VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Personalistika v ČR a Arménii
Bakalářská práce
Autor: Armine Karakhanyan Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2012
Copyright © 2012 Armine Karakhanyan
Anotace Tato bakalářská práce je zaměřena na personalistiku a má za cíl porovnávat personální práce ve vybraných obchodních společnostech v České republice a Arménii. Práce obsahuje teoretickou a praktickou část. Teoretická část je zpracována na základě uvedené odborné literatury a popisuje personalistiku. Praktická část se zabývá charakteristikou obou vybraných firem, jejich řízením lidských zdrojů, dále přijímáním pracovníků a jejich odměňováním.
Klíčová slova Personalistika, získávání pracovníků, přijímání, hodnocení, odměňování, zaměstnanecké výhody
Annotation The bachelor thesis is focused on human resources and aims to compare personnel administration in selected organizations in the Czech Republic and Armenia. The thesis includes theoretical and practical part. The work consists of a theoretical and a practical part.
The theoretical part is based on the literature listed and describes the personnel administration. The practical part deals with the characteristics of the two selected companies, their human resource management, as well as with recruitment and remuneration.
Keywords Human resources, recruitment, evaluation, remuneration, employee benefits
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 08. května 2012
.....................................................
Podpis
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala osobám, které mi pomáhaly při tvorbě mé bakalářské práce. Chtěla bych poděkovat vedoucí mé bakalářské práce paní PhDr. Evě Půlkrábkové, za její odborné vedení práce a především za trpělivost při jejím vytváření. Dále bych pak chtěla poděkovat Nanor Tangoukian, majitelce prodejny v Arménii, která mi poskytovala veškeré podklady pro praktickou část mé práce a byla ochotná a vstřícná se mnou z Arménie komunikovat a pomáhat. V neposlední řadě také děkuji mé rodině, a to především rodičům, že mi umožnili studovat tuto školu a děkuji přátelům a známým, kteří mi byli oporou po celou dobu studia.
Obsah: 1.
ÚVOD ..................................................................................................................... 10
2.
PERSONALISTIKA ............................................................................................. 11 2.1.
ÚKOLY PERSONALISTIKY................................................................................... 13
2.2.
PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ..................................................................................... 15
2.3.
PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ .................................................................................. 17
2.3.1. 3.
Cíle plánování ........................................................................................... 18
ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .............................................................................. 19 3.1.
ZDROJE ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ...................................................................... 20
3.2.
METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .................................................................... 21
4.
PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ ............................................................................... 23
5.
HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ ........................................................................... 25
6.
5.1.
CÍLE HODNOCENÍ............................................................................................... 25
5.2.
METODY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ .................................................................. 26
ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A JEHO FORMY .................................... 28 6.1.
ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ............................................................................ 28
6.1.1. 7.
ODMĚŇOVÁNÍ A ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY ........................................ 31 7.1.
9.
MZDOVÉ FORMY ............................................................................................... 31
7.1.1.
Základní mzdové formy ............................................................................. 32
7.1.2.
Dodatkové mzdové formy .......................................................................... 33
7.2. 8.
Formy rozmisťování pracovníků ............................................................... 28
ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY ............................................................................... 34
CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI EXE, S. R. O. ................................... 36 8.1.
HISTORIE SPOLEČNOSTI ..................................................................................... 36
8.1.
EXE, S. R. O. V SOUČASNOSTI ............................................................................. 37
ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .............................................................................. 38 9.1.
ZDROJE ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ...................................................................... 38
9.2.
METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .................................................................... 38
10.
PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ ........................................................................... 40
11.
ODMĚŇOVÁNÍ A ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY .................................... 42
12.
CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ZARA ........................................... 43
12.1. HISTORIE SPOLEČNOSTI ..................................................................................... 44 12.2. SOUČASNOST..................................................................................................... 47 13.
ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .......................................................................... 49
13.1. ZDROJE ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ...................................................................... 49 13.2. METODY ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ .................................................................... 49 14.
PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ ........................................................................... 51
15.
ODMĚŇOVÁNÍ A ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY .................................... 53
16.
ZÁVĚR ............................................................................................................... 54
SEZNAM LITERATURY ............................................................................................ 56
1.
Úvod
Tématem mé bakalářské práce je Personalistika v České republice a Arménii. Toto téma jsem si vybrala z mnoha důvodů. Mezi hlavními důvody patří lidské vztahy, kterými bych se chtěla i v budoucnu sama zabývat, jelikož mě oblast lidských vztahů a celkově personální práce zajímá. Lidské zdroje a sami zaměstnanci mají velice důležitou roli v každé organizaci. Na nich záleží správné fungování a úspěšnost organizace. Jelikož pocházím z Arménie, rozhodla jsem o porovnání personalistiky mezi Českou republikou a Arménii. Proto jsem si za cíl své bakalářské práce zvolila Komparace personální práce vybraných obchodních společností v České republice a Arménii. Moje bakalářská práce se skládá ze dvou částí a to z části teoretické a části praktické. První část tvoří teoretická. V této části vysvětluji pojmy týkající se personalistiky. Vysvětlují definici a proces získávání, příjímání a hodnocení pracovníků a také jejich rozmisťování a odměňování se zaměstnaneckými výhodami. Ve druhé části se zabývám praktickou části, kde jsem si vybrala dvě prodejny zabývající se prodejem oblečení, které budu v závěru porovnávat. Každou prodejnu zvlášť nejdříve charakterizují a dále popisují jejich personální práci, jako je získávání, přijímání a odměňování pracovníků. Na porovnání jsem si vybrala jednu prodejnu v Arménii, obchod ZARA a druhou v České republice a to EXE, s. r. o. Firmu EXE jsem si vybrala z důvodů, že v ní vykonávám brigádu a mohu tak lépe vidět fungování personální práce v této prodejně. Účelem a cílem této bakalářské práce je porovnávat personální práci dvou podobných prodejen v jiných zemích a poukázat na případné rozdíly těchto sledovaných firem.
10
2.
Personalistika V literatuře i v praxi se setkáváme s pojmy jako personální řízení, personalistika, personální práce, personální administrativa neboli personální správa, nově také řízení lidských zdrojů nebo také často používána anglická zkratka HR – human ressource, a však mezi tyto pojmy nejsou příliš velké rozdíly, jsou to synonyma zabývající se lidmi v organizaci, ale přeci jenom v teorii se tyto termíny trochu rozlišují. Personalistika neboli řízení lidských zdrojů je takový proces, který má přímý dopad na zaměstnance, jak vykonávají svou práci a tím také ovlivňují i celou organizaci. Je vnímán jako systém, ve kterém se účastníci snaží dosáhnout individuálních i skupinových cílů. Proto se zaměřuje na získávání vysoce kvalitních zaměstnanců pro svou organizaci, práci s nimi a jejich motivací. Řízení lidských zdrojů přímo ovlivňuje každou osobu, která je zaměstnancem organizace, proto je mocným nástrojem, jimž se dá ovlivnit chod celého podniku. Vzhledem k tomu, že každou organizaci tvoří lidé, rozvíjení jejich dovednosti, motivování je k vyšším výkonům, zachování jejich závazku k organizaci jsou nezbytné pro dosažení cílů organizace. Personalistika se také zajímá o vnější podmínky formování a fungování pracovní síly firmy, což je populační vývoj a jeho dopad na reprodukci pracovních sil, trh práce, ekonomické podmínky včetně perspektiv uplatnění firmy na trhu, vývoj techniky a technologie využívané nebo využitelné ve firmě, sociální potřeby a hodnotové orientace lidí apod. Dalším charakteristickým rysem je to, že stále větší část konkrétní personální práce delegována na vedoucí pracovníky všech úrovní, především na liniové manažery, a personální práce se tak stává součástí jejich každodenní práce. Často se také říká, že řízení lidí je ústřední manažerkou rolí. Mimořádně velký důraz se klade na vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů, protože zkušenosti ukazují, že je to nejefektivnější nástroj flexibilizace a udržení konkurenceschopnosti firmy. Protože existuje výrazná vazba mezi spokojeností pracovníka a jeho výkonem a oddaností firmě, orientují se firmy na kvalitu pracovního života, rovnováhu mezi pracovním a mimopracovním životem a spokojenost pracovníků, a věnují tedy značnou pozornost participativnímu stylu řízení, pracovním podmínkám a personálnímu a sociálnímu rozvoji pracovníků a 11
vůbec vytváření zdravých pracovních vztahů. Personální práce se stává páteří celého řízení organizace. 1 Organizace očekává od svých zaměstnanců a zajímá se především o jejich: cíle, zájmy, dovednosti, a vztahy k
-
práci, spolupracovníkům, managementu, konkurenci,
zákazníkům, společnosti jako celku. Očekává: šíření dobrého jména iniciativu nové nápady kvalitu práce Na rozdíl od organizace, zaměstnanci mají odlišné očekávání: příjemný kolektiv jistotu dlouhodobého, trvalého zaměstnání uplatnění svých schopností a dovednosti spravedlivou odměnu 2 Obecně bychom mohli říci, že personální práce zahrnuje vše, co se týče člověka samotného a jeho výkonu práce v organizaci, samozřejmě i to, jaké má pracovník životní podmínky a jaký vliv to má na jeho práci v organizaci.
1 2
Koubek,J.:Personální práce v malých a středních firmách, str. 14 Mgr. Gabriela Brauchli, Řízení lidských zdrojů
12
Úkoly personalistiky
2.1.
Obecným úkolem personální práce je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná, schopná plnit své cíle, dosáhnout vyššího zisku, zvyšovat produktivitu a zlepšovat využití zdrojů: lidských, informačních, materiálních, finančních. Jelikož tyto všechny zdroje jsou přímo zasaženy pracovníky, tak jsou jimi i ovlivňovány.
Obrázek 1: Obecný úkol řízení Zdroj: Koubek: Řízení lidských zdrojů lidských zdrojů
13
Mezi hlavními úkoly personalistiky patří:3 nalézt vhodného pracovníka a zařadit ho na správné místo -
neznamená to jen najít pracovníka, který má zkušenosti, dovednosti a znalosti v konkrétním oboru, ale také najít pro konkrétní pracovníky takové pracovní úkoly, které by byl schopen splnit, mít uspokojení z něj a aby tato práce pozitivně ovlivňovala jeho výkon. Musíme se snažit o to, aby pracovník byl připraven na jakékoliv změny pracovního místa a přizpůsobit se měnicím požadavkům.
snaha o optimální využití pracovníků v organizaci -
Zejména optimální využití potenciálu pracovníků a jejich pracovní doby.
formulace pracovních skupin a usilování o účinný způsob vedení lidí a správné mezilidské vztahy -
Týmová práce je velice důležitá pro dosažení úspěchu v organizaci. Proto by vztahy mezi samotnými pracovníky ale i mezi podřízenými a nadřízenými měly být bez komplikací.
zjištění sociálního a personálního rozvoje pracovníků -
To je rozvoj potenciálu pracovníků – rozvoj kariéry, osobnosti, příznivé pracovní podmínky, osobnosti, sociálních vlastnosti.
dodržování zákonů v oblasti práce -
Na dodržování zákonů a pravidel v organizaci závisí i dobré jméno společnosti.
3
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách
14
2.2.
Personální činnosti 4
Personální činnosti jsou veškeré činnosti spojené se zaměstnanci, které v dané organizaci pracují. K tomu, aby se zajistily personální úkoly, je třeba provádět řadu personálních činnosti. Personální práce v organizaci realizuje prostřednictvím celé řady personálních činnosti: 1. Vytváření a analýza pracovních míst To znamená definování, vytváření pracovních úkolů a odpovědností do pracovních míst pro jednotlivé pracovníky, dále pak zkoumání povahy práce, pracovních úkolů a pracovních podmínek na jednotlivých pracovních místech a z toho vycházející zpracování popisů pracovních míst, specifikací pracovních míst a aktualizace těchto materiálů. Je však třeba poznamenat, že v poslední době se zejména v menších firmách upouští od poněkud nepružných systémů přesně vymezených pracovních míst a přechází se k systémům flexibilnějších pracovních rolí. 2. Personální plánování Organizace se snaží odhadovat a plánovat potřeby pracovníků ve firmě a plánovat personální rozvoj pracovníků. 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků Tyto činnosti mají za úkol zajistit to, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o práci a aby z těchto uchazečů byli vybráni a přijati jedinci s nejlepšími předpoklady pro vykonávání práce na obsazovaných pracovních místech. 4. Hodnocení pracovníků Hodnotí se tu pracovní výkon pracovníka v organizaci. Je to činnost, která má zajistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pro ni předpoklady, jaký je jeho rozvojový potenciál, projednat s ním hodnocení, ocenit jeho úsilí a rozhodnout o opatřeních vyplývajících z hodnocení.
4
Koubek, J.:Personální práce v malých a středních firmách, str. 17-18
15
5. Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru Po přijetí pracovníka můžeme pracovníka zařadit na konkrétní pracovní místo či do konkrétních rolí, povýšit ho, převést ho na jinou práci nebo přeřazovat na nižší funkci nebo také propouštět. 6. Odměňování Odměňování a další hmotné i nehmotné nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod. 7. Vzdělávání a rozvoj pracovníků Znamená to identifikovat potřeby vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání. 8. Pracovní vztahy Jedná se především o jednání mezi vedením firmy a představiteli pracovníků (např. odbory), pořizování a uchovávání zápisů z jednání, zpracování informací o tarifních jednáních, dohodách, zákonných ustanoveních, zlepšování vztahů mezi firmou a pracovníky i mezi pracovníky navzájem, vytváření stylu vedení lidí, sledování agendy stízností, disciplinárních jednání, řešení konfliktů, otázky komunikace apod.
9. Péče o pracovníky Tato činnost je zaměřena na pracovní prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovního režimu, záležitosti sociálních služeb pro pracovníky i jejich rodinné příslušníky, např. stravování, sociálně-hygienických podmínek práce, aktivit volného času, firemních starobních důchodů, kulturních a sportovních aktivit, životních podmínek pracovníků atd. 10. Personální informační systém Systém, který zajišťuje, uchovává, zpracovává a analyzuje informace týkající se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí, popřípadě i personálních činností ve firmě. Také poskytuje odpovídající informace příslušným příjemcům – vedoucím i řadovým pracovníkům, úřadům práce, orgánům státní statistiky, orgánům státní správy 16
apod., vede, uchovává a aktualizuje všechny potřebné osobní materiály pracovníků, organizuje a analyzuje zvláštní šetření mezi pracovníky. Mezi další činnosti tohoto systému patří i získávání a uchovávání informací o trhu práce a situaci na něm i o dalších vnějších faktorech ovlivňujících formování a fungování pracovní síly firmy apod.
2.3.
Personální plánování
Plánování pracovníků je takový proces, který má za úkol zjistit jaké lidské zdroje jsou schopni splnit požadavky podniku v zájmu dosažení jejich cílů. Vyžaduje schopnost předvídání do budoucnosti, znát a respektovat strategii v organizaci. Vychází z předsvědčení, že lidé jsou nejdůležitějším strategickým zdrojem lidských zdrojů. Mezi důležité otázky také patří kolik lidských zdrojů bude organizace potřebovat, jaké kvality a jaké schopnosti a dovednosti by měli tito pracovníci mít. Personální plánování se také zaměřuje jak na kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů tak i na kvantitativní. Plánování pracovníků je velice důležité pro správné řízení podniku, jelikož pomáhá rozhodovat o: získávání pracovníků rozmístnění pracovníků vzdělání a rozvoji v organizaci vývoji personálního nákladu organizaci práce a pracovní době. Personální plánování se odehrává v kontextu dané organizace. Míra používání a uplatňované přístupy budou přiměřené tomu, nakolik bude řízení lidských zdrojů uznávat to, že úspěch závisí na předpovídání budoucí potřeby pracovníků a na zavádění plánů směřujících k uspokojení této potřeby. Trh práce má vliv na podmínky pro získání potřebných lidí. Rozlišujeme vnitřní trh práce a vnější trh práce. Vnitřní trh práce je stav a pohyb pracovníků v rámci organizace, kteří mohou být povýšeni, vzdělávání nebo rozmístnění tak, aby mohli své budoucí potřeby uspokojit.
17
Vnější trh práce je lokální, regionální, národní i mezinárodní trh práce, kde můžeme najít různé druhy lidí s různými schopnostmi a dovednostmi.
2.3.1.
Cíle plánování
Nejdůležitější cíle plánování lidských zdrojů jsou: Získávání a udržení lidí, kteří mají potřebné dovednosti, schopnosti a zkušenosti pro organizaci. Musí si získat a udržet tolik pracovníků, kolik v daném okamžiku bude organizace potřebovat. Přecházení
problémů,
které
souvisejí
s potenciálním
přebytkem
nebo
nedostatkem pracovníků. Formování dobře vycvičené a flexibilní pracovní síly a tím přispívat k schopnosti organizace přizpůsobit se prostředí, které je nejisté a často se mění. Snižování potřeby organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů a to tehdy, kdy je nedostatečná nabídka pracovní síly s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků. Zlepšení využitelnosti pracovníků a to zaváděním flexibilnějších systémů práce.
18
3.
Získávání pracovníků
Získávání pracovníků je personální činnost, která má za cíl ověřit, přivézt a najmout pracovníky, kteří jsou kvalifikováni a rozhodnout, které pracovníky a kolik pracovníků bude mít v organizaci. Snaží se získat co největší počet žadatelů s předpoklady pro obsazené pracovní místo, aby pak organizace měla velký výběr při rozhodování o přijetí nejvhodnějšího kandidáta, který splňuje stanovené požadavky. V současnosti organizace sledují a kladou velký důraz na schopnosti chování lidí na pracovních pozicích, které ukazují, jak dobře umí zvládnout jejich pracovní role a jsou předpokladem naplnění očekávání v dané organizaci. 5 Na úspěšnosti získávání pracovníků mohou mít vliv tyto faktory: 6 1. Umístnění organizace 2. Možnost zaškolení a personálního rozvoje 3. Charakteristika pracovního místa -
požadavky na pracovníka
-
lokace práce
-
povaha práce
-
pracovní podmínky
-
úrovně benefitů
-
pracovní doba a organizace práce
4. Pověst organizace -
úspěšnost
-
péče o zaměstnance
-
odměňování
5. Mezilidské vztahy a sociální klima ve firmě 6. Forma, obsah, informační hodnota, dosah informace a způsob inzerce o volné pracovní nabídce
5
Kociánová, R.: Personální činnosti a metody personální práce
6
http://www.asistentka.cz/node/7170
19
3.1.
Zdroje získávání pracovníků
Při získávání pracovníků má velice důležitou roli identifikace zdrojů a metod procesu jejich získání. Zjištěná volná pracovní místa mohou být obsazena na základě interních nebo externích zdrojů nebo kombinací obou způsobů. Výběr zdrojů získávání pracovníků bývá obvykle na základě: -
Organizační strategie (např. kulturní a strukturální změny, zákazník nebo diverzifikace produktu)
-
Personální politika (např. vzdělávání zaměstnanců)
-
Morálka zaměstnanců nebo finanční důvody (např. snižování nákladu)
V mnohých agenturách ve veřejném sektoru je povinností inzerovat volná pracovní místa jak uvnitř tak vně organizace. V organizaci celková strategie a politika lidských zdrojů řízení musí být úzce propojena s vybranými strategiemi zdrojů získávání pracovníků k dosažení žádoucích výsledků. Proto může společnost, která chce vytvořit efektivnější a produktivnější „kulturu“, zvolit externí zdroje získávání pracovníků, zatímco další, které chtějí vysokou kvalitu, mohou upřednostňovat především interní zdroje získávání pracovníků nebo zvolit vhodnou směs obou těchto možnosti. Volby těchto zdrojů se mohou čas od času měnit, podle potřeb organizací v různých fázích. Jak už bylo řečeno manažer neboli vedoucí může přijímat zaměstnance dvěma způsoby: Interní zdroj je, když firma hledá na obsazení volného místa v rámci své dosavadní pracovní síly. Externí zdroj je, když firma hledá na obsazení volného místa z vhodného žadatele mimo podnik.
20
Výhody a nevýhody interních a externích zdrojů
Interní zdroje
Výhody
Nevýhody
Levnější a rychlejší zdroj
Omezuje počet uchazečů.
Lidé, kteří již ovládají podnikání a Nejsou žádné ví, jak to funguje. zvenku.
potenciálních nové
nápady
Poskytuje příležitost propagace Může způsobit komplikace mezi v podnikání – může být motivující. kandidáty, kteří nebyli jmenováni. Organizace už zná silné a slabé Vytváří další volná místa, která stránky kandidátů. jsou potřeba vyplnit. Nové lidé přinášejí nové myšlenky. Externí zdroje
3.2.
Delší proces.
Větší výběr pracovníků, ze které se Více nákladný proces, kvůli dá nalézt nejlepší kandidát. reklamě a požadovaným pohovorům. Lidé mají širší škálu zkušenosti. Výběrové řízení nemusí být dostatečně účinné, aby našel nejlepšího kandidáta.
Metody získávání pracovníků
Existuje mnoho metod, jak získat pracovníky na volná pracovní místa. Volba metod získávání pracovníků závisí na mnoha okolnostech, v první řadě pak na povaze obsazovaného pracovního místa a finanční situaci firmy. Především malé firmy musejí více zvažovat otázku nákladů na získávání pracovníků a některé metody pak pro ně mohou být příliš drahé. Naproti tomu střední firmy mívají přece jen širší možnosti a také využívají i širší palety metod získávání pracovníků.7
7
Koubek, J.:Personální práce v malých a středních firmách, str. 81
21
Organizace může získávat pracovníky těmito metodami: 1. Úřady práce – jsou hrazeny vládou a mají zodpovědnost pomáhat nezaměstnaným najít práci nebo získat vzdělání. Poskytují také služby pro podniky, které potřebují inzerovat volná pracovní místa, většinou jsou tyto služby poskytovány zadarmo. 2. Inzeráty – Inzerce jsou nejčastěji používanou metodou pro získávání pracovníků. Lze je nalézt na mnoha místech (noviny, vývěsky, veletrhy pracovních příležitostí) a měla by zahrnovat některá důležitá informace týkající se zaměstnání (pracovní pozice, místo, popis práce). Podle ceny reklamy se organizace rozhodne, kam inzerci propagovat. 3. Personální agentura – poskytuje zaměstnavatelům podrobné informace o vhodných kandidátech na volná pracovní místa. Za své služby jsou placené a často se specializují na konkrétní oblasti zaměstnanosti, např. ošetřovatelské, finanční služby, přijímání učitelů. 4. Osobní doporučení – toto doporučení může být například od kolegy v práci. Zná jeho vlastnosti, dovednosti, schopnosti a proto ví, jestli je vhodný kandidát pro danou práci. Úplné hodnocení uchazeče je však třeba ještě vyvinout, ale potenciálně šetří náklady na reklamu.
22
4.
Přijímání pracovníků
Přijímání pracovníků je proces, kterým podnik zabezpečuje své lidské zdroje. Důležité je, aby se přijímáním a výběrem zaměstnanců zabývalo personální oddělení nebo samotné vedení organizace. Při přijímání pracovníka do zaměstnání by měl vedoucí či personální oddělení, který se příjímáním pracovníků zabývá, seznámit pracovníka s veškerými podmínkami práce, do které nastupuje. Nejdůležitější je podepsání smlouvy, a však vedle podepsání pracovní smlouvy by měl být pracovník také obeznámen s nezbytnými formálními náležitostmi, mezi které patří především: -
Ústní seznámení s právy a povinnostmi vyplývající jednak z pracovního poměru ve firmě, jednak z povahy práce na příslušném pracovním místě
-
Seznámení s bezpečnostními předpisy a předpisy o ochraně zdraví při výkonu práce
-
Informace o sociálně-hygienických podmínkách práce
-
Zaškolení o pracovní činnosti
Po seznámení všech pracovních podmínek a předpisů, může pracovník podepsat pracovní smlouvu, kterou před podepsáním řádně přečte a při nejasnostech může zkonzultovat s vedoucím a zeptat se na případné otázky. Teprve pak, po podpisu pracovní smlouvy, může organizace pracovníka zařadit do personální evidence. Pracovní smlouva je nejčastější způsob vzniku pracovního poměru, v pracovní smlouvě by mělo být uvedeno jaký druh práce má zaměstnanec vykonávat, místo vykonané práce a také den nástupu do práce. Samozřejmě pracovní smlouva může obsahovat i další ujednání. Po podpisu pracovní smlouvy a zařazení do personální evidence by měl vedoucí pracovníka uvést na pracoviště, kde bude vykonávat pracovník svou práci. Měl by také nového pracovníka seznámit s ostatními pracovníky, je to důležitým krokem pro dobrou spolupráci v kolektivním týmu. Po uvedení, seznámení se všemi podmínkami práce a seznámení s ostatními pracovníky mu můžou být přiděleny úkoly, které má v práci vykonávat. Je také důležité pracovníkovi ukázat kladný přístup k práci, povzbudit ho, že určitě vše dobře zvládne a popřát mu při práci hodně štěstí.
23
Obrázek 2 : Proces výběru zaměstnanců na pracovní místa Zdroj: Management procesů, Personální marketing
24
5.
Hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků neboli hodnocení práce celkově je systematický způsob, jak určit hodnotu práce ve srovnání s jinými prácemi v organizaci. Má pro řízení odměňování mimořádný význam. Poskytuje základnu pro to, aby byla peněžní odměna spravedlivá, a hraje významnou roli jako nástroj naplňování zásady, že za stejnou práci má být stejná odměna. Snaží se provést systematické srovnání pracovních míst, s cílem vyhodnotit jejich relativní hodnotu, za účelem stanovit racionální strukturu odměňování. Účelem hodnocení pracovníků je provést obranné hodnocení pracovních míst, na které může být stavěn přijatelný plat struktury. Mezi vlastnosti hodnocení pracovníků patří: Snaží se zhodnotit práci, ne lidi Normy hodnocení jsou relativní, nikoli absolutní. Základní informace, na nichž jsou provedeny pracovní hodnocení, se získává z pracovní analýzy. Hodnocení pracovníků provádí skupiny, ne jednotlivci.
5.1.
Cíle hodnocení
Hodnocení pracovníků se může zaměřit na několik cílů najednou. A však není možné, aby se zaměřil na všechny a stejnou měrou, protože by pak mohlo dojít k tomu, že by se ztratilo zaměření na určitý cíl. V souvislosti s personální strategii mohou být upřednostněny odlišné cíle. Cíle samozřejmě budou rozdílné a budou se odlišovat podle skupin pracovníků. Nejdůležitější cíle patří tyto cíle: Monitorování výkonu v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům. Pomáhání při rozhodnutí v oblasti odměňování. Určení potenciálu pracovníka. Poskytování příležitosti pracovníkovi, aby si mohl projednat své cíle a ambice se svým nadřízeným. Určování potřeb v oblasti rozvoje. Vylepšování výkonů v budoucnosti (cíle, postupy a podmínky k jejich dosažení)
25
5.2.
Metody hodnocení pracovníků
Pracovníky můžeme hodnotit mnoha metodami. Některé organizace dokonce nepoužívají jen jednu metodu, ale současně několik metod najednou. Jsou metody, které poukazují na pracovní výkon jen zčásti, například že se více zajímají jen o výsledky práce – hodnocení na základě plnění norem. Jiné metody zas nemají přesné porovnání výkonu pracovníků – volný popis. Jsou metody, které jsou vhodné jen pro hodnocení konkrétních skupin pracovníků, jedná se například o hodnocení podle cílů u vedoucích a hodnocení na základě plnění norem u výrobních dělníků.8 Mezi metody hodnocení pracovníků patří například následující metody: Hodnotící rozhovor Hodnocení podle stanovených cílů Check-list Metoda BARS Žebříček hodnot 360° zpětná vazba Personální a manažerský audit Plnění norem a standardů Metoda na základě kritických případu Vybrala jsem si jen několik metod hodnocení pracovníků, které níže popisuju. 1. Žebříček hodnot -
Můžeme říci, že tato metoda patří mezi nejjednodušší metody hodnocení pracovníků. Podle této metody jsou úlohy uspořádány od nejvyšší po nejnižší a to v pořadí podle jejich hodnoty nebo zásluhy na organizaci. Práce může být uspořádána podle relativní obtížnosti jejich provádění. Pracovní místa jsou posuzovány jako celek, nikoli na základě významných faktorů v zaměstnání. Práce v horní části seznamu má nejvyšší hodnotu a samozřejmě práce v dolní části seznamu bude mít nejnižší hodnotu. Změna ve vyplácení platů závisí na změně charakteru vykonávané práce.
8
Kociánová, R.: Personální činnosti a metody personální práce
26
Tato metoda je jednoduchá na pochopení a v praxi se to hodí hlavně pro malé organizace. Jeho jednoduchost však není dobrou metodou pro velké organizace, protože je složité pro ně sestavit žebříček.
2. Check-list -
Je to dotazník, který obsahuje otázky o chování pracovníka. Na tyto otázky bývají odpovědi většinou ano nebo ne. Hodnotící anketa je v podstatě kombinací hodnotící stupnice a check-listu, kde namísto ano-ne, hodnotitel volí u otázek tuto stupnici: 1 = vždy, 2 = často, 3 = příležitostně, 4 = zřídka a 5 = nikdy.
3. Hodnotící rozhovor -
Pomocí této metody mají nadřízení a pracovníci možnost mezi sebou komunikovat a předávat si jejich názory. Tato metoda se využívá převážně na řešení a zlepšení požadavků týkajících se výkonu určité práce – nárok na pracovní činnost, a na schopnostech, které pracovník skutečně má, například jeho znalosti, zkušenosti, dovednosti.
Cílem této metody je zpravidla
bilance uplynulého období a diskuze vztahující se k následujícímu období. 9
9
Kociánová, R.: Personální činnosti a metody personální práce
27
6.
Rozmisťování pracovníků a jeho formy 6.1.
Rozmisťování pracovníků
Rozmisťování pracovníků je takový proces, který řídí pohyb pracovníků v organizaci. Tento proces představuje úkoly strategického personálního řízení. A to jak by se měli správně využívat schopnosti a dovednosti jednotlivých pracovníků, jak posílit výkon každého pracovníka. Zabývá se také úkoly týkajících se týmu, optimálně formovat pracovní týmy, snažit se posílit jejich výkon a v neposlední řadě zlepšovat výkony organizace a přispět tak k úspěšnosti organizace a spokojenosti zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že se více méně neustále mění podmínky, za kterých firma funguje, mění se technika, technologie, požadavky trhu, konkurenční prostředí, zdroje apod., a mění se tedy požadavky pracovních míst na pracovníky, a vzhledem k tomu, že se mění i pracovní schopnosti pracovníků a mohou se měnit i pracovníci firmy, bývá rozmisťování pracovníků poměrně častým jevem ve všech organizacích i s menším počtem pracovníků, zejména pak v těch, které jsou flexibilnější nebo rostou. Moderní řízení lidských zdrojů také dává důraz na tzv. šití pracovních úkolu a míst na míru, který se také nazývá tailoring. Je to nový přístup k rozmisťování pracovníků v rámci organizace, kde nejdůležitější je profil pracovníka, jeho pracovní orientace a preference, a těm se pak přizpůsobují pracovní úkoly a pracovní místa.
6.1.1.
Formy rozmisťování pracovníků10
Rozmisťování pracovníků má tří formy: Povyšování Převedení na jinou práci Přeřazení na nižší funkci 1. Povyšování Jeden z forem rozmísťování pracovníků je povýšení pracovníka. Povýšení pracovníka neznamená jen obsadit určitou funkci vhodným pracovníkem, u něhož existují předpoklady pro to, že bude práci na významnějším pracovním místě vykonávat
10
Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách
28
úspěšně, ale i zvýšení využití pracovních schopností pracovníka a zvýšení jeho motivace. Můžeme říci, že je to také jedna z forem odměny. O povýšení pracovníka může rozhodnout buď přímo majitel či nejvyšší vedoucí pracovníků organizace, nebo můžeme pracovníka motivovat k povýšení, a to tak, že se vyzve zájemce z řad pracovníků, aby se ucházeli o danou povýšenou funkci. Zahájí se výběrové řízení o obsazení této funkce, na kterém se můžou přihlásit i zájemci z venku a tím konkurovat pracovníkům organizace. Tento způsob povýšení doporučený, jelikož majitele či vedoucí organizace mohou objevit lepšího a vhodnějšího zájemce na danou pozici, než by si sami mysleli. 2. Převedení na jinou práci Předvedení na jinou práci je jedna z nejpoužívanějších forem rozmisťování pracovníků především v organizacích s menším počtem pracovníků. Pracovník přechází na pracovní místo, které má přibližně stejný charakter a obsah práce, význam, postaveni v hierarchii pracovních funkcí organizace i plat jako pracovní místo, ve kterém pracoval předtím. Pracovníka můžou převádět na jiné pracovní místo z mnoha důvodu, například aby dokončili nějaké pracovní zakázky, které nestíhají, nebo ukončili výrobu nějakého výrobku či ukončili provoz nějaké části organizace. Také to může být z toho důvodu, že organizace potřebuje pokrýt nově vytvořené nebo uvolněné pracovní místo, naskytne se nový úkol, změní se požadavky původního pracovního místa na schopnosti pracovníka a někdy ty může být i nespokojenosti pracovníka s dosavadním pracovním místem nebo problémy s dosavadním pracovním týmem. Předvedení pracovníka může zvýšit jeho spokojenost, zvýšit jeho využití a tím i výkon. Předvedení může být buď je na dočasnou chvíli, kdy zas pak bude předveden zpátky na jeho původní místo, nebo na trvalou dobu, na novém pracovním místě už zůstane. 3. Přeřazení na nižší funkci O rozhodnutí přeřazovat pracovníka na nižší funkci dochází například tehdy, kdy pracovník nesplňuje své pracovní úkoly dostatečně dobře nebo nedokáže se přizpůsobovat měnícím se úkolům pracovního místa v souvislosti se změnou zdravotního stavu nebo v souvislosti se svým věkem. Na tyto pracovníky však musíme brát ohled a najít jim v organizaci takové pracovní místo, na které by se hodili a zvládli 29
nové pracovní úkoly vykonávat. Není správné je propouštět jen kvůli tomu, že už jsou starší nebo se jim zhoršil zdravotní stav. Mohlo by to poškodit pověst organizace. Přeřazení na nižší funkci může také dojít z důvodu zrušení dosavadního pracovního místa. Pak je majitel nebo vedoucí organizace donucen pracovníka přeřadit na jinou nižší funkci v organizaci.
30
Odměňování a zaměstnanecké výhody
7.
Odměňování zaměstnanců má pro různé lidi odlišný význam. Pro zaměstnance to znamená zvyšování životní úrovně, však z pohledu zaměstnavatele odměňování svých zaměstnanců znamená další náklad. Významnou roli má odměňování pro řízení lidských zdrojů. Odměňování nezahrnuje jen plat, mzdu nebo jiné peněžní hodnoty, které jsou poskytovány organizací za vykonanou práci. Odměňování je součástí peněžních i nepeněžních odměn. Do peněžních odměn můžeme zařadit peněžní prostředky v hotovosti, což pro zaměstnance představuje mzda nebo plat. Z hlediska nepeněžních odměn, odměňování zahrnuje i povýšení, formální uznání, úctu a také pochvaly, příležitosti ke vzdělávání a rozvoji a růst pravomoci. Cílem odměňování je, aby všichni, kteří pro organizaci vykonávají nějakou činnost, byli spravedlivě odměněni za svou práci.
7.1.
Mzdové formy11
Mzdové formy mají za úkol mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon, včetně jeho pracovního chování. Existuje mnoho mzdových forem, které můžeme rozdělit podle různých hledisek. Jeden z nejčastějších třídění mzdových forem je třídění na základní a dodatkové. Základní: Časová mzda a plat Úkolová mzda Podílová mzda Mzdy za očekávané výsledky práce (smluvní mzda, mzda s měřeným denním výkonem, programová mzda) Mzdy za znalosti a dovednosti
11
http://athena.zcu.cz/kurzy/rlzd/000/HTML/33/
31
Dodatkové: Prémie Odměny Osobní hodnocení Podíly na výsledcích hospodaření Odměňování zlepšovacích návrhů Zaměstnanecké akcie Povinné a nepovinné příplatky
7.1.1.
Základní mzdové formy
1. Časová mzda a plat Časové mzdy a platy patří mezi nejpoužívanější základní mzdové formy. Třídí se na hodinovou, týdenní a měsíční mzdy. Jejich hlavním úkolem je vytvoření systému pro srovnatelné odměňování pracovníků, závislé na jejich pracovních úkolech a na jejich pracovním výkonu. Časová mzda či plat existují jako: -
Mzda-plat, kdy se podle platných tarifů platí skutečně odpracovaná doba a odměna není závislá na odvedeném výkonu
-
Mzda-plat používající dvou nebo více mzdových tarifů pro stejnou práci a přiznávaných jednotlivým pracovníkům podle jejich výkonu
-
Mzda-plat s příplatkem za hodnocení výsledků práce a pracovního chování.
2. Úkolová mzda Úkolová mzda se používá pro odměňování dělnické práce, především pro manuální práci, kde se stejná činnost pořád opakuje. Pracovník za svou vykonanou práci je odměněn za každou jednotku práce. Úkolová mzda se vypočte tak, že se násobí počet odvedených jednotek práce s odměnou za jednotku práce.
32
3. Podílová mzda Tato forma mzdy se používá spíše ve službách. Můžeme ji charakterizovat třemi způsoby: Pracovník je odměněn za prodané množství, říká se tomu přímá podílová mzda. Pracovník má základní neboli fixní plat a k němu dostane provizi za prodané množství. Pracovník dostane měsíční zálohu, která se pak odečítá od jeho provize. Nazývá se zálohová podílová mzda, která je vhodná pro pracovníky, jejichž prodej má výrazné meziměsíční či sezónní výkyvy. 4. Mzdy za očekávané výsledky práce Mezi méně známé mzdové formy patří tato mzdová forma, která se také nazývá penzumová mzda. Jde o odměny za dohodnutý soubor prací, za dohodnutý výkon, který se pracovník organizaci zaváže odvést nebo odvádět během určitého období v odpovídajícím množství a kvalitě. Dělí se na tři druhy: Smluvní mzda Mzda
s měřeným
denním
výkonem Programová mzda 5. Mzdy a platy za znalosti a dovednosti Tato mzdová forma se týká například elektrikáře, údržbáře. Jsou odměněni za to, jak vysoce jsou kvalifikováni, jaké mají dovednosti k dané práci, závisí na tom všem jejich výše platu.
7.1.2.
Dodatkové mzdové formy
1. Prémie Prémie se především poskytují k časové nebo úkolově mzdě. Může to být za vynikající plnění pracovních úkolu, za pracovní chování apod. Prémie bývají jak v peněžní tak i v nepeněžní formě. V nepeněžní formě je to například výlet, kulturní akce aj.
33
2. Osobní hodnocení Hodnotí se náročnost práce a dlouhodobě dosahované výsledky práce pracovníků. Jeho velikost je dána určitým procentem základního platu nebo mzdy. 3. Podíly na výsledcích hospodaření Organizace chce dosáhnout toho, aby pracovník měl lepší přístup k práci a dobře pracoval v kolektivním týmu. Ze zisku jsou odměněni určitým procentem, která je organizací pevně stanovená. 4. Příplatky Jednají se o příplatky za práci přesčas, za práci o víkendu, ve svátek, ve zdraví škodlivém prostředí nebo příplatky na ubytování, na ošatné aopd.
7.2.
Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny, které jsou poskytovány navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je například každoroční dovolená na zotavenou. Každá organizace může mít pro své zaměstnance jiné zaměstnanecké výhody, které jsou hrazeny právě organizací. Cíle zaměstnaneckých výhod12 Cíle politiky a praxe zaměstnaneckých výhod organizace jsou: Poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily jak získat, tak i udržet vysoce kvalitní pracovníky Uspokojovat osobní potřeby pracovníků Posilovat oddanost a vědomí závazku pracovníků vůči organizaci Poskytovat některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny
12
Amstrong, M.:Řízení lidských zdrojů, str. 595
34
Tyto cíle nejsou cíle, které by motivovali pracovníky. Je tomu tak proto, že normální výhody poskytované organizací mají jen zřídka přímý nebo bezprostřední vliv na výkon. Mohou však vytvářet příznivější postoje pracovníků k podniku, které dlouhodobě zlepšují jejich oddanos, angažovanost a výkon organizace.
Zaměstnanecké výhody sociální povahy Jsou to výhody, které posilují osobní jistoty pracovníka a jeho rodiny například životní pojištění, důchody, zdravotní pojištění, úrazové pojištění. Zaměstnanecké výhody týkající se práce Výhody, které zvyšují životní úroveň pracovníků, jako jsou dotované stravování, slevy na zboží, příplatky na ošacení, vzdělávání aj. Zaměstnanecké výhody spojené s postavením v organizaci Mezi tyto výhody patří například bezplatné bydlení, úhrada telefonních výloh, mobilní telefony, jako výraz postavení, kreditní karty. Také automobil, která je stále velmi oceňovaná výhoda i přes skutečnost, že automobily jsou nyní mnohem výrazněji zdaňovány.
35
8.
Charakteristika společnosti EXE, s. r. o.
8.1.
Historie společnosti13
1999 Společnost EXE je česká, dynamicky se rozvíjející firma. Zabývá se výrobou streetového a jeansového oblečení značky EXE a EXEJEANS, které jsou registrovány od roku 1999. Hlavní aktivitou firmy je provoz vlastní sítě maloobchodních prodejen EXE. Jejich výrobky distribuují rovněž velkoobchodně po celé ČR více než 80 odběratelům a na podzim 2009 zahájili distribuci i v SR a Polsku. 2005 Firma EXE JEANS sponzoruje od roku 2005 stejnojmenný cyklistický team. V současné době se může EXE JEANS prezentovat medailisty z Mistrovství České republiky a z Mistrovství Evropy v silničních závodech. 2008 Od roku 2008 rozšířila firma EXE JEANS sponzorské aktivity v amatérské cyklistice. Podporuje
cyklisty
ve
sportovním
centru
mládeže
TJ
STADION
Louny.
Firma EXE JEANS podporuje Dětské vrcholové taneční centrum BEETHOVEN D.C. EXE Chomutov, které se zabývá vrcholovou formou Disco Dance, Disco Show a Hip Hopu pod vedením šéftrenérky Mgr.Evy Vlkové. V současné době tvoří jádro150 tanečníků ve věku 4 – 22 let, které je rozděleno do tří věkových kategorií: dětská (do 12 let), juniorská (do 15 let) a hlavní (nad 15 let). Pro začínající tanečníky je připravený systematický tréninkový program základů gymnastiky a vrcholového Disco Dance, přizpůsobený věku dítěte. Po sedmi letech působení na taneční scéně, patří BEETHOVEN D.C. EXE mezi světovou špičku v Disco Dance. Firma EXE byla sponzorem motocyklového teamu KM RACING,který se účastnil ročníku ralye Dakar 2007. Za team KM RACING jeli tento závod Pavel Kuba Kubíček, Dušan Randýsek a Ivo Kaštan, který jako jediný český motocyklista tento závod dokončil na 38.místě a na 5.místě ve své kategorii.
13
http://www.exejeans.com/
36
8.1.
Exe, s. r. o. v současnosti14
Hlavní aktivitou firmy je provoz vlastní sítě maloobchodních prodejen EXE, která v současné době čítá již 40 značkových prodejen, jež jsou umístěny převážně v nákupních centrech po celé ČR. Prodejny EXE mají svůj vlastní návrhářský team, který tvoří styl, střih, barvu a vzhled jednotlivých modelů a celou kolekci. Výroba modelů probíhá u externích dodavatelů, kde dohlíží na technologický postup výroby zboží, také řídí logistický proces dopravy z továren až do maloobchodní sítě.
Jejich výrobky v současnosti distribují
velkoobchodně po celé ČR více než 80 odběratelům, mají distribuci dokonce i ve Slovenské republice a Polsku. Souběžně s velkoobchodní činností provozují i několik franchisingových prodejen. Tento koncept v současné době intenzivně rozšiřují a cíleně vyhledávají nové franchisingové partnery. Střednědobou strategií jejich firmy je vybudování sítě cca 60 značkových EXE obchodů ve všech významných nákupních centrech či galeriích v regionu a expanze na okolní trhy, a to formou akvizice vhodné maloobchodní sítě. Jejich cílem je i nadále výroba kvalitní, módní a cenově dostupné kolekce určené především mladším zákazníkům. V Jihlavě se prodejna EXE nachází v obchodním centru, která se nazývá City Park. V prodejně pracují celkem tři prodavačky a pomocná síla, 2 brigádnice, kteří chodí do práce dle potřeby. Ze tří prodavaček je jedna vedoucí, která má na starosti veškeré personální záležitosti prodejny. Tato prodejna je otevřena každý všední den od 9:00 do 21:00 hodin.
14
http://www.exejeans.cz/o-exe-jeans.php
37
9.
Získávání pracovníků 9.1.
Zdroje získávání pracovníků
Jak už jsem se zmínila v teoretické části, pracovníky můžeme získat z interních a externích zdrojů. Prodejna EXE, s. r. o. v Jihlavě pro získávání nových pracovníků tehdy prodavaček, využívá oba tyto zdroje. Prodejna EXE interních zdrojů využívá například tehdy, kdy potřebuje rychle obsadit nějaké pracovní místo v prodejně a není čas zaškolovat nové uchazeče o volné pracovní místo. Například se ozve brigádníkům, kteří v prodejně už pracovali či pracují, jelikož už znají dobře práci a tak vedoucí ušetří čas vysvětlením a zaškolením nových uchazečů. Samozřejmě stejně často prodejna EXE využívá externích zdrojů pro získávání pracovníků. Je to sice pro ně zdlouhavý proces a časově velmi náročný, ale mají větší výběr kandidátů, ze kterých můžou vybrat nejlepšího a nejvhodnějšího kandidáta pro svoji prodejnu na pozici prodavačky.
9.2.
Metody získávání pracovníků
Prodejna EXE používá několik metod k získávání potřebných pracovníků, a jsou to zejména tyto metody: inzerce na webových stránkách inzerce na výloze prodejny ústní dotaz nebo nabídka osobní doporučení od známých Inzerce na webových stránkách Společnost EXE, s. r. o. má svoji vlastní webovou stránku, na kterých zveřejňuje své produkty, novinky, nové otevřené prodejny atd. a samozřejmě také zveřejňuje volná pracovní místa ve vybraných lokalitách, kde má své prodejny. Tuto metodu používají zejména tehdy, kdy otevírají nové pobočky a potřebují pro své pobočky nové pracovníky. 38
Inzerce na výloze prodejny Tato metoda je nejpoužívanější metodou, kterou prodejna EXE používá. Když se uvolní pracovní místo na pozici prodavačky, tak ihned napíšou inzerci a nalepí ho na výlohu prodejny. Je to rychlý a časově nenáročný způsob, jelikož je inzerce nalepená přímo na prodejně, na viditelném místě a kolemjdoucí si ho snadno všimnou, než na webových stránkách, které nenavštěvují mnoho lidí. Vývěska na výloze obsahuje důležitá informace týkající se zaměstnání. Lidé, kteří uvidí nabídku práce a mají zájem, tak ihned přinesou životopisy nebo dají vědět svým známým. Tímto způsobem se nahromadí mnoho životopisů, ze kterých vedoucí prodejny může vybírat správného kandidáta. Ústní dotaz nebo nabídka Metodu ústní dotaz nebo nabídka prodejna také používá k získávání pracovníků. Sama vedoucí, která má na starosti příjímání pracovníků, se zeptá někoho známého, jestli nechtějí práci na pozici prodavačky nebo jestli neznají někoho, kdo by měl zájem o tuto pozici. Tato metoda usnadňuje vedoucí zdlouhavé vyhledávání nového pracovníka a je jistější, že známý bude dobře pracovat, jelikož daného člověka zná a ví o jeho schopnostech a dovednostech. A však se také stalo, že získávání pracovníka přes známého se neusvědčilo a museli hledat jiného pracovníka. Osobní doporučení od známých Tato metoda je podobná metodě předchozí s tím rozdílem, že se neptá a nevyhledává nového pracovníka sama vedoucí, ale doporučí jí někoho známí. Prodejna EXE využívá i tuto metodu, kdy jim doporučí známé někoho, o kom si myslí, že by byla vhodná uchazečka na pozici prodavačky. Poté vedoucí určí schůzku s danou osobou, kdy se s ní sejde osobně a projedná vše osobně s ní. Většinou je sama vedoucí ráda, že ji někdo někoho doporučí, protože si může být jistější, že se bude jednat o spolehlivého a důvěryhodného člověka.
39
10. Přijímání pracovníků V prodejně EXE přijímání pracovníků má na starosti samotná vedoucí, která zároveň v obchodě pracuje jako prodavačka. Dohlíží na veškeré náležitosti ohledně přijímání pracovníků, jelikož to považuje za velice důležitý proces, na které závisí samotný chod a úspěšnost prodejny. Vedoucí přijímá pracovníky na základě uvedených metod získávání pracovníků, o kterých jsem se zmínila výše. Na základě životopisů, obvolává uchazeče a domlouvá se s nimi na osobní setkání, která se koná většinou v místě pracoviště a to na prodejně. Osobní schůzky sjednává vedoucí proto, aby mohla osobně vidět uchazeče, jejich vystupování, zda jsou příjemní a mají předpoklady k vykonání této práce a zda splňují ostatní požadavky pro přijetí do práce. Uchazeči na pozici prodavačky, kteří mají být přijati, se nejdříve zaškolí a pak na několik dní se chodí zaučovat do samotné prodejny, aby se to lépe naučili. Zaškolení Při zaškolení, která trvá přibližně 12 dni po 9 hodinách, jsou uchazeči seznámení s veškerou činnosti práce, kterou budou vykonávat. Mezi ně také patří práce na pokladně, na kterou je kladena velká důležitost. Uchazeči jsou také informováni a seznámeni se všemi pracovními podmínkami, které se mají při práci dodržet. Další důležitou součástí je zaškolení o vystupování a chování prodavače na prodejně a přístup k zákazníkovi. Mezi některé podmínky patří například tyto: prodavači nesmí během své pracovní doby jíst na pracovišti, na to mají vyhrazené pauzy, nesmí při pracovní době sedět, pít na prodejně atd. Chování k zákazníkovi je také velice důležitou součástí zaškolení. Při vstoupení zákazníka musí prodavač vždy s úsměvem pozdravit, po nějaké době jít k nim a slušně se zeptat, zda nepotřebují s něčím poradit. Prodavač musí zákazníka obsloužit tak dlouho, jak zákazník bude potřebovat. Při vyzkoušení věcí, musí prodavač být nablízko kabinek, aby je mohl obsloužit popřípadě jim nabídnout jiné vhodné zboží atd. Po zaškolení, kde jsou uchazeči seznámeni s těmito podmínkami, které jsem popisovala výše a s mnoha dalšími, se kterými jsou seznámeni, jim vedoucí oznámí termín, kdy mají nastoupit do práce, aby se zaučili. Na zaučování chodí přibližně 9 dní, kdy jsou hodnoceni jako brigádnici, po kterém pak následuje pracovní smlouva. Pracovní smlouva se uzavírá na 3 měsíce, která se nazývá zkušební doba. Po tří měsíční zkušební 40
době, jim vedoucí buď prodlouží pracovní smlouvu, nebo v případě nespokojenosti jim ukončí pracovní smlouvu. Pracovní smlouva obsahuje osobní data uchazeče, veškeré pracovní podmínky, datum nástupu a datum, do kdy je pracovní smlouva uzavřena a další důležité informace. Podepsáním pracovní smlouvy se uchazeč stává pracovníkem této prodejny a podle data na pracovní smlouvě nastupuje do práce.
41
11. Odměňování a zaměstnanecké výhody Jako v každé jiné organizaci tak i v této odměňování patří mezi důležité a významné součásti, kdy se posuzuje úsilí a výkon jednotlivých pracovníků. Zaměstnanci této prodejny jsou odměněny časovou mzdou a to hodinovou. Denně pracují 12 hodin, kdy mají týden rozdělen na krátký a dlouhý týden a střídají se s ostatními zaměstnanci. V prodejně musí být vždy dvě prodavačky. Pro případné pauzy a i obsluhu, kdy jedna je například na prodejně a obsluhuje zákazníky a druhá obsluhuje zákazníky na pokladně. K měsíční mzdě zaměstnanci také dostávají příplatky v podobě prémii. Výše prémie závisí na dosažených denních tržbách. Na každý den mají určenou minimální předpokládanou tržbu, které by měli splnit a když tuto požadovanou částku splní, tak mají určitý procenta z tržby, které se jim přičítají k základní mzdě. Tato denní tržba je rozdělena podle procent na každý, které mají předem předepsané. Zaměstnanci této prodejny také dostávají ošatné ve výši 2.000 Kč. Oblečení si mohou z prodejny vybrat sami, kdy jsou jim většinou doporučeny jeany, tričko, mikina, ve kterých by měli chodit oblečeny do práce. Zaměstnanci také mají zaměstnaneckou výhodu na veškeré zboží v prodejně a to měsíčně 20% slevu na jakékoliv nezlevněné zboží. V případě, že firma chce, aby zaměstnanecké výhody měly pozitivní účinek na motivaci zaměstnanců, jejich spokojenost a stabilitu, měla by se například formou dotazníků zajímat, které zaměstnanecké výhody zaměstnanci více preferují.
42
12. Charakteristika společnosti Zara
15
Butiky firmy Zara jsou velice luxusní. Zboží je v nich precizně a přehledně uspořádané. Zara nabízí oděvy pro ženy, muže i děti. Věnuje se zkvalitňování výroby zboží svého sortimentu tak, aby šetřil životní prostředí. Společnost Zara patří do společnosti Inditex. Inditex je jedním z největších světových módních obchodů, do které patří také další společnosti jako je Bershka, Massimo Dutti (luxusnější móda), Oyshka (spodní prádlo), Utergue (doplňky), Stradivarius a Zara Home, přibližně 5 527 obchodů v 82 trzích. Společnost Inditex se skládá z více než 100 společností působících v textilním designu, výrobě a distribuci. Úspěch této skupiny a jeho unikátní obchodní model je založený na inovaci a flexibilitě, díky které se tato společnost Inditex stala jedním z největších módních obchodů na světě. Jejich přístup k módě, kreativita, kvalitní design a rychlé obrátky přizpůsobit se měnicím se požadavkům trhu, jim umožnilo rozšířit mezinárodně rychlým tempem a vytvářet skvělou reakcí veřejnosti na sbírkách jejich maloobchodníků. První obchod otevřel Zara v roce 1975 v A Coruňa ve Španělsku, město, ve kterém skupina začala podnikání a které je stále domovem její ho sídla. Jeho sklady lze nyní nalézt v nejlepších lokalitách ve více než 400 městech v pěti kontinentech. Následující tabulka ukazuje přehled o financích v roce 2010/2011, a to od 1. února do 31. ledna následujícího roku. V této tabulce jsou čísla u čisté tržby a čistého zisku v milionech eur.
Rok
2011
2010
11/10
Čisté tržby
13.793
12.527
10%
Čistý zisk
1.932
1.732
12%
Počet obchodů
5.527
5.044
483
82
77
5
109.512
100.138
9.374
Počet trhů Zaměstnanci
15
http://www.inditex.com
43
12.1. Historie společnosti16 1963 – 1974 Amancio Ortega Gaona, předseda a zakladatel Inditex, začíná svou kariéru jako výrobce oděvů. Firma sátle roste v průběhu desetiletí, než začne Ortega vlastnit několik továren, které distribují své zobží do dalších evropských zemí. 1975 První pobočka značky Zara otevřena na ulici v centru Coruňa ve Španělsku. 1976 – 1984 Přístup obchodu Zara k módě je dobře přijat veřejností, která vyzve prodejce, aby rozšířila svou síť prodejen ve hlavních španělských městech. 1985 Inditex je založen jako holdingová společnost skupiny podniků působících v té době. 1986 – 1987 Výrobci společnosti věnují jejich celý výstup obchodu Zara. Společnost pokládá základy pro distribuční systém, který reaguje na potřeby svého očekávaného rychlého tempa růstu. 1988 Zara otevírá svůj první obchod mimo Španělsko v prosinci 1988 v Portugalsku ve městě Porto. 1989 – 1990 Společnost Inditex začíná vítat nakupující ve Spojených státech a Francii s obchody v New Yorku (1989) a Paříži (1990). 1991 Pull & Bear prodejce je založena a Inditex kupuje 65% společnosti Massimo Dutti. 1992 – 1994 Inditex i nadále vystupuje v nových mezinárodních trzích – Mexiko v roce 1992, Řecko v roce 1993, Belgie a Švédsko v roce 1994. 1995 – 1996 Inditex získává 100% Massimo Dutti. Společnost zahajuje svůj první obchod na Maltě v roce 1995 a jeho první zařízení otevírá následující rok v Kypru.
16
http://www.inditex.com
44
1997 Inditex expanduje svůj obchod do Norska a Izraele. 1998 V letošním roce Bershka, prodejce zaměřený na mladé ženy a dospívající dívky, zahajuje a otevírá obchody v nových trzích: Velká Británie, Turecko, Argentina, Venezuela, Spojené arabské emiráty, Japonsko, Kuvajt a Libanon. 1999 Inditex získává Stradivarius, pátý prodejce skupiny. Otevírá obchody v několika nových trzích: Nizozemí, Německo, Polsko, Saúdská Arábie, Behrajn, Kanada, Brazílie, Chile a Uruguay. 2000 Ústředí Inditex se stěhuje do nové budovy v Arteixo ( A Coruňa, Španělsko). Společnost debutuje ve čtyřech nových trzích: Andora, Rakousko, Dánsko a Katar. 2001 Zahájení Oysho, prodejce s prádly. Inditex začíná obchodovat na burze 23. května 2001. Společnost otevírá své první obchody v Irsku, na Islandu, Itálie, Lucembursku, České republiky, Puerto Rico a Jordánsku. 2002 Zara má novou distribuci v Zaragoze ve Španělsku. Společnost otevírá své první prodejny ve Finsku, Švýcarksu, El Salvador, Dominikánská republika a Singapur. 2003 První Zara Home otevřená, pro Inditex zahájená 7. Maloobchodní značka. Společnost otevírá druhou distribuci značky Zara a to Plataforma Europe v Zaragoze ve Španělsku, za účelem doplnění distribučního centra v Arteixo. Společnost Inditex slaví svoje první otevření obchodu ve Slovinsku, na Slovensku, v Rusku a Malajsie. 2004 Společnost představuje svoje číslo obchodu a to 2.000 obchodu (Hong Kongu), rozšiřuje svou globální strategii do 56 zemí v Evropě, Americe, Asii a Africe. Oslavuje uvedení svých prvních obchodů v Maroku, Estonsku, Lotyšsku, Rumunsku, Maďarsku, Litvě a Panamy. 2005 Otevření nových obchodu v Monaku, Indonésii, Thajsku, na Filipínách a v Kostarice
45
2006 Srbsko, Čína a Tunisko se také připojili do obchodní mapy Inditexu. 2007 Inditex představuje první on-line obchod společnosti Zara Home. Dva nové španělské distribuční centra začínají pracovat v Meco (Madrid) a Onzonilla (Leon). Zara slaví uvedení ve Florencii (Itálie) jako svůj 1000. pobočka, zatímco Bershka a Pull & Bear mají 500 poboček na trhu. Společnost otevírá další zařízení ve čtyřech nových trzích: Chorvatsko, Kolumbie, Guatemaly a Omán. 2008 Zahájení Uterque, prodejna specializována na módní doplňky. Inditex tak dosahuje 4000 obchodů při otevření obchodu v Tokiu. Počet zemí na její globální mapě stoupá na 73, po otevření obchodů v Koreji, na Ukrajině, v Arménii, v Černé Hoře, Hondurasu a Egypta. 2009 Inditex podepisuje smlouvu se společností Tata k otevření prodejny v Indii na začátku roku 2010. Společnost debutuje svou první prodejnu v Sýrii, zatímco prodejny Stradivarius, Bershka a Pull & Bear otevírají své první obchody v Číně. Nové distribuční centrum začíná pracovat Palafolls (Barcelona), vedle stávající logistické platformy v Tordera. 2010 Inditex otevřela své první obchody také v Bulharku, Indii a Kazachastánu, čímž jeho počet zemí dosáhl na 77. Skupina dosáhla 5000 obchodů při uvedení obchodu Zara do centra města Řím (Itálie). V září Zara začala prodávat své produkty on-line a do konce roku on-line obchody byly k dispozici již v 16 evropských zemích. Na výroční valné hromadě akcionářů, pán Pablo Isla, generální ředitel a místopředseda skupiny Inditex, představil svůj nový strategický plán životního prostředí: „Trvale udržitelný Inditex 2011- 2015“.
46
12.2. Současnost Zara v současnosti vítá nakupující přibližně v 82 zemích ve své síti s více než 1.600 obchodů v luxusních lokalitách největších světových měst. Mezinárodní působení tohoto maloobchodního řetězce dokazuje, že hranice států nepředstavují překážku pro společnou kulturu odívání. Postoj společnosti Zara k designu je úzce spojen s jejími zákazníky.
Nepřetržitý tok informací z obchodů jim zprostředkovává přání a
požadavky nakupujících a je inspirací pro jejich tvůrčí tým čítající na 200 lidí. Zara je naladěna na své zákazníky, kteří jí pomáhají dávat tvar myšlenkám, trendům a vkusu, které se rozvíjejí ve světě. To je tajemství jejího úspěchu u širokého spektra lidí z různých kultur a generací, kteří i přes svou rozdílnost všichni sdílejí obzvláštní nadšení pro módu.
Současný počet obchodů ve světe: Zara
1.631
Zara Kids
199
Pull and Bear
747
Massimo Dutti
573
Bershka
811
Stradivarius
684
Oysho
483
Zara Home
310
Uterque
89
Celkem
5.527
Společnost Inditex má více než 92.000 zaměstnanců po celém světě. Pracovní síla je mezinárodní, 55% zaměstnanců společnosti Inditex pracuje mimo Španělsko, většina zaměstnanců, přibližně 80,4%, jsou ženy, a průměrný věk zaměstnance je 26 let.
47
Kultura firmy Inditex je založena na týmové práci a otevřené komunikaci, a očekávané výkony jsou velmi vysoké. Tyto zásady jsou základem každého personálního závazku k uspokojení potřeb svých zákazníků. Inditex nabízí svým zaměstnancům dynamický, mezinárodní pracovní prostředí, ve kterém jsou jejich myšlenky oceněny a interní podpora je jejich prioritou. Váží si stabilitu práce a kultury průběžného výcviku. Obchod Zara v Arménii působí již od roku 2008, jak už jsem zmínila v historii společnosti. Prodejna se nachází v Jerevanu, v hlavním městě Arménii, na ulici Tumanyan. Prodejnu otevřeli na viditelném místě a zalidněném, aby lidé měli snazší přístup k obchodu. A však důležitější je značka, kterou lidé znají a sami si obchod vyhledávají. V současné době na prodejně pracují tří prodavačky ve věku 23, 24 a 32 let a jejich vedoucí, která je zároveň vlastníkem této prodejny. Jelikož prodejna není veliká a pracují tam jen tři zaměstnanci, je snazší dohlédnout a věnovat personální práci patřičnou pozornost.
48
13. Získávání pracovníků 13.1. Zdroje získávání pracovníků V prodejně Zara získáváním a následným přijetím pracovníků se stará vedoucí této prodejny. K získávání pracovníků využívá jak externích tak i interních zdrojů. Častějším zdrojem získávání pracovníků jsou však u této prodejny interní zdroje. Vedoucí spíše osloví pracovníka, který například pracoval už v této společnosti jako brigádník. Protože během té doby získal nějaké zkušenosti, osvědčil se svými pracovními schopnostmi a dovednostmi, takže je více připravený než jiný nový pracovník mimo podnik. Další výhodou získávání pracovníka z interních zdrojů je pro prodejnu také to, že už daného pracovníka zná, má k němu důvěru a ví, že se může na něj spoléhat. Také pracovník, který už v této prodejně pracoval, zná dobře prodejnu, zná práci na pracovním místě lépe než uchazeč z externích zdrojů. Proto tato prodejna více používá interní zdroje k získávání pracovníků.
13.2. Metody získávání pracovníků Jak už jsem se zmínila u zdrojů získávání pracovníků, společnost Zara získává pracovníky spíše z podniku a podobně tomu tak je i u metody získávání pracovníků. Prodejna používá zejména tyto metody pro získávání pracovníků: ústní dotaz nebo nabídka doporučení současného pracovníka osobní doporučení od známých
49
Ústní dotaz nebo nabídka Metoda ústní dotaz nebo nabídka je nejpoužívanější metodou získávání pracovníků v této prodejně. Vedoucí prodejny Zara se poptává známých, zda neví o někom, kdo by měl zájem o práci na pozici prodavačky nebo jestli by sami nechtěli pro svou prodejnu pracovat. Touto metodou získávání pracovníků má vedoucí vetší jistotu o správném výběru vhodného uchazeče pro volné pracovní místo. Doporučení současného pracovníka Další metodu pro získávání pracovníků prodejna Zara používá doporučení současného pracovníka. Jelikož své pracovníky zná velmi dobře, tak jim také proto důvěřuje. Současný prodavač, který pracuje v prodejně, dává tip na vhodnou prodavačku, na kterou se může vedoucí přímo obrátit, popřípadě sám prodavač oznámí svému známému o volném místě v prodejně na pozici prodavačky. Vedoucí dává přednost této metodě, protože ji považuje za rychlý způsob, jak najít vhodnou prodavačku. Ví, že doporučené osoby budou vhodní pro svou prodejnu jak odborně tak i svými dovednostmi, protože by ji určitě její pracovníci nedoporučili někoho neschopného, jelikož by si tím pokazili sami svůj pověst před vedoucí. Osobní doporučení od známých Metoda získávání pracovníků, která se nazývá osobní doporučení od známých, je velmi totožná s metodou doporučení současného pracovníka. S tím rozdílem, že vhodného kandidáta nedoporučuje pracovník ale známé vedoucí prodejny. Vedoucí oznámí svým známým, že hledá prodavačku pro svou prodejnu, buď sami se přihlásí o tuto pozici nebo doporučí svého známého. Touto metodou vedoucí umožňuje svým známým, kteří jsou bez práce, najít práci a sama je ráda, že tam může mít někoho, koho zná a může se na něj spoléhat.
50
14. Přijímání pracovníků Výběr vhodných prodavaček a postup příjímání nových zaměstnanců společnost Zara věnuje velkou pozornost a důkladnou péči, aby vybrali správného člověka na pozici prodavačky. Za velice důležité také považují průběh přijímání a správné zaškolení svých pracovníků. Vedoucí této prodejny absolvovala speciální kurz o zaškolení pracovníků, správném rozhodnutí při přijetí pracovníka a jejich chování při práci, co vše je potřeba udělat, aby se z daného uchazeče o pracovní místo na pozici prodavačka, stala dobrá prodavačka atd. Při přijetí uchazeče vedoucí prodejny Zara dbá především na příjemné vystupování, nezáleží jí ani tolik na věk jak na vzhled. Samozřejmě při přijetí pracovníka požadují od uchazeče veškeré osobní údaje, a to jméno, příjmení, bydliště, vzdělání a jiné potřebné údaje pro přijetí uchazeče do práce. Po zjištění všech osobních údajů, vedoucí prodejny seznamuje uchazeče o veškerých pracovních podmínkách, které se týkají jak práce tak i pracovního místa, kde bude daný uchazeč vykonávat svou práci a to v prodejně. Sama vedoucí s velkou zodpovědností zaškoluje nové prodavačky podle zaškolovacího kurzu, kterou sama podstoupila. Nejdříve je provede prodejnou a seznámí je se zbožím, které mají na prodejně, vysvětlí jim veškeré důležité informace ohledně zboží. Poté je zaškolí, jak se mají chovat na prodejně. Je velice důležité, aby vždy byly v pozoru, když vstoupí do prodejny zákazník. Velký důraz také kladou na úsměv. Prodavačka by se měla za každé situace usmívat, i když bude mít nějaké osobní starosti, nesmí je na pracovišti čili na prodejně dát znát a pořád se na zákazníky usmívat. Jsou také zaškoleny o přístupu a chování k zákazníkovi. Prodavačka by měla mít příjemné vystupování k zákazníkovi, také by měla mít dovednost přesvědčit zákazníka o dané zboží a neodradit ho nijak od nákupu zboží. Prodavačky by měly obsloužit zákazníka od začátku až do konce, kdy zákazník opustí prodejnu a za celou dobu být na ně příjemní. I když by si zákazník vyzkoušel několik věcí a nic si nevybral, prodavačka má za povinnost být k němu milá za všech okolností. Další nutností pro prodavačku je zdravení. Při každém vstupu zákazníka musí s úsměvem pozdravit a při odchodu se slušně rozloučit. V prodejně mají také takové pravidlo, že právo je vždy na straně zákazníka. Musí se chovat k zákazníkovi tak, aby zákazník při odchodu z prodejny odcházel spokojený a rád se tam znovu vracel.
51
Po představení všech pracovních podmínkách, zaškolení a seznámení s prací, kterou má uchazeč vykonávat, vedoucí prodejny přijímá uchazeče na zkušební dobu, která trvá jeden týden. Vedoucí celý týden sleduje uchazeče, který je na zkušební době v práci, jak vykonává svou práci, jestli splňuje veškeré podmínky, zda má potřebné schopnosti a dovednosti k této práci, aby mohl vykonat správné rozhodnutí o přijetí uchazeče. Tato zkušební doba také slouží pro uchazeče, aby sám zjistil, zda by danou práci chtěl vykonávat a zda ji zvládne dělat. Po zkušební době, vedoucí učiní své rozhodnutí na základě pozorování pracovníka během jednoho týdne. V případě přijetí vedoucí podepíše s uchazečem pracovní smlouvu, která obsahuje základní údaje o pracovníkovi a veškeré pracovní náležitosti a podmínky týkající se práce. Po přečtení pracovní smlouvy se může uchazeč zeptat na případné otázky, vyjasnit si záležitostí, které jsou mu nejasné a pak teprve podepsat smlouvu. Po podepsání smlouvy je uchazeč oficiálně přijat a stává se pracovníkem čili prodavačem této prodejny. Na obrázku můžete vidět, jak celý proces zaškolení a následné přijetí probíhá.
Obrázek 3: Příklad procesu zaškolení nového pracovníka Zdroj: Management procesů, Perosnální marketing
52
15. Odměňování a zaměstnanecké výhody I v Arménii, jako v ostatních zemích, odměňování tvoří jednu z nejdůležitějších motivačních faktorů pro zaměstnance. Na rozdíl od prodejny EXE, v této prodejně je měsíční mzda fixní. To znamená, že zaměstnanci dostávají každý měsíc fixní mzdu, a to 60.000 AMD, což v přepočtu na české koruny to dělá přibližně 3.000 Kč. Mají určené i maximální počet odpracovaných hodin. Proto není možné, aby pracovali více nebo méně hodin, než je určeno. Z tohoto důvodu i měsíční plat je pořád stejný. Tuto měsíční mzdu dostávají vždy na začátku měsíce. Samozřejmé k základní mzdě mají také prémie ve výši 2,5 % z tržby. Ale tato sazba není fixní. Pokud prodavačka za ten den udělá větší tržbu, tak má z toho také vyšší procento z tržby a tím také vyšší příjem. Tento obchod nenabízí bohužel pro své zaměstnance zaměstnanecké výhody. Prodavačky dostávají od zaměstnavatele ošatné, které musí během pracovní doby v práci nosit. Toto oblečení je jednotné, pro všechny zaměstnance, všichni mají stejnou uniformu. Tím chtějí reprezentovat svoji prodejnu, proto jsou oblečené ve stejných barvách a ve stejném oblečení, aby se od sebe ničím neodlišovaly.
53
16. Závěr Cílem této bakalářské práce bylo porovnání personální práce ve vybraných obchodních společnostech v České republice a Arménii. Vybranými firmami pro komparaci byla prodejna EXE, s. r. o. v České republice, která se nachází v Jihlavě a prodejna ZARA v Arménii, která sídlí v Jerevanu. V teoretické
části
jsem
nejdříve
objasňovala
základní
pojmy
související
s personalistikou. Je zde podrobně popsána teorie o získávání, přijímání, hodnocení, rozmisťování a odměňování pracovníků, a to vše na základě nastudované literatury uvedené v seznamu na konci práce. V praktické části jsem se nejprve zabývala představením firem, jejich historií a následně jejich současností. Dále jsem podrobně popsala průběh některých činností v obou firmách, jako je získávání, přijímání pracovníků a jejich odměňování. Informace o prodejně EXE, s. r. o. jsem obdržela na základě rozhovorů s prodejní asistentkou, webových stránek firmy a vlastních pracovních zkušeností, které jsem získala při práci v této prodejně. Veškeré údaje o firmě ZARA bylo složitější a časově náročnější získat, jelikož prodejna se nachází v Arménii. I přes to vše byla ředitelka prodejny velmi ochotná a vyšla mi ve všem vstříc. Na základě elektronické komunikace s ní a pomocí webových stránek této firmy jsem tak získala veškeré potřebné informace pro mou práci. Snahou každého vedoucího je zaměstnávat takové pracovníky, kteří plní své úkoly včas a s co nejvyšší kvalitou. Předpokladem pro dosažení těchto cílů je přijetí těch správných zaměstnanců a přispět k jejich profesnímu rozvoji. Úroveň vykonávané práce značně závisí na schopnostech, kvalifikaci zaměstnanců a jejich prioritách. Mnoho pracovníků, kteří disponují dobrými schopnostmi a kvalifikací, mají chuť dosáhnout lepších výkonů. Proto jsem se zaměřila zejména na získávání, přijímání a odměňování pracovníků v obou prodejnách. Podle mých zjištěných informací jsem zjistila, že obě prodejny využívají jak externí, tak interní zdroje k získávání pracovníků. Rozdílem je, že prodejna v Arménii využívá spíše interní zdroje. Je to dáno i finanční situací, kdy prodejna neinvestuje do inzerce na nové pracovníky, ale raději hledá v oblasti svých známých či bývalých pracovníků. Dále jsem při srovnání zjistila, že školení pracovníků v Arménii je důkladnější než v ČR. Vedoucí prodejny tam navštívila speciální kurzy o školení zaměstnanců, aby mohla co nejlépe zaškolit své zaměstnance. V prodejně v České republice neprobíhá nic podobného. 54
Zajímavým rozdílem je také to, že prodavačky Arménie mají při práci všechny stejné uniformy, které dostávají od firmy, kdežto prodavačky EXE nosí oblečení, které samy chtějí, ale většinou jsou to oblečení značky EXE, které jako ošatné dostávají. Dále je tu rozdíl ohledně odměňování. Zaměstnanci v ČR mají časovou mzdu, tzn. že dostávají zaplaceno za každou hodinu určitou částku, kdežto v Arménii mají fixní měsíční plat a nemůžou mít více či méně odpracované hodiny než je dáno. Přestože obě vybrané prodejny poskytují i prémie k základní mzdě, zaměstnanci obou společností nejsou dostatečně spokojeni s ohodnocením jejich schopností a dovedností. Obě prodejny by se měly snažit tento problém vyřešit, jelikož hodnocení je jedna z nejdůležitějších motivací pro zaměstnance a od toho se odráží i jejich výkonnost v práci. Protože toto téma je velice obsáhlé, určitě by se dalo hlouběji zkoumat veškeré rozdíly personální práce ve vybraných společnostech. Doufám, že z některých jmenovaných rozdílů si mohou firmy vzít příklad ke zlepšení své personalistiky. Domnívám se, že cíle stanovené pro mou bakalářskou práci se mi podařilo naplnit.
55
Seznam literatury ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DVOŘÁKOVÁ, Z., a kol.: Management lidských zdrojů. 1. vydání. C.H.Beck. Praha 2007. ISBN 978-80-7179-893-4 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KLEIBL, J., a kolektiv: Metody personální práce. 3. dotisk 1. vydání. VŠE. Praha 1995. 160 s. ISBN 80-7079-413-5 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 4. vydání, Management Press, Praha, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách, 4. vydání, Grada Publishig, Praha, 2011, 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9 KOCIANOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha, 2010, 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3 TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 1. vydání, Grada Publishing, Praha, 2004, 168 s ULRICH, D.: Mistrovské řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha, 2009, 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5
Seznam internetových zdrojů http://www.inditex.com http://www.exejeans.cz http://athena.zcu.cz 56
