Vybrané právní a ekonomické aspekty náboru a výběru zaměstnanců ve společnosti IKEA, s.r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Vybrané právní a ekonomické aspekty náboru a výběru zaměstnanců ve společnosti IKEA, s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: JUDr. Andrea Hrdličková

Lenka Hájková

Brno 2011

Chtěla bych poděkovat paní JUDr. Andree Hrdličkové za odborné vedení a cenné rady a připomínky při zpracování bakalářské práce. Dále děkuji personalistce obchodního domu IKEA v Brně-Heršpicích, Lucii Šmerousové, která se mi věnovala a poskytla mi podklady k vypracování bakalářské práce.

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala a vyřešila samostatně, za použití literatury, která je uvedena v seznamu. V Brně dne 8. května 2011

__________________ Lenka Hájková

Abstract Hájková, L., Vybrané právní a ekonomické aspekty náboru a výběru zaměstnanců ve společnosti IKEA, s.r.o. Quality human resources are the essentials for company success. The employee recruitment and selection are very important because of choice of employees with required abilities, skills and motivation to work. The thesis is divided into two parts. The theoretical part describes the employee recruitment process in general according to specialized publications and laws. The practical part is about department store IKEA in Brno. I analysed here different employee aspects and described the employee recruitment process and its costs. The evaluation of employee gaining in department store and some improvement suggestions are at the end of the thesis. Key words: employee recruitment, employee selection

Abstrakt Hájková, L., Vybrané právní a ekonomické aspekty náboru a výběru zaměstnanců ve společnosti IKEA, s.r.o.

Kvalitní lidské zdroje jsou základem úspěšného chodu každé firmy. Aby byli vybráni zaměstnanci s požadovanými schopnostmi, dovednostmi a motivací k práci, musí být celému náboru a výběru zaměstnanců věnována náležitá pozornost. Práce se věnuje problematice ve dvou částech. V teoretické části se zabývám procesem získávání pracovníků obecně, pomocí odborných publikací a zákonů. Praktická část se zaměřuje na obchodní dům IKEA v Brně. Analyzuji strukturu zaměstnanců z mnoha hledisek, popíšu jednotlivé kroky náboru a výběru zaměstnanců a vymezím náklady na ně. Na konci práce zhodnotím proces získání zaměstnanců v obchodním domě a navrhnu opatření ke zlepšení. Klíčová slova: nábor zaměstnanců, výběr zaměstnanců

5

Obsah

Obsah 1

Úvod

8

2

Cíl práce a metodika

9

3

Teoretická část

10

3.1

Předmět a funkce pracovního práva........................................................10

3.2

Pracovněprávní vztahy ............................................................................10

3.3

Základní zásady pracovněprávních vztahů ............................................. 11

3.4

Účastníci pracovněprávních vztahů ........................................................12

3.4.1

Zaměstnavatel ..................................................................................13

3.4.2

Zaměstnanec ....................................................................................13

3.4.3

Odborové organizace .......................................................................13

3.5

Pracovní poměr, vznik pracovního poměru ............................................14

3.5.1

Pracovní smlouva.............................................................................14

3.5.2

Jmenování........................................................................................14

3.6

Informační povinnost zaměstnavatele o obsahu pracovního poměru ...15

3.7

Ohlašovací povinnost zaměstnavatele.....................................................15

3.8

Povinnost zaměstnávání osob se zdravotním postižením ......................16

3.9

Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr ...............................16

3.9.1

Dohoda o provedení práce ...............................................................16

3.9.2

Dohoda o pracovní činnosti............................................................. 17

3.10 Personální řízení v podnicích .................................................................. 17 3.11 Nábor zaměstnanců ................................................................................. 17 3.11.1

Specifikace požadavků na pracovníka .............................................19

3.11.2

Přilákání uchazečů .......................................................................... 20

3.11.3

Zdroje získávání uchazečů .............................................................. 20

3.12 Výběr zaměstnanců................................................................................. 22 3.12.1

Předvýběr ........................................................................................ 22

3.12.2

Pohovor ........................................................................................... 23

6

4

Obsah

3.12.3

Assessment centre (AC)...................................................................25

3.12.4

Výběrové testy..................................................................................25

Praktická část

26

4.1

Základní charakteristika společnosti IKEA, s.r.o................................... 26

4.2

Historie IKEA ..........................................................................................27

4.3

Vize a myšlenky IKEA Group ................................................................. 28

4.4

Představení obchodního domu IKEA v Brně ......................................... 29

4.5

Struktura zaměstnanců .......................................................................... 30

4.5.1

Organizační struktura zaměstnanců k 31. 12. 2010 ....................... 30

4.5.2

Vývoj počtu zaměstnanců v jednotlivých letech.............................. 31

4.5.3

Věková struktura zaměstnanců k 31.12.2010.................................. 31

4.5.4

Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví, k 31.12.2010......................33

4.5.5

Počet pracovníků podle doby působnosti v obchod. domě IKEA ...33

4.6

Personální oddělení .................................................................................35

4.6.1

Organizační struktura personálního oddělení ................................35

4.6.2

Pojetí lidských zdrojů ......................................................................35

4.6.3

Úkoly personálního oddělení ..........................................................35

4.7

Nábor pracovníků ....................................................................................37

4.7.1

Definice pracovního místa...............................................................37

4.7.2

Zdroje uchazečů ...............................................................................39

4.7.3

Zveřejnění nabídky ..........................................................................39

4.8

Výběr zaměstnanců ................................................................................. 41

4.8.1

Předvýběr ......................................................................................... 41

4.8.2

Výběr ................................................................................................ 41

4.9

Náklady na nábor a výběr zaměstnanců .................................................43

4.9.1

Mzdové náklady ...............................................................................43

4.9.2

Náklady na zveřejnění .....................................................................44

4.9.3

Další náklady ...................................................................................45

4.10 Právní aspekty získávání zaměstnanců v IKEA ..................................... 46 4.10.1

Ochrana osobních údajů................................................................. 46

Obsah

7

4.10.2 Povinnost zaměstnání osob se změněnou zdravotní způsobilostí . 46 4.10.3 Zákaz diskriminace ......................................................................... 46 5

Diskuze

48

6

Závěr

53

7

Literatura

55

8

Přílohy

59

8

Úvod

1 Úvod Ve své práci se budu zabývat vybranými právními a ekonomickými aspekty náboru a výboru pracovníků v obchodním domě IKEA v Brně-Heršpicích. IKEA, s.r.o. je švédská firma zabývající se nejen prodejem, ale také výrobou nábytku a bytových doplňků. Skupina IKEA (IKEA Group) se skládá z řady podniků – průmyslových, odpovědných za distribuci a skladování a vlastníků obchodních domů IKEA. Síť prodejen nábytku IKEA se rozkládá po celém světě. V ČR má IKEA zastoupení prostřednictvím firmy IKEA Česká republika, s.r.o. se sídlem v Praze. Daná problematika se bude týkat pouze obchodního domu v Brně. Úspěch každého podniku stojí na kvalitě lidských zdrojů, proto by měla být získávání pracovníků věnována náležitá pozornost. Je velmi důležité získat zaměstnance, kteří budou mít nejen schopnosti a dovednosti k dané činnosti, ale také zapadnou do kolektivu podniku a budou ctít podnikovou kulturu. Výběr nesprávného zaměstnance pro firmu znamená velké náklady a mnohdy také nesplnění cílů, nebo dokonce úpadek podniku. „Je něco ještě vzácnějšího, cennějšího než schopnosti. Je to schopnost rozpoznat schopnosti.“ Robert Half Jak ale vybrat toho správného zaměstnance? Jaké náklady investovat do náboru a výběru? Kolik času mu věnovat? Jaké pravidla dodržovat? Proto, abychom mohli odpovědět na tyto otázky, potřebujeme určité znalosti vycházející ze zkušenosti. Tyto obecné postupy a rady, jak správně vybrat nového zaměstnance, můžeme nastudovat v odborných literaturách. Tím však cesta většinou nekončí, je potřeba nábor a výběr pracovníků zpětně analyzovat, hodnotit, přizpůsobovat cílům a strategiím podniku a zákonům.

Cíl práce a metodika

9

2 Cíl práce a metodika Hlavním cílem této bakalářské práce je prozkoumání procesu náboru a výběru zaměstnanců v obchodním domě IKEA, jeho zhodnocení a poukázání na nedostatky s návrhem řešení ke zlepšení celého procesu. Daná problematika je řešena teoreticky i prakticky. Teoretická část se věnuje právní problematice náboru a výběru zaměstnanců, metodám náboru a obecným postupům při výběrovém procesu zaměstnanců. Praktická část se zabývá obchodním domem IKEA v Brně-Heršpicích. Nejprve bude představena celá IKEA s.r.o., její organizační strukturu, historie působení a vize a myšlenky, kterými se řídí. Poté bude následovat charakteristika obchodního domu Brno, kterého se bude práce dále týkat. Analyzuji strukturu zaměstnanců z mnoha pohledů, popíšu postupy při výběru zaměstnanců a vymezím náklady daných postupů. Nakonec zhodnotím metody získání zaměstnanců v obchodním domě a navrhnu případná zlepšení stávajících postupů. Při tvoření bakalářské práce jsem nejprve začala teoretickou částí. Využila jsem odborné literatury, internetových zdrojů a zákonů zabývajících se danou problematikou. Část Praktickou jsem vypracovala na základě podkladů od personalistky obchodního domu IKEA v Brně. Personalistka mi poskytla také rozhovor, týkající se daného tématu, který uvádím v příloze č.7. Informace jsem zpracovala pomocí textového editoru Microsoft Word a tabulkového editoru Microsoft Excel. V práci jsem využila metody deskripce (popsání), analýzy a komparace (srovnání).

10

Teoretická část

3 Teoretická část 3.1 Předmět a funkce pracovního práva Pracovní právo je jedním z odvětví českého právního řádu. Upravuje společenské vztahy vznikající při výkonu závislé práce a vztahy s nimi související. Podle toho, jakými vztahy se soubor právních norem pracovního práva zaobírá, rozlišujeme tři oblasti. První oblastí je právo individuální, které řeší vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci a zaměstnavateli. Individuální právo upravuje zejména Zákoník práce, zákon č.262/2006 ve znění pozdějších předpisů1. Vedle toho tvoří součást pracovního práva i vztahy vznikající mezi zaměstnavateli a odborovými organizacemi, jako organizacemi reprezentujícími zaměstnance, hájícími jejich hospodářské a sociální zájmy. Jde o kolektivní pracovní právo, které se v řadě případů prolíná s individuálním právem a je upraveno ZP a též Zákonem č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání ve znění pozdějších předpisů. Dále do souboru pracovního práva patří základní právo vznikající při realizaci základního práva na práci 2. To zahrnuje vztahy mezi občany a příslušnými státními orgány (Ministerstvo práce a sociálních věcí, úřady práce), mezi zaměstnavateli a příslušnými státními orgány a také mezi zaměstnavateli a občany a slouží k zajišťování a zprostředkování práce, získávání kvalifikace, rekvalifikace.3 Pracovní právo plní tři základní funkce: ochrannou, organizační a výchovnou. Potřeba chránit zaměstnance, jako slabší stranu pracovního vztahu, dala vzniknout funkci ochranné. Vedle funkce ochranné hraje nezanedbatelnou roli také funkce organizační, která vytváří rámec a podmínky, za nichž se uskutečňuje pracovní proces. Výchovná funkce pak motivuje lidi k určitému jednání.4

3.2 Pracovněprávní vztahy Pracovněprávními vztahy jsou vztahy vznikající mezi zaměstnavateli a zaměstnanci při výkonu závislé práce a vztahy kolektivní povahy, které souvisí s výkonem závislé práce. Mezi druhy pracovněprávních vztahů patří pracovní

1

Dále jen ZP

2

čl. 26, Listiny základních práv a svobod

3

GALVAS, Milan. Pracovní právo. 2. aktualiz. a dopl. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2004,

str.25-27. 4

Bělina, M. a kol. Zákoník práce. Komentář. 2. vydání. Praha : C. H. Beck, 2010, str.4

Teoretická část

11

poměr a právní vztahy založené dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr. ZP závislou prací rozumí: - osobní výkon práce zaměstnance pro zaměstnavatele - podle pokynů zaměstnavatele, jeho jménem - za mzdu, plat nebo odměnu za práci, - ve stanovené době (často pracovní doba) - na pracovišti zaměstnavatele, nebo jiném dohodnutém místě - na náklady zaměstnavatele a jeho odpovědnost.5 Dále se za závislou práci považují případy, kdy zaměstnavatel - agentura práce dočasně přiděluje svého zaměstnance k výkonu práce k jinému zaměstnavateli na základě ujednání v pracovní smlouvě nebo dohodě o pracovní činnosti (dohoda o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce). 6

3.3 Základní zásady pracovněprávních vztahů Zásady, které musí být v pracovněprávních vztazích dodrženy můžeme rozdělit do několika skupin : Zásada práva na práci a svobodnou volbu povolání Tato zásada vyjadřuje právo (nikoliv povinnost) každého člověka na uplatněních svých schopností a získání tak prostředků pro uspokojení svých potřeb. S právem na práci úzce souvisí právo na svobodnou volbu povolání. Každý si může svobodně zvolit povolání, ovšem za předpokladu, že splňuje podmínky pro jeho výkon stanovené zákonem. Zásada svobody práce (zákaz nucené práce) Zásada svobody práce, také často nazývána jako zásada smluvní volnosti je vymezena především tím, že pracovněprávní vztah může vzniknout jen se souhlasem zaměstnance i zaměstnavatele. Zaměstnanec nesmí být k výkonu práce nucen. Zásada zákazu nucené práce nevztahuje na vojenskou službu, civilní službu a na službu vyžadovanou na základě zákona v případech živelních pohrom, nehod nebo jiného nebezpečí, které ohrožuje životy, zdraví nebo značné majetkové hodnoty a v případech jednání uložené zákonem na ochranu života a zdraví druhých. Výjimky se připouští také v případech práce ukládané podle zákona osobám ve výkonu trestu odnětí svobody nebo osobám vykonávajícím alternativní trest, nahrazující trest odnětí svobody.7 5

§ 2 , odst.4, zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

6

§ 2 , odst.5, tamtéž

7

čl. 9, odst. 2, Listiny základních práv a svobod

12

Teoretická část

Zásada rovnosti a zákaz diskriminace Zásada rovnosti se týká jednak trhu práce, kde by měly být zajištěny rovné příležitosti pro všechny, dále pak upravuje pracovněprávní vztahy zaměstnavatele a zaměstnanců. V pracovněprávních vztazích platí zákaz jakékoliv diskriminace. Případy, kdy se jedná o diskriminační chování podrobně vymezuje Zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon)8. Zásada úplatnosti vykonávané práce Tato zásada vyjadřuje, že zaměstnanec má právo na odměnu (mzdu, plat nebo jinou odměnu) za práci vykonanou v pracovněprávních vztazích. Tato odměna by měla být spravedlivá. Její výše by se měla odvíjet od složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, od obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Zásada svobody sdružování se k ochraně hospodářských a sociálních zájmů Tato zásada nabízí možnost vytváření odborových organizací, k obhajobě hospodářských a sociálních zájmů. Je vytvořena především z důvodu slabšího postavení zaměstnanců. Většinou se tedy sdružují zaměstnanci, nicméně mohou se sdružovat i zaměstnavatelé. Zásada bezpečné a hygienické práce Zásada bezpečné a hygienické práce znamená především povinnost pro zaměstnavatele vytvářet takové pracovní podmínky, aby neohrožovaly životy a zdraví zaměstnanců. Stejně tak zaměstnanec by si měl počínat tak, aby nedocházelo k úrazům a ohrožení na životě, zejména dodržovat veškeré bezpečnostní pokyny při výkonu práce a držet se daného postupu práce.

3.4 Účastníci pracovněprávních vztahů Účastníky pracovněprávních vztahů jsou především zaměstnavatelé a zaměstnanci, dále mohou být účastníky těchto vztahů také odborové organizace, rady zaměstnanců a zástupci pro oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

8

Jedná se např. o diskriminaci z důvodu rasy, etnického původu, národnosti, pohlaví, sexuální

orientace, věku, zdravotního postižení, náboženského vyznání, víry či světového názoru.

Teoretická část

3.4.1

13

Zaměstnavatel

Zaměstnavatelem může být fyzická nebo právnická osoba (popř. stát), která zaměstnává fyzické osoby v pracovněprávních vztazích. Fyzická osoba se může stát zaměstnavatelem pouze pokud je způsobilá k právům a povinnostem a právním úkonům. Způsobilost k právům a povinnostem nabývá fyzická osoba narozením, způsobilost k právním úkonům pak dosažením věku 18 let. Zaměstnavatel v pracovněprávních vztazích jedná svým jménem a má odpovědnost vyplývající z těchto vztahů. Je povinen přidělovat zaměstnanci práci podle pracovní smlouvy, platit mu za vykonanou práci platem či mzdou, vytvářet vhodné podmínky pro výkon práce a dodržovat další pracovní podmínky stanovené právními předpisy, smlouvou, nebo stanovené vnitřním předpisem. 3.4.2

Zaměstnanec

Způsobilost fyzické osoby jako zaměstnance mít v pracovněprávních vztazích práva a povinnosti, jakož i způsobilost vlastními právními úkony nabývat těchto práv a brát na sebe tyto povinnosti vzniká dnem, kdy fyzická osoba dosáhne 15 let věku. Zaměstnavatel však s ní nesmí sjednat jako den nástupu do práce den, který by předcházel dni, kdy tato fyzická osoba ukončí povinnou školní docházku.9 Z důvodu duševní poruchy může zaměstnanec způsobilost k právním úkonům ztratit, nebo může být jeho způsobilost k právním úkonům omezena, ale to jen na základě rozhodnutí soudu. Z pracovního poměru vyplývají zaměstnanci jisté povinnosti. Zaměstnanec je povinen konat práci osobně dle pracovní smlouvy v rozvržené týdenní pracovní době, dodržovat povinnosti, které mu vyplývají z pracovního poměru a konat práci podle pokynů zaměstnavatele. 3.4.3

Odborové organizace

Odborové organizace jsou právnické osoby vstupující do pracovněprávních vztahů na základě kolektivního pracovního práva. Jsou vytvářeny jako dobrovolná zájmová sdružení (zaměstnanců, zaměstnavatelů). Jejich cílem je ochrana zájmů svých členů.

9

§ 6, zákon č.262/2006 Sb., Zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

14

Teoretická část

3.5 Pracovní poměr, vznik pracovního poměru Rozlišujeme dva způsoby založení pracovního poměru, na základě pracovní smlouvy, nebo jmenováním. V praxi výrazně převažuje první způsob, vznik pracovního poměru mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem na základě pracovní smlouvy. Podle ZP pracovní poměr vzniká dnem nástupu do práce, který byl uveden v pracovní smlouvě jako den nástupu do práce, nebo byl uveden jako den jmenování na dané místo. Pokud zaměstnanec do práce nenastoupí, nebo nedá do týdne zaměstnavateli vědět o možné překážce v práci, může zaměstnavatel od pracovní smlouvy odstoupit. 10 Pracovní poměr je možné uzavřít na dobu určitou nebo na dobu neurčitou. 3.5.1

Pracovní smlouva

Pracovní smlouva je nejobvyklejší způsob vzniku pracovního poměru. S obsahem pracovní smlouvy musí souhlasit zaměstnanec i zaměstnavatel, jedná se tedy o dvoustranný právní úkon. Zaměstnavatel má povinnost uzavřít pracovní smlouvu písemně a vyhotovit kopii pracovní smlouvy také pro zaměstnance. Pracovní smlouva musí obsahovat: - druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, - místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce vykonávána, - den nástupu do práce.11 3.5.2

Jmenování

Jmenováním se pracovní poměr zakládá u vedoucích zaměstnanců, kteří jsou jmenováni do funkce podle zvláštních právních předpisů12. Nestanoví-li to zvláštní právní předpis, zakládá se pracovní poměr jmenováním pouze u vedoucího

10

§36, zákon č.262/2006 Sb., Zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

11

§34, tamtéž

12

Například § 102 odst. 2 písm. g) a § 103 odst. 3 zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní

zřízení), ve znění pozdějších předpisů nebo § 59 odst. 1 písm. c) a § 61 odst. 3 písm. b) zákona č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů

Teoretická část

-

15

organizační složky státu, organizačního útvaru organizační složky státu, organizačního útvaru státního podniku, organizačního útvaru státního fondu, příspěvkové organizace, organizačního útvaru příspěvkové organizace, organizačního útvaru v Policii České republiky.13

3.6 Informační povinnost zaměstnavatele o obsahu pracovního poměru Zaměstnavatel má povinnost zaměstnance informovat o právech a povinnostech vyplývajících mu z pracovního poměru. Pokud tyto informace neobsahuje pracovní smlouva, musí zaměstnavatel zaměstnance informovat písemně, nejpozději do 1měsíce od vzniku pracovního poměru. Tato povinnost se nevztahuje na pracovní poměry, které trvají méně než 1 měsíc. Podle ZP musí informace obsahovat: - jméno, popřípadě jména a příjmení zaměstnance a název a sídlo zaměstnavatele (v případě právnické osoby), nebo jméno, popřípadě jména a příjmení a adresu zaměstnavatele (v případě fyzické osoby), - bližší označení druhu a místa práce, - údaj o délce dovolené, popř. uvedení způsobu určování dovolené, - údaj o týdenní pracovní době a jejím rozvržení, - údaj o mzdě nebo platu a způsobu odměňování, splatnosti mzdy nebo platu, termínu výplaty mzdy nebo platu, místa a způsobu vyplácení mzdy nebo platu, - údaj o kolektivních smlouvách, které upravují pracovní podmínky zaměstnance, a označení účastníků těchto kolektivních smluv.14 Zaměstnavatel je také povinen zaměstnance seznámit s pracovním řádem, vnitřním řádem, kolektivní smlouvou a s právními a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. 15

3.7 Ohlašovací povinnost zaměstnavatele Zaměstnavatel je povinen oznámit volná pracovní místa příslušnému úřadu práce do 10 kalendářních dnů, a to ode dne následujícího po dni, kdy bylo místo

13

§33, odst. 3, zákon č.262/2006 Sb., Zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

14

§ 37, odst. 1, zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

15

§ 37, odst. 5, tamtéž

16

Teoretická část

uvolněno nebo vytvořeno. Stejně tak, když dané místo obsadí, musí opět tuto skutečnost ohlásit na úřad práce ve lhůtě 10 kalendářních dnů.

3.8 Povinnost zaměstnávání osob se zdravotním postižením Povinnost zaměstnanců zaměstnávat osoby se zdravotním postižením upravuje § 81 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti ve znění pozdějších předpisů. Každý zaměstnavatel s více než 25 zaměstnanci je povinen zaměstnávat osoby se zdravotním postižením ve výši, kterou mu ukládá zákon. Povinný podíl těchto osob na celkovém počtu zaměstnanců činní 4%. Tuto povinnost zaměstnavatelé mohou plnit: - zaměstnáním v pracovním poměru, - odebírání výrobků nebo služeb od zaměstnavatelů, kteří zaměstnávají více než 50% zaměstnanců, kteří jsou osobami se zdravotním postižením, nebo zadáváním zakázek těmto zaměstnavatelům nebo odebíráním výrobků chráněných pracovních dílen provozovaných občanským sdružením, státem registrovanou církví nebo náboženskou společností nebo církevní praktickou osobou nebo obecně prospěšnou společností, nebo zadáváním zakázek těmto subjektům nebo odebíráním výrobků nebo služeb od osob se zdravotním postižením, které jsou osobami samostatně výdělečně činnými a nezaměstnávají žádné zaměstnance nebo zadáváním zakázek těmto osobám, nebo - odvodem do státního rozpočtu (za každou osobu, kterou by zaměstnavatel měl zaměstnat, 2,5 násobek průměrné měsíční mzdy), nebo vzájemnou kombinací těchto způsobů 16

3.9 Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr Mezi dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr patří dohoda o provedení práce a dohoda o pracovní činnosti. U obou těchto dohod zaměstnavatel není povinen stanovit zaměstnanci pracovní dobu. Dohody musí být písemné, jinak jsou neplatné a jedno vyhotovení musí dostat zaměstnanec. 3.9.1

Dohoda o provedení práce

Dohoda o provedení práce se oproti pracovnímu poměru i dohodě o pracovní činnosti charakterizuje menší jistotou, danou neúplnou právní úpravou. Především není stanoven její obsah (pracovní náplň).

16

§ 81 , odst. 2, Zákon č. 435/2004 Sb, o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů

Teoretická část

17

Rozsah práce, na který se dohoda o provedení práce uzavírá, nesmí být větší než 150 hodin v kalendářním roce.17 Zaměstnanec může uzavřít i více dohod o provedení práce u různých zaměstnavatelů, přičemž u každého z nich se počet hodin sleduje zvlášť. Kdyby však zaměstnanec uzavřel jinou dohodu (dohody) o provedení práce u téhož zaměstnavatele v daném kalendářním roce, tak by tyto dohody v souhrnu nesměly překročit hranici 150h za kalendářní rok. 3.9.2

Dohoda o pracovní činnosti

Dohoda o pracovní činnosti je omezena rozsahem týdenní pracovní doby, která nesmí překračovat v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby. V obsahu smlouvy nesmí chybět údaje o konkrétní sjednané práci, sjednaný rozsah pracovní doby a doba, na kterou se uzavírá. Doba, po kterou je smlouva uzavřena není zákonem stanovena, avšak ZP říká, že18 „se dodržování maximálního limitu pracovní doby sleduje za celou dobu, na kterou byla dohoda uzavřena, nejdéle však na období 52 týdnů“.

3.10 Personální řízení v podnicích Správné personální řízení je jedním ze základních kamenů úspěchu každé firmy. Za personální činnosti můžeme označit vše, co souvisí s lidmi fungujícími v organizaci. Lidé vyrábí výrobky nebo poskytují služby, podílejí se na kvalitě, na uplatnění firmy na trhu, vytváří firemní kulturu podniku. Pouze pomocí lidí může firma dosáhnout svých cílů. Personální řízení by mělo zajistit pro podnik potřebné množství a kvalitu zaměstnanců, a to s co nejmenšími vynaloženými náklady. Výběr a nábor zaměstnanců ale není jedinou činností řízení lidských zdrojů. Neméně důležité jsou také vzdělávání zaměstnanců, jejich hodnocení, odměňování a motivace (vytvoření vhodného prostředí pro práci, podpora vzájemných vztahů a týmové práce a poskytnutí řady doplňkových služeb). Těmito činnostmi se ,zejména ve větších firmách, zabývají specializované útvary – personální útvary, které by však měly být při řešení jednotlivých oblastí v součinnosti s liniovými managementy.

3.11 Nábor zaměstnanců Nábor začíná potřebou nového zaměstnance na novou nebo uvolněnou pracovní pozici. Do činností náboru se řadí definice nabízené pracovní pozice, prozkoumání, zda bude vhodnější nabídnout pozici spíše externí nebo interní

17

zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů

18

§ 76 Zákon č. 262/2006 Sb., Zákoník práce ,ve znění pozdějších předpisů

18

Teoretická část

cestou (popř. využít externí i interní), zvážení cesty oslovení potenciálních zaměstnanců, přilákání uchazečů, formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání, výběr osoby, která rozhodne o vhodnosti nebo nevhodnosti nabídek kandidátů na volnou pozici a v neposledním případě také stanovení, jak bude odmítnut nevhodný uchazeč (je slušností informovat uchazeče, že neuspěl a sdělit mu důvod jeho neúspěchu). 19 Požadavky náhrady

Požadavek obsadit nové místo Jsou náhrada nebo nové místo oprávněné? Schvalování požadavků ANO

Existuje popis/specifikace pracov. místa ANO

Volné místo je třeba obsadit NE

Kontrola a úprava popisu/specifikace prac. místa

Analýza prac. místa a příprava jeho

Jsou pracovní podmínky odsouhlaseny?

NE ANO

Projednávání a odsouhlasení prac. podmínek

Lze místo obsadit z vnitřních zdrojů? NE ANO

Podrobnosti a místo vnitřní inzerce

Zvážit jiné metody získávání Kroky k přilákání souboru uchazečů

Přijetí pracovníka 2.fáze: výběr uchazečů

Obr. 1

Postupové schéma získávání pracovníků – předběžná fáze

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999, str. 444

19

AMBROSOVÁ, Hana d´. Abeceda personalisty : Hana d\'Ambrasová ... [et al.]. 2. vyd.

Olomouc : Anag, 2008, str.72-73

Teoretická část

3.11.1

19

Specifikace požadavků na pracovníka

Úspěch celého náboru je zakotven ve specifikaci požadavků na pracovníka. Čím lépe se specifikují požadavky na pracovníka, náplň práce a další pracovní a jiné podmínky výkonu práce, tím větší je pravděpodobnost, že budou osloveni vhodní pracovníci na hledanou pozici. Je třeba se vyhnout nadhodnocování (jestliže jsou stanoveny příliš nerealistické cíle, nastává problém s přilákáním uchazečů a často také s nespokojeností zaměstnance, který nevyužívá své schopnosti) i podhodnocování požadavků (příliš malé požadavky pak přilákají velké množství uchazečů a nemusí přilákat „ty schopné“ pracovníky). Personální specifikace definuje především pracovní pozici, kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti požadované od držitele daného pracovního místa. V případě zvláštních požadavků pracovní pozice jsou pak zapotřebí dodatečné důležité informace, jako fyzická kondice, nezvyklá pracovní doba nebo služební cesty a pobyt mimo bydliště pracovníka. Vhodné je uvést také mzdu nebo plat, zaměstnanecké výhody, pracovní dobu a dovolenou. K analýze požadavků se velmi často používají speciální modely, Rodgerův sedmibodový model (1952) a pětistupňový model podle Munroa a Frazera. Oba modely jsou vhodné jako rámec pro pohovor.20 Sedmibodový model specifikace pracovního místa 21 Zaměřuje se na: 1.

Fyzické vlastnosti – zdraví, tělesná stavba, vzhled, držení těla a mluvu.

2.

Vědomosti – vzdělání, kvalifikaci, zkušenosti.

3.

Všeobecnou inteligenci – základní intelektuální schopnosti.

4.

Zvláštní schopnosti – mechanické, v používání slov nebo čísel.

5.

Zájmy - intelektuální, praktické, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké.

6.

Dispozice (sklony) – přizpůsobivost, schopnost ovlivňovat ostatní, vytrvalost, sklon k závislosti, spoléhání na sebe sama.

7.

Okolnosti – soukromí, rodinu, povolání a zaměstnání členů rodiny.

20

zručnost,

obratnost

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999.

str.448 21

manuální

Tamtéž, str. 448-449

20

Teoretická část

Pětistupňový model specifikace pracovního místa22 Zaměřuje se na: 1.

Vliv na ostatní – tělesnou stavbu, vzhled, mluvu a způsoby.

2.

Získanou kvalifikaci – vzdělání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti.

3.

Vrozené schopnosti – přirozenou rychlost chápání, schopnost učit se.

4.

Motivace – osobní cíle, důslednost a odhodlání za těmito cíli jít, úspěšnost v jejich dosahování.

5.

Emocionální ustrojení – citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vycházet s lidmi. (M. Armstrong, 1999, str. 449)

3.11.2

Přilákání uchazečů

Získání uchazečů není pouze jednostranný proces, nevybírá si pouze zaměstnavatel zaměstnance, ale také zaměstnanec zaměstnavatele. Abychom přilákali uchazeče, musíme využít nejvhodnějšího zdroje (vnitřní nebo vnější) potenciálních uchazečů a učinit nabídku práce pro uchazeče dostatečně atraktivní. Mezi faktory ovlivňující atraktivnost nabízené pozice patří pověst organizace, mzda, pracovní podmínky, zaměstnanecké výhody, možnost rozvoje a dalšího vzdělání, kariérní postup, umístění pracoviště a další. 3.11.3

Zdroje získávání uchazečů

Zaměstnavatel může využít buď interních, neboli vlastních zdrojů, nebo zdrojů externí (vnější). Interní zdroje Pokud firma využívá interních zdrojů, tak to vlastně znamená, že osloví své zaměstnance. Bude se jednat o zaměstnance, kteří jsou připraveni vykonávat náročnější práci, než je ta, kterou právě vykonávají, o zaměstnance, kteří chtějí změnit svou pracovní pozici nebo o zaměstnance, kteří jsou z různých důvodů (např. z důvodu ukončení výroby) uvolňováni. Tyto vlastní zaměstnance může zaměstnavatel oslovit osobně, nebo pomocí firemních vývěsek. Výhoda vlastních zdrojů spočívá především v tom, že firma zaměstnance zná a zaměstnanec zase zná firmu (je seznámen s prostředím, ve kterém bude pracovat, firemní kulturou a spolupracovníky). Dále tato možnost představuje motivaci pro zaměstnance, pokud se jedná o povýšení. A vynaložené náklady a čas jsou daleko nižší než u získávání externích pracovníků.

22

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999.str.

449

Teoretická část

21

Mezi nevýhody pak můžeme zařadit svázanost stávajícího zaměstnance se známým prostředím a menší pravděpodobnost přínosu „něčeho nového“ od stávajícího zaměstnance. Externí zdroje Pokud nejsou k dispozici vhodní lidé v organizaci, nebo organizace upřednostňuje nabízení volných pracovních míst jak z vnitřních, tak z vnějších zdrojů, pak můžeme oslovit potenciální zaměstnance následujícími způsoby: a) úřady práce - vyhledávají zaměstnání pro fyzickou osobu, která se o práci uchází a vyhledávají zaměstnance pro zaměstnavatele, který hledá nové pracovní síly; zaměstnavatel je povinen hlásit všechny volná místa na úřad práce; zprostředkování práce je zdarma; nevýhoda spočívá v omezeném počtu registrovaných uchazečů. b) Inzerování – nejprve musíme zodpovědět otázku, zda je inzerce opravdu nutná, jestliže ano, zvolíme vhodné médium (tisk, rozhlas, televize, internet). c) Zprostředkovatelské agentury, nebo-li agentury práce – nejen zaměstnávají, ale také zprostředkovávají a propůjčují své zaměstnance jiným zaměstnavatelům; je to rychlá, efektivní, ale drahá forma získání zaměstnanců. d) Poradenské firmy specializované na získávání pracovníků – na rozdíl od agentur práce většinou pouze inzerují, provádějí pohovory a dělají předvýběr. e) Poradenské firmy specializované na vyhledávání vedoucích pracovníků – ty nejlepší z nich mívají rozsáhlý okruh kontaktů a svou vlastní databanku, nevýhodou jsou vysoké náklady. f) Vzdělávací zařízení – jedná se o spolupráci s vysokými školami a dalšími vzdělávacími zařízeními; vhodné pro pozice, které je možno obsadit čerstvými absolventy. g) Doporučení od vlastních zaměstnanců h) Internet – jeho využití je široké - nejen inzertní prostor, ale také můžeme využít tzv. sociální sítě23 nebo cílený marketing24.

23

Např. globální síť Linkedin.com, která je zaměřena na prezentaci profesních znalostí,

dovedností a dosažených titulů. 24

Např. zacílení na skupinu pomocí tzv. sponzorovaných odkazů, které fungují na bázi klíčových

slov, vytvoření virálního marketingu, který bude natolik zajímavý, že si jej lidé budou přeposílat sami .

22

Teoretická část

3.12 Výběr zaměstnanců Po tom, co přilákáme potenciální zákazníky, přichází na řadu nelehký úkol, vybrat z nich toho „nejlepšího“ („ty nejlepší“). Do výběru jako celku řadíme tyto činnosti – třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra (diagnostické programy), nabízení zaměstnání, získávání referencí a příprava pracovní smlouvy.25 3.12.1

Předvýběr

Shromážděné množství žádostí uchazečů je třeba prosít a roztřídit. Údaje uchazečů se porovnají s klíčovými kritérii dané pracovní pozice, např. kvalifikace, schopnosti, vzdělání, zkušenosti, dosažené pracovní úspěchy. K ulehčení procesu třídění nám mohou sloužit dotazníky, motivační dopisy, elektronické životopisy nebo biodata 26.27 Z množství uchazečů se vyberou zaměstnanci, kteří postupují do dalšího kola. Těmto zaměstnancům dáme vědět o jejich postupu, většinou formou doporučeného dopisu. Počet těchto uchazečů by měl být mezi čtyřmi až osmi. Ostatním (nevhodným) uchazečům by měl být poslán odmítavý dopis s poděkováním za zájem a důvodem jejich nepřijetí. V případě, že si chceme některé vhodné, ale odmítnuté zaměstnance ponechat v evidenci jako rezervu, musíme jim zaslat tzv. rezervační dopis s požadavkem o souhlas s jejich kontaktováním v případě obsazování podobného pracovního místa v dohledné budoucnosti.

25

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999,

str.443 26

Vysoce strukturovaná metoda prosévání uchazečů založená na bodování životopisných údajů.

27

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999,

str. 460

Teoretická část

23 Žádost

Předběžné třídění

Ponechat v rezervě

Okrajoví

Možní

Nevhodní

Odmítnout

Test (je-li vhodný)

Pohovor

Posouzení podle specifikace/norem

Ponechat v rezervě

Okrajoví

Možní

Nevhodní

Odmítnout

Udělat předběžnou nabídku

Získat reference

Vhodný

Nevhodný

Odmítnout

Udělat konečnou nabídku

Přijal

Přijímání a orientace

Je v rezervě jiný uchazeč

Odmítl

ANO

Zavolat uchazeče v rezervě

Obr. 2

NE

Zopakovat výběr

Postupové schéma získávání pracovníků - fáze pohovorů a výběr

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999, str.444

3.12.2 Pohovor Pohovor je nejběžnější metodou získávání pracovníků. Cílem pohovoru je získat dodatečné informace o dovednostech a schopnostech uchazeče, jeho čekávání, vyhodnotit, zda se hodí na obsazované místo. Základ úspěšného pohovoru spočívá v přípravě na něj. V první řadě musí být určeno, zda pohovor povede jedna osoba nebo skupina osob.

24

Teoretická část

V literaturách se dočteme o následujících typech pohovorů: a) Individuální - nebo-li pohovor typu 1+1 (mezi čtyřma očima); výhodou je úzký kontakt, avšak jeden posuzovatel může dojít k chybnému, povrchnímu rozhodnutí. b) Pohovorový panel - s jedním uchazečem hovoří dva a více lidí (většinou personalista a liniový manageři, popř. expert, který zná dobře povahu práce); tazatelé mohou diskutovat o chování uchazeče o dojmech uchazeče, navzájem si potvrdit nebo vyvrátit povrchní rozhodnutí. c) Výběrová komise - představuje vlastně oficiálnější a většinou větší pohovorový panel (existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru); nevýhodou je, že se nemusí kvůli nervozitě projevit kvality uchazečů. d) Postupný pohovor - několik po sobě jdoucích pohovorů typu 1+1, kdy každý tazatel si udělá svůj názor a nedochází tak k nesprávným subjektivním rozhodnutím. Pro konání pohovoru je třeba zajistit také odpovídající místnost, která by měla poskytovat účastníkům dostatečné soukromí. Lidé, kteří budou provádět pohovor musí být přesně informováni o povaze práce a všech podmínkách práce. Je zakázána jakákoliv diskriminace založená na pohlaví nebo rasové či etnické příslušnosti uchazeče i ty nejpatrnější narážky sexismu nebo rasismu. Podle Armstronga by měl mít dobrý pohovor následující kroky:28 - Příprava – tazatel by se měl na pohovor předem připravit; prozkoumat informace, které už o uchazeči ví; uvědomit si, co chce ještě zjistit, popř. povysvětlit. - Postup a časový rozvrh – procházení pracovní historie uchazeče (někteří procházejí chronologicky, jiní postupují od konečného zaměstnání – neexistuje jediný nejlepší postup, je ale třeba ho předem zvolit). - Zahájení a ukončení – pohovor by měl být zahájen tak, aby se uvolnilo napětí, na konci pohovoru by měl být prostor pro dotazy uchazeče, nebo doplnění informací následně poděkování a informace o dalším průběhu procesu výběru. - Strukturování – uchazečům jsou pokládány předem formulované otázky, založené na chování (např. Jak byste se zachoval v situaci, kdy…?) - Metody pohovoru – měl by mluvit uchazeč, ne tazatel; tazatel by měl mít některé otázky připravené, vyhnout se sugestivním otázkám. - Analýza výsledků – zhodnocení pohovorů (vyloučit uchazeče, kteří neuspěli, z uchazečů s nejvyšším hodnocením se pak uskuteční konečný výběr). 28

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999, str.

468-473

Teoretická část

25

3.12.3 Assessment centre (AC) Assessement centre („diagnosticko-výcvikový program“) je hodnotící metoda, vhodná k výběru z většího počtu zaměstnanců. Více hodnotitelů posuzuje kandidáta z více hledisek během delšího časového úseku. Účastníci řeší různé úkoly, které mají stimulovat podstatu práce na pracovním místě, vyzkouší si různé role. Chování v těchto situacích předpovídá chování uchazeče v budoucím pracovním procesu. Může se jednat také o skupinové úkoly, kde se pozná, zda potenciální pracovník je schopný pracovat v týmu. Dodatečně se mohou použít pohovory a testy. Nevýhodou této metody jsou především vysoké náklady. Proto se používá zejména v případech, kdy špatné rozhodnutí způsobí firmě velké ztráty – vedoucí pozice, úzce specializované pozice, pracovníci, kteří přímo kontaktují se zákazníkem. Trendem se v poslední době stávají i tzv. virtuální AC, kdy různé úkoly k řešení probíhají v elektronickém prostředí. Výhodami jsou bezesporu úspora času a s tím související úspora nákladů. 29 3.12.4 Výběrové testy Účelem výběrových testů je objektivní měření individuálních schopností a charakteristik účastníka. Dobrý výběrový test by měl být vytvořen na dostatečně velkém standardizovaném vzorku, umět rozlišovat mezi jedinci, být spolehlivý a validní. Většinou testy tvoří jen jednu část výběrové procedury. Často používanými testy při výběru pracovníků jsou testy inteligence (IQ), testy dovedností (např. test psaní na stroji) a testy schopností (dotazníky sledující zájmy, hodnoty nebo pracovní chování). Zatím nejmodernější metoda vyhodnocování testů ve světě je IRT. Tato metoda umožňuje srovnat testy, i přesto, že jsou odlišné. Např. společnost Scio na této metodě postavila on-line aplikaci Persoline, jejíž základ vychází z Testu pracovního potenciálu. Test pracovního potenciálu testuje předpoklady uchazečů, jak budou danou práci zvládat, jak si poradí s problémy, jejich vyřešením, nebo jak si poradí s novými situacemi, s velkým nátlakem okolí. 30

29

HOLÍK, František. Jak fungují virtuální assesement centra. HR club : Klub personalistov

[online].

29.12.2010,

[cit.

2011-04-07].

Dostupný

z

WWW:

. 30

Personline zavádí novou technologii pro efektivní hodnocení uchazečů o práci. Novinky.cz

[online].

2.3.2011,

[cit.

2011-04-07].

Dostupný

z

WWW:

.

26

Praktická část

4 Praktická část 4.1 Základní charakteristika společnosti IKEA, s.r.o. IKEA je švédská firma zabývající se výrobou a prodejem nábytku a bytových doplňků. Od svého vzniku prošla IKEA mnoho organizačními změnami, které byly nutné pro udržení nezávislosti a dlouhodobou existenci. Roku 1982 přešla skupina IKEA do vlastnictví nizozemské nadace Stichting INGKA Foundation. Cílem nadace je propagovat a podporovat inovace v oblasti architektury a interiérového designu. Nadace Stichting INGKA Foundation vlastní soukromou nizozemskou společnost INGKA Holding se sídlem v Leiden, která je mateřskou společností všech firem spadajících pod IKEA Group. IKEA Group se skládá z řady podniků – od průmyslové skupiny Swedwood, přes divize odpovědné za distribuci a skladování, až po společnosti, které vlastní obchodní domy IKEA v nejrůznějších zemích světa. Práci IKEA Group podporuje IKEA Services B.V. a IKEA Services AB se svými devíti administrativními jednotkami v Holandsku a Švédsku. Nutné je zmínit také společnost Inter IKEA Systéme B.V., která vlastní IKEA koncept a obchodní značku IKEA, kterou mohou všechny obchodní domy na světě používat na základě franšízových smluv. INGKA NADACE

INGKA HOLDING B.V.

Nadace

Mateřská společnost

IKEA SERVICES B.V. IKEA SERVICES AB

INTER IKEA SYSTEMS B.V.

IKEA Group Průmysl Sweedwood group

Obr. 3

Nákup

Distribuce +velkoobch od

Sortiment IKEA of Sweeden

Organizace IKEA Group

Zdroj: interní materiály obchodního domu IKEA (Brno)

Maloobchod Prodej

Praktická část

27

V České republice je skupina IKEA Group zastoupena společností Inter IKEA Centre Česká republika s. r. o. se sídlem v Praze, která zde provozuje obchodní centra v Praze, Brně a Ostravě. Ve své práci se dále zabývám pouze obchodním domem IKEA v BrněHeršpicích.

4.2 Historie IKEA31 Ikea založil švéd Ingvar Kamprad v roce 1943 za finanční dar, který dostal od svého otce za úspěšné dokončení studií. Název IKEA tvoří iniciály jeho jména Ingvar Kapard a první písmena názvů farmy a vesnice, kde vyrůstal, Elmtaryd a Agunnaryd. Zpočátku IKEA prodávala tužky a pera, peněženky, rámečky na obrázky, hodinky, klenoty, nylonové punčochy apod., tedy levné zboží, které bylo možno dobře prodat. Až v roce 1948 je do sortimentu zařazen také nábytek. Za nedlouho poté, v roce 1951, vzniká první IKEA katalog a je zahájen prodej pomocí katalogů. Důležitý moment nastává v roce 1953 je pak ve švédském Almhultu, kdy je otevřeno předváděcí centrum nábytku. Zákazníci mohou poprvé na vlastní oči nábytek vidět a sáhnout si na něj ještě před objednáním. Hlavním důvodem vzniku tohoto centra byla cenová válka s hlavním konkurentem Ikea. Tím, že IKEA otevřela předváděcí centrum, jasně ukázala, jakou mají její výrobky i při nízké ceně kvalitu a funkci. Dalším významný zlom přichází v roce 1965, kdy ikea začíná navrhovat vlastní nábytek pro plochá balení. Zákazníci si pak nábytek smontují sami. Na tento „objev“ se v IKEA přišlo ve chvíli, kdy jeden z prvních zaměstnanců společnosti odšrouboval nohy od stolu, aby se mu vešel do auta a během přepravy se nepoškodil. Od této doby se ploché balení stává součástí koncepce IKEA. První obchodní dům Ikea o velikosti 6700 čtverečních metrů se otevírá v roce 1958 ve Švédsku v Älmhultu. A o dva roky později je v tomto obchodním domě otevřena také první restaurace IKEA. Mimo území Švédska se IKEA dostává v roce 1963, kdy je otevřen obchodní dům v norském Oslu a pak postupně expanduje na nové a nové trhy, jako jsou Norsko (1963), Dánsko (1949), Švýcarsko (1973), Německo (1974), Austrálie (1975), Kanada (1976), Rakousko (1977), Nizozemsko (1979), Francie (1981). V roce 1982 upevňuje IKEA svou činnost zrozením IKEA Group, jejímž vlastníkem je nadace Stitchting INGKA Foundation se sídlem v Nizozemsku.

31

Historie IKEA, [cit. 2011-05-07]. Dostupné z www:

http://www.ikea.com/ms/cs_CZ/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html

28

Praktická část

Rok 1984 se do historie IKEA zapíše nejen vznikem členského klubu IKEA Family, určeného pro zákazníky, ale také vstupem na belgický trh. Počet obchodních domů roste. V roce 1985, po expanzi do USA, je obchodních domů už 60 s více než 10 000 zaměstnanci. Rok 1986 si vyžaduje organizační změny. Ingvar Kamprad odstupuje z vedení IKEA Group a stává se poradcem mateřské firmy INGKA Holding B.V.. Prezidentem a výkonným ředitelem IKEA Group se stává Anders Moberg. Poté se IKEA dostává opět na nové trhy, do Velké Británie (1987) a Itálie (1988). První zásady ochrany životního prostředí jsou rozpracovány v 1990 a zajišťují, aby společnost a její zaměstnanci jednali odpovědně vůči životnímu prostředí. V tomto roce se také otvírá nový obchodní dům v Maďarsku. Do České republiky a Polska se IKEA konečně dostává v roce 1991, v roce 1996 do Španělska. Na internetu se IKEA objevuje v roce 1997 na adrese www.ikea.com, což ještě více ovlivní její růst. Roku 1999 přejímá funkci prezidenta a výkonného ředitele IKEA Anders Dahlvig. Další nové trhy, kam se IKEA dostává jsou Čína (1998), Rusko (2000), Portugalsko (2004) a Japonsko (2006).V roce 2006 už se IKEA může pyšnit působností ve 41 zemích světa a počtem zaměstnanců v IKEA Group přesahujícím magickou hranici 100 000. (Historie IKEA, 2011).

4.3 Vize a myšlenky IKEA Group Vizí IKEA je „vytvářet každodenní lepší život pro všechny“. Jak ilustruje obrázek č.4 , firma se snaží podporovat tuto vizi nejen svou obchodní myšlenkou, ale také si je vědoma své odpovědnosti za nábytek, životní prostředí a život lidí, které bezesporu ovlivňuje. V obrázku je znázorněna i hlavní myšlenka personálního oddělení, která jak jinak než vychází z vize podniku a ještě více ji podporuje.

Praktická část

29

VIZE IKEA Vytvářet každodenní lepší život pro všechny. Obchodní myšlenka Nabízet široký sortiment výrobků pro zařízení domácnosti s dobrou funkcí a designem za ceny tak nízké, aby si je mohlo dovolit co nejvíce lidí.

Odpovědnost Snažíme se o takový svět, v němž by se více dbalo o životní prostředí, o přírodní zdroje i o lidi.

Myšlenka PR oddělení

Dát poctivým a přímým lidem možnost rozvoje, a to jak osobního, tak profesního, abychom společným úsilím vytvářeli lepší každodenní život pro nás i naše zákazníky.

Obr. 4

Vize IKEA

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA ( Brno)

4.4 Představení obchodního domu IKEA v Brně Obchodní dům v Brně byl otevřen 29. 7. 1998. Trvalo 2-3 roky než se IKEA dostala do povědomí zákazníků a oni se sem naučili chodit nakupovat. Jisté organizační změny přineslo datum 1.9.2004, kdy se IKEA Česká republika a Slovenská republika (Country organizace) spojily s maďarskou organizací IKEA a tím se rozšířila Country organizace, tedy spolupráce obchodních domů těchto zemí. V letech 2007-2008 proběhla přestavba a rozšíření obchodního domu.

30

Praktická část

4.5 Struktura zaměstnanců 4.5.1

Organizační struktura zaměstnanců k 31. 12. 2010

Nejvyšší postavení v obchodním domě IKEA má ředitel (popř. zástupce ředitele). Pod ním jsou pak TOP manažeři jednotlivých oblastí, kterými se obchodní dům zabývá– lidské zdroje, finance a obchodní navigace, vztahy se zákazníky, restaurace, prodej, nákup, komunikace a design, informační systém a logistika a marketing a komunikace. Pak následuje širší management, což jsou manažeři v konkrétních oblastech (například manažer designu pro oblast komunikace a vnitřního designu) až vedoucí jednotlivých prodejních oddělení. Poslední v hierarchii jsou pak řadoví zaměstnanci.

Store Organization Chart Stor e Manager Petr Pokorný

Business Navigation & Oper ations Ma nager Pi otr Bowni k

HR Manager Len ka Stanková

Customer Care Manager Martina Mecová

Recovery Manager Ondrej Štetka

IKEA Food Manager Valerij Laucký

Customer Service Respons ible Vacant Cash Office / Check out Serv ices Pavla Acai ová

Deputy Store Manager Trainee Lubomír Zákopcan

Sales Manager Sona Knaiflová

Kitchen Production Manager Zuza na Maierová Commerc ial SFM& Bistro Manager Katerina Seycková

COM-IN Manager Vl adena Kocuro vá

Deputy Sale s Manager Richard Ci tnar

C ommercial Activity Leade r Trainee Ivan D vorák

ISL Manage r Jaroslav Šenkyrík

1 st Interior Designe r Barbora N avrát ilová

1st Visual Merchandiser Rob ert H or ák

Local Mar keting Respons ible Dagmar Juricková

Sales and Supply Support Mana ger Eliška Malá

Goods Flow Mana ger Acting L ad islav Jirásek

EMPU Responsible Vít Komínek Shopkeepers

Shopkeepers Fill-Up Respons ible Miroslav Pešl

HFB 3 HFB 4, 5 HFB 9, 92 HFB 1, 2 Tomáš Kárn ý Al exandra Nováková Jitka Štepánková I veta K onušiaková Trai nee

Trainee

HFB 11, 12, 13, 06 Iveta Konecná

HFB 10, 18, 1 9 Lucie Král ová

HFB 7 , 8 Anna Kub icová

HFB 14 , 15 Luci e Kochová

HFB 16, 17 Petr Dolák

Self Serv e Ondrej Hýbl

Valid from 18. 3. 2011

Obr. 5

organizační struktura vedoucích pracovníků obchodního domu IKEA v Brně

Zdroj : vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA ( Brno)

Praktická část

4.5.2

31

Vývoj počtu zaměstnanců v jednotlivých letech

Z grafu můžeme vidět, že počet zaměstnanců s přibývajícími léty roste. IKEA se dostává do povědomí lidí, získává více zákazníků na svou stranu a tudíž potřebuje i více zaměstnanců. Další pracovní místa jsou tvořena z důvodu potřeby čelit vzrůstající konkurenci (marketing, design, vývoj výrobků, restaurace, dětský koutek). Rostoucí charakter můžeme sledovat zejména v roce 2006 a pak v roce 2009, kdy je důvodem rozšíření obchodního domu. Tab. 1

Vývoj počtu zaměstnanců v jednotlivých letech, vždy k 31. 12. daného roku

Rok Počet zaměstnanců

2006

2007

2008

2009

2010

2011

143

211

219

254

250

259

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno) Graf č. 1

Vývoj počtu zaměstnanců v jednotlivých letech, vždy k 31.12. daného roku

počet zaměstnanců

300 254

250 211

200 150

250

259

219 vývoj počtu zaměstnanců v letech

143

100 50 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 roky

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA ( Brno)

4.5.3

Věková struktura zaměstnanců k 31.12.2010

Věková struktura zaměstnanců obchodního domu IKEA v Brně je rozdělena do tří skupin. Největší počet zaměstnanců tvoří věková skupina do 35 let. To je dáno zejména možností částečných úvazků, které využívají velmi často studenti nebo maminky na mateřské dovolené. Další skupina, zaměstnanci ve věku mezi 36 až 45 let, je tvořena 65 lidmi. Nejméně zaměstnanců (29) je ve skupině ve věku 46 let a výše.

32

Praktická část

Poměr částečných úvazků dosahuje 61 % ze všech pracovních úvazků. Důvodem takto vysokého počtu pracovníků na částečný úvazek je především sezónnost poptávky. V období vysoké poptávky mají tito zaměstnanci možnost pracovat přesčasy a přivydělat si, v období poptávky nízké mají ovšem garantován jen počet hodin, který mají uveden ve smlouvě. Tab. 2

Věková struktura zaměstnanců v obchodním domě IKEA Brno k 31. 12. 2010

Věková skupina Do 35 let 36-45 let 46 let a více Celkem

Počet zaměstnanců 165 65 29 259

Počet zaměstnanců v % 64 25 11 100

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno)

počet zaměstnanců

Graf č. 2 Věková struktura zaměstnanců v obchodním domě IKEA Brno k 31. 12. 2010

200

165

150 100

65 29

50 0 Do 35 let

36-45 let

46 let a více

věkové skupiny Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno) Tab. 3

Podíl zaměstnanců pracujících na plný a částečný úvazek

Pracovní úvazek Plný Částečný

Počet zaměstnanců 100 159

Počet zaměstnanců v % 39 61

Zdroj : vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno)

Praktická část

33

Graf č. 3 Podíl zaměstnanců pracujících na plný úvazek a částečný úvazek

39%

plný částečný

61%

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu (Brno)

4.5.4

Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví, k 31.12.2010

V obchodním domě IKEA tvoří převážnou část zaměstnanců ženy (163), a to i přesto, že spousta pozic vyžaduje větší fyzickou zdatnost. Graf č. 4 Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví, k 31.12.2010

37% muži ženy 63%

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno)

4.5.5

Počet pracovníků podle doby působnosti v obchodním domě IKEA

Největší počet zaměstnanců tvoří první tři skupiny lidí, kteří jsou v organizaci jeden rok a méně, od jednoho do tří let nebo od tří let do pěti. Je to opět způsobeno zejména velkým podílem zaměstnanců, kteří pracují v obchodním domě pouze na částečný úvazek, tedy dočasně než si najdou něco stálého. První, částečně i druhá skupina, je navíc kritická z hlediska odchodu zaměstnanců (fluktuace). Jestliže zaměstnanci práce nevyhovuje, odchází většinou do roku.

34

Praktická část

Nezanedbatelná je také skupina pracovníků, kteří působí v obchodním domě více jak 11 let, dalo by se říci od doby jeho vzniku. Tab. 4

Zaměstnanci podle doby působení v obchodním domě IKEA v Brně, ke dni 31. 12. 2010

Doba působnosti v obchodním domě (v letech) (0,1> (1,3> (3,5> (5,7> (7,9> ( 9 , 11 > ( 11 , 12 > Celkem

Počet zaměstnanců 63 84 54 12 16 8 22 259

Počet zaměstnanců v % 25 32 21 5 6 3 8 100

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno) Graf č. 5 31.12.2010

Zaměstnanci podle doby působení v organizaci v obchodním domě IKEA ke dni

8% 3%

24% (0,1>

6%

(1,3>

5%

(3,5> (5,7> (7,9> ( 9 , 11 >

21%

( 11 , 12 > 33%

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno)

Praktická část

35

4.6 Personální oddělení 4.6.1

Organizační struktura personálního oddělení

Personální oddělení tvoří tři stálý zaměstnanci na pozicích HR manager, HR Specialist a HR Assistant. HR manager

HR Specialist

Obr. 6

HR Assistant

Organizační struktura personálního oddělení v obchodním domě IKEA v Brně

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno)

4.6.2

Pojetí lidských zdrojů

Hlavní myšlenka personálního oddělení v oblasti lidských zdrojů je „dát praktickým a poctivým lidem příležitost k rozvoji, jak osobnímu, tak odbornému, a společně se podílet na vytváření lepšího každodenního života pro všechny zaměstnance i zákazníky.‘‘Do společně sdílených hodnot patří soudržnost, uvědomování si nákladů, respekt, úcta a jednoduchost. 4.6.3

Úkoly personálního oddělení

Mezi hlavní aktivity personálního oddělení patří: - Upevňování firemní kultury - Nábor a výběr pracovníků - Rozvoj zaměstnanců (postupy, školení) - Hodnocení zaměstnanců - Odměňování (vytváření mzdových a platových systémů, prémie) - Motivace zaměstnanců - Ukončení pracovního poměru - Starost o zdraví (školení bezpečnosti práce, lékařské prohlídky) - Služby a pomoc pro zaměstnance - Informování (podnikové nástěnky, internet, hlášení úřadu práce volná pracovní místa) - Sledování a dodržování zákonných předpisů

36

Praktická část

Tab. 5

Úkoly personálního oddělení

HR manager

HR Specialist

HR Assistant

Vytváření strategie

Sledování a dodržování pracovního práva

Roční zůčtování daně + proškolení vedoucích

Definice pracovních náplní

Rozdávání výplatnic

Spolupráce s náborovými a agenturami, školami, učilišti, domovy důchodců

Příprava mzdových výměrů pro nové zaměstnance

Organizace Podíl na přípravě business plánu Nové myšlenky a nápady v oblasti lidských zdrojů Sledování Zákoníku práce (kontroly z úřadu práce, bezpečnost práce) Spolupráce s vedoucími na přípravě bonusů Příprava podkladů pro mzdové účetní Vytváření mzdové politiky Pravidelné obchůzky po odděleních Analýza tréninkových potřeb, příprava tréninkového kalendáře – plánů Starost o VOICE (interní průzkum zaměstnanecké spokojenosti)

Organizace a vedení Assesement center a pohovorů Zajišťování školení + proškolení těhotných Starost o maminky a tatínky na mateřské dovolené Příprava podkladů pro vydání flexipassů

Starost o personální nástěnky, box na názory a tablo zaměstnanců, vánoční dárky, organizace firemní párty Starost o uniformy a ochranné pracovní pomůcky

Vytváření benefitů

Starost o šatny zaměstnanců, evidence klíčů

Starost o dovoléné (sledování dovolených)

Evidence osobních materiálů ve složkách

Úprava organizační struktury

Psaní pracovních smluv, DPP, mzdových výměrů, dodatků ke smlouvám, ukončení PP

Starost o lékařské prohlídky, komunikace s Medicover

Posílání kontroly při pracovní neschopnosti Pomoc při řešení pracovních úrazů Psaní důtek pro zaměstnance Komunikace s úřadem práce – statistické údaje, přihlašování cizinců

Zdroj: vlastní práce na základě podkladů od obchodního domu IKEA (Brno)

Praktická část

37

4.7 Nábor pracovníků O potřebě nového pracovníka rozhoduje vždy vedoucí oddělení ve spolupráci se svým nadřízeným (např. o potřebě prodavačky by rozhodoval vedoucí daného oddělení a Sale Manager). V případě uvolnění nebo při potřebě nového pracovního místa je zadán požadavek HR Specialistovi, který má na starost další náležitosti náboru. Nejprve musí shromáždit všechny podklady pro vytvoření definice pracovního místa. Poté, co tuto definici vytvoří a zváží, zda budou vhodnější externí nebo interní zdroje pro danou pozici, formuluje a uveřejní nabídku volné pozice. Dále předběžně určí vhodný termín prvního kola výběru pracovníků a zajistí osoby, které budou pracovníka hodnotit. 4.7.1

Definice pracovního místa

Definice jednotlivých pracovních míst má většinou shodnou strukturu, v náležitostech se však liší. Jak říká HR Specialistka IKEA Brno : „Snažím se vždy přizpůsobit konkrétní potřebě a realitě daného člověka, který se na hledanou pozici hodí.“ Definice pracovního místa začíná většinou krátkým výčtem základních informací, jako o jakou pozici se jedná, kde bude práce vykonávána (země, lokace), zda se jedná o práci na plný nebo částečný úvazek a na jakou dobu je práce sjednána. Pak následuje popis pracovní náplně. Text v úvodu by měl navodit kulturu IKEA, která představuje především sílu spolupráce a respekt mezi zaměstnanci navzájem. Po úvodním textu jsou vypsány jednotlivé činnosti, které bude zaměstnanec vykonávat, aby si dokázal představit obtížnost práce a svou zodpovědnost. Dále bývají uváděny požadavky. Mezi požadavky nenajdeme vzdělání. Důležitější než vzdělání je praxe, ale i ta je v některých případech spíše výhodou. V případě vhodnosti praxe stačí mnohdy i zkušenost na podobné pozici. Po všech zaměstnancích, kromě pokladní a skladníka, je ale požadována velmi dobrá znalost angličtiny. Zdůrazňována bývá také fyzická náročnost některých pozic. Vytvořená definice pracovního místa pak bývá uveřejněna. Uchazeči, kteří mají o práci zájem, jsou vyzváni k zaslání životopisu a motivačního dopisu, a to do data, které je uvedeno v popisu pracovního místa nakonec.

38

Tab. 6

Praktická část

Ukázka definice pracovního místa v obchodním domě IKEA Brno, formulace pro zveřejnění

Název pozice

Pracovník/Pracovnice oddělení služby zákazníkům – Trainee program

Lokace

Brno

Země

ČR

Oddělení

Péče o zákazníky

Plný úvazek - částečný

Částečný úvazek

úvazek Pracovní vztah

Doba neurčitá

Popis práce

Naši pracovníci kombinují znalost sortimentu s ochotou vyhovět potřebám zákazníků. Znalost IKEA konceptu je důležitá, neméně důležitá je však i jejich schopnost pracovat a chovat se podle IKEA hodnot. Náplň práce: - poskytovat maximální množství informací o zboží, poradenství a pomoc zákazníkům při řešení výměny zboží nebo reklamaci - výdej zboží - práce na všech odděleních péče o zákazníky (zákaznický servis, reklamace, pokladny, dětský koutek, výdej zboží v externím skladu) - vstřícný přístup k zákazníkům a příjemné vystupování pomoci zákazníkům vyřešit jejich problém - být profesionálem na svém oddělení - pracovní náplň zahrnuje fyzickou práci i administrativní činnost

- účast ve trainee programu na oddělení služby zákazníkům Požadavky

Požadavky: - Velmi dobrá znalost anglického jazyka - Praxe v oblasti služby zákazníkům - Podmínkou je zájem a snaha o osobní a profesní rozvoj Časová flexibilita: práce o víkendech, nerovnoměrně rozvržené směny od 10:00 až do 22:30 - Odolnost vůči stresu - Samostatnost - Zájem o oblast bytového zařízení - Orientace na zákazníka a ochota mu vždy pomoci - Výborné komunikační schopnosti - Ochota a nasazení

- Potenciál pro další růst

Praktická část

39

- Smysl pro dodržování pravidel

- Řidičský průkaz sk. B Doplňující informace

Práce na částečný úvazek – 20h/týdně, možnost odpracování zbývajících hodin do plného úvazku na jiném oddělení. Pracovní poměr na dobu neurčitou.

Konec přihlášek

15/05/2011

Automaticky generované

109788BR

číslo uchazeče Zdroj:

Pracovní

příležitosti:

dostupné

pozice,

dostupný

z www:

http://www.ikea.com/ms/cs_CZ/the_ikea_story/jobs_at_ikea/index.html

4.7.2

Zdroje uchazečů

Personální oddělení dává vždy přednost vnitřním zdrojům uchazečů. U některých pozic se dokonce předpokládá, že bude využito vlastních zdrojů zaměstnanců, kteří už nabyli potřebné zkušenosti. Jedná se např. o vedoucího skladu, kterým by se měl stát skladník. I přesto, že lze čerpat z vnitřních zdrojů a předpokládá se jejich využití, musí dát firma vědět o volném pracovním místě i externě (ze zákona na úřad práce).Většinou dochází ke kombinaci vnitřních i vnějších zdrojů uchazečů, ze kterých se pak vybírá. 4.7.3

Zveřejnění nabídky

Nabídka volné pozice je zveřejněna následujícími způsoby: Úřad práce, Brno Zaměstnavatel má ze zákona povinnost hlásit volná pracovní místa do 10 kalendářních dnů na příslušný úřad práce. Obchodní dům IKEA tak využívá služeb úřadu práce v Brně, Křenová 111/25, Trnitá, kde zveřejňuje všechna volná pracovní místa. IKEA tento způsob zveřejnění nabídky práce sice ze zákona dodržuje, avšak není spokojena s přístupem uchazečů. Tito kandidáti většinou nejsou připraveni a o práci vlastně zájem nemají. Internetové stránky společnosti IKEA komunikuje s uchazeči o práci také na svých internetových stránkách www.IKEA.cz. V odkaze PRÁCE V IKEA bývají vždy uveřejňovány dostupné pracovní pozice. Daný uchazeč může navolit zemi a místo, kde chce práci vykonávat a pracovní pozici, o kterou má zájem a vygenerovat si tak jen pozice

40

Praktická část

pro něj vhodné a zajímavé. Na stránkách je umístěn i kvíz (viz. příloha č.2), po jehož vyplnění by měl každý zjistit, zda sdílí kulturu a myšlení IKEA, tedy jestli se hodí pro práci v IKEA. Tento způsob považuji za jeden z nejlepších (v případě IKEA). Nejen, že je levný, ale také účinný. Jeho účinnost spočívá v zacílení se pouze na segment potenciálních zaměstnanců, kteří vyznávají kulturu IKEA. Je to dáno tím, že na stránky IKEA chodí většinou zákazníci, lidé kteří si tuto značku oblíbili, lidé kteří žijí kulturou IKEA. Jestliže tito lidé hledají práci, tak pravděpodobně narazí na odkaz pracovních příležitostí a v případě vhodnosti pracovního místa se budou o práci ucházet. Firemní nástěnka Z tzv. interní povinnosti, která je formulovaná ve vnitřních předpisech IKEA jsou všechny volné pracovní pozice vyvěšovány na podnikových nástěnkách. Přístup k nim mají všichni zaměstnanci, kteří se o danou pozici mohou ucházet, nebo na základě této nabídky doporučí svého známého. Volné pozice jsou zveřejněny jednak v daném závodě, kde se bude práce vykonávat (Brno), následně jsou posílány a vyvěšeny také do ostatních závodu v České republice (Praha, Ostrava), příp. ve Slovenské republice a pokud není nutný český jazyk tak i v Maďarsku. Výhodou této možnosti zveřejnění jsou opět téměř nulové náklady. Inzerce na internetovém portálu Jobs.cz Inzerce na internetovém portálu jobs.cz je další způsob jak obchodní dům IKEA zveřejňuje volná pracovní místa. Je to sice oproti předchozím způsobům poměrně dražší varianta, ale účinná. Personální portály totiž rostou oblibě u spousty lidí. Konkrétně Jobs.cz je podle pravidelného průzkumu společnosti LMC (duben 2009) spolu s Práce.cz nejznámějším portálem v České republice. Jobs.cz je navíc hodnocen jako portál s nabídkami od nejlepších zaměstnavatelů.32 Spolupráce se školami IKEA spolupracuje se dvěmi vzdělávacími institucemi. První z nich je Střední škola umění a designu, Brno, Husova 10, jejíž studenti mají možnost praxe v IKEA. Druhou je pak Střední škola potravinářská a služeb, Brno, Charbulova 32

SKALOVÁ, Jana. Které personální portály jsou u nás nejznámější?. Jobs.finance.cz [online]. Duben 2009, [cit. 2011-04-14]. Dostupný z WWW: .

Praktická část

41

106. Absolventům této školy IKEA nabízí práci v IKEA restauraci. Ačkoliv situace na trhu práce není pro uchazeče o práci příznivá, IKEA se v případě studentů setkává spíše s nezájmem o práci.

4.8 Výběr zaměstnanců 4.8.1

Předvýběr

Po datu, do kdy se mohou uchazeči hlásit, musí HR Specialista shromáždit životopisy s motivačními dopisy všech uchazečů a pročíst je. V životopisu jsou procházeny především informace o předešlé praxi a o znalosti anglického jazyka. Motivační dopis pak hodně napoví o vlastnostech a chování uchazeče, jeho myšlení. Na základě motivačního dopisu tedy může být předpokládáno, zda se daný účastník hodí do IKEA, zda je jeho myšlení v souladu s celopodnikovou kulturou. Uchazeči jsou rozděleni na vhodné a nevhodné. Nevhodným uchazečům je buďto pomocí e-mailu nebo telefonicky sděleno, že neuspěli. Vhodní uchazeči jsou o úspěchu informováni vždy po telefonu. Už v tomto úvodním hovoru bývají řešeny základní otázky, jako: - Vyhovoval by Vám spíše částečný nebo plný úvazek? - Můžete pracovat o víkendu? - Kdy můžete nastoupit? - Jaký si představujete plat? (v případě částečného : Jakou si představujete hodinovou hrubou mzdu?) - Jaká je Vaše úroveň angličtiny? (v případě pochybností je veden krátký rozhovor v angličtině) Jestliže si uchazeč klade odpovídající požadavky, jeho angličtina odpovídá požadované úrovni a o práci stále uchází, je s ním domluven den a čas prvního kola pohovoru. V opačném případě poděkuje HR Specialistka uchazeči za zájem a rozloučí se s ním. Když uchazeči nevyhovuje termín prvního kola výběru, může být ponechán jako rezerva v systému v případě jiného výběru na stejnou nebo podobnou pozici. Bývá pravidlem, že z 25 vhodných uchazečů jich po úvodním telefonátu zůstane 9-12 a na první kolo výběru často nedorazí další 3-4 účastníci. 4.8.2

Výběr

Výběr z vhodných uchazečů probíhá ve dvou až třech fázích, podle významnosti pozice. V prvním kole se jedná o assesement centrum, v následujících pak o pohovory.

42

Praktická část

1.kolo – Assessement centre Program AC trvá 4-6 hod (začátek je v 9:00) a je rozděleno na několik částí. Na začátku proběhne uvítání a seznámeni účastníků s programem. Pak následují individuální a skupinové úkoly prostoupené krátkými desetiminutovými přestávkami. Po skončení AC následuje delší přestávka na oběd (1,5 hod), po které se účastníci dozví výsledky. Celý průběh AC organizuje HR Specialista. Účastníci řeší zadané problémy a úkoly, ať už ve skupině nebo jednotlivě, za přítomnosti hodnotitelů. Každý hodnotitel sleduje jednoho zaměstnance (v případě velkého počtu účastníku sleduje zaměstnance dva). Tito hodnotitelé jsou vedoucí zaměstnanci IKEA (management), kteří prošli speciálním školením. Ve firmě je takto vyškoleno 12 zaměstnanců, u AC bývá přítomno 4-6 hodnotitelů. Každý účastník dostane vytisknuté úkoly na papíře. Jeden z individuálních úkolů je představení uchazeče v angličtině. Druhý individuální úkol a skupinový úkol se zaměřují na chování účastníka v různých situacích (hraní rolí). Tyto úkoly by měly poukázat především na to, zda se daný uchazeč hodí do společnosti, vyznává podnikovou kulturu a jakou roli hraje vůči ostatním (vůdčí typ nebo podmanivý, týmový hráč nebo samotář,…). Samozřejmě se úkoly liší od pozice na kterou se kandidáti hlásí. Obchodní dům má vypracovaných několik variant těchto úkolů, které mění. Po splnění všech úkolů mají uchazeči delší pauzu, kterou mohou využít k osobním potřebám. Hodnotitelé se mezitím sejdou a diskutují spolu s HR Specialistou o postupu jednotlivých účastníků. Zkoumané jsou především komunikace, mezilidské vztahy, iniciativa, schopnost řešení problémů, práce se stresem, schopnost se reprezentovat (obchodní cítění). Hodnotitelé musí mít své poznatky odůvodněny, proto si vypisují konkrétní výroky svých účastníků (např. je týmový hráč, protože řekl “Petře, dlouho jsi nemluvil, jaký je tvůj názor?“) Po rozhodnutí o vhodnosti nebo naopak nevhodnosti jednotlivce, čeká každého účastníka čeká individuální 15-20 minutová zpětná vazba s jeho hodnotitelem. Nejen, že se účastník dozví, jestli postupuje do dalšího kola, ale hodnotitel mu sdělí jeho slabé a silné stránky. Počet postupujících kandidátů není omezen. Pokud budou výkony všech dobré, postoupí všichni, nebo naopak nemusí postoupit nikdo. 2.kolo – pohovory Druhé kolo výběru probíhá pomocí 1 až 3 pohovorů, podle složitosti výběru a hledané pozice. První pohovor trvá cca. 1,5 h, druhý asi 30 min. Nejčastěji jsou to pohovory dva. První pohovor vede přímý vedoucí potenciálního zaměstnance, který má na kandidáta předem připravené otázky. Druhý pohovor je s vedoucím přímého vedoucího a řešeny jsou podrobnější

Praktická část

43

požadavky účastníka, popř. náležitosti smlouvy. V případě, že by se o práci ucházel prodavač/ka, tak na prvním pohovoru bude vedoucí konkrétního prodejního oddělení a na druhém Sales Manager. Pracovní smlouva Jestliže je vybrán vhodný uchazeč, je s ním uzavřena pracovní smlouva. Náležitosti pracovní smlouvy v rámci svých úkolů řeší HR Assistant. Vzor pracovní smlouvy IKEA uvádím v příloze č.8.

4.9 Náklady na nábor a výběr zaměstnanců Jak už bylo řečeno v úvodu, výběru zaměstnanců bychom měli věnovat velkou pozornost. Špatný výběr zaměstnanců sebou totiž nese velké náklady. Nově vybraný zaměstnanec by nám měl svou činností vrátit náklady, které byly investovány do jeho náboru a výběru. Jaké náklady investuje IKEA do náboru a výběru zaměstnanců? Jsou to jednak náklady na čas, který vynaloží lidé zabývající se náborem – mzdové náklady, potom náklady na různé metody zveřejnění pracovního místa a nakonec náklady spojené s přijetím vybraného uchazeče (uniforma, karta). Pozn. náklady na provoz internetových stránek (zveřejnění pracovního místa) a telefon (obvolání uchazečů) nebudou uvažovány. 4.9.1

Mzdové náklady

Získávání pracovníků je složitý proces, kterému věnuje svůj čas spousta lidí. V obchodním domě IKEA má celý nábor a předvýběr na starosti personalista (HR Specialista). Prvního kola výběru se pak účastní kromě personalisty i zaměstnanci managementu, kteří prošli speciálním školením. Druhé kolo probíhá v případě prvního pohovoru za přítomnosti přímého vedoucího potenciálního zaměstnance a druhé kolo za přítomnosti dalšího nadřízeného v pořadí. Pracovní smlouvu tvoří HR assistant. Vzhledem ke skutečnosti, že každá pozice je jiná a pohovorů se tedy účastní jiní vedoucí a nadřízení vedoucích, vybrala jsem si konkretní pozici prodavač/ka, pro kterou náklady vymezím. Budu přitom uvažovat nejčastější postup výběru. Obchodní dům IKEA mi v souladu s vnitřními předpisy nemohl poskytnou informace o mzdě jednotlivých zaměstnanců, proto budu vycházet z průměrných hrubých měsíčních mezd jednotlivých pracovních pozic podle portálu platy. Cz . Hrubé měsíční mzdy jsem přepočítala na náklady zaměstnavatele na zaměstnance (superhrubé mzdy) a následně ještě vydělila počtem hodin, abych dostala hodinové náklady (viz. Příloha č. 9).

44 Tab. 7

Praktická část Mzdové náklady na získání zaměstnance na pozici prodavač/ka – nábor

NÁBOR VĚC

OSOBA

shromáždění podkladů+definice pracovního místa zvážení externích a interních zdrojů + zveřejnění nachystání pracovní smlouvy

HOD KČ/HOD

NÁKLADY (KČ)

Hr Specialista

8

251

2008

Hr Specialista

8

251

2008

Hr Assistant

6

210

1260 5276

Zdroj: vlastní práce Tab. 8

Mzdové náklady na získání zaměstnance na pozici prodavač/ka - výběr

VÝBĚR VĚC

OSOBA

předvýběr Hr Specialista AC - průběh + vyhodnocení Hr Specialista + zpětná vazba hodnotitel 1 hodnotitel 2 hodnotitel 3 hodnotitel 4 hodnotitel 5 hodnotitel 6 1. pohovor (uvažujeme 3 vedoucí oddělení postupující) vedoucí oddělení vedoucí oddělení 2. pohovor sale manager

HOD

KČ/HOD

NÁKLADY(KČ)

8

251

2008

7

251

1757

7 7 7 7 7 7

252 252 252 252 252 252

1764 1764 1764 1764 1764 1764

2

160

320

2 2 1

160 160 310

320 320 310 15619

Zdroj: vlastní práce

CELKOVÉ MZDOVÉ NÁKLADY = 5276 + 15619 = 20895 Kč Průměrné mzdové náklady na zaměstnance na pozici prodavač/ka jsem vymezila na 21 tis. Kč. S každou jinou pozicí, průběhem a složitostí výběru se budou náklady samozřejmě měnit. 4.9.2

Náklady na zveřejnění

IKEA využívá zejména možností zveřejnění pracovního místa s nulovými nebo zanedbatelnými náklady. Vyšší náklady představuje inzerce na personálním portále.

Praktická část

45

Inzerce na Jobs.cz Obchodní dům IKEA zvolil personální portál Jobs.cz, který je spolu s portálem Práce.cz nejznámější. Při porovnání cen těchto portálů zjistíme, že Práce.cz je znatelně levnější. Důvodem bude zřejmě fakt, že Jobs.cz je považován za portál s nabídkami od nejlepších zaměstnavatelů. V případě důležitých, výše postavených pozic je tedy Jobs.cz tou správnou variantou. Tab. 9

Srovnání cen inzerátů na Jobs.cz a Práce.cz

Jednorázový inzerát Vybraný region (každý další 900Kč) Praha (každý další region 900Kč) Práce.cz Vybraný region (každý další 900Kč) Praha (každý další region 900Kč) Balíček inzerátů Jobs.cz

Jobs.cz Vybraný region (každý další 900Kč) Práce.cz Vybraný region (každý další 900Kč) Balíček brigád 3 brigády (na 1 rok) Zveřejněno i na Jobs.cz 990Kč Práce.cz Zveřejněno i na Práce.cz 990Kč Jobs.cz

2 týdny 4900Kč 5900 Kč 2300Kč 2500Kč

1 měsíc 5900Kč 6900 Kč 2500Kč 3500Kč

3 inzeráty 16 000Kč 5000Kč

5 inzerátů 25000Kč 10000Kč

20 brigád (na 1 rok)

50 brigád (na 1 rok)

3990Kč

6990Kč

3990Kč

6990Kč

Pozn. Uvedené ceny jsou bez DPH Zdroj1: Ceník služeb, Práce.cz, dostupné z www: http://firmy.prace.cz/cenik/ Zdroj2: Ceník služeb, Jobs.cz, dostupné z www: http://www.lmc.eu/produkty-a-sluzby/hrinzerce/cenik-sluzeb-2011/jobscz/

4.9.3

Další náklady

Další náklady jsou spojené s nástupem zaměstnance. Každý nový zaměstnanec dostane při nástupu do pracovního procesu uniformu a identifikační kartu. Tab. 10

Další náklady při získání nového zaměstnance

DALŠÍ NÁKLADY uniforma Identifikační karta

1500Kč 200Kč 1700Kč

46

Praktická část

4.10 Právní aspekty získávání zaměstnanců v IKEA 4.10.1

Ochrana osobních údajů

S problematikou ochrany osobních údajů se personalisté IKEA setkávají při náboru zaměstnanců. V případě, že si chtějí ponechat životopisy některých vhodných uchazečů, mohou tak učinit pouze s jejich souhlasem . Někteří účastníci už v životopisu uvádějí větu, ve které souhlasí s poskytnutím daných údajů po určitou dobu. Jestliže uchazeči v životopise neuvedou souhlas s uložením údajů, jsou dodatečně vyzváni k jeho zaslání v elektronické podobě, pokud ovšem chtějí své osobní údaje poskytnou. Ochrana osobních údajů je samozřejmě řešena i dále. Při nástupu nový zaměstnanec poskytuje svoje osobní údaje a podepisuje následující smlouvy: - Souhlas se zpracováním osobních údajů – podpisem zaměstnanec souhlasí se zpracováním osobních údajů v interním systému, s kamerovým systémem v celém objektu a s uvedením svého jména a fotky na visačce. - Poučení pověřené osoby – podpisem se zaměstnanec zavazuje mlčet ohledně osobních údajů třetí osoby, ať už zaměstnanců nebo zákazníků. - Dohoda o předcházení korupce. 4.10.2 Povinnost zaměstnání osob se změněnou zdravotní způsobilostí Na povinnost zaměstnávání osob se zdravotním postižením je přihlíženo už při získávání pracovníků. Problematika je řešena v rámci celé IKEA Česká republika, s.r.o. v Praze. Podle Zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti by měl povinný podíl těchto osob na celkovém počtu zaměstnanců činit 4%. IKEA jedná v souladu se zákonem a tento povinný podíl plní kombinací všech tří způsobů. Zaměstnává osoby se změněnou zdravotní způsobilostí, odebírá výrobky od firem , které zaměstnávají alespoň 50% těchto osob a nakonec odvádí chybějící poměrnou část do státního rozpočtu. 4.10.3 Zákaz diskriminace Při výběru zaměstnanců v obchodním IKEA je jednáno v souladu se ZP a zákonem 198/2009 Sb. ze dne 23. dubna 2008, o rovném zacházení a o právníchprostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidikriminační zákon) . Se všemi účastníky musí být zacházeno stejně. Při definici pracovního místa jsou vynechány jakékoliv požadavky, které by diskriminovaly určitou osobu, pokud tyto požadavky nevychází z podstaty práce (např. fyzická náročnost, kterou nezvládnou ženy). Zakázána je

Praktická část

47

diskriminace z důvodu rasy, etnického původu, národnosti, pohlaví, včetně těhotenství či mateřství, sexuální orientace, věku, zdravotního postižení, náboženského vyznání, víry či světového názoru.

48

Diskuze

5 Diskuze V této části zhodnotím problematiku náboru a výběru v obchodním domě IKEA a navrhnu případná zlepšení Nábor pracovníků Nábor pracovníků v obchodním domě IKEA probíhá podle všeobecně uznávaných pravidel – vznikne potřeba nového pracovního místa, vytvoří se definice pracovního místa, uváží se vhodnost interních zdrojů a zveřejní se daná nabídka práce. Jelikož IKEA klade velký důraz na to, aby účastník sdílel podnikovou kulturu, chválím požadavek na zasílání motivačních dopisů (spolu s životopisem), které velmi usnadní výběr uchazeče v tomto směru. Ohledně metod zveřejnění používaných v IKEA bych vyzdvihla internetové stránky. Jsou velmi pěkně zpracované. Tématu PRÁCE V IKEA je věnována velká pozornost. Uchazeč o práci zde najde dostupné pracovní pozice nejen v České republice, ale i v ostatních zemích, kde IKEA působí. Může si vygenerovat jen ty pozice, o které má zájem, když v úvodu navolí parametry (lokace, pracovní oblast, země). Dále má uchazeč možnost vyplnit kvíz (viz.příloha č.2) a zjistit tak, jak je mu kultura IKEA blízká, přečíst si příběhy zaměstnanců (viz. příloha č.4), zjistit Top 10 důvodů, proč zaměstnanci v IKEA zůstávají (viz. příloha č.5) a prostudovat si pracovní oblasti, které IKEA nabízí (viz. Příloha č. 6). Za velmi účinnou metodu zveřejnění považuji i personální portály. IKEA využívá portálu Jobs.cz, který je, jak už jsem uváděla, považován za nejznámější, ale také za portál s nabídkami od nejlepších zaměstnavatelů. V případě hledání zaměstnanců na vyšší pozice se tento způsob jistě vyplatí, ovšem při potřebě řadových zaměstnanců bych zvážila i levnější variantu zveřejnění, např. na známém portálu Práce.cz. Co se týče firemních nástěnek, jsou velmi důležité zejména v případech, kdy by se na místo nejvíce hodil někdo z vlastních zaměstnanců s určitou praxí. Navíc mohou zaměstnanci doporučit někoho ze svých známých. Jistě by nebylo od věci, slíbit zaměstnanci odměnu za doporučení známého, který je přijat. Jako nešťastnou vidím metodu zveřejnění pracovního místa na úřadech práce. Ze zákona plněna být musí, ale kvalitních uchazečů mnoho nezíská. Tito uchazeči často ani pracovat nechtějí. Podle personalistky se IKEA občas potýká s problémem sehnat zaměstnance na specifické profese jako návrháře (vnitřní, pro marketing, obchodní dům). Proto spolupracuje se Střední školou umění a designu, Brno, Husova 10, jejíž studenti mají možnost praxe v IKEA. Doporučila bych IKEA zaměřit se na více škol podobného zaměření, např. Vyšší odborná škola

Diskuze

49

oděvního designu a managementu a Střední uměleckoprůmyslová škola textilní, Brno, Francouzská 101. Tab. 11

Zhodnocení metod zveřejnění v IKEA

+

-

Metody zveřejnění pracovní pozice

Úřad práce

Dodržení zákona (ohlašovací povinnost zaměstnavatele) Nízké náklady (zdarma)

Internetové stránky IKEA.cz

Inzerce na jobs.cz

Firemní nástěnka

Spolupráce s vysokými školami

Zdroj: vlastní práce

Možnost věnovat se tématu více (kvíz, články,…) Uchazeči jsou často i zákazníci – větší motivace pro práci Rozšířenost internetu Nižší náklady Známost a rozšíření portálů Dobré jméno portálu (portál s nabídkami dobrých zaměstnavatelů) Rozšíření internetu Oslovení velkého segmentu potenciálních uchazečů Umístění i na nástěnky v ostatních obchodních domech Možnost doporučení Oslovení vlastních zdrojů Nízké náklady Příležitost pro absolventy získat praxi Vlastní zaučení Nový pohled mladých

Omezený počet registrovaných Uchazeči často pracovat nechtějí a nejsou informovaní Oslovení malého segmentu potenciálních uchazečů Větší obtížnost nabídku najít

Vyšší náklady Velké množství personálních portálů

Oslovení malého počtu potenciálních uchazečů Nepřehledné (možnost zastínění jinými informacemi

Odchod absolventů středních škol na vysoké školy Náklady na zaučení

50

Diskuze

Výběr pracovníků Výběr zaměstnanců v IKEA začíná roztříděním životopisů a motivačních dopisů – předvýběrem. Tento úkol provádí jediná osoba, která musí shromáždit životopisy, které jí byly zaslány elektronicky i ty, které donesly kandidáti osobně a potom je zdlouhavě pročítat. Třídění by jistě urychlilo umístěním šablony životopisu na internet, kam by daný účastník vyplnil pouze potřebné a žádané informace. Jako první kolo výběru zvolil obchodní dům Assessement center (AC). Tato metoda je sice nákladná z hlediska času, který ji musí věnovat hodnotitelé a personalista, ale je to ideální způsob, jak poznat chování člověka v různých situacích, při řešení úkolů. V IKEA je navíc ověřena znalost angličtiny, na kterou se klade velký důraz. Skvěle je vyřešeno i hodnocení AC. Hodnotitelé jsou vlastně i zaměstnanci AC, tudíž si dokáží lépe představit, jak daný účastník do společnosti zapadne. Nevýhodu AC v obchodním domě vidím v neomezeném počtu postupujících uchazečů, čímž se (v případě postupu velkého počtu uchazečů) zbytečně zvednou náklady na další kola výběru. Velice efektivní mohlo být zavedení virtuálního AC (popsáno v kap. 3.12.3) , alespoň u některých hledaných pozic (v případě řadových zaměstnanců) nebo některých úkolů, čímž by se náklady snížily. Co se týče rozhovorů (druhého kola výběru), spojila bych rozhovor s přímým nadřízeným potenciálního zaměstnance a rozhovor s nadřízeným přímého nadřízeného, tak aby byli nadřízení u pohovoru oba. Nejen, že by se mohli doplňovat, ale také by se tím hodnocení uchazečů stalo více objektivní. Tab. 12

Zhodnocení výběru uchazečů

+

-

Předvýběr Hodnocení životopisů Hodnocení motivačních dopisů Informování uchazečů

Základní informace o uchazeči Přehlednost (strukturované) Možnost poznat osobnost uchazeče Neúspěšní informováni písemně Úspěšní informováni telefonicky

Uvedení nepravdivých údajů Nemožnost poznat osobnost uchazeče Možnost uvedení nepravdivých informací nepřehlednost

Diskuze

51

Výběr – 1. kolo, Assesement centre Úvodní část Seznámení s průběhem Každý účastník má svého hodnotitele Hodnotitelé jsou vyškolení zaměstnanci Zjištění úrovně angličtiny Skupinové úkoly i úkoly jednotlivců Zaměření zejména na to, Průběh AC zda je kultura IKEA zaměstnancům blízká Poznání chování uchazeče v různých situacích Krátké přestávky mezi úkoly Nezávislý pozorovatel – personalista Účastníci mají delší přestávku, ve které si mohou zajít na oběd Hodnocení AC Společná diskuze o vhodnosti uchazeče Hodnocení na základě důkazných vět Osobně, jednotlivci Sdělení výsledků

Každý účastník má svého hodnotitele Náročné na čas účastníků Velké náklady na čas hodnotitelů Potřeba měnit úkoly Zaměření zejména na to, zda je kultura IKEA zaměstnancům blízká

Hodnocení může být subjektivní – každý hodnotitel sledoval pouze jednoho kandidáta Zdlouhavé čekání uchazečů

Dlouhé čekání na výsledek

Zpětná vazba (slabé a silné stránky)

2. kolo - pohovory Průběh 1. pohovoru

Rozhovor probíhá s přímým nadřízeným potenciálního zaměstnance Osobní pohovor – čas věnován uchazečům

Přítomen pouze jeden člověk – ovlivnění subjektivními pocity

52

jednotlivě Ověření údajů ze životopisu Probrání požadavků a možností uchazeče Rozhovor probíhá s nadřízeným přímého nadřízeného potenciálního zam. Osobní pohovor – čas Průběh 2. pohovoru věnován uchazečům jednotlivě Nadřízený pozná svého zaměstnance Domluvení konkrétních požadavků uchazeče Vybrání konkrétního zaměstnance Zdroj: vlastní práce

Diskuze

Přítomen pouze jeden člověk – ovlivnění subjektivními pocity

Analýzy a statistiky Hned v úvodu jsem zmiňovala, že pokud má být nábor a výběr pracovníků úspěšný, je potřeba se zpětně dívat na výsledky, analyzovat, vést si statistiky. Personální oddělení obchodního domu si sice vede určité statistiky, ale ne v takovém rozsahu, který by byl podle mě nutný. Chybí např. údaje o počtu uchazečů, kteří v daném roce odešli, ze kterých bychom mohli vypočítat roční míru fluktuace. Navíc většina statistik se neuchovává a zpětně nehodnotí.

Závěr

53

6 Závěr Celá práce pojednává o náboru a výběru zaměstnanců, který ovlivňuje cíle a úspěch podniku. Rozdělení práce na část praktickou a teoretickou, umožňuje věnovat se tématu nejprve obecně, pomocí poznatků z odborných publikací a zákonů a poté i prakticky v obchodním domě IKEA v Brně-Heršpicích. V teoretické části popisuji nejen jednotlivé metody a nejvíce osvědčené postupy náboru a výběru zaměstnanců, ale také se zabývám zákony a ustanoveními, které tuto činnost ovlivňují. Praktická část se týká firmy IKEA, s.r.o., která vyrábí a prodává nábytek a bytové doplňky. Firma vznikla jako malý sen švéda Ingvara Kamprada v roce 1945. Dnes je značka IKEA známá po celém světě. V práci se konkrétněji zaměřuji na obchodní dům IKEA v Brně, který vlastní IKEA Česká republika, s.r.o.. Obchodní dům zaměstnává 259 lidí, a to 163 žen a 96 mužů. Největší počet zaměstnanců tvoří mladí lidé do 35 let. To je dáno především faktem, že obchodní dům využívá možnosti zaměstnaní osob na částečný úvazek, čímž reguluje výkyvy poptávky. Počet zaměstnanců na částečný pracovní poměr dosahuje 61%. Co se týče organizační struktury obchodního domu, ve vedení stojí ředitel a zástupce ředitele, potom následuje management a širší management a nakonec řadoví zaměstnanci. Personální oddělení zaměstnává tři lidi, kteří plní tyto úkoly: upevňování firemní kultury, nábor a výběr pracovníků, rozvoj zaměstnanců, jejich hodnocení, motivace a odměňování, ukončení pracovního poměru, starost o zdraví zaměstnanců, služby a pomoc pro zaměstnance, informování zaměstnanců, sledování a dodržování zákonných předpisů. Organizaci náboru a výběru má na starosti jeden člověk, Hr Specialista. V náboru pracovníků se při potřebě nového zaměstnance vytvoří definice pracovního místa, kde jsou shrnuty požadavky, náplň práce a další doplňující informace. Po zaměstnancích obchodního domu IKEA jsou požadovány většinou praxe, znalost angličtiny a vlastnosti a chování odpovídající podnikové kultuře. Při výběru zaměstnanců jsou využívány vnitřní i vnější zdroje. Obchodní dům IKEA zveřejňuje volná pracovní místa na úřadu práce, svých internetových stránkách, podnikových nástěnkách, na personálním portálu jobs.cz a spolupracuje také s vysokými školami. Výběr tvoří dvě kola. První kolo je assesement center, kde uchazeči řeší samostatné i skupinové úkoly za přítomnosti hodnotitelů. Druhé kolo představují pohovory. Ty většinou proběhnou dva, jeden za přítomnosti přímého vedoucího potenciálního zaměstnance a druhý za přítomnosti dalšího nadřízeného v pořadí.

54

Závěr

V případě, že se najde vhodný uchazeč, je s ním uzavřena smlouva a stává se zaměstnancem. Při celém náboru a výběru zaměstnanců IKEA musí dodržovat zákony upravující danou tématiku. Jedná se především o aktuální znění ZP, zákona č. 435/2004 Sb, o zaměstnanosti, zákona 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon) a Listiny základních práv a svobod. Dále musí být přihlíženo k nákladům. Největšími náklady jsou náklady na čas osob věnujících se tomuto procesu a náklady na zveřejnění hledaného pracovního místa. V případě obchodního domu navíc musíme počítat i s dalšími náklady při přijetí nového zaměstnance, jako zakoupení uniformy a vytvoření identifikační karty.

Literatura

55

7 Literatura Monografická literatura 6.

AMBROSOVÁ, H. D. Abeceda personalisty : Hana d'Ambrasová ... [et al.]. 2. vyd. Olomouc: Anag, 2008. 319 s. Práce-mzdy -pojištění. ISBN 978-807263-441-5.4.

7.

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-716-9614-5.

8.

BĚLINA, M. a kol. Zákoník práce : komentář. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010. 1123 s. ISBN 978-80-7400-317-2.2.

9.

GALVAS, Milan. Pracovní právo. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2004. 671 s. ISBN 80-210-3558-7.

10.

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4.

11.

LEIBLOVÁ, Zdeňka. Zákon o zaměstnanosti s komentářem : včetně prováděcích předpisů k 15.2.2006. 3. vyd. /. Olomouc : ANAG, 2006. 271 s. ISBN 80-726-3328-7.

12.

MATĚJKA, M. – VIDLAŘ, P. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou stranu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 192 s. Poradce. ISBN 80-247-0215-0.

Zákony 13.

Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod

14.

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ve znění pozdějších předpisů

15.

Zákon č. 435/2004 Sb, o zaměstnanosti ve znění pozdějších předpisů

16.

Zákon 198/2009 Sb. ze dne 23. dubna 2008, o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (antidiskriminační zákon)

56

Závěr

Internetové zdroje 17.

HOLÍK, František. Jak fungují virtuální assesement centra. HR club : Klub personalistov [online]. 29.12.2010 , [cit. 2011-04-07]. Dostupný z WWW: .

18.

IKEA [online]. c2011 [cit. 2011-05-07]. Historie. Dostupné z WWW: .

19.

Platy.cz : profesionální průzkum platů [online]. 2010 [cit. 2011-04-22]. Pracovní oblasti. Dostupné z WWW: .

20.

Personline zavádí novou technologii pro efektivní hodnocení uchazečů o práci. Novinky.cz [online]. 2.3.2011, č.1, [cit. 2011-04-07]. Dostupný z WWW: .

21.

SKALOVÁ, Jana. Které personální portály jsou u nás nejznámější?. Jobs.finance.cz [online]. Duben 2009, č.1, [cit. 2011-04-14]. Dostupný z WWW: .

Seznamy

57

Seznam obrázků, grafů, tabulek, příloh Obr. 1

Postupové schéma získávání pracovníků – předběžná fáze.................. 18

Obr. 2 Postupové schéma získávání pracovníků - fáze pohovorů a výběr ....... 23 Obr. 3 Organizace IKEA Group......................................................................... 26 Obr. 4 Vize IKEA ............................................................................................... 29 Obr. 5

Organizační struktura vedoucích pracovníků obchod. domu IKEA v Brně ..................................................................................................... 30

Obr. 6 Organizační struktura personálního oddělení v obchodním domě IKEA v Brně ..................................................................................................... 35 Graf č. 1

Vývoj počtu zaměstnanců v jednotlivých letech, vždy k 31.12. daného roku....................................................................................................31

Graf č. 2

Věková struktura zaměstnanců v obchodním domě IKEA Brno k 31. 12. 2010 .................................................................................... 32

Graf č. 3

Podíl zaměstnanců pracujících na plný úvazek a částečný úvazek... 33

Graf č. 4

Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví, k 31.12.2010 ....................... 33

Graf č. 5

Zaměstnanci podle doby působení v organizaci v obchodním domě IKEA ke dni 31. 12. 2010 .................................................................. 34

Tab. 1

Vývoj počtu zaměstnanců v jednotlivých letech, vždy k 31. 12. daného roku .........................................................................................................31

Tab. 2

Věková struktura zaměstnanců v obchodním domě IKEA Brno k 31. 12. 2010.......................................................................................... 32

Tab. 3

Podíl zaměstnanců pracujících na plný a částečný úvazek ................... 32

Tab. 4 Zaměstnanci podle doby působení v obchodním domě IKEA v Brně, ke dni 31. 12. 2010 ...................................................................................... 34 Tab. 5

Úkoly personálního oddělení................................................................. 36

Tab. 6 Ukázka definice pracovního místa v obchodním domě IKEA Brno, formulace pro zveřejnění ....................................................................... 38

58

Tab. 7

Seznamy

Mzdové náklady na získání zaměstnance na pozici prodavač/ka – nábor ................................................................................................................ 44

Tab. 8 Mzdové náklady na získání zaměstnance na pozici prodavač/ka - výběr ................................................................................................................ 44 Tab. 9 Srovnání cen inzerátů na Jobs.cz a Práce.cz ......................................... 45 Tab. 10 Další náklady při získání nového zaměstnance..................................... 45 Příloha č. 1 – Logo IKEA...................................................................................... 60 Příloha č. 2 – kvíz IKEA....................................................................................... 60 Příloha č. 3 – Kultura IKEA................................................................................. 62 Příloha č. 4 – Příběhy zaměstnanců IKEA .......................................................... 63 Příloha č. 5 – Top 10 důvodů proč lidé zůstávají v IKEA.................................... 64 Příloha č. 6 – pracovní oblasti v obchodním domě IKEA v Brně ....................... 66 Příloha č. 7 – rozhovor s Hr Specialistkou obchodního domu IKEA (Brno)...... 70 Příloha č. 8 – vzor pracovní smlouvy IKEA ........................................................ 70 Příloha č. 9 – mzdové náklady na zaměstnance ..................................................76

Přílohy

59

Přílohy

60

Přílohy

Příloha č. 1 – Logo IKEA

Příloha č. 2 – kvíz IKEA Vítáme vás na stránkách s kvízem, s jehož pomocí si můžete ověřit, zda je vám kultura IKEA blízká. Hledáme do našeho týmu jedinečné a optimisticky naladěné kolegy/kolegyně ochotné tvrdě pracovat. Uvědomujeme si ale, že stejně jako se jedna a tatáž pohovka nehodí každému, ani IKEA nemusí vyhovovat všem. Náš kvíz by vám měl ukázat, jak je vám IKEA kultura blízká a zda byste se v ní cítili dobře. Odpovídejte pravdivě a pokud vám IKEA vyjde jako vhodná volba, podívejte se, co vše můžeme naším zaměstnancům/kyním nabídnout. Když poprvé vejdu do obývacího pokoje mých přátel: - Okamžitě mě napadnou tři věci, které by místnost zútulnily - Posadím se a udělám si pohodlí - Čekám, až mi nabídnou něco k pití a abych se posadil/a - Čtu si tituly časopisů, abych své přátele lépe poznal/a Za deset let budu vědět, že byl/a v práci úspěšný/á, pokud: - Budu šťastný - Vydělám hodně peněz - Získám respekt a uznání - Budu na vrcholu kariéry

Přílohy

Moje představa skvělého večera je - Jednoduché jídlo a film, oboje doma - Skvělé jídlo ve známe restauraci - Když mne přijdou navštívit přátelé - Ples spojený s večeří Kdybych navrhoval auta, chtěl/a bych, aby mě lidé znali jako návrháře/ku, jehož auta - Jsou krásná, rychlá, žádoucí - Nemají žádný negativní dopad na životní prostředí - Nabízejí dobrý poměr kvality a ceny - Nikdy se neporouchají Ideální pracovní místo je pro mne: - Stůl u okna - Velký stůl a spousta lidí okolo - Vlastní kancelář s dveřmi - Divadelní pódium Oslava narozenin v práci je podle mne: - Důležitá pro morálku - Dobrá příležitost k navázání kontaktů - Čas, který bychom měli raději věnovat práci - Zábava Mám určit, kdo bude mít příští víkend volno. Řeklo si o něj několik mých kolegů/gyň. Nejspíš budu postupovat tak, že - Budu se držet rozpisu, který určuje, kdy má kdo pracovat - Dám skupině šanci, aby se její členové dohodli sami - Poslechnu si důvody všech žadatelů a rozhodnu, kdo potřebuje volno víc - Odměním nejlepší pracovníky/ice tím, že jim dopřeji volný víkend Když dostanu skvělý nápad na velký projekt, obvykle - Dokončím ho sám, abych ukázal/a svoje schopnosti - Vyberu si tým přátel, kteří mi ho pomohou dokončit - Vytvořím si tým ze zkušených odborníků/nic, kteří můj nápad ještě vylepší - Svěřím práci druhým a budu dohlížet nad jejím provedením

61

62

Přílohy

Můj/má manažer/ka bude jeden den pryč. Před odjezdem mi zadal úkol, ale jeho /její pokyny mi nejsou moc jasné. Nejpravděpodobněji budu postupovat následovně: - Budu postupovat podle instrukcí a úkol dokončím - Počkám do druhého dne a požádám o vysvětlení - Splním úkol způsobem, který považuji za lepší - Než se do úkolu pustím, požádám o radu kolegu. Na mém pracovišti platí zavedené postupy na něž jsem zvyklý/á. Nejspíše budu postupovat následujícím způsobem: - Přizpůsobím se novým postupům, abych rychle a hladce zapadl/a - Zeptám se své/ho manažera/ky, proč jsou tyto postupy právě takové, jaké jsou e) Napíšu návrh na jejich zlepšení - Věřím, že můj/má manažer/ka ví, co je nejlepší

Příloha č. 3 – Kultura IKEA

Přílohy

63

Příloha č. 4 – Příběhy zaměstnanců IKEA Přečtěte si příběhy zaměstnanců

Seznamte se s některými z našich 123 000 blízkých přátel.

Posedlý zvědavostí. Pär Sundqvist, Švédsko

Práce inspiruje i v soukromém životě - posiluje a dodává energii. Silvia Soekeland, Německo

Je nutné se postarat o dnešek. Zítřek se o sebe postará sám. Nicki Craddock, Velká Británie

Když se člověk začal zajímat o nové věci, IKEA mu nechala volnou ruku.

64

Přílohy Guy Labrecque, Francie

Příloha č. 5 – Top 10 důvodů proč lidé zůstávají v IKEA

Top 10 důvodů, proč lidé zůstávají s IKEA Nápověda: cestování první třídou mezi ně nepatří

Najímáme ty správné lidi Zaměstnanci IKEA jsou většinou dříči s nohama pevně na zemi, ale také s upřímnou snahou spolupracovat s ostatními. Pro práci v IKEA se lze rozhodnout z celé řady důvodů, ale zaměstnanci většinou udávají jen jeden: ostatní zaměstnance.

Nesou v sobě inspiraci! Pokud má společnost vizi i hodnoty, funguje jako přirozený motivační prvek. Více než 90% zaměstnanců IKEA ví, proč jsou tady. A téměř 80% se prací dává inspirovat (na těch zbylých 20% teď pracujeme).

Dělat chyby je v pořádku - opravdu V IKEA všichni vědí, že dělat chyby je v pořádku - dělá je každý. Vidíme v tom přirozenou šanci, jak se učit a zlepšovat.

Přílohy

65

Kariéra všemi směry V různorodosti nabízených pozic se společnosti IKEA snad nikdo jiný nevyrovná. Pokud zaměstnance už tolik nebaví současná práce a chtějí zkusit něco nového, mohou se opravdu přeorientovat do jiné role v rámci IKEA, ne mimo IKEA.

Dnes Švédsko, zítra Čína Jelikož IKEA má obchodní domy a kanceláře ve 44 zemích - všechny sdílejí stejné hodnoty i obchodní myšlenku - stěhování není nic neobvyklého. A pokud opravdu změníte pracoviště, vždy potkáte příjemné kolegy, kteří vám pomohou.

Ega zaparkujte venku Na dlouhé tituly, přepychové kanceláře ani osobní helikoptéry si moc nepotrpíme, a o totéž prosíme i naše zaměstnance. Proč? Protože jedině tak mohou fungovat jako týmový hráč, dobře se bavit a zvládat práci.

Odměna za nekonečnou práci Lidé rádi pracují ve společnosti, na kterou mohou být pyšní. Sociální iniciativa IKEA zatím pomohla 100 milionům potřebných dětí. Zároveň jsme se také upsali nekonečné práci - být ohleduplnější vůči životnímu prostředí.

Praxe, praxe, praxe Proč vám společnost svěří 30 milionový rozpočet? Ve 22 letech? Pokud se pro danou práci opravdu hodíte, poskytne vám IKEA podporu i školení.

66

Přílohy

Prostředí vstřícné k rodičům IKEA je bez pochyby obchodník, ale přesto klademe člověka na první místo. A lidé přece mají i jiný život, život se svojí rodinou. Proto jsme zvolili prostředí, které je vstřícné k rodičům.

Originální sociální síť Lidé, s kterými pracujete, jsou i vaši přátelé. Víte, že v každém větším městě na světě se máte na koho obrátit. A se 127 000 lidí, kteří jsou vám v mnohém podobní, si určitě budete mít co říct. To už je dost velká sociální síť.

Příloha č. 6 – pracovní oblasti v obchodním domě IKEA v Brně

Někteří nosí žlutou košili. Někteří ne. Pro většinu zákazníků znamená práce v IKEA práci v některém z mnoha obchodních domů. Ale k vytvoření cenově nenáročných, dobře navržených výrobků, které usnadňují život, je třeba mnoha set dalších lidí.

Komunikace a vnitřní design Jako primárně nábytkářská společnost potřebuje IKEA služby vnitřních návrhářů v mnoha oblastech, včetně každého obchodního domu IKEA, a v marketingu i v komunikacích - při tvorbě katalogu.

Vztahy se zákazníky Vztahy se zákazníky IKEA se odehrávají uvnitř i vně obchodního domu IKEA – od příjmu dětí do hlídaných dětských koutků, přes pokladny, reklamace a kontaktní centra.

Přílohy

67

Design a vývoj výrobku Designéři a vývojáři výrobků IKEA spolupracují na celé škále výrobků IKEA. Při navrhování výrobku se soustřeďují na cenu a kvalitu, design a funkci, otázky životního prostředí a bezpečnost.

Finance a obchodní navigace Zaměstnanci z finančních oddělení IKEA zabezpečují společnost po finanční stránce. Obchodní navigátoři pomáhají - na základě svých zkušeností a informací od vedení - dělat strategická obchodní rozhodnutí.

Lidské zdroje Týmy HR pracují napříč celou společností IKEA a snaží se inspirovat naše zaměstnance a podporovat je ve vývoji. Mají na starosti nábor nových zaměstnanců, jejich školení, benefity a péči o kulturu IKEA.

68

Přílohy

Informační technologie (IT) IKEA IT je globální organizace, která podporuje IKEA svými obchodními řešeními a návrhy. Spíše než jen holou technologii poskytuje IT rychlé, efektivní a vůči uživatelům přátelské služby.

Logistika Logisitka v IKEA dohlíží na to, aby se zboží dostalo od dodavatele k zákazníkovi co možná nejpřímější a nejefektinější cestou - zároveň ale za co nejmenších zásahů do životního prostředí. To se týká jak dopravy tak přemisťování zboží v distribučních centrech a obchodních domech.

Marketing a komunikace Specialisté na marketing a komunikace pracují ve všech zemích, kde jsou obchodní domy IKEA, a také v centru komunikací IKEA ve švédském Älmhultu. Naše marketingové kanály zahrnují katalog IKEA, webové stránky IKEA, brožury, reklamy a PR.

Nákup Nákupní týmy IKEA fungují po celém světě a spolupracují s dodavateli ve více než 50 zemích. Kromě snahy získat pro IKEA co nejlepší poměr kvalita / cena také podporují dodavatele tím, že zlepšují jejich pracovní podmínky a zajišťují udržitelnost.

Přílohy

69

Restaurace (IKEA Food) IKEA FOOD nabízí mnoho zajímavých pozic ve čtyřech oblastech – restauraci, bistru, obchodu se švédskými specialitami a mezi zaměstnanci kuchyně.

Prodej Zaměstnanci z prodeje nabízejí výrobky IKEA, přičemž realizují náš koncept samoobslužného nákupu. Vyžaduje to od nich vášeň pro obchod jako takový stejně jako znalost zákazníků IKEA, konceptu IKEA a sortimentu výrobků IKEA.

Udržitelnost a TQE (TKŽ) Specilaisté z TQE (technika, kvalita a životní prostředí) vylepšují kvalitu výrobku IKEA po všech stránkách, minimalizují náklady a přispívají k sociální a ekologické udržitelnosti. Dbají o kompatibilitu zákonů, o ekologickou i výrobní techniku.

70

Přílohy

Příloha č. 7 – rozhovor s Hr Specialistkou obchodního domu IKEA (Brno) Otázky jsou rozděleny do čtyř oblastí, podle toho, čeho se týkají: Personální oddělení 1. Jaká je hlavní myšlenka, kterou se řídí personální oddělení? Dát poctivým a přímým lidem možnost rozvoje, a to jak osobního, tak profesního, abychom společným úsilím vytvářeli lepší každodenní život pro nás i naše zákazníky. 2. Jak by jste shrnula hlavní činnosti personálního oddělení IKEA a kterou činnost by jste zařadila na první místo a proč (myslím tím, která podle Vás nejvíce ovlivní působení závodu v Brně)? Myslím, že je to celková péče o zaměstnance. Začíná to pečlivým náborem, procesem zaškolování a působením mentorů, určitě je důležité i další vzdělávání a propracovaný systém benefitů. Zaměstnanci a jejich spokojenost jsou rozhodně klíčoví pro každou dobře fungující společnost. 3. Myslíte si, že se personální oddělení věnuje všem zásadním činnostem, nebo je některá činnost, na kterou nezbývá čas i přesto, že by měla být řešena? Domnívám se, že všechny důležité činnosti a procesy jsou dostatečně ošetřeny, samozřejmě existují oblasti, kterým bychom se mohly věnovat ještě více a důkladněji, ale všechno je otázka času a toho není nikdy přebytek. Nicméně nemám pocit, že některá oblast či činnost by byla vysloveně zanedbaná. 4. Kolik zaměstnanců je v personálním útvaru? Je podle Vás tento počet dostatečný? Na personálním oddělení pracujeme tři. Tento počet je podle mě dostačující a ideální. Ve třech máme dostatek času na všechny důležité činnosti, zbývá i dostatek prostoru pro pečlivost a důkladné propracování všech podstatných záležitostí. Ale jak již jsem řekla, času není nikdy přebytek a vždy by bylo možné se některým věcem věnovat více. 5. Obchodní dům Brno patří pod IKEA Česká republika, s.r.o., každý obchodní dům má ale svůj personální útvar. Jsou přesto nějaké problémy řešeny centrálně, v rámci celé IKEA ČR? Určitě ano, jedná se např. o systém benefitů, obecnou strategii náboru, vzdělávání, systému odměňování. Snahou je i sjednotit veškerou pracovněprávní dokumentaci. Lze říci, že ve spoustě věcí jsou centrálně nastavené mantinely, ve kterých se ale jednotlivá personální oddělení mohou svobodně pohybovat.

Přílohy

71

6. Vzdělávají se personalisté v oblasti lidských zdrojů v rámci společnosti (školení, semináře), nebo záleží pouze na jejich iniciativě? Jednou z nejlepších věcí na práci pro IKEA je to, že máte opravdu spoustu šancí se vzdělávat a učit se nové věci. Sama už jsem prošla řadou školení, některých interních, jiných externích, některá byla zaměřena na zákoník práce a jiné další odborné záležitosti, jiná byla školeními v oblasti soft skills. 7. Kdo z personálního oddělení se věnuje získávání zaměstnanců? Oblast náboru a výběru nových zaměstnanců mám na starosti já. Samozřejmě za podpory obou svých kolegyň. Nábor a výběr zaměstnanců obecně 8. Co nabízíte svým zaměstnancům? Proč by měli chtít pracovat v IKEA? Kromě možnosti osobního i profesního růstu, neuvěřitelné firemní kultury, příjemného pracovního prostředí, je to samozřejmě i rozvinutý systém benefitů. 9. Analyzujete zpětně nábor a výběr zaměstnanců, popř. provádíte vyhodnocování návratnosti z hlediska vynaložených nákladů? Spíše se zaměřujeme na analýzy z hlediska „úspěšnosti“. Snažíme se přemýšlet a vyhodnocovat naše případné neúspěchy a vymyslet ještě lepší cestu a lepší způsob tak, aby věci fungovaly tak, jak si představujeme. Z chyb se snažíme poučit a příště se jich vyvarovat. Je pro nás důležité, aby naši kolegové byli v práci spokojení. 10. Jestli ano, můžete říct kolik jsou průměrné náklady na získání zaměstnance v IKEA? V případě, že ne, můžete je alespoň odhadnout? Přesné číslo Vám opravdu nejsem schopna říci, ale odhadem tyto náklady mohou činit až 30 000 Kč. Fluktuace 11. Dobrý nábor a výběr zaměstnanců se pozná také podle toho, zda zaměstnanci ve firmě vydrží (neodchází). Jaká je fluktuace obchodního domu Brno? Vysoká nebo nízká? Proč? Fluktuace v obchodním domě v Brně se dlouhodobě drží na obdobných hodnotách. Máme vysoké procento zaměstnanců, kteří pomáhali obchodní dům v Brně otevírat a pracují zde tedy od samotného začátku. Na druhou stranou se občas potýkáme

72

Přílohy

s odchody zaměstnanců, kteří si mylně částečný úvazek, který často nabízíme, vykládají jako krátkodobou brigádu. Nábor 12. Dáváte přednost spíše externím nebo interním zdrojům zaměstnanců? Proč? Většinou je to kombinace obou způsobů. Každá pozice se vždy inzeruje nejdříve interně, na druhou stranu jen někdy se ji podaří i interně obsadit, proto dostávají většinou šanci i externí kandidáti. Nicméně jsme vždy velice šťastní, když nějaké volné místo získá interní kandidát v rámci svého růstu a rozvoje. To je vždy podporováno a vítáno. 13. Jaké metody zveřejnění pracovních míst využíváte a je některý tento způsob podle Vás lepší nebo naopak horší (zaručuje některý způsob kvalitnější uchazeče, nebo naopak)? Využíváme inzerci na našich internetových stránkách, často také inzerci na jobs.cz, každý inzerát visí také na nástěnce na našem (ale i ostatních) obchodním domě – právě pro interní kandidáty. Volná pracovní místa ohlašujeme také na úřadu práce a právě s kandidáty z úřadu práce máme dlouhodobě nejhorší zkušenosti. Jejich představy jsou často velmi zkreslené a nerealistické. 14. Jaké dokumenty požadujete zaslat v případě zájmu daného člověka o práci? Proč zrovna tyto? Je to pochopitelně životopis a velmi napoví o kandidátovi a jeho motivaci i motivační dopis. Často je právě několik vět v průvodním emailu rozhodujících, protože na mnoho pozic nepožadujeme žádnou speciální praxi.

Výběr 15. Dáváte vědět nevhodným zaměstnancům, že neuspěli? Jakou formou? Snažíme se vyrozumět všechny kandidáty, neúspěšným zasíláme email se zamítavou odpovědí. Jakmile už dojde k osobnímu setkání s kandidátem, jsou všechna další vyrozumění již minimálně telefonická či osobní. 16. Jaký způsobem vybíráte zaměstnance (pohovor, test, AC)? V kolika kolech? Popište prosím stručně tento proces. Nejdříve je to výběr prostřednictvím životopisů, poté následuje krátký telefonický rozhovor s vybranými uchazeči, kteří jsou následně pozváni do AC, které je prvním kolem. Úspěšní uchazeči pokračují rozhovory se svým potenciálním vedoucím a

Přílohy

73

následně také jeho vedoucím. Při výběru na některé pozice je součástí i psychologické testování. Snahou je určitě maximální objektivita a efektivita celého procesu. 17. Jaký způsob výběru zaměstnanců považujete Vy za nejlepší? Proč? Nejlepší je podle mého názoru kombinace výše uvedených metod. AC poskytuje určité spektrum informací o kandidátovi, důležitý je ale samozřejmě i důkladný a strukturovaný behaviorální pohovor. 18. Slyšela jste už o virtuálních AC, které se vyznačují oproti klasickým AC zejména nižšími náklady. Myslíte si, že by se dali využít v IKEA? Přiznám se, že o tomto slyším poprvé. Když se pokusím odhadnout obsah tohoto pojmu, soudím, že pro IKEA by tento způsob nebyl zajímavým (i když si samozřejmě také hlídáme náklady), protože je pro nás důležité potkat se s našimi kandidáty již při tomto prvním kole osobně.

Příloha č. 8 – vzor pracovní smlouvy IKEA

PRACOVNÍ SMLOUVA IKEA Česká republika, spol. s r.o. IČO: 270 810 52 se sídlem: Skandinávská 1, 155 00 Praha 5 - Zličín (dále pouze “zaměstnavatel”) a osobní číslo: ………………… příjmení a jméno

středisko:

Rodné číslo: bydliště: ……………… (dále pouze “zaměstnanec”) uzavírají tuto pracovní smlouvu: I.

74

Přílohy

Zaměstnanec bude pro zaměstnavatele pracovat jako ............................... Místem výkonu práce bude provozovna zaměstnavatele v Brně. II. Zaměstnanec nastoupí do práce dne............................ Tímto dnem vznikne mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem pracovní poměr. III. Pracovní poměr se sjednává na dobu neurčitou. IV. Zaměstnavatel a zaměstnanec se dohodli na zkušební době, která bude činit tři měsíce ode dne nástupu do práce. Ve zkušební době může zaměstnavatel i zaměstnanec zrušit pracovní poměr z jakéhokoliv důvodu nebo bez uvedení důvodu. V. 1) Týdenní pracovní doba zaměstnance bude činit 40 hodin. 2) Zaměstnanec bude mít nerovnoměrně rozvrženou pracovní dobu na období čtyř týdnů. VI. 1) Zaměstnanci přísluší za vykonanou práci mzda ve výši určeném ve mzdovém výměru. 2) Zaměstnavatel a zaměstnanec se dohodli na práci přesčas v rozsahu nejvýše 266 hodin v kalendářním roce s tím, že práce přesčas nesmí v období nejvýše 4 měsíců v průměru překročit 8 hodin týdně. Zaměstnanec souhlasí s výkonem práce přesčas nad 8 hodin v jednotlivých týdnech a 150 hodin v kalendářním roce s tím, že celkový rozsah práce přesčas nesmí v období 26 týdnů po sobě jdoucích v průměru překročit 8 hodin týdně. 3) Zaměstnavatel a zaměstnanec se dohodli, že za práci přesčas poskytne zaměstnavatel zaměstnanci náhradní volno dle zákoníku práce, pokud se v konkrétním případě nedohodnou na jiné době poskytnutí náhradního volna. VII. Ode dne vzniku pracovního poměru je zaměstnanec povinen: 1) vykonávat svěřenou práci svědomitě a odborně podle svých schopností a vědomostí, 2) řídit se pokyny a příkazy svých vedoucích, 3) dodržovat obecně závazné právní předpisy včetně předpisů týkajících se zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci; zaměstnanec potvrzuje, že byl s těmito předpisy zaměstnavatelem řádně seznámen, 4) dodržovat pracovní řád zaměstnavatele a další interní předpisy zaměstnavatele; zaměstnanec potvrzuje, že byl s těmito předpisy zaměstnavatele řádně seznámen, 5) zachovávat mlčenlivost o obchodních a organizačních skutečnostech, které mají zůstat utajeny; tato povinnost trvá i po případném ukončení pracovního poměru.

Přílohy

75

VIII. Zaměstnanec není oprávněn bez předchozího písemného souhlasu zaměstnavatele vykonávat výdělečnou činnost, která je shodná s předmětem činnosti zaměstnavatele, tj. zejména prodej a montáž nábytku. Zaměstnanec si je vědom, že porušení této povinnosti bude zaměstnavatelem považováno za závažné porušení pracovní kázně a bude případně důvodem pro skončení pracovního poměru výpovědí v souladu s ustanovením §52, písm.g) zákoníku práce. IX. Práva a povinnosti smluvních stran vyplývající z tohoto pracovního poměru se řídí zákoníkem práce, ostatními obecně závaznými právními předpisy a interními předpisy zaměstnavatele, zejména pracovním řádem. X. Zaměstnanec má v každém kalendářním roce nárok na 20 dnů dovolené. Termín čerpání dovolené určuje zaměstnavatel s přihlédnutím k oprávněným zájmům zaměstnance. XI. Zaměstnavatel a zaměstnanec se dohodli, že zaměstnavatel může zaměstnance vysílat na pracovní cesty mimo sjednané místo výkonu práce, a to nejen do České republiky, ale také do zahraničí. Zaměstnanec bude vysílán na dobu nezbytné potřeby. XII. 1) Tato smlouva se vyhotovuje ve třech stejnopisech s tím, že jeden stejnopis obdrží zaměstnanec a dva stejnopisy zaměstnavatel. 2) Jakékoliv změny či doplňky této pracovní smlouvy je možné činit pouze v písemné formě po dohodě obou smluvních stran. 3) Zaměstnanec je povinen hlásit zaměstnavateli jakékoliv změny údajů uvedených v této pracovní smlouvě i změny týkající se zdravotního pojištění zaměstnance, a to bez zbytečného odkladu, nejpozději však do pěti pracovních dnů od jejich vzniku.

V Brně dne ....................................

__________________ zaměstnanec

__________________ zaměstnavatel

76

Příloha č. 9 – mzdové náklady na zaměstnance Zdroj : internetový portál platy.cz Specialista pro nábor (HR Specialist) Průměrná hrubá měsíční mzda 30 000Kč Superhrubá mzda (náklady zaměstnavatele) 40 200 Kč Náklady zaměstnavatele na zaměstnance za hod 251Kč Personalista (HR Assistant) Průměrná hrubá měsíční mzda 25 000Kč Superhrubá mzda (náklady zaměstnavatele) 33 500 Kč Náklady zaměstnavatele na zaměstnance za hod 210Kč Vedoucí úseku prodejny Průměrná hrubá měsíční mzda 19 000Kč Superhrubá mzda (náklady zaměstnavatele) 25 000 Kč Náklady zaměstnavatele na zaměstnance za hod 160 Kč Obchodní manažer (Sale Manager) Průměrná hrubá měsíční mzda 37 000 Kč Superhrubá mzda (náklady zaměstnavatele) 49 600Kč Náklady zaměstnavatele na zaměstnance za hod 251Kč Náklady zaměstnavatele na zaměstnance za hod 310Kč Hodnotitelé (vedoucí pracovníci management) Průměrná hrubá měsíční mzda 30 000Kč Superhrubá mzda (náklady zaměstnavatele) 40 200 Kč Náklady zaměstnavatele na zaměstnance za hod 252Kč Pozn. uvažováno 160 hod za měsíc

Přílohy