovými cíli a zároveň je top management „omezen“ externím a interním prostředím (musí je zahrnou do svých plánů). Dnešní doba je charakteristická rychlými změnami, proto i management podniků by měl na tyto změny reagovat, aby se podnik nedostal do stádia stagnace či útlumu. Pokud management chce pružně rozhodovat o potřebných změnách strategie, aby se stagnaci vyvaroval, stává se „strategické řízení nikdy nekončícím procesem“. [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 6]

3

Podle Keřkovského [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 4] se rozlišují tyto úrovně řízení: strategické – taktické - operativní

3 STRATEGIE 3.1 Pojem a charakteristika Strategii je možné definovat jako zásadní podnikový „dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů.“ [(1) DEDOUCHOVÁ, M., 2001: s. 1] Myslím si, že pro pochopení funkce strategie je důležité uvést (kromě základních definic, které strategii zobecňují a snaží se ji jednoduše vystihnut) její charakteristiky. Keřkovský [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 9] ve své práci uvádí osm základních charakteristik strategie4: 1. Strategie míří do vzdálenější budoucnosti. 2. Strategie by měla podniku zajistit specifickou konkurenční výhodu. 3. Strategie určuje základní parametry podnikání, soubor výrobků, služeb, trhy atd. 4. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami podniku a jejím prostředím. 5. Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech podniku. 6. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie. 7. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovni řízení. 8. Strategie musí zohledňovat podnikové hodnoty, očekávání stakeholders a podnikovou kulturu.

Tvorba strategie klade velké nároky na zkušenosti manažera a na jeho úroveň strategického myšlení, neboť se musí při vypracovávání strategie potýkat s mnoha neznámými faktory. Myslím si, že je důležité, aby se manažer tvořící strategii orientoval v situaci na trhu a dokázal dobře analyzovat důvody a dopady minulých změn, které mu mohou pomoci predikovat budoucí vývoj trhu. Strategie by měla být rozpracována ve více variantách, aby podnik mohl reagovat na budoucí neočekávané změny. Podle Dedouchové [(1) DEDOUCHOVÁ, M., 2001: s. 1] by měl manažer dále počítat s tím, že dopady strategických rozhodnutí se projeví až po určité době, často i po několika letech. Strategii tedy nemůžeme chápat jako dokument, který (pokud se ho podnik bude držet) zaručí naplánované výsledky. Přesto existují konkrétní doporučené a osvědčené postupy při tvorbě a zavedení strategie, kterých se manažeři drží.

Při tvorbě strategie tedy ekonomická teorie doporučuje určitý postup. Dedouchová [(1) DEDOUCHOVÁ, M., 2001: s. 5] uvádí, že „zpracování začíná strategickou analýzou, která zahrnuje analýzu okolí podniku (externí analýzu) a analýzu zdrojů a schopností podniku (interní analýzu). Na základě výsledků strategické analýzy je definováno poslání a stanoveny cíle podniku, které určují výběr vhodné varianty strategie na jednotlivých úrovních řízení podniku.“ Tuto část vývoje strategie můžeme podle Dedouchové nazvat „formulace strategie“ a ve své práci se jí budu věnovat. Nedílnou součástí praktického využití strategie je její implementace, tedy zavedení strategie (předpokládá změny v organizační struktuře podniku či změny jiného charakteru). Dále je nutné v daných časových intervalech kontrolovat, zda byly stanovené cíle dosaženy.

3.2 Strategické cíle „Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností.5“ [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 10] To, zda podnik cílů dosáhl a v jakém rozsahu, je považováno za kritérium hodnotící úspěšnost implementované strategie. Základním cílem hodnotově orientovaného podniku je maximalizace hodnoty pro své vlastníky, akcionáře, tzv. shareholder value.6 [(4) NEUMAIEROVÁ, I. 2005: s. 12] Strategické cíle potom určují směřování podniku, aby došlo k naplnění základního cíle – maximalizace hodnoty. Pokud podnik přijme za sobě vlastní hodnotový přístup při vytváření strategie,7 měli by manažeři podniků vycházet z následující logické posloupnosti naplnění svého cíle. Manažeři by podle Synka [(7) SYNEK, M. 2006: s. 59] měli vzít v úvahu i cíle ostatních zájmových skupin (stakeholders). Různé zájmové skupiny sledují rozdílné cíle „(zaměstnanci co nejvyšší mzdy, zákazníci nízké ceny, dodavatelé vysoké ceny, investoři co nejvyšší úroky a vrácení svého vkladu, stát a obce maximální daně a vytváření zaměstnanosti)“ [(7) SYNEK, M. 2006: s. 60] Jak jsem uvedla výše, základním cílem podniku je maximalizace shareholder value, tedy hodnoty pro vlastníka, pak tato hodnota je určena tím, co zbude po uspokojení ostatních stakeholders.

4

Původně publikované Johnsonem a Cholerem Cestu, jak těchto cílů dosáhnout popisuje strategie 6 Tento cíl, jak se v současné době shoduje většina teoretiků a praktiků, je nejvýstižněji vyjádřen v ukazatelích MVA a EVA [(7) SYNEK, M. 2006: s. 60] 7 Detailnější rozpracování významu „hodnotový přístup“ a dalších souvisejících termínů je předmětem 6-té kapitoly. 5

Aby podnik své cíle8 úspěšně realizoval, musí plánované cíle splňovat určitá kritéria. Jednoduše lze tato kritéria shrnou pod název „SMART“ [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 10-11]

8

•

Stimulating – cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků

•

Measurable – cíle by měli být měřitelné (např. růst tržního podílu o 3%)

•

Acceptable – cíle by měli být akceptovatelné i ze strany těch, kteří je budou plnit

•

Realistic – reálné, dosažitelné cíle

•

Timed – cíle určené v čase

Myšleno operativní cíle, které vedou k realizaci hlavního cíle

4 STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza je klíčovým prvkem při tvorbě strategie podniku, neboť z dobře provedené analýzy okolí podniku získají manažeři důležité podklady pro tvorbu strategie. Ekonomická teorie popisuje řadu metod tvorby analýzy. V této práci uvedu ty, které považuji při zkoumání vybraného podniku za důležité.

4.1 Analýza vnějšího okolí Strategická analýza se snaží pozorovat a analyzovat prostředí podniku, jelikož toto okolí má na podnik bezprostřední vliv. Podnik může analýzou prostředí získat jak kladné impulsy, např. nalézání nových příležitostí, tak zjistit případné hrozby, které by podniku mohly uškodit. Keřkovský a Vykypěl [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 34] uvádí, že „analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou podnik v budoucnu významněji ovlivňovat.“ Analýza by tedy měla probíhat s ohledem na budoucí vývoj. Analýza vnějšího okolí se zabývá zkoumáním dvou významných ceků – analýzou makrookolí a analýzou mikrookolí.9 Praxe ukazuje, že prvky makrookolí ovlivňují jak životy podniků, tak domácností. Vnější okolí by podnik měl monitorovat a nalezená fakta zanést do úvah o strategii podniku. Jedná se o fakta pro podnik neměnná, externí, kterým se podnik musí podřídit.

4.1.1 Makrookolí K analyzování makrookolí podniku jsem si vybrala analýzu PEST10, která dělí vlivy makrookolí do čtyř skupin: [(6) SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K., 2006: s. 16] 1. faktory politické a legislativní 2. faktory ekonomické 3. faktory sociální a demografické 4. faktory technologické V praktické části se budu snažit analyzovat současný stav faktorů, které mohou mít vliv na vybraný podnik, a pokusím se odhadnout možný budoucí vývoj v těchto oblastech. Z takto analyzovaných dat odhadnu dopady pro vybraný podnik. 9

Keřkovský [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 37 a 41] uvádí členění na obecné a oborové okolí. Tyto termíny považuji za ekvivalentní termínům makrookolí a mikrookolí, jak uvádí Dedouchová [(1) DEDOUCHOVÁ, M., 2001: s. 17 a 25] 10 Zkratka počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů (political, economical, social, technological)

4.1.2 Mikrookolí Mikrookolí sestává ze subjektů, které mají k podniku různé vazby. Jsou jimi zákazníci, dodavatelé a konkurence. Zákazníci nakupují produkty a služby, aby uspokojili své potřeby. Při analýze segmentu zákazníků by tedy neměly chybět odpovědi na otázky: Kdo jsou naši zákazníci? Jaké potřeby a očekávání naši zákazníci mají? „Schopnost výrobku uspokojovat tyto potřeby určuje vnímanou hodnotu produktu či služby, která závisí na preferencích zákazníka.“ [(4) NEUMAIEROVÁ, I. 2005: s. 188] Přitom různí zákazníci mohou preferovat různé vlastnosti produktu či služby jako je kvalita služby, nejnižší cena, či preferují značku, která přináší pocit výjimečnosti. V souvislosti s analýzou dodavatelů se podnik zabývá zkoumáním dostupnosti zdrojů potřebných k podnikání a nákladů s nimi spojených. Konkrétně se analyzuje: [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 44] •

dostupnost a náklady na materiál a polotovary

•

dostupnost a náklady na energii

•

dostupnost a náklady na pořízení peněz (kapitálu)

•

dostupnost a náklady pracovní síly.

Při analýze konkurentů se podnik snaží odpověď na otázky vztahující se k současné pozici podniku vůči konkurentům, stratégové zkoumají, jak se konkurence mění a vyvíjí a zda vstupují nový konkurenti do oboru.

4.1.3 Porterův model pěti sil Pro analýzu situace v odvětví (tedy analýzu mikrookolí) je možné využít model Michaela Portera. Tato analýza zkoumá konkurenční síly v odvětví, ty ovlivňují konkurenční pozici podniku. Dle tohoto modelu je strategická pozice podniku určována působením pěti základních sil: [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 46] 1. vyjednávací síla zákazníků 2. vyjednávací síla dodavatelů 3. hrozba vstupu nových konkurentů 4. hrozba substitutů 5. rivalita podniků působících na daném trhu

4.2 Analýza vnitřního prostředí Cílem analýzy vnitřního prostředí je odhalit silné a slabé stránky podniku. Podle Neumaierové [(4) NEUMAIEROVÁ, I. 2005: s. 187] spočívá tato analýza ve „vyváženém ohodnocení potenciálu podniku, které spoluvytvářejí dlouhodobou hodnotu společnosti.“ Stanovení silných a slabých stránek vychází z analýzy celého procesu tvorby hodnoty v podniku, proto jsem zvolila za nástroj pro tuto analýzu hodnotový řetězec. Ten v sobě zahrnuje nejen všechny výrobní faktory podniku, ale i veškeré strategicky významné aktivity, které společně vytvářejí hodnotu podniku, např. výzkum a vývoj, marketing, výroba, odbyt atd. [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 87]

4.2.1 Hodnotový řetězec Podnik přetváří vstupní faktory na výrobky nebo služby. K tomu využívá tzv. hodnototvorných funkcí. [(1) DEDOUCHOVÁ, M., 2001: s. 31] Hodnotový řetězec charakterizuje sled činností v podniku, při kterých vzniká hodnota jeho výrobků a služeb. Podle Portera [(5) PORTER, M. E., 1993: s. 60] se pak hodnotou výrobků a služeb (z hlediska konkurence) rozumí „částka, kterou jsou za ně kupující ochotni zaplatit“. „Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu a sestává z hodnototvorných činností a marže11.“ [(5) PORTER, M. E., 1993: s. 60] Hodnototvorné činnosti Porter rozděluje do dvou kategorií: primární činnosti a podpůrné činnosti. Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou výrobku a jeho prodejem. Podpůrné činnosti napomáhají primárním i sobě navzájem tím, že obstarávají vstupy, technologie, pracovní síly a jsou nositeli dalších funkcí spojených s chodem podniku. Tyto činnosti analyzuji odděleně, ale v praxi se jedná o propojené vzájemně se podmiňující činnosti. Každou z těchto hlavních kategorií je možné rozdělit do dalších odlišných činností, které závisejí na konkrétním odvětví a na podnikové strategii, budou tedy pro různá odvětví a pro různé podniky specifické12.

Primární činnosti 1. Řízení vstupních informací – vstupní logistika – činnosti spojené s pořizováním vstupů, skladováním a manipulací 2. Výroba a provoz – aktivity týkající se zpracování vstupů do finální podoby výrobku

11

Marže má v tomto kontextu význam „rozpětí“, rozdíl mezi celkovou hodnotou a celkovými náklady, tedy zisk. 12 Např. u činnosti „výroba a provoz“ se u výrobního podniku setkáme s činnostmi jako montáž, lisování, údržba zařízení. Naopak podnik služeb se bude zabývat obsluhou zákazníků

3. Řízení výstupních informací – výstupní logistika – činnosti spojené se skladováním a distribucí zboží 4. Marketing a odbyt – např. reklama, propagační akce, podpora prodeje, výběr distribučních kanálů, stanovení cen 5. Servisní služby – činnosti sloužící ke zvýšení či udržení hodnoty výrobku, např. opravy, seřízení výrobků. Pro praktickou část práce jsem si vybrala podnik služeb. Pro něj bude nejspíše platit, že bude poskytovat služby ve svých provozovnách a řízení výrobních operací zde nemusí vůbec existovat, rozhodující kategorií bude provoz. V různých podnicích budou hrát jednotlivé primární činnosti jinak důležitou roli. Podpůrné činnosti 1. Obstaravatelská činnost – jedná se o aktivity spojené s opatřováním vstupů, které jsou spotřebovány v hodnotovém řetězci firmy. Na rozdíl od řízení vstupních informací, které patří do primárních činností a které jsou spojené s přejímáním a skladováním zboží, obstaravatelská činnost zahrnuje nákupní způsoby a metody, které uplatňuje obchodník při komunikaci s dodavateli. 2. Technologický rozvoj – podnik používá technologie při různých činnostech, např. při přepravě zboží nebo při výrobě výrobku. Cílem technologického rozvoje je zkvalitnění výrobku či zlepšení výrobního postupu. Technologie prostupuje všemi činnostmi v podniku, jak primárními tak podpůrnými. Např. výzkum motivace v řízení pracovních sil či audiovizuální technologie ovlivňující marketing a prodej. 3. Řízení pracovních sil – aktivity spojené s náborem, školením a dalším rozvojem zaměstnanců. 4. Infrastruktura podniku – činnosti jež zahrnují např. vlastní řízení podniku, plánování, finance, účetnictví. Tabulka 1: Hodnotový řetězec

Řízení vstupních operací

Infrastruktura podniku Řízení pracovních sil Technologický rozvoj Obstaravatelská činnost Výroba a Řízení Marketing a provoz výstupních odbyt informací

Pramen: PORTER, M. E., Konkurenční výhoda

MARŽE Servisní služby

5 SWOT ANALÝZA Strategická analýza by měla podniku poskytnout dostatek relevantních dat, která management zohledňuje při tvorbě strategie podniku. Tato data je důležité systematicky upořádat, aby jejich význam byl jasně čitelný. K tomuto účelu se používají různé metody. Ve své práci jsem si vybrala analýzu SWOT. SWOT analýza zkoumá vzájemné vztahy výsledků analýzy vnitřního a vnějšího okolí. [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 97] Odhalené příležitosti a hrozby z analýzy vnějšího okolí a nalezené silné a slabé stránky podniku z interní analýzy shrnuje v přehledné tabulce. Tabulka 2: Tabulka SWOT analýzy Silné stránky (Strenghts) - …… - …… - ……

Slabé stránky (Weaknesses) - …… - …… - ……

Příležitosti (Opportunities) - …… - …… - ……

Hrozby (Threats) - …… - …… - ……

Pramen:KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení (3, str. 98)

Silná stránka představuje majetek a schopnosti podniku, ve kterých je podnik lepší než ostatní. Příkladem silné stránky může být kvalita produktu, kvalitní zaměstnanci nebo moderní technologie, výhradní autorská práva či služby, které konkurence nenabízí. Slabá stránka je opakem silné stránky. Jedná se o omezení, konkurenční nevýhodu a podnik by se při jejím nalezení měl zamyslet nad možnosti jejího odstranění. Příkladem slabých stránek může být nižší produktivita práce ve srovnání s konkurencí či zastaralé výrobní zařízení. Příležitostmi, které podnik nalezl při analýze vnějšího prostředí je například slabá pozice dodavatelů, za hrozby lze označit existenci substitutů. Při zpracovávání SWOT analýzy by měly být respektovány následující zásady: [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 98] 1. Závěry SWOT by měly být relevantní, zpracovávány s ohledem na účel analýzy. 2. Je vhodné zaměřit se na podstatná fakta, aby jejich využití při tvorbě strategie nepřidělalo spíše komplikace 3. SWOT by měla být objektivní 4. Ohodnocení faktorů podle významu zvolenou stupnicí

6 HODNOTOVÝ MANAGEMENT V této kapitole bych chtěla vymezit základní pojmy týkající se hodnoty pro zákazníka a objasnit význam hodnotového přístupu v podniku. Tento přístup je charakteristický tím, že se na podnik dívá jako na celek a sjednocuje všechny činnosti v podniku, mezi které patří například účetnictví, marketing, management, logistika atd. Tyto činnosti sjednocuje pod heslem „ vyvářet hodnotu pro zákazníka (všechny stakeholdery) a tím získat hodnotu i pro vlastníka podniku.“

6.1 Hodnota pro zákazníka Obecně můžeme charakterizovat hodnotu pro zákazníka jako „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení“ [(9) VLČEK, R., 2002: s. 11] Přičemž potřebu charakterizujeme jako „pocit nedostatku něčeho, co je pro existenci subjektu potřebné a nezbytné, co je žádoucí a nutné k vykonávání určité činnosti nebo k uspokojení určitého zájmu.“ [(9) VLČEK, R., 2002: s. 11] Zdroje pak můžeme definovat jako „hmotné i nehmotné statky potřebné k uspokojení potřeb.“ [(9) VLČEK, R., 2002: s. 12] Hodnota = Uspokojení potřeb / Použité zdroje = Velikost užitku / Celkové náklady [(9) VLČEK, R., 2002: s. 11-12] Zákazníky je možno chápat jak všechny externí uživatelé výrobku či služby dané organizace, tedy vnější zákazníky, tak jsou zákazníky podniku i „subjekty či subsystémy uvnitř organizace, kterým ostatní subjekty či subsystémy téže organizace poskytují své výrobky či služby“ [(9) VLČEK, R., 2002: s. 17], tedy vnitřní zákazníci. S pojmem hodnota se tedy setkáváme jak u cílových zákazníků (spotřebitelů), tak například u zaměstnanců podniku. Druhé skupině, tzv. interním zákazníkům, se budu věnovat v následující kapitole týkající se hodnotové kultury. Je důležité rozlišovat, že jeden výrobek či služba, uspokojující určitou potřebu, má pro každého zákazníka jinou velikost hodnoty. To je dáno jednak jeho finančními možnostmi, jednak rozdílnými nároky zákazníků. Aby podnik své výrobky či služby na trhu uplatnil, měly by tyto výrobky a služby mít takové vlastnosti, aby uspokojovaly potřeby zákazníka. Přitom podnik nemusí produkovat výrobky s co největším užitkem, ale efektivnější je tento užitek optimalizovat. V ekonomické teorii se zvyšováním hodnoty pro zákazníka zabývá mladá disciplína speciálního managementu tzv. hodnotový management. Jedná se o „manažerský nástroj inovací, který je orientován na zvyšování výkonnosti, efektivnosti, prosperity, komerční úspěšnosti a konkurenceschopnosti ve všech oblastech ekonomiky, správy a řízení.“ [(9)

VLČEK, R., 2002: s. 105] Hodnotový management se tedy zaměřuje na zvyšování hodnoty pro zákazníka, čehož dosahuje třemi funkcemi [(9) VLČEK, R., 2002: s. 105-106]: 1. stimulační – cílem je motivovat pracovníky, aby usilovali o dosažení vysoké hodnoty pro zákazníka 2. harmonizační – zajišťuje rovnovážné uspokojování potřeb všech stakeholderů 3. znalostní – neustálé zdokonalování metodického aparátu, aby byl schopen zahrnout všechny činnosti v podniku Hodnotový management musí sledovat řadu činností v podniku, aby opravdu obsáhl celou podstatu podniku a byl účinným nástrojem při zvyšování hodnoty pro zákazníka. Je důležité se ve všech procesech soustředit na zákazníka a to jak vnějšího tak vnitřního, dále vytvářet prostor pro nalezení různých řešení problémů, tedy vytvořit v podniku vhodné prostředí pro kreativní činnost. Zdrojem této tvůrčí aktivity jsou lidé, které by podnik měl povzbuzovat k tomuto jednání. Podnik by neměl zapomenout na to, že jeho činnosti jsou omezeny vnějším i vnitřním prostředím. Všechny tyto prvky je nutné zohledňovat při vytváření hodnoty pro zákazníka.

6.2 Inovační procesy v podniku jako základ pro vytváření hodnoty pro zákazníka Cílem podniku je maximalizovat zisk,13 což předpokládá realizování jeho produktů a služeb na trhu. Rozhodující slovo při koupi výrobků a služeb má zákazník. Za své vynaložené prostředky požaduje co největší uspokojení svých potřeb. Podle Vodáčka [(11) VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O., 1999: s. 22]14 ke kritériím, podle kterých se zákazník na trhu orientuje „ve stále větší míře patří inovační úroveň toho, co kupuje. Inovace se tak stávají rozhodující hybnou silou podnikání a jeho prosperity v konkurenčních podmínkách tržní ekonomiky“. I podle Vlčka [(9) VLČEK, R., 2002: s. 61] je „výrobcova inovační aktivita nutnou podmínkou vyúsťující v trvalý růst hodnoty pro zákazníka, bez níž nelze ani v nejmenším vůbec pomýšlet na komerční úspěch.“ Inovativnost je tedy jedna z možností, jak získat konkurenční výhodu15 a vytvořit novou hodnotu pro zákazníka.

6.2.1 Zdroje inovačních příležitostí. Otázkami jak nalézt podněty pro inovace, jak poznat, kdy a kde inovace provádět se zabývá například P. F. Drucker. Autorova doporučení, kde inovovat, uvádím v teoretické části své

13

v současné době se ovšem uvádí rovněž zvyšování hodnoty podniku ( např. Kislingerová ) I v současné teorii a praxi světového managementu je velký význam inovačního chování firem uznáván [(11) VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O., 1999: s. 21-23 ] Například autoři M. J. Kierman, P. F. Drucker, T. J. Peters, R. H. Waterman, R. Foster a další. 14

práce, neboť je považují za všeobecně použitelné, a při tvorbě strategie vybraného podniku se je po provedení strategické analýzy pokusím aplikovat v praxi. Dle Druckera [(2) DRUCKER, P. F., 1993: s. 45] se podnikatelé „budou muset naučit praktikovat systematické inovace. Systematické inovace spočívají v cílevědomém a organizovaném vyhledávání změn a v systematické analýze příležitostí, které tyto změny mohou vytvářet pro ekonomické i sociální inovace.“ Manažeři by tedy měli pozorovat své okolí a zkoumat oblasti, kde probíhají změny, neboť zde mohou nalézt podnikatelské příležitosti. Podle Druckera [(2) DRUCKER, P. F., 1993: s. 41] to konkrétně znamená sledovat sedm zdrojů inovačních příležitostí: 1. Nečekané události – nečekaný úspěch16, nečekaný neúspěch17, nečekaná vnější událost. 2. Rozpornost – nesoulad mezi tím, co existuje, a tím, co „by mělo“ existovat.18 3. Inovace vycházející z potřeb určitého procesu – začíná se od práce, kterou je třeba udělat, zdokonaluje se určitý již existující proces. 4. Změny struktury oboru nebo tržní struktury – tyto změny jsou většinou „vidět“, je třeba na ně správně reagovat. Ke změnám oborové struktury může například docházet, pokud dochází k rychlému růstu určitého oboru. 5. Demografické faktory – některé faktory (např. věková struktura populace) se dají snadno předpovídat a reagovat na zjištěný budoucí vývoj. 6. Změny pohledu na svět 7. Nové znalosti vědeckého i nevědeckého charakteru – většinou jsou založeny na spojení více druhů znalostí, mají nejdelší zaváděcí dobu ze všech inovací. Kromě výše uvedených sedmi zdrojů příležitostí mohou inovace vznikat na základě nějakého chytrého nápadu. Jsou ale nejriskantnějším a nejméně úspěšným zdrojem inovačních příležitostí. „Ne víc než jedna z každé stovky patentů vydělá dost peněz na zaplacení nákladů spojených s vývojem.“ [(2) DRUCKER, P. F., 1993: s. 135]

6.3 Hodnotová kultura Podle evropské normy, jak ji cituje Vlček [(9) VLČEK, R., 2002: s. 27], je hodnotová kultura charakterizována jako „přístup, uvědomování si a dostatečná znalost toho, co pro organizaci 15

Dále je to například kvalita produktu, silná a dobře vnímaná značka, kvalitní zaměstnanci. Nejméně rizikové a nejvýnosnější ze všech inovačních příležitostí, neboť trh sám dal impuls, že jisté produkty, které přinesly nečekaný úspěch, má zájem 17 Jestliže něco selže navzdory pečlivému plánování, projektování a realizaci, pak tento neúspěch může signalizovat zásadní změnu ve společnosti a s ní i příležitost k inovacím. 18 Příkladem může být trvalý růst poptávky po určitém produktu, která „by měla“ zlepšovat ekonomické výsledky. Špatné zisky a výsledky v takové situaci jsou známkou nějakého rozporu.

16

představuje pojem hodnota, a znalost faktorů, které mohou tuto hodnotu ovlivnit. Do této kultury se zahrnuje přiměřená znalost dostupných metod a nástrojů a uvědomění si podmínek managementu a prostředí, které umožňují, aby se hodnotovému managementu dařilo.“ Hodnotová kultura je pojem týkající se lidského faktoru. Ten je při zvyšování hodnoty pro zákazníka podle filosofie hodnotové kultury rozhodující. Podle Vlčka [(9) VLČEK, R., 2002: s. 28] je hodnotová kultura „významnou částí celkové podnikové kultury.“ V praktické část budu mimo jiné analyzovat, zda vybraný podnik jedná v duchu hodnoty pro zákazníka. Tato hodnota se projevuje v hodnotové kultuře19. Existují oblasti v životě podniku, které jsou určující pro tvorbu hodnoty pro zákazníka. Na tyto oblasti se ve své praktické části v rámci analyzování hodnotové kultury zaměřím. Mezi tyto oblasti patří: [(9) VLČEK, R., 2002: s. 28-30]: • Ztotožnění se s principy a podstatou hodnoty pro zákazníka • Styl managementu • Lidská dynamika • Efektivní používání metod a nástrojů

19

což bylo vysvětleno výše

7 STRATEGIE A HODNOTA V poslední kapitole teoretické časti se budu zabývat souvislostmi týkající se strategie podniku a hodnotového smýšlení podniku. Na základě teoretických poznatků uvedených v předchozích kapitolách si myslím, že obě dvě kategorie hrají v životě podniku důležitou roli a jejich vzájemná provázanost umožňuje podniku být konkurenceschopnější.

7.1 Zhodnocení teoretického vlivu hodnotového managementu na tvorbu strategie podniku Podnik je tvůrcem hodnoty a podnik, který dokáže nejefektivněji a nejúčelněji (vzhledem ke svým stakeholderům) využívat disponibilní zdroje, bude tvořit největší hodnotu. K tomu, aby takto účelně jednal, je důležité vymezit si své cíle a cestu k jejich dosažení, což je možné vytvořením podnikové strategie. Strategie je klíčovým prvkem, který určuje budoucí směřování podniku. Tvůrci strategie na základě podrobné analýzy určí poslání podniku a dílčí cíle. Dále strategie popisuje, jakou cestou budou podnikové cíle dosaženy. Hodnotově orientovaný podnik by na každém kroku této cesty měl myslet na zásady zvyšování hodnoty pro zákazníka. Je tedy důležité, aby hodnotové smýšlení přijali za vlastní všichni zaměstnanci podniku, neboť ti jsou zdrojem síly, která umožňuje podniku těchto cílů dosáhnout. Pokud podnik chce zvyšovat hodnotu pro zákazníka, je důležité, aby si uvědomil, kdo všechno mezi tyto zákazníky patří. Jedná se o interní zákazníky (vlastníci, zaměstnanci) a externí zákazníky (dodavatelé, věřitelé, odběratelé, obce a stát). Strategie popisuje plán jak naplnit poslání společnosti. Právě již v poslání společnosti by podnik měl vymezit své chování vůči všem těmto stakeholderům. „Strategie by měla být v hodnotově orientovaném podniku chápána jako vymezení ekonomických a neekonomických přínosů podniku jejím stakeholderům.“ [(3) KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. 2003: s. 9] V části strategie, která popisuje cestu k dosažení podnikových cílů a naplnění poslání, by podnik neměl zapomínat na uplatňování zásad hodnotového přístupu. To znamená, že u jednotlivých plánovaných činností podniku by měly být zohledňovány předpokládané dopady na stakeholdery podniku. Pokud podnik dokáže hodnotový přístup zabudovat do své strategie a zároveň tuto strategii uplatnit v praxi, dá se předpokládat, že podnik dosáhne vyšší konkurenceschopnosti.

8 DESKRIPCE ANALYZOVANÉHO PODNIKU V praktické části své práce budu na základě poznatků z teoretické části analyzovat vnitřní a vnější prostředí vybraného podniku. Zjištěná fakt shrnu ve SWOT analýze. Závěry ze SWOT analýzy použiji při navrhování vhodné strategie podniku. Při analyzování všech faktorů budu brát v úvahu předmět a cíle podnikání vybraného podniku, zároveň se pokusím, jako nezainteresovaná osoba na podnikání vybraného podniku, analyzovat vnitřní i vnější okolí podniku s nadhledem a v navrhované strategii případně přinést podniku nové impulsy. Pro praktický cíl mé práce jsem si zvolila podnik Dittmann Consulting s.r.o (dále DC). Jedná se o personální agenturu, tedy podnik poskytující služby. Tento podnik jsem si vybrala, neboť mě zajímaly možnosti, jak zvyšovat hodnotu pro zákazníka právě u podniků služeb, které nemohou konkurovat hmotnými výrobky.

8.1 Profil, typologie společnosti Vybraný podnik, tak jako každý jiný podnik, je možno zařadit dle různých faktorů. Tato roztřídění odhalí charakteristické znaky podniku a jsou jednou z pomůcek ke zvolení postupů, které vedou k vyšší výkonnosti. [(12) WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. 2007: s. 6] Wöhe [(12) WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. 2007: s. 6-11] rozděluje podniky podle následujících charakteristik: 1. Podle hospodářských odvětví – dle tohoto členění patří analyzovaný podnik do skupiny podniků poskytujících služby. 2. Podle druhu výkonu – analyzovaný podnik neprodukuje hmotné výkony, tedy je vhodné jej znovu zařadit mezi podniky poskytující služby 3. Podle převládajícího výrobního faktoru – společnost DC patří mezi pracovně intenzivní podniky, neboť mzdové náklady mají vysoký podíl na celkových nákladech. 4. Velikost podniku - celkem 12 zaměstnanců, z toho jsou na pobočce v Olomouci 4 zaměstnanci, tedy se jedná (dle členění podle kritéria počet zaměstnanců) o malý podnik. 5. Právní forma - Dittmann Consulting je společnost s ručením omezeným

8.2 Činnost společnosti Dittmann Consulting s.r.o. působí v České republice od roku 1991 a zaměřuje se na výstavbu celých pracovních týmů, výběr pracovníků především pro funkce středního managementu a specialistů, vzdělávací a týmotvorné aktivity, personální a manažerské audity, specializované

výzkumy a individuální poradenství pro manažery. Od roku 1996 zastupuje v České republice exklusivně společnost Horton International (Horton International Czech s.r.o., s působností ve 40-ti zemích světa). Ke sdružení těchto dvou podniků došlo na základě zájmu klientů o komplexní personalistické služby. Horton International Czech s.r.o. se zaměřuje především na vrcholové manažerské pozice, poskytuje služby zejména mezinárodním společnostem, řeší úkoly související s projekty realizovanými současně ve více zemích. V rámci České republiky jsou kanceláře v Praze a v Olomouci. Řešení, která na základě potřeb klientů Dittmann Consulting realizuje, respektují aktuální vývoj české ekonomiky a kultury. Služby, které DC poskytuje, řeší potřeby klientů, které souvisí s působením lidského činitele. Tak jak se mění struktura těchto potřeb, vyvíjí se i portfolio služeb, které DC nabízí. Hlavní činností DC (asi 60 %) je vyhledávání a výběr pracovníků, další činnosti jsou zaměřeny na vzdělávání a týmotvorné aktivity. Konkrétní nabídka služeb je následující: Výběr pracovníků •

Vyhledávání vrcholových manažerů

•

Vyhledávání vhodných pracovníků na manažerské funkce a na pozice specialistů

•

Výstavba celých pracovních týmů

Vzdělávací, týmotvorné aktivity a jiné projekty v oblasti personálního poradenství •

Auditorská činnost

•

Koučink20

•

Mezikulturní management21

•

Outdoor22

•

Outplacement23

•

Výcvikové a vzdělávací aktivity24

Personální agentury lze dle způsobu vyhledávání a metod výběru pracovníků klasifikovat: Recruitment25, Executive search26 a Temporary employments servis. Analyzovaný podnik se 20

Metoda řízení, učení a trénování člověka nebo skupiny lidí s cílem dosáhnout rozvoje specifických dovedností. (28– vlastní překlad) 21 Učí, jak pracovat v odlišném kulturním prostředí, respektovat odlišné manažerské styly, uplatňovat odlišné prezentační a vyjednávací techniky (16) 22 Outdoor aktivity - výcvik pro společnosti působící v nejrůznějších odvětvích. Dittmann Consulting využívá outdoor jako prostředek pro vzdělávací a týmotvorné aktivity, jako součást personálních auditů (16) 23 Cílem je snížit negativní dopady propouštění. Poskytování praktických rad, jak se orientovat na trhu práce, individuální konzultace s odborníky v oblasti psychologie (16) 24 Výcviky pro podnikové týmy zaměřené na rozvoj efektivní komunikace, prezentační, prodejní a vyjednávací techniky, rozvoj kreativity a manažerských dovedností (16) 25 Nábor zaměstnanců (hlavně střední management)

zabývá pouze prvními dvěma činnostmi. Pro potřeby analýzy konkurence považují za důležité objasnění všech tří pojmů:

Recruitment Podniky zabývající se tímto typem činnosti vyhledávají vhodné pracovníky pro obsazení pozic v úrovni středního managementu, ale i míst referentských nebo specializovaných. Často nejde pouze o jedinou zakázku, ale běžnou praxí je výstavba celých pracovních týmů, kompletní náborové kampaně. Pro nábor kandidátů využívají různé metody, cílem je získat co nejvíce potenciálních uchazečů. Výsledkem celého procesu vyhledávání a výběru kandidáta je doporučení těch osob, které nejlépe splňují požadovaná kritéria. Díky své specializaci jsou personální agentury schopny zaplnit uvolněná pracovní místa rychleji, než by to daná organizace dokázala vlastním úsilím.

Executive search Specializované head-huntingové společnosti se zabývají vyhledáváním vrcholových manažerů a specialistů. Jedná se o zakázky, které mohou překročit rámec jednoho státu a často jde o významné mezinárodní projekty. Tyto podniky zásadně neinzerují, nepracují s uchazeči o zaměstnání, ale na základě zpracovaných informací přímo oslovují vytipované kandidáty.

Temporary employments servis Jedná se o zaměstnávání zájemců o práci za účelem jejich pronajímání jiným podnikům na dobu určitou. Podniky provozující tuto činnost pronajímají vlastní zaměstnance určitých profesí do služeb jiné společnosti. Často je tento způsob označován jako leasing zaměstnanců. Pronajímatel zaměstnává pracovníka a zabezpečuje všechny povinnosti vyplývající ze zákonných předpisů, platí daně, odvádí sociální a zdravotní pojištění. Nájemci je provádění těchto úkolů účtováno, stejně jako s ním spojené administrativní výlohy. Výhoda pro nájemce je především v nižších nákladech spojených se mzdami, menším pracovním vytížením personálního úseku a v možnosti získat rychlý zdroj pracovníků. Pro zaměstnance je výhodou perspektiva zaměstnání a dokonce může být o zaměstnance lépe postaráno než u některého z předešlých zaměstnavatelů.

26

Náborový proces zabývající se vyhledáváním vrcholových manažerů

8.3 Organizační struktura společnosti Analyzovaný podnik Dittmann Consulting patří mezi malé podniky, neboť počet zaměstnanců nepřevyšuje 20. Sídlo společnosti je v Praze, kde je zároveň i kancelář Horton International, pobočka pro Moravu je v Olomouci. „Organizační strukturou je vytvářen prostor (podmínky, předpoklady, prostředí) pro realizaci strategie vedoucí ke zvyšování hodnoty podniku.“ [(7) SYNEK, M. 2006: s. 137] Organizační struktura vyhovující specifickým vlastnostem podniku je tedy jedním z prvků vytvářející hodnotu. Organizační struktura je vzhledem k velikosti společnosti plochá. V managementu společnosti je majitel a ředitel společnosti, vedoucí kanceláře v Olomouci a ředitel společnosti Horton International v Praze. Činnosti společností Dittmann Consulting a Horton International jsou v mnohém provázané. Organizační strukturu vybraného podniku považuji pro daný podnik za vyhovující. Jednak umožňuje jednotlivým pracovníkům se v práci realizovat, vyhovuje potřebám komunikace mezi zaměstnanci a vedením, nové náměty a návrhy nepodléhají více úrovňovému systému schvalování a mohou být rychle realizovány. Na druhou stranu vedoucí pracovníci mohou být často zatěžováni přílišnou operativou. Na zaměstnance jsou kladeny vysoké nároky. (Kvalitním konzultantem společnosti DC je ten, kdo splňuje následující kritéria – odbornost a porozumění vývoje trhu, citlivost k potřebám druhých a ochota ke spolupráci, schopnost vstřebávat nové poznatky a pružnost v reakcích na změnu, loajalita, vlastní manažerská zkušenost a schopnost pracovat pro různé kultury, etika a profesionalita). Každý zaměstnanec v podniku nese vysokou zodpovědnost za své zakázky. Jednotliví pracovníci mají dostatečné zkušenosti a jsou schopni pracovat samostatně na svých projektech. Nízký počet zaměstnanců umožňuje a zároveň vyžaduje častou komunikaci, konzultaci, spolupráci a participaci na jednotlivých zakázkách. Výhodou organizační struktury analyzovaného podniku je její velká flexibilita, schopnost rychle reagovat na změny.

8.4 Strategie a cíle společnosti Zakladatelé Dittmann Consulting měli na začátku existence podniku jisté představy o tom, jaký bude předmět podnikání, pro které zákazníky budou jejich služby vhodné a čeho chtějí dosáhnout. Tyto představy se v čase vyvíjely a v současnosti je strategický záměr podniku prezentován následujícím posláním a vizemi, které chce podnik naplňovat. Poslání a vize slouží ke správnému nasměrování činností podniku a chování managementu a zaměstnanců a také má informační význam pro veřejnost.

Poslání podniku: Být jednou z nejvýznamnějších společností, která etickou a profesionální cestou poskytuje komplexní službu v oblasti personální práce na území ČR, s mezinárodní působností.

Vize v oblasti vyhledávání: vyhledávání pro klienta klíčových lidí a podpora jejich loajality a rozvoje Vize v oblasti rozvoje: účastí na řešení potřeb si udržujeme kompetence pro správný přístup při kontaktu a oslovování kandidátů

Cíle (hodnoty): •

osobní zkušenost konzultantů

•

jejich odborný rozvoj

•

mezinárodní inspirace

•

osobní blízkost a osobní kontakt s klientem na řešení jejich potřeb

9 ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ PODNIKU Analyzovaný podnik, Dittmann Consulting, působí v České republice. Pro podnik je důležitá analýza prostředí České republiky, zároveň čerpá poznatky z mezinárodní spolupráce (prostřednictvím zastoupení společnosti Horton International) a sleduje tak vývojové trendy v zahraniční, které se v současné globalizované době mohou snadno přenést i do České republiky. Společnost Dittmann Consulting tak může pružněji reagovat na změny. Ve své práci se zaměřím na analýzu prostředí České republiky a budu sledovat současný stav mikrookolí a makrookolí a také se pokusím nastínit předpokládaný vývoj v těchto oblastech.

9.1 Mikrookolí Podklady pro analýzu mikrookolí, i pro ostatní analýzy, jsem čerpala z rozhovorů s pracovníky vybraného podniku. Inspirací pro dotazy na vedení analyzovaného podniku mi byla kniha Michaela Portera Konkurenční výhoda. Další informace a data jsem získala prostřednictvím odborných časopisů a internetu (převážně stránky statistického úřadu ČR).

9.1.1 Dodavatelé Stálými dodavateli Dittmann Consultig jsou podniky či jednotlivci poskytující služby. Tito dodavatelé analyzovanému podniku pomáhají zajišťovat podpůrné činnosti, které ve výsledku zvyšují hodnotu pro zákazníka, neboť podnik sám by nebyl schopen veškeré činnosti zajistit v kvalitě, kterou zaručí právě spolupráce s dodavateli. Analyzovaný podnik tedy některé své činnosti outsourcuje27. Využití služeb pomocí outsourcingu je celosvětově zvyšujícím se trendem. Lze také očekávat, že se budou objevovat nové podoby outsourcingových kontraktů, kdy dodavatelé budou stále kreativnější ve vymýšlení nových způsobů, jakými může outsourcing přinášet hodnotu jejich klientům. (21) Mezi specialisty, které DC outsourcuje, patří například lektoři a specialisté v určitém specifickém oboru, překladatelé, právníci a další. Při zajišťování některých požadovaných aktivit si analyzovaný podnik najímá i ucelené týmy, které zajistí část plánované akce (např.zajištění a příprava sportovních aktivit při outdoorových výcvicích). Ze současných tendencí vyvozuji, že i do budoucna bude pro vybraný podnik výhodné outsourcovat část aktivit a případně i podíl outsourcovaných služeb zvyšovat. Celkový trend

27

„Outsourcing je proces, při kterém podnik deleguje vedlejší činnosti a práci ze své interní struktury na externí entitu specializovaného na provádění těchto operací. Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo) k zaměření se na důležitější úkoly v rámci výrobního procesu související s konkurenceschopností.“ (27)

outsourcingu může totiž podniku Dittmann Consulting přinést řadu výhod, neboť dodavatelské podniky budou vystaveny větší konkurenci a budou se snažit získat konkurenční výhodu například zvýšením kvality svých služeb nebo snížením jejich cen.

9.1.2 Konkurence Soukromé zprostředkovatelny práce, tedy personální agentury28, začaly průběžně vznikat od začátku 90. let, zejména ve velkých městech. Největší nárůst personálních agentur je od roku 1998. V současnosti je na trhu přibližně 1900 personálních agentur a jiných společností zabývajících se vyhledáváním pracovníků. Problémem takto rozsáhlé konkurence je, že řada personálních agentur je nekvalitních a snaží se vydělat na klientovi peníze a neposkytnout odpovídající služby. Tímto jednáním kazí reputaci kvalitním personálním agenturám, které si svého klienta váží a praktikují profesionální přístup. Vybraný podnik Dittmann Consulting má konkurenci ve všech oblastech svého podnikání. Pro analýzu konkurence jsem si vybrala hlavní konkurenty DC v oblasti recruitment a executive search, neboť na trhu působí velké množství agentur s rozdílným zaměřením. Vybrané konkurenční podniky budu hodnotit podle zvolených parametrů: •

Obecné informace

•

Rozsah nabízených služeb

•

Úroveň webové prezentace

Tyto parametry jsem zvolila na základě jejich realizovatelnosti, tedy možnosti je reálně zjistit. Vyhodnocování činnosti konkurentů je i v podnikové praxi omezeno vlastními možnostmi a schopnostmi podniku zjistit údaje o konkurentech, neboť na českém trhu nejsou pro agentury dostupné statistiky, které by zpracovávaly informace týkající se např. obratu, počtu zaměstnanců apod. Z takto provedené analýzy29 jsem vyvodila následující závěry: •

Většina agentur má podobný rozsah nabídky služeb, jako mnou analyzovaný podnik.

•

Některé analyzované personální agentury jsou partnery mezinárodních společnosti. Považuji to za důsledek silné konkurence na tomto trhu – podniky hledají strategického partnera, který by jim zajistil stabilnější a silnější pozici na trhu.

•

Úroveň webových stránek většiny agentur je dobrá (Neprofesionálně působící webová stránka je, dle mého názoru, v tomto oboru velikou slabinou podniku)

28

Kromě zprostředkování zaměstnání poskytují soukromé zprostředkovatelny také různé formy personálního odborného poradenství, proto jsou označovány spíše jako personální agentury.

9.1.3 Zákazníci Zákazníky Dittmann Consulting jsou převážně velké podniky, 95 % všech zakázek tvoří zahraniční podniky. Zákazníci vybraného podniku pracují v různých odvětvích jako například strojírenství, elektrotechnika, stavebnictví, chemie, zpracování plastů, IT, telekomunikace, farmacie, peněžnictví a bankovnictví, potravinářství, službách atd. V zastoupení těchto oborů lze vypozorovat určité trendy. Struktura zákazníků Dittmann Consultig se v průběhu existence podniku měnila tak, jak se vyvíjel trh v ČR.

Vývoj zastoupení zákazníků a jejich požadavků Konec devadesátých let dvacátého století Tato doba je charakteristická expanzí hypermarketů na Českém trhu. První hypermarket byl v České republice otevřen v roce 1997 a jejich počet vzrostl o více než 100 za pět let. Žádná evropská země nezažila tak silný boom hypermarketů jako Česká republika. Dále se na českém trhu snažily prosadit velké společnosti jako např. Coca Cola. Tento trend vyústil ve vysokou poptávku po obchodních zástupcích, prodejcích a obchodních ředitelích. Dále tyto společnosti hledali zaměstnance na pozice Key Account Manager a Area Sales Manager.

První léta 21. století. Vzhledem k nízkým nákladům (low cost) se stala Česká republika atraktivní pro vstup zahraničních investorů. Vznikají především nákladově orientované výrobní společnosti (Greenfield

30

i Brownfield31 projekty). V oblasti vývoje trhu práce byla poptávka především

po technicky orientovaných pracovních a specialistech. DC pro své klienty zajišťoval zaměstnance na pozice General Manager (GM – generální ředitel), Quality Manager (ředitel kvality), Production Manager (výkonný ředitel), Process Engineer (procesní inženýři), Technical Manager (technický ředitel)

Současnost Na trhu práce přetrvává rozporuplná situace. Podniky tam nenacházejí dostatek kvalifikovaných lidí. Pracovní místa pro člověka s jednoduchou odbornou kvalifikací a

29

Viz příloha č. 1 Greenfields je urbanistický termín označující území, které dosud nebylo zastavěno a je využíváno jako zemědělská půda nebo jde o ryze přírodní plochy. Běžně se užívá slovní spojení zelená louka. (30) 31 Brownfield je urbanistický termín označující opuštěná území s rozpadajícími se obytnými budovami, nevyužívané dopravní stavby a nefunkční průmyslové zóny. Tyto staré objekty bývají znovu opravovány a využívány (investice) (31) 30

pomocná pracovní místa se zřizují jen zřídka. Místa s nízkými kvalifikačními nároky se buď stávají obětí technického pokroku nebo putují do zemí s levnou pracovní silou. Zahraniční investoři vstupují především do výkonných a perspektivních podniků, čímž urychlují jejich restrukturalizaci. Tito investoři mají vysoké nároky na kvalitu pracovní síly. Nástupem nových technologií dochází ke změnám v charakteru práce a pracovních postupech. V současnosti se na vývoji situace také odráží vstup České republiky do EU, trh se více otevřel. Dochází k rozvoji trhů ve východní Evropě a přesunu závodů těchto lokalit, Česká republika se stává centrálou, odkud je koordinován vstup na tyto nové trhy. Dittmann Consulting musí reagovat na tyto změny. Se zvyšováním poptávky po kvalifikované pracovní síle a vysoce specializovaných odborníků, roste i zájem o vzdělávací programy.

Kromě těchto tendencí, které se vyvíjely v čase, lze dnes pozorovat rozdílné zastoupení odvětví dle regionů. Podle zkušeností pracovníků Dittmann Consulting lze říci, že na Moravě převažuje poptávka po zaměstnancích do průmyslového odvětví. V Praze, kde jsou většinou sídla společností nebo centrály obchodních společností, přetrvává poptávka po pracovnících v oblasti top managementu a managementu financí, obchodu a marketingu. Co se týče citlivosti zákazníků na změny cen služeb personální agentury, nelze toto kritérium dostatečně charakterizovat. Je to dáno především tím, že ceny služeb, tedy odměny personální agentury, činí určité procento z roční odměny kandidáta, se kterým zákazník agentury uzavře pracovní poměr. Personální agentury většinou nemají důvod měnit dané procento, neboť tak, jak rostou mzdy podniků v ČR32, rostou i odměny zaměstnancům personálních agentur. Část zákazníků DC se mění, ale určitou skupinu zákazníků tvoří stálí klienti, se kterými podnik pracuje řadu let. Důvěra, která mezi těmito stranami existuje, umožňuje otevřenější přístup, znalost a pochopení potřeb zákazníka a vede k hodnotnější spolupráci. Důvěra a stabilita vztahu je tedy jeden z faktorů, který zvyšuje hodnotu pro zákazníka. DC ve většině případech spolupracuje se svými zákazníky v tzv. “exklusivním smluvním vztahu.“ Exkluzivita má pro zákazníka řadu výhod. Zákazník bude jednat přímo s vedoucím projektu, bude mít stále jednoho partnera, se kterým může vyjasňovat i diskrétní souvislosti.. Exkluzivita zaručí společnosti DC, že se může plně věnovat hledání zaměstnanců, aniž by byla na dané zakázce ohrožena konkurencí. Nedochází ke

32

Podniků, které jsou zákazníky personálních agentur.

komunikačnímu šumu a není poškozena image zákazníka. V exklusivním vztahu zákazník nespolupracuje s jinou personální agenturou.

9.1.4 Porterův model pěti sil konkurenčního prostředí podniku Dittmann Consulting Z předešlé analýzy zákazníků, dodavatelů a konkurence s přispěním poznatků vedení podniku charakterizuji síly, které podnik ovlivňují.

1. Vyjednávací síla zákazníků Zákazníky analyzovaného podniku jsou převážně velké podniky. Tyto podniky by teoreticky měly mít velkou vyjednávací sílu, ale charakter poskytovaných služeb předpokládá dohodu obou stran. V tomto oboru je velmi snadné přestoupit ke konkurenci, což vyjednávací sílu zákazníku zvyšuje. Podnik by se tedy měl soustředit na uspokojení potřeb zákazníků a nedát jim příležitost vyhledat konkurenční agentury. Tedy velikou roli zde hraje jak kvalita nabízených služeb, tak rozsah a vhodnost podpůrných služeb a celkového image podniku.

2. Vyjednávací síla dodavatelů (služeb) DC spolupracuje s dodavateli, ale většinu aktivit si zajišťuje vlastními zaměstnanci. Protože se svými dodavateli spolupracuje dlouhodobě, ceny jsou dohodnuty předem. Vyjednávací síla dodavatelů je tedy možné hodnotit, pouze v momentech, kdy dochází ke změnám podmínek smlouvy, či pokud podnik začne spolupracovat s novým dodavatelem.

3. Hrozba vstupu nových konkurentů Rozmach personálních agentur nastal v devadesátých letech minulého století. Společnosti, které v konkurenci neobstáli, z trhu odešli a tedy se poměr kvalitních agentur zvyšuje. V současnosti je situace na trhu personálních agentur zdánlivě stabilizovaná, ale hrozba vstupu nových konkurentů stále trvá. Zároveň se etablované agentury snaží zvýšit svůj tržní podíl. V této oblasti podnikání je tedy vysoce konkurenční prostředí

4. Hrozba substitutů U činností personálních agentur je těžké substituty vůbec nalézt. Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou plnit tutéž funkci jako produkt daného odvětví. [(5) PORTER, M. E., 1993: s. 325] Jednou z možností, jak by mohl zákazník služby personálních agentur nahradit je mít vlastní a vysoce kvalitní personální oddělní s řadou odborníků. Podniky se však specializují a

tento proces je podpořen vyčleněním některých oblastní managementu mimo podnik. Patří mezi ně i oblast správy personálu. Z tohoto pohledu vidím hrozbu substitutů jako relativně nízkou.

5. Rivalita firem působících na daném trhu V současnosti je množství konkurentů v odvětví stabilizováno a podniky se tedy snaží o získání výhodnějšího postavení. Na trhu je ale velké množství konkurentů, to znamená, že každý podnik zaujímá na trhu malý podíl, což vyúsťuje ve velmi vysokou rivalitu v odvětví. Analyzovaný podnik se snaží oslabit vliv konkurence diferenciací svých služeb, hlavně úrovní kvality poskytovaných služeb.

9.2 Makrookolí Analýzu makrookolí ve vybraném podniku jsem provedla pomocí principů PEST analýzy. Po konzultaci s vedením podniku jsem analyzovala relevantní faktory pro daný podnik. Zjistila jsem aktuální stav vybraných faktorů a pokusila se nastínit jejich předpokládaný vývoj a dopady na činnost analyzovaného podniku.

9.2.1 Politické a legislativní faktory Politika zaměstnanosti Politika zaměstnanosti a politika pracovního trhu patří mezi základní instrumenty hospodářské a sociální politiky. V rámci Evropské unie jsou členské státy vedeny k zajištění plné zaměstnanosti a zlepšení kvality a produktivity práce, ale také k posilování sociální soudržnosti a začleňování pracovníků. Stát uplatňuje svou legitimní moc při definování problémů trhu práce a omezování svobody účastníků trhu práce prostřednictvím uplatňování právních a administrativních pravidel. (23) Snaží se tak naplňovat národní cíle i cíle Evropské unie. Činnost personálních agentur je mino jiné omezována regulacemi trhu práce, které mají za úkol především chránit práva zaměstnanců. Jedná se například o legislativní regulace pracovních kontraktů a podmínek práce či ochranu určitých skupin obyvatel ve vztahu k trhu práce (např. ochrana mladistvých zaměstnanců, absolventů, těhotných atd.). Státní regulace a jiná opatření se dotýkají ekonomických subjektů, nejinak je tomu i u mnou analyzovaného podniku. Tyto zásahy státu nemusí mít negativní charakter, ale mohou vytvářet příležitosti, kterých personální agentury mohou využít ve svůj prospěch. Evropská unie pracuje na modernizaci pracovního práva. Existují čtyři aspekty, které EU prosazuje (26): •

Existence flexibilního trhu práce – pružné uspořádání pracovních smluv

•

Aktivní politika zaměstnanosti, která efektivně a rychle pomůže najít nové zaměstnání

•

Fungující systém celoživotního vzdělávání, který zabezpečí adaptabilitu pracovníků

•

Moderní systém sociálního zabezpečení Pružné uspořádání pracovních smluv zlehčí zaměstnavatelům najímání a propouštění

zaměstnanců. Je možné přepokládat, že to způsobí větší fluktuaci zaměstnanců a bude se dále prosazovat trend zkracování trvání pracovních poměrů v jednom podniku, což může, spolu se zvyšujícími se nároky na kvalitní pracovní sílu, zvýšit poptávku po vyhledávání zaměstnanců personálními agenturami. Stát prostřednictvím úřadů práce nedokáže zprostředkovat nabídku všech volných pracovních míst, neboť některé podniky při zaplňování volných pracovních pozic s úřady práce nespolupracují. Zde je prostor právě pro personální agentury jako soukromé zprostředkovatele práce. Personální agentury tak tedy pomáhají naplňovat druhý cíl sociální politiky EU. Otázka celoživotního vzdělávání je v dnešní době velmi aktuální, neboť je to jeden z mála faktorů ovlivňující produktivitu práce (tedy i výkonnost podniku), který má stále velký potenciál pro zvyšování.33 Podle Michla [(15), MICHL, 2008, s. 52 – 55] čelí Česká republika v současnosti krizi lidských zdrojů. Podniky mají hodně kapitálu, ale málo kvalifikovaných lidí. Michl vidí východisko v „napasování našeho vzdělávacího systému na míru českých podniků“ Velkou roli bude tedy v budoucnu hrát vzdělání pracovních sil, zkvalitnění systému vzdělávání a větší propojení s praxí. Analyzovaný podnik tedy může tohoto trendu zvyšování kvalifikace využívat. Vývoj trhu ukáže, zda by nebylo výhodné stávající nabídku vzdělávacích aktivit rozšířit.

9.2.2 Ekonomické faktory Nezaměstnanost Od roku 2005 roste české hospodářství reálně o víc než 5 %, zároveň roste i zaměstnanost, ročně o jedno až dvě procenta. [(13) PEČINKOVÁ, I. 2008, s. 50-51] Součástí životní úrovně jsou také ekonomicky nevyjádřitelné věci, jako je množství volného času, střední délka života, zdraví populace či čistota životního prostředí. Dle mezinárodní organizace práce (ILO) klesla nezaměstnanost v České republice v prvním čtvrtletí roku 2008 na 4,7 %, což je nejnižší nezaměstnanost v ČR od roku 1997. (14) S klesající nezaměstnaností se ale naopak situace na dnešním trhu práce stává složitější pro zaměstnavatele. Najít zaměstnance, kteří by odpovídali požadavkům podniků je 33

Na rozdíl od jiných vyčerpatelných zdrojů, jako například energie, suroviny atd.

stále těžší. Dle mého názoru, který vychází z analýz provedených Regionálním sdružením rozvoje lidských zdrojů Olomouckého kraje (19), existují nejméně dvě řešení tohoto problému: 1. zaměstnavatel by o své zaměstnance měl pečovat a vytvářet si tak pověst dobrého zaměstnavatele, která mu pomůže přilákat nové potřebné pracovníky a udržet ty stávající. 2. zaměřit se na osoby znevýhodněné34 na trhu práce, jejichž podíl mezi evidovanými uchazeči o zaměstnání relativně roste. Personální agentura může do svých služeb zařadit například poradenství pro zaměstnavatele, jak si udržet své zaměstnance. Touto rozšířenou nabídkou by reagovala na problematiku zaměstnanců. Agentura také může hledat zaměstnance mezi znevýhodněnými skupinami osob a pomáhat jim odbourat svůj handicap. Takto může oslovit širší skupinu osob a získat tak nové potenciální uchazeče. Výběr zaměstnanců z této skupiny bude jistě po všech stránkách náročnější, ale podnik tak může nalézt nečekané talenty. Pokud tyto aktivity bude prezentovat veřejnosti, může dále podnik získat pověst společensky odpovědného podniku. Analyzovaný podnik pociťuje dopady přezaměstnanosti spíše negativně, neboť je velmi těžké najít nové pracovníky. Ve srovnání s minulými roky (přibližně tři roky zpátky), kdy se na vypsaný inzerát o pracovní pozici hlásilo až 40 lidí, se dnes stává, že se nepřihlásí jediný kandidát.

Míra ekonomického růstu (trend vývoje HDP) V roce 2007 zaznamenala česká ekonomika nejvyšší růst ve své moderní historii, a to ve výši 6,5 %. Česká republika tak potvrdila pozici rychle rostoucí ekonomiky a v současnosti představuje hrubý domácí produkt na hlavu v Česku asi 81% průměru 27 zemí EU (17) Vysoký růst HDP pociťují na stoupající životní úrovni i domácnosti. Mají možnost nakupovat více statků a služeb či více spořit. Tato situace ale nemusí přetrvávat dlouhou. Právě nyní je vhodná doba pro politické reformy. Řada reforem je již nastartována, jiné teprve začnou. Otázkou zůstává, zda budou dotaženy do konce. Tyto reformy ovlivní fungování všech podniků. Tedy i mnou analyzovaný podnik by měl sledovat probíhající reformy, zahrnovat je do svých plánu a pokud možno využít je ve svůj prospěch.

34

Mezi osoby znevýhodněné na trhu práce patří: osoby se zdravotním postižením, mladí lidé bezprostředně po absolvování počátečního vzdělání, věkově starší občané (nad 50 let) a osoby pečující o závislého člena rodiny (většinou ženy s malými dětmi).

Rostoucí ekonomika ovlivňuje většinu ekonomických subjektů. Růst ekonomiky je mimo jiné způsoben zvyšující se produktivitou práce. Analyzovaná agentura, která se převážně zabývá vyhledávání pracovníků do managementu, sleduje rostoucí nároky zaměstnavatelů. Dnešní manažer musí nejen naplňovat všechny oblasti dovedností (koncepční, lidské a technické), ale musí být schopen vnímat změny a pozitivně reagovat, pracovat napříč kulturám a hranicím, nabídnout zaměstnavateli svou výjimečnost. Tak jak rostou požadavky na hledané zaměstnance, rostou i nároky na pracovníky personálních agentur. Agentury například více investují do vzdělávání svých zaměstnanců, kteří musí sledovat vývoj trhu a specifika rozvíjejících se oborů – např. IT, biotechnologie, telekomunikace. Zaměstnanci DC mají vysokou osobní odpovědnost a berou svůj osobní rozvoj i do vlastních rukou a sami se starají o svoje další vzdělání. Zaměstnanci analyzovaného podniku tedy vidí tyto tendence jako příležitost k osobnímu růstu a hodnotí je jako přínosné.

Průměrná mzda V roce 2005 stoupl podle Českého statistického úřadu průměrný hrubý plat v ČR o 5,3 %, v roce 2006 o 6,4 %.[(13) PEČINKOVÁ, I. 2008, s. 50-51] Průměrná mzda se ve třetím čtvrtletí roku 2007 dostala na 21 470 Kč. Přímá úměra mezi růstem HDP a zvyšováním mezd neplatí, část produktu jde například na investice. Na průměrnou mzdu nedosáhnou všichni občané, v jednotlivých profesích se platy značně liší. Existují také regionální rozdíly. K nejdůležitějším charakteristikám ovlivňujícím mzdovou úroveň patří stupeň dosaženého vzdělání – s vyšším stupněm vzdělání průměrná mzda výrazně roste (17)

9.2.3 Sociální a demografické faktory Demografický vývoj populace Výrazně se rozšiřuje věková skupina nad 65 let, tedy obyvatelstva v důchodovém věku. Růst podílu osob nad 65 povede k problémům s krytím výdajů na starobní důchody i zdravotnictví (17) V období 2000-2006 je patrný růst v kategorii ekonomicky neaktivních osob, to je dáno nejvíce zvýšením podílu populace šedesátiletých a starších (18) „V Česku nyní žije 1,5 milionu lidí nad 65 let. Tvoří zhruba 15 procent obyvatel. V roce 2030 by jich mělo být podle propočtů demografů 2,2 milionu, tedy téměř čtvrtina obyvatel.“ (22) Stárnutí populace ve vyspělých státech je fakt, se kterým by podniky měli počítat. V praxi se již částečně ukazuje, že se podniky tomuto vývoji snaží přizpůsobit a využít ho ve svůj prospěch. Podniky začínají nabízet produkty a služby lépe vyhovující seniorům, přizpůsobují výrobky potřebám starších lidí.

V tomto vývoji populace vidím pro analyzovaný podnik jak příležitosti, tak hrozby. Všeobecným problémem bude pokles aktivní části populace, tedy by se dalo předpokládat, že personální agentury budou mít užší možnosti výběru pracovníků. Na druhou stranu se ukazuje že se relativní poměr vysokoškolsky vzdělaných lidí bude zvyšovat, což je skupina potenciálních uchazečů analyzovaného podniku. Populace stárne a je na naší společnosti, jak se připraví na tuto skutečnost. I v personální práci je třeba počítat s tímto faktem. Osobně vidím v této situaci pro personální agentury i příležitost – umět pracovat se seniory a využít jejich potenciál. Ve společnosti se hovoří o špatné finanční situaci seniorů, ale v zahraničních vyspělých státech se dá vypozorovat trend růstu bohatých vrstev seniorů.35 Pokud tento trend nastane i v České republice, stanou se senioři velmi zajímavou skupinou cílových zákazníků. Náplní personální agentury je práce s lidmi. Podniky většinou požadují “mladé, dynamické a ambiciózní“ zaměstnance, ale předností seniorů je jejich životní nadhled, zkušenost, schopnost řešit s klidem a přehledem složité a stresové situace. Rovněž pracovní týmy složené z mladých i zkušenějších kolegů podávají lepší výkon, nehledě na to, že mnohé podniky využívají seniory jako tzv. „mentory“. Starší populace má ale také své potřeby a nabídkou vhodných služeb by je personální agentura mohla uspokojit a zvýšit tak hodnotu svého podniku. Konkrétně by se mohlo jednat o různé wellness programy, či vzdělávací semináře čerpající poznatky z psychologie, které by starším klientům pomáhaly vyrovnat se se svou životní etapou.

Přístup k práci S nástupem nových technologií dochází ke změnám v charakteru práce a pracovních postupech. Rostou nároky na vyšší znalosti a dovednosti pracovníků. Očekává se od nich, že budou schopni se inovacím a novým trendům přizpůsobovat téměř okamžitě a že budou ochotni nabývat nových dovedností a v řadě případů zcela změnit dosavadní pracovní zaměření. Společnost je orientovaná na výkon. Vysoce kvalifikovaní pracovníci pracují stále déle a náročněji, budou stále více využívat služeb, které jim usnadní soukromý život. Udržení zdraví a kondice bude důležitější než dříve. Zároveň ten, kdo intenzivně pracuje a vzdělává se, má stále méně času. Některé firmy uplatňují tzv. volnou pracovní dobu nebo jejich zaměstnanci pracují z domu (home office). Tento způsob využití pracovního času volí například IT firmy nebo 35

Např. lidé, kteří pracovali oblasti vyššího managementu

obchodně zaměřené společnosti. U vrcholových manažerů je časová flexibilita téměř podmínkou. V dnešní době je však důležité, najít vyváženost mezi pracovním a osobním časem. Nerespektování této skutečnosti pak vede ke komplikacím jak v osobním tak i profesním životě (workoholismus36). Pokud manažeři svůj timemanagement nezvládnou, mohou si přivodit vážné zdravotní a psychické potíže. K těmto potížím přispívá i jejich náročná práce s lidmi, u které mnohdy nejsou vidět hmotné výsledy úsilí, což může vyvolat pocity frustrace. Může dojít k „syndromu vyhoření.37“ Těmto tendencím by se mohla přizpůsobit i personální agentura a nabízet programy na odbourávání a zvládání stresu, či udržení fyzické a psychické kondice a vůbec nabízet služby, které by zvyšovaly životní komfort vysoce exponovaných manažerů. Některé projekty DC realizuje již nyní.

36

„závislost na práci“ Syndrom vyhoření (také syndrom vyhasnutí, vyhaslosti, vyprahlosti, angl. burnout) byl poprvé popsán v roce 1975 H. Freudenbergerem. Existují různé definice (např. ztráta profesionálního zájmu nebo osobního zaujetí u příslušníka pomáhajících profesí nebo vyhoření jako výsledek procesu, v němž lidé velice intenzívně zaujatí určitým úkolem nebo ideou ztrácejí své nadšení). (29) 37

10 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDNÍ PODNIKU Analýzu vnitřního prostředí podniku provedu v kontextu hodnoty pro zákazníka. Zaměřím se na interní činnosti, které ovlivňují chod podniku i kvalitu nabízených služeb. Všechny tyto činnosti mohou zvyšovat hodnotu pro zákazníka. Obsah této kapitoly shrnu v diagramu hodnotového řetězce. Cílem analýzy vnitřního prostředí je popsání a zjištění úrovně konkurenceschopnosti podniku, jeho současný i předpokládaný budoucí vývoj v této oblasti. Tabulka 3: Hodnotový řetězec podniku Dittmann Consulting Podniková infrastruktura Řízení a plánování Účetnictví, finance a investice Inovační aktivity Hodnotová kultura Lidské zdroje Komunikace Vzdělávání zaměstnanců Sociální služby Technologie Informační systém Marketingové aktivity

Zpracování zakázek

Pramen: Vlastní zpracování

10.1 Řízení a plánování Řízení a pánování v analyzovaném podniku zastává důležitou roli. Řízení má v analyzovaném podniku dvě úrovně - strategické řízení a operativní řízení. Strategické řízení vychází z poslání podniku38 a uplatňuje se v delším časovém horizontu. Operativní řízení sleduje cíle v oblasti vyhledávání a v oblasti rozvoje, konkrétní opatření se drží stanovených vizí39 pro jednotlivé oblasti. Součástí operativního řízení jsou dílčí plány, za které jsou zodpovědní vedoucí středisek (V Praze a Olomouci). Tyto plány lze rozdělit dle měřitelných kritérií, tzv. tvrdá kritéria, a kritérií neměřitelných, tzv. měkká. Měřitelné cíle plánů zahrnují například obrat, kterého by měl podnik dosáhnout, zisk, náklady nebo počet nových zákazníků či počet

38

Být jednou z nejvýznamnějších společností, která etickou a profesionální cestou poskytuje komplexní službu v oblasti personální práce na území ČR, s mezinárodní působností. 39 1) vyhledávání pro klienta klíčových lidí a podpora jejich loajality a rozvoje, 2) účastí na řešení potřeb si udržujeme kompetence pro správný přístup při kontaktu a oslovování kandidátů

dlouhodobých zákazníků. Do měkkých kritérií patří ukazatele profesionality, etického přístupu, budování dobrého image společnosti, inovace a kreativita, loajalita atd.

10.2 Účetnictví, finance a investice Veškeré činnosti týkající se účetnictví si podnik donedávna prováděl sám, v současnosti ale začal tuto práci zadávat externí účetní společnosti (outsourcing). Analyzovaný podnik si nepřeje uvádět konkrétní informace týkající se jeho finanční situace, neboť se jedná o strategicky velmi důležitá data. Myslím si, že pro účely této práce nejsou informace tohoto charakteru nejpodstatnější. Vzhledem k tomu, že podnik vykazuje trvalý růst svých finančních prostředků a nemá problém s likviditou, jedná se o oblast, ve které by neměli nastaly potíže, které by mohli ovlivnit nazírání na podnikovou strategii. S finanční situací jsou spojeny i možnosti investování. V analyzovaném podniku jsem vybrala tyto oblasti financování: 1. Media a technika pro komunikaci a zpracování firemních dat (hardware) – týká se investování finančních prostředků do technického vybavení nezbytného pro fungování personální agentury. Jedná se o investice do počítačů, komunikačních prostředků, telefonů, webových kamer a kamer klasických, dataprojektorů, videoprojektorů,. Dále podnik investuje nemalé prostředky do technického zajištění podnikového serveru, který umožňuje přístup do centrální databáze. 2. Software

–

představuje

investice

do

softwarového

vybavení

databáze

a

specializovaných databázových aplikací a programů . 3. Další velká skupina finančních výdajů je spojena s investicemi do pracovních portálů kde podnik umisťuje inzeráty na hledané pozice (www.jobs.cz, www.joblipot.cz atd).

10.3 Analýza inovačních aktivit podniku Trh, na kterém analyzovaný podnik operuje, se neustále vyvíjí. Požadavky zákazníků bývají u každé zakázky specifické a Dittmann Consultig se klientům musí přizpůsobit a co nejlépe uspokojit jejich potřeby. Myslím si, že schopnost podniku přizpůsobit se požadavkům svých klientů je jeden z faktorů, který nejvíce zvyšuje hodnotu pro zákazníka. Podnik si uvědomuje důležitost inovativních aktivit, proto jsou na zaměstnance kladeny velké požadavky, co se týká přizpůsobení se zákazníkům. Své přednosti v oblasti inovativního chování prezentuje i veřejnosti: „Naši konzultanti poskytují služby v klíčových oblastech. Nabízejí inovativní řešení problémů týkajících se obchodní činnosti společnosti a lidských zdrojů. Doporučení konzultantů vycházejí z praktických zkušeností a jsou neustále

přizpůsobována tak, aby informovala naše klienty o nejnovějších trendech a konkurenčních možnostech.“ (20)

10.4 Analýza hodnotové kultury podniku Analyzovaný podnik nelze chápat jako vyloženě hodnotový, který by ve vedení podniku vyčlenil prostor přímo pro hodnotový management, ale prvky hodnotového přístupu lze v tomto podniku najít. Hodnotová kultura se podle teorie [(9) VLČEK, R., 2002: s. 28-30] dá charakterizovat určitými faktory. Ty se pokusím v daném podniku analyzovat.

Ztotožnění se s principy a podstatou hodnoty pro zákazníka Ústřední myšlenka hodnoty pro zákazníka se dá podle Vlčka [(9) VLČEK, R., 2002: s. 28] shrnout do následující otázky: „Na kolik mě ten užitek přijde peněz?“ Zaměstnanci by si při svém jednání měli tuto otázku pokládat a hledat optimální míru užitku pro zákazníky při co nejnižších nákladech. Myslím si, že zaměstnanci Dittmann Consulting v duchu této myšlenky jednají, neboť tento princip jednání považuji za základní, pokud chce podnik na trhu uspět a Dittmann Consulting je již 10 let úspěšným „hráčem“ mezi personálními agenturami.

Styl managementu Management podniku, pokud chce jednat v duchu hodnoty pro zákazníka, se musí neustále soustředit na potřeby vnějších a vnitřních zákazníků. Jednotliví zaměstnanci přicházejí denně do styku se svými klienty, snaží se uspokojit jejich požadavky. Zaměstnanci svým jednáním prokazují podporu maximalizaci hodnoty

Lidská dynamika „Esencí hodnotové kultury organizace je pozitivní, hodnotově orientovaná každodenní lidská aktivita“ [(9) VLČEK, R., 2002: s. 29] Dle předešlých analýz a rozhovorů se zaměstnanci podniku považuji jejich každodenní činnosti za spojené s myšlenkou na to, jak nejlépe uspokojit zákazníka. Je těžké toto pracovní nasazení měřit nebo srovnávat s jinými podniky. Analyzovaný podnik se však snaží tuto myšlenku dodržovat,40což u některých konkurenčních podniků vypozorovat nelze. Uspokojení zaměstnanců z práce je dalším prvkem zvyšující hodnotu stakeholderů. Z návštěv v podniku jsem usoudila, že jsou jeho zaměstnanci dobře motivování a svoji práci 40

a dokazují to jak formulace požadovaného chování v interních předpisech, tak každodenní činnost zaměstnanců

berou zodpovědně. To jsou důležité podmínky pro vytváření dobrého pracovního prostředí zvyšující hodnotu pro zaměstnance.

Efektivní používání metod a nástrojů Podnik, který jsem si vybrala, si uvědomuje, že jisté faktory mohou ovlivnit (zvýšit) hodnotu pro zákazníka. V rámci vnitropodnikové kultury vedení podniku vypracovalo vnitřní předpisy, které jsou pro zaměstnance závazné. Tyto přepisy zaměstnanci respektují a přijali je za vlastní. Nejedná se tedy jen o teoretickou koncepci, ale tato vnitropodniková směrnice funguje v praktickém chodu podniku.41 Analyzovaný podnik si zakládá nejen na kvalitním a profesionálním vztahu k zákazníkovi, ale „snahou vedení obou podniků42 je vytvářet takové podmínky, ve kterých se bude nejen dařit podnikání, ale kde budou mít všichni zaměstnanci a spolupracovníci prostor pro propojení podnikových a osobních možností a cílů, které povedou k rozvoji společnosti, ale i k pocitu vlastního uspokojení.“ (16) Podnik tedy vymezuje vhodné chování a jednání svých zaměstnanců. Toto jednotné chování má vést k zachování společenské prestiže podniku, spokojenosti klienta i k vytváření příjemného pracovního prostředí, tedy ke zvýšení hodnoty pro vnější, ale i vnitřní zákazníky. Směrnice dále obsahuje závazek podniku vůči životnímu prostředí a sociálnímu okolí podniku. Dodržováním pravidel tohoto dokumentu chce podnik minimalizovat svůj vliv na poškození životního prostředí a kladně ovlivňovat své nejbližší sociální okolí. V rámci části o životním prostředí podnik vymezuje nakládání s papírem, elektrickou energií, teplem, vodou a nakládání s odpady. Při interakci se sociálním okolím by zaměstnanci měli dodržovat pravidla při cestování a dbát jistých zásad při komunikaci jak s klientem tak s uchazeči o zaměstnání. Dle různých průzkumů veřejného mínění lze sledovat rostoucí zájem veřejnosti o životní prostředí. Podle průzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění (CVVM) se dvě třetiny (67 %) Čechů zajímají o ochranu životního prostředí43(A) a zároveň 82 % respondentů jiného průzkumu CVVM označují chování podniků k životnímu prostředí za „špatné“ (24) Proto považuji kroky vedení DC v oblasti vlivu podniku na životní prostředí za velmi vhodné. Tato opatření jsou v souladu se současným trendem nazírání veřejnosti na otázku životného prostředí. Stále větší počet zákazníků si vybírá podnik i s ohledem na jeho environmentální politiku, proto opatření DC zvyšují hodnotu pro zákazníka. Podniku DC bych doporučila tato

41

K těmto závěrům jsem dospěla po absolvování prohlídky vybraného podniku. Dittmann Consulting s.r.o. a Horton International Czech s.r.o. 43 Průzkum proběhl ve dnech 7.-14. května 2007 na reprezentativním vzorku 1132 respondentů starších 15ti let 42

opatření více komunikovat veřejnosti. Například DC může veřejnosti sdělovat, že sledují, zda i dodavatelé služeb a výrobků pro DC řeší otázku vztahu k životnímu prostředí.

10.5 Komunikace Efektivní komunikace jen základem fungování společnosti. Toho jsou si zaměstnanci DC vědomi. Kromě denní bezprostředně nutné komunikace se v podniku konají čtvrtletní porady. Cílem je informování se o nejdůležitějších událostech, novinkách v oboru, nové legislativně či představení zajímavého vyřešeného personálního případu. A také plánech do budoucna. Zaběhnutým pravidlem v podniku jsou pondělní videokonference mezi kancelářemi Praha a Olomouc. Operativní porady a setkání v jednotlivých kancelářích probíhají dle potřeby. Protože jsou pracovní prostory uspořádány jako „open space44“ je informovanost všech pracovníků bezprostřední.

10.6 Vzdělávání zaměstnanců „Základní konkurenční výhoda spočívá ve vytvoření učící se a extrémně kompetitivní organizace, zaměstnávající skupinu nejlepších dostupných spolupracovníků, s jasně definovaným cílem patřit do celosvětové špičky oboru.“ [(4) NEUMAIEROVÁ, I., 2005: s. 11] Zaměstnanci Dittmann Consulting jsou lidé, kteří se musí neustále vzdělávat, aby svoji náročnou práci zvládli. Přímo v etickém kodexu podniku se zavazují, že „svou práci vykonávají důsledně, rozvíjí své schopnosti a dovednosti a reprezentují podnik navenek s vysokým osobním nasazením, profesní kvalitou a chrání jeho dobré jméno.“ Kromě toho, že jsou zaměstnanci povinni se vzdělávat sami, pořádá Dittmann Consulting celopodniková školení. Hlavní zodpovědnost v tomto směru je na vedoucích středisek (Praha a Olomouc), kteří na školeních informují zaměstnance o novinkách bezprostředně se týkajících kvalifikace v oblasti práce (např. legislativní změny). Dále se zaměstnanci zúčastňují školení, která jsou povinná ze zákona – například školení o bezpečnosti práce atd.

44

Otevřený prostor

10.7 Sociální služby Analyzovaný podnik nabízí svým zaměstnancům řadu výhod. Tímto způsobem chce vedení podniku svým zaměstnancům vyjádřit, že si jejich práce váží. Jedná se o opatření, která zvyšují hodnotu zákazníkům – zaměstnancům. 1. osobní fond – každému zaměstnanci je veden osobní fond, ze kterého může čerpat peníze na svůj rozvoj. Většina pracovníků ho používá k hrazení nákladů na odborné jazykové kurzy (angličtina, němčina) 2. školení – podnik zaměstnancům proplácí školení, která zvyšují jejich odbornost 3. stravenky – podnik přispívá na stravování svých zaměstnanců 4. 5 týdnů dovolené – ze zákona je podnik povinen poskytovat pouze čtyři týdny dovolené. 5. flexibilní pracovní doba – vzhledem k charakteru práce zaměstnanců Dittmann Consulting ji považují za nutnou podmínku fungování podniku 6. pracovní prostředí a pracovní podmínky, které odpovídají náročnosti práce

10.8 Informační systém Informační systém analyzovaného podniku nezabezpečuje všechny procesy, nelze jej tedy chápat jako prostředek pro informační management, přesto se bez svého informačního systému Dittmann Consulting neobejde. Důležitou součástí tohoto systému je speciálně vytvořená databáze uchazečů. Za registraci údajů odpovídají zaměstnanci DC v souladu se zákonem o ochraně osobních údajů. Registrace uchazečů o zaměstnání je samozřejmě bezplatná.

10.9 Marketingové aktivity Činnosti analyzovaného podniku v oblasti marketingu se v průběhu existence podniku měnily a vyvíjely. Ve fázi zavedení se podnik zaměřoval na aktivnější propagaci svých služeb, neboť chtěl veřejnost upozornit na existenci nové personální agentury. V současnosti hraje pro Dittmann Consulting nejdůležitější roli tzv. „vztahový marketing“, jehož cílem je vytvoření vzájemně výhodných hlubokých trvalých vztahů se všemi lidmi a organizacemi, jež jsou zainteresovaní na činnosti podniku. Pro podnik je důležitý dobrý vztah se zákazníkem. Ten se pak pro podnik stává vizitkou a na základě referencí klienta se Dittmann Consulting stává důvěryhodnějším pro nové potenciální zákazníky. Podnik si svých klientů váží a taktéž si cení dlouhodobých vztahů s klienty. Spokojený dlouhodobý vztah je přínosný pro obě strany, neboť klient může podniku plně důvěřovat a personální agentura od něj mimo jiné získává kladné reference.

Dále podnik aktivně využívá možností prezentace a inzerce na internetu. Pokud má potenciální zákazník zájem o služby personálních agentur, najde ve vyhledávači webové stránky Dittmann Consulting. Webová prezentace obsahuje informace o nabízených službách, reference, nabízené pozice, kontakt a další. Druhým prostředkem pro komunikaci s veřejností jsou pracovní servery, kde analyzovaný podnik zadává inzeráty na nabízené pracovní pozice.

10.10

Zpracování zakázek

Analyzovaný podnik Dittmann Consulting je podnik nabízející služby. Jako takový jeho interní činnosti nezahrnují výrobní proces. Hodnota pro zákazníka je vytvářena (mimo jiné výše uvedené činnosti) v průběhu zpracování zakázky. Pro kvalitní uspokojení zákazníkových požadavků, využívají zaměstnanci Dittmann Consulting veškeré výše uvedené podpůrné činnosti. V této subkapitole bych chtěla krátce shrnou fáze zpracování zakázky. Podrobnější náplně jednotlivých fází vyplývají z výše analyzovaných interních činností podniku. Konkrétní zpracování zakázky má několik fází: 1. Kontakt s klientem – Zákazník zadá analyzovanému podniku své požadavky, obě strany si ujasní následný postup práce, metody, které budou zaměstnanci používat při výběru pracovníků a další podmínky spolupráce a práva a povinnosti smluvních stran. Nedílnou součástí je podpis rámcové smlouvy o zprostředkování. 2. Vyhledávání - V této fázi zaměstnanci Dittmann Consulting vyvíjí takovou činnost, aby zájemce získal příležitost k uzavření pracovněprávního vztahu nebo jiné formy spolupráce s vhodným kandidátem pro obsazení požadované pracovní pozice. 3. Seznámení vybraného kandidáta (kandidátů) se zadavatelem zakázky – zpracovatel zakázky se zavazuje představit zájemci vhodné kandidáty nejpozději do dvou měsíců od zadání zakázky (podpisu smlouvy), případně mohou být kandidáti (po vzájemné dohodě) představování postupně.

11 APLIKACE SWOT ANALÝZY Zpracováním SWOT analýzy završím předchozí strategickou analýzu a toto shrnutí mi bude sloužit jako podklad pro navrhnutí podnikové strategie. Obsahem SWOT analýzy je stanovení silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb určených na základě důkladně provedené strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Všechny tyto aspekty ohodnotím a seřadím podle důležitosti pro daný podnik. V tabulce jsou seřazeny od nejdůležitějších po méně důležité. Data do SWOT analýzy jsem převzala z již výše uvedených závěrů jednotlivých analýz a další informace jsem čerpala z rozhovoru s pracovníky analyzovaného podniku. Tabulka 4: Tabulka SWOT analýzy SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

1. Schopnost přizpůsobit se požadavkům

1. Chybí analýza některých faktorů vnějšího a

klientů

vnitřního okolí (např. analýza konkurence)

2. Kvalifikovaný a motivovaný tým

2. Vztahy s dodavateli

pracovníků

3. Velké množství práce

3. Mezinárodní spolupráce 4. Komunikace uvnitř podniku 5. Zaměstnanci přijímané a v praxi naplňované poslání a vize podniku 6. Neexistence konkurenceschopného substitutu PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

1. Nové obory

1. Pokles aktivní části obyvatelstva

2. Ve společnosti kladen důraz na vzdělání

2. Vysoký počet konkurentů

3. Zvyšující se počet bohatých seniorů

3. Snadný přestup zákazníka ke konkurenci

4. Zvyšující se fluktuace zaměstnanců

4. Odliv kvalitních manažerů do zahraničí

5. Nové komunikační technologie 7. Rozšíření a zkvalitnění služeb dodavatelů 8. Vysoké nároky na zaměstnance Pramen: Vlastní zpracování

12 DOPORUČENÍ A NÁVRHY NA STRATEGII PODNIKU Z HLEDISKA ORIENTACE NA HODNOTU PRO ZÁKAZNÍKA Cílem této kapitoly je navrhnutí vhodné strategie pro analyzovaný podnik. Vycházet budu z provedené strategické analýzy podniku a faktorů určujících konkurenceschopnost podniku shrnutých ve SWOT analýze.

12.1 Poslání podniku Než se budu věnovat tvorbě strategie, určím poslání podniku. To bude východiskem pro všechny další kroky. Varianty strategie i jednotlivá konkrétní opatření vedoucí k realizaci cílů by měly být tvořeny v duchu tohoto poslání. Aktuální

poslání

analyzovaného

podniku

si

klade

za

cíl

„být

jednou

z nejvýznamnějších společností, která etickou a profesionální cestou poskytuje komplexní službu v oblasti personální práce na území ČR, s mezinárodní působností.“ Poslání by mělo být stručné a mělo by vystihnout podstatu podnikových cílů. Myslím si, že uvedené poslání tato kritéria splňuje. Ve své práci jsem řešila otázku zvyšování konkurenceschopnosti pomocí orientace podniku na filozofii zvyšování hodnoty pro zákazníka. Z teorie jsem vyvodila, že jednání podniku v duchu zvyšování hodnoty pro zákazníka umožňuje dosáhnout lepších výsledků. Mnou navrhované poslání bude proto tyto zákazníky (stakeholdery) zahrnovat.

Navrhované poslání podniku: „Být jednou z nejvýznamnějších společností úzce spolupracující s kvalitními dodavateli, jejíž motivovaní zaměstnanci etickou a profesionální cestou poskytují svým váženým klientům komplexní službu v oblasti personální práce na území ČR, s mezinárodní působností.“

12.2 Konkrétní doporučení v jednotlivých oblastech Jednotlivá níže uvedená doporučení pro analyzovaný podnik jsem vyvodila ze závěrů strategické analýzy. Realizací těchto doporučení podnik eliminuje své slabé stránky a hrozby, které jsem uvedla ve SWOT analýze.

12.2.1 Vztah s dodavateli (outsourcing služeb) Analyzovaný podnik ve svém etickém kodexu velmi podrobně vymezuje svoje chování vůči zákazníkovi i vůči svým zaměstnancům a kolegům navzájem. Dle mého názoru může být slabým místem podniku vztah s dodavateli. Podnik k zajištění všech potřebných služeb

dodavatele potřebuje a je si toho vědom. Dittmann Consulting má se svými dodavateli korektní profesionální vztahy, přesto si myslím, že je v této oblasti prostor pro zlepšení, který by mohl napomoci ke zvýšení hodnoty pro zákazníka, neboť i dodavatelé jsou stakeholdery podniku. Podnik by měl do své strategie zavést opatření týkající se zkvalitnění vztahu s dodavateli. Toho může být docíleno například osobnějším přístupem k dodavatelům nebo nabídnutím určitých bonusů za věrnost dodavatelů. Podnik své vztahy k dodavatelům může prezentovat i na svých webových stránkách, čímž tyto vztahy získají na vážnosti a také, pokud se bude jednat o dodavatele s dobrou reputací či známým jménem, osloví i potenciální zákazníky. Cílem těchto opatření je jednak zlepšení vztahů s dodavateli, která budou zvyšovat hodnotu obou stran, tak tato opatření zajistí pevnější upoutání dodavatele k podniku, čímž se sníží jejich vyjednávací síla, což zvýší konkurenceschopnost podniku.

12.2.2 Analýza trhu V praktickém chodu podniku je analýza některých faktorů nezbytnou součástí, bez níž by podnik nebyl schopen fungovat. Jedná se například o sledování nových oborů, do kterých hledají vhodné uchazeče, nebo sledování změn v legislativě, které mají přímý dopad na podnik. Z analýzy interních faktorů podniku mi vyplynulo, že má podnik mezery v analýze konkurence. To je z velké čísti dáno tím, že konkurence svoje údaje pečlivě střeží. Podniku bych tedy na tomto místě doporučila věnovat se více analýze konkurence. Druhou oblastí, na kterou by se měl podnik zaměřit je analýza technologických faktorů. Vzhledem k tomu, že podnik při svých činnostech hojně využívá komunikační i jiné technologie, dobrá analýza této oblasti by mu mohla ulehčit výběr nejvhodnějších nových zařízení. Nabídka těchto produktů na trhu rychle roste a je těžké se na něm bez důkladné analýzy zorientovat. Dobré technologické vybavení ulehčí zaměstnancům práci a klientům může přinést zrychlení vyřízení zakázky. Jedná se tedy o faktor zvyšující hodnotu pro zákazníka.

12.2.3 Nabídka služeb Stávající nabídka služeb společnosti Dittmann Consulting je velmi široká, ale z analýzy konkurence lze vypozorovat, že tato široká nabídka se stává standardem. Přednost podniku

vidím spíše v tom, že dokáže rychle reagovat na změny45 a svoji nabídku přizpůsobit poptávce. Kromě toho, že podnik svou nabídku služeb přizpůsobuje požadavkům, které zjistí při první konzultaci s klientem, bylo by dobré využít ve svůj prospěch i trendy ekonomiky a vývoj situace ve společnosti a reagovat „dopředu“. Z analýzy makrookolí vyvozuji následující nejpodstatnější trendy, které tvoří pro podnik příležitosti: •

Ve společnosti je kladem čím dál větší důraz na vzdělání

•

Předpoklad zvyšujícího se počtu bohatých seniorů

•

Problém „vyhoření“

Ve své strategii by se podnik těmto trendům měl věnovat a „předběhnout“ konkurenci zavedením služeb46 uspokojujících nové potřeby, které lze z těchto trendů vyvodit.

12.2.4 Znevýhodněné osoby na trhu práce Problém, který se projevuje v současnosti a v příštích letech se bude prohlubovat, je pokles aktivní části populace v důsledku zvyšujícího se podílu lidí v důchodovém věku. Tento problém skombinovaný s rychle rostoucí ekonomikou, která potřebuje maximálně využívat pracovní sílu, což dnes vyúsťuje v přezaměstnanost, způsobuje podniku nemalé problémy s výběrem vhodných zaměstnanců pro své klienty. Nedostatek uchazečů o zaměstnání může podnik řešit (jak jsem již nastínila v kapitole 9.2.2) orientací na osoby znevýhodněné na trhu práce. Toto zaměření by pravděpodobně předpokládalo přizpůsobit systém vyhledávání uchazečů. Personalisté by také museli klientovi vyzdvihnout přednosti uchazeče ze znevýhodněné skupiny a jeho handicapy přeměnit ve výhody. Zaměření se na osoby znevýhodněné na trhu práce může přinést podniku následující výhody: 1. Zvětšení podílu uchazečů na hledanou pozici (zvýšení hodnoty pro zákazníka – skupina stakeholderů se rozšíří o osoby znevýhodněné na trhu práce) 2. Získá image společensky odpovědného podniku (zvýšení hodnoty pro zákazníka – stát, odbory)

45

Napomáhá tomu vhodná organizační struktur a přístup zaměstnanců k práci, dostačující technické vybavení a další. 46 Konkrétní doporuční jsem uvedla v analýze prostředí, kde jsem se těmto trendům věnovala podrobněji.

ZÁVĚR Cílem mé práce je tvorba strategie pro vybraný podnik, na základě podrobné analýzy prostředí. V teoretické části jsem uvedla podstatná fakta, dle kterých jsem se v praktické části orientovala a z kterých jsem vycházela. Dalším, velmi přínosným zdrojem, pro praktickou část pro mě byla spolupráce přímo s vedením analyzovaného podniku Analýza vnějšího prostředí přinesla zajímavé poznatky z politické, ekonomické a sociální oblasti. Ze závěrů těchto jednotlivých analýz jsem vyvodila příležitosti a hrozby pro analyzovaný podnik a naznačila jsem předpokládané tendence budoucího vývoje. Zásadní zjištění, jako například pokles aktivní části obyvatelstva, přezaměstnanost, důraz na vzdělání ve společnosti či současné problémy manažerů (časová náročnost, přepracování atd.), pro mě byla východisky k vytvoření konkrétních doporučení analyzovanému podniku. Další impulsy pro navrhovanou strategii mi dodala analýza vnitřního prostředí podniku. Musím konstatovat, že podnik ve svých interních procesech nevykazuje zásadní slabé stránky. Všechny aktivity podniku se řídí posláním podniku a hlavně svými vnitřními zásadami, které všechny činnosti sjednocují. Podnik tedy navenek (na své klienty, dodavatele i uchazeče o práci) působí jednotným, profesionálním dojem. Doporučení v konkrétních oblastech jsem podniku navrhla tak, aby zvýšila hodnotu pro zákazníka a ve výsledku i hodnotu podniku. Tato doporučení se týkala vztahu s dodavateli služeb pro analyzovaný podnik, analýzy trhu (konkrétně konkurence a technologie), zaměření se na znevýhodněné skupiny osob na trhu a oblastí, kterým by analyzovaný podnik mohl přizpůsobit svoji nabídku služeb. Přínos své práce pro analyzovaný podnik vidím v tom, že jsem na základě strategické analýzy podniku navrhla tato doporučení, která by podnik mohl v praxi využít.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Odborná literatura [1]

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4

[2]

DRUCKER, P. F. Inovace a podnikavost, praxe a principy. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 266 s. ISBN 80-85603-29-2 (nemá se sem psát i překladatel a datum vydání originálu?)

[3]

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení : teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2003. 172 s. ISBN 80-7179-578-X

[4]

NEUMAIEROVÁ, I. Řízení hodnoty podniku aneb Nedělejme z podniku záhadu. 1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2005. 233 s. ISBN 80-7259-022-7

[5]

PORTER, M. E. Konkurenční výhoda (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha : Victoria Publishing. 626 s. ISBN 80-85605-12-0

[6]

SEDLÁČKOVÁ, H.; BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha : C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1

[7]

SYNEK, M. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha : C. H. Beck, 2006. 473 s. ISBN 807179-892-4

[8]

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5

[9]

VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha : Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6.

[10]

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Malé a střední podniky: konkurence a aliance v Evropské unii. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-099-6

[11]

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management – teorie a praxe v informační společnosti. 3. vyd. Praha : Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8

[12]

WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2

Odborné časopisy a denní tisk47 [13]

PEČINKOVÁ, I. Blahobyt po Česku. Ekonom, 2008, č. 10, s. 50-51.

[14]

Pracuje nejvíce lidí za jedenáct let. Mladá Fronta Dnes, 2008, XIX/104, s. A8.

47

V citacích odborných časopisů jsem uvedla dostupné údaje.

[15]

MICHL, A. Nejlepší čas pro reformy? Právě teď. Ekonom, 2008, č. 16, s. 52-56

[16]

Materiály společnosti Dittmann Consulting. Vnitrofiremní

procedury

společností

Dittmann Consulting s.r.o. a Horton International Czech s.r.o.

Internet [17]

CZESANÝ, S. Tendence a faktory makroekonomického vývoje 2007, shrnutí hlavních tendencí. Údaje Českého statistického úřadu, 2008. [cit. 2008-30-4] Dostupný na WWW:

[18]

Český statistický úřad [cit. 2008-30-4] Dostupný na WWW:

[19]

EQUAL [cit. 2008-16-5] Dostupný na WWW:

[20]

Horton International [cit. 2008-16-5] Dostupný na WWW:

[21]

IHned [cit. 2008-16-5] Dostupný na WWW:

[22]

KarieraWeb [cit. 2008-20-5] Dostupný na WWW:

[23]

Monitoring a vyhodnocení potřeb [cit. 2008-12-5] Dostupný na WWW:

[24]

REZKOVÁ, M. Chování obyvatel a podnikatelské sféry k životnímu prostředí. [cit. 2008-3-5] Dostupný na WWW:

[25]

Střední podnikatelský stav ”Máme v ČR v roce 2006 kvalitní podnikatelské prostředí ?” [online]. [cit.17.4.2008]. Dostupný na WWW:

[26]

Výzkumný ústav práce a sociálních věcí [cit. 2008-12-5] Dostupný na WWW:

[27]

Wikipedia [cit. 2008-16-5] Dostupný na WWW:

[28]

Wikipedia [cit. 2008-16-5] Dostupný na WWW:

[29]

Wikipedia [cit. 2008-16-5] Dostupný na WWW:

[30]

Wikipedia [cit. 2008-12-5] Dostupný na WWW:

[31]

Wikipedia [cit. 2008-16-5] Dostupný na WWW:

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Hodnotový řetězec .............................................................................................................................. 18 Tabulka 2: Tabulka SWOT analýzy ...................................................................................................................... 19 Tabulka 3: Hodnotový řetězec podniku Dittmann Consulting .............................................................................. 41 Tabulka 4: Tabulka SWOT analýzy ...................................................................................................................... 48

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 : Analýza konkurence

Příloha č. 1 : Analýza konkurence APROFES48 Obecné informace Založena v roce 1997, česká společnost, služby poskytuje v ČR a na Slovensku. Služby •

Vyhledávání pracovníků (středního a vyššího managementu, pracovníky pro nižší články vedení společnosti, pracovníky se speciální odbornou kvalifikací)

•

Psychologické analýzy osobnosti

•

Grafologický rozbor písma

•

Výcvikové programy, vzdělávací semináře

Webová prezentace +

Přehledné, praktické informace pro uchazeče

-

Některé formulace nepůsobí důvěryhodně

CDS CONSULTING PARTNER49 Obecné informace Na trhu působí od roku 1991, česká společnost, partnerskou organizací největšího světového poskytovatele on-line služeb v oblasti personalistiky Služby •

Vyhledávání pracovníků (střední a vrcholový management)

•

Výcvikové a vzdělávací aktivity

•

Assesment a development centra

•

Outdoor training

Webová prezentace +

přehledný a důvěryhodný vzhled, široká nabídka služeb, dobré informace pro

uchazeče CONSENT CONSULTING CZECH50 Obecné informace 48 49

[cit. 2008-6-5] Dostupný na WWW: < http://www.aprofes.cz/index.php> [cit. 2008-6-5] Dostupný na WWW: < http://www.cdsconsulting.cz/index.php?ID=419>

Rakouská společnost, působí v Rakousku, ČR, Slovensku, Polsku, Maďarsku, Rumunsku, člen IMSA – součástí celosvětové sítě Executive Search specialistů Služby •

Executive search

•

Recruiting

•

Start – Up projekty

•

Assessment Center

•

Personální Marketing

Webová prezentace +

profesionální vzhled, lákavý design, přehledné, rozepsána etika a standardy podniku

GRAFTON RECRUITMENT51 Obecné informace Založen v roce 1982, tvoří síť 76 poboček ve 19 zemích světa. Vize společnosti: Být první volbou v poskytování řešení náborových a personálních služeb na lokální i globální úrovni pomocí partnerství s našimi klienty, při současném naplňování očekávání našich kandidátů.

Služby •

Vyhledávání zaměstnanců

•

Personální inzerce

•

Assessment center

•

Personální a mzdové vedení (outsourcing mezd a personální administrativy zaměstnanců)

•

Konzultace v oblasti lidských zdrojů

•

Outplacement

Webová prezentace +

zajímavé informace pro uchazeče, celkově působí velmi profesionálně

-

oproti konkurenci méně poutavý design

50 51

[cit. 2008-6-5] Dostupný na WWW: < http://www.consent.cz/cz/startseite.html> [cit. 2008-6-5] Dostupný na WWW: < http://www.grafton.cz/>

HAYS52 Obecné informace Společnost Hays Czech Republic byla založena v lednu 1998, více než 300 poboček ve světě Cíl společnosti: být nejlepší specializovanou personální společností na světě Úkol společnosti: vždy umístit správného člověka na správné místo Služby Specializace na vyhledávání zaměstnanců pro různé obory (Administrativa, Bankovnictví, Exekutiva, Farmacie, Finance a účetnictví, Hotelnictví a gastronomie, Informační technologie / telekomunikace, Inženýring, Logistika a provoz, Právo a legislativa, Prodej a marketing, Stavebnictví a reality Webová prezentace +

zajímavé informace pro uchazeče (např. platový průzkum v ČR, nebo průvodce

Českem), profesionální vzhled i formulace HOFÍREK CONSULTING53 Obecné informace Založena v roce 1990, provozovny v Karlových Varech, Praze, Hradci Králové, Brně a Bratislavě. Služby •

Vyhledávání zaměstnanců

•

Assessment center

•

Personální audit

•

360° Feedback

•

Outplacement

•

Star-Up projekty

•

Onboarding

Webová prezentace +

jednoduše přehledné, etický kodex

-

52 53

[cit. 2008-7-5] Dostupný na WWW: < http://www.hays.cz/> [cit. 2008-7-5] Dostupný na WWW: