Výběr pracovníků a metody hodnocení na pracovišti

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Výběr pracovníků a metody hodnocení na pracovišti Bakalářská práce

Autor:

Marie Strnadová Bankovní manaţer

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D.

červen 2012

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Českých Budějovicích, dne ……………….

………………………….. Podpis autorky

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala PhDr. Ingrid Matouškové, Ph.D. za odborné vedení, velkou ochotu, trpělivost při konzultacích a podnětné připomínky při zpracovávání mé bakalářské práce. Rovněţ bych chtěla poděkovat zástupcům společnosti České spořitelny, a.s., kteří mi ochotně poskytovali potřebné podklady.

Anotace Cílem bakalářské práce je nastínit, ţe v aktuálních turbulentních podmínkách současného světa je řízení lidských zdrojů jednou z klíčových aktivit úspěšné firmy. Práce je rozdělena do dvou částí. První část předkládá teoretické poznatky z oblasti činností řízení lidských zdrojů, jejichţ stěţejním úkolem je zabezpečit nejen získání, výběr ale i udrţení si kvalifikovaných a dobře motivovaných pracovníků. Na základě získaných teoretických poznatků práce popisuje proces získávání a výběr pracovníků a rozebírá vybrané metody výběru zaměstnanců. V návaznosti na tyto činnosti poukazuje na nepostradatelnou úlohu procesu řízení pracovního výkonu. Z toho důvodu se práce zároveň věnuje metodám hodnocení pracovníků. Poznatky z teoretické části pak porovnává s praxí uplatňovanou v organizaci Česká spořitelna, a.s. a navrhuje případné doporučení na zlepšení činností v těchto oblastech. Klíčová slova personalistika, uchazeč, zaměstnanec, pohovor, metody hodnocení, motivace Annotation The aim of this bachelor thesis is to outline the importance of the human resources management as a key activity for a successful company to be in these turbulent times. My work is divided into two main parts. First part of this work presents theoretical knowledge from the field of human resources management, which main task is to ensure not only the acquisition but mainly retaining of qualified and well motivated workforce. With the help of the theoretical knowledge this work describes the process of acquiring and choosing the right workforce and goes deeper into the chosen methods of selections of employees. Following these activities this thesis describes the indispensable role of the process of managing the work performance and therefore focuses also on the methods of evalutation of the employees. Outputs from the theoretical part are then compared to the praxis applied in the company Česká spořitelna, a.s. and proposes recommendations on improvements of these activities. Key words human resources, applicant, employee, interview, evaluation methods, motivatio

Obsah: Úvod ........................................................................................................................................... 7 Teoretická část .......................................................................................................................... 10 1.

2.

Pojem a význam personální práce .................................................................................... 10 1.1.

Řízení lidských zdrojů ............................................................................................... 10

1.2.

Úkoly řízení lidských zdrojů...................................................................................... 11

1.3.

Personální činnosti ..................................................................................................... 13

1.4.

Profesionalita v řízení lidských zdrojů ...................................................................... 14

1.4.1.

Konflikt v práci personalistů ........................................................................... 15

1.4.2.

Schopnosti personalistů .................................................................................... 16

Získávání a výběr pracovníků........................................................................................... 17 2.1.

2.1.1.

Vnitřní zdroje.................................................................................................... 18

2.1.2.

Vnější zdroje ..................................................................................................... 18

2.2.

4.

Metody výběru zaměstnanců ..................................................................................... 21

2.2.1.

Pohovory........................................................................................................... 21

2.2.2.

Assessment centre (AC) ................................................................................... 22

2.2.3.

Testy pracovní způsobilosti .............................................................................. 23

2.3. 3.

Zdroje získávání zaměstnanců ................................................................................... 17

Hodnocení a závěrečný výběr kandidátů ................................................................... 24

Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků ........................................................ 25 3.1.

Proces řízení pracovního výkonu ............................................................................... 25

3.2.

Cíle řízení pracovního výkonu ................................................................................... 27

3.3.

Hodnocení pracovního výkonu .................................................................................. 28

Metody hodnocení pracovníků ......................................................................................... 30 4.1.

Matice metod hodnocení ............................................................................................ 30

4.2.

Základní metody hodnocení pracovníků .................................................................... 32

4.2.1.

Motivačně-hodnotící pohovor .......................................................................... 32

4.2.2.

Management by Objectives (MBO) ................................................................. 32

4.3.

Doprovodné metody hodnocení ................................................................................. 34

4.3.1.

Třistašedesátistupňová zpětná vazba (360°zpětná vazba) ................................ 34

4.3.2.

Assessment centre (AC) a Development centre (DC) ...................................... 34

4.3.3.

Metoda Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)................................... 35

4.3.4.

Mystery shopping ............................................................................................. 35

4.3.5.

Komparativní metody ....................................................................................... 36

4.4.

Chyby v hodnocení .................................................................................................... 36 -5-

Praktická část ............................................................................................................................ 39 5.

6.

7.

Profil společnosti Česká spořitelna, a.s. ........................................................................... 39 5.1.

Základní údaje o společnosti...................................................................................... 39

5.2.

Profil společnosti ....................................................................................................... 39

Personální politika banky ................................................................................................. 43 6.1.

Význam personální práce ........................................................................................... 44

6.2.

Organizační struktura lidských zdrojů ....................................................................... 45

Získávání a výběr zaměstnanců ........................................................................................ 46 7.1.

Proces náboru a výběru .............................................................................................. 47

7.2.

Zdroje získávání zaměstnanců .................................................................................. 48

7.2.1.

Interní ............................................................................................................... 49

7.2.2.

Externí .............................................................................................................. 49

7.3.

7.3.1.

Výběrové pohovory .......................................................................................... 50

7.3.2.

Assessment centre (AC) ................................................................................... 50

7.3.3.

Podpůrné nástroje výběru zaměstnanců ........................................................... 51

7.4. 8.

Metody výběru zaměstnanců ..................................................................................... 50

Hodnocení a závěrečný výběr kandidátů ................................................................... 52

Systém hodnocení pracovníků .......................................................................................... 53 8.1.

Základní metoda hodnocení pracovníků .................................................................. 53

8.2.

Doprovodné metody hodnocení pracovníků .............................................................. 56

8.2.1.

360° zpětná vazba (360°ZV) ............................................................................ 56

8.2.2.

Rozhovor se zaměstnancem (ROZA) ............................................................... 56

8.2.1.

Development centre (DC) ................................................................................. 58

8.2.2.

Individuální rozvojová konzultace (IRK) ......................................................... 58

8.2.1.

Mystery shopping ............................................................................................ 59

Závěr ......................................................................................................................................... 60 Literatura .................................................................................................................................. 64 Seznam grafů, schémat, obrázků a tabulek………………………………………………….. 67

-6-

Úvod Kaţdý podnik, který chce úspěšně naplňovat své strategické cíle, musí disponovat dostatečným kapitálem. Vedle peněţních a nepeněţních prostředků potřebuje ke své činnosti kvalitní lidský kapitál. Na zaměstnance by měl zaměstnavatel pohlíţet jako na to nejcennější, co v podniku má, jelikoţ právě díky zejména efektivním výkonům zaměstnanců se můţe firma stát na dnešním konkurence plném trhu úspěšnou. V současné době se tak oblast řízení zdrojů řadí mezi strategické cíle téměř kaţdé organizace. Řízením lidských zdrojů ve firmě se zabývá personální oddělení. Personalistika zastřešuje všechny činnosti spojené s lidskými zdroji, od jejich získávání, prací s nimi, jejich hodnocením a motivací, rozvojem aţ po jejich případné propuštění. Jako jednu z nejdůleţitějších činností personálního oddělení lze označit získávání a výběr zaměstnanců. Jestliţe si firma uvědomuje nepostradatelnost kvalitních pracovníků, je důleţité, aby měla dobře propracovaný proces získávání a výběr zaměstnanců a díky tomu získala kvalitní, motivované pracovníky, kteří zajistí naplnění potřebných výkonů podniku. Proto je hlavním úkolem personalistů v této oblasti najít zaměstnance splňující potřebná kritéria pro výkon dané pracovní pozice. Firma by neměla opomenout, ţe při získávání a výběru zaměstnanců se vţdy jedná o dvoustranný proces. Nejenţe firma hledá a vybírá si toho nejvhodnějšího uchazeče, ale i uchazeč si vybírá svého potenciálního zaměstnavatele. Neuvědomí-li si firma tento fakt, můţe se stát, ţe právě nejvhodnější uchazeč nabídnutou pozici odmítne. Je třeba mít na paměti, ţe v této situaci hraje nepostradatelnou roli vytváření příjemného pracovního prostředí a mezilidských vztahů na pracovišti, kterému napomáhá nejen odpovídající finanční hodnocení, ale rovněţ firemní kultura. Proces získávání, výběr pracovníků a jejich proškolení, je značně finančně nákladný. Ztráta kvalifikovaného pracovníka můţe způsobit firmě problémy. Proto by si měla kaţdá firma vytvořit účinnou personální politiku, která bude zajišťovat mimo jiné takové podmínky, aby potřební zaměstnanci neměli důvod firmu opustit. Další klíčovou činností personálního oddělení je tedy zavedení vhodného systému hodnocení zaměstnanců, který nejen hodnotí

-7-

zaměstnance, ale je cestou pro další profesní a kariérní rozvoj a podkladem pro jejich odměňování. Správně motivovaní zaměstnanci jsou loajální, ztotoţňují se se strategickými cíly své firmy, produkují vyšší výkon a přispívají tak k dlouhodobé úspěšnosti firmy. Cílem bakalářské práce je seznámit se s teorií v oblasti výběru pracovníků a metod hodnocení na pracovišti a tu následně porovnat s praxí, kterou uplatňuje Česká spořitelna, a.s. (dále jen Česká spořitelna). V této práci jsou vyuţity teoretické poznatky z publikací uvedených v seznamu pouţité literatury, a to zejména z děl autorů: Armstronga M. (Řízení lidských zdrojů), Koubka J. (Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky), Hroníka F. (Hodnocení zaměstnanců), Urbana J. (Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu), atd. Důvodem porovnání teoretických poznatků s praxí v České spořitelně je dlouhodobá zkušenost autorky bakalářské práce s problematikou v daném oboru a osobní znalost prostředí této firmy. Teoretická část čerpá informace z dostupných odborných publikací, obecně uvádí problematiku výběru pracovníků a následně metody hodnocení na pracovišti. V úvodní části práce představuje význam činnosti řízení lidských zdrojů, jejich spoluodpovědnost za rozvoj a výkon lidí, který vede k lepšímu ekonomickému výkonu podniku. Definuje proces získávání a výběr pracovníků a popisuje jednotlivé metody výběru pracovníků. Dále teoretická část poukazuje na důleţitost řízení pracovního výkonu jako nepostradatelnou součást personální činnosti, která přispívá k motivování zaměstnanců a ke zvyšování jejich výkonnosti. Jedním z nejsilnějších motivačních nástrojů je hodnocení pracovníků. Z tohoto důvodu se práce v dalších bodech věnuje metodám hodnocení pracovníků. Praktická část práce představuje jednu z největších bank s pevným postavením na českém trhu, Českou spořitelnu. Hlavním výrobním faktorem této společnosti jsou právě zaměstnanci, tedy je opodstatněné, ţe zde má útvar řízení lidských zdrojů nepostradatelnou úlohu. Práce odhaluje proces získávání a výběr zaměstnanců, na kterém se podílí jak personalisté, tak jednotliví linioví manaţeři. Rozebírá nejvhodnější metody pouţívané při výběru zaměstnanců. Nestačí ovšem jen vybrat kvalitní zaměstnance, ale také je motivovat k neustále se zlepšujícím výsledkům, které vedou k zajištění prosperity firmy. Jedná se o dlouhodobý a soustavný proces, který musí být podpořen dokonalým systémem řízení pracovního výkonu a hodnocením zaměstnanců, ale i perfektní činností v personální oblasti. Práce se v praktické části zabývá metodami hodnocení na pracovišti, které mají vliv na rozvoj zaměstnance, jeho kariérní růst, jsou motivující a vedou ke spokojenosti lidí. -8-

Česká ekonomika se od roku 2010 potýká s nepříznivými dopady celosvětového hospodářského poklesu z let 2008 – 2009, které se v personální oblasti projevují vyšší nezaměstnaností a zhoršením situace na trhu práce. Některé organizace sniţují náklady cestou propouštění zaměstnanců, úsporami v oblasti investic do získávání a výběru nových zaměstnanců. Situace na trhu práce je sloţitější tím, ţe zaměstnaní lidé jsou v této době opatrnější a méně ochotní ke změně. Pro firmu je potom sloţitější formulovat nabídku tak, aby přesvědčila lidi ke změně zaměstnání. V únoru 2012 dosahovala nezaměstnanost v České republice hodnoty 9,2%, coţ generuje 541 685 uchazečů o práci 1 a to vyvolává nerovnováhu mezi poptávkou a nabídkou práce. V současné době tak převaţuje nabídka pracovní síly a tím se projevuje zvyšování konkurence mezi uchazeči. Zaměstnavatel má tak moţnost většího výběru z potenciálních uchazečů, ale zároveň je nucen vytvořit optimální podmínky pro udrţení schopných, výkonných a talentovaných zaměstnanců.

1

PLÍVOVÁ, Viktorie. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2012. Kurzy.cz: Investice [online]. 2000 - 2012 [cit. 2012-04-1]. Dostupný z WWW:

-9-

Teoretická část 1. Pojem a význam personální práce Základem pro fungování kaţdé organizace je shromáţdit, propojit a vyuţívat materiální, finanční, lidské a informační zdroje. Materiální a finanční zdroje musí někdo oţivit, uvést do pohybu a tím oţivovatelem jsou lidské zdroje, které potřebují ke své činnosti informační zdroje v podobě znalostí, zkušeností a dovedností. Touto nepostradatelnou úlohou lidské zdroje představují pro organizaci největší bohatství a v současných rozvinutých trţních podmínkách, zpravidla i nejdraţší zdroj. Jejich řízení rozhoduje o tom, zda bude organizace úspěšná či nikoliv. Obor, který se zabývá řízením lidí, jejich získáváním, prací s nimi, jejich hodnocením a motivací, se nazývá personalistika. V trţních podmínkách o podobě své personální práce rozhoduje firma sama a stát by měl především zajistit právní prostředí, aby nebyly poškozovány oprávněné zájmy zaměstnance a ani zaměstnavatele.2 Personální práce v současné době patří k jedné z nejdynamičtěji se rozvíjející oblasti řízení organizace, coţ je zapříčiněno rychle se objevujícími novými teoretickými i praktickými poznatky v oblasti řízení a vedení lidí. Moderní pojetí pracovních rolí vytlačují tradiční pracovní místa, široce se diskutuje pojetí lidského kapitálu, problematika řízení talentů, uplatňují se nové koncepce řízení pracovního výkonu a objevují se novinky v odměňování, jakou je především odměňování podle přínosu. 3

1.1. Řízení lidských zdrojů Definice řízení lidských zdrojů od Michaela Armstronga (2007) zní: „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosaţení cílů organizace.“4 Jestliţe si organizace uvědomuje, ţe pro zajištění svého přeţití a růstu jsou lidské zdroje jejím největším bohatstvím, musí do tohoto bohatství systematicky investovat. Tomu by měly předcházet kroky směřující k předvídání budoucí potřeby

2

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s.13. 3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s.11. 4 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 24.

- 10 -

pracovníků, osvojení si postupů při získávání a vybírání kvalitních lidí a jejich následného vzdělávání a rozvoje. Řízení lidských zdrojů znamená přechod personální práce od administrativní činnosti k činnosti skutečně řídící, která klade důraz na motivování a vedení. Současný model řízení lidských zdrojů prosazuje vzájemnost, jakou je stanovení společných cílů, vzájemné ovlivňování, oboustranné respektování a z toho vyplývající společná odpovědnost. Tyto zásady vzájemnosti by měly vyvolávat oddanost, pocit závazku, které povedou jak k lepšímu ekonomickému výkonu, tak k výraznějšímu rozvoji lidí. Lidi by pak měli být hodnoceni a odměňováni za to, co dělají, za své výsledky a i za úroveň dovedností a schopností, kterou mají nebo kterou si osvojí. 5

1.2. Úkoly řízení lidských zdrojů Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je, aby organizace fungovala efektivně a její výkonnost se neustále zlepšovala. Zároveň zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování vyuţití materiálních a finančních zdrojů. Tento obecný úkol a jeho dopad názorně demonstruje přiloţené schéma č. 1 Schéma č. 1: Obecný úkol řízení lidských zdrojů

Slouţit tomu, aby byla organizace výkonná JAK? ZVYŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY + ZLEPŠOVÁNÍM VYUŢITÍ

Lidských zdrojů

Informačních zdrojů

Materiálních zdrojů

Finančních zdrojů

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Zdroj: Vlastní práce. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 17.

5

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 28-34.

- 11 -

Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů patří: 6  Usilování o zařazování správného člověka na správné místo a zajistit, aby tento člověk byl připraven přizpůsobovat se poţadavkům pracovního místa. Stále více se uplatňuje tzv. šití pracovních úkolů a pracovních míst na míru pracovníkovi, nalézt pro člověka správné pracovní úkoly, tak aby se optimálně vyuţívaly jeho schopnosti.  Optimální vyuţívání pracovních sil v organizaci, tzn. zejména optimální vyuţívání fondu pracovní doby a kvalifikace pracovníků.  Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v rámci organizace.  Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace, jako např. rozvoj pracovních schopností, pracovní kariéry. Nezbytné je rovněţ vytváření příznivých pracovních a ţivotních podmínek pro pracovníky.  Nutnost dodrţování legislativy jak v oblasti práce, tak zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré pověsti organizace jako atraktivního zaměstnavatele. Z výše uvedeného je patrné, ţe první tři úkoly především sledují zájmy organizace a čtvrtý úkol respektuje oprávněné zájmy pracovníka. Pátý úkol pak sleduje zájmy jak organizace, tak i pracovníka a dodrţování zákonných norem. V poslední době se ovšem objevují názory, ţe řízení lidských zdrojů by se mělo především zaměřit na úkoly s jinak stanovenými prioritami.7 Nový směr prezentují např. práce vytvořené American Society for Training and Development, jenţ obsahují následující výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů:8 1. Zlepšení kvality pracovního ţivota. 2. Zvýšení produktivity. 3. Zvýšení spokojenosti pracovníků. 4. Zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů. 5. Zvýšení připravenosti na změny. 6

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 17-18. 7 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 19. 8 BYARS, L. L.–R. Human Resource Management. 2. vyd. Homewood : Homewood, Irwin 1987. s. 8

- 12 -

Tato koncepce klade důraz na intenzivní komunikaci v organizaci a na podávání oboustranné zpětné vazby a to jak směrem k pracovníkům týkající se jejich výkonů, tak sdělení pracovníků přímo vedení organizace.

1.3. Personální činnosti Personální činnosti v organizaci vykonává personální útvar a jde o tzv. administrativněsprávní činnosti vyplývající z pracovněprávní legislativy. Zabývá se metodickými a analytickými činnostmi, které slouţí k poradenství jak manaţerům, tak zaměstnancům. 9 Můţeme se setkat s rozdílným počtem a i různým pojetím personálních činností a blíţe se s některými z nich seznámíme v níţe uvedených oblastech činností.10 Vytváření a analýza pracovních míst Tato činnost definuje pravomoce a odpovědnosti a spojování těchto úkolů. Vytváří analýzu obsahu práce a pracovních podmínek, pořizování popisu pracovních míst a dále pak specifikuje poţadavky na pracovníka. Personální plánování Jedná se o plánování potřeby pracovníků v organizaci z hlediska počtu a struktury a s tím i souvisejícího plánování personálního rozvoje pracovníků. Získávání, výběr a přijímání pracovníků Předpokladem úspěšného výběru kvalitních zaměstnanců je nepodceněná příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, volba poţadovaných dokumentů od uchazečů, shromaţďování a zkoumání materiálů o uchazečích, organizace pohovorů, testů a jejich vyhodnocování. Dále pak samotné vyjednávání podmínek s vybraným uchazečem, jeho zařazení do personální evidence, uvedení na pracoviště, atd. Hodnocení pracovníků Jedná se o hodnocení pracovního výkonu pracovníků, jehoţ součástí je příprava potřebných formulářů, stanovení časového plánu, volba metody hodnocení a vyhodnocování, organizace samotného hodnotícího rozhovoru, následné navrhování a důsledná kontrola opatření. 9

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. s. 17. KOUBEK, J. Řízení lidských zdro. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 20 - 22. 10

- 13 -

Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru Tj. zařazování pracovníků na konkrétní pracovní místo, převádění na jinou práci, přeřazování na niţší funkci, propouštění, případně jejich povyšování. Odměňování pracovníků Jedná se o jeden z důleţitých nástrojů pro motivování pracovníků a zvyšování jejich pracovního výkonu a s tím související organizování a poskytování zaměstnaneckých výhod. Vzdělávání pracovníků a rozvoj Zvyšování kvalifikace pracovníků, identifikace potřeb jejich vzdělávání a zajišťování navazujících rozvojových aktivit. Plánování a realizace vlastní organizace procesu vzdělávání, hodnocení výsledků a účinnosti vzdělávacího procesu. Pracovní vztahy Organizování komunikace mezi vedením organizace a odbory, případně představiteli zaměstnanců, zpracování informací o zákonných ustanoveních, dohodách, uchování zápisů z jednání, ale také řešení mezilidských a zaměstnaneckých vztahů, sledování agendy stíţností, disciplinární jednání a řešení konfliktů. Péče o pracovníky Vytváření pracovního prostředí, dodrţování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, řešení otázek pracovní doby a pracovního reţimu, poskytování sociálních sluţeb, jako je stravování, zajišťování hygienických podmínek, organizování kulturních a sportovních aktivit ve volném čase, sluţeb poskytovaných rodinným příslušníkům. Personální informační systém Zjišťování, uchování a analýza dat týkajících se pracovních míst, pracovníků a jejich práce, mezd, personálních činností v organizaci. Poskytování odpovídajících informací manaţerům i řadovým pracovníkům, popř. orgánům mimo organizace. V neposlední řadě organizování a analýza mimořádných šetření apod.

1.4. Profesionalita v řízení lidských zdrojů Personalisté prokazují při výkonu práce svou odbornost, tudíţ jsou odborníci, profesionálové. Personální profesionálové potřebují znalosti a zkušenosti a je důleţité, aby je pouţívali odpovědně. V současné době je řízení lidských zdrojů spíše orientováno manaţersky a - 14 -

přistupuje k lidem jako ke klíčovému zdroji, který má zásadně přispět k dosaţení cílů organizace. Zatímco tradiční personální řízení je orientováno více na lidi a říká, ţe jsou-li uspokojovány potřeby zaměstnanců, získává tím organizace i její zaměstnanci. 11

1.4.1. Konflikt v práci personalistů 12 Management můţe mít jiné hodnoty neţ personalisté a to můţe být potenciální příčinou jejich konfliktu. Personalista se můţe ocitat mezi postojem managementu, jehoţ prioritou bývá zvyšování hodnoty akcií, inovování, zabezpečení vykonávané práce, a mezi přístupem pracovníků, kteří mohou mít zcela jiné potřeby, jakou je jistota práce, výdělku, dobré pracovní podmínky, atd. Konflikty mohou vznikat těmito způsoby:  Střet hodnot – linioví manaţeři mohou vyuţívat a zacházet se svými pracovníky v souladu s potřebami organizace, které povaţují za výrobní činitele.  Různé priority - prioritou managementu je vyrábět efektivněji, tedy například s pouţitím menšího mnoţství zdrojů, coţ můţe znamenat zbavování se pracovníků. A to je velmi špatné. Personalisté uznávají, ţe organizace musí být efektivní, ale ne na úkor pracovníků.  Svoboda versus kontrola – linioví manaţeři chtějí řídit věci podle svého, dostávají pravomoc k vysvětlování politiky tak, aby vyhovovala jejich potřebám. Avšak personalisté chtějí spravedlivý přístup k řízení lidí, mají zájem, aby vyhověli zákonům o zaměstnávání lidí, o ochraně zdraví a bezpečnosti při práci. Mohou být pověřeni vedením k provádění kontroly, zda manaţeři nepouţívají svou pravomoc příliš tvrdě.  Spory – ať uţ existují, či neexistují odbory ve firmě, mohou být personalisté vtaţeni do konfliktu při vyjednávání a řešení sporů. Při řešení konfliktů je důleţité ujasnit si priority, zásady a role, dbát postupů při projednávání stíţností a hledat taková řešení, která berou na zřetel zájmy obou stran – vyhrávají obě strany (výhra – výhra) a vyhnout se pouhým vyuţitím moci (výhra – prohra), které povede pouze k dalšímu konfliktu.

Bohuţel i řešení konfliktu pomocí kompromisu můţe vést

k nespokojenosti obou stran (ztráta - ztráta).

11 12

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 92. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 92-93.

- 15 -

1.4.2. Schopnosti personalistů Personalisté musí odvádět efektivní výkon, musí přemýšlet o tom, co dělají, jak to dělají a to v souvislosti s podmínkami své organizace. Měli by mít potřebný sobor znalostí, jakým je dostatečná znalost podniku a kultury, strategické schopnosti, efektivnost organizace, interní konzultování, poskytování sluţeb a soustavný odborný rozvoj.13 V řadě vyspělých zemí existují vysokoškolské studijní obory specializované na oblast personální práce, či vzdělávací instituce, které pořádají tematické kurzy pro pracovníky personalisty. V některých státech dokonce bez uděleného certifikátu o způsobilosti jedince pro vykonávání personální práce nemohou personalisté odbornou personální práci vykonávat. Např. ve Velké Británii jde o instituci vystavující tyto certifikáty Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).14 Podle této instituce by měl odborník na personální práci mít tyto schopnosti: 15  Osobní elán a efektivnost  Řízení a vedení lidí  Odborná způsobilost  Přidávání hodnoty prostřednictvím lidí  Soustavné učení se  Přemýšlivost a nápaditost  Orientace na zákazníka Moderní personalista musí mít nejen teoretické a praktické znalosti v oblasti personální práce, znalosti problémů organizace, ale i znalosti o trhu práce, legislativě, populačním a sociálním vývoji, o technologických trendech. Musí umět jednat s lidmi, neustále se učit, být flexibilní. V neposlední řadě musí být agentem změn v organizace a partnerem v podnikání. Pokud organizace má zájem o takovéto personalisty, je nezbytné, aby jejich doškolování a rozvoji pracovních schopností věnovala mimořádnou pozornost a péči.16

13

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 93- 94 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 35. 15 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 94 16 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 35. 14

- 16 -

2. Získávání a výběr pracovníků Získávání a výběr zaměstnanců se řadí mezi klíčové činnosti organizace a je jednou z hlavních činností personálního útvaru. Úkolem personálního útvaru v této oblasti je identifikovat, přitáhnout a najmout přiměřeně kvalifikovanou pracovní sílu. Vyšší efektivnosti procesu získávání se dosahuje, pokud zaměstnavatel poskytne uchazeči konkrétní, spolehlivé a jasné poţadavky na pracovníka, na základě čehoţ si můţe uchazeč utvořit realistickou představu o nabízené práci, srovnat si své pracovní priority a očekávání. Tento krok je základem pro budování perspektivního pracovního vztahu, jehoţ důsledkem je vyšší stabilizace a zároveň vyšší stimulace k očekávanému a potřebnému pracovnímu výkonu.17 Manaţer, který řídí lidi, je povinen postarat se o správný výběr svých zaměstnanců tak, aby jím řízená oblast byla obsazena osobami zvládajícími poţadované nároky. Je vhodné si uvědomit, ţe lidé jsou srdcem firmy a časová investice do přípravy i vlastního průběhu výběrového řízení je rozhodně lepší, neţ následné řešení problémů způsobených nevhodně vybraným zaměstnancem. Přijetí správných osob nelze nikdy docenit a tak pokud se manaţer nalezení a přijetí nejlepších kandidátů na danou pozici skutečně osobně věnuje, je velká pravděpodobnost, ţe se výběr nejvhodnějších uchazečů podaří. Pokud by manaţer neměl moţnost ovlivňovat výběr, nebo nepoukázal na nevhodně přijaté osoby, mohou takto vybraní lidé práci v organizaci změnit ve velmi nepříjemnou zkušenost, ztrátu dobrých zaměstnanců a v případě významných pozic organizaci nepříznivě na léta zatíţit.18 Zaměstnavatelé se musí řídit zásadami rovných příleţitostí pro zaměstnance, coţ definuje zákon č. 262/2006 Sb., který určuje při uplatňování práva na zaměstnání zákaz diskriminace z důvodu pohlaví, sexuální orientace, jazyka, národnosti, sociálního původu, věku, rodinného stavu, náboţenství, či víry.

2.1. Zdroje získávání zaměstnanců Není jednoduché najít a získat dobré zaměstnance. Při vyhledávání vhodných kandidátů lze postupovat různými způsoby. Organizace se rozhoduje, kde bude zaměstnance hledat. Zda bude pracovní místo obsazováno z vnitřních či z vnějších zdrojů. Mnohdy rozhoduje znalost

17

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol., Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. s. 17. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 37. 18

- 17 -

trhu práce. V odborné literatuře je doporučováno zváţení obsazení pracovního místa z vnitřních zdrojů. Svou roli ovšem hraje i politika stejné příleţitosti, kde by měli mít stejné výchozí podmínky jak uchazeči z vnitřních, tak z vnějších zdrojů.

2.1.1. Vnitřní zdroje Jestliţe organizace dává přednost obsazování pracovních míst z vnitřních zdrojů, je to výrazem její personální politiky. Obsazování pracovních pozic z vnitřních zdrojů je výsledkem posouzení výkonnosti a schopnosti pracovníků, řízením kariéry zaměstnanců a plánováním osobního rozvoje. Pro stávající zaměstnance jde o motivující postup, který vede ke stabilizaci klíčových lidí. Místo je moţné obsadit v krátkém čase a sniţují se nároky na adaptaci zaměstnanců. Obsazování pozic z vnitřních zdrojů bývá zpravidla jednodušší a levnější.19 Vnitřní zdroje pracovních sil představují zaměstnanci, kteří mohou být: uspořeni v důsledku technického rozvoje, zlepšené organizaci práce nebo uvolnění pracovníci skončením nějaké činnosti či organizačními změnami. Mohou jimi být i zaměstnanci vyzrálejší k výkonu náročnější práce neţ vykonávali dříve a také ti, kteří mají zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo.20

2.1.2. Vnější zdroje Jestliţe organizace vyčerpala moţnosti interních zdrojů, poté by se měla podívat do vnějšího prostředí. Je několik způsobů získávání z vnějších zdrojů:  Osobní doporučení. Před obsazením určité pozice je vhodné o této skutečnosti informovat své okolí, jelikoţ dobré kandidáty lze často nalézt na základě doporučení kolegů, přátel nebo známých. Tyto důvěryhodné osoby přináší osobní reference o silných a slabých stránkách kandidátů, které těţko můţeme získat z pouhého ţivotopisu. Organizace často podporují tuto metodu odměňováním zaměstnanců, kteří schopného kandidáta přivedou.21

19

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. s. 82-84. 20 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 129. 21 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 42-44.

- 18 -

 Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi. Řada organizací spolupracuje se středními a vysokými školami, coţ usnadňuje získávání mladých odborníků daného vzdělání. Existují moţnosti zavázání vyhlédnutého studenta formou různých smluvně dohodnutých forem podpory při studiích, témat diplomových prací apod.22 Nevýhodou mohou být malé pracovní zkušenosti a návyky absolventů škol. Při adaptaci a zaškolení je tedy třeba jim věnovat více pozornosti. Jde však o levnou metodu, vhodnou pro zajištění např. dočasné potřeby práce o prázdninách, či během školního roku k vyuţití při částečném úvazku.23  Úřady práce. Tento zdroj je vhodný zejména pro méně kvalifikované pozice, přičemţ slouţí nejen osobám hledajícím zaměstnání, ale i organizacím hledajícím pracovníky. Tato metoda je velmi levná, úřady práce samy mohou zajistit jakýsi předběţný výběr a v některých případech můţe zaměstnavatel získat příspěvek na zaměstnání.24  Agentury zprostředkující dočasné zaměstnání. Pro řadu organizací je najímání dočasných zaměstnanců prostřednictvím těchto agentur jednoduchým řešením, kdy dává moţnost zaměstnance si vyzkoušet. V případě nespokojenosti se zaměstnancem stačí poţádat o jeho nahrazení jiným a naopak. V případě spokojenosti jej můţe přijmout natrvalo.25  Společnosti zabývající se vyhledáváním kandidátů. Tyto společnosti nabízí nejen získávání pracovníků, ale i jejich předvýběr. Konečné rozhodnutí zůstává na organizaci. Jejich výhodou je znalost trhu práce, případně vlastní databáze potenciálně vhodných jedinců a poskytování profesionálních sluţeb např. psychologa, specialisty na vyhodnocení testů apod. Zpravidla se však jedná o drahý způsob a hrozí nebezpečí nalezení a přijetí ne zcela vhodného zaměstnance. Riziko je i v neserióznosti některých institucí, které např. „loví hlavy“ i pro jiné klienty a mnohdy doporučí uchazeče bez dostatečné znalosti poţadavků organizace.26

22

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 138 23 KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách . 4. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. s. 81. 24 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 139. 25 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 42-44. 26 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 140.

- 19 -

 Elektronické získávání pracovníků. Jedná se o stále rostoucí trend ve vyuţívání emailových či internetových adres, kde organizace mohou svou nabídku zaměstnání umístit. Jde o relativně levný způsob, protoţe dokáţe oslovit velký počet moţných uchazečů a umoţňuje uvést podrobné informace jak o firmě, tak o náplni volných pracovních míst.27  Inzeráty. Tuto metodu organizace vyuţívají v případě potřeby sdělení informace o volném místě velkému počtu potenciálních kandidátů. Její efektivnost se zvyšuje v případě hledání mladých spolupracovníků, specialistů či manaţerských záloh. Nevýhodou mohou být poměrně vysoké náklady na vlastní výběr a nutnost zpracování velkého mnoţství ţádostí často zcela nevhodných kandidátů.28 Oba způsoby zdrojů získávání lidského kapitálu jak vnitřní, tak vnější vykazují určité výhody i nevýhody, které jsou shrnuty v následující tabulce č. 1. Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody zdrojů získávání zaměstnanců

Výhody

Nevýhody

Vnitřní zdroje

znalost silných a slabých stránek uchazeče zjednodušení procesu získávání a výběru pracovníků, sníţení nákladů na tyto činnosti uchazeč zná organizaci, snadněji se adaptuje na nové pracovní místo naděje na lepší pracovní místo zvyšuje morálku a motivaci pracovníků návratnost investic vloţených do pracovníka

pracovníci mohou být povyšování aţ na místo, kde uţ nestačí úspěšně plnit úkoly sklon povyšovat pracovníky na základě seniority soutěţení uvnitř firmy můţe mít negativní dopad na pracovní morálku a mezilidské vztahy chybí noví zaměstnanci, kteří přinesou nové myšlenky a přístupy zvenku

Vnější zdroje

velké mnoţství talentů, které přinášejí nové myšlenky přínos nových pohledů, názorů, poznatků, zkušeností a přístupů do organizace rychlejší, levnější a snadnější moţnost získat kvalifikované pracovníky, neţ je vychovávat v organizaci vytváří se konkurenční prostředí pro pracovníky organizace

přilákání, kontaktování a hodnocení uchazečů z vnějšku je časově, finančně a organizačně náročnější adaptace se prodluţuje a mnohdy je obtíţnější větší očekávání vede často ke zklamání, které můţe vyústit v nespokojenost a odchod z organizace neshody s dosavadními pracovníky, kteří se cítili oprávněni získat obsazované místo

Zdroj: Vlastní tvorba. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 129-131.

27

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vydání Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 44. 28 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vydání Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 44.

- 20 -

2.2. Metody výběru zaměstnanců Výběr zaměstnanců je jednou z personálních činností, která navazuje na získávání pracovníků. Úkolem této činnosti je identifikovat, který z uchazečů o práci bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat poţadavkům na obsazované pracovní místo a vybrat mezi nimi takové, kteří budou nejen výkonní, ale i přispějí k vytváření zdravých mezilidských vztahů na pracovišti.29 Je důleţité mít na paměti, ţe výběr pracovníků je oboustranná záleţitost. Zaměstnavatel vybírá pracovníka, ale současně si pracovník vybírá zaměstnavatele. Nebude-li toto organizace respektovat, můţe právě nejvhodnější uchazeč pod dojmem nepřijatelných výběrových procedur nabídnutou pozici odmítnout. Výběru zaměstnanců musí předcházet výběr kritérií hodnocení uchazečů a výběr metod tohoto hodnocení, které by měly přiměřeně odpovídat obsazovanému pracovnímu místu, povaze práce a hlavně odpovídajícím poţadavkům na pracovníka.30 V následujících podkapitolách jsou uvedeny některé metody výběru, přičemţ mezi hlavní metody výběru zaměstnanců patří pohovor, Assessment centre a testy pracovní způsobilosti.31

2.2.1. Pohovory Pohovory jsou základní metodou poznávání druhých lidí, jejichţ účelem je systematický sběr údajů a prosté osobní seznámení. Před přijetím nového zaměstnance na konkrétní pracovní místo je vhodné, aby s ním nejdříve nadřízený pracovník mluvil, coţ zajišťuje slučitelnost mezi nadřízeným a podřízeným.32 V praxi se lze setkat s různými typy rozhovorů: 33 Individuální pohovor (1+1) Tento typ pohovoru s uchazečem je veden jedním představitelem organizace, který je zpravidla nadřízený obsazovanému pracovnímu místu. Na jedné straně můţe být posuzování 29

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. s. 138. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 167. 31 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 360. 32 KOLMAN, L., CHÝLKOVÁ, H., MICHÁLEK, P., & GLOSÍKOVÁ, Z. Výběr zaměstnanců, metody a postupy. 1. vyd. Praha : Linde Praha, 2010. s. 84. 33 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 179. 30

- 21 -

dosti subjektivní, ovšem na druhé straně umoţňuje navázání úzkého kontaktu a navození otevřenější atmosféry. Je vhodný spíše pro výběr uchazeče na méně kvalifikovanou práci. Panelový pohovor Na straně budoucího zaměstnavatele se rozhovoru účastní více neţ jedna osoba (panel, komise). Všichni jsou seznámeni s obsazovaným pracovním místem a poţadavky na uchazeče. Doporučením je účast zejména nadřízených obsazovaného pracovního místa, personalistů a zkušeného psychologa. Členem ovšem můţe být i představitel budoucích spolupracovníků či odborů. Na tento typ pohovoru se členové panelu předem dohodnou, rozdělí si role. Pohovor umoţní objektivnější posouzení uchazečů, můţe však více stresovat neţ pohovor individuální. Postupný pohovor Tento typ pohovoru je kombinací obou předchozích typů. Jde o sérii individuálních pohovorů s různými posuzovateli. Je ovšem časově náročnější a uchazeč má moţnost si mezi jednotlivými pohovory mnohé rozmyslet, lépe se na otázky připravit. Skupinový pohovor Skupinový pohovor je sloţen z jednoho nebo více hodnotitelů a skupiny uchazečů. Pouţívá se spíše pro zjištění chování uchazečů ve skupině a je tudíţ náročný na výborné pozorovací schopnosti hodnotitele, jeho připravenost a pozornost. Šetří čas, ale nevýhodou je nezabezpečení všestranného posouzení kaţdého uchazeče zvlášť.

2.2.2. Assessment centre (AC) Nejedná se o jednu metodu, či jednu aktivitu, ale o celý postup na sebe navazujících kroků, které slouţí především k identifikaci silných a slabých stránek účastníka. Pro zjištění způsobilosti uchazeče se vyuţívají různé simulace pracovních činností, přičemţ výsledná podoba Assessment centre závisí na konkrétních poţadavcích a podmínkách poţadovaného hodnocení. Hlavním rysem Assessment centre je přítomnost více na sobě nezávislých a zacvičených hodnotitelů, kteří posuzují několik účastníků v různých situacích a hodnotí jejich chování, psychodiagnostické testy a rozhovor. Pouţívá se celá řada metod, jako jsou modelové situace, praktické problémy a případové studie, skupinové diskuze, hraní rolí,

- 22 -

individuální prezentace a další metody. To umoţňuje poznat účastníka a vytvořit tak komplexní náhled.34 V závislosti na hledanou pozici můţe Assessment centre trvat několik hodin aţ po dva dny. Hodnotitelé v průběhu sledují účastníky a pečlivě si zaznamenávají jejich projevy a po ukončení Assessment centre za maximální diskrétnosti vyhodnocují testy, diskutují jednotlivá hodnocení a doporučí postup pro práci s těmito jedinci. Účastníkům je sdělen pouze výsledek a doporučení pro rozvoj.35 Tato metoda se nepouţívá pouze pro výběr zaměstnanců, ale i k hodnocení a rozvíjení současného výkonu.

2.2.3. Testy pracovní způsobilosti Testy pracovní způsobilosti pouţívají organizace z důvodu zabezpečení validnějších a spolehlivějších informací o úrovni inteligence, schopnostech, charakteristikách osobnosti, vlohách, získaných znalostech a dovednostech.36 Jsou vyuţívány především jako pomocný či doplňkový nástroj při výběru pracovníků. V následující části jsou charakterizovány nejčastěji vyskytované druhy testů pracovní způsobilosti:37 Testy inteligence Touto metodou se testuje vyuţívání paměti, prostorového vidění, schopnosti myslet, rychlosti vnímání, vlastního úsudku, verbální schopnosti, schopnosti numerického myšlení logického uvaţování apod.38 Nejlepší test je takový, který je z hlediska validity řádně prověřen a je vypracován podle určitých norem tak, aby dokázal ukázat srovnatelnost testovaného jedince se zbytkem populace.39 Testy schopností 40 Výsledky testů schopností nehodnotí pouze existující či potenciální schopnosti osob, ale jsou zaměřeny na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy a na celou řadu 34

VACULÍK, M. Assessment centrum. Psychologie ve výběru a rozvoji lidí. 1. vyd. Brno : NC Publishing, 2010. s. 15 35 HANÁČKOVÁ, Jitka. Co to je Assessment Centre. In: IAESTE Slovakia [online]. 2007 [cit. 2012-02-18]. Dostupný z WWW: 36 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 363. 37 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 175. 38 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 175. 39 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 390. 40 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009. s. 176.

- 23 -

duševních schopností, čímţ se mohou i překrývat s testy inteligence. Pouţívají se testy vzdělavatelnosti, na základě kterých se posuzuje schopnost uchazeče zvládnout nové pracovní postupy, učit se a přizpůsobovat se změnám. Testy osobnosti 41 Jak uţ z názvu vyplývá, tyto testy odkrývají různé stránky uchazečovy osobnosti, jeho povahu, typologii, zda je extrovert či introvert, racionální nebo emotivní apod. Snaţí se odhalit, zda uchazeč netají nějaké vlastnosti a ţe se skutečně hodí či nehodí pro příslušnou práci.

2.3. Hodnocení a závěrečný výběr kandidátů V této fázi se organizace zabývá vyhodnocením získaných informací a provedením konečného rozhodnutí. Má-li být nalezení a výběr nejlepšího kandidáta úspěšné, vyţaduje to ze strany manaţera určitou časovou investici a vyvarování se častých hodnotitelských chyb. Rozhodnutí můţe ovlivnit osobní charisma, sympatie, které mohou zastínit negativní vlastnosti kandidátů. Naproti tomu kvalifikovanější, ovšem nezkušenější kandidáti mohou získávat niţší hodnocení. Při hodnocení je třeba se vyvarovat předsudkům, které mohou organizaci poškodit nejen z pohledu právního, ale i z hlediska výkonnosti. Výběrová řízení by tedy měla být maximálně objektivní.42 Správné rozhodnutí probíhá na základě vyhodnocení všech metod pouţitých v rámci výběru. Porovnávají se úrovně zjištěných výsledků u jednotlivých uchazečů s kritérii, která byla stanovena jako kritéria výběru hned na začátku. Rovněţ by mělo dojít k porovnání uchazečů mezi sebou a zjištění případných referencí. Na základě všech hodnocení je vybrán nejvhodnější kandidát, kterému bude nabídnuta pracovní pozice. Souhlasí-li uchazeč se všemi podmínkami práce, ověří si zaměstnavatel pravdivost údajů v ţivotopise a vypracuje pracovně právní dokumenty. Ostatní uchazeči jsou informováni o výsledku výběrového řízení písemně, telefonicky nebo formou osobního kontaktu.

41

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 176. 42 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 48-50.

- 24 -

3. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Řízení pracovního výkonu lze charakterizovat jako systematický proces, který se zaměřuje na zlepšování pracovního výkonu celé organizace a to za pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů.43 Jde o jakousi ústní nebo písemnou dohodu mezi manaţerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a potřebě osvojování si schopností vedoucích k dosaţení lepších výsledků. Dochází tedy k propojení základních cílů organizace, hodnocení, odměňováním a dalším rozvojem pracovníka.44

3.1. Proces řízení pracovního výkonu K řízení pracovního výkonu je třeba přistupovat jako k flexibilnímu procesu. Zajištění flexibility tohoto procesu přispěje k jeho vnímání jako procesu evolučního. Tento proces manaţeři pouţívají při práci se svými týmy a projevuje se jako partnerský vztah mezi manaţery a řízenými lidmi.45 Moderní řízení lidských zdrojů si uvědomuje individualitu lidí, zdůrazňuje nutnost vytváření pracovních míst tzv. na míru schopnostem a preferencím kaţdého zaměstnance. Přesně definovaná pracovní místa mohou být brzdou poţadované flexibility. Pracovníky je třeba nejen vhodně motivovat, ale tuto motivaci i neustále zvyšovat. 46 Řízení pracovního výkonu v sobě spojuje rozvoj pracovních schopností pracovníků, jejich adaptaci na hodnoty organizace a tím související zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu celé organizace. Aby toto spojení fungovalo, musí být řízení odměňování a rozvoje efektivnosti zajištěno formováním postojů manaţerů či vedoucích pracovníků, kteří budou přesvědčeni o efektivnosti tohoto nového přístupu. Je to právě vedoucí pracovník, jehoţ úkolem je zabezpečit motivaci pracovníka a poskytování průběţné zpětné vazby na jeho výkon. V případě úspěšné aplikace koncepce řízení pracovního výkonu jde o výraz zvyšující se participace kaţdého pracovníka na řízení. 47 43

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 413. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 203. 45 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 418. 46 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 203. 47 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 203-207. 44

- 25 -

Proces řízení pracovní výkonnosti je procesem nepřetrţitým a je důleţité poskytovat běţnou zpětnou vazbu kaţdodenně na schůzkách týmů, pracovních poradách, osobních pracovních setkání, atd. Následující graf č. 1 znázorňuje systém řízení výkonnosti v průběhu sledovaného období. Na začátku období je stanovena dohoda o výkonnosti, obvykle na období jednoho roku. V průběhu sledovaného období je výkon sledován a vyhodnocován. Pokud je výkon nízký, přistupuje se k analýze problémů, radě, školení či koučování atd. Pokud výkon převyšuje očekávání, je třeba pochválit, ocenit, případně jako nástroj další motivace zvýšit odpovědnost, povýšit nebo přiznat prémii. Na konci období, se realizuje hlavní závěrečné hodnocení.48 Graf č. 1: Systém řízení výkonnosti v průběhu sledovaného období

Vysoký výkon

V ý k o n n o s t

Pochvala, uznání, vyšší odpovědnost, prémie, povýšení

Nízký výkon Koučování, rada, sankce

Dohoda

Průběţné sledování a hodnocení

Hlavní hodnocení

Čas

Zdroj: Vlastní práce. WAGNEOVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 55.

Aby řízení pracovního výkonu bylo efektivní, je v průběhu celého dohodnutého období nepostradatelná soustavná a efektivní komunikace mezi manaţerem/nadřízeným a pracovníkem. Pracovník potřebuje průběţnou zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon a i na plnění svých rozvojových plánů. Je důleţité včasné odhalování a řešení problémů pracovního výkonu, čemuţ přispěje vědomí pracovníka, ţe můţe za svým nadřízeným přijít kdykoliv s jakoukoliv záleţitostí týkající se jeho práce.49

48

WAGNEOVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 54-55. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 206. 49

- 26 -

3.2. Cíle řízení pracovního výkonu „Výkonnost začíná jasnými cíli. Zaměstnanci, kteří nemají své cíle, postrádají vedení.“50 Chce-li organizace dosáhnout něčeho významného, musí si stanovit jasné a srozumitelné cíle pro zaměstnance, organizační úseky, ale i organizaci jako celek. Následně pak takto stanovené cíle zvyšují motivaci a výkon zaměstnanců a zároveň jsou základním předpokladem pro spravedlivé hodnocení výkonu.51 Jednoznačné stanovení cílů na určité období neznamená, ţe nemohou být v průběhu sledovaného období na základě nových skutečností nebo jiných priorit změněny, ovšem musí být obhájeny a vysvětleny. Cíl a termín jeho splnění musí být realistický a z hlediska výkonnosti a stresu vyváţený. Nejvíce motivující cíle jsou ty cíle, které jsou zajímavé, důleţité a představují výzvu.52 Stanovování cílů patří k nejdůleţitějším úkolům managementu. K hlavním důvodům, proč jsou cíle nezbytné, patří:53  Udávání směru. Základní směr udává vize, kterou je třeba rozdělit do řady menších úkolů a kroků, které činí vizi dosaţitelnou.  Stanovení, čeho již bylo dosaženo. Jestliţe je cíl rozdělen na několik samostatných cílů, pak při průběţném vyhodnocování cílů je vidět, co ještě je třeba udělat. Poskytování informace o průběţném dosahování cílů vede k vyšší pracovní výkonnosti.  Definování úloh jednotlivých osob. Při definování vize, stanovení jednotlivých kroků je ale zároveň potřeba stanovit, kdo tyto kroky udělá a co tedy organizace očekává od kaţdého svého zaměstnance a vyvolat tím odpovědnost kaţdého za svou vykonanou práci.  Motivace. Spoluúčast zaměstnanců na stanovení cílů posiluje tendenci přijmout stanovené cíle za své, coţ vede zpravidla k vyšší pracovní motivaci a v návaznosti na 50

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 114. 51 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 116. 52 WAGNEOVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti .1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 128 53 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 117.

- 27 -

to lze výkon zvýšit stanovením náročnějších cílů. Pro růst výkonu zaměstnanců je důleţité, aby dostávali zpětnou vazbu o dosahování cílů. Rovněţ hodnocení nejen na základě dosaţení cíle, ale na základě celkového rozboru svého výkonu, vede k vyšším výkonům.

3.3. Hodnocení pracovního výkonu Jedním z nejsilnějších motivačních nástrojů, které manaţeři mají k dispozici, je hodnocení pracovního výkonu. Předpokladem pro fungování tohoto motivačního nástroje je však mít systém hodnocení dobře připraven, věnovat mu náleţitou pozornost a získat přesvědčení samotných vedoucích pracovníků o jeho efektivitě, jinak můţe sklouznout do formalit a ztratit veškerý smyl. 54 Je třeba si uvědomit, ţe pro vedoucího pracovníka je hodnocení pracovního výkonu velmi důleţitou činností. Pomocí ní dává zpětnou vazbu pracovníkovi, čímţ ho motivuje, podporuje jeho rozvoj a stanovuje finanční odměnu. Vedoucí pracovník hodnotí pracovníky systematicky při pravidelných setkáních. Pokud má být systém hodnocení motivující a spravedlivý, lze pro systematické hodnocení pracovníků doporučit následující postup: 1. Uložení úkolů. Vedoucí pracovník ukládá úkoly nejen na nastávající období, ale i v průběhu období a případně určuje způsob plnění úkolů. 2. Sledování plnění úkolů. Důleţitou pomůckou při hodnocení pracovníků jsou záznamy o stanovaných úkolech včetně termínů plnění, na základě kterých lze vyhodnocovat úroveň průběţného plnění a případné nedostatky. 3. Výzva k hodnocení a příprava hodnocení. Přibliţně týden před hodnocením by měl od vedoucího zaměstnance pracovník obdrţet termín a místo hodnocení, aby měl moţnost provést rekapitulaci svých úspěchů a případných neúspěchů a nachystat si zdůvodnění svých závěrů. 4. Hodnotící rozhovor. Pohovor by měl být zahájen pozitivními informacemi a následně podle výše uvedených zásad vedoucí pracovník probírá se zaměstnancem výsledky

54

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000. s. 57.

- 28 -

jeho práce. Hodnocený pracovník musí dostat prostor pro své vyjádření. V závěru pohovoru je stanoven cíl na další období.55 „Hodnotící rozhovor poskytuje příleţitost ke zhodnocení pracovního výkonu obou zúčastněných stran.“56 Je dobré si proto na tento rozhovor udělat čas, aby oba dokázali efektivně komunikovat. Bude-li hodnotící rozhovor proveden řádným způsobem, nabudou obě strany pocitu motivovanosti a povzbuzení do dalšího výkonu. Tímto přístupem se zaměstnanec přesvědčuje o tom, ţe je s ním v týmu počítáno, ţe někam patří a je menší pravděpodobnost, ţe opustí organizaci. Hodnotící pohovory pomáhají kvalitní zaměstnance udrţet v organizaci a tím jí z dlouhodobějšího hlediska ušetřit peníze.57 Nejen za splnění úkolů ve smyslu výsledků práce dle dohodnutých kvantitativních kritérií by měl být pracovník hodnocen, ale i za pracovní chování, tj. ochotu, schopnost vést tým, iniciativu, vztahy s lidmi v souvislosti s prací, absenci, projevené schopnosti a celou řadou dalších oblastí pracovního výkonu.58 „Jak je vidět, hodnocení pracovníků je jedním z nejdůleţitějších předpokladů plnění všech základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, resp. vhodně spojovat pracovníka s pracovními úkoly, optimálně vyuţívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků.“59

55

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. s. 60. JAY, R., & TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 62. 57 JAY, R., & TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 80. 58 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách .1. vyd. Praha : Grada Pubslishing, 2004. s. 168. 59 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 210. 56

- 29 -

4. Metody hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků můţe být formální a neformální. Neformálními metodami hodnocení se rozumí neplánované, situační hodnocení, jako jsou např. pochvala nebo výtka a jsou prováděny průběţně při vykonávání kaţdodenní práce podle akutní potřeby. Význam neformálního hodnocení je stejně velký jako u formálních metod hodnocení.60 Formální hodnocení je standardizované, systematické a provádí se podle stanoveného plánu hodnocení pracovníků. Pracovní výkon je nutno posuzovat v širších souvislostech a jen některé jeho sloţky jsou kvantifikovatelné a přímo měřitelné. Metody hodnocení se tomuto přizpůsobují a mnohdy se stávají pouze součástí některé z dalších metod hodnocení.

4.1. Matice metod hodnocení Aby hodnocení bylo efektivní, mělo by být zaměřeno na 3 oblasti hodnocení, ovšem podle povahy funkce bude patrně větší důraz dán na oblast výstupu a vstupu. Jednotlivé oblasti hodnocení znázorňuje schéma č. 2. Schéma č. 2: Tři oblasti hodnocení

Výstup (výkon)

Vstup

Proces

(Předpoklady = potenciál + způsobilosti + praxe)

(pracovní chování, přístup)

Zdroj: Vlastní práce. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 20.

Výstupem bývají nejčastěji výkony a výsledky, které jsou dobře měřitelné. Za přímé hodnocení lze povaţovat číselně vyjádřený výkon či výsledek, jako je např. počet obchodních 60

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 54.

- 30 -

schůzek, obrat. Při hodnocení nepřímých výsledků je dobré pouţít stupnici, na které se odhaduje hodnota výstupu. Vstupy odráţí vše, co pracovník do své práce vkládá. Mohou to být nejen kompetence, ale i zkušenosti. Proces je jakýsi střední článek mezi vstupy a výstupy a hovoří o tom, jak se pracovník chová při práci, o jeho přístupu k různým zadáním, úkolům.61 Podle časového horizontu je moţné rozlišit tři skupiny metod. Jde o metody zaměřené na minulost, na přítomnost a na budoucnost. Je pochopitelné, ţe metody zaměřené na minulost v sobě mají obsaţenou i budoucnost, protoţe jestliţe jsou objasněné negativní i pozitivní události, bude se moci hodnocený snaţit vyvarovat se negativních zkušeností z minulosti a naopak bude motivován k pokračování v tom, co je hodnoceno jako pozitivní. Obdobně potom metody zaměřené na budoucnost se neobejdou bez minulosti.62 Matici metod hodnocení znázorňuje tabulka č. 2. Tabulka č. 2 : Matice metod hodnocení

Metody zaměřené na minulost Metody zaměřené na přítomnost Metody zaměřené na budoucnost

Hodnocení vstupů

Hodnocení procesu

Hodnocení výstupů

Zhodnocení praxe (certifikáty) Assessment Centre Development Centre Manaţerský audit Zkouška Hodnocení potenciálu

Metoda klíčové události Sociogram 360⁰ zpětná vazba

Záznam výsledků Srovnání výsledků Pozorování na místě Mystery schopping

Supervize Intervize

MBO, BSC

Zdroj: Vlastní práce. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 20.

Z uvedené tabulky je patrno, ţe existuje pestrá škála metod hodnocení a ještě více variant mohou organizace vytvořit kombinací různých metod v jednom hodnotícím systému. Ideální volbou by byla taková metoda, která by pokrývala všechny oblasti (vstup, proces, výstup) a celý časový horizont (minulost, přítomnost, budoucnost). Ovšem z časových, finančních i organizačních důvodů toto není reálné praktikovat. Proto je snahou, aby hodnocení pokrývalo alespoň výstup, případně vstup a bylo zaměřeno jak do minulosti, tak do budoucnosti. Z důvodu velké četnosti variant metod hodnocení jsou v následujících kapitolách popsány pouze metody, které se pouţívají nejčastěji.

61 62

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 21-22. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 54.

- 31 -

4.2. Základní metody hodnocení pracovníků Charakteristickým rysem pro základní metody hodnocení pracovníků je jejich obecný charakter. Obvykle mezi ně patří Motivačně-hodnotící pohovor a MBO řízení pomocí cílů (dále jen MBO), přičemţ metoda MBO se uplatňuje především při hodnocení výstupů, jelikoţ se zaměřuje na snadněji měřitelé hodnoty.63

4.2.1. Motivačně-hodnotící pohovor Tato metoda hodnocení se skládá ze dvou částí. V první části dochází k sebehodnocení samotného pracovníka. Ohlíţí se do minulosti, posléze se v kontextu pracoviště více zaměřuje na budoucnost. Nejde zde o zkoušení či překvapování. Předpokladem účinnosti této metody je důsledná příprava pracovníka, proto výčet otázek a bodů sebehodnocení dostává přibliţně dva týdny předem. Ve druhé části hodnotí pracovníka jeho nadřízený. Výhodou této metody je pokrytí všech oblastí hodnocení (vstup, proces, výstup) a celou časovou osu (minulost, přítomnost, budoucnost).64 Hodnotící rozhovor by měl slouţit ke sladění poţadavků na výkon a skutečných schopností hodnoceného pracovníka a měl by být příleţitostí k výměně názorů mezi nadřízeným a pracovníkem. Nepostradatelný význam má příprava na plánovaný hodnotící rozhovor nejen ze strany hodnoceného pracovníka, ale i ze strany hodnotitele, tedy nadřízeného pracovníka. Tento pohovor je součástí většiny hodnotících systémů a měl by být především příleţitostí k zastavení se, ohlédnutím se do minulosti a pak pohlédnutím dopředu. Oba účastníci by se měli vyvarovat tzv. „odfajfkování čísel.“65

4.2.2. Management by Objectives (MBO)66 V případě metody MBO se nejedná uţ jen o logickou metodu, ale stále více se zde dává důraz na synergii, emoce, kontrola je nahrazována koučováním. Výhodou této metody je její orientace na cíle, které jsou snadno měřitelné. Jedná se o metodu zaměřenou na budoucnost a můţe se orientovat na všechny oblasti zejména ovšem při hodnocení výstupů. Tato metoda se

63

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 55. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 56-58. 65 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. s. 153. 66 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 58-60. 64

- 32 -

někdy nazývá Management by Results (MBR), tj. řízení podle výsledků nebo Work plannig and review (WPR) čili plánování a kontrola práce. Základními prvky MBO jsou: Stanovení cílů – je základem procesu MBO a důraz je kladen na měřitelnost. Spočívá v definování dlouhodobých cílů, které kaskádovitě spadají dolů přes cíle organizace, menších organizačních jednotek aţ k individuálním cílům. Aby nedocházelo k rozdílným zájmům v organizaci, na formulaci strategických cílů se podílí i manaţeři na niţších úrovních. Plánování akcí, úkolů – upřesňují, jak dosáhnou cílů a to pomocí akcí a úkolů. Sebeřízení – podmínkou úspěchu MBO je odpovídající kvalitní motivace a vynaloţené úsilí na splnění úkolů. Průběžná pravidelná kontrola, respektive koučování – zajišťuje monitorování, zpětnou vazbu na plnění dílčích úkolů. Snahou je podporovat, povzbuzovat a konzultovat proces naplňování cílů. Kaţdý cíl by měl být rozpracovaný do dílčích úkolů, měl by být formulován pozitivně a zejména splňovat podmínky SMART či KARAT. Opakem SMART (chytrých) cílů jsou DUMB (hloupé) cíle. Význam těchto výrazů včetně jejich porovnání vyjadřuje uvedená tabulka č. 3. Tabulka č. 3 : Srovnání pojetí SMART, KARAT a DUMB

S M A R T

SMART Specifický Měřitelný Akceptovatelný Realistický Termínovaný

K A R A T

KARAT Konkrétní Ambiciozní Reálný Akceptovatelný Termínovaný

D U M B

DUMB defektní,nedokonalé Nerealistické Nesprávně zaměřené Byrokratické

Zdroj : Vlastní práce. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 20.

Technika řízení výkonu organizace podle cílů je aplikována i do hodnotícího systému. Pracovní cíle mají vliv na pohyblivou sloţku platu, zatímco rozvojové cíle ovlivňují výši pevné části platu. Stanovování cílů je v rukou zaměstnanců, kteří v diskuzi s manaţerem takto stanovené cíle obhajují.

- 33 -

4.3. Doprovodné metody hodnocení Na doprovodných metodách nelze postavit systém hodnocení, ale současně bez některých z nich se nelze při hodnocení obejít. Tyto metody tedy doplňují základní metody.

4.3.1. Třistašedesátistupňová zpětná vazba (360°zpětná vazba) Třistašedesátistupňová zpětná vazba čerpá informace o pracovním výkonu z celé řady zdrojů hodnotících pracovních výkonů jedinců nebo celé skupiny. Získaná data systematicky shromaţďuje a na základě vyhodnocení poskytuje zpětnou vazbu. Údaje o pracovním výkonu hodnoceného pracovníka lze získat od jeho přímého nadřízeného, od kolegů, případně od přímých podřízených a externích či interních zákazníků.67 Výsledky hodnocení třistašedesátistupňové zpětné vazby jsou vyuţívány k rozvoji manaţerských kompetencí, pro řízení kariéry, plánování nástupnictví, pomáhá při plánování osobního rozvoje pracovníků a rovněţ mohou poskytnout podklady k odměňování.68 Tohoto systému se můţe účastnit libovolný počet respondentů, kteří se v dotazníku vyjadřují v bodových hodnotách a v závěrečném komentáři se mohou vyjádřit strukturovaně. V dotazníku se sleduje celá škála vlastností, například schopnost vedení lidí, řízení sama sebe, komunikace, odbornost, organizační dovednost, týmovost. U jednotlivých těchto bodů se pouţívá určitá klasifikace na základě stupnice. Vyplněné dotazníky jsou pomocí počítačových programů zpracovávány a formou grafických výstupů je vypracován profil hodnoceného. Ten je pouţit jako nástroj pro zpětnou vazbu, která v závislosti na kultuře dané organizace můţe a nemusí být anonymní.69

4.3.2. Assessment centre (AC) a Development centre (DC) Development centre obsahuje metody zaměřující se na identifikaci vzdělávacích a rozvojových potřeb, na slabé a silné stránky a určení rozvojového potenciálu obdobně jako Assessment centre (viz bod 2.2.1 této práce). Rozdíl mezi AC a DC není zpravidla ţádný, jen

67

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 409. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. s. 158. 69 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 433-436. 68

- 34 -

účastníky DC bývají standardně stávající vedoucí pracovníci organizace a orientuje se spíše na schopnosti potřebné do budoucnosti, neţ jako u AC na analýzu současných schopností.70 Cílem DC je pomocí různých diagnostických metod identifikovat vzdělávací a rozvojové potřeby. Účastníci obdrţí závěrečnou zprávu s osobní charakteristikou, hodnocením kompetencí a návrhy, které směřují k dalšímu rozvoji. Zatímco výstupní zprávy z AC slouţí zadavateli zpravidla k výběru zaměstnanců, hodnotitelské zprávy z DC poskytují podklady k plánování dalšího rozvoje směřující k plánování nástupnictví.71

4.3.3. Metoda Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Tato metoda se nesoustředí na pracovní výkon, ale je především zaměřena na přístup k práci, dodrţování určitého postupu při práci, tedy na pracovní chování. Dodrţování poţadovaného chování přispívá k efektivnímu vykonávání práce. Pro hodnocení pracovního chování se pouţívá klasifikační stupnice do pěti aţ sedmi obodovaných stupňů (např. 7- vynikající, 6velmi dobré, 5- dobré, 4- průměrné, 3- podprůměrné, 2- velmi špatné, 1- nepřijatelné). Kaţdý stupeň je doplněn slovní charakteristikou chování, které slouţí jako vysvětlení pro hodnotitele. Na přípravné fázi klasifikační stupnice a dotazníku se podílejí vedoucí pracovníci společně s pracovníky, coţ zvyšuje pravděpodobnost, ţe bude pro pracovníky přijatelné. Časová náročnost dotazníků, formulářů ve fázi přípravy tuto metodu znevýhodňuje.72

4.3.4. Mystery shopping Mystery shopping se často pouţívá tam, kde se zaměstnanec dostává do přímého kontaktu se zákazníkem. Mystery shopper vystupuje jako zákazník a je mu zajištěna anonymita. Zpracování získaných dat je časově náročné a tak zpětná vazba na zaměstnance přijde se zpoţděním. V mnoha případech jsou výsledky tohoto hodnocení podkladem pro individuální nebo týmové odměňování.73 Řídící pracovníci od mystery shoppingu očekávají informaci, zda pracovníci se starají o své zákazníky správným způsobem, zda jednají v souladu se standardy firmy. Odhaluje příleţitosti k neustálému zlepšování výkonnosti a kvality obsluhy zákazníků.

70

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. s. 64. 71 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. s. 64. 72 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009. s. 223. 73 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků .1.vyd. Praha : Grada Pubslihing, 2006. s. 74.

- 35 -

4.3.5. Komparativní metody Principem komparativních metod je vzájemné srovnávání pracovníků dle předem určených jasně měřitelných kritérií. Komparativní metody jsou vhodné zejména v individualistickém a soutěţivém prostředí, tedy například ve firmách s obchodním zaměřením. V případě uplatnění komparativních metod nelze v těchto firmách očekávat významnější spolupráci, proto je třeba uvádět tyto metody do praxe velmi uváţlivě.74 Nejčastěji se pouţívá: Střídavé porovnání. Hodnotitel nejprve určí toho nejvýkonnějšího, poté nejméně výkonného pracovníka. Ze zbývajících pracovníků dále vybere nejhoršího a nelepšího a tak se seznam zaplňuje od konců ke středu.75 Párové srovnávání. Umoţňuje srovnávat kaţdého s kaţdým. Nejlepším pracovníkem dle tohoto hodnocení je ten, který získává nejvíce označení a nejhorší nejméně označení. Metoda se stává poněkud neobratnou v případě velkého mnoţství hodnocených.76 Metoda 20-70-10. Pracovníci se rozdělí na 20% nejlepších, 70% průměrných a 10% nejhorších. Ti nejlepší jsou formou přiznané odměny motivovaní ještě k většímu výkonu. Průměrným je umoţněn další růst zvyšováním odborné kvalifikace. Se skupinou podprůměrných by se měla organizace rozloučit.77

4.4. Chyby v hodnocení Metod hodnocení výkonu pracovníků je celá řada a bohuţel ani ten nejlépe implementovaný hodnotící nástroj nezaručí bezchybnost při hodnocení. Hodnocení reality je poznamenáno subjektivním vlivem lidského faktoru, ať uţ v podobě osobnosti hodnoceného nebo hodnotitele.78 V důsledku toho ne vţdy dostávají zaměstnanci kvalitní zpětnou vazbu a provedená hodnocení nemají odpovídající dopad na výkon zaměstnanců.79

74

HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Pubslihing, 2006. s. 46-47. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009. s. 224. 76 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 224. 77 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků . 1. vyd. Praha : Grada Pubslihing, 2006. s. 26 78 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost . 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 91 79 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 146. 75

- 36 -

Důvodů je celá řada: hodnocení jsou nekomplexně podávána, neobsahují konkrétní příklady a analýzy. Chybí potřebné mnoţství informací plynoucí z průběţného sledování výkonu zaměstnance, mají sklon k hromadnému informování zaměstnance o všech chybách, namísto snahy usměrňovat jeho chování postupně. Hodnotících kritérií je příliš málo, nebo naopak příliš mnoho a uţitá kritéria nejsou v relaci s poţadovanými nároky na pracovní místo. Hodnotícím procesům není mnohdy věnován potřebný čas a pozornost a velmi často i dostatečná příprava. Důsledkem těchto nedostatků a stresů vznikají obavy z hodnocení a to jak na straně hodnoceného, tak na straně hodnotitele. Zaměstnanci pociťují napětí, které má za následek soustředění se především na plat, místo a na výkon.80 Při samotném hodnocení zaměstnanců mají hodnotitelé tendenci dopouštět se chyb v sociální percepci (vnímání) ostatních osob. Je dobré o nich vědět a snaţit se jich vyvarovat. Jsou jimi například:81  Haló efekt - hodnotitel se nechává ovlivnit dominantním rysem hodnoceného.  Osobní vztah - sympatie či antipatie k hodnocené osobě můţe významně ovlivnit hodnocení.  Generalizace - jedná se o zobecnění ojedinělých nápadných projevů jedince.  Předsudky – představují zaţité stereotypy v uvaţování. Jde o předsudky o určitých skupinách lidí nebo etnikách.  Chyba kontrastu – hodnotitel porovnává výkony a kompetence hodnoceného se svými, nikoliv s poţadovanými výkony dané pracovní pozice.  Efekt nedávnosti – hodnotitel je ovlivněn nejaktuálnějším chováním jedince.  Konformita – příčinou bývá malá sebedůvěra, coţ způsobuje podléhání názorům autorit nebo většinového mínění.  Projekce – jde o tendenci vidět na druhých své chyby. Projekce je vyjádřena rčením „podle sebe soudím tebe“.

80

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003. s. 146. 81 PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 92-95.

- 37 -

Uvedeným chybám je třeba se vyvarovat, jelikoţ jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení. Je nutné nejen vybrat nejvhodnější metody hodnocení a kritéria, ale i proškolit pracovníky, případně zajistit praktický trénink hodnotitelů před uvedením hodnocení do praxe, jehoţ součástí bude seznámení s nejčastějšími chybami a způsob, jak korigovat jejich výskyt a předcházet jim.82

82

ŠTEPANÍK, J. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. s. 82.

- 38 -

Praktická část 5. Profil společnosti Česká spořitelna, a.s.83 5.1. Základní údaje o společnosti Česká spořitelna je zapsána v obchodním rejstříku Městským soudem v Praze, oddíl B, vloţka 1171. Společnost má sídlo v ulici Olbrachtova 1929/62 Praha 4, IČ: 45244782, DIČ: CZ 699001261. Kód banky pro účely platebního styku je 0800. Základní kapitál společnosti činí 15,2 mld. Kč. Tato banka nabízí kompletní portfolio finančních sluţeb, které jsou uvedeny v zákoně o bankách § 1 odst.1, např. přijímání vkladů od veřejnosti, poskytování úvěrů, investování do cenných papírů na vlastní účet, platební styk a zúčtování, vydávání platebních prostředků, poskytování záruk, otevírání akreditivů, obstarávání inkasa, vydávání hypotečních zástavních listů, finanční makléřství, směnárenská činnost, a další sluţby jako je např. poskytování bankovních informací, elektronické bankovnictví, noční trezor, pronájem bezpečnostních schránek atd.

5.2. Profil společnosti Česká spořitelna má v České republice dlouholetou tradici. Nejstarším jejím předchůdcem je Spořitelna Česká, která zahájila činnost v roce 1825 a později na tradici československého spořitelnictví navázala v roce 1992 Česká spořitelna jako akciová společnost. Od roku 2000 je členem nejsilnější středoevropské finanční skupiny Erste Group, jakoţto vedoucí retailová banka ve střední a východní Evropě, která poskytuje finanční sluţby celkem 17,5 milionům klientům v osmi zemích (v České republice, Slovensku, Rakousku, Maďarsku, Chorvatsku, Srbsku, Rumunsku a na Ukrajině). Toto spojení naplňuje vizi silné a konkurenceschopné banky na trhu a zároveň vstřícného, vnímavého, důvěryhodného a otevřeného partnera.

83

Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW:

- 39 -

Česká spořitelna je klientsky orientovaná, moderní a konkurenceschopná banka, která zaměřuje svou činnosti zejména na drobné klienty, malé a střední firmy a na města a obce. Svou činnost orientuje rovněţ i na financování velkých korporací, poskytuje sluţby v oblasti finančních trhů a na českém kapitálovém trhu patří mezi významné obchodníky s cennými papíry. Počet klientů finanční skupiny České spořitelny, který dosahuje přes 5 milionů, jí řadí na pozici největší banky na trhu. Česká spořitelna disponuje sítí 653 poboček a více neţ 1392 bankomatů. Česká spořitelna je jedničkou na trhu, coţ dokazuje řadou ocenění získaných v různých soutěţích. V jubilejním desátém ročníku soutěţe Fincetrum Banka roku 2011, jejíţ cílem je ocenění sluţeb a produktů bank působících v České republice, se stala Bankou desetiletí a obhájila jiţ poosmé v řadě titul Nejdůvěryhodnější banka roku. Generální ředitel Pavel Kysilka získal ocenění Bankéř roku. Tato ocenění jsou znázorněna na obrázku č. 1. Obrázek č. 1: Ocenění získané v soutěži Fincetrum Banka roku 2011

Zdroj: Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW:

V mezinárodní soutěţi Banka roku, kterou vyhlašuje kaţdoročně prestiţní magazín The Banker, Česká spořitelna obdrţela titul „Banka roku 2010 v České republice“.

Obrázek č. 2: Ocenění Banky roku 2010

Zdroj: Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW:

- 40 -

Podle hodnocení amerického časopisu Global Finance je Česká spořitelna nejbezpečnější bankou regionu střední a východní Evropy. Toto hodnocení vychází ze srovnání pěti set světových bank na základě ratingů agentur Moody’s, Standard&Poor’s a Fitch s důrazem na kapitálovou přiměřenost a objem aktiv finančních ukazatelů. Dlouhodobý rating ČS je hodnocen ratingovými agenturami Fitch a Standard & Poor´s na úrovni A a agenturou Moody´s na úrovni A1. Majoritním vlastníkem České spořitelny je rakouská Erste Bank, která má v současné době podíl na základním kapitálu ve výši 97,99%. Aktuální akcionářská struktura ČS je zobrazena v níţe přiloţené tabulce č. 4. Tabulka č. 4: Aktuální akcionářská struktura České spořitelny

Akcionář

Podíl na základním kapitálu (v %)

Erste Group 97,99 Samosprávy 1,57 0,44 Ostatní

Podíl na hlasovacích právech (v %) 99,52 0 0,48

Zdroj : Vlastní práce. Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW:

Česká spořitelna podporuje charitativní neziskové společnosti a organizace, občanská sdruţení, obecně prospěšné organizace, nadace a nadační fondy. V roce 2002 zaloţila Nadaci České spořitelny, jejímţ účelem je podpora projektů v oblasti charity, zdravotní péče, kultury, vzdělávání, vědy, veřejných a sociálních záleţitostí, komunálních aktivit, sportu a ekologie. Nadace podporuje formou peněţních darů charitativní společnosti, jako např. Charita Česká republika, Nadační fond Livie a Václava Klausových, Nadace Parnerství, Ţivot 90, Sanarin a Nadace VIA. I svým klientům umoţňuje se zapojit se do charitativních aktivit prostřednictvím věrnostního Bonus Programu, kdy klienti mohou své body za platby kartou věnovat na vybrané charitativní projekty. Všem svým zaměstnancům od roku 2007 umoţňuje věnovat dva pracovní dny v roce na charitativní a obecně prospěšné účely. Česká spořitelna dohlíţí na práva klientů prostřednictvím institutu ombudsmana klientů, kterého ustanovila jako první komerční instituce v České republice. Společnost dlouhodobě uveřejňuje pravidelné výroční a pololetní zprávy a informuje o aktuálním dění v bance i dceřiných společnostech. Česká spořitelna je transparentní a otevřenou společností, která navíc uveřejňuje pomocí různých distribučních kanálů řadu - 41 -

informací nad rámec zákonných poţadavků. Jedny ze základních faktů společnosti jsou uvedeny v tabulce č. 5. Tabulka č. 5: Základní fakta k 31.12.2011

Aktiva celkem Počet klientů České spořitelny Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24 Počet poboček Průměrný očet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny Počet karet Počet bankomatů a platbomatů

892,6 mld. Kč 5 202 572 1 409 933 654 10 556 3 174 161 1 413

Zdroj : Vlastní práce. Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW:

Česká spořiltelna má řadu dceřiných společností, mezi které patří Brokerjet České spořitelny, a.s., Erste Corporate Finance, a.s., Factoring České spořitelny, a.s. GRANTIKA České spořitelny, a.s., IT centrum, s.r.o., Partner České spořitelny, a.s., Penzijní fond České spořitelny, Realitní společnost České spořitelny, a.s, REICO investiční společnost České spořitelny, a.s., s Autoleasing, a.s., S MORAVA Leasing, a.s. a Stavební spořitelna České spořitelny. 84

84

Členové skupiny banky. Česká spořitelna [online]. [cit. 2011-11-01]. Dostupný z WWW:

- 42 -

6. Personální politika banky Na silně konkurenčním trhu je pro Českou spořitelnu podstatné porozumět klientům. Aby toto banka uměla zajistit, musí zaměstnávat nejvhodnější lidi, poradce, bankéře, kteří budou schopni klientům poskytovat poţadované nové způsoby obsluhy. Pro tuto společnost je tedy kvalitně vybudovaný tým, sloţený z vysoce kvalifikovaných a vhodně motivovaných zaměstnanců, to nejcennější. V této oblasti má hlavní úlohu personalistika, proto Česká spořitelna zařazuje personální politiku mezi své hlavní priority. Česká spořitelna si uvědomuje, ţe zaměstnanec je jedním z nejdůleţitějších článků v poskytování sluţeb klientům a pokud chce stále budovat pověst kvalitního zaměstnavatele. Je důleţité zajistit, aby zaměstnanec měl příleţitost vyjádřit otevřeně názor na spolupráci v týmu, na procesy, kvalitu a orientaci na klienty, aby měl moţnost vlastního rozvoje. Česká spořitelna investuje nemalé částky do školení, zvyšování kvalifikace a motivace zaměstnanců. To má pozitivní efekt nejen na zajištění personálních potřeb banky, sníţení fluktuace, ale i na zvyšování kvality poskytovaných sluţeb a tím i ke zvyšování spokojenosti klientů, coţ se odráţí ve zlepšení obchodních výsledků banky. Jednou z důleţitých cílových skupin pro nábor a výběr zaměstnanců jsou studenti, a tak se Česká spořitelna snaţí se studeny navázat spolupráci jiţ během jejich studia na středních, vyšších odborných i vysokých školách. Formou krátkodobých a dlouhodobých brigád umoţňuje studentům získat praktické zkušenosti, umoţňuje jim absolvovat bezplatné stáţe a poskytuje podklady pro zpracování odborných prací. Česká spořitelna se prezentuje přímo na akademické půdě vysokých škol po celé republice a účastní se veletrhů pracovních příleţitostí pro studenty vysokých škol.85 Česká spořitelna také podporuje zaměstnávání osob se zdravotním postiţením (OZP). V rámci programu Diversitas vznikl v roce 2011 projekt „Transition“, jehoţ cílem je zvýšení počtu zdravotně postiţených (OZP) v České spořitelně v letech 2012-2014. Osoby zdravotně postiţené jsou loajální a schopní, stejně jako ostatní zaměstnanci.86

85

Studenti: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně [online]. [cit. 2012-04-11]. Dostupný z WWW: 86 Transition: - podpora zaměstnávání osob se zdravotním postiţením: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně: Aktuality [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW:

- 43 -

6.1. Význam personální práce Útvar lidských zdrojů v České spořitelně zaujímá v organizační struktuře nepostradatelnou roli. Zajišťuje všechny procesy, které se týkají personální oblasti. Česká spořitelna, v souvislosti se současným světovým trendem v personalistice, prosazuje myšlenku rovných příleţitostí pro ţeny a muţe. V roce 2011 se Česká spořitelna stala vítězem soutěţe Firma roku s podtitulem Rovné příleţitosti. Odborná porota ocenila vypracovaný systém programů z hlediska rovných příleţitostí, benefitů a ustanovení speciální osoby, která ve firmě řeší rovné příleţitosti. Tuto cenu získala jiţ potřetí v řadě. Poprvé v roce 2008, kdy získala speciální cenu Gender Studies a následně také v roce 2009.87 Tuto aktivitu Česká spořitelna podporuje v programu Diversitas, který spustila v roce 2008. Účelem personální strategie je nastavení směru, který podpoří dosaţení strategických cílů České spořitelny a podniknutí kroků, aby se stala nejen Bankou první volby pro klienty, ale i Zaměstnavatelem první volby pro své současné i budoucí zaměstnance. Nezbytným předpokladem pro posílení pozice jedničky na trhu je schopnost získat, udrţet a rozvíjet kvalitní pracovníky na všech úrovních. V průběhu pracovního procesu mohou zaměstnanci vyuţívat nabídku vzdělávacích aktivit. Studovat je moţné prezenční formou externích či interních kurzů nebo za pomocí e-learningových kurzů a testů. Velký důraz klade na bezpečnost a zdraví zaměstnanců na pracovišti. Za velmi důleţitou součást personální politiky povaţuje Česká spořitelna systém zaměstnaneckých výhod, které stanovuje kaţdoročně při vyjednávání společně s odborovou organizací. Umoţňuje svým zaměstnancům 25 dní dovolené, 5 dnů zdravotního volna, 2 dny na charitativní akce, finanční příspěvek na sport, cestování, kulturu, moţnost vyuţití rekreačních objektů, pořádání firemních akcí. V oblasti zajištění budoucnosti a ţivotního komfortu svým zaměstnancům poskytuje příspěvek na penzijní připojištění aţ v částce 1 100 Kč měsíčně, příspěvek na ţivotní pojištění v maximální výši 4 000 Kč ročně, poukázky na stravování v hodnotě 90 Kč a dále poskytování bankovních a finančních produktů Finanční skupiny České spořitelny za zvýhodněných podmínek, zvýhodněné podmínky pro nákup akcií Erste Bank.88

87

Česká spořitelna je jednička!. In: Rovné příležitosti: Rovné příležitosti v praxi [online]. [cit. 2012-04-09]. Dostupný z WWW: 88 Studenti: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně [online]. [cit. 2012-04-11]. Dostupný z WWW:

- 44 -

6.2. Organizační struktura lidských zdrojů89 Od dubna 2012 v České spořitelně přechází v platnost změna v organizační struktuře úseku lidských zdrojů. Základní rozdělení znázorňuje schéma č. 3. Schéma č. 3: Organizační struktura lidských zdrojů

úsek lidské zdroje odbor strategický rozvoj lidských zdrojů

odbor centrum personálních služeb

odbor rozvoj zaměstnanců

odbor řízení výkonů a odměňování

Zdroj: Vlastní práce. Zpracováno s využitím materiálů České spořitelny

Z uvedeného schématu vyplývá, ţe mezi hlavní činnosti úseku lidských zdrojů v České spořitelně patří:  Nábor a výběr zaměstnanců – oblast back office náboru, podpora v oblasti firemní kultury a účast na projektech lidských zdrojů, přeloţeno do angličtiny Human Recources (dále jen HR). Úkolem je získat a udrţet jednotlivce, které potřebuje k naplnění firemní strategie.  Personální sluţby – mzdová a personální agenda, zpracování cestovních příkazů  Rozvoj zaměstnanců, vzdělávání – jde o oblast identifikace talentů a jejich rozvoje. Návrhy vzdělávacích priorit, správy katalogu vzdělávacích aktivit, výběr školitelů a trenérů v oblasti vzdělávání, zajištění externího vzdělávání a vyhodnocování přínosu vzdělávacích aktivit.  Řízení výkonů a odměňování – tvorba systému řízení výkonů a pravidel odměňování, úkolem je získat, motivovat a udrţet kvalitní zaměstnance. V rámci úseku lidských zdrojů je zřízeno kontaktní centrum, které je hlavním komunikačním bodem jak pro manaţery, tak současné i budoucí zaměstnance. Komunikuje se zaměstnanci 89

Zpracováno s vyuţitím materiálů České spořitelny

- 45 -

v oblasti mzdové a personální (např. potvrzení o příjmu, změna osobních údajů, zůstatek dovolené), v oblasti náboru, vzdělávání, odměňování a benefitů. Kontaktní centrum rovněţ zajišťuje různé reporty a výkazy pro pracovní účely.

7. Získávání a výběr zaměstnanců Získávání zaměstnanců mají v kompetenci personální specialisté z odboru Nábor a výběr zaměstnanců. Česká spořitelna je schopna nabídnout vhodné pracovní pozice jak čerstvým absolventům středních a vysokých škol, specialistům, ale i zkušeným manaţerům. Těm, kteří ještě studují, mají malé děti nebo nemohou pracovat na plný úvazek, umoţňuje pracovní příleţitosti i formou brigád, zkrácených pracovních úvazků a jiných variabilních pracovních úvazků. Aktuální volná pracovní místa společnost inzeruje na interním zdroji (intranet) svým zaměstnancům a pro externí uchazeče na svých webových stránkách a nejnavštěvovanějších pracovních serverech, např. jobs.cz, práce.cz, profesia.cz a další. Česká spořitelna se zároveň prezentuje přímo na akademické půdě vysokých škol po celé České republice, účastní se veletrhů práce a spolupracuje i se studenty středních škol. Dalším zdrojem získávání nových zaměstnanců je vyuţívání osobních doporučení svých stávajících zaměstnanců pomocí programu Odměna za doporučení zaměstnance. Za doporučení vhodného kandidáta obdrţí daný zaměstnanec finanční odměnu.90 Získáváním zaměstnanců se v České spořitelně zabývá odbor Centrum personálních sluţeb. V kompetenci tohoto odboru v procesu náboru a výběru zaměstnanců je:91  Dohled, aby výběrová řízení probíhala spravedlivě, efektivně, bez diskriminace a v souladu s legislativním rámcem ČR a interními normami České spořitelny.  Zajišťovat efektivní a kvalitní výběr interních i externích uchazečů na volná místa v České spořitelně a poskytovat v této oblasti servis liniovým manaţerům.  Respektovat právo uchazeče odstoupit od výběrového řízení a jejich poţadavku na vrácení veškerých zaslaných materiálů.

90

Proces náboru a výběru: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně [online]. [cit. 2011-111]. Dostupný z WWW: 91 Zpracováno s vyuţitím materiálů České spořitelny

- 46 -

 Zajišťovat kontakt a spolupráci s prostředkovatelskými a personálními firmami, případně s firmami, které dodávají sluţby psychologického testování nebo jiné metody hodnocení a výběru.  Dbát na to, aby obsah a časový rozsah výběrových řízení odpovídal poţadavkům a potřebám na obsazení volného místa a byl v odpovídající náročnosti poptávané pozice.  Spravovat přidělený rozpočet na nábor a výběr lidských zdrojů pro celou Českou spořitelnu.

7.1. Proces náboru a výběru92 Pro všechny zaměstnance České spořitelny a i externí uchazeče je vyčleněno kontaktní centrum lidských zdrojů, které vyřizuje veškeré obecné personální dotazy. Tazatel tedy není odkazován na další pracovníky s příslušnou odborností, ale jeho dotaz bude zpracován a zodpovězen na jednom místě, či během jediného telefonátu. Na dotazy manaţerů, které se týkají obsazování konkrétní pozice, jako např. kolik je přihlášených uchazečů, zda uchazeč akceptoval nabídku, odpovídá příslušný specialista náboru. V přiloţené tabulce č. 6 můţeme sledovat jednotlivé činnosti, které zajišťuje odbor Centrum personálních sluţeb ve spolupráci s liniovým manaţerem. Tabulka č. 6: Úlohy Centra personálních služeb a manažera

Centrum personálních služeb Specifikace poţadavků na nábor Publikace inzerce Sběr ţivotopisů Posouzení ţivotopisů/preselekce Pozvání kandidátů na výběrové řízení Výběrové řízení Pohovory s finálními kandidáty Rozhodnutí o přijetí kandidáta

x x x x x

Liniový manažer x

x x x

Zdroj: Vlastní práce. Zpracováno s využitím údajů z intranetu České spořitelny

Linioví manaţeři jednotlivých odborných útvarů jsou zodpovědní za ohlášení kaţdého volného pracovního místa. V případě poţadavku na obsazení určité pozice příslušný manaţer 92

Zpracováno s vyuţitím materiálů České spořitelny

- 47 -

zašle vyplněný elektronický formulář poţadavku na obsazení volného pracovního místa na kontaktní centrum lidských zdrojů. Pracovníci kontaktního centra provedou kontrolu jeho věcné správnosti a zajistí publikování poţadavku na interních zdrojích (intranet) a případně vnějších zdrojích (internet). V průběhu publikace poţadavku na obsazení volného místa si specialista náboru spolu s manaţerem vyjasní jeho poţadavky a nastaví nejvhodnější metodu výběrového řízení. Po ukončení sběru všech písemných materiálů (ţivotopisů, motivačních dopisů) specialisté náboru provedou tzv. preselekci, (předvýběr) v rámci které vyhodnocují jednotlivé uchazeče podle kritérií, které odpovídají poţadavkům kladeným na pracovní místo. S takto vybranými uchazeči provedou specialisté vstupní telefonický pohovor se zaměřením na zjištění, zda má uchazeč po stránce odborných znalostí, motivace a poţadovaného profilu předpoklady pro výkon dané pracovní pozice. Na základě výsledků provedené preselekce předá liniovému manaţerovi seznam uchazečů doporučených k hlavnímu výběrovému řízení, komentář a vyhodnocení ke kaţdému z doporučených uchazečů a materiály od uchazečů. Na základě těchto informací se liniový manaţer rozhodne, který z uchazečů postoupí do hlavního výběru a informuje o tom specialistu náboru. V průběhu výběrového řízení společně specialista náboru a manaţer vyberou finální kandidáty, se kterými manaţer provede závěrečné pohovory. Při výběrových řízení má odbor lidských zdrojů pouze podpůrnou funkci. Poslední slovo o nejvhodnějším kandidátovi ve výběrovém řízení má manaţer. Specialista náboru manaţera provádí silnými a slabými stránkami kandidáta a pracuje s potenciálními riziky, které mu vybraný kandidát můţe přinést. Manaţeři jsou průběţně trénováni na techniky vedení pohovorů s kandidáty a hodnocení účastníků. Finální rozhodnutí o přijetí/nepřijetí uchazeče dělají manaţeři, kteří zodpovídají za to, ţe pro přijetí nového zaměstnance mají dostatečný plánovaný počet FTE (Full-Time Equivalent, tj. ekvivalent zaměstnance na plný úvazek) a prostředky v plánu mzdových prostředků.

7.2. Zdroje získávání zaměstnanců 93 Získáváním zaměstnanců se v České spořitelně zabývá odbor personálních sluţeb. Z ustanovení kolektivní smlouvy České spořitelny vyplývá pro zaměstnavatele povinnost informování o volných pracovních místech nejprve interní zaměstnance a poté oslovit uchazeče z externích zdrojů.

93

Zpracováno s vyuţitím údajů z intranetu České spořitelny

- 48 -

7.2.1. Interní Česká spořitelna interním účastníkům zaručuje diskrétnost průběhu výběrového řízení a zavazuje se, ţe informace, které získala v průběhu výběrového řízení, nezneuţije a ţe nedojde k narušení současného pracovního vztahu zaměstnance. Informování všech zaměstnanců v České spořitelně o hledání zaměstnanců na volná pracovní místa zajišťuje odbor Centrum personálních sluţeb oznámením na Intranetu v sekci Hledání v interním trhu práce (Internal Jobmarket). Internal Jobmarket je odborný interní trh práce pro celou Erste Group, coţ poukazuje na rozvoj zaměstnanců nejen v České spořitelně, ale i napříč celou skupinou. Interní zájemce v případě zájmu reaguje na nabídku zasláním strukturovaného profesního ţivotopisu spolu s motivačním dopisem. Na základě těchto materiálů je zařazen mezi uchazeče o uvedené volné pracovní místo a prochází procedurou výběru spolu s ostatními uchazeči.

7.2.2. Externí Příslušný liniový manaţer můţe poţádat odbor Centrum personálních sluţeb o zveřejnění informaci o volném pracovním místě i vně společnosti. Specialisté náboru jsou zodpovědní za doporučení a výběr nejvhodnější metody vyhledávání z externího trhu práce s ohledem na náročnost pracovní pozice, finanční náklady a tuto skutečnost konzultují s liniovým manaţerem. Česká spořitelna vyhledává zaměstnance z vnějších zdrojů převáţně:  výběrem uchazečů z databáze zájemců o zaměstnání České spořitelny,  spoluprací s úřady práce,  inzercí na pracovních serverech,  inzercí v regionálním či odborném tisku  spoluprací s agenturami práce,  spoluprací se středními a vysokými školami nebo jinými vzdělávacími institucemi. Výstupem procesu vyhledávání v externích a interních zdrojích je soubor přihlášených uchazečů, který je přiřazen k vypsanému volnému pracovnímu místu, o které uchazeči projevili zájem. - 49 -

7.3. Metody výběru zaměstnanců94 Při zahájení výběrového řízení si manaţer se specialistou náboru odlaďuje nejvhodnější metodu náboru. Při definování postupu zohledňují několik faktorů – např. počet obsazovaných míst, odbornost a další specifika pozice. Česká spořitelna vyuţívá různé metody, které volí dle specifikace daného pracovní místa s vyuţitím zkušeností personalisty. Nejčastěji vyuţívanými metody jsou osobní pohovory, panelové pohovory, Assessment centre, a další podpůrné nástroje výběru.

7.3.1. Výběrové pohovory Výběrové pohovory řadí Česká spořitelna mezi nejčastější metody výběrů, jelikoţ jsou poměrně nenáročné a levné. Nejprve zpravidla strukturovaný pohovor s uchazečem provede specialista náboru a dále s doporučenými uchazeči probíhá strukturovaný individuální pohovor, který vede liniový manaţer. Ten si ověřuje především znalosti a kvalifikaci v oboru, ve kterém chce uchazeč pracovat, zjišťuje jeho odborný rozvoj a jeho profesní plány. Součástí pohovoru mohou být i modelové situace. Liniový manaţer musí zachovat strukturu pohovoru tak, aby zajistil stejné podmínky pro všechny uchazeče. O výsledku pohovoru a dalším postupu uchazeče musí liniový manaţer informovat specialistu náboru nejdéle do 1 týdne od provedení strukturovaného pohovoru. Určitým kompromisem mezi uvedenými výběrovými pohovory a Assessment centre je panelový pohovor, který je modifikací obou výše uvedených strukturovaných pohovorů. V rámci panelového interview je jeden uchazeč dotazován a sledován při řešení modelových situací více hodnotiteli současně, nejčastěji personalistou a manaţerem. Zjišťují se odborné znalosti, motivace, vůle a schopnost řešit problémy, sociální a komunikační schopnosti, ale také schopnost navodit atmosféru nebo vzbudit sympatie. Tato metoda je vyuţívána v případě, je-li potřeba šetřit čas, či jedná-li se o kandidáta, kterému je potřeba věnovat vyšší pozornost.

7.3.2. Assessment centre (AC) V procesu obsazování pozic je v České spořitelně vyuţívána zejména metoda Assessment centre jako sofistikovaná metoda, která přináší kvalitnější výběr zaměstnanců a pomáhá tak 94

Zpracováno na základě rozhovoru s personalistkou České spořitelny

- 50 -

sniţovat fluktuaci banky. Je vhodná nejen pro výběr nejvhodnějších uchazečů na vyšší manaţerské pozice, ale i na výběr uchazečů na pracovní místa, která vyţadují velmi dobré komunikační schopnosti či týmovou spolupráci. Samotnou realizaci AC zajišťuje a organizuje příslušný specialista náboru, přičemţ jí můţe naplánovat ve spolupráci s externím dodavatelem. AC je metodou náročnější, proto je potřeba ji plánovat v cca 2 týdenním předstihu. V rámci jednoho AC se účastní cca 6 – 12 uchazečů, kteří jsou testováni ve skupinových i individuálních úkolech, mnohdy doplněnými psychodiagnostickými, odborným či osobními testy. Zadávané techniky vycházejí z praxe, aby co nejvíce simulovaly reálné situace. S konkrétním programem a úkoly probíhajícího AC jsou účastníci seznámeni na místě. Doporučeným počtem hodnotitelů jsou minimální tři, přičemţ kromě interních, příp. externích konzultantů je vhodná účast příslušného manaţera, který nového zaměstnance hledá. Během celého programu, který obvykle trvá 4 – 6 hodin, hodnotitelé pozorují chování účastníků při plnění skupinových úkolů, při řešení jednotlivých úkolů posuzují jejich dovednosti a znalosti. Po skončení AC hodnotitelé společně porovnávají své poznámky, postřehy, ohodnocení a pohledy na jednotlivé účastníky. Hlavním výstupem AC je detailní komentář k uchazečům a doporučení nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici. Nejpozději do deseti dnů je zadávajícímu manaţerovi předloţena závěrečná zpráva o účastnících AC. Interní uchazeč můţe ke svému sebepoznání a za účelem dalšího rozvoje zaţádat o zpětnou vazbu.

7.3.3. Podpůrné nástroje výběru zaměstnanců Na pozice specialistů, poradců nebo administrativních pracovníků můţe Česká spořitelna k ověření odborných znalostí vyuţít odborných testů, které připravuje specialista náboru, ve spolupráci s vedoucím pracovníkem, podle specifikace obsazovaného pracovního místa. Nejčastěji jsou uchazeči testováni na práci s počítačem, jazykové a odborné znalosti nebo dovednosti, které se vztahují k poţadované pracovní pozici. Časový rozsah testů by neměl přesáhnout 2 hodiny. Mezi další podpůrné nástroje výběru patří psychologické vyšetření a testy tzv. psychodiagnostika. Jejím cílem je prověřit osobnostní předpoklady uchazeče pro danou pracovní pozici v relativně krátkém čase. Provádí se na ţádost příslušného liniového manaţera, kterému je předán výsledek testů v podobě silných a slabých stránek uchazeče. V rámci psychodiagnostických testů je v České spořitelně nejčastěji vyuţíván test Garuda, - 51 -

který představuje sadu nástrojů umoţňujících definovat pravděpodobné chování člověka v různých situacích a pomáhá identifikovat jeho potenciál. Kompetenční model testu Garuda se rozděluje na tři části, které jsou pojmenovány hlava, srdce a nohy. Jednotlivé části analyzují řídící kompetence, sociální kompetence a výkonové kompetence. Výsledky testů nám ukazují, co je uchazeči blízké, v čem se cítí dobře, co uchazeč preferuje ve vztahu k druhým lidem a k práci, či při řešení problémů.

7.4. Hodnocení a závěrečný výběr kandidátů V závěrečné fázi výběru kandidátů jsou povinni specialista náboru a liniový manaţer zhodnotit kvalitu uchazečů. Za finální rozhodnutí o přijetí/nepřijetí uchazeče do pracovněprávního vztahu odpovídá liniový manaţer daného útvaru. Specialista náboru nejpozději v termínu do čtrnácti dnů písemně, telefonicky nebo formou osobního kontaktu informuje všechny uchazeče o výsledku výběrového řízení. V případě výběru interního kandidáta specialista náboru připraví formulář Návrh na převod zaměstnance v rámci České spořitelny, který budoucí liniový manaţer schválí. Po dohodě s jeho současným liniovým manaţerem, dojde ve stanoveném termínu k převodu pracovníka. Je-li vítězný kandidát vybrán z externích zdrojů, na základě informací od liniového manaţera specialista náboru připraví Návrh na přijetí do pracovního poměru, který pošle liniovému manaţerovi ke schválení. Podle zákona 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů je liniový manaţer po ukončení výběrového povinen skartovat všechny materiály ke kandidátům související s touto činností.

- 52 -

8. Systém hodnocení pracovníků Zaměstnanec je jedním z nejdůleţitějších nástrojů při dosahování strategických záměrů firmy, zejména v oblasti kvality sluţeb poskytovaných svým klientům. Aby zaměstnanec lépe porozuměl cílům banky a i své roli, je velmi důleţitý dialog mezi manaţerem a zaměstnancem, ze kterého vyplývá, co se od zaměstnance očekává a jak přispívá k naplňování strategických cílů. Zaměstnanec by tak měl být motivován k mimořádným výsledkům, za jejichţ dosaţení je pravidelně odměňován. Zhodnocení kaţdého zaměstnance určuje směr jeho vzdělání, rozvoje a kariérního růstu, coţ ve výsledku vede k motivaci a spokojenost lidí. To vše podporuje udrţení si statutu „Zaměstnavatel první volby“. Zaměstnanci České spořitelny jsou pravidelně hodnoceni v oblasti pracovního výkonu, naplňování současných a budoucích pracovních cílů, dodrţování firemních hodnot. Zároveň je minimálně jednou ročně probírána formou rozhovoru mezi manaţerem a zaměstnancem moţnost rozvoje. „V rámci tohoto rozhovoru společně hledají odpovědi na otázky typu: Jak dobře pracovník pracuje? Jak ho vnímá manaţer? Jaká je jeho pozice v týmu, jak jej vnímají ostatní spolupracovníci a jakým dílem přispívá k týmové práci? Jaké jsou jeho silné stránky, co mu jde nejlépe? Kde má případné rezervy, co by měl zlepšit a kam směřovat svůj rozvoj? Jaké jsou jeho profesní perspektivy, čili na jaké pozici v České spořitelně se vidí za jeden, dva, pět let a co je třeba pro to udělat? Apod.“95

8.1. Základní metoda hodnocení pracovníků

96

V současné době se v České spořitelně zavádí jednotný systém Řízení individuálního výkonu, který je ušitý podle potřeb banky. Jde o jeden z klíčových nástrojů řízení, který napomáhá naplňovat strategii banky. Jeho nejdůleţitějším prvkem je aktivní průběţný dialog mezi manaţerem a zaměstnancem. Na jeho základě by měly být nastaveny roční dohody, které obsahují jak výkonnostní a kompetenční cíle, tak i rozvojové a kariérní plány. Tyto cíle by měly vycházet ze strategických cílů banky. Proces řízení individuálního výkonu se sestává z pěti kroků, které jsou znázorněny ve schématu č. 4. V prvním kroku se nastavuje roční dohoda mezi zaměstnancem a manaţerem.

95

Zpráva o společenské odpovědnosti 2010 [online]. [cit. 2012-04-01]. Dostupný z WWW: < http://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/cs_csr_vz_10_cze.pdf> 96 Zpracováno s vyuţitím materiálů České spořitelny

- 53 -

Po půl roce je realizováno tzv. půlroční hodnocení a v závěru roku probíhá závěrečné roční hodnocení. Mezi těmito hodnoceními v týdenní a dvoutýdenní frekvenci probíhá monitorovací zpětná vazba mezi manaţerem a zaměstnancem. Schéma č. 4: Proces řízení individuálního výkonu

1. nastavení roční dohody

2. Monitorování Zpětná vazba Revize

5. Roční hodnocení

Řízení individuálního výkonu

4. Monitorování Zpětná vazba Revize

3. Půlroční hodnocení

Zdroj : Vlastní práce. Zpracováno s využitím materiálů České spořitelny

Roční dohoda obsahuje čtyři následující části:  Výkonnostní cíle „CO“ – podle kritérií SMART  Kompetentní cíle „JAK“ – definují očekávaný standard chování zaměstnanců a manaţerů jak je popsán v profilu zaměstnance a manaţera – hodnoty, vlastnosti, principy  Rozvojový plán – definuje činnosti zajišťující rozšíření znalostí a dovedností potřebných pro zlepšení výkonnostních a kompetentních cílů, případně podporující potenciální pohyb v rámci kariéry zaměstnance

- 54 -

 Kariérní plán - je nutné zohlednit jak potřeby banky, tak i ambice daného zaměstnance. Existují tři moţné směry rozvoje kariéry, a to rozvoj v rámci stávající pozice, horizontální rozvoj a vertikální rozvoj. Dialog manaţera se zaměstnancem v oblasti jeho výkonu by měl být veden tak, aby byly zajištěny všechny oblasti uvedené v následující tabulce č. 7, a to jak z pohledu zaměstnance, tak i manaţera. Tabulka č. 7: Přehled oblastí zajišťovaných v dialogu manažera se zaměstnancem

zaměstnanec

Manažer

Ví, co od něj jeho nadřízený očekává a za co ho hodnotí. Ví, jakých cílů či úkolů má konkrétně dosáhnout („CO“).

Se svými podřízenými pracuje na základě jejich individuálních potřeb a silných stránek. Mají efektivní nástroj pro motivaci svých podřízených

Ví, jakým způsobem má dosáhnout cílů a úkolů Své podřízené rozvíjejí ve směru podpory výkonu („JAK“). Má příleţitost rozvoje a kariérního růstu

Kaskádují cíle svého útvaru na individuální cíle pro členy svého týmu ve spolupráci s členy týmu. Je motivován k mimořádným výsledkům a je za Znají strukturu svého týmu z pohledu výkonu a řídí ně odměněn. ji. Poskytuje a přijímá pravidelnou zpětnou vazbu Znají principy práce s jednotlivými skupinami na plnění svých cílů, sám sleduje stav plnění zaměstnanců a vyuţívají je. roční dohody. Zdroj: Vlastní práce. Zpracováno s využitím materiálů České spořitelny

Výsledkem celkového hodnocení zaměstnanců je jeho umístění v jedné z uvedených skupin:     

nejvyšší (Top) vyšší (Above) srovnatelný (Consistent) niţší (Below) nejniţší (Minimum)

Řízení individuálního výkonu podporuje diferenciaci přístupu k zaměstnancům dle celkové výkonnosti. Umístěním v příslušné skupině jsou spuštěny procesy v oblasti vzdělávání a rozvoje, talent managementu, úpravy mezd a bonusů. Zaměstnanec a manaţer spolu komunikují častěji a mohou se dohodnout na změně cíle za předpokladu, ţe bude dosaţeno daných priorit. Jde o proces podporující pozitivní vztahy mezi managementem a zaměstnanci, dochází k plánování a provádění jasně promyšlených cílů a to vede k dosaţení strategických cílů banky.

- 55 -

8.2. Doprovodné metody hodnocení pracovníků 8.2.1. 360° zpětná vazba (360°ZV)97 Česká spořitelna si velmi dobře uvědomuje, ţe je důleţité vědět, jestli to, co dělá, dělá dobře. Jestliţe si definuje svou vizi, cíle, hodnoty a také poţadované způsoby chování svých zaměstnanců, potřebuje také informaci o tom, zda je toto naplňováno. 360° zpětná vazba je výborným zdrojem informací o naplňování těchto kompetencí, umoţňuje vícestranné posouzení chování, postojů a dovedností a následně slouţí pro další práci na osobním rozvoji zaměstnance, zlepšování pracovních i osobních vztahů. Tuto metodu hodnocení Česká spořitelna vyuţívá především pro posouzení úrovně manaţerských dovedností a chování vedoucích pracovníků. Potřebné informace pro zpracování výstupu z 360°ZV poskytuje libovolný počet kolegů, ať uţ nadřízených, či podřízených

elektronickou

formou,

vyplněním on-line

dotazníku.

Dotazníky

jsou

administrovány externím dodavatelem, čímţ je zajištěna garantovaná anonymita. Respondenti posuzují hodnoceného ve vybraných kompetencích pomocí předem dané stupnice, přičemţ je vhodné doplnit i konkrétní komentář vlastními slovy. Zároveň ve shodných kompetencích hodnocený manaţer hodnotí sám sebe a můţe tak porovnat svůj pohled na sebe sama s pohledem kolegů. V závěrečné výstupní souhrnné zprávě manaţer vidí neanonymně pouze zpětnou vazbu od svého přímého nadřízeného a od další skupiny hodnotitelů, tj. kolegů podřízených, dostává pouze průměrné hodnoty s případně anonymně uvedenými komentáři. Tato zpráva je vstupem pro následnou diskuzi s nadřízeným o dalším rozvoji a pro nastavení rozvojového plánu. Jako moţnosti podpůrných rozvojových aktivit můţe hodnocený manaţer vyuţít interního kouče, rozvojové konzultace, mentoringu, dalšího studia, katalogových nebo externích kurzů. Pravidelným pouţíváním této hodnoty je zajišťováno viditelné zlepšování se v manaţerských dovednostech.

8.2.2. Rozhovor se zaměstnancem (ROZA)98 Systém ROZA se realizuje formou individuálních rozhovorů se zaměstnancem. Hlavním smyslem tohoto rozhovoru je zvýšení motivace, výkonu, dosahování cílů a vedení k rozvoji a 97 98

Zpracováno s vyuţitím údajů z intranetu České spořitelny Zpracováno s vyuţitím materiálů České spořitelny

- 56 -

probíhá mezi přímým nadřízeným a podřízeným kaskádovitě přes všechny řídící struktury České spořitelny. K úspěšnému rozhovoru je velmi důleţitá pozitivní atmosféra a důkladná příprava obou účastníků a v případě ţe dojde ke konfliktu, z rozhovoru nesmí být ani vítěz ani poraţený. ROZA je důvěrná, s výstupy se zachází diskrétně. Podstatou je stanovování rozvojových cílů v těch způsobilostech, ve kterých vzniká potřeba se rozvíjet. Způsobilosti jsou takové schopnosti, přístupy, způsoby myšlení a jednání, které jsou rozhodující pro úspěšný výkon zaměstnance v rámci určité pracovní funkce. Hodnocené období je 12 měsíců a probíhá ve třech krocích, které jsou znázorněny v přiloţeném schématu č. 5. Pro kaţdou tuto část slouţí samostatný záznam ve 2 formulářích. Do prvního se zapisují výstupy z rozhovoru se zaměstnancem a kontrolního rozhovoru a do druhého vyhodnocení cílů rozvoje. Schéma č. 5: Tři typy rozhovorů v systému ROZA

Rozhovor se zaměstnancem

Kontrolní rozhovor

Vyhodnocení splnění cílů rozvoje

 stanovení rozvojových cílů na období 1 roku  vzdělávací, rozvojová a podpůrná opatření  odhad potenciálu

 průběţná kontrola dosaţených výsledků  motivace k další práci na sobě  případná adaptace cíle

 hodnocení dosaţených cílů a úkolů v osobním rozvoji  jednání a chování zaměstnance

Zdroj : Zpracováno s využitím materiálů České spořitelny

Při rozhovoru jde o jakousi dohodu mezi manaţerem a zaměstnancem, kde zaměstnanec říká, co chce u sebe rozvíjet a proč, manaţer říká, co mu doporučuje a proč. Oba si stanoví aktuální úroveň způsobilostí, které porovnají s optimálním stavem. Výsledkem je dohoda o dvou aţ rrrrrozohovor

čtyřech rozohovor způsobilostech, kde manaţer i zaměstnanec vnímají potřebu rozvoje a nastaví si rozvojové cíle podle kritérií SMART. V předem stanovených termínech proběhnou dva hodnotící rozhovory a to přibliţně po půl roce kontrolní rozhovor a v závěru ročního období - 57 -

hodnotící rozhovor o splnění cílů rozvoje. Vyhodnocení probíhá ve škále „splnil – nesplnil – splnil částečně“. V případě, ţe manaţer zvolí „splnil částečně“ nebo „nesplnil“, doplní zároveň důvody. Předpokladem úspěšného hodnocení je pochopení, ţe hodnotit znamená vnímat a pozorovat a teprve poté hodnotit a dělat závěry. ROZA není určena k porovnávání zaměstnanců mezi sebou navzájem, nenahrazuje pracovní cíle a slouţí manaţerovi ke zmapování potenciálu svých spolupracovníků.

8.2.1. Development centre (DC)99 Metoda Development centre funguje v České spořitelně více jak 8 let a zájem o ní neustále roste. Jde o rozvojovou a diagnostickou metodu, která je zaměřená na oblast sociálních dovedností a manaţerských kompetencí. Zkušení interní konzultanti z úseku lidských zdrojů a externí poradci pozorují účastníky při plnění individuálních a skupinových úloh a modelových situací. Ve všech úlohách se sledují měkké dovednosti v souladu s vybranými kompetenci hodnoceného. Pohled „vícero očí“ zajišťuje objektivitu v hodnocení účastníků. Efektivita Development centra je zajištěna pro skupiny od 4 do 8 účastníků a délce trvání pět aţ šest hodin. Získané informace jsou diskrétní a citlivé povahy, tedy se s nimi seznamují pouze manaţer (zadavatel) a účastník. Individuálním výstupem pro kaţdého účastníka je charakterizování silných stránek, rozvojových potřeb, zlepšení dovedností ke zvyšování pracovního výkonu, z čehoţ vyplývají doporučení pro stanovení dalších rozvojových cílů.

8.2.2. Individuální rozvojová konzultace (IRK)100 Jde o další metodu, která posuzuje silné stránky, čímţ napomáhá zaměstnancům uvědomit si konkrétní rozvojové potřeby. Podstatou individuální rozvojové konzultace je strukturované interview, doplňující osobní dotazníky a modelové situace, které probíhají za účasti jednoho aţ dvou konzultantů z úseku lidských zdrojů. Výsledky přináší doporučení na další moţná zlepšení dovedností směřující ke zvyšování a zkvalitňování pracovního výkonu. Slouţí všem manaţerům, kteří chtějí zhodnotit potenciál zejména klíčového zaměstnance. Pak se stává výchozím bodem pro tvorbu individuálních rozvojových plánů.

99

Zpracováno s vyuţitím údajů z intranetu České spořitelny Zpracováno s vyuţitím materiálů České spořitelny

100

- 58 -

8.2.1. Mystery shopping 101 Cílem České spořitelny je poskytování vysoce profesionálních sluţeb a produktů všem svým klientům dle jejich potřeb. Kvalitu poskytovaných sluţeb měří na svých prodejních místech formou simulovaného nákupu sluţeb zástupcem externí nezávislé firmy a zjišťuje tak úroveň dodrţování prodejního procesu, standardů obsluhy a úrovně odborných znalostí poradců. Konkrétní pobočka obdrţí zpětnou vazbu, ve které Mystery shopper hodnotí kromě výše uvedeného i celkový pocit z návštěvy na pobočce. Souhrnné výsledky jsou prezentovány i produktovým a segmentovým manaţerům, dotčeným útvarům centrály a vedení pobočkové sítě. Na základě těchto výsledků pak všechny strany nastavují další kroky ke zlepšení zjištěného stavu, jako jsou například úpravy stávajícího tréninkového programu, doškolení. V současné době doznává metoda Mystery shopping v České spořitelně změn. Předpokládá se, ţe výstupy jiţ nebudou součástí motivačního schématu zaměstnanců a nebudou mít vliv na bonusy. Mystery shopping bude mít několik podob. Jako podklad pro rozvoj klientské zkušenosti bude slouţit měření záţitku klienta na pobočce, jehoţ výsledky budou k dispozici pro jednotlivé oblasti. Dále se bude na náhodně vytipovaných pobočkách sledovat dodrţování stanovených standardů kvality.

101

Zpracováno s vyuţitím materiálů České spořitelny

- 59 -

Závěr V současné turbulentní době se stává personalistika jednou z nejrychleji se rozvíjejících oborů ve společnosti. Jestliţe firma chce být úspěšná, stále se rozvíjející a konkurenceschopná, musí zaměstnávat kvalitní zaměstnance, kteří disponují poţadovanými znalostmi a dovednostmi. Současná firma tak klade důraz na člověka a lidskou práci jako nejdůleţitější výrobní faktor. Tento všeobecný postoj posunuje personalistiku na vyšší úroveň i v organizační struktuře společnosti. Bakalářská práce se zabývala tématem „Výběr pracovníků a metody hodnocení na pracovišti“. Pro zajištění potřebného výkonu pracovníků se nestačí soustředit jen na správný proces získávání a výběr pracovníků. Dlouhodobý úspěch firmy lze zajistit zavedením celého systému činností, které na sebe navazují. Jestliţe je firma při získání a výběru kvalitního zaměstnance úspěšná, další její důleţitou činností pro udrţení trvalé úrovně očekávaného pracovního výkonu je vytvoření integrovaného přístupu k řízení lidí. Na jeho základě je vytvořen motivační systém zahrnující stanovení pracovních úkolů, pouţívání účinných metod hodnocení a v návaznosti na jejich výsledky způsob odměňování, podmínky pro další vzdělávání a rozvoj pracovníka. Cílem bakalářské práce bylo seznámit se s problematikou významu personalistiky, jejích vybraných činností týkajících se výběru zaměstnanců a metod hodnocení na pracovišti po stránce teoretické a tuto teorii porovnat s uplatňovanou praxí v České spořitelně. V závěru práce pak uvést diference a návrhy na moţné zefektivnění těchto činností. Porovnáním získaných teoretických znalostí v oblasti výběru zaměstnanců a metod hodnocení na pracovišti s praxí uplatňovanou v České spořitelně bylo zjištěno, ţe tyto oblasti jsou ve společnosti dobře organizovány a v porovnání s teoretickými poznatky nelze vytknout ţádné zásadní nedostatky. V závěru práce je uvedeno jen několik dílčích doporučení vedoucích ke zkvalitnění těchto činností.

V rámci efektivity procesu řízení lidských zdrojů klade Česká spořitelna důraz na hospodaření pracovní silou. Z toho důvodu, ve fázi identifikace potřeby získávání nových zaměstnanců, zvaţuje více alternativ obsazení volného pracovního místa. V tomto ohledu je to plně v souladu s teoretickými doporučeními popsanými v odborné literatuře. V poslední době však panuje trend výrazného nárůstu počtu uchazečů nesplňující potřebné schopnosti pro - 60 -

vykonávání obsazované pozice, a to je jak pro specialisty náboru i samotné uchazeče časově, případně ekonomicky, náročné. Dle uvedené teorie by se při zveřejňování nabídky na volné pracovní místo patrně nemělo zapomenout na uvedení rozvrţení pracovní doby a finanční ohodnocení.102 Česká spořitelna tyto informace sděluje vybraným uchazečům aţ ve fázi předběţného výběru nebo průběhu výběrových řízení. Kdyby pracovní dobu a případně i platové podmínky uvedla, dá se předpokládat, ţe by se sníţil počet přihlášených uchazečů, kteří nejsou ochotni za uvedených podmínek pracovat z důvodu jejich omezené flexibility. Česká spořitelna zveřejňuje volná místa na svých webových stránkách, na nejznámějších pracovních serverech a prezentuje je také přímo na akademické půdě vysokých škol v České republice. Ovšem jako velmi výhodným způsobem získání vhodného pracovníka se ukázal tzv. program Odměna za doporučení zaměstnance, který spočívá v tom, ţe v případě výběru uchazeče doporučeného zaměstnancem, náleţí tomuto zaměstnanci finanční odměna. Tato metoda motivuje zaměstnance ke hledání kvalifikovaných potenciálních zaměstnanců a specialistům náboru přináší úspěchy ve výběru kvalitních zaměstnanců. Teorie uvádí, ţe „Sebelepší stanovení kritérií úspěšnosti práce či predátorů ještě nezajišťuje úspěšný výběr. Ten závisí v první řadě na kvalitě informací o uchazečích. To musíme mít na paměti uţ během procesu získávání, především při volbě dokumentů poţadovaných od uchazečů.“103 Ve fázi získávání uchazečů Česká spořitelna vyţaduje pouze strukturovaný ţivotopis, případně průvodní dopis. Kdyby měla Česká spořitelna k dispozici další podklady, jako jsou například doklady o vzdělání, praxi, motivační dopis, jiţ ve fázi preselekce (předvýběru) by si dokázala v některých případech odpovědět, zda uchazeč je kompetentní a skutečně chce příslušnou práci vykonávat. Při procesu výběr pracovníka je uplatňovaná praxe v České spořitelně téměř v souladu s teorií. Nejčastěji jsou prováděny výběrové pohovory vstupní, individuální a panelové, které se řadí mezi metody poměrně levné a nenáročné. Metoda Assessment centre je upřednostněna při výběru na pracovní pozice, u kterých je kladen důraz na rozpoznání velmi dobrých komunikačních schopností, kvality práce pod časovým tlakem nebo stresem, zaměření na výsledek, přesvědčovací a obchodní schopnosti. Vzhledem k osobní účasti autorky bakalářské práce na Assessment centre v roli pozorovatele, je na základě jejího doporučení moţné 102

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 134. 103 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. s. 169.

- 61 -

vytknout nedostatečný předběţný výběr uchazečů. Více jak polovina účastníků nevyhovovala poţadavkům pracovního místa, coţ zvyšuje náklady a časové zatíţení této metody. Jedním z důvodů můţe být nedostatečná verifikace (ověřování) všech předloţených informací. Lze doporučit verifikaci údajů v dotazníku pomocí dalších vyţádaných dokumentů, referencemi či pomocí důkladného předběţného telefonického screeningu (tj. krátký telefonický pohovor). Na základě výstupu z telefonického screeningu, zaslaného ţivotopisu, dalších dokumentů či referencí, je moţné podle poţadovaného kompetentního profilu lépe identifikovat vhodného kandidáta. V případě Assessment centre můţe být kladně hodnocen postoj personalistů a liniových manaţerů, kteří se na základě dosavadních zkušeností s touto metodou rozhodli omezit vyuţívání drahé externí společnosti a nyní z větší části provádí tuto metodu vlastními silami.104 V souvislosti s tímto krokem Česká spořitelna nabízí vedoucím zaměstnancům školení na téma Jak vybrat ty správné lidi do svého týmu. Ke zkvalitnění této činnosti by bylo vhodné vypracovat strategii pro školení manaţerů v pozicích hodnotitelů a neustále rozvíjet jejich znalosti a dovednosti v oblasti náboru a výběru zaměstnanců. Specialisté náboru v České spořitelně, kteří provádějí činnosti získávání a výběr zaměstnanců, jsou skutečnými odborníky ve svém oboru. Uvědomují si důleţitost uvedených činností a podnikají kroky, které vedou k získávání a výběru zaměstnanců s vynikajícími schopnostmi. Proces získávání a výběru zaměstnanců je v České spořitelně propracován a stále inovující tak, aby se přizpůsobil poţadavkům trhu a naplňoval nové trendy, které naznačuje jiţ celá řada získaných ocenění. Při porovnání popisovaných metod hodnocení na pracovišti v České spořitelně s informacemi čerpanými z pouţité literatury bylo zjištěno, ţe společnost vyuţívá jen některé z moţných metod hodnocení. Jako strategickou metodu hodnocení na pracovišti zavádí Česká spořitelna v roce 2012 tzv. jednotný systém Řízení individuálního výkonu, který bude napomáhat zvyšovat profesionalitu všech zaměstnanců. V tomto systému hraje nepostradatelnou roli dostatečný prostor k vyjádření názoru a postoje hodnoceného pracovníka. Participace na hodnocení vede k optimalizaci pracovního výkonu a jeví se jako efektivní nástroj motivace. Tato metoda je ušita přímo pro potřeby banky tak, aby napomáhala všem zaměstnancům lépe porozumět cílům banky a jejich roli a snaţí se naplňovat strategii banky. Řízení individuálního výkonu je ve fázi implementace, tedy v současné době není moţné vyhodnotit výsledky účinnosti této metody. Z tohoto důvodu by toto téma bylo s odstupem času 104

Zpracováno na základě účasti autorky na Assessment centre v roli pozorovatele

- 62 -

zajímavým předmětem dalšího výzkumu. Jelikoţ jednotný systém Řízení individuálního výkonu v sobě zahrnuje prvky ostatních metod hodnocení, jako je Rozhovor se zaměstnancem či Individuální rozvojová konzultace, je zbytečné, aby Česká spořitelna tyto metody zařazovala mezi své aplikované metody hodnocení na pracovišti. V této bakalářské práci se autorce podařilo cíl práce naplnit. Byla objasněna důleţitost oblasti řízení lidských zdrojů pro řízení úspěšné firmy. Komplexně byla zachycena celá problematika získávání, výběru pracovníků a byly analyzovány metody hodnocení na pracovišti. Po získání teoretických znalostí a jejich porovnání s nabytými zkušenostmi z praxe České spořitelny lze tvrdit, ţe systém řízení lidských zdrojů v této společnosti je promyšlený a dobře propracovaný. V závěru práce bylo navrţeno jen několik drobných návrhů, které mohou pomoci ke zkvalitnění zmíněných procesů. Zároveň je zpracovávané téma vyuţitelné nejen pro manaţery všech stupňů řízení, ale je velkým přínosem i pro samotnou autorku, neboť můţe získané znalosti uplatnit u dalších výběrových řízení, kde se zúčastní v pozici pozorovatelky či hodnotitelky.

- 63 -

Literatura Tištěné monografie 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2000, 92 s. ISBN 80-7226-308-0. 3. BYARS, L. L.–R. Human Resource Management. 2. vyd. Homewood : Homewood, Irwin 1987, 133 s. ISBN 0-256-03631-4 4. DVOŘÁKOVÁ, Z. a. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 5.HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků.1. vyd. Praha : Grada Pubslihing, 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. 6. JAY, R. & TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. 516 s. ISBN 80-247-1279-2 . 7. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 8. KOLMAN, L.; CHÝLKOVÁ, H.; MICHÁLEK, P. & GLOSÍKOVÁ, Z. Výběr zaměstnanců, metody a postupy. 1. vyd. Praha : Linde Praha, 2010. 238 s. ISBN 978-80-7201810-9. 9. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha : Grada Publishing , 2011. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9. 10. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 11. PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost . 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2042-5.

- 64 -

12. ŠTEPANÍK, J. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 112 s. ISBN 978-80-247-2494-2. 13. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha: Grada Pubslishing, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. 14. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr v managementu. 1. vyd. Praha : ASPI Publishing, 2003, 24. s. ISBN 80-86395-46-4. 15. VACULÍK, M. Assessment centrum. Psychologie ve výběru a rozvoji lidí. 1. vyd. Brno : NC Publishing, 2010. 202 s. ISBN 978-80-903858-8-7. 16. WAGNEOVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti . 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7 .

Elektronické zdroje 1. Benefity: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně [online].

[cit. 2012-04-11]. Dostupný z WWW: 2. Česká spořitelna je jednička!. In: Rovné příležitosti: Rovné příležitosti v praxi [online]. [cit. 2012-04-09]. Dostupný z WWW: 3. Členové skupiny banky. Česká spořitelna [online]. [cit. 2011-11-01]. Dostupný z WWW: 4. HANÁČKOVÁ, Jitka. Co to je Assessment Centre. In: IAESTE Slovakia [online]. 2007 [cit. 2012-02-18]. Dostupný z WWW: 5. PLÍVOVÁ, Viktorie. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2012. Kurzy.cz: Investice [online]. 2000 - 2012 [cit. 2012-04-1]. Dostupný z WWW: 6. Profil České spořitelny. Česká spořitelna [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW: 7. Proces náboru a výběru: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně [online]. [cit. 2011-11-1]. Dostupný z WWW: 8. Studenti: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně [online]. [cit. 2012-04-11]. Dostupný z WWW: - 65 -

8. Transition: - podpora zaměstnávání osob se zdravotním postiţením: Kariérní portál České Spořitelny. Kariéra v České spořitelně: Aktuality [online]. [cit. 2012-03-07]. Dostupný z WWW: 9. Zpráva o společenské odpovědnosti 2010 [online]. [cit. 2012-04-01]. Dostupný z WWW: < http://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/cs_csr_vz_10_cze.pdf>

Interní zdroje 1. Intranet České spořitelny 2. Materiály České spořitelny 3. Osobní účast autorky na Assessment centre 4. Rozhovor s personalistkou České spořitelny

- 66 -

Seznam grafů Graf č. 1.: Systém řízení výkonnosti v průběhu sledovaného období……………………… 26 Seznam schémat: Schéma č. 1: Obecný úkol řízení lidských zdrojů .................................................................... 11 Schéma č. 2: Tři oblasti hodnocení….……………………………………………….……… 30 Schéma č. 3: Organizační struktura lidských zdrojů…………………….……………………45 Schéma č. 4: Proces řízení individuálního výkonu……………………….…………………. 54 Schéma č. 5: Tři typy rozhovorů v systému ROZA..……………………………………….. 57 Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Ocenění získané v soutěţi Fincetrum Banka roku 2011 .................................... 40 Obrázek č. 2: Ocenění Banky roku 2010 .................................................................................. 40 Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody zdrojů získávání zaměstnanců ........................................... 20 Tabulka č. 2 : Matice metod hodnocení ................................................................................... 31 Tabulka č. 3 : Srovnání pojetí SMART, KARAT a DUMB .................................................... 33 Tabulka č. 4: Aktuální akcionářská struktura České spořitelny ............................................... 41 Tabulka č. 5: Základní fakta k 31.12.2011 ............................................................................... 42 Tabulka č. 6: Úlohy Centra personálních sluţeb a manaţera .................................................. 47 Tabulka č. 7: Přehled oblastí zajišťovaných v dialogu manaţera se zaměstnancem ............... 55

- 67 -

Bankovní institut vysoká škola Praha

Výběr pracovníků a metody hodnocení na pracovišti Bakalářská práce

Marie Strnadová

Prosinec 2011

- 68 -