Masarykova univerzita Filozofická fakulta Ústav pedagogických věd Pedagogika
Ludmila Urbancová, DiS.
Metody učení na pracovišti Bakalářská diplomová práce
Vedoucí práce: Mgr. Zuzana Šimberová
2008
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury.
………………………………… Ludmila Urbancová, DiS.
2
Na tomto místě bych ráda poděkovala Mgr. Zuzaně Šimberové za podporu, cenné rady a připomínky, které mi pomohly při psaní mé práce.
3
OBSAH I. ÚVOD ……………………………………………………………….... 6 II. TEORETICKÁ ČÁST ………………………………………………. 8 1. Základní pojmy …………………………….…………………………………….. 8 1.1. Učení na pracovišti ………………………………..……………………….. 8 1.1.1. Informální učení …...………………………………………………….... 8 1.1.2. Pracoviště ………...…………………………………………………….. 9 1.2. Rozvoj lidských zdrojů ...…………………………………………………... 9 1.3. Podniková kultura a učící se organizace …………………………………... 10 2. Metody učení na pracovišti .……………………………………………………... 11 2.1. Instruktáž při výkonu práce ..………………………………………………. 11 2.2. Demonstrování ………….....………………………………………………. 12 2.3. Coaching ....………...…...………………………………………………….. 12 2.4. Mentoring ……………….. ..………………………………………………. 13 2.5. Asistování ………………....……………………………………………….. 13 2.6. Pověření úkolem …...…...………………………………………………….. 14 2.7. Rotace práce …………….. ..………………………………………………. 14 2.8. Odborné stáže ……...…...………………………………………………….. 15 2.9. Konzultování …….………...………………………………………………. 15 2.10. Pracovní porady .…...…...………………………………………………….. 15 2.11. Brainstorming ……………..……………………………………………….. 16 2.12. E-learning ………………....………………………………………………. 16
III. EMPIRICKÁ ČÁST ……………………………………………….. 18 1.
Metodologie výzkumu ……………………..……………………………………. 18 1.1. Formulace výzkumného problému ...……………………………………… 18 1.2. Zmapování výzkumného pole ……………….….………………………..... 18 1.3. Stanovení hypotéz ...………………………………………………………. 19 1.4. Výzkumný vzorek .……………………………………………………….... 19 1.5. Metoda výzkumu …………………………………………………………... 20 1.6. Výsledky výzkumu ……………….....……………………………............... 20
4
1.6.1. Instruktáž při výkonu práce ....………….…………………………… 21 1.6.2. Demonstrování ..…..…………………………………………………. 21 1.6.3. Coaching ...…...…...…………………………………………………. 21 1.6.4. Mentoring …..…………..……………………………………………. 21 1.6.5. Asistování …………....………………………………………………. 22 1.6.6. Pověření úkolem …...……..………………………………………….. 22 1.6.7. Rotace práce …………....……………………………………………. 22 1.6.8. Odborné stáže ..…...………………………………………………….. 22 1.6.9. Konzultování ...……...…………………………………….…………. 22 1.6.10. Pracovní porady .….………………………………………………….. 23 1.6.11. Brainstorming .….…………………..……………………………….. 23 1.6.12. E-learning ………………....…..……………………………………. 24 1.6.13. Výsledky dotazníkového šetření ..…………………………………… 25 1.7. Diskuse ………...…………………………………………………………... 41 1.7.1. Srovnání metod učení na pracovišti …….…………………………… 41 1.7.2. Rozdělení metod učení na pracovišti podle pracovní pozice ……….. 44
IV. ZÁVĚR ……………………………………………………………... 46 V. SEZNAM LITERATURY …………………………………………... 47 VI. PŘÍLOHY ………………………………………………………….. 49 Příloha č. 1 Organizační struktura společnosti STAREZ-SPORT, a.s. …………. 49 Příloha č. 2 Organizační struktura provozního střediska hala Rondo …………… 52 Příloha č. 3 Organizační struktura provozního střediska areál Riviéra …………. 54 Příloha č. 4 Dotazník …………………………………………………………….. 57
5
I. ÚVOD Pro svou bakalářskou diplomovou práci jsem si zvolila téma „Metody učení na pracovišti“. Doby, kdy člověk vystačil se svým vzděláním ze školy po celý život, jsou ty tam. Dnes je situace podstatně odlišná. Moderní doba plná změn si vyžádala, že se lidé musí neustále učit něčemu novému. Učení je chápáno jako celoživotní proces, který umožňuje lidem reagovat na změny a přizpůsobit se jim. 21. století je stoletím globalizace trhů, zostřující se konkurence a rozvoje informačních a komunikačních technologií, které způsobují, že základním zdrojem růstu firem a podniků se stávají znalosti a dovednosti zaměstnanců. V dnešní době je pro firmy velmi těžké uspět na tomto vysoce konkurenčním trhu. Společnosti si začínají uvědomovat význam a důležitost svých zaměstnanců a také to, že jsou základním předpokladem pro jejich úspěch. Zaměstnanci se tedy stávají klíčovými. Lidé a jejich znalosti a dovednosti jsou to nejcennější, co firma má. Na trhu mohou tedy uspět pouze ty firmy, které se snaží co nejvíce využít a zvýšit lidský potenciál (tzn. znalosti a dovednosti) svých zaměstnanců a které jsou ochotny investovat do jejich učení. Aby mohl být lidský potenciál co nejvíce využit, musí se zaměstnanci učit tzn. vzdělávat a rozvíjet. Teprve tehdy mohou být zaměstnanci co nejvíce ku prospěchu sobě i firmě. Investice do lidského kapitálu je tou nejdůležitější. Cílem mé bakalářské diplomové práce je pokusit se o vytvoření přehledu vybraných metod učení na pracovišti, které pomáhají pracovníkům učit se z každodenních zkušeností. V pracovním procesu dochází k integraci učení a práce. Pracoviště je pojímáno jako strategické místo pro učení s tím, že je rozvíjeno specifickými metodami. Diplomová práce je zaměřena na to, jaké z uvedených metod učení jsou v praxi používány k rozvoji a vzdělávání zaměstnanců na pracovišti a jaká je jejich náplň. Jde tedy o srovnání metod učení na pracovišti a jejich náplně dle prostudované literatury a konkrétní praxe. A dále se práce také zabývá tím, zda je volba konkrétní metody učení na pracovišti závislá na pracovní pozici zaměstnance. Bakalářská diplomová práce pojednává o metodách učení na pracovišti. Práce je rozdělena na dvě části – na teoretickou část a empirickou část. Teoretická část: V první kapitole jsou definovány základní pojmy související s učením na pracovišti. Druhá kapitola je zaměřena na metody používané přímo na pracovišti a jejich náplň na základě prostudované literatury. Empirická část mé diplomové práce obsahuje výzkum. Pomocí
6
pozorování, rozhovorů a dotazníkového šetření bylo zjišťováno, jaké metody učení v praxi na pracovišti probíhají, jaká je jejich náplň a zda existuje vztah mezi konkrétní metodou učení na pracovišti a pracovní pozicí zaměstnance.
7
II. TEORETICKÁ ČÁST
1. Základní pojmy Na úvod teoretické části mé diplomové práce jsem zařadila kapitolu s názvem Základní pojmy. Definování základních pojmů by mělo čtenáři usnadnit se lépe orientovat v problematice týkající se učení na pracovišti. Cílem této kapitoly je definovat základní pojmy týkající se učení na pracovišti.
1.1. Učení na pracovišti Téma mé diplomové práce je učení na pracovišti, proto si na úvod vysvětlíme dva základní pojmy a to pojem učení a pojem pracoviště. Proces učení je velmi důležitý. Učení nám umožňuje orientovat se a pohybovat se ve stále se měnícím prostředí, které nás obklopuje. Funkci učení Hroník definuje jako dosažení změny, která má nastolit novou rovnováhu (Hroník, 2007, str. 30). Proto je význam učení tak veliký, bez něj bychom v dnešním světě nemohli vůbec existovat. Firmy, které nepodporují učení, upadají a ztrácejí svoji konkurencischopnost. Učení můžeme nejlépe charakterizovat pomocí definice Bartáka jako proces, při kterém získáváme a také rozvíjíme znalosti, dovednosti, změny v chování, sociální a emoční kompetence a změny postojů (Barták, 2007b, str. 12). Lze tedy říci, že učení není omezeno pouze na získávání znalostí, ale také dovedností, zvyků, postojů a hodnot.
1.1.1. Informální učení Existují tři druhy učení. Je to učení formální, neformální a informální. Učení na pracovišti je učením informálním a můžeme ho definovat jako celoživotní proces, při kterém získáváme znalosti, osvojujeme si dovednosti a postoje z každodenních zkušeností, z prostředí a kontaktů s jinými lidmi. Probíhá v rodině, mezi vrstevníky, v práci a ve volném čase (Průcha, 1995, str. 85 – 86). Informální učení je spontánním procesem, který je neorganizovaný, nesystematický a institucionálně nekoordinovaný (Barták, 2007a, str. 8). Probíhá tedy skrytě a neuvědoměle. Sami pracovníci si velmi často neuvědomují, že při výkonu jejich práce dochází k učení. Jde tedy o učení z každodenní zkušenosti probíhající
8
na pracovišti a orientované především na rozvoj pracovních schopností a dovedností. Uskutečňuje se spontánně a přirozeným způsobem jako součást pracovního procesu.
1.1.2. Pracoviště Učení zaměstnanců v organizaci je považováno za hlavní nástroj rozvoje nejen zaměstnanců, ale celé společnosti. Z tohoto důvodu začalo být pracoviště také považováno za místo, kde dochází k učení tzn. k rozvoji a vzdělávání. Učení na pracovišti je komplexním procesem, který je ovlivňovaný celou řadou faktorů. Mezi tyto faktory patří např. poznatky získané v práci, hodnoty a názory organizace, snaha a ochota dosahovat stanovených cílů organizace a celková kultura organizace. (Castleton, Gerber, Piplat, 2004, str. ix) Pro účely mé diplomové práce je učení na pracovišti chápáno jako vzdělávání a rozvoj probíhající přímo tam, kde zaměstnanec pracuje a kde vykonává svou práci. Zaměstnanci se učí v interakci se svou prací a jinými lidmi v organizaci. Je to učení, které se uskutečňuje při všem, co se v průběhu pracovního procesu děje. Je to především učení se novým znalostem a dovednostem ze zkušenosti a praxe.
1.2. Rozvoj lidských zdrojů Učení na pracovišti je stále více podmíněno přístupem firmy k rozvoji lidských zdrojů. Abychom mohli definovat pojem rozvoj lidských zdrojů, musíme nejprve vymezit termín lidské zdroje. Lidské zdroje tvoří konkurenční výhodu firmy a ovlivňují její postavení na trhu. Úspěch podniku zajišťuje především efektivní využívání lidských zdrojů. Lidské zdroje představují podle Vodáka a Kucharčíkové „lidi v pracovním procesu, nositele lidského kapitálu a potenciálu“ (Vodák a Kucharčíková, 2007, str. 28). Pojem lidské zdroje tedy označuje pracovní sílu tzn. zaměstnance. A právě zaměstnanci jsou těmi, kteří se učí na pracovišti. Rozvoj lidských zdrojů je důležitým předpokladem pro to, aby firma uspěla na silně konkurenčním trhu. Rozvoj lidských zdrojů spočívá podle Armstronga „v poskytování příležitostí k učení, rozvoji a výcviku za účelem zlepšování výkonu jedince, týmu i organizace“ (Armstrong, 2007, str. 441). Rozvoj lidských zdrojů zahrnuje učení zaměstnanců tj. rozvoj a vzdělávání zaměstnanců.
9
1.3. Podniková kultura a učící se organizace Termín učení na pracovišti je také velmi úzce spojen s termíny podniková kultura a učící se organizace. Oba tyto pojmy ovlivňují přístup zaměstnanců k rozvoji a vzdělávání. Podniková kultura nebo-li kultura v organizaci představuje „soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce“ (Armstrong, 2007, str. 257). Jedná se o nepsaná pravidla a způsoby chování, která ve firmě fungují a která ovlivňují veškeré procesy probíhající ve firmě, tzn. také proces učení na pracovišti. Za učící se organizaci lze považovat takovou organizaci, která vytváří podmínky pro rozvoj a vzdělávání svých zaměstnanců. V učící se organizaci je kladen důraz na sebevzdělávání a učení se z praxe. Koncepce učící se organizace je podle Revanse „komplexním modelem rozvoje lidí v rámci organizací nejrůznějšího typu (někdy se uvádí také posloupnost učící se podnik/firma – učící se organizace – učící se společnost), v takové organizaci se pracovníci učí průběžně (kontinuální rozvoj), také a především z každodenní zkušenosti, jedná se o cíleně a uvědoměle řízený proces, který umožňuje, aby učení probíhalo rychleji než změny vynucené okolím (Revans in Tureckiová, 2004, str. 89). Jedinou cestou jak dosáhnout toho, aby byla firma schopna se vyrovnat se změnami např. (ekonomickými, technologickými, sociálními atp.), je stát se učící se organizací.
Na závěr této kapitoly můžeme tedy učení na pracovišti shrnout jako spontánní a každodenní učení, které probíhá v rámci pracovního procesu přímo na pracovišti. A je ovlivňováno přístupem firmy k rozvoji lidských zdrojů, podnikovou kulturou a učící se organizací. Od strategie rozvoje lidských zdrojů se odvíjí úroveň vzdělávání a rozvoje zaměstnanců dané společnosti. Podniková kultura ovlivňuje přístup zaměstnanců k učení a učící se organizace podporuje a vytváří svým zaměstnancům podmínky pro jejich vzdělávání a rozvoj.
10
2. Metody učení na pracovišti Metody učení na pracovišti jsou metodami vzdělávání a rozvoje, které jsou používané při výkonu práce přímo na pracovišti. Tyto metody jsou používány pro učení všech kategorií pracovníků tzn. od dělníků až po vedoucí zaměstnance a manažery. Tato kapitola obsahuje metody, které probíhají v pracovním procesu (tj. při výkonu práce) přímo na konkrétním pracovním místě. Dle slovníku pojmů k řízení lidských zdrojů se jedná o takzvané metody ON THE JOB (Dvořáková, 2004, str. 48). Metody učení na pracovišti jsou řazeny tak, jak na sebe v praxi navazují a to od nejjednodušších a nejzákladnějších až po ty složitější a náročnější metody. Existuje celá řada metod učení na pracovišti. V této kapitole jsou uvedeny pouze ty nejčastěji používané metody učení na pracovišti. Nejedná se tedy o úplný výčet metod. Tyto vybrané metody učení na pracovišti se zaměřují na osvojování a formování pracovních schopností, znalostí a dovedností a umožňují použít individuální přístup k pracovníkům a respektují jejich osobnost. Pro rozlišení metod učení na pracovišti můžeme použít Koubkovo rozdělení. Metody učení na pracovišti rozděluje do dvou kategorií a to podle toho, pro jakého pracovníka je metoda určena (tzn. na jaké pracovní pozici zaměstnanec ve společnosti pracuje.) I. kategorii tvoří metody určené pro manuálně pracující zaměstnance a II. kategorií jsou vedoucí a řídící pracovníci. (Koubek, 2007, str. 266)
2.1. Instruktáž při výkonu práce Nejjednodušší a nejčastěji používanou metodou učení na pracovišti je instruktáž při výkonu práce. Probíhá obvykle způsobem jednorázového zácviku nového popřípadě méně zkušeného pracovníka. Zkušený pracovník předvede pracovní postup (v případě potřeby i opakovaně) a vzdělávaný pracovník si tento pracovní postup osvojí pozorováním a napodobováním. Jedná se o metodu, která umožňuje rychlý zácvik a vytváří pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky. (Koubek, 2007, str. 267) Aby byla metoda instruktáže při výkonu práce úspěšná, musí probíhat v několika fázích. Těch fází je celkem 6 a definoval je Armstrong ve své knize Řízení lidských zdrojů (Armstrong, 2007, str. 477). První fází je příprava na instruování, která musí obsahovat i plán činnosti. Druhou fází je prezentace, která se skládá ze sdělování a ukazování pracovní činnosti. Třetí fází je výklad tzn. stručné vysvětlení pracovní činnosti. Čtvrtou fází je
11
demonstrování, při kterém je pracovní činnost nejprve předvedena normální rychlostí, potom pomalu v přesném sledu úkon po úkonu a nakonec je činnost alespoň dvakrát nebo třikrát předvedena opět pomalu pro zdůraznění posloupnosti jednotlivých úkonů. Pátou fází je procvičování, které obsahuje napodobování instruktora a soustavné opakování pod jeho vedením. Poslední šestou fází je zdokonalování, které probíhá během všech fází, dokud instruovaný pracovník nedosáhne takové úrovně pracovního výkonu odpovídající zkušenému pracovníkovi. Velkou výhodou metody instruktáže při výkonu práce je to, že umožňuje rychlý zácvik a rozvíjí pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky. Nevýhodou však je, že metoda je vhodnější spíše pro jednodušší a dílčí pracovní postupy. Metoda instruktáže při výkonu práce umožňuje zaměstnanci se snadněji a rychleji zapracovat a zapojit se mezi ostatní pracovníky. Metoda instruktáže při výkonu práce se využívá především pro zácvik I. kategorie pracovníků tzn. pro zácvik manuálně pracujících zaměstnanců.
2.2. Demonstrování Obdobnou metodou učení na pracovišti jako je instruktáž při výkonu práce je demonstrování. Často bývá tato metoda součástí instruktáže při výkonu práce. Jedná se o jednu z nejpoužívanějších metod učení na pracovišti. Při demonstrování nejprve školitel ukáže pracovníkovi pracovní postup a pak mu umožní, aby si tento pracovní postup sám vyzkoušel. Tato metoda poskytuje posilování pracovních návyků a okamžitou zpětnou vazbu. (Bielczyk, 2001, str. 184) Demonstrování je metoda učení na pracovišti, při které dochází ke zprostředkování znalostí a dovedností pomocí praktického a názorného učení a je určena především pro manuální pracovníky.
2.3. Coaching Další metodou učení na pracovišti, která navazuje na instruktáž při výkonu práce, je coaching neboli koučing nebo také koučování. Koučing představuje dlouhodobé instruování. Cílem koučingu je podporovat rozvoj pracovníka a vést ho k samostatnému a kompetentnímu plnění stále složitějších úkolů. Tato metoda probíhá formou dlouhodobé spolupráce vzdělavatele a vzdělávajícího. (Tureckiová, 2004, str. 103) Můžeme tedy říci, 12
že koučing je metodou soustavného a dlouhodobého osvojování pracovních úkonů, které probíhá pod dohledem kouče (vzdělavatele). Při koučování je velmi často používaný GROW MODEL. Pomocí tohoto modelu kouč zajistí efektivní výsledek této metody. Grow model má čtyři fáze. První fáze je označena Goal a při ní se stanovuje cíl schůzky. Druhá fáze se nazývá Reality, při které se popíše situace, která se bude řešit. Třetí fáze je označena Options, kdy se hledají možnosti řešení situace. Poslední čtvrtou fází je Wrap – up, při ní se provede sumarizace a stanoví se plán činností, které budou provedeny. Jednotlivé fáze grow modelu se mohou střídat v různém pořadí nebo je možné se k jednotlivým fázím vracet. (Machková, 2000, str. 15). Výhodou koučingu je, že podporuje oboustrannou spolupráci a rozvoj komunikace mezi pracovníky. Nevýhodou však může být, že tato metoda probíhá často v rušivých podmínkách a k formování pracovních schopností dochází pod tlakem. Koučing se používá pro rozvoj a vzdělávání nejen I. kategorie pracovníků , ale také II. kategorie.
2.4. Mentoring Obdobou koučování je mentoring. Rozdíl spočívá v tom, že školený pracovník si sám vybírá svého mentora (rádce), který ho vede, usměrňuje a radí mu, ale také mu ponechává určitou iniciativu a odpovědnost. (Barták, 2007b, str. 142) Mentoring je metodou, při které dochází k rozvoji zaměstnance pod dohledem jím vybraného mentora. Ten mu napomáhá při formování pracovních schopností a usměrňuje jeho rozvoj. Mentor poskytuje nejen vedení a radu, ale také zprostředkovává užitečné informace a podílí se na strategii plánování kariéry školeného pracovníka. Vzhledem k tomu, že pracovník si volí svého mentora sám, musí se této volbě věnovat velká pozornost, aby nedošlo k výběru nevhodného mentora. Metoda mentoringu je určena pro obě kategorie pracovníků.
2.5. Asistování Tradiční a často používanou metodou učení na pracovišti je asistování. Ke zkušenému pracovníkovi je přidělen zaměstnanec jako pomocník, který se od něj učí pracovním postupům a pomáhá mu při plnění jeho úkolů. Vzdělávaný pracovník postupně
13
získává větší míru autonomie až do okamžiku, kdy je schopen práci vykonávat zcela samostatně. (Dvořáková, 2004, str. 21) Asistování je spíše zaměřeno na praktické formování pracovních schopností. Používá se především tam, kde formování pracovních schopností vyžaduje delší dobu. Při této metodě je však nutné dávat pozor, aby nedošlo k osvojení některých nevhodných pracovních návyků. Metody asistování se využívá u obou kategorií pracovníků.
2.6. Pověření úkolem Velmi často používanou metodou učení na pracovišti je pověření úkolem. Tato metoda je rozvinutím nebo závěrečnou fází asistování. Vzdělávaný pracovník je pověřen splnit určitý úkol. Tato metoda vychovává k samostatnému rozhodování a řešení úkolů tvůrčím způsobem. Sledování a usměrňování jednotlivých kroků není možné, proto se pracovník může dopustit chyb či nesplnit úkol. (Koubek, 2007, str. 268) Tato metoda učení na pracovišti prověřuje, zda si pracovník osvojil potřebné znalosti a dovednosti. Podporuje samostatnost pracovníka a přebírání odpovědnosti za jeho práci. Pověření úkolem je běžně používáno u obou kategorií pracovníků.
2.7. Rotace práce Mezi metody používané při učení na pracovišti patří také rotace práce. Jedná se o metodu, při které dochází ke střídání pracovních úkolů a přemísťování pracovníka na jiná pracovní místa. Umožňuje pracovníkovi získávat nové znalosti, zkušenosti a především flexibilitu. Poskytuje pracovníkovi vnímat celou organizaci komplexněji. (Dvořáková, 2004, str. 105) Tato metoda je využívána především proto, aby se pracovník seznámil se všemi pracovními místy v rámci organizace a se vším, co se v organizace děje. A také proto, že metoda rotace práce patří z hlediska rozvoje zaměstnanců mezi důležité metody učení na pracovišti. Rotace práce se využívá pro vzdělávání a rozvoj pracovníků obou kategorií.
14
2.8. Odborná stáž Další metodou učení na pracovišti jsou odborné stáže. O odbornou stáž se jedná v případě, kdy firma vyšle svého zaměstnance na různě dlouhou dobu např. do své dceřiné organizace nebo do své pobočky. Existují tři základní typy odborné stáže a to služební studijní cesta, krátkodobé vyslání firmou (short term assignment) a dlouhodobé vyslání firmou (long term assignment). Služební cesta trvá jen pár týdnů a krátkodobé vyslání firmou nepřesahuje jeden rok. V rámci odborné stáže získává zaměstnanec znalosti a dovednosti, které potom aplikuje v rámci své mateřské firmy. (Stáže.cz, 2006) Odborná stáž může tedy probíhat na obdobném pracovišti v rámci firmy nebo také v jiné firmě. Poskytuje pracovníkům možnost získat nové zkušenosti a zdokonalit svoje dovednosti a je využívána především u II. kategorie pracovníků.
2.9. Konzultování (counselling) Významnou metodou učení na pracovišti je konzultování. Při použití této metody dochází k formování pracovních schopností pracovníků pomocí vzájemného konzultování a ovlivňování. Jedná se o vztah dvou nebo více odborníků, kteří společně řeší problémy. (Tureckiová, 2004, str. 104) V rámci této metody se všichni účastníci vyjadřují k danému problému a vzniká mezi nimi zpětná vazba. Jedná se o velmi časově náročnou metodu. Konzultování se využívá pro rozvoj a vzdělávání především II. kategorie pracovníků.
2.10. Pracovní porady O efektivnosti porad se stále častěji diskutuje. Jedni jsou zastánci toho, že jsou pouze ztrátou času, jiní si je nedokáží vynachválit. Pokud je však porada dobře připravená a vedená, přinese kvalitní výsledky. Aby byla porada opravdu úspěšná, musí být vedena podle určitých pravidel. Tyto pravidla nejlépe shrnul Dvořák v časopise HR FÓRUM (Dvořák, 2007, str. 4-6). Základním pravidlem je kvalitní příprava, která se skládá ze stanovení tématu, cíle a očekávaných výsledků. Musí být také přesně učeno místo, čas, délka porady a seznam účastníků. Důležité je dodržování předem stanovených pravidel a časový plán. Vždy by měl být stanoven zapisovatel, který vyhotoví z každé porady zápis. Ten, kdo vede poradu, musí umět maximálně zapojit jednotlivé účastníky, aby se na porady připravovali 15
efektivně. Také je důležité umět podpořit účastníky k vyjádření jejich vlastních názorů. Dbát na plynulost a konkrétnost jednání, shrnovat klíčové body a vyžádat si jejich schválení. Na závěr musí být porada správně uzavřena tím, že se projdou přidělené úkoly a termíny jejich splnění. A úplně nakonec se provede hodnocení porady. (Dvořák, 2007, str. 4-5) Velkou výhodou porad je, že stmelují a motivují kolektiv. V rámci porad jsou všichni účastníci pravidelně informováni o důležitých událostech. Lidé se scházejí nad řešením společných úkolů a tím se vytváří pocit sounáležitosti. V případě řešení závažného problému je možné využít znalostí a kreativity všech přítomných a dochází také k výměně zkušeností. Pokud však nejsou porady dobře připravené a vedené, pak neplní svůj účel a mohou být pouze ztrátou času. Pracovní porady jsou velmi častou metodou učení na pracovišti používanou pro rozvoj a vzdělávání II. kategorie pracovníků.
2.11. Brainstorming Brainstorming patří mezi moderní metody učení na pracovišti. Bývá také nazýván burzou nápadů. Probíhá formou volné diskuze a rozvíjí kreativní myšlení účastníků. Je zaměřeno na hledání a nalézání nových a často až nekonvenčních a originálních řešení. (Barták, 2007a, str. 134) Metoda brainstormingu spočívá v tom, že skupina účastníků navrhuje možné způsoby řešení daného problému, a přináší nové nápady a alternativní přístupy k řešení problému. Jedná se o metodu určenou především pro rozvoj II. kategorie pracovníků.
2.12. E-learning E-learning je učení se prostřednictvím informačních a komunikačních technologií. Zvyšuje dostupnost učení pro firmy a jejich pracovníky a umožňuje v krátkém čase proškolit velké množství zaměstnanců s přijatelnými náklady. E-learning nebo-li elektronické vzdělávání můžeme definovat jako poskytování příležitostí ke vzdělávání pomocí počítačové, síťové a internetové technologie za účelem napomáhání pracovnímu výkonu a rozvoji jedinců. (Pollard, Hillage in Armstrong, 2007, str. 481). Jedná se o nejpružnější systém vzdělávání a rozvoje lidí. 16
E-lerningové kurzy a programy obsahují interaktivní sekvence, v rámci nichž reakce či odpovědi školených osob určují průchod těmito kurzy a programy. Tento průchod je jedinečný a specifický pro každého školeného pracovníka. Účastníci mají ke kurzu nebo programu přístup z libovolného místa a v libovolný čas. K dispozici je zpětná vazba, kontrola získaných znalostí účastníků formou cvičení a různých variant testů a také on-line podpora. (Bielczyk, 2001, str.187 – 188) Velkou výhodou e-learningu je, že účastníci si mohou sami určovat studijní tempo a mohou získávat potřebné znalosti a dovednosti přímo na pracovišti. Nevýhodou metody e-learningu může být náročné technologické vybavení, finančně nákladné programy a především chybějící osobní kontakt. E-learning je metodou učení na pracovišti využívanou především u II. kategorie zaměstnanců.
Metody učení na pracovišti jsou způsobem, jakým se zaměstnanci učí v pracovním procesu. Můžeme je shrnout jako postupy při vzdělávání a rozvoji pracovníků při výkonu práce na konkrétním pracovním místě. V této kapitole jsem se pokusila o vytvoření přehledu nejdůležitějších metod učení na pracovišti. Při výběru vhodné metody pro učení na pracovišti musíme vždy zohlednit důležité kritérium. Tímto kritériem pro volbu vhodné metody učení na pracovišti je pracovní pozice, na které zaměstnanec ve společnosti pracuje. Podle tohoto kritéria můžeme metody učení na pracovišti rozdělit do tří skupin. První skupinu tvoří metody učení na pracovišti určené pro I. kategorii pracovníků tzn. pro manuální pracovníky. Do této skupiny patří instruktáž při výkonu práce a demonstrace. Druhou skupinu tvoří metody učení na pracovišti, které se využívají pro vzdělávání a rozvoj II. kategorie pracovníků tzn. řídících a vedoucích pracovníků. Do této skupiny můžeme zařadit odbornou stáž, konzultování, pracovní porady, brainstorming a e-learning. Třetí skupina metod učení na pracovišti je vhodná pro obě kategorie pracovníků. Jedná se o koučing, mentoring, asistování, pověření úkolem a rotaci práce. Které metody učení na pracovišti opravdu probíhají, jaká je jejich náplň a zda výše uvedené kritérium ovlivňuje výběr určité konkrétní metody učení na pracovišti, tak tím se zabývá empirická část mé diplomové práce.
17
III. EMPIRICKÁ ČÁST Učení na pracovišti, jak již bylo definováno v teoretické části, je považováno za informální učení, které probíhá při výkonu práce přímo na konkrétním pracovním místě. Metody učení na pracovišti jsou způsobem, jak učení na pracovišti probíhá. V teoretické části byl vytvořen přehled metod používaných na pracovišti k učení zaměstnanců. Empirická část mé diplomové práce je zaměřena na to, jaké metody učení na pracovišti probíhají, jaká je jejich náplň v praxi a zda je volba konkrétní metody závislá na pracovní pozici pracovníka.
1. Metodologie výzkumu Tato kapitola je věnována metodologii výzkumu zaměřeného na metody učení na pracovišti. Bude postupováno následovně: Nejprve si formuluji výzkumný problém, následně zmapuji výzkumné pole, kterým je společnost STAREZ-SPORT, a.s. Dále si stanovím hypotézu, výzkumný vzorek a metody výzkumu. Po provedení vlastního výzkumu shrnu výsledky pozorování, vedených rozhovorů a dotazníkového šetření. Na závěr zhodnotím celý výzkum v podkapitole Diskuze.
1.1. Formulace výzkumného problému Výzkum je zaměřen na metody učení na pracovišti, které jsou používané pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců společnosti STAREZ-SPORT, a.s. Jeho cílem je identifikovat, které metody učení na pracovišti ve společnosti probíhají, jaká je jejich náplň a zda pracovní pozice ovlivňuje výběr konkrétní metody učení na pracovišti. Jinými slovy zjistit, jaké metody se používají pro učení zaměstnanců na pracovišti, jaká je jejich konkrétní náplň a jaký je vztah mezi pracovní pozicí a konkrétní metodou učení na pracovišti.
1.2. Zmapování výzkumného pole Zmapováním výzkumného pole je chápána charakteristika společnosti, ve které proběhne výzkum. Jedná se o společnost STAREZ-SPORT, a.s.
18
Obchodní společnost STAREZ-SPORT, a.s. byla založena 19. května 2004, do obchodního rejstříku byla zapsána 21. června 2004 a svoji činnost zahájila 1. července 2004. Zakladatelem společnosti a jediným akcionářem společnosti je statutární město Brno. Společnost vznikla především z důvodu restrukturalizace řízení sportovních a rekreačních zařízení v majetku statutárního města Brna, která jsou v současné době provozována příspěvkovými organizacemi. Společnost STAREZ-SPORT, a.s. se má postupně stát subjektem, který by měl v budoucnosti uvedená zařízení spravovat. Rozsah činnosti společnosti STAREZ-SPORT, a.s. je vymezen tak, aby společnost mohla spravovat a provozovat sportovní a rekreační zařízení. Předmět podnikání společnosti je nastaven tak, aby v budoucnu mohla společnost nahradit příspěvkové organizace. Společnost má oprávnění provozovat a provádět realitní činnost, provozovat tělovýchovná a sportovní zařízení a zařízení sloužící k rehabilitaci a rekondici, organizovat sportovní soutěže, provádět ubytovací služby a reklamní činnost a marketing. (STAREZSPORT, a.s., 2007, str. 2) Společnost STAREZ-SPORT, a.s. je tvořena třemi částmi a to vedením společnosti a dvěma provozními středisky. Celkem ve společnosti pracuje 39 zaměstnanců. Vedení společnosti se skládá z úseku ředitele, ekonomického a obchodního úseku a má celkem 5 zaměstnanců. Provozní středisko hala Rondo má 18 zaměstnanců a provozní středisko areál Riviéra má 16 zaměstnanců. Organizační struktura společnosti včetně personálního obsazení se nachází v příloze č. 1, č. 2 a č. 3 mé diplomové práce.
1.3. Stanovení hypotéz Pro zjištění toho, zda výběr metody ovlivňuje pracovní pozice, jsem si v rámci svého výzkumu stanovila následující hypotézu: Volba metody učení na pracovišti je závislá na pracovní pozici zaměstnance. Tato hypotéza bude ověřena v praxi, tedy ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s.
1.4. Výzkumný vzorek Výzkumným vzorkem pro účely mé diplomové práce jsou zaměstnanci společnosti STAREZ-SPORT, a.s. Celkem ve společnosti pracuje 39 zaměstnanců. Můžeme je rozdělit do dvou kategorií podle pracovní pozice, na které zaměstnanci ve společnosti pracují. I. kategorii tvoří manuálně pracující zaměstnanci tzn. provozní pracovníci ve službách a 19
obchodě, pracovníci obsluhující stroje a zařízení, řemeslníci a pomocní a nekvalifikovaní pracovníci. II. kategorii tvoří administrativní, řídící a vedoucí pracovníci.
1.5. Metoda výzkumu Pro svůj výzkum použiji metodu případové studie. Technikami výzkumu budou pozorování, rozhovory a dotazníkové šetření. Výzkum bude rozdělen do dvou částí. První část bude obsahovat pozorování a rozhovory a druhá část dotazníkové šetření. V první části tedy bude provedeno pozorování a budou vedeny rozhovory s klíčovými zaměstnanci společnosti STAREZ-SPORT, a.s. tzn. s vedoucími provozních středisek a se všemi zaměstnanci vedení společnosti. Klíčovými zaměstnanci jsou – vedoucí provozního střediska hala Rondo, vedoucí střediska areál Riviéra, ředitel, asistentka/personalistka, ekonomka a manažer. Bude se jednat o volný nestrukturovaný rozhovor, který bude mít doplňující charakter. (Pelikán, 2004, str. 118-119) V druhé části bude provedeno dotazníkové šetření. Bude použit strukturovaný dotazník, který bude obsahovat uzavřené a polouzavřené otázky. (Pelikán, 2004, str.107) Každému zaměstnanci společnosti STAREZ-SPORT, a.s. bude dotazník doručen osobně, aby tím byla zajištěna 100% návratnost dotazníků.
1.6. Výsledky výzkumu Na základě pozorování a vedení rozhovorů s klíčovými zaměstnanci společnosti STAREZ-SPORT, a.s. byly stanoveny metody učení na pracovišti, které ve společnosti probíhají a které jsou popsány v této kapitole. S každým klíčovým zaměstnancem jsem strávila jeden jeho běžný pracovní den, abych měla co nejlepší možnost pozorovat, jakým způsobem k učení na pracovišti dochází. Jak již bylo řečeno v předchozí podkapitole tak klíčovými zaměstnanci společnosti STAREZ-SPORT, a.s. jsou vedoucí provozního střediska hala Rondo, vedoucí střediska areál Riviéra a všichni zaměstnanci vedení společnosti tj. ředitel, asistentka/personalistka, ekonomka a manažer. Dále jsem vedla s těmito vybranými zaměstnanci rozhovory, abych si doplnila případné chybějící informace nebo doladila některé nejasnosti, které mohly při mém pozorování vzniknout. Jednalo se o volný nestrukturovaný rozhovor, ze kterého byl pořizován záznam po jeho ukončení. Získané odpovědi zaměstnanců byly roztříděny do
20
kategorií podle jednotlivých metod učení na pracovišti a podle pracovní pozice zaměstnance a následně vyhodnoceny.
1.6.1. Instruktáž při výkonu práce Metoda instruktáže při výkonu práce je ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. využívána v případě přijetí nového zaměstnance a trvá jeden měsíc, během kterého by si měl nový zaměstnanec osvojit potřebné pracovní schopnosti a dovednosti. Po ukončení instruktáže by měl pracovní výkon nového pracovníka dosáhnout úrovně zkušeného zaměstnance pro dané pracovní místo. Instruktáž při výkonu práce probíhá následovně: Zkušený zaměstnanec je přidělen k novému pracovníkovi. Předvádí mu pracovní postup nebo pracovní dovednost, kterou si má osvojit. Nový pracovník si pracovní postup nebo pracovní dovednost zkouší, dokud si ji sám neosvojí. Metoda instruktáže při výkonu práce se používá u I. i II. kategorie zaměstnanců.
1.6.2. Demonstrování Metoda demonstrování se používá na pracovišti pouze jednorázově tzn. v jednom konkrétním případě a spočívá v praktické a názorné ukázce konkrétní pracovní dovednosti. Tato metoda učení na pracovišti je určena pro I. i II. kategorii zaměstnanců.
1.6.3. Coaching Metoda koučování je využívána nejen při přijetí nového zaměstnance, ale také kdykoliv v průběhu trvání pracovního poměru. Kouč je zaměstnanci přidělen, usměrňuje formování jeho pracovních schopností, radí mu a pomáhá mu řešit problémy související s výkonem jeho práce. Školený pracovník má možnost kdykoliv se obrátit na svého kouče. Tato metoda je využívána u I. i II. kategorie zaměstnanců.
1.6.4. Mentoring Mentoring probíhá obdobně jako koučing, avšak s tím rozdílem, že mentora si zaměstnanec stanoví sám. A ten školeného zaměstnance vede především k samostatnému a kompetentnímu plnění úkolů. Tato metoda se používá u obou kategorií zaměstnanců.
21
1.6.5. Asistování Asistování jako metoda učení na pracovišti probíhá ve společnosti STAREZSPORT, a.s. následovně: Nový zaměstnanec je přidělen ke zkušenému pracovníkovi. Společně vykonávají zadanou práci. Nový zaměstnanec se tímto způsobem učí od zkušenějšího zaměstnance až do okamžiku, kdy je schopen práci vykonávat samostatně. Jedná se o metodu, která je na pracovišti používána velmi často a to u obou kategorií zaměstnanců.
1.6.6. Pověření úkolem Pověření úkolem se jako metoda učení na pracovišti používá velmi často a je běžnou součástí pracovní náplně všech zaměstnanců společnosti. Tato metoda probíhá následovně: Vedoucí nebo nadřízený pracovník zadá zaměstnanci určitý úkol, stanoví termín jeho splnění a nakonec provede kontrolu, zda byl úkol splněn a jakým způsobem. Ověřuje si tím, zda si zaměstnanec osvojil určité pracovní znalosti a dovednosti a zda je schopný převzít odpovědnost za vykonanou práci. Tato metoda je využívána u I. i II. kategorie zaměstnanců.
1.6.7. Rotace práce Rotace práce je metodou učení, která je běžně využívána na pracovišti a to především u II. kategorie zaměstnanců. Spočívá v tom, že zaměstnanec si vyzkouší pracovat na různých pracovištích společnosti. Umožní mu to seznámit se s chodem celé společnosti a posuzovat řešené problémy komplexněji.
1.6.8. Odborná stáž Na odborné stáže bývají vysíláni klíčový zaměstnanci. Jsou většinou vysíláni na obdobné pracovní místo, ale k jinému zaměstnavateli. Zde tak mají možnost získat nové zkušenosti a seznámit se s tím, jak se řeší obdobné problémy. Odborné stáže probíhají většinou formou služební cesty, která většinou trvá několik dní. Tato metoda učení na pracovišti je využívána jen zřídka a to především u II. kategorie zaměstnanců.
1.6.9. Konzultování Konzultování je velmi rozšířenou a často používanou metodou učení na pracovišti. Většinou ji používají zaměstnanci stejného úseku pro probrání, prodiskutování a hledání
22
řešení problémů souvisejících s výkonem jejich práce. Tato metoda je určena pro II. kategorii zaměstnanců.
1.6.10. Pracovní porady Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. se konají porady vedení a porady vedoucích zaměstnanců provozních středisek. Porady vedení se konají pravidelně jednou týdně v úterý. Účastní se jí ředitel, asistentka, ekonomka, manažer, vedoucí provozního střediska hala Rondo a vedoucí provozního střediska areál Riviéra. Porada trvá 45 minut a vede ji ředitel společnosti. Zapisovatelkou je asistentka. Všichni účastníci obdrží vždy tři dny před konáním porady program, aby měli dostatečný časový prostor na přípravu. V úvodu pracovní porady proběhne rekapitulace uložených úkolů z předchozí porady, kontrola jejich plnění a stanovených termínů. Dále se postupuje podle předem stanoveného programu. Každý účastník porady má možnost se vyjádřit k projednávanému bodu nebo k řešenému problému. Předposlední bod je vždy věnován problémům, které nebyly v programu porady. Před ukončením porady ředitel společnosti shrne uložené úkoly a termíny jejich plnění. Na závěr mají všichni účastníci možnost vyjádřit se k průběhu a hodnocení porady. Z každé porady je do dvou pracovních dnů vyhotoven zápis, který obdrží všichni účastníci. Porady vedoucích zaměstnanců provozního střediska hala Rondo se konají pravidelně ve středu jednou za čtrnáct dní. Účastní se jí vedoucí, zástupce vedoucího, technolog provozu a vedoucí údržby. Porady vede vedoucí a zápis pořizuje zástupce vedoucího. Porada trvá třicet minut a má obdobný průběh jako porada vedení. Porada vedoucích zaměstnanců provozního střediska areál Riviéra se koná pouze v období sezóny a to každou středu. Účastní se jí vedoucí, zástupce vedoucího, hlavní pokladní a vedoucí strojník. Porada má obdobný průběh jako porada vedoucích zaměstnanců provozního střediska hala Rondo. Pracovní porada jako metoda učení na pracovišti je využívána u II. kategorie zaměstnanců.
1.6.11. Brainstorming Brainstorming jako metoda učení na pracovišti je používána v rámci pracovních porad a probíhá následovně. Zúčastnění zaměstnanci mají možnost při řešení určitého problému říkat možné návrhy řešení. Žádný nápad není dost divoký nebo hloupý, protože může být podnětem nebo řešením daného problému. Je vždy zvolen jeden zaměstnanec, 23
který všechny nápady a možná řešení zapisuje, nakonec je vybráno pět z nich. Jeden zaměstnanec je pověřen pokusit se použít těchto pět nápadů. Na příští poradě tento zaměstnanec informuje ostatní účastníky o výsledku. Tato metoda je určena pro II. kategorii zaměstnanců.
1.6.12. E-learning Metoda e-leaningu je využívána k učení na pracovišti velmi často. Zaměstnanci využívají počítačové programy a internet pro získávání nových znalostí. E-learning je využíván II. kategorií zaměstnanců.
Pomocí pozorování a vedení rozhovorů s klíčovými zaměstnanci bylo zjištěno, že ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. probíhají všechny metody, které byly definovány v teoretické části. Pouze s tím rozdílem, že na základě teorie byly stanoveny tři skupiny metod. Naproti tomu bylo v této části výzkumu zjištěno, že metody můžeme rozdělit pouze do dvou skupin. První skupinu tvoří metody učení na pracovišti, které je možné používat pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců I. i II. druhé kategorie tzn. pro všechny zaměstnance společnosti. Druhou skupinu tvoří metody, které jsou určené pouze pro II. kategorii zaměstnanců tzn. pro administrativní, řídící a vedoucí zaměstnance.
24
1.6.13. Výsledky dotazníkového šetření Dotazníky byly osobně předány zaměstnancům společnosti STAREZ-SPORT, a.s. Tyto dotazníky byly anonymní. Dotazníky obdrželi všichni zaměstnanci, kteří byli v termínu provedení dotazníkového šetření v práci. Dotazník nevyplnili pouze 4 zaměstnanci, 3 byli na dovolené a 1 byl nemocný. Z celkového počtu 39 zaměstnanců jsem obdržela 35 dotazníků tzn. 90%. Všechny dotazníky byly vyplněny správně a mohly tedy být vyhodnoceny. Dotazník obsahoval celkem 21 otázek. Z toho je 15 otázek uzavřených a 6 otázek polouzavřených. Dotazník se nachází v příloze č. 4.
Tabulka č. 1 Rozdělení zaměstnanců podle pohlaví POHLAVÍ
POČET
PROCENTA
ŽENY
11
31%
MUŽI
24
69%
CELKEM
35
100%
Jak již bylo uvedeno, tak dotazník vyplnilo celkem 35 zaměstnanců, z toho 11 žen a 24 mužů. Kategorie mužů tvoří dvě třetiny a kategorie žen jednu třetinu zaměstnanců společnosti.
Tabulka č. 2 Rozdělení zaměstnanců podle věku VĚK
POČET
PROCENTA
18 - 24
6
17%
25 - 34
7
20%
35 - 44
3
9%
45 - 60
12
34%
60 a více
7
20%
CELKEM
35
100%
Co se týče věkového rozložení ve společnosti, tak je velmi různorodý. Nejčetnější kategorií jsou zaměstnanci ve věku 45-60 let, tvoří třetinu dotazovaných. Skoro čtvrtinu dotazovaných tvoří tři kategorie a to zaměstnanci ve věku 18-24, 25-34 a 60 a více. Nejméně pracuje ve firmě zaměstnanců ve věku 35-44.
25
Tabulka č. 3 Rozdělení zaměstnanců podle dosaženého vzdělání VZDĚLÁNÍ
POČET
PROCENTA
ZÁKLADNÍ
0
0%
UČEBNÍ OBOR
10
29%
7
20%
STŘEDNÍ S MATURITOU
18
51%
VYŠŠÍ ODBORNÁ
0
0%
VYSOKOŠKOLSKÉ
0
0%
JINÉ
0
0%
CELKEM
35
100%
UČEBNÍ OBOR S MATURITOU
Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. převažují zaměstnanci se středoškolským vzděláním s maturitou a tvoří polovinu dotazovaných. Druhou nejčetnější kategorií jsou zaměstnanci s učebním oborem a zaměstnanci s učebním oborem s maturitou. Ostatní kategorie dosaženého vzdělání nejsou ve společnosti obsaženy.
Tabulka č. 4 Rozdělení zaměstnanců podle pracovní pozice KATEGORIE
PRACOVNÍ POZICE
POČET
PROCENTA
0
0%
3
9%
7
20%
11
31%
5
14%
POČET
PROCENTA
21
60%
14
40%
35
100%
POMOCNÍ A NEKVALIF. PRACOVNÍCI I.
ŘEMESLNÍCI
MANUÁLNĚ
OBSLUHA STROJŮ A
PRACUJÍCÍ
ZAŘÍZENÍ
ZAMĚSTNANCI
PROVOZNÍ PRACOVNÍCI VE SLUŽBÁCH A OBCHODĚ
II.
ADMINISTRATIVNÍ
ADMINISTR.,
PRACOVNÍCI
VEDOUCÍ A
VEDOUCÍ A ŘÍDÍCÍ
ŘÍDÍCÍ
PRACOVNÍCI
ZAMĚSTNANCI
CELKEM
9
26%
35
100%
26
Podle pracovní pozice tvoří nejčetnější skupinu kategorie č. I., což jsou manuálně pracující zaměstnanci, jsou to dvě třetiny všech dotazovaných. II. kategorie, která je tvořena administrativními, vedoucími a řídícími pracovníky, tvoří jednu třetinu dotazovaných.
Tabulka č. 5 Postoj zaměstnanců k důležitosti učení podle pracovní pozice I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
ANO
21
100%
14
100%
NE
0
0%
0
0%
NEVÍM
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Všichni dotazovaní považují učení za důležité.
Tabulka č. 6 Rozdělení respondentů podle pracovního zařazení a času, který jsou ochotni věnovat učení I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
1 HODINA TÝDNĚ
0
0%
9
64%
1 HODINA ZA 14 DNÍ
7
33%
4
29%
1 HODINA ZA MĚSÍC
7
33%
1
7%
5
24%
0
0%
1 HODINA ZA ROK
2
10%
0
0%
ŽÁDNÝ ČAS
0
0%
0
0%
JINÁ MOŽNOST
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
1 HODINA ZA PŮL ROKU
I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Třetina je ochotna věnovat učení jednu hodinu za čtrnáct dní, další třetina jednu hodinu za měsíc, čtvrtina jednu hodinu za půl roku. Pouze dva zaměstnanci jsou ochotni věnovat učení 1 hodinu za rok.
27
II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Dvě třetiny zaměstnanců jsou ochotni se učit jednu hodinu týdně, čtvrtina jednu hodinu za čtrnáct dní a pouze jeden zaměstnanec je ochoten učit se 1 hodinu měsíčně.
Tabulka č. 7 Rozdělení respondentů podle pracovního zařazení a jejich znalosti konkrétní metody učení na pracovišti
METODA
I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
celkem 21 zaměstnanců
celkem 14 zaměstnanců
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
z 21
ze 100%
ze 14
ze 100%
15
71%
14
100%
DEMONSTROVÁNÍ
21
100%
14
100%
KOUČOVÁNÍ
0
0%
3
21%
MENTORING
0
0%
0
0%
ASISTOVÁNÍ
21
100%
14
100%
POVĚŘENÍ ÚKOLEM
21
100%
14
100%
ROTACE PRÁCE
21
100%
14
100%
ODBORNÁ STÁŽ
8
38%
14
100%
KONZULTOVÁNÍ
18
86%
14
100%
PRACOVNÍ PORADY
21
100%
14
100%
BRAINSTORMING
0
0%
1
7%
E-LEARNING
0
0%
5
36%
INSTRUKTÁŽ PŘI VÝKONU PRÁCE
Zaměstnanci odpovídali na otázku, zda znají některou z uvedených metod učení na pracovišti. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Všichni zaměstnanci označili v dotazníku, že znají metodu demonstrování, asistování, pověření úkolem, rotaci práce a pracovní porady. Víc jak dvě třetiny zaměstnanců znají metodu konzultování, dvě třetiny znají metodu instruktáže při výkonu práce a třetina zná odbornou stáž. Žádný zaměstnanec neoznačil v dotazníku metodu koučování, mentoringu, branstormingu a elearningu. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Všichni zaměstnanci označili v dotazníku, že znají metodu instruktáže při výkonu práce, demonstrování, asistování, pověření úkolem, rotace práce, odbornou stáž, konzultování a
28
pracovní porady. Třetina zaměstnanců zná metodu e-learningu a čtvrtina zná metodu koučování. Žádný zaměstnanec z této kategorie neoznačil metodu mentoringu. Pouze jeden zaměstnanec označil, že zná metodu brainstormingu.
Tabulku č. 7 jsem pro lepší přehlednost upravila do grafu č. 1.
Graf č. 1 Rozdělení respondentů podle pracovního zařazení a jejich znalosti konkrétní metody učení na pracovišti 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
N
I. KATEGORIE
D
EM O
IN ST R
U KT ÁŽ ST R O VÁ KO N U Í Č O V ÁN M E Í NT O R AS IN G IS PO TO VĚ V ÁN ŘE Í N ÍÚ R K O O TA LE M C E O PR D BO ÁC R E N Á KO ST N ÁŽ ZU PR LT A O C VÁ O VN N Í ÍP BR O R A A IN D Y ST O R M EIN LE G A R N IN G
0%
II. KATEGORIE
Graf. č. 1 procentuelně znázorňuje jaká je znalost zaměstnanců společnosti STAREZ-SPORT, a.s. jednotlivých metod učení na pracovišti.
29
Tabulka č. 8 Rozdělení respondentů podle pracovního zařazení a využití konkrétní metody učení na pracovišti
METODA
I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
celkem 21 zaměstnanců
celkem 14 zaměstnanců
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
z 21
ze 100%
ze 14
ze 100%
11
52%
10
71%
DEMONSTROVÁNÍ
21
100%
5
36%
KOUČOVÁNÍ
0
0%
0
0%
MENTORING
0
0%
0
0%
ASISTOVÁNÍ
11
52%
10
71%
POVĚŘENÍ ÚKOLEM
21
100%
14
100%
ROTACE PRÁCE
10
48%
5
36%
ODBORNÁ STÁŽ
0
0%
5
36%
KONZULTOVÁNÍ
0
0%
14
100%
PRACOVNÍ PORADY
0
0%
14
100%
BRAINSTORMING
0
0%
0
0%
E-LEARNING
0
0%
0
0%
INSTRUKTÁŽ PŘI VÝKONU PRÁCE
Zaměstnancům byla položena otázka, zda se při výkonu své práce setkali s některou z uvedených metod učení na pracovišti. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Všichni zaměstnanci označili v dotazníku, že při výkonu své práce se setkali s následujícími metodami učení na pracovišti a to demonstrováním a pověřením úkolem. Polovina zaměstnanců označila metodu instruktáže při výkonu práce, asistování a rotaci práce. Žádný zaměstnanec neoznačil v dotazníku metodu koučování, mentoring, odbornou stáž, pracovní porady, brainstorming a e-learning. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Všichni zaměstnanci označili v dotazníku, že při výkonu své práce se setkali s následujícími metodami - pověření úkolem, konzultováním a pracovními poradami. Dvě třetiny zaměstnanců se setkaly s metodou asistování. Jedna třetina zaměstnanců se setkala s metodou demonstrování, rotace práce a odbornou stáží. Žádný zaměstnanec z této kategorie neoznačil metodu koučování, mentoringu, brainstormingu a e-learningu.
Tabulku č. 8 jsem pro lepší přehlednost upravila do grafu č. 2.
30
Graf č. 2 Rozdělení respondentů podle pracovního zařazení a využití konkrétní metody učení na pracovišti 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
N
I. KATEGORIE
D
EM O
IN ST R
U KT ÁŽ ST R O VÁ KO N U Í Č O V ÁN M E Í NT O R AS IN G IS PO TO VĚ V ÁN ŘE Í N ÍÚ R K O O TA LE M C E O PR D BO ÁC R E N Á KO ST N ÁŽ ZU PR LT A O C VÁ O VN N Í ÍP BR O R A A IN D Y ST O R M EIN LE G A R N IN G
0%
II. KATEGORIE
Graf. č. 2 procentuelně znázorňuje, zda se zaměstnanci společnosti STAREZSPORT, a.s. při výkonu své práce setkali s jednotlivými metodami učení na pracovišti.
31
Tabulka č. 9 Instruktáž při výkonu práce I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
URČENÝ KOLEGA
14
67%
10
71%
ZVOLENÝ KOLEGA
0
0%
0
0%
PŘÍMÝ NADŘÍZENÝ
7
33%
4
29%
NIKDO
0
0%
0
0%
NĚKDO JINÝ
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda zaměstnance někdo zaučoval po nástupu do zaměstnání. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Všichni zaměstnanci odpověděli, že je někdo zaučoval po jejich nástupu do zaměstnání. Dvě třetiny z nich odpověděly, že se jednalo o kolegu, který jim byl určen a jedna třetina odpověděla, že se jednalo o přímého nadřízeného. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Všichni zaměstnanci odpověděli, že je někdo zaučoval po jejich nástupu do zaměstnání. Dvě třetiny odpověděly, že se jednalo o určeného kolegu, a jedna třetina, že šlo o přímého nadřízeného. Můžeme tedy říci, že metoda instruktáže při výkonu práce je běžně používána pro rozvoj a vzdělávání obou kategorií zaměstnanců.
Tabulka č. 10 Demonstrování I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
20
95%
14
100%
1
5%
0
0%
NE
0
0%
0
0%
NEVÍM
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
PŘI NÁSTUPU DO ZAMĚSTNÁNÍ V PRŮBĚHU TRVÁNÍ PRAC. POMĚRU
Zaměstnancům byla položena otázka, zda jim bylo předvedeno, v čem spočívá práce, kterou vykonávají.
32
I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Většina zaměstnanců odpověděla, že jim to bylo předvedeno při nástupu do zaměstnání. Pouze jeden zaměstnanec odpověděl, že to bylo v průběhu trvání pracovního poměru. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Všichni zaměstnanci odpověděli, že jim to bylo předvedeno při nástupu do zaměstnání. Můžeme tedy říci, že metoda demonstrování je určena pro obě kategorie zaměstnanců.
Tabulka č. 11 Koučování I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
KOLEGA
15
71%
9
64%
PŘÍMÝ NADŘÍZENÝ
6
29%
5
36%
NIKDO
0
0%
0
0%
NĚKDO JINÝ
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda jim byl na pracovišti stanoven někdo, kdo jim může radit při řešení problémů souvisejících s výkonem jejich práce. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Dvě třetiny zaměstnanců odpověděly, že jim byl určen kolega. Jedna třetina označila přímého nadřízeného. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Dvě třetiny zaměstnanců odpověděly, že jim byl učen kolega. Jedna třetina označila přímého nadřízeného. Na základě výše uvedeného, můžeme konstatovat, že metoda koučování je využívána k učení obou kategorií zaměstnanců.
33
Tabulka č. 12 Mentoring I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
KOLEGA
18
86%
11
79%
PŘÍMÝ NADŘÍZENÝ
3
14%
1
7%
EXTERNÍ PRACOVNÍK
0
0%
2
14%
NĚKDO JINÝ
0
0%
0
0%
NIKDO
0
0%
0
0%
NEVÍM
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda měli možnost určit si na pracovišti někoho, kdo jim může radit při řešení problémů souvisejících s výkonem jejich práce. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Většina zaměstnanců odpověděla, že si zvolili svého kolegu. Pouze tři zaměstnanci si zvolili přímého nadřízeného. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Více jak dvě třetiny zaměstnanců si zvolili svého kolegu. Dva zaměstnanci označili externího pracovníka a jeden zaměstnanec svého nadřízeného. Dle tabulky můžeme shrnout, že metoda mentoringu je používána k učení na pracovišti obou kategorií zaměstnanců. Mentorem je většinou kolega, velmi zřídka je to přímý nadřízený. U II. kategorie zaměstnanců může být mentorem i externí pracovník.
Tabulka č. 13 Asistování I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
VELMI ČASTO
0
0%
3
21%
ČASTO
5
24%
2
14%
OBČAS
7
33%
4
29%
ZŘÍDKA
9
43%
5
36%
NIKDY
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda byli někdy přiděleni k jinému zaměstnanci, aby společně s ním vykonávali jeho práci.
34
I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Necelá třetina zaměstnanců odpověděla, že často. Druhá třetina označila odpověď, že občas. Více jak třetina odpověděla, že zřídka. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Necelá čtvrtina zaměstnanců odpověděla velmi často a často. Více jak čtvrtina označila odpověď občas a zřídka. Můžeme tedy konstatovat, že asistování jako metoda učení na pracovišti je určena pro obě kategorie zaměstnanců.
Tabulka č. 14 Pověření úkolem I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
ANO
21
100%
14
100%
NE
0
0%
0
0%
NEVÍM
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda je pověření úkolem běžnou součástí jejich práce. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci) i II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Všichni zaměstnanci odpověděli, že ano. Na základě toho můžeme říci, že metoda pověření úkolem je běžnou součástí jejich práce a je využívána pro rozvoj a vzdělávání obou kategorií zaměstnanců.
Tabulka č. 15 Rotace práce I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
VŠECHNA
0
0%
0
0%
VĚTŠINU
0
0%
5
36%
NĚKTERÁ
18
86%
7
50%
NE
3
14%
2
14%
NEVÍM
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
35
Zaměstnancům byla položena otázka, zda měli možnost vyzkoušet si i jiná pracoviště v rámci společnosti, ve které pracují. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Většina zaměstnanců měla možnost vyzkoušet si některá pracoviště v rámci celé společnosti Pouze tři zaměstnanci (14%) odpověděli, že tuto možnost neměli. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Třetina zaměstnanců měla možnost poznat některá pracoviště. Necelá třetina měla možnost poznat většinu pracovišť v rámci celé společnosti. Dva zaměstnanci odpověděli, že tuto možnost vůbec neměli. Můžeme tedy konstatovat, že metoda rotace práce je používána pro učení obou kategorií zaměstnanců.
Tabulka č. 16 Odborná stáž I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
VELMI ČASTO
0
0%
0
0%
ČASTO
0
0%
8
57%
OBČAS
0
0%
4
29%
ZŘÍDKA
5
24%
2
14%
NIKDY
16
76%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda mají možnost být zaměstnavatelem vysíláni na pracovní cesty související s výkonem jejich práce. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Víc jak dvě třetiny zaměstnanců odpověděly, že nikdy. Necelá třetina zaměstnanců odpověděla, že ano, ale velmi zřídka. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Víc jak polovina zaměstnanců má možnost být často vysílána na pracovní cesty. Čtvrtina má tuto možnost pouze občas. Jen dva zaměstnanci označili, že tuto možnost mají zřídka. Na základě odpovědí zaměstnanců můžeme tedy říci, že odborná stáž jako metoda učení na pracovišti je využívána především u II. kategorie zaměstnanců.
36
Tabulka č. 17 Konzultování I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
VELMI ČASTO
0
0%
6
43%
ČASTO
0
0%
5
36%
OBČAS
0
0%
3
21%
MÁLOKDY
6
29%
0
0%
NIKDY
15
71%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda mají možnost konzultovat nebo řešit problémy související s výkonem jejich práce i se svými kolegy. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Dvě třetiny odpověděly, že tuto možnost nemají. Jedna třetina označila odpověď málokdy. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Víc jak třetina má možnost konzultovat a řešit problémy se svými kolegy velmi často. Další třetina zaměstnanců označila odpověď často. Necelá čtvrtina má tuto možnost občas. Lze tedy říci, že konzultování je používáno k učení zaměstnanců na pracovišti především u II. kategorie zaměstnanců.
Tabulka č. 18 Pracovní porady I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
1 x TÝDNĚ
0
0%
7
50%
1 x ZA 14 DNÍ
0
0%
5
36%
1 x MĚSÍČNĚ
0
0%
0
0%
1 x ZA PŮL ROKU
0
0%
0
0%
NE
21
100%
2
14%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda se účastní pracovních porad, které se ve společnosti konají. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Všichni odpověděli, že se pracovních porad neúčastní.
37
II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Polovina odpověděla, že se účastní pracovních porad jednou týdně. Víc jak třetina označila odpověď jednou za 14 dní. Dva zaměstnanci odpověděli, že se pracovních porad neúčastní. Pracovní porady jako metoda učení na pracovišti se používá k rozvoji a vzdělávání II. kategorie zaměstnanců.
Tabulka č. 19 Brainstorming I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
ANO
0
0%
4
29%
NE
21
100%
4
29%
NEVÍM
0
0%
6
42%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda mají možnost hledat společně s ostatními zaměstnanci i netradiční a neobvyklá řešení pracovních problémů. I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Všichni odpověděli, že tuto možnost nemají. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Necelá polovina odpověděla, že neví. Necelá třetina označila možnost ano. Ostatní zaměstnanci odpověděli, že tuto možnost nemají. Metoda brainstormingu je využívána pro rozvoj a vzdělávání II. kategorie zaměstnanců.
Tabulka č. 20 E-learning I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
POČET
PROCENTA
POČET
PROCENTA
ANO
3
14%
14
100%
NE
18
86%
0
0%
NEVÍM
0
0%
0
0%
CELKEM
21
100%
14
100%
Zaměstnancům byla položena otázka, zda mají možnost využívat k získávání a prohlubování pracovních dovedností a znalostí informační a komunikační technologie (jako např. počítače, internet atp.).
38
I. kategorie zaměstnanců (manuálně pracující zaměstnanci): Většina označila odpověď, že nemají možnost využívat informační a komunikační technologie k prohlubování pracovních dovedností a znalostí. Pouze tři zaměstnanci odpověděli, že tuto možnost mají. II. kategorie zaměstnanců (administrativní, vedoucí a řídící zaměstnanci): Všichni odpověděli, že tuto možnost mají. Můžeme konstatovat, že e-learning je určen pro rozvoj a vzdělávání především zaměstnanců II. kategorie.
Na závěr této kapitoly jsem zařadila graf č. 3, který shrnuje jednotlivé metody učení na pracovišti ve vztahu k pracovní pozici zaměstnance dle dotazníkové šetření. V tomto grafu jsou pro lepší přehlednost shrnuty tabulky č. 9 – č. 20.
39
Graf č. 3 Rozdělení metod učení na pracovišti ve vztahu k pracovní pozici 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
N
I. KATEGORIE
D
EM O
IN ST R
U KT ÁŽ ST R O VÁ KO N U Í Č O V ÁN M E Í NT O R AS IN G IS PO TO VĚ V ÁN ŘE Í N ÍÚ R K O O TA LE M C E O PR D BO ÁC R E N Á KO ST N ÁŽ ZU PR LT A O C VÁ O VN N Í ÍP BR O R A A IN D Y ST O R M EIN LE G A R N IN G
0%
II. KATEGORIE
Graf nám ukazuje, že existuje vztah mezi konkrétní metodou učení na pracovišti a pracovní pozicí zaměstnance. Na základě toho můžeme tedy metody učení na pracovišti rozdělit do dvou skupin. První skupinou jsou metody učení na pracovišti určené pro obě kategorie pracovníků tzn. pro manuálně pracující zaměstnance a pro administrativní, vedoucí a řídící pracovníky. Druhou skupinu tvoří metody učení na pracovišti určené pouze pro administrativní, vedoucí a řídící pracovníky. Jednoduše můžeme říci, že všechny metody učení na pracovišti je možné použít k rozvoji a vzdělávání pracovníků II. kategorie, avšak pro učení zaměstnanců patřící do I. kategorie je možné použít pouze některé a těmi jsou instruktáž při výkonu práce, demonstrování, koučování, mentoring, asistování, pověření úkolem a rotace práce.
40
1.7. Diskuze V této kapitole se budu věnovat zhodnocení celého výzkumu. Budou shrnuty výsledky provedeného pozorování, vedených rozhovorů a dotazníkového šetření. Zaměřím se především na srovnání náplně metod učení na pracovišti, jak byly stanoveny teoreticky a jak konkrétně probíhají v praxi. Dále se budu také zabývat rozdělením metod učení na pracovišti v závislosti na pracovní pozici zaměstnance.
1.7.1. Srovnání metod učení na pracovišti dle teorie a praxe V teoretické části mé práce byly stanoveny metody učení na pracovišti dle prostudované literatury. V empirické části mé práce byly tyto vybrané metody učení na pracovišti popsány podle toho, jak probíhají v praxi tzn. ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. V této podkapitole se pokusím o srovnání teoretické a praktické náplně jednotlivých metod učení na pracovišti.
Instruktáž při výkonu práce Náplň instruktáže při výkonu práce stanovená dle teorie plně odpovídá tomu, jak tato metoda probíhá v praxi. Zkušený zaměstnanec je přidělen k novému pracovníkovi a předvádí mu pracovní postup nebo pracovní dovednost, dokud si ji nový pracovník neosvojí. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. je tato metoda používána v případě zaučení nově přijatého zaměstnance a trvá jeden měsíc.
Demonstrování Průběh metody demonstrování je dle teorie i praxe obdobný. Zkušený pracovník předvede méně zkušenému zaměstnanci určitou pracovní dovednost nebo pracovní postup, který si má osvojit. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. se tato metoda používá pouze jednorázově k osvojení jedné konkrétní znalosti nebo dovednosti.
Coaching Metoda koučování probíhá v praxi obdobně jak je popsáno v literatuře. Zaměstnanci je přidělen kouč, který mu pomáhá při formování jeho pracovních schopností a radí mu při řešení problémů souvisejících s výkonem jeho práce. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. je koučem stanoven většinou kolega nebo přímý nadřízený.
41
Mentoring Mentoring probíhá v praxi obdobně dle teorie. Pracovník si zvolí někoho, kdo mu radí a pomáhá při řešení problémů souvisejících s výkonem jeho práce. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. si zaměstnanci volí za svého mentora ve většině případů svého kolegu, jen velmi zřídka je mentorem zvolen přímý nadřízený.
Asistování Náplň metody asistování je v praxi shodná s tím, jak je popsána v literatuře. Ke zkušenějšímu pracovníkovi je přidělen školený pracovník, který společně s ním vykonává jeho práci. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. je tato metoda učení na pracovišti používána často k formování pracovních schopností a dovednosti.
Pověření úkolem Pověření úkolem jako metoda učení na pracovišti probíhá v praxi dle teorie. Vedoucí nebo nadřízený pracovník pověří zaměstnance určitým úkolem a následně provede kontrolu splněného úkolu. Tato metoda je běžnou součástí pracovní náplně všech zaměstnanců společnosti STAREZ-SPORT, a.s.
Rotace práce Rotace práce probíhá v praxi shodně dle teorie. Zaměstnanec získává zkušenosti prací na různých pracovních místech v rámci firmy. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. je tato metoda učení na pracovišti používána pro rozvoj vedoucích a řídících zaměstnanců, kteří pomocí této metody získávají ucelený přehled o společnosti a mohou tak řešit problémy komplexněji.
Odborná stáž Průběh metody odborné stáže je v praxi stejný jako dle teorie. Zaměstnanec je vyslán na odbornou stáž na obdobné místo ke stejnému nebo k jinému zaměstnavateli. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. jsou na odborné stáže vysíláni vedoucí a řídící zaměstnanci a to na obdobná pracoviště, ale k jinému zaměstnavateli.
Konzultování Konzultování probíhá v praxi shodně dle teorie. Zaměstnanci se stejnou odbornou zdatností společně řeší problémy související s výkonem jejich práce. Ve společnosti 42
STAREZ-SPORT, a.s. tuto metodu učení na pracovišti používají zaměstnanci stejného úseku.
Pracovní porady Náplň pracovních porad stanovená dle teorie plně odpovídá tomu, jak tato metoda probíhá v praxi. Zaměstnanci se pravidelně schází a společně řeší problémy související s výkonem jejich práce. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. se konají porady vedení a porady vedoucích zaměstnanců provozních středisek.
Brainstorming Brainstorming jako metoda učení na pracovišti probíhá v praxi shodně dle teorie. Jedná se o společné hledání netradičních a neobvyklých řešení problémů. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. je metoda brainstormingu používána v rámci pracovních porad.
E-learning Metoda e-leaningu je v praxi využívána obdobně dle teorie. Tato metoda spočívá v tom, že k rozvoji a vzdělávání zaměstnanců jsou využívány informační a komunikační technologie. Ve společnosti STAREZ-SPORT, a.s. je tato metoda využívána pro učení především administrativních, vedoucích a řídících zaměstnanců.
Na závěr můžeme říci, že náplň vybraných metod učení na pracovišti dle literatury se shoduje s náplní metod učení na pracovišti v praxi.
43
1.7.2. Rozdělení metod učení na pracovišti podle pracovní pozice V teoretické části mé práce jsem metody učení na pracovišti rozdělila podle prostudované literatury do tří skupin. První skupinu tvořily metody učení na pracovišti určené pro I. kategorii pracovníků tzn. pro manuální pracovníky. Do této skupiny patří instruktáž při výkonu práce a demonstrování. Druhou skupinu tvořily metody učení na pracovišti, které se využívají pro vzdělávání a rozvoj II. kategorie pracovníků tzn. řídících a vedoucích pracovníků. Do této skupiny můžeme zařadit odbornou stáž, konzultování, pracovní porady, brainstorming a e-learning. Třetí skupinu metod učení na pracovišti tvořily metody vhodné pro obě kategorie pracovníků. Jedná se o koučing, mentoring, asistování, pověření úkolem a rotaci práce. Na základě provedeného výzkumu můžeme metody učení na pracovišti rozdělit pouze do dvou skupin. První skupinu tvoří metody učení na pracovišti vhodné pro vzdělávání a rozvoj obou kategorií zaměstnanců tzn. manuálně pracujících zaměstnanců a administrativních, řídících a vedoucích zaměstnanců. Druhou skupinu tvoří metody učení na pracovišti určené pouze pro II. kategorii zaměstnanců tzn. pro administrativní, řídící a vedoucí zaměstnance. (viz. tabulka č. 21)
Tabulka č. 21 Rozdělení metod učení na pracovišti ve vztahu k pracovní pozici zaměstnance I. KATEGORIE
II. KATEGORIE
manuálně pracující zaměstnanci
administrativní, vedoucí a řídící pracovníci
INSTRUKTÁŽ PŘI VÝKONU
INSTRUKTÁŽ PŘI VÝKONU
PRÁCE
PRÁCE
DEMONSTROVÁNÍ
DEMONSTROVÁNÍ
1. SKUPINA METOD
KOUČOVÁNÍ
KOUČOVÁNÍ
UČENÍ NA PRACOVIŠTI
MENTORING
MENTORING
ASISTOVÁNÍ
ASISTOVÁNÍ
POVĚŘENÍ ÚKOLEM
POVĚŘENÍ ÚKOLEM
ROTACE PRÁCE
ROTACE PRÁCE ODBORNÁ STÁŽ KONZULTOVÁNÍ
2. SKUPINA METOD
PRACOVNÍ PORADY
UČENÍ NA PRACOVIŠTI
BRAINSTORMING E-LEARNING
44
Výzkum tedy potvrdil stanovenou hypotézu, že existuje vztah mezi metodou učení na pracovišti a pracovní pozicí zaměstnance. Metoda učení na pracovišti je vždy vybírána podle toho, na jaké pracovní pozici zaměstnanec pracuje. Můžeme konstatovat, že existují dvě skupiny metod učení na pracovišti. První skupina metod učení na pracovišti se používá pro vzdělávání a rozvoj obou kategorií zaměstnanců tzn. manuálně pracujících zaměstnanců a administrativních, vedoucích a řídících zaměstnanců. Mezi tyto metody patří instruktáž při výkonu práce, demonstrování, koučování, mentoring, asistování, pověření úkolem a rotace práce. Druhou skupinu tvoří metody učení na pracovišti vhodnější pro vzdělávání a rozvoj administrativních, vedoucích a řídících pracovníků. K těmto metodám patří odborná stáž, konzultování, pracovní porady, brainstorming a elearning.
45
IV. Závěr Rozvoj lidských zdrojů se stává v poslední době hlavní strategií firem a podniků, které chtějí uspět na silně konkurenčním trhu. Spočívá v rozvoji a vzdělávání zaměstnanců a zaměřuje se především na zvyšování jejich znalostí, dovedností, schopností a výkonnosti. Obecným cílem rozvoje lidských zdrojů je snaha mít pracovníky, kteří jsou flexibilní a schopní reagovat na změny, což je v dnešní moderní době nezbytné. Zaměstnanci se tedy stávají konkurenční výhodou jednotlivých společností. A proto se učení tzn. rozvoj a vzdělávání zaměstnanců stává klíčovým. Učení na pracovišti je považováno za informální učení, které probíhá při výkonu práce přímo na konkrétním pracovním místě. To znamená, že probíhá přirozeně a spontánně a především také často skrytě a neuvědoměle. Zaměstnanec se učí z každodenní činnosti při plnění pracovních úkolů. Pracoviště se stává místem, kde dochází k rozvoji a vzdělávání zaměstnanců v průběhu pracovního procesu. Metody učení na pracovišti jsou způsobem, jakým učení na pracovišti probíhá. Provedený výzkum potvrdil, že existuje vztah mezi konkrétní metodou učení na pracovišti a pracovní pozicí zaměstnance. Na základě toho můžeme metody učení na pracovišti rozdělit do dvou skupin. První skupinu tvoří metody učení na pracovišti určené pro všechny zaměstnance tzn. pro manuálně pracující zaměstnance a administrativní, vedoucí a řídící zaměstnance. Mezi tyto metody patří instruktáž při výkonu práce, demonstrování, koučování, mentoring, asistování, pověření úkolem a rotace práce. Druhou skupinu tvoří metody učení na pracovišti, které jsou vhodnější pro vzdělávání a rozvoj administrativních, vedoucích a řídících pracovníků. K těmto metodám patří odborná stáž, konzultování, pracovní porady, brainstorming a e-learning. Na závěr můžeme metody učení na pracovišti shrnout jako způsoby učení, které probíhají jako součást pracovního procesu přímo tam, kde zaměstnanec vykonává svou práci. A dále také můžeme konstatovat, že výběr konkrétní metody učení na pracovišti se odvíjí od pracovní pozice zaměstnance.
46
V. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1407-3
BARTÁK, J. Profesní zdělávání dospělých. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2007a. ISBN 978-80-86723-34-1
BARTÁK, J. Vzdělávání ve firmě. Praha: Alfa Publishing, 2007b. ISBN 978-80-86851-68-6
BIELCZYK, A. Řízení lidských zdrojů. Karviná: Obchodně podnikatelská fakulta, 2001. ISBN 80-7248-127-4
CASTELTON, G., GERBER, R., PILLAY, H. Zlepšující se učení na pracovišti. New York: Nova Science Publisher, Inc., 2004. ISBN: 0-415-37120-1
DVOŘÁK, L. Máte rádi porady? HR forum, 8, 2007, 6.
DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Praha: C.H.BECK, 2004. ISBN 80-7179-468-6
HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1457-8
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3
MACHKOVÁ, I. Koučování – přes bariéry k výkonu. HR forum, 7, 2006, 4.
PELIKÁN, J. Základy empirického výzkumu pedagogických jevů. Praha: Karolinum, 1998. ISBN 80-7184-569-8 47
PRŮCHA, J. a kol. Pedagogický slovník. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-029-4
STAREZ-SPORT, a.s. Výroční zpráva společnosti STAREZ-SPORT, a.s. za rok 2006. STAREZ-SPROT, a.s.: Brno, 2007.
STÁŽE.CZ Odborná stáž pro zaměstnance [on line] 2006. [cit. 30.6.2008] dostupné z:
TURECKIOVA, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0405-6
VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1904-7
48
VI. PŘÍLOHY
PŘÍLOHA č. 1 Organizační struktura společnosti STAREZ-SPORT, a.s.
PŘEDSTAVENSTVO (5 osob)
DOZORČÍ RADA (6 osob)
ÚSEK ŘEDITELE (2 osoby)
EKONOMICKÝ ÚSEK
PROVOZNÍ ÚSEK
OBCHODNÍ ÚSEK
(2 osoby)
(1 osoba)
PROVOZNÍ STŘEDISKO HALA RONDO
PROVOZNÍ STŘEDISKO AREÁL RIVIÉRA
(18 osob)
(16 osob)
49
Personální obsazení společnosti STAREZ-SPORT, a.s.
Představenstvo -
předseda
-
místopředseda
-
člen
-
člen
-
člen
Dozorčí rada -
předseda
-
místopředseda
-
člen
-
člen
-
člen
-
člen
Úsek ředitele -
výkonný ředitel
-
asistentka/personalistka
Ekonomický úsek -
ekonomka
-
mzdová účetní
Obchodní úsek -
manažer
Provozní úsek -
provozní středisko hala Rondo (viz Příloha č. 2 Organizační struktura provozního střediska hala Rondo)
-
provozní středisko areál Riviéra (viz Příloha č. 3 Organizační struktura provozního střediska areál Riviéra)
50
Počet zaměstnanců společnosti STAREZ-SPORT, a.s. – celkem 39 zaměstnanců. Členové představenstva a dozorčí rady nejsou zaměstnanci společnosti, proto nejsou zahrnuti do celkového počtu zaměstnanců.
51
Příloha č. 2 Organizační struktura provozního střediska hala Rondo
ODDĚLENÍ VEDOUCÍHO (2 osoby)
EKONOMICKÉ ODDĚLENÍ
STROJOVNA
(1 osoba)
(8 osob)
UBYTOVNA
CENTRÁLNÍ ÚDRŽBA
(1 osoba)
(6 osob)
VRÁTNICE (zabezpečuje externí firma)
52
Personální obsazení provozního střediska hala Rondo Oddělení vedoucího -
vedoucí provozního střediska
-
zástupce vedoucího
Ekonomické oddělení -
účetní
Strojovna -
technolog provozu
-
vedoucí strojník a rolbař
-
strojník a rolbař
-
strojník a rolbař
-
strojník a rolbař
-
strojník a rolbař
-
strojník a rolbař
-
strojník a rolbař
Ubytovna -
pokojská
Centrální údržba -
vedoucí údržby
-
automechanik
-
elektrikář/energetik
-
instalatér/topenář
-
zámečník a svářeč
-
zedník
Počet zaměstnanců provozního střediska hala Rondo – celkem 18 zaměstnanců.
53
Příloha č. 3 Organizační struktura provozního střediska areál Riviéra
ODDĚLENÍ VEDOUCÍHO (2 osoby)
POKLADNA
STROJOVNA
(10 osob)
(4 osoby)
PLAVECKÝ BAZÉN
OŠETŘOVNA
(zabezpečuje externí firma)
(zabezpečuje externí firma)
VRÁTNICE (zabezpečuje externí firma)
Počet zaměstnanců provozního střediska areál Riviéra – celkem 16 zaměstnanců.
54
Personální obsazení provozního střediska areál Riviéra
Oddělení vedoucího -
vedoucí provozního střediska
-
zástupce vedoucího
Pokladna -
hlavní pokladní
-
hlavní pokladní
-
pokladní
-
pokladní
-
pokladní
-
pokladní
-
pokladní
-
pokladní
-
pokladní
-
pokladní
Strojovna -
vedoucí strojník
-
strojník
-
strojník
-
strojník/údržbář
55
Provozní středisko hala Rondo je v provozu od 15. července do 30. dubna. V době odstávky od 1. května do 14. července probíhají v hale údržbové práce. Personální obsazení vrátnice zabezpečuje externí firma na základě mandátní smlouvy na zajištění ostrahy objektů. Centrální údržba funguje pro celou společnost. Provozní středisko areál Riviéra je v provozu pouze sezónně tzn. od 15. května do 15. září. Kmenovými (stálými) zaměstnanci jsou vedoucí provozního střediska a jeho zástupce. Ostatní zaměstnanci jsou najímáni pouze na sezónu. Personální obsazení plaveckého bazénu a ošetřovny zabezpečuje externí firma na základě mandátní smlouvy na zajištění vodní záchranné služby a zdravotní služby. Personální obsazení vrátnice zabezpečuje externí firma na základě mandátní smlouvy na zajištění ostrahy objektů. Mimo sezónu probíhají v areálu údržbové práce.
56
Příloha č. 4 Dotazník Vážená paní, vážený pane, dovoluji si Vás touto cestou požádat o spolupráci při empirickém výzkumu, který se týká metod učení na pracovišti a je součástí mé diplomové bakalářské práce. Dotazník je anonymní a jeho výsledky budou použity pouze pro účely mé práce. Děkuji Vám za Váš čas, který jste strávili nad vyplněním dotazníku. Ludmila Urbancová, DiS. studentka FF MU v Brně
DOTAZNÍK - METODY UČENÍ NA PRACOVIŠTI Instrukce: Vaší odpověď, prosím, ZAKROUŽKUJTE. V případě, že není uvedeno jinak, označte vždy JEN JEDNU MOŽNOST. 1. a) b) c) d) e)
Považujete učení za důležité? ano spíše ano spíše ne ne nevím
2. a) b) c) d) e) f) g)
Kolik času jste ochotni věnovat učení přímo na pracovišti? 1 hodinu týdně 1 hodinu za čtrnáct dní 1 hodinu za měsíc 1 hodinu za půl roku 1 hodinu za rok žádný čas __________________________________________________________________
3. Znáte některou z níže uvedených metod učení na pracovišti? (můžete zaškrtnout více možností) a) instruktáž při výkonu práce b) demonstrování c) coaching (koučování) d) mentoring e) asistování f) pověření úkolem g) rotace práce h) odborná stáž i) konzultování j) pracovní porady k) brainstorming l) e-learning
57
4. Setkal/a jste se s některou z níže uvedených metod učení na pracovišti při výkonu Vaší práce? (můžete zaškrtnout více možností) a) instruktáž při výkonu práce b) demonstrování c) coaching (koučování) d) mentoring e) asistování f) pověření úkolem g) rotace práce h) odborná stáž i) konzultování j) pracovní porady k) brainstorming l) e-learning 5. a) b) c) d) e)
Zaučoval Vás někdo po Vašem nástupu do zaměstnání na Vaši pracovní pozici? kolega, který mi byl určen kolega, kterého jsem si sám/sama zvolil/a přímý nadřízený nikdo někdo jiný _________________________________________________________
6. a) b) c) d) e)
Bylo Vám předvedeno, v čem spočívá Vaše práce, kterou vykonáváte? ano – při nástupu do zaměstnání ano – v průběhu trvání mého pracovního poměru ne nevím __________________________________________________________________
7. Byl Vám na pracovišti stanoven někdo, kdo Vám může radit při řešení problémů souvisejících s výkonem Vaší práce? a) kolega b) přímý nadřízený c) nikdo d) někdo jiný _________________________________________________________ 8. Měl/a jste možnost si sám/sama někoho zvolit, na koho se můžete obracet při řešení problémů souvisejících s výkonem Vaší práce? a) ano b) ne c) nevím
9. a) b) c) d)
Pokud ano, napište o koho se jedná? kolega přímý nadřízený externí pracovník někdo jiný _________________________________________________________
58
10. Byl/a jste přidělen/a k jinému zaměstnanci, aby jste společně s ním vykonával/a jeho práci? a) ano velmi často b) ano často c) ano občas d) ano zřídka e) ne nikdy
11. Je pověření úkolem běžnou součástí Vaší práce? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne e) nevím
12. Měl/a jste možnost vyzkoušet si i jiná pracoviště v rámci společnosti, ve které pracujete? a) ano všechna b) ano většinu c) ano některá d) ne e) nevím
13. Jak často máte možnost být Vaším zaměstnavatelem vysílán/a na pracovní cesty související s výkonem Vaší práce? a) velmi často b) často c) občas d) zřídka e) nikdy
14. Jak často konzultujete nebo řešíte problémy související s výkonem Vaší práce s Vašimi kolegy? f) velmi často g) často h) občas i) málokdy j) nikdy
15. Účastníte se pracovních porad, které se konají ve Vaší společnosti? a) ano - jednou týdně b) ano - jednou za čtrnáct dní c) ano - jednou měsíčně d) ano - jednou za půl roku e) ne
59
16. Máte možnost hledat společně s ostatními zaměstnanci i netradiční a neobvyklá řešení pracovních problémů? a) b) c) d) e)
ano spíše ano spíše ne ne nevím
17. Máte možnost využívat k získávání a prohlubování Vašich pracovních dovedností a znalostí informační a komunikační technologie (jako např. počítače, internet atp.)? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne e) nevím
18. Jste a) žena b) muž
19. Věk a) 18 - 24 b) 25 - 34 c) 35 - 44 d) 45 – 60 e) 60 a více
20. Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? a) základní b) učební obor c) učební obor s maturitou d) střední s maturitou e) vyšší odborná škola f) vysokoškolské g) jiné ______________________________________________________________
21. Na jaké pracovní pozici jste ve společnosti zaměstnán/a? a) pomocní a nekvalifikovaní pracovníci b) řemeslníci c) obsluha strojů a zařízení d) provozní pracovníci ve službách a obchodě e) administrativní pracovníci f) vedoucí a řídící pracovníci
60
