VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Kompetence pracovníků ve vybraných organizacích veřejné správy

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Kompetence pracovníků ve vybraných organizacích veřejné správy Bakalářská práce

Autor: Radka Roupcová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, PhD. Jihlava 2016

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 2. 5. 2016 .......................................................... Podpis

Poděkování V této části bych ráda poděkovala vedoucí bakalářské práce paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za věnovaný čas při odborném vedení a poskytnutí cenných rad při vypracování této bakalářské práce. Také bych zde chtěla poděkovat svým rodičům za podporu po celou dobu mého studia.

Anotace Bakalářská práce vyhodnocuje kompetence pracovníků ve vybraných organizacích veřejné správy na základě stanovených předpokladů v oblasti odborných, sociálních a osobních kompetencí. První část bakalářské práce (1. – 9. kapitola) je věnována teoretickým poznatkům z oblasti veřejné správy České a Slovenské republiky. Jsou zde přiblíženy orgány veřejné správy a kompetence, které jsou ve veřejné správě využívány. Druhá část (10. kapitola) je zaměřena na zhodnocení výsledků výzkumu mezi zaměstnanci vybraných organizací veřejné správy. Výsledky jsou zde hodnoceny dle odborných, sociálních a osobních kompetencí.

Klíčová slova Kompetence, motivace, komunikace, odbornost, loajalita

Annotation This Bachelor thesis evaluates the competence of workers in the public administration based on the assumptions set out in the professional, social and personal competencies. The first part of the thesis (1 to 9 chapter) is devoted to the theoretical knowledge in the field of public administration of the Czech and Slovak Republic. They are approximated by public authorities and competencies that are used in public administration. The second part (Chapter 10) focuses on the evaluation of research results among employees of selected public sector organizations. The results are evaluated according to the professional, social and personal competencies.

Key words Competence, motivation, communication, professionalism, loyalty

Obsah 1

Úvod ...................................................................................................................................... 8

2

Veřejná správa České republiky ............................................................................................ 9 2.1

Dělba státní moci ........................................................................................................ 10

3

Historie veřejné správy České republiky ............................................................................. 12

4

Význam a struktura veřejné správy..................................................................................... 14 4.1

Státní správa................................................................................................................ 14

4.2

Samospráva ................................................................................................................. 14

4.2.1

Územní samospráva ............................................................................................ 14

4.2.2

Zájmová samospráva........................................................................................... 17

4.3

Orgány a instituce státní správy .................................................................................. 17

4.3.1

Parlament ............................................................................................................ 18

4.3.2

Prezident ............................................................................................................. 18

4.3.3

Vláda.................................................................................................................... 19

4.3.4

Ústřední orgány státní správy ............................................................................. 19

4.3.5

Ostatní ústřední orgány ...................................................................................... 20

5

Efektivnost veřejné správy .................................................................................................. 20

6

Veřejná správa Slovenské republiky.................................................................................... 21 6.1

7

8

Historie veřejné správy Slovenské republiky .............................................................. 22

Státní orgány a jejich vymezení........................................................................................... 23 7.1

Klasifikace státních orgánů podle pravomoci ............................................................. 23

7.2

Klasifikace státních orgánů podle kompetencí ........................................................... 23

7.2.1

Územní kompetence ........................................................................................... 23

7.2.2

Časová kompetence ............................................................................................ 24

7.2.3

Osobní kompetence ............................................................................................ 24

7.2.4

Věcná kompetence.............................................................................................. 24

7.2.5

Funkční kompetence ........................................................................................... 24

7.2.6

Kategorizace státních orgánů podle jejich složení .............................................. 25

7.2.7

Smart Administration .......................................................................................... 25

7.2.8

Kompetence dle OECD ........................................................................................ 26

Struktura veřejné správy v SR ............................................................................................. 27 8.1

Státní správa................................................................................................................ 27

8.1.1

Orgány ústřední státní správy ............................................................................. 28

8.1.2

Orgány místní státní správy................................................................................. 28

8.2

Územní samospráva .................................................................................................... 28

8.3 9

Veřejnoprávní korporace............................................................................................. 29

Vyhodnocení kompetencí pracovníků ................................................................................. 30 9.1

Kompetence dle odbornosti ........................................................................................ 30

9.1.1

Odbornostní kompetence ................................................................................... 30

Zhodnocení odbornostní kompetence ................................................................................ 34 9.1.2

Řídící a odpovědnostní kompetence ................................................................... 35

9.1.3

Schopnost reagovat na inovační změnu .............................................................. 38

9.1.4

Zhodnocení kompetencí dle odbornosti ............................................................. 42

9.2

Sociální kompetence ................................................................................................... 43

9.2.1

Komunikace a komunikační schopnosti .............................................................. 43

9.2.2

Schopnost týmové práce a motivace .................................................................. 47

9.2.3

Kompetence zaměřené na klientskou komunikaci.............................................. 52

9.2.4

Zhodnocení sociálních kompetencí ..................................................................... 57

9.3

Osobnostní kompetence ............................................................................................. 58

9.3.1

Loajalita a hodnoty .............................................................................................. 58

9.3.2

Výkonnostní kompetence.................................................................................... 63

9.3.3

Zhodnocení osobnostních kompetencí ............................................................... 66

10

Závěr ................................................................................................................................ 68

11

Zdroje .............................................................................................................................. 70

12

Seznam tabulek a grafů ................................................................................................... 72

1

Úvod

Cílem bakalářské práce bude vyhodnotit kompetence pracovníků ve vybraných organizacích veřejné správy na základě provedeného dotazníkového šetření v rámci IGS 2015.1 Kompetence budou posouzeny na základě stanovených předpokladů v oblasti odborných, sociálních a osobních kompetencí. Oblast odborných kompetencí bude dále posouzena odbornostními kompetencemi, řídícími a odpovědnostními kompetencemi a schopností reagovat na inovační změny ve vybraných organizacích. Tyto kompetence budou dále posouzeny z celkového pohledu odborných kompetencí a porovnány. Sociální kompetence budou dále posuzovány dle komunikace a komunikačních schopností, schopností pro týmovou práci a motivaci zaměstnanců a také z pohledu marketingu organizací. Znovu budou tyto kompetence posouzeny z celkového pohledu sociálních kompetencí potřebných pro zajištění kvalitní a bezproblémové komunikace s klienty organizací. Nakonec budou posuzovány osobní kompetence dle loajality zaměstnanců vůči organizaci a hodnotám, které organizace má stanovené z pohledu toho, jak jsou zaměstnanci ochotni je akceptovat a také hodnocení vlastní výkonnosti zaměstnanců podle vlastního posouzení v rámci otázek dotazníkového šetření. Nakonec tyto kompetence budou posouzeny z celkového pohledu osobních kompetencí zaměstnanců v jednotlivých organizacích. Předpokládám, že výzkum ukáže, že odbornostní kompetence veřejné správy ve vybraných organizacích budou na vysoké úrovni, sociální kompetence dle mých předpokladů budou spíše na střední úrovni, kdy na sociální část není ve veřejné správě kladen příliš velký důraz. Naopak osobnostní kompetence budou spíše ve vyšších hodnotách, kdy je na odváděnou práci zaměstnanců kladen velký důraz.

Měrtlová: Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb státní správy a samosprávy v Kraji Vysočina a ÚSK Banská Bystrica. IGS VŠPJ Jihlava. 2015 1

8

Veřejná správa České republiky

2

Prameny teorie veřejné správy se slévají z proudů různých oborů. Možno konstatovat, že se jedná o oblasti výzkumů státovědných, juristických, ekonomických a manažerských, často včleněných do širšího politologického nebo sociologického rámce. Při studiu veřejné správy se rovněž zpravidla rozlišuje, zda je předmětem bádání, kdy -

veřejná správa je chápána jako složitá sociální skutečnost, kterou je nutné popsat nebo zda jde

-

o poznávání soustředěné k určitému systému pravidel, procedur a technik, v němž má být veřejná správa uskutečňována, případně

-

zda jde o interpretaci správních procesů a o hodnocení toho, co a jakým způsobem bylo ve sféře veřejné správy uskutečněno. (Nečadová, 2009)

Pokud veřejnou správu budeme chápat jako činnosti ve veřejném zájmu, pak se zde budeme zabývat například vydáváním správních aktů. Pokud bychom ji však chápali jako soubor institucí, pak se bude jednat o instituce, které tyto činnosti ve veřejném zájmu vykonávají buď přímo anebo zprostředkovaně. (Nečadová, 2009) V obecné rovině tohoto pojmu lze veřejnou správu označit jako správu ve smyslu funkčním (materiálním) anebo jako správu ve smyslu organizačním (formálním). Avšak v každém rozumném státě by instituce měly vznikat až po ujasnění, co by tyto instituce měly dělat a jakých cílů by měly dosáhnout či dlouhodobě dosahovat. (Nečadová, 2009) Veřejná správa je velice rozmanitá a mezi výsledky jejich činností lze řadit zajišťování sítě škol, zdravotnických zařízení, ústavů sociální péče, veřejných knihoven, divadel, muzeí, galerií a zoologických zahrad. Veřejná správa také zajišťuje komunální služby, kterými jsou například dodávky vody, odkanalizování, veřejné osvětlení, údržba komunikace či svoz a likvidace odpadu, lze sem také zařadit telekomunikace a dopravní služby všech druhů, také sem spadá správa financí. Dále se sem počítají přímé výkony správních úřadů jako je povolování staveb, těžby, přiznání důchodů a sociálních dávek, vydávání rodných listů, živnostenských oprávnění atd., spadá sem i územní plánování, péče o urbanistický vzhled měst a obcí, správa vodních toků a půdního fondu. Rozsáhlé a náročné jsou preventivní činnosti na úseku požární ochrany, civilní ochrany, veterinární a hygienické správy a životního prostředí, veřejným zájmem je motivována i činnost 9

represivní (sankce za přestupky a jiné správní delikty, exekuce, zákazy a příkazy na úseku ochrany veřejného pořádku). Tyto činnosti veřejné správy dostatečně dokumentují jejich šíři a zároveň i rozmanitost a dávají zároveň i tušit, jaké instituce se za nimi skrývají. (Nečadová, 2009)

2.1

Dělba státní moci

Pokud se na veřejnou správu budeme dívat jako na činnost, tak ji lze zařadit do obecně respektované a v zásadě realizované dělby státní moci na moc zákonodárnou, výkonnou a soudní. Tyto moci se částečně prolínají, přesnější odlišení zde určuje spíše výčet institucí (Ústava ČR), vykonávajících tyto moci. Zákonodárným orgánem v demokratických zemích je volený parlament, který vytváří svou zákonodárnou činností zákonný rámec pro postavení, působnost, činnost a hospodaření státní správy a územní samosprávy a dalších subjektů, včetně zákonného rámce pro fungování soukromého sektoru. V některých zemích je parlament jednokomorový, v jiných je dvoukomorový, což je i případ České republiky. (Peková, 2012) Pro státní správu je typická nejen výkonná činnost, ale i v mezích zákona moc nařizovací, při níž využívá různé mocenské nástroje. Stát formou zákona deleguje správu na jiné subjekty, tzn. na ústřední vládu, která má specifické postavení, dále na ministerstva a ostatní ústřední orgány státní správy a další dekoncentrované správní úřady. (Peková, 2012) Zjednodušeně je možné říci, že moc zákonodárná je činnost směřující k tvorbě zákonů (včetně zákonů ústavních), moc výkonná je obvykle spojována s činností vlády, i když ji přímo realizují odvětvově uspořádaná ministerstva a jiné správní orgány. Činnost vládní má charakter převážně organizační a řídící s výraznými prvky politického vedení uvnitř i vně veřejné správy. Do sféry moci výkonné patří i prezident, ale výkon veřejné správy přímo neovlivňuje. Moc soudní právo aplikuje při hodnocení věcí a návazně vydává závazná a státem vynutitelná rozhodnutí. (Nečadová, 2009)

10

Státní moc v její trojrozměrné podobě lze znázornit tímto způsobem: Tabulka 1 - Dělení státní moci STÁTNÍ MOC MOC ZÁKONODÁRNÁ

MOC VÝKONNÁ

MOC SOUDNÍ

PREZIDENT

PARLAMENT

VLÁDA

SOUDY

SPRÁVNÍ ÚŘADY VEŘEJNÁ SPRÁVA

Zdroj: BRUNA, M. Veřejná správa. Praha: Institut pro místní správu, 2004

Nabízí se zde přímo otázka. Kde je tedy místo veřejné správy? Z hlediska institucionálního rozhodně ve sféře výkonné moci. Z hlediska funkčního však snadno nalezneme řadu příkladů prolínání s ostatními mocemi. Příkladem by zde mohlo být to, že správní úřady i obce a kraje mohou vydávat také právní předpisy, ovšem nižší právní síly, tyto předpisy dotváří právní řád. Dalším příkladem by mohlo být to, jak se správní úřady prostřednictvím vlády podílejí na tvorbě zákonů, například Ministerstvo vnitra zpracovává návrh zákona o obecní policii, o volbách apod. Také sem lze zařadit trestání nezákonného jednání, které není pouze věcí soudů, ale také veřejné správy (sankce za přestupky a jiné správní delikty). (Nečadová, 2009) Výše vybrané příklady dokazují, že veřejná správa je provázaný systém a současně náleží ještě do širšího systému státní moci v jeho trojrozměrné podobě. Tyto příklady však nevypovídají o nahrazení původního poslání instituce moci jedné, institucí moci druhé. Ústavní soud sice může zrušit právní předpisy, ale nemůže vydat nové právní předpisy (v tom směru jsou Parlament nebo například zastupitelstvo nezastupitelné). Správní soud může zrušit stavební rozhodnutí, ale ve stavební věci nesmí nově sám rozhodnout. Tak lze zdánlivé propojení institucí moci soudní s institucemi ostatních mocí spatřovat v oblasti ochrany zákonnosti, ale ne v tendenci uchopit cizí moc a vykonávat ji. (Nečadová, 2009) 11

Historie veřejné správy České republiky

3

Roku 1848 se v Čechách výrazně projevily požadavky na demokratizaci společnosti. Revoluční rok vyvrcholil zamítnutím projektu Kroměřížské ústavy, která zaváděla zemské a krajské směny a samosprávu obcí. V roce 1849 bylo zrušeno poddanství, což mělo za následek i zrušení vrchnostenské správy a na jejich místech se začala formovat samospráva. Obecní samosprávu upravilo Prozatímní zřízení obce, které vycházelo ze zásad, že základem svobodného státu je svobodná obec. V Prozatímním obecním zákoně je základ dvojí působnosti obce. Místní správa v Československé republice 1918-1938, tedy v dnešním slova smyslu veřejná správa, organizačně navázala na rakouský systém s tím, že se lišila ve zpolitizování státní správy. Problémem celého období byl pomalý proces unifikace práva a veřejné správy. V letech 1945-1948 po druhé světové válce byla veřejná správa naplněna radostí z osvobození a snahou o upevnění a obnovení samostatnosti včetně modernizace veřejné správy, avšak docházelo zde k přechodu od demokracie k socialistickému zřízení. Veřejná správa v letech 1948-1960 byla poznamenána vítězstvím KSČ. Veškerá moc (zákonodárná, výkonná i soudní) se ocitla v rukou KSČ. Území republiky bylo od roku 1949 rozděleno na 19 krajů v čele s krajskými národními výbory. Území krajů bylo rozděleno na okresy, byla zrušena statutární města a z nich byly vytvořeny Jednotné národní výbory. Demokratický a racionální vývoj veřejné správy byl v Československu a v jeho rámci i na teritoriu České republiky přerušen obdobím totalitního státu v letech 1948 až 1989. V rámci veřejné správy zde byly uplatněny dva základní modely: -

Horizontální model, kde základem bylo území, úkoly zde plnil jediný územně správní celek v celém jeho obvodu.

-

Vertikální model, zde byl kladen důraz na funkční hledisko, na specializované odborné kompetence a optimální řešení jednotlivých správních úkolů z rezortního hlediska.

12

V listopadu 1989 byla KSČ donucena zrušit paragraf ústavy o vedoucí úloze KSČ a z Československa se tak znovu stal demokratický stát s rozvíjející se občanskou společností a obnovující tržní ekonomiku. Po roce 1990 byla veřejná správa ve znamení událostí, které přinesly nastolení výrazných politických, sociálních a ekonomických změn přechodu republiky k demokratickému politickému systému a tržní ekonomice. V roce 1993 se Československo rozdělilo na Českou a Slovenskou republiku. Dále na území České republiky začal být uplatňován spojený model veřejné správy, to znamená, že orgány samosprávy vykonávají na základě zvláštních zákonů vedle samosprávy také státní správu v přenesené působnosti. Právní normy přijaté v roce 2000 vytvořily novou strukturu veřejné správy. V květnu 2004 vstoupila Česká republika do Evropské unie a začala se podílet prostřednictvím svých zastupitelů na činnosti evropské administrativy.(Měrtlová, 2015)

-

Obrázek č. 1 Kraje ČR

Zdroj: http://www.eu2009.cz/cz/czech-republic/regions/regiony-cr-328/

13

4

Význam a struktura veřejné správy

V dnešní době je veřejná správa rozdělena na státní správu a samosprávu. Veřejná správa v České republice je vykonávána státem (státní správa) a územně samosprávnými celky (samospráva – obce a kraje). Nejvyšším úřadem státní správy České republiky je vláda ČR, následována ministerstvy, jinými ústředními orgány státní správy a dalšími státními úřady, které vykonávají státní správu svými místně a věcně kompetentními jednotkami na celém území státu. (Měrtlová, 2015)

4.1

Státní správa

Státní správu lze definovat jako veřejnou správu uskutečňovanou státem. V každé společnosti, která je zorganizovaná jako stát je státní správa nezastupitelnou součástí veřejné správy. V tomto smyslu je státní správa také základem, jádrem veřejné správy. Svým charakterem je státní správa zvláštním druhem společenského řízení, uskutečňovaného státem. (Měrtlová, 2015)

4.2

Samospráva

Samospráva je veřejná správa vykonávaná jinou institucí než státem. Je relativně samostatná, nezávislá na státu. Samostatnost však vyplývá ze skutečnosti, že stát vytváří pro samosprávu podmínky pro její fungování, takže její nezávislost není absolutní. Samospráva vzniká ze sebeomezení státu – omezuje držitele státní moci. Samospráva bez státu nemůže existovat, stát bez samosprávy však ne. Stát zasahuje do samosprávy tím, že tvoří zákony, do samotných rozhodnutí samosprávných orgánů však zasahovat nemůže. Zasáhnout může pouze v případě, vyžaduje-li to ochrana zákona, a jen způsobem stanoveným zákonem. Samospráva se dělí na územní a zájmovou. (Ponikelský, 2011)

4.2.1 Územní samospráva Územní samospráva je dána Ústavou. Ta určuje za základní územní samosprávné celky obce a jako vyšší územní samosprávné celky kraje. Územní samosprávou rozumíme prostorově ohraničený funkční celek, který má právo samostatně hospodařit, nakládat se svým majetkem a samostatně rozhodovat o svých záležitostech.

14

Základním územním samosprávným celkem je obec, tento celek se řídí zákonem o obcích č. 128/2000 Sb. Charakteristickými znaky obce jsou: vlastní území, vlastní obyvatelstvo, vlastní majetek a hospodaření dle rozpočtu, právní subjektivita a právotvorba, právo na samosprávu a soustava orgánů. Rozeznáváme několik typů obcí: obec, městys, město, statutární město. Orgány obce mají reprezentativní úlohu. Vyššími územními samosprávnými celky jsou kraje, jejich fungování se řídí zákonem o krajích č. 129/2000 Sb. Jsou označovány jako střední článek veřejné správy. Česká republika je rozdělena do 14 krajů, vč. hlavního města Prahy. Kraje mají 4 základní funkce: integrační a koordinační, dozorovou a poradní, redistribuční, reprezentační a zprostředkovatelskou. Kraje mají podobné charakteristické znaky jako obce: vlastní území, vlastní obyvatelstvo, právní subjektivitu a právotvorbu, vlastní majetek a hospodaření podle rozpočtu, právo na samosprávu a soustavu orgánů. Nejvyšším rozhodovacím orgánem kraje je zastupitelstvo kraje. (Ponikelský, 2011)

15

Tabulka 2 - Veřejná správa v ČR

ÚZEMNÍ

STÁTNÍ SPRÁVA Úroveň

Úřady Vláda ČR ministerstva a jiné

Ústřední

ústřední orgány (např.

Působnost

SAMOSPRÁV Samospráva A

Všeobecná

Ne

Speciální

Ne

Speciální

Ne

Speciální

Ne

Všeobecná

Ano

Speciální

Ne

Všeobecná

Ano

Všeobecná

Ano

ČSÚ, NKÚ, ÚOHS) odvětvové správní

Krajská

úřady (např. finanční detašovaná pracoviště ředitelství) ústředních správních úřadů (např. ČSÚ) krajské úřady – VÚSC jiné správní úřady (např.

Okresní

úřady práce, finanční úřady) obce s rozšířenou

Obecní

působností obecní úřady, městské úřady, magistrátní úřady

Hl. město Praha

úkoly ve státní správě

prolínají

se

všemi

územními

úrovněmi

Úřady se zvláštními územními obvody či pouze v určitých oblastech státu (např. báňské

Speciální

Ne

úřady, správy národních parků)

Zdroj: Provazníková, 2009

16

4.2.2 Zájmová samospráva Subjektům, které spojuje určitý společný zájem, bylo dáno právo rozhodovat o vlastních záležitostech, tehdy se jedná o zájmovou samosprávu. Na rozdíl od samosprávy územní však zájmová samospráva není ústavně zakotvena, je svěřena jednotlivým zájmovým subjektům na základě zákonů, které je zřizují. Zájmová samospráva je v ČR reprezentována -

komorami s povinným členstvím

-

komorami s nepovinným členstvím a

-

vysokoškolskou samosprávou.

V současné době působí v ČR tyto zájmové komory: Česká lékařská komora, Česká stomatologická komora, Agrární komora ČR, Notářská komora ČR, Česká komora architektů atd. Všechny komory mají právní subjektivitu, jsou veřejnoprávními korporacemi, mají vlastní působnost a pravomoc vymezené příslušnými zákony, mají svůj vlastní majetek, s nímž samostatně hospodaří a vytvářejí si své vlastní orgány. Komory spolupracují s orgány státní správy, vydávají osvědčení a licenci pro výkon daného povolání, stanovují pravidla pro výkon povolání a vykonávají dohled nad výkonem svých členů. Mají disciplinární pravomoc vůči svým členům, kteří poruší své povinnosti. Mohou ukládat sankce. Vysokým školám je samospráva dána zákonem o vysokých školách č. 111/1998 Sb. Vysoké školy si určují vlastní vnitřní organizaci, rozhodují o počtu přijímaných uchazečů, o podmínkách pro přijetí ke studiu. Vysoké školy ustanovují samosprávné akademické orgány, jimiž jsou akademický senát, rektor, vědecká rada, disciplinární komise, správní rada a kvestor. (Ponikelský, 2011)

4.3

Orgány a instituce státní správy

Státní správa zahrnuje orgány se všeobecnou působností, kam spadají ministerstva a ostatní ústřední správní orgány a orgány s odvětvovou působností na úrovni nižších správních obvodů. V České republice mezi instituce na státní úrovni můžeme zahrnout parlament, prezidenta a vládu (Peková, 2012) 17

4.3.1 Parlament V České republice je parlament dvoukomorový a skládá se z Poslanecké sněmovny, kde jsou poslanci voleni na 4 roky a ze Senátu, kde senátoři jsou volení na 6 let, přičemž pro zajištění kontinuity je každé dva roky volena 1/3 senátorů). Poslaneckou sněmovnu tvoří plénum, které řídí předseda, místopředsedové a další orgány, například organizační výbor, rozpočtový výbor a další výbory, ze zákona jsou zřizovány imunitní a mandátový výbor. Činnost Poslanecké sněmovny je řízena Jednacím řádem, který ustanovuje zákon č. 90/1995 Sb. s přílohami. Senát má podobnou vnitřní strukturu a jeho činnost se od roku 1999 rovněž řídí Jednacím řádem. Parlament je ústavodárným orgánem, což znamená, že přijímá a mění ústavu, přijímá a mění zákony, schvaluje mezinárodní smlouvy, ustavuje některé státní orgány a kontroluje jejich činnost. Poslanci Poslanecké sněmovny a Senát mají jako celek zákonodárnou iniciativu. Při rozhodování se v parlamentu uplatňuje většinové pravidlo, avšak například u změny Ústavy ČR se uplatňuje pravidlo kvalifikované většiny. Až na výjimky, např. v případě schvalování zákona o státním rozpočtu, schválený zákon v poslanecké sněmovně je předkládán Senátu, který do 30 dnů musí buď zákon schválit, nebo zamítnout, nebo vrátit Poslanecké sněmovně s pozměňovacími návrhy nebo se vyjádřit, že se nebude zákonem zabývat. Zákon nabývá platnosti po podepsání prezidentem republiky a uveřejnění ve Sbírce zákonů, respektive podle schváleného data nabytí účinnosti. Využije-li prezident právo veta, Poslanecká sněmovna ho může v následujícím hlasování přehlasovat. (Peková, 2012)

4.3.2 Prezident Prezident republiky má v naší republice omezené pravomoci. Jednou z jeho nejvýznamnějších pravomocí je pravomoc vyhlašovat volby do parlamentu a do volených orgánů územní samosprávy, vetovat přijaté zákony, jmenovat a odvolávat členy vlády, přijímat demise, jmenovat členy bankovní rady, jmenovat soudce Ústavního soudu, prezidenta Nejvyššího kontrolního úřadu, udělovat milosti atd. Prezident je vrchním velitelem armády. V některých záležitostech, například v zahraničních vztazích, je vázán 18

stanoviskem vlády. Jeho postavení a pravomoci jsou dány ústavou. Pro výkon pravomocí prezidenta má k dispozici Kancelář prezidenta republiky a Vojenskou kancelář, která je útvarem Armády ČR. (Peková, 2012)

4.3.3 Vláda Vrcholným ústavním orgánem moci výkonné a politické je vláda. Má specifické postavení ve státní správě. Vláda je autorita, která vykonává politickou moc a na kterou nositelé svrchovanosti (občané státu, národ) delegují výkonnou moc. Vláda politicky vede veřejnou správu a organizuje její činnosti, avšak utváří i vnitřní a zahraniční politiku státu. Vláda je přímým vykonavatelem rozhodnutí parlamentu. Parlament však může k některým rozhodnutím i zmocnit vládu. Vláda řídí, kontroluje, koordinuje a sjednocuje činnost ostatních subjektů veřejné správy – ministerstev a ostatních ústředních orgánů státní správy, jmenuje a odvolává některé vyšší státní úředníky. Je oprávněna vydávat nařízení vlády jako obecně závazné právní předpisy, které jsou zveřejňovány ve Sbírce zákonů, má právo zákonodárné iniciativy – podávat návrhy zákonů do Parlamentu ČR. Zabezpečuje kontrolu a dozor. Členy vlády jsou předseda vlády, jeho místopředsedové a ministři, kteří řídí jednotlivá ministerstva. Rozhodovací proces se řídí většinovým pravidlem. Vládní administrativu zabezpečuje Úřad vlády, který je i ústředním správním orgánem, poskytuje servisní služby vládě. Vláda je zřizovatelem různých poradních orgánů, mezi které patří například i Akreditační komise vlády ČR, která se vyjadřuje k akreditaci studijních oborů na vysokých školách a hodnotí ji. (Peková, 2012)

4.3.4 Ústřední orgány státní správy Tyto orgány patří mezi ostatní přímé vykonavatele veřejné správy. Jsou to jednak ministerstva, jednak ostatní ústřední orgány. V čele ministerstev jsou ministři, v ČR jsou jmenovaní prezidentem republiky, tito ministři řídí ministerstva. Ministerstva se podílejí na tvorbě státní politiky i svého resortu, podílejí se na přípravě zákonů a nařízení vlády, vypracovávají podklady pro jednání vlády. Mohou vydávat vyhlášky, které jsou zveřejňovány ve Sbírce zákonů. (Peková, 2012)

19

4.3.5 Ostatní ústřední orgány Jsou orgány, které jsou v řadě případů zřizované i rušené zvláštním zákonem. V jejich čele jsou vedoucí jmenovaní vládou, výjimečně prezidentem republiky. Jejich činnost v rámci veřejné správy je úzce specializovaná – vždy vymezena zvláštním zákonem. Další orgány státní správy s celostátní působností jsou zřizované v rámci ministerstev, např. Státní veterinární správa či Státní zemědělská a potravinářská inspekce apod. (Peková, 2012)

Efektivnost veřejné správy

5

V podmínkách české veřejné správy existuje právní podpora pro zavádění nástrojů a metod řízení kvality ve veřejné správě. Důležitou událostí zde bylo přijetí Programu Národní politiky podpory jakosti vládou České republiky v usnesení ze dne 10. května 2000 č. 458 a zřízení Rady České republiky pro jakost při Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR. Rada České republiky pro jakost vyhlašuje každoročně programy Národní politiky podpory jakosti, které jsou schvalovány vládou České republiky na základě jejich usnesení. Výkonným orgánem Rady České republiky pro jakost je Národní informační středisko pro podporu jakosti zřízené rovněž usnesením vlády České republiky ze dne 10. května 2000 č. 458. Hlavním cílem je poskytovat veřejnosti kvalifikované informace z oblasti kvality. Pod Radu České republiky pro jakost spadají tři pracovní skupiny: -

pro mezirezortní spolupráci,

-

pro mediální podporu,

-

pro kvalitu ve veřejném sektoru.

Pracovní skupina pro kvalitu ve veřejném sektoru je zaměřena zejména na podporu aplikace metod řízení kvality a hledání dalších možností zvýšení kvality státní správy a územní veřejné správy. Tato pracovní skupina je rozdělena do dvou výborů – Výbor pro kvalitu na úrovni státní správy, který se skládá ze zástupců jednotlivých ministerstev a Úřadu vlády České republiky a Výbor pro kvalitu na úrovni územní veřejné správy, jehož

20

členy jsou zástupci úřadů samospráv se zkušenostmi s implementací některých metod kvality. Pro měření výkonu organizace, sdílení zkušeností a příkladů nejlepší praxe je využívána metoda benchmarking. Podstatou této metody je analýza a porovnávání procesů pomocí přesně určených výkonnostních ukazatelů za účelem stanovení nejlepších postupů. Vzájemným srovnáváním si organizace může uvědomit své slabé a silné stránky, učit se od nejlepších a hledat možnosti, jak v organizaci zakotvit případná zlepšení. (Ministerstvo vnitra ČR, 2005) Ke zvýšení výkonnosti veřejné správy napomáhá reinženýring, což je jedna z moderních metod řízení. Reinženýring je založen na bázi procesních analýz a modelů, jejich prostřednictvím je možné optimalizovat procesy daného úřadu, jeho strukturu a sjednotit pracovní postupy. Z výsledků analýzy mohou vyplynout doporučení na změny organizační struktury či počtu a kompetencí zaměstnanců. To vede ke zvýšení efektivnosti fungování úřadu a také pozitivně působí na kvalitu poskytovaných služeb. Na hodnocení vnitřních procesů a aktivit organizace jsou zaměřeny také skupiny standardů ISO. Nejrozšířenějšími jsou standardy ISO 9000 – standardy řízení kvality a ISO 1400 – standardy řízení procesů s ohledem na dopady na životní prostředí. Standardy ISO nejsou orientovány na produkt či službu, která je výstupem organizace či úřadu, ale na vnitřní procesy, které k těmto výstupům vedou. (Ministerstvo vnitra ČR, 2005)

6

Veřejná správa Slovenské republiky

Od roku 1990 je ve Slovenské republice duální systém místní veřejné správy, který vznikl z orgánů místní státní správy a z orgánů územní samosprávy na úrovni obcí, tak i na úrovni regionů – samosprávních krajů (vyšších územních celků). Ve čtvrté hlavě ústavy (čl. 64 – čl. 71) jsou zakotvené základní principy obou úrovní územní samosprávy. Obce jsou samostatnými samosprávními a správními celky, právnickými osobami s vlastním majetkem a finančními prostředky, povinnosti je jim možné ukládat pouze zákonem. Obce mají své vlastní volené orgány, kterými jsou starosta, zastupitelstvo, respektive předseda a zastupitelstvo samosprávního kraje, je možné na ně přenést i výkon státních úloh za podmínek daných ústavou a zákony. Mezi oběma úrovněmi územní samosprávy neexistuje vztah nadřazenosti a podřazenosti. 21

Krajská samospráva vznikla k 1. lednu 2002. Každá úroveň má své volené představitele, rozdělené úlohy a zodpovědnost. Některé úlohy jsou dělené mezi státní správu a samosprávu. Volení představitelé všech tří úrovní (Národní rada, zastupitelstvo vyššího územního celku a obecní zastupitelstvo) i starostové obcí a předsedové samosprávy vyššího územního celku jsou voleni na základě všeobecného, rovného a přímého volebního práva tajným hlasováním na období 4 let. (Ministerstvo vnitra SR, 2007)

6.1

Historie veřejné správy Slovenské republiky

Počátky státní správy na území Slovenska pocházejí již z 9. století z tehdejší Velké Moravy. Slovensko spadalo pod Uherské království, pod Habsburskou monarchii a později pod Uherskou monarchii. V roce 1918 při vzniku Československa byla územní samospráva nahrazena místní státní správou. V letech 1939 – 1945 vznikla první Slovenská republika, kdy bylo zřízeno šest žup (krajů), které však po obnovení Československa v letech 1945 – 1949 zanikly a Slovensko bylo opět členěno na okresy. V roce 1949 byly na celém Československu znovu vytvořeny regionální celky státní správy, které nyní nesly název kraj, ať už ve slovenské části státu, tak i v české části státu. Na Slovensku tedy bylo obnoveno předchozích šest krajů, ale nedlouho potom k nim přibyla Bratislava jako samostatný kraj. V roce 1960 se počet krajů zmenšil na tři, od roku 1970 k nim však znovu patřila Bratislava, už jako hlavní město Slovenska. Po zániku totalitního režimu roku 1990 byly kraje zrušeny a Slovenská republika se členila přímo na okresy. V roce 1992 byla přijata Ústava Slovenské republiky, následně v roce 1996 bylo území Slovenska rozděleno na osm krajů a 79 okresů jako celků místní státní správy. Od roku 2002 postupně přecházela podstatná část působností místní státní správy ze specializovaných krajských úřadů na samosprávné kraje. Od roku 2004 se zákonem zrušili okresní úřady integrované místní státní správy a dalšími zákony byly zřízeny samostatné orgány specializované místní státní správy krajského a obvodního stupně, přičemž specializovaný obvodní úřad má obvykle působnost na území více okresů. Tím

22

přestaly okresy být přímými nositeli místní státní správy. K 1. říjnu 2007 byly zrušené krajské úřady v působnosti ministerstva vnitra. (Ministerstvo vnitra SR)

7

Státní orgány a jejich vymezení

Státní orgány a státní organizace se označují společným názvem státní instituce. Státní orgán je instituce státní moci, jehož úlohou je vykonávat funkce státu na základě ústavy. Státní orgány na rozdíl od státních organizací jsou reprezentanty, držiteli a vykonavateli zákonodárné, výkonné a soudní moci. Státní moc vykonávají jen v rozmezí, které udává ústava a zákony. Státní orgány mají charakteristické znaky, kterými jsou: pravomoc, kompetence dle jejich složení. (Krnáč. J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

7.1

Klasifikace státních orgánů podle pravomoci

Pravomoc je způsobilost státního orgánu vydávat právní akty, pomocí kterých reguluje společenské vztahy. Způsobilost vydávat právní akty mají jen státní orgány. Státní orgány mají pravomoc ústavodárnou a zákonodárnou, výkonnou a soudní. Podle toho se orgány veřejné moci dělí na ústavodárné a zákonodárné orgány, orgány výkonné moci a orgány soudní moci. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

7.2

Klasifikace státních orgánů podle kompetencí

Kompetence státního orgánu vyjadřuje okruh společenských vztahů, na které se vztahuje a v těch vykonává a uskutečňuje příslušnou pravomoc. Podle okruhů subjektů, na které se kompetence vztahuje, rozlišujeme kompetenci územní, časovou, osobní, věcnou a funkční. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

7.2.1 Územní kompetence Územní kompetence určuje území, na kterém příslušný orgán realizuje svoji pravomoc. Podle tohoto kritéria se státní orgány dělí na ústřední a místní. Územní působnost ústředního státního orgánu se vztahuje na celé území státu, naopak místní státní orgán má kompetenci jen pro určitou část území. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

23

7.2.2 Časová kompetence Tato kompetence vymezuje období výkonu pravomoci příslušného orgánu, lze je dělit na orgány s časově neomezenou kompetencí a orgány s časově omezenou kompetencí. Časová kompetence státních orgánů je zpravidla vymezená ústavou. Státní orgán s časově neomezenou kompetencí funguje během celého období, na které byl podle ústavy zvolený či jmenovaný a svoji pravomoc tedy vykonává časově neomezeně. Orgánem, který takto funguje je například Národná rada SR. Orgánem s časově omezenou kompetencí je například volební komise, která funguje jen během voleb. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

7.2.3 Osobní kompetence Pravomoc státního orgánu se může vztahovat na všechny obyvatele státu, avšak pokud se jedná o pravomoc státního orgánu se zvláštní personální kompetencí, tak se vztahuje jen na část obyvatel státu. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

7.2.4 Věcná kompetence Věcná kompetence vymezuje druhy činností státního orgánu, v kterých se uplatňuje jeho pravomoc. Podle tohoto kritéria dělíme státní orgány na orgány se všeobecnou věcnou kompetencí a na orgány se zvláštní věcnou kompetencí. Orgány se všeobecnou věcnou kompetencí jsou orgány, které v rámci svých pravomocí mají zveřejněný určitý okruh věcí. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

7.2.5 Funkční kompetence Tato kompetence vymezuje rozsah kompetence mezi státními orgány při vyřizování téže věci. Z hlediska funkční kompetence dělíme státní orgány na orgány vyššího stupně a na orgány nižšího stupně. Funkční kompetenci určují zákony. Orgán vyššího stupně má pravomoc rušit nebo měnit právní akty orgánu nižší úrovně. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

24

7.2.6 Kategorizace státních orgánů podle jejich složení Podle složení dělíme státní orgány na monokratické a kolegiální. Monokratický státní orgán je orgán, který přestavuje jedna osoba. Vzniká volbou, jmenováním anebo jiným způsobem. V Slovenské republice je monokratickým orgánem například prezident republiky, prokurátor, ministr a další. Kolegiální státní orgán je orgán, který tvoří kolektiv osob, tento orgán rozhoduje hromadně a to hlasováním. Příkladem kolegiálního státního orgánu je parlament, vláda, senát soudu a další. (Krnáč, J. - Kožiak, R. in Měrtlová, L., 2015)

7.2.7 Smart Administration 11. července 2007 byla vládou ČR schválena strategie Efektivní veřejné správy a přátelské veřejné služby, jejímž cílem je zajištění koordinovaného a efektivního způsobu zlepšování veřejné správy a veřejných služeb s využitím prostředků ze strukturálních fondů v programovém období 2007-2013. Tato strategie vytváří rámec pro koordinaci veškerých procesů směřujících k efektivní veřejné správě a přátelským veřejným službám. Strategické Smart Administration dle usnesení vlády č. 197/2007: -

Zkvalitnit tvorbu a implementaci politik.

-

Zlepšit a zjednodušit regulatorní prostředí a vytvořit atraktivní prostředí pro podnikatele, domácí i zahraniční investory.

-

Zefektivnit činnost úřadů veřejné správy, snížit nároky na chod administrativy a zajistit transparentní výkon veřejné správy.

-

Přiblížit veřejné služby občanovi, zajistit jejich maximální dostupnost a kvalitu.

-

Zkvalitnit činnost justice.

Vize strategie Smart Administration pro rok 2015: -

Veřejná správa v ČR je primárně pojata jako služba občanovi, naplňuje principy dobrého vládnutí, funguje efektivně a výkonně.

-

Veřejné služby jsou klientsky orientovány, naplňují očekávání občanů, flexibilně reagují na jejich potřeby a fungují hospodárně. 25

-

Veřejná správa a veřejné služby přispívají ke zvyšování konkurenceschopnosti české ekonomiky a zvyšování kvality života obyvatel ČR.

Globálním cílem Smart Administration je prostřednictvím zefektivnění fungování veřejné správy a veřejných služeb podpořit socioekonomický růst ČR a zvýšit kvalitu života občanů. (www.smartadministration.cz)

7.2.8 Kompetence dle OECD Pro zkvalitnění výkonu ve veřejné správě a zefektivnění její činnosti jsou potřebné odpovídající kompetence zaměstnanců, kteří působí v této oblasti národního hospodářství. Moderní pojetí kompetencí pracovníků přináší směrnice OECD, na základě které lze řadit kompetence podle: -

Analytického myšlení, kde identifikuje kritická spojení a vzory v datech, důkladně analyzuje verbální a numerická data, přispívá ke zlepšování pracovních metod a výkonů týmu.

-

Flexibilního myšlení, kde předpokládá možnost měnících se technologií a prostředí a přizpůsobuje se jim.

-

Týmové práce a vedení týmu, kde podporuje ostatní při vymýšlení vlastních nápadů.

-

Zaměření na klienta, kdy navazuje vztahy s klienty v průběhu poskytování služeb, aby byly zjištěny potřeby klienta a ty splněny. Upřednostňuje problémy klientů a řeší je.

-

Diplomatičnosti, kde jsou vyjádřeny negativní pocity konstruktivně. Je zde aktivně nasloucháno obavám lidí a přizpůsobováno chování v užitečných způsobech.

-

Ovlivňování – zde jsou připomínány hlavní body argumentace druhých a ty jsou brány v úvahu během průběhu komunikace.

-

Vyjednávání – zde je identifikován hlavní vyjednávací bod daného problému a je mu věnována pozornost ve vyjednávání

26

-

Organizační znalosti – vyjadřuje snahu o pochopení a zvýšení povědomí o rozhodovacích orgánech organizace

-

Chování a hodnoty – zvyšuje shodu etických nebo jiných otázek, které mají chránit pověst organizace. (OECD, 2014)

8

Struktura veřejné správy v SR

Tabulka 3 Organizační struktura veřejné správy v SR

Ústřední státní správa

Ústřední orgány státní správy, na čele kterých je člen vlády (ministerstva, například financí, školství, zdravotnictví apod.) Ostatní ústřední orgány státní správy (např. Úřad vlády, Protimonopolní úřad, Statický úřad apod.)

Místní státní správa

Úřady všeobecné místní státní správy (obvodní

Veřejná správa

úřady) Úřady specializované

místní

státní

správy

(pozemkové úřady, lesní úřady apod.) Územní samospráva

Místní - obce Regionální – vyšší územní celky

Zdroj:

Veřejnoprávní

Ustanovené právní normou různé síly (např. NBS,

korporace

Matica slovenská, Ardal apod.)

Neubauerová

Erika,

dostupné

online

https://dk.upce.cz/bitstream/handle/10195/38019/Neubauerov%C3%A1E_Verejn%C3 %A1Spr%C3%A1va_2010.pdf?sequence=1&isAllowed=y

8.1

Státní správa

Státní správu lze chápat jako soustavu zaměřenou na bezprostřední a praktickou realizaci funkcí státu. V podmínkách Slovenské republiky dělíme státní správu na ústřední státní správu a místní státní správu.

27

8.1.1 Orgány ústřední státní správy Úlohou orgánů ústřední státní správy je vykonávat státní správu a zabezpečovat její výkon na celém území Slovenské republiky. Orgány ústřední státní správy jsou ministerstva, v jejichž čele stojí člen vlády, který vykonává svoji působnost v rámci určitého odvětví nebo sféry státní správy. Každé z ministerstev řídi ministr, který odpovídá za jeho činnost, ministry jmenuje prezident republiky na návrh vlády. Ostatní ústřední orgány státní správy vykonávají speciální činnosti státu. Jsou podřízené ministerstvům a vládě Slovenské republiky. V čele ostatních ústředních orgánů státní správy nestojí člen vlády a těmito orgány jsou například Úrad vlády Slovenské republiky, Protimonopolní úrad, Úrad jádrového dozoru apod. (Neubauerová, 2010)

8.1.2 Orgány místní státní správy Tyto orgány představují hierarchicky nižší úroveň státní správy, dělí se na orgány, které jsou přímo podřízené některému ústřednímu orgánu státní správy, což jsou například obvodní lesní úřady a na ty, které mají zřízený samostatný řídící orgán s celorepublikovou působností, těmi například jsou daňové úřady. Obvodní úřady jsou rozpočtové organizace státu zapojené finančními vztahy na rozpočet ministerstva vnitra SR. Výkon státní správy uskutečňovaný obvodními úřady řídí a kontrolují ústřední orgány státní správy. Specifické postavení mají obvodní úřady v sídle kraje, které koordinují plnění společných úloh s jinými místními orgány státní správy. (Neubauerová, 2010)

Územní samospráva

8.2

Samospráva představuje způsob řízení určitého celku, kdy může rozhodovat o určitých záležitostech samostatně a může tak operativně a efektivně zabezpečovat potřeby subjektů na svém území. Územní samospráva v podmínkách Slovenské republiky vznikla dvěma způsoby: -

přirozeně – což jsou obce a města, s určitým počtem obyvatel, kteří se usadili na stejném území

-

uměle – jako spojení několika obcí či měst. (Neubauerová, 2010) 28

8.3

Veřejnoprávní korporace

Tyto korporace rozšiřují rozsah, organizaci a vnitřně systémové vztahy ve veřejné správě. Tyto organizace se vyznačují osobitým okruhem činností, které podporují plnění státních, resp. jiných veřejných úloh. Zpravidla jsou veřejnoprávní korporace zřizované zákonem a částečně financované ze státních prostředků a tím podléhají státnímu dozoru. Typickým příkladem veřejnoprávní korporace je na Slovensku Slovenská televize a rozhlas. Ty jsou zřizované ústavním ustanovením, zákonem, nařízením vlády anebo ustanovením příslušného ministerstva a podléhají dozoru státu. (Neubauerová, 2010)

29

Vyhodnocení kompetencí pracovníků

9

Následující kapitola se zabývá porovnáním úrovně klíčových pracovních kompetencí ve čtyřech vybraných organizacích veřejné správy. Data použitá v bakalářské práci jsou převzata z výzkumu Komplexní hodnocení kvality řízení ve vybraných organizacích veřejné správy ČR a SR, prováděného Ing. Libuší Měrtlovou, Ph.D. a kolektivem. Na základě provedeného dotazníkového šetření byly vybrány otázky, které mohou popsat úroveň jednotlivých klíčových kompetencí zaměstnanců ve vybraných okruzích. V praktické části vycházím z kompetencí OECD, které jsou moderním způsobem hodnocení kompetencí zaměstnanců.

9.1

Kompetence dle odbornosti

9.1.1 Odbornostní kompetence Úroveň této kompetence byla posuzována podle dosaženého vzdělání pracovníků a délky praxe, po kterou pracovali v oboru. Zároveň bylo provedeno porovnání mezi organizacemi navzájem a mezi dosahovanou úrovní a stanovenými předpoklady v úvodu bakalářské práce. Pro tuto část byly použity otázky: -

Splňujete požadavky na odborné vzdělání a délku praxe pro výkon práce na Vaší pracovní pozici?

-

Pokud potřebujete doplnit odborné vzdělání, umožňuje Vám zaměstnavatel zvyšovat si odbornou kvalifikaci?

-

Jste spokojeni s fungováním informačního systému pro výkon Vaší agendy ve Vašem úřadě?

30

Splňujete požadavky na odborné vzdělání a délku praxe pro výkon práce na Vaší pracovní pozici? Tabulka 4 Splnění požadavků na odborné vzdělání

Spíše ano,

Spíše ne

Celkem

rozhodně ano Magistrát města Jihlavy

96,90 % (250)

3,10 % (8)

258

Krajský úřad Kraje Vysočina

98,21 % (274)

1,79 % (5)

279

Mestský úrad Banská Bystrica

97,48 % (116)

2,52 % (3)

119

Banskobystrický samosprávný kraj

97,56 % (40)

2,44 % (1)

41

Průměrné celkové hodnoty

97,56 % (680)

2,44 % (17)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Dle výsledků v tabulce lze říci, že většina zaměstnanců v těchto 4 organizacích splňuje požadavky, které vyžaduje jejich pracovní pozice. Průměrně je to 97,56 % což odpovídá 680 zaměstnancům z 697 respondentů. Lze tedy říci, že odbornost zaměstnanců na daných pozicích je na vysoké úrovni.

31

Pokud potřebujete doplnit odborné vzdělání, umožňuje Vám zaměstnavatel zvyšovat si odbornou kvalifikaci? Tabulka 5 Možnost doplnění odborného vzdělání

Spíše ano, rozhodně ano Magistrát města Jihlavy Krajský

úřad

Kraje

Vysočina Mestský úrad Banská Bystrica Banskobystrický samosprávný kraj Průměrné celkové hodnoty

Mám odpovídající

Spíše ne

kvalifikaci

Celke m

86,82 % (224)

11,24 % (29)

1,94 % (5)

258

80,64 % (225)

16,49 % (46)

2,87 % (8)

279

49,58 % (59)

23,53 % (28)

26,89 % (32)

119

53,66 % (22)

34,15 % (14)

12,20 % (5)

41

76,04 % (530)

16,79 % (117)

7,17 % (50)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Podle odpovědí dotázaných respondentů můžeme říci, že Magistrát města Jihlavy a Krajský úřad Kraje Vysočina vychází svým zaměstnancům vstříc v umožnění dalšího vzdělání. Naopak Mestský úrad Banská Bystrica a Banskobystrický kraj mají výsledek kolem 50 %, což značí, že zaměstnavatel sice umožňuje odborné vzdělání svým zaměstnancům, ale asi tak jen v polovině dotázaných.

32

Jste spokojeni s fungováním informačního systému pro výkon Vaší agendy ve Vašem úřadě? Tabulka 6 Spokojenost s informačním systémem

Spíše

ano, Spíše ne

Celkem


87,20 % (225)

12,79 % (33)

258


92,83 % (259)

7,17 % (20)

279


71,42 % (85)

28,57 % (34)

119


65,86 % (27)

34,15 % (14)

41


85,51 % (596)

14,49 % (101)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Práce s informační technikou, specifickým softwarem pro vedení různých agend je nezbytným předpokladem pro výkon služeb v oblasti veřejné správy. Do budoucna bude tento okruh odborných kompetencí získávat na ještě větším významu, protože v souvislosti se zaváděním e-governmentu v oblasti veřejné správy, který posune Českou republiku mezi země s kvalitní a vstřícnou agendou státní správy i samosprávy, bude potřeba, aby zaměstnanci ve veřejné správě měli odpovídající kompetence. Proto byla otázka na spokojenost s fungováním informačního systému zařazena mezi ukazatele, které určují rozsah nezbytných odborných kompetencí zaměstnanců. Výsledky odpovědí na tuto otázku nám ukazují, že s informačním systémem jsou zaměstnanci spokojenější v České republice. Nejspokojenější jsou zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočina s 92,83 %, po nich následuje Magistrát města Jihlavy, dále Mestský úrad Banské Bystrici a na posledním místě je Banskobystrický samosprávný kraj, kde s fungováním informačního systému je spokojeno 65,86 %, což je však nad polovinou a značí to, že informační systémy těchto organizací jsou na dobré úrovni a zaměstnancům vyhovují.

33

Zhodnocení odbornostní kompetence Tabulka 7 zhodnocení odbornostní kompetence

Spíše

ano, Spíše ne

rozhodně ano

Mám kvalifikaci

Splnění požadavků na pracovní místo

97,56 %

2,44 %

-

Možnost doplnění odborného vzdělání

76,04 %

7,17 %

16,79 %

Spokojenost s fungováním IS

85,51 %

14,49 %

-

Průměr

86,37 %

8,03 %

5,60 %

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Pokud se tedy zaměříme na odbornostní kompetence a jejich dosažení, zjistíme, že tyto kompetence jsou u horní hranice. Odbornostní kompetence dosáhly 86,37 % a kdybychom k tomu přičetli i 5,60 %, což jsou respondenti, kteří již dosáhli požadované odbornosti, dostaneme se na 91,39 %, což značí, že v odbornostních kompetencích dosahuje veřejná správa ve vybraných organizacích vysoké úrovně.

Spokojenost s fungováním IS

85,51%

Možnost doplnění odborného vzdělání

14,49%

7,17% 16,79%

76,04%

Splnění požadavků na prac. Místo

97,56%

0% Spíše ano, rozhodně ano

20% Spíše ne

40%

60%

2,44%

80%

100%

Mám kvalifikaci

Graf 1 Zhodnocení odbornostní kompetence

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní

34

9.1.2 Řídící a odpovědnostní kompetence Kompetence v oblasti řízení jsou nutné jak v podnikatelském sektoru, tak i ve veřejné správě, protože v současné době i v této oblasti nastává posun k novému směru v řízení celé veřejné správy podle směru NPM (New public management nebo New good management), kdy se manažerské kompetence aplikují i v řízení veřejnoprávních organizací. Veřejná správa je širokou oblastí, kde se používá jak autoritativní styl řízení – organizace policie, vojenské složky i záchranné složky Integrovaného záchranného systému apod. Naopak v organizacích samosprávy i v některých organizacích státní správy je vhodné využívat demokratický nebo liberální styl řízení, který umožňuje vyšší samostatnost a kreativitu zaměstnanců. V této oblasti byly zkoumány následující otázky: -

Jaký styl řízení uplatňuje Váš přímý nadřízený?

-

Nesete odpovědnost za vykonanou práci?

-

Lze odpovědnost i zpětně dohledat?

Jaký styl řízení uplatňuje Váš přímý nadřízený? Tabulka 8 styl řízení

Demokratický

Liberální

Autokratický

Celkem

Magistrát města Jihlavy

66,67 % (172)

16,67 % (43)

16,67 % (43)

258


66,67 % (186)

15,05 % (42)

18,28 % (51)

279

Mestský úrad Banská Bystrica 61,34 % (73)

17,65 % (25)

21,01 % (25)

119

Banskobystrický

85,37 % (35)

4,88 % (2)

9,76 % (4)

41

samosprávný kraj Průměrné celkové hodnoty

66,86 % (466)

15,49 % (108)

17,65 % (123)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Demokratický

systém

řízení

uplatňují

hlavně

nadřízení

v Banskobystrickém

samosprávném kraji, avšak můžeme vidět, že tento systém je nejvíce upřednostňován ve všech čtyřech organizacích, což značí, že nadřízení se snaží zjistit názory svých podřízených, ale i přesto mají poslední slovo. Liberální i autokratický systém řízení jsou 35

v dotazovaných organizacích zastoupeny jen v minimálním množství. Liberální styl řízení je styl, kdy nadřízení nechávají veškerá rozhodnutí na svých podřízených a nemají žádnou zodpovědnost za jejich jednání. Autokratický styl řízení znamená, že nadřízený zadává svým podřízeným veškeré úkoly, nedbá na názory svých podřízených a vždy má pravdu přímo on. Nesete odpovědnost za vykonanou práci? Tabulka 9 odpovědnost za vykonanou práci

Spíše

ano, Spíše ne

Celkem


99,61 % (257)

0,39 % (1)

258


98,92 % (276)

1,08 % (3)

279


99,16 % (118)

0,84 % (1)

119


100,00 % (41)

0,00 % (0)

41


99,28 % (692)

0,72 % (5)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak si můžeme všimnout, většina respondentů z dotazovaných organizací odpověděla, že nesou odpovědnost za sebou vykonanou práci, pouze 0,72 % dotazovaných odpovědělo, že nenese odpovědnost za svá rozhodnutí. Lze tedy říci, že ve veřejné správě odpovídá každý za svoji práci a tedy musí odvádět takovou práci, aby z toho nevznikaly žádné negativní dopady pro jejich zaměstnání.

36

Lze odpovědnost i zpětně dohledat? Tabulka 10 možnost dohledání odpovědnosti

Ano

Ne

Celkem


98,45 % (254)

1,55 % (4)

258


75,99 % (212)

24,01 % (67)

279


78,15 % (93)

21,85 % (26)

119


82,93 % (34)

17,07 % (7)

41


85,08 % (593)

14,92 % (104)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní V dnešní době, kdy veškerá práce je ve veřejné správě odváděna elektronicky přes informační systém dané organizace, se dá očekávat, že pokud se později objeví nějaká chyba, lze ji zpětně dohledat a určit, který zaměstnanec se této chyby dopustil. Proto nejsou tyto výsledky nijak překvapivé, nejvíce lze odpovědnost dohledat na Magistrátu města Jihlavy, kde 98,45 % respondentů odpovědělo, že odpovědnost je možné zpětně dohledat. Zhodnocení odpovědnostních kompetencí Tabulka 11 zhodnocení odpovědnostních kompetencí

Ano

Ne

Nesete odpovědnost za vykonanou práci

85,08 %

14,92 %

Lze odpovědnost i zpětně dohledat

99,28 %

0,72 %

Průměr

92,18 %

7,82 %

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Pokud se podíváme na průměr napříč organizacemi a otázkami, vidíme, že odpovědnost respondentů se pohybuje na 92,18%, což značí, že organizace vkládají ve své zaměstnance důvěru a věří v jejich úsudek. Samozřejmostí je, že pro zajištění co nejmenší

37

chybovosti v konání svých zaměstnanců, mají organizace určené postihy, za zjištěné chyby.

Lze odpovědnost i zpětně dohledat?

85,08%

14,92% Ano Ne

Nesete odpovědnost za vykonanou práci?

99,28%

0,72%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Graf 2 zhodnocení odpovědnostních kompetencí


9.1.3 Schopnost reagovat na inovační změnu Inovace a inovační změny jsou nedílnou součástí našeho života. To se promítá i do oblasti veřejné správy, kde je potřeba neustále vyvíjet nové aplikace pro vedení jednotlivých agend a umožnit rychlé přizpůsobení aplikací jednak požadavkům na efektivitu a úsporu pracovních nákladů a jednak z důvodu rychlé reakce na změny v přijatých zákonech. To vyžaduje od zaměstnanců neustálou nutnost procházet různými školeními ke zvyšování gramotnosti v oblasti IT a s tím souvisejícím učením se novým metodám práce. Aktivní přístup zaměstnanců, který navrhuje možná zlepšení v konkrétních oblastech práce je potom přínosem pro chod organizace a zároveň i zdrojem úspor času klientů. V této oblasti byly zvoleny následující otázky: -

Můžete osobně ovlivnit aplikace inovačních prvků práce?

-

Je ve Vaší organizaci vyhodnocována efektivnost inovačních změn?

-

Jste seznamováni s výsledky tohoto vyhodnocení? 38

Můžete osobně ovlivnit aplikace inovačních prvků práce? Tabulka 12 možnost osobního ovlivnění inovačních prvků

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


42,64 % (110)

57,36 % (148)

258


55,56 % (155)

44,44 % (124)

279


20,17 % (24)

79,83 % (95)

119


43,90 % (18)

56,10 % (23)

41


44,05 % (307)

55,95 % (390)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět dle odpovědí, je o inovačních prvcích práce stále rozhodováno hlavně centrálně a zaměstnanci jednotlivých organizací je nemohou příliš ovlivňovat. Nejvíce mají možnost do inovačních prvků zasahovat zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočina, kde kladně odpovědělo 55,56 % respondentů. Naopak nejméně inovační prvky ovlivňují zaměstnanci Mestského úradu Banské Bystrice, kde pouze 20,17 % uvádí, že mohou do inovačních prvků zasahovat.

39

Je ve Vaší organizaci vyhodnocována efektivnost inovačních změn? Tabulka 13 vyhodnocování efektivnosti inovačních změn

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


57,75 % (149)

42,25 % (109)

258


79,21 % (221)

20,79 % (58)

279


20,17 % (24)

79,83 % (95)

119


39,02 % (16)

60,98 % (25)

41


58,82 % (410)

41,18 % (287)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Překvapivě v průměru na možnost vyhodnocování efektivnosti inovačních změn odpovědělo kladně 58,82 % respondentů. Nejvíce je efektivnost inovačních změn zjišťována v Krajském úřadě Kraje Vysočina, kde je i největší možnost ovlivňování inovačních změn zaměstnanci, jak jsme se dozvěděli v předchozí otázce. Znovu zde můžeme vidět, že efektivnost inovačních změn je více sledována a vyhodnocována v České republice než ve Slovenské republice.

40

Jste seznamováni s výsledky tohoto vyhodnocení? Tabulka 14 seznámenost s výsledky vyhodnocení efektivnosti inovačních změn

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


41,08 % (106)

58,91 % (152)

258


64,51 % (180)

35,48 % (99)

279


15,12 % (18)

84,87 % (101)

119


24,39 % (10)

75,61 % (31)

41


45,05 % (314)

54,95 % (383)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět, tak s výsledky efektivnosti po zavedení inovačních změn, jsou nejvíce seznamováni zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočina, naopak zaměstnanci Mestského úradu Banské Bystrice jsou seznamováni s výsledky nejméně. Zhodnocení schopností reagování na inovační změnu Tabulka 15 zhodnocení schopností reagování na inovační změnu

Ano

Ne

Můžete osobně ovlivnit aplikace inovačních prvků

44,05 %

55,95 %


58,82 %

41,18 %

Jste seznamováni s výsledky tohoto hodnocení?

45,05 %

54,95 %

Průměr

49,31 %

54,95 %

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Co se týče inovačních změn v jednotlivých organizacích, můžeme říci, že zaměstnanci nejsou nijak zainteresování v jejich ovlivňování a ani je většinou nikdo neinformuje o efektivnosti daných inovačních změn. Lze tedy říci, že ve veřejné správě se o inovačních změnách rozhoduje spíše na ministerstvech a v útvarech informačních technologií a

41

informačních systémů organizací než na úrovni jednotlivých pracovních pozic. Zaměstnanci dotazovaných organizací nemají možnost tyto inovační změny ovlivňovat nebo této možnosti nevyužívají.

Jste seznamováni s výsledky tohoto hodnocení?


Můžete osobně ovlivnit aplikace inovačních prvků

45,05%

54,95%

58,82%

Ne

44,05%

0,00%

Ano

41,18%

20,00%

55,95%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Graf 3 zhodnocení schopnosti reagování na inovační změnu


9.1.4 Zhodnocení kompetencí dle odbornosti Tabulka 16 zhodnocení kompetencí dle odbornosti

Ano

Ne

Mám kvalifikaci


86,37 %

8,03 %

5,60 %


92,18 %

7,82 %

-


49,31 %

54,95 %

-

Průměr

75,95 %

54,95 %

1,87 %


42

Schopnost reagovat na inovační změnu

49,31%

Odpovědnostní kompetence

54,95% Ano 92,18%

7,82%

Ne Mám kvalifikaci

Odbornostní kompetence

86,37%

8,03% 5,60%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%100,00% Graf 4 zhodnocení kompetencí dle odbornosti

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Pokud shrneme výsledky dotazníkového šetření, můžeme konstatovat, že odpovědnostní a odbornostní kompetence splnily předpoklad stanovený v úvodu práce, ovšem v oblasti reakce na inovační změnu je situace pod uvažovaným předpokladem a tvoří největší rezervu pro zlepšení odbornostních kompetencí.

Sociální kompetence

9.2

9.2.1 Komunikace a komunikační schopnosti Komunikace mezi pracovníky v organizaci, mezi nadřízenými a podřízenými a komunikace směrem ke klientům je zásadní pro úspěšné zvládání pracovních úkolů a čím je náročnost úkolů vyšší, tak klade vyšší nároky i na zúčastněné pracovníky, na jejich ochotu komunikovat a společně se podílet na řešení souvisejících otázek a problémů. Komunikace je zároveň i projevem osobnostních vlastností a sociální kompetencí pracovníků, kteří tvoří pracovní týmy organizací. Pro posouzení úrovně komunikace v organizacích byly vybrány následující otázky: -

Je podle Vašeho názoru komunikace ve Vašem úřadu na dobré úrovni?

-

Je podle Vašeho názoru činnost Vašeho úřadu veřejností vnímána jako vítaná?

43

-

Převážně uplatňovaná forma komunikace s klientem je: zprostředkovaná (kontaktní místo, podatelna), bezkontaktní elektronická, bezkontaktní písemná nebo telefonická a osobní bezprostřední kontakt

Je podle Vašeho názoru komunikace ve Vašem úřadu na dobré úrovni? Tabulka 17 úroveň komunikace

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


85,66 % (221)

14,34 % (37)

258


87,81 % (245)

12,19 % (34)

279


51,26 % (61)

48,74 % (58)

119


82,93 % (34)

17,07 % (7)

41


80,49 % (561)

19,51 % (136)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět, komunikace mezi zaměstnanci jednotlivých organizací je na vysoké úrovni, jediný Mestský úrad Banská Bystrica se vymyká celkem podobným výsledkům a právě zaměstnanci Mestského úradu Banské Bystrice uvádějí, v pouze 51,26 % komunikaci na dobré úrovni. Otázka komunikačních dovedností jako klíčové kompetence zaměstnanců by se měla stát předmětem dalšího vzdělávání zaměstnanců této organizace. Dle zaměstnanců zbylých tří organizací však komunikace v jejich úřadě je z velké většiny právě na dobré úrovni.

44

Je podle Vašeho názoru činnost Vašeho úřadu veřejností vnímána jako vítaná? Tabulka 18 vítanost činnosti úřadu

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


75,19 % (194)

24,81 % (64)

258


81,72 % (228)

18,28 % (51)

279


69,75 % (83)

30,25 % (36)

119


51,22 % (21)

48,78 % (20)

41


75,47 % (526)

24,53 % (171)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Dle odpovědí na tuto otázku lze naznat, že veřejnost činnost dotázaných organizací považuje za vítanou. Pouze v Banskobystrickém samosprávném kraji je jenom 51,22 % zaměstnanců přesvědčeno, že veřejnost vítá činnost jejich úřadu. Naopak zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočina jsou přesvědčeni z 81,72 %, že veřejnost vítá činnost jejich úřadu.

45

Převážně uplatňovaná forma komunikace s klientem je: zprostředkovaná (kontaktní místo, podatelna), bezkontaktní elektronická, bezkontaktní písemná nebo telefonická a osobní bezprostřední kontakt Tabulka 19 forma komunikace s klientem

Bezkontakt Zprostřed.

písemná

Bezkontakt. Osobní

Celkem el.

nebo tel. Magistrát města

17,44 % (45)

13,18 % (34)

65,12 % (168)

4,26 % (11)

Jihlavy Krajský úřad Kraje

12,54 % (35)

44,80 % (125)

21,15 % (59)

21,51 % (60)

44,54 % (53)

24,37 % (29)

21,85 % (26)

9,24 % (11)

19,51 % (8)

29,27 % (12)

29,27 % (12)

21,95 % (9)

258 279

Vysočina Mestský úrad Banská

119

Bystrica Banskobystrický

41

samosprávný kraj Průměrné celkové

20,23 % (141)

28,69 % (200)

38,02 % (265)

13,06 % (91)

hodnoty Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět v tabulce, tak žádný úřad není vyhraněn přímo nějaké formě komunikace s klienty. Když se však zadíváme blíže, zjistíme, že na Magistrátu města Jihlavy je nejčastější formou komunikace osobní kontakt a to podle 65,12 % dotázaných, naopak nejméně využívanou formou komunikace klienta s Magistrátem je bezkontaktní elektronická forma. Bezkontaktní písemnou nebo telefonickou formu využívají nejvíce klienti vůči Krajskému úřadu Kraje Vysočiny a to v 44,80 %. Zprostředkovatelskou formu, čímž je nejčastěji podatelna nejvíce využívají klienti Mestského úradu Banské Bystrici a to v 44,54 %. Klienti Banskobystrického kraje nemají přímo vyhraněnou formu komunikace, využívají všech možností podobným dílem.

46

697

Zhodnocení komunikace a komunikačních schopností Tabulka 20 zhodnocení komunikace a komunikačních schopností

Ano

Ne

Je podle Vašeho názoru komunikace ve Vašem úřadu 80,49 % na dobré úrovni? Je podle Vašeho názoru činnost Vašeho úřadu 75,47 % veřejností vnímána jako vítaná? Průměr 77,98 %

19,51 % 24,53 % 22,02 %

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět z tabulky, tak dle 77,98% respondentů, jsou komunikační schopnosti organizací na dobré úrovni. Pouhých 22,02% označuje tyto schopnosti za nedostačující.

Je podle Vašeho názoru činnost Vašeho úřadu veřejností vnímána jako vítaná?

75,47%

24,53%

Ano Ne Je podle Vašeho názoru komunikace ve Vašem úřadu na dobré úrovni?

80,49%

19,51%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%100,00% Graf 5 zhodnocení komunikace a komunikačních schopností


9.2.2 Schopnost týmové práce a motivace V současné době je jednou z požadovaných klíčových kompetencí pracovníků schopnost pracovat v týmu, dělit se o výsledky své práce a týmovou prací zvyšovat účinnost vynakládané práce podle aktuálních potřeb zaměstnavatele. Rozvoj lidského potenciálu je větší při řešení problémů ve skupině nebo týmu, kde si členové týmu osvojují dovednosti nezbytné pro kvalitní řešení svých úkolů. Je tak současně i neustálým 47

procesem učení, zejména v oblasti technických nebo komunikačních dovedností. (Měrtlová, 2015) Týmová práce vede ke sdělování informací, zkušeností a dovedností, ke vzájemné důvěře a spoléhání se jednoho člena týmu na druhého. Podporují se vzájemné vztahy jednotlivců, i vztahy týmu k organizaci. Uplatnění předností týmového řešení úkolů závisí ve značné míře na existenci kooperativní atmosféry ve skupině a vztazích mezi jejími členy. (Dvořáková, 2007) V této oblasti byly naformulovány následující otázky: -

Je možné vytvářet týmy napříč organizační strukturou organizace a flexibilně tak reagovat na řešení problémů?

-

Můžete dávat požadavky na změnu informačního systému, například v oblasti formalizace výstupů nebo propojení databází?

-

Jste mimořádně odměňováni za navržený nový přístup, postup, zlepšení postupů ve vykonávané práci?

Je možné vytvářet týmy napříč organizační strukturou organizace a flexibilně tak reagovat na řešení problémů? Tabulka 21 Možnost vytváření týmů

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


84,50 % (218)

15,50 % (40)

258


93,19 % (260)

6,81 % (19)

279


73,95 % (88)

26,05 % (31)

119


78,05 % (32)

21,95 % (9)

41


85,80 % (598)

14,20 % (99)

697


48

Jak lze vidět z tabulky, je dle respondentů možné vytvářet týmy napříč organizační strukturou. Nejvíce se této možnosti pro flexibilní řešení problémů využívá na Krajském úřadu Kraje Vysočiny a to dle 93,19 % respondentů, hned poté následuje Magistrát města Jihlavy, za ním Banskobystrický samosprávný kraj a nakonec pouze podle 73,95 % respondentů Mestského úradu Banské Bystrice je možné vytvářet tyto týmy napříč organizační strukturou pro možnost využití flexibilního řešení problémů. Můžete dávat požadavky na změnu informačního systému, například v oblasti formalizace výstupů nebo propojení databází? Tabulka 22 Možnost dávání požadavků na změnu IS

Spíše ano, Spíše ne rozhodně ano Magistrát města Jihlavy Krajský úřad Kraje Vysočina Mestský úrad Banská Bystrica Banskobystrický samosprávný kraj Průměrné celkové hodnoty

Celkem

77,52 % (200)

22,48 % (58)

258

87,45 % (244)

12,54 % (35)

279

68,91 % (82)

31,09 % (37)

119

70,73 % (29)

29,27 % (12)

41

79,63 % (555)

20,37 % (142)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Na otázku zda můžete dávat požadavky na změnu informačního systému, odpovědělo kladně nejvíce respondentů z Krajského úřadu Kraje Vysočina a to v 87,45 % respondentů. Nejméně má možnost dávat požadavky na změnu informačního systému 68,91 % respondentů a to na Mestském úradu Banské Bystrice.

49

Jste mimořádně odměňováni za navržený nový přístup, postup, zlepšení postupů ve vykonávané práci? Tabulka 23 možnost odměňování za nové přístupy

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


50,21 % (119)

49,79 % (118)

237


58,80 % (147)

41,20 % (103)

250


5,08 % (6)

94,92 % (112)

118


35,00 % (14)

65,00 % (26)

40


44,34 % (286)

55,66 % (359)

645

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak lze vidět z těchto odpovědí nejsou zaměstnanci veřejné správy vybraných organizací motivováni k tomu, aby se snažili zlepšit postupy či vytvářet nové postupy ve své práci. Nejvíce jsou k tomu motivováni a to formou odměňování zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočina a to 58,80 %, naopak zaměstnanci Mestského úradu Banské Bystrice nejsou v 94,92 % odměňováni za nové postupy, což je nemotivuje k vylepšování postupů své vykonávané práce.

50

Zhodnocení schopnosti týmové práce a motivace Tabulka 24 zhodnocení schopnosti týmové práce a motivace

Ano

Ne

85,80 %

14,20 %

44,34 %

55,66 %

79,63 %

20,37 %

79,63 %

20,37 %

Je možné vytvářet týmy napříč organizační strukturou organizace a flexibilně tak reagovat na řešení problémů? Jste mimořádně odměňováni za navržený nový přístup, postup, zlepšení postupů ve vykonávané práci? Můžete dávat požadavky na změnu informačního systému, například v oblasti formalizace výstupů nebo propojení databází? Průměr

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Pokud budeme podle těchto tří otázek řešit týmovou práci a motivaci, můžeme říct, že veřejná správa má schopnosti týmové práce a motivace na dobré úrovni, když se však podíváme blíže, zjistíme, že motivace zaměstnanců je nízká. Pokud zaměstnanci navrhnou nový postup či zlepšení stávajícího postupu, nejsou za to z větší části odměňováni a nemotivuje je to tedy k tomu, aby se snažili navrhovat nové postupy.

51

Můžete dávat požadavky na změnu informačního systému, například v oblasti formalizace výstupů nebo propojení databází? Jste mimořádně odměňováni za navržený nový přístup, postup, zlepšení postupů ve vykonávané práci?

79,63%

20,37%

Ano 44,34%

55,66%

Ne

Je možné vytvářet týmy napříč organizační strukturou organizace a 85,80% 14,20% flexibilně tak reagovat na řešení problémů? 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%100,00% Graf 6 zhodnocení týmové spolupráce a motivace

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Celkové hodnocení v oblasti sociálních kompetencí komunikace, týmové práce a inovace dosahuje v průměru hodnoty 79,63 %. Největší podíl na tom má možnost vytvářet týmy v organizacích, dále možnost požadavků na změnu informačního systému a nejnižší hodnocení má oblast motivace, která nezachycuje iniciativu pracovníků přes propojení na systém odměňování. Odpovídá to i stanovenému předpokladu v oblasti sociálních kompetencí, který byl předpokládán na nižší úrovni.

9.2.3 Kompetence zaměřené na klientskou komunikaci Komunikace je jednou z nejdůležitějších podmínek úspěšného vedení a řízení zaměstnanců firmy, jednotlivých pracovních skupin a týmů i jednotlivců. Bez komunikace by nebyla možná žádná efektivní společná činnost, ani žádný společný synergický efekt firmy. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) Efektivní komunikace mezi pracovníky organizací veřejné správy a klienty je základním předpokladem pro vytváření Smart Administration, kdy vedle osobních kompetencí přichází do úvahy i vědomí osobní odpovědnosti za vnímání organizace veřejností.

52

Byly zde naformulovány následující otázky: -

Realizuje organizace, kde pracujete, reklamní a marketingové akce k přiblížení své činnosti?

-

Jsou prováděny průzkumy veřejného mínění ke zjišťování spokojenosti klientů s prací úřadu a jeho zaměstnanců?

-

Jste seznamováni s výsledky těchto průzkumů?

Realizuje organizace, kde pracujete, reklamní a marketingové akce k přiblížení své činnosti? Tabulka 25 realizace marketingových akcí k přiblížení činnosti

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


46,12 % (119)

53,88 % (139)

258


84,95 % (237)

15,05 % (42)

279


44,54 % (53)

55,46 % (66)

119


51,22 % (21)

48,78 % (20)

41


61,69 % (430)

38,31 % (267)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Když se zaměříme na snahu organizací přiblížit svoji činnost pomocí reklamních či marketingových akcí, zjistíme, že pouze Krajský úřad Kraje Vysočina věnuje větší pozornost těmto akcí a to dle 84,95 % dotázaných. Naopak Mestský úrad Banská Bystrica dle 55,46 % dotázaných nevykazuje snahu o přiblížení své činnosti klientům.

53

Jsou prováděny průzkumy veřejného mínění ke zjišťování spokojenosti klientů s prací úřadu a jeho zaměstnanců? Tabulka 26 uskutečňování průzkumu veřejného mínění

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


45,35 % (117)

54,65 % (141)

258


74,56 % (208)

25,45 % (71)

279


42,86 % (51)

57,14 % (68)

119


21,95 % (9)

78,05 % (32)

41


55,24 % (385)

44,76 % (312)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Respondenti v 74,56 % odpověděli, že Krajský úřad Kraje Vysočina provádí průzkumy veřejného mínění, ke zjišťování spokojenosti klientů, naopak 78,05 % dotázaných v Banskobystrickém samosprávném kraji odpovědělo, že průzkumům veřejného mínění ke zjišťování spokojenosti není věnována žádná pozornost. Pokud se však zaměříme na cíle Smart Administration, není splněna jedna ze základních strategií a to naplňovat očekávání občanů a flexibilně reagovat na jejich potřeby. Pokud však nejsou prováděny průzkumy pro toto zjišťování, nelze ani naplňovat očekávání občanů.

54

Jste seznamováni s výsledky těchto průzkumů? Tabulka 27 seznámení s výsledky průzkumů

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


53,48 % (138)

46,51 % (120)

258


74,19 % (207)

25,81 % (72)

279


24,37 % (29)

75,63 % (90)

119


19,51 % (8)

80,49 % (33)

41


54,81 % (382)

45,19 % (315)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní S výsledky průzkumů veřejného mínění jsou nejvíce seznamováni klienti a zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočina a to dle 74,19 % dotázaných, naopak 80,49 % dotázaných z Banskobystrického samosprávného kraje odpovědělo, že s výsledky výzkumů nejsou seznamováni. Zhodnocení kompetencí zaměřených na klientskou komunikaci Tabulka 28 zhodnocení kompetencí zaměřených na klientskou komunikaci

Ano

Ne

61,69 %

38,31 %

55,24 %

44,76 %

Jste seznamování s výsledky těchto průzkumů?

54,81 %

45,19 %

Průměr

57,25 %

45,19 %

Realizuje

organizace,

kde

pracujete,

reklamní

a

marketingové akce k přiblížení své činnosti? Jsou prováděny průzkumy veřejného mínění ke zjišťování spokojenosti klientů s prací úřadu a jeho zaměstnanců?


55

Jedním ze strategických cílů Smart Administration je přiblížit veřejné služby občanovi, což dle odpovědí na tuto otázku lze hodnotit jako nepříliš dobrým naplněním tohoto cíle z roku 2007. Jistě průměr těchto tří otázek je 57,25 %, kdy je klientovi činnost úřadů přibližována, ale jedná se o strategický cíl již z roku 2007 a dle mého názoru, by se v této době mělo procento kompetencí zaměřených na klientskou komunikaci pohybovat nad 90 %. Ovšem organizace realizuje, k přiblížení svých činností, akce pouze z 61,69 %. Výzkumy, které by pomohly zlepšit právě činnost těchto organizací, jsou prováděny jen podle 55,24 % dotázaných. Rozhodně bych se zaměřila více na tyto průzkumy a snažila se zvyšovat spokojenost klientů s úřady.

Jste seznamováni s výsledky těchto průzkumů?

54,81%

45,19%

Jsou prováděny průzkumy veřejného mínění ke zjišťování spokojenosti klientů s prací úřadu a jeho zaměstnanců?

55,24%

44,76%

Realizuje organizace, kde pracujete, reklamní a marketingové akce k přiblížení své činnosti?

Ano Ne

61,69%

38,31%

0,00% 20,00%40,00%60,00%80,00%100,00% Graf 7 zhodnocení kompetencí zaměřených na klientskou komunikaci


56

9.2.4 Zhodnocení sociálních kompetencí Tabulka 29 zhodnocení sociálních kompetencí

Ano

Ne

Komunikace a komunikační schopnosti

77,98 %

22,02 %

Schopnost týmové práce a motivace

69,92 %

30,08 %

Kompetence zaměřené na klientskou komunikaci

57,25 %

42,75 %

Průměr

68,38 %

31,62 %


Kompetence zaměřené na klientskou komunikaci Schopnost týmové práce a motivace Komunikace a komunikační schopnosti

57,25% 69,92%

42,75% 30,08%

Ano Ne

77,98%

22,02%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Graf 8 zhodnocení sociálních kompetencí

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět, tak zkoumané organizace nejsou dle respondentů na příliš dobré úrovni v přibližování své práce klientovi, tak aby lépe chápal činnost těchto úřadů, což je jedním z hlavních cílů Smart Administration, ale dle mého názoru je to vyváženo přímo komunikací s klientem, avšak pokud by klient dostával informace rovnou i bez zeptání přímo na úřadu, vedlo by to rozhodně ke zkvalitnění a větší dostupnosti veřejné správy občanovi a nebylo by nutné si tyto informace zjišťovat přímo kontaktem, takže by se nyní veřejná správa měla zaměřit spíše na to, aby tyto informace byly dostupné každému i bez vyžádání, čímž by byl ušetřen i čas úředníků, kteří musí s klienty strávit určité množství času.

57

Naopak co se týče schopnosti týmové práce a motivace zaměstnanců, mají dotazované organizace celkem dobře našlápnuto a pro zlepšení svých postupů mnohdy využívají týmovou práci napříč organizací pro flexibilnější řešení problémů. Zaměstnanci však nejsou dostatečně motivováni k tomu, aby sami vymýšleli lepší postupy, čímž by mohli snížit finanční nároky na chod administrativy veřejné správy, což je další ze strategií Smart Administration. Nebylo by tedy na škodu zavést odměňovací systém zaměstnancům, aby se sami snažili zefektivnit činnost úřadů veřejné správy a napomáhali tak právě cílům Smart Administration.

Osobnostní kompetence

9.3

9.3.1 Loajalita a hodnoty Důležitou klíčovou kompetencí je i loajalita zaměstnanců k organizaci, která má podstatný vliv na ztotožnění se s cíli a strategií organizace, které jsou obsažené v hodnotách, které organizace prezentuje navenek. Loajalita pracovníků je vyjádřením jednoty s organizací, hrdostí na to, že jsem pracovníkem organizace, spoluodpovědnosti, za realizace úspěchu organizace a v případě potřeby i ochoty ke zvýšenému úsilí, pracovnímu nasazení a reprezentaci pozitivních hodnot vůči veřejnosti. (Měrtlová, 2015) Pro tuto oblast osobnostních kompetencí byly vybrány následující otázky: -

Má organizace definované hodnoty, které jsou pro ni důležité?

-

Sdílejí i ostatní spoluzaměstnanci včetně Vás tyto hodnoty a respektují je?

-

Byl/a jste informován/a o strategických záměrech organizace – strategii, vizi, poslání?

58

Má organizace definované hodnoty, které jsou pro ni důležité? Tabulka 30 definovanost důležitých hodnot

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


93,02 % (240)

6,98 % (18)

258


98,21 % (274)

1,79 % (5)

279


82,35 % (98)

17,65 % (21)

119


82,93 % (34)

17,07 % (7)

41


92,68 % (646)

7,32 % (51)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Každá organizace by měla mít definované hodnoty, které jsou pro ni důležité. A jak můžeme vidět dle odpovědí respondentů, opravdu je vybrané organizace mají definované. Krajský úřad Kraje Vysočina je má definované podle 98,21 % respondentů, což je opravdu vysoké číslo a je vidět, že tato organizace dává velký důraz na definované hodnoty. I u Mestského úradu Banské Bystrice, který má definované hodnoty podle 82,35 % respondentů, ukazuje na to, že organizace se řídí definovanými hodnotami a tyto hodnoty jsou známé i všem zaměstnancům.

59

Sdílejí i ostatní spoluzaměstnanci včetně Vás tyto hodnoty a respektují je? Tabulka 31 sdílení hodnot mezi zaměstnanci

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


91,86 % (237)

8,14 % (21)

258


96,42 % (269)

3,58 % (10)

279


76,47 % (91)

23,53 % (28)

119


82,93 % (34)

17,07 % (7)

41


90,53 % (631)

9,47 % (66)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Ač jsme dle předchozí otázky zjistili, že organizace mají definované hodnoty, ukazuje nám tato otázka, že všichni zaměstnanci se těmito zásadami neřídí. I když výsledky jsou vysoké, je zde poznat že definované hodnoty respektují spíše zaměstnanci českých úřadů než ti na Slovensku. Nejvíce se těchto hodnot drží zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočina a to v 96,42 %, naopak zaměstnanci Mestského úradu Banské Bystrice se těchto hodnot drží pouze v 76,47 %.

60

Byl/a jste informován/a o strategických záměrech organizace – strategii, vizi, poslání? Tabulka 32 informovanost o strategických záměrech organizace

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


73,26 % (189)

26,74 % (69)

258


98,21 % (274)

1,79 % (5)

279


54,62 % (65)

45,38 % (54)

119


75,61 % (31)

24,39 % (10)

41


80,20 % (559)

19,80 % (138)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak zde můžeme vidět, tak nejvíce jsou o strategických záměrech organizace informováni zaměstnanci Krajského úřadu Kraje Vysočiny a to dle 98,21 % respondentů. Téměř o polovinu méně celkově s 54,62 % informuje své zaměstnance o strategických záměrech organizace Mestský úrad Banské Bystrice, což je dle mého mínění velkou chybou, protože pokud by organizace dostatečně informovala své zaměstnance, určitě by se zaměstnanci lépe přizpůsobili a tím by zvedli efektivnost při plnění strategických záměrů organizace.

61

Zhodnocení loajality a hodnot Tabulka 33 zhodnocení loajality a hodnot

Má organizace definované hodnoty, které jsou pro ni důležité? Sdílejí i ostatní spoluzaměstnanci včetně Vás tyto hodnoty a respektují je? Byl/a jste informován/a o strategických záměrech organizace – strategii, vizi, poslání? Průměr

Ano

Ne

92,68 %

7,32 %

90,53 %

9,47 %

80,20 %

19,80 %

87,80 %

12,20 %


Byl/a jste informován/a o strategických záměrech organizace – strategii, vizi, poslání?

80,20%

Sdílejí i ostatní spoluzaměstnanci včetně Vás tyto hodnoty a respektují je?

90,53%

Má organizace definové hodnoty, které jsou pro ni důležité?

92,68%

19,80%

9,47%

Ano Ne

7,32%

0,00% 20,00%40,00%60,00%80,00%100,00% Graf 9 zhodnocení hodnot a loajality

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět, tak loajalita a definované hodnoty v organizacích jsou na vysoké úrovni. Lze tedy říci, že z pohledu hodnot, které má organizace definované, se jich zaměstnanci drží a považují tyto hodnoty za své, což napomáhá jejich loajalitě vůči organizacím. Co nepomáhá jejich loajalitě je slabší informovanost o strategických záměrech organizací, ale ani zde není tento ukazatel na nijak nízké úrovni, protože 62

80,20% je vysoká hodnota a tedy lze říci, že zaměstnanci jsou loajální a dodržují hodnoty definované organizacemi.

9.3.2 Výkonnostní kompetence Měření výkonnosti ve službách, které poskytuje veřejný sektor je velice obtížné. Snahy o uchopení tohoto problému nás vedou jednak k metodám hodnocení zaměstnanců, hodnocení a řízení pracovního výkonu, ale zejména ke snaze o kvantifikaci jednotlivých činností a zavedení kvantifikovatelných měřítek. (Měrtlová, 2015) V praktické realizaci zkoumání vlastního hodnocení kompetencí pro výkon práce ve veřejné správě byly použity následující otázky: -

Je v organizaci zaveden systém hodnocení zaměstnanců?

-

Je v organizaci zaveden systém řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců?

-

Pokládáte ze svého pohledu objem přidělené agendy vzhledem k fondu pracovní doby za přiměřený?

Je v organizaci zaveden systém hodnocení zaměstnanců? Tabulka 34 zavedenost systému hodnocení zaměstnanců

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


85,66 % (221)

14,34 % (37)

258


97,85 % (273)

2,15 % (6)

279


41,17 % (49)

58,82 % (70)

119


65,86 % (27)

34,15 % (14)

41


81,78 % (570)

18,22 % (127)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak zde můžeme vidět, každá organizace má zaveden systém hodnocení zaměstnanců, ovšem ne všichni zaměstnanci jsou s tímto systémem seznámeni, anebo se netýká všech 63

zaměstnanců. Pokud je tento systém zaměřen jen na některé zaměstnance, vzniká zde problém, jak správně hodnotit zaměstnance a nevzbuzovat tak mezi zaměstnanci rozbroje. Je v organizaci zaveden systém řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců? Tabulka 35 zavedenost systému řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


78,69 % (203)

21,32 % (55)

258


89,25 % (249)

10,75 % (30)

279


39,49 % (47)

60,50 % (72)

119


60,98 % (25)

39,02 % (16)

41


75,18 % (524)

24,82 % (173)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Tak jako u předchozí otázky, je možnost, že systém řízení a hodnocení pracovního výkonu, se dotýká pouze některých zaměstnanců. Také tyto výsledky mohou znamenat, že například na Mestském úradu Banské Bystrice, je tento systém málo vysvětlen a zaměstnanci nechápou přímo jeho principy, a tedy odpovídají, že tento systém není spíše zaveden. Dle mého názoru je nedostatečné vysvětlení hlavním důvodem, proč si zaměstnanci myslí, že tento systém není zaveden.

64

Pokládáte ze svého pohledu objem přidělené agendy vzhledem k fondu pracovní doby za přiměřený? Tabulka 36 přiměřenost objemu přidělené agendy vzhledem k fondu pracovní doby

Spíše

ano,

rozhodně ano

Spíše ne

Celkem


75,58 % (195)

24,42 % (63)

258


77,42 % (216)

22,58 % (63)

279


57,15 % (68)

42,86 % (51)

119


78,05 % (32)

21,95 % (9)

41


73,31 % (511)

26,69 % (186)

697

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Tato otázka může být ovlivněna mnoha faktory. Hlavním faktorem je zde to, že ne všichni zaměstnanci si myslí, že pracovní doba by měla být strávena určitým množstvím práce a stěžují si, na příliš mnoho zadané agendy, kterou musejí stihnout v pracovní době. Pokud však budeme předpokládat, že jejich odpovědi jsou dostatečně objektivní, lze říci, že většina zaměstnanců je spokojena s množstvím přidělené práce. Pouze na Mestském úradu Banské Bystrice nejsou zaměstnanci rozhodnuti, zda mají příliš pracovní náplně nebo jim naopak přidělená agenda vyhovuje.

65

Zhodnocení výkonnostních kompetencí Tabulka 37 zhodnocení výkonnostních kompetencí

Ano

Ne

81,78 %

18,22 %

75,18 %

24,82 %

73,31 %

26,69 %

76,76 %

23,24 %

Je v organizaci zaveden systém hodnocení zaměstnanců? Je v organizaci zaveden systém řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců? Pokládáte ze svého pohledu objem přidělené agendy vzhledem k fondu pracovní doby za přiměřený? Průměr

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak můžeme vidět, tak v organizacích je zaveden systém hodnocení zaměstnanců a to dle 81,78 % dotázaných, zbylých 18,22 % jsou dle mého názoru zaměstnanci, kteří nemají o tomto systému tušení. Se systémem řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců je seznámeno 75,18 % zaměstnanců. Jak jsem již psala, je otázka ohledně objemu přidělené agendy vzhledem k fondu pracovní doby ovlivněna názory zaměstnanců ohledně množství práce, kterou by měli vykonávat.

9.3.3 Zhodnocení osobnostních kompetencí Tabulka 38 zhodnocení osobnostních kompetencí

Ano

Ne

Loajalita a hodnoty

87,80 %

12,20 %

Výkonnostní kompetence

76,76 %

23,24 %

Průměr

82,28 %

17,72 %

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Tabulka 39 zhodnocení osobnostních kompetencí

66

Výkonnostní kompetence

76,76%

23,24%

Ano

Ne Loajality a hodnoty

87,80%

12,20%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Zdroj: Měrtlová. Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb. Zpracování: vlastní Jak je vidět na grafu, tak loajalita zaměstnanců a hodnoty definované organizacemi hrají vysokou roli. Lze tedy říci, že organizace si umí správně definovat hodnoty, které vyznává, a zaměstnancům se tyto hodnoty zamlouvají, takže se jich drží a stávají se i loajálnějšími vůči organizaci. Výkonnostní kompetence je jiná věc. Jak už jsem se vyjádřila, jsou dle mého výsledky této otázky mírně zkreslené předsudky, že zaměstnavatelé zadávají příliš práce. Pokud však předpokládáme, že zaměstnanci odpovídali bez předsudků, je mým názorem to, že ne všichni zaměstnanci chápou zavedené systémy, ať už z pohledu hodnocení pracovního výkonu či přímo hodnocení zaměstnanců.

67

10

Závěr

Cílem bakalářské práce bylo vyhodnocení kompetencí pracovníků ve vybraných organizacích veřejné správy na základě provedeného dotazníkového šetření v rámci IGS 2015.2 Kompetence zde byly posouzeny na základě stanovených předpokladů v oblasti odborných, sociálních a osobních kompetencí. Nejdůležitější je asi v závěru říci to, že nejlépe ze zkoumaných organizací vyšel Krajský úřad Kraje Vysočina, kde ve většině otázek dosahovaly jeho hodnoty nejvyšších čísel. Dá se říci, že tento úřad se snaží vycházet vstříc svým klientům a předkládá jim důležité informace bez vyžádání. Jedná se o úřad, který se snaží motivovat své zaměstnance, informuje je o svých strategických záměrech, umožňuje jim další odbornostní vzdělání a také komunikace mezi zaměstnanci celého úřadu je na velmi dobré úrovni. Naopak, když se podíváme na Mestský úrad Banská Bystrica, zjistíme, že tento úřad dopadl ve většině vyhodnocených otázek nejhůře, jedná se o úřad, kde není skoro žádná motivace k vynalézání efektivnějších postupů, komunikace s klienty je na slabé úrovni a jejich podávání informací je hlavně na základě vyžádání přímo od klientů. Nejhorší je právě ona motivace, kdy většina organizací přesáhla alespoň padesát procent, ale Mestský úrad Banská Bystrica dosáhl pouze 5,08 %. Pokud budu porovnávat dosažené výsledky s mými předpoklady, pak mým předpokladem bylo, že odbornostní kompetence veřejné správy budou na vysoké úrovni. Dle výsledků lze říci, že kompetence dle odbornosti jsou na vysoké úrovni, avšak když se zaměříme na jednotlivé kompetence dle odbornosti, zjistíme, že nejlépe jsou na tom odbornostní kompetence, kde požadovanou kvalifikaci má 5,60 % dotazovaných a u zbylých 86,37 % je poskytnuta možnost dalšího vzdělání. Odpovědností kompetence dosáhla dokonce výsledku 92,18 %, což je vysoké číslo a ukazuje nám, že zaměstnanci veřejné správy přistupují k odpovědnosti zodpovědně. Pokud se však zaměříme pouze na schopnost reagování na inovační změnu, kde odpovědělo 49,31 % dotazovaných, že se umí novým inovačním změnám přizpůsobit, navrhla bych organizacím poskytnutí možností různých školení ohledně nových inovačních změn, kde budou zaměstnanci seznámeni s těmito změnami a umožní jim to se jim lépe přizpůsobit.

Měrtlová: Efektivnost zabezpečování vybraných veřejných služeb státní správy a samosprávy v Kraji Vysočina a ÚSK Banská Bystrica. IGS VŠPJ Jihlava. 2015 2

68

Mým předpokladem ohledně sociálních kompetencí bylo očekávání, že budou někde na střední úrovni, kde předpokládám, že organizace mají ještě mnoho možností, jak se zlepšovat. Výsledky mého zhodnocení sociálních kompetencí dopadly dle mých předpokladů. Rozhodně je nutné zavést v dotazovaných organizacích veřejné správy různé kurzy pro podpoření komunikace mezi zaměstnanci, kdy s nynější situací je spokojeno pouze 77,98 % dotázaných. Schopnost týmové práce mezi zaměstnanci je ještě na horší úrovni, než komunikace mezi zaměstnanci. Pouze 69,92 % dotázaných odpovědělo, že je schopno týmové práce, která pomůže flexibilnímu řešení problémů. Doporučila bych osobnímu oddělení jednotlivých organizací najmout si některou ze společností, která se zabývá podporou teambuildingu a koná různé akce ať už přímo na pracovištích, či mimo pracovní dobu na výjezdních školeních. Lepší komunikaci mezi zaměstnanci by podpořilo například zajištění zájezdu, který by napomohl právě prolomit ledy mezi zaměstnanci, což by zároveň pomohlo i zlepšit týmovou práci v organizaci. Co se týče komunikace s klienty, doporučila bych organizacích vydat různé brožury, které přiblíží činnost organizace a napomohou klientům se zorientovat v mnohdy složité spleti oddělení určité organizace. Poslední kompetencí, kterou jsem se zabývala, byly osobnostní kompetence, které jsem předpokládala na vysoké úrovni, lze tedy říci, že se můj předpoklad naplnil. Zaměstnanci znají hodnoty své organizace a to napomáhá jejich loajalitě vůči zaměstnavateli. Výkonnost zaměstnanců, je také na dobré úrovni, i když samozřejmě by tomu pomohlo zlepšení motivace zaměstnanců. Z větší části organizace mají, dle odpovědí respondentů, zavedeny systémy hodnocení zaměstnanců, kde o zavedení tohoto systému ví 81,78 % dotazovaných, a systémy řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, kdy tento systém zná 75,18 % respondentů. Nakonec bych se ráda vyjádřila k zjištěním informacím o veřejné správě. Mé předpoklady se naplnily a jsem ráda, že ač mají organizace různé chyby, snaží se zlepšovat své postupy a jejich kvalita se i díky Smart Administration zlepšuje.

69

11

Zdroje

BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books, 2005. Business books (CP Books). ISBN 80-251-0374-9. BRUNA, M. Veřejná správa. Praha: Institut pro místní správu, 2004 Chování.eu: Styl řízení / styl vedení lidí [online]. [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: http://www.chovani.eu/styl-rizeni-styl-vedeni-lidi/c396 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2007. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. KUDLATA, Jan. Historie veřejné správy a využití významných prvků pro současnost a budoucnost. Praha, 2011. Bakalářská práce. Bankovní institut vysoká škola Praha. Vedoucí práce Ing. Lukáš Kudlata. MAREK, Jiří, Markéta PÁNKOVÁ a Petra ŠÍMOVÁ. Veřejná správa v České republice. Druhé rozšířené vydání. Praha: Ministerstvo vnitra ČR, 2005. MĚRTLOVÁ, Libuše, Radoslav KOŽIAK, Josef KRNÁČ, Věra NEČADOVÁ a Martin PROKOP. Komplexní hodnocení kvality řízení ve vybraných organizacích veřejné správy ČR a SR. První. Brno: AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM, s. r. o, 2015. ISBN 978-80-7204-931-8. NEČADOVÁ, Věra. Veřejná správa. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2009. ISBN 978-80-87035-19-1. NEUBAUEROVÁ, Erika a Nadiya DUBROVINA. Veřejná správa v slovenskej republike - aktuálné problémy. 2010. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3. PEKOVÁ, Jitka, Jaroslav PILNÝ a Marek JETMAR. Veřejný sektor - řízení a financování. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. ISBN 978-80-7357-936-4. PONIKELSKÝ,

Petr. Organizace

regionálního

rozvoje.

Praha:

Vysoká

škola

regionálního rozvoje, 2011. ISBN 978-80-87174-10-4.

70

PROVAZNÍKOVÁ, Romana a Olga SEDLÁČKOVÁ. Financování měst, obcí a regionů: teorie a praxe. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009. Finance (Grada). ISBN 978-80-247-2789-9. Samospráva. In: Portál na podporu rozvoje obcí ČR[online]. 2011 [cit. 2016-05-01]. Dostupné z: http://www.rozvojobci.cz/news/samosprava/ SMART ADMINISTRATION: Cíle Smart Administration[online]. Ministerstvo vnitra České

republiky

[cit.

2016-05-02].

Dostupné

z:

http://www.smartadministration.cz/clanek/cile-smart-administration.aspx VOLKO, Viliam a Miloslav KIŠ. Stručný prehľad vývoja územného a správneho členenia Slovenska. Bratislava: Ministerstvo vnútra SR, 2007. EU2009:

Regiony

ČR [online].

2011

[cit.

2016-05-01].

Dostupné

z:

http://www.eu2009.cz/cz/czech-republic/regions/regiony-cr-328/ OECD: Competency framework [online]. 2014 [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: http://www.oecd.org/careers/competency_framework_en.pdf

71

12

Seznam tabulek a grafů

Tabulka 1 - Dělení státní moci ..................................................................................................... 11 Tabulka 2 - Veřejná správa v ČR .................................................................................................. 16 Tabulka 3 Organizační struktura veřejné správy v SR ................................................................. 27 Tabulka 4 Splnění požadavků na odborné vzdělání .................................................................... 31 Tabulka 5 Možnost doplnění odborného vzdělání ...................................................................... 32 Tabulka 6 Spokojenost s informačním systémem ....................................................................... 33 Tabulka 7 zhodnocení odbornostní kompetence ........................................................................ 34 Tabulka 8 styl řízení ..................................................................................................................... 35 Tabulka 9 odpovědnost za vykonanou práci ............................................................................... 36 Tabulka 10 možnost dohledání odpovědnosti ............................................................................ 37 Tabulka 11 zhodnocení odpovědnostních kompetencí .............................................................. 37 Tabulka 12 možnost osobního ovlivnění inovačních prvků ......................................................... 39 Tabulka 13 vyhodnocování efektivnosti inovačních změn .......................................................... 40 Tabulka 14 seznámenost s výsledky vyhodnocení efektivnosti inovačních změn ...................... 41 Tabulka 15 zhodnocení schopností reagování na inovační změnu ............................................. 41 Tabulka 16 zhodnocení kompetencí dle odbornosti ................................................................... 42 Tabulka 17 úroveň komunikace .................................................................................................. 44 Tabulka 18 vítanost činnosti úřadu ............................................................................................. 45 Tabulka 19 forma komunikace s klientem .................................................................................. 46 Tabulka 20 zhodnocení komunikace a komunikačních schopností............................................. 47 Tabulka 21 Možnost vytváření týmů ........................................................................................... 48 Tabulka 22 Možnost dávání požadavků na změnu IS .................................................................. 49 Tabulka 23 možnost odměňování za nové přístupy .................................................................... 50 Tabulka 24 zhodnocení schopnosti týmové práce a motivace ................................................... 51 Tabulka 25 realizace marketingových akcí k přiblížení činnosti .................................................. 53 Tabulka 26 uskutečňování průzkumu veřejného mínění ............................................................ 54 Tabulka 27 seznámení s výsledky průzkumů............................................................................... 55 Tabulka 28 zhodnocení kompetencí zaměřených na klientskou komunikaci ............................. 55 Tabulka 29 zhodnocení sociálních kompetencí ........................................................................... 57 Tabulka 30 definovanost důležitých hodnot ............................................................................... 59 Tabulka 31 sdílení hodnot mezi zaměstnanci ............................................................................. 60 Tabulka 32 informovanost o strategických záměrech organizace .............................................. 61 Tabulka 33 zhodnocení loajality a hodnot .................................................................................. 62 Tabulka 34 zavedenost systému hodnocení zaměstnanců ......................................................... 63 Tabulka 35 zavedenost systému řízení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců ............. 64 Tabulka 36 přiměřenost objemu přidělené agendy vzhledem k fondu pracovní doby .............. 65 Tabulka 37 zhodnocení výkonnostních kompetencí ................................................................... 66 Tabulka 38 zhodnocení osobnostních kompetencí ..................................................................... 66 Tabulka 39 zhodnocení osobnostních kompetencí ..................................................................... 66

Graf Graf Graf Graf

1 Zhodnocení odbornostní kompetence ............................................................................ 34 2 zhodnocení odpovědnostních kompetencí ..................................................................... 38 3 zhodnocení schopnosti reagování na inovační změnu .................................................... 42 4 zhodnocení kompetencí dle odbornosti.......................................................................... 43 72

Graf Graf Graf Graf Graf

5 zhodnocení komunikace a komunikačních schopností ................................................... 47 6 zhodnocení týmové spolupráce a motivace.................................................................... 52 7 zhodnocení kompetencí zaměřených na klientskou komunikaci.................................... 56 8 zhodnocení sociálních kompetencí ................................................................................. 57 9 zhodnocení hodnot a loajality ......................................................................................... 62

73

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Kompetence pracovníků ve vybraných organizacích veřejné správy

Recommend Documents