Outline artikel blad Leadership
Vrouwelijk leiderschap in organisaties benutten, het geheim van de diepere laag
1. Wat is leiderschap? Wat is vrouwelijk leiderschap? 2. Wat zie ik aan vrouwelijk leiderschap om mij heen? •
Bedrijven, organisaties, kerken, geloofsgemeenschappen
•
Persoonlijke relaties
3. Pogen en falen in evenwichtige verdeling mannelijk en vrouwelijk leiderschap •
Het pogen en falen om vrouwen in gelijke mate als mannen in alle betaalde maatschappelijke functies vertegenwoordigd te krijgen
•
Het pogen en falen om mannen in gelijke mate in onbetaalde vrijwilligers-‐, zorg-‐ en gezinsfuncties te krijgen
4. Vooronderstelling unieke toegevoegde waarde maakt selectiecriterium ‘van gelijke kwaliteit’ onhoudbaar •
Deze uniciteit en complementariteit wordt schaars (h)erkend
•
Waarom? (autonomie versus wederzijdse afhankelijkheid? Past niet in individualiserende maatschappij?
•
Is er zoiets als specifiek mannelijk en vrouwelijk?
5. De macht van de vanzelfsprekendheid •
Aafke komter in kader van partnerrelaties
•
Christien Brinkgreve/Eric Koenen in kader van bedrijven
•
Wat is de macht van de vanzelfsprekendheid?
•
Wat is het gevolg?
•
Wat is de oplossing?
6. Toepassing christelijke organisaties •
Beeld van God representatief weergeven
•
Ongelijke verdeling, ongelijke representatie
•
Consequenties voor selectie, toerusting en opbrengst
Vrouwelijk leiderschap in organisaties benutten, het geheim van de diepere laag Wat zie ik om mij heen, vier anekdotes. Een groep managers, een vrouw en drie mannen nemen deel aan een cursus ‘Leiderschap in werk en leven’. Deze cursus heeft als doel managers handvatten te bieden om verantwoordelijkheden op het werk effectief af te stemmen met verantwoordelijkheden thuis. Alle vier de managers hebben een buitenshuis werkende partner. Onderwerp van gesprek is de deelname aan maandelijkse afdelingsavonden. De vrouwelijke manager brengt in dat zij vanwege gezinsactiviteiten niet op de eerstvolgende afdelingsavond aanwezig kan zijn maar dat haar leidinggevende dit niet accepteert. Er wordt geconstateerd dat deze afdelingsavonden vanuit de organisatie verplicht zijn voor managers o.a. vanwege de voorbeeldrol die zij als managers hebben. De drie mannen leunen achterover daarmee aangevend dat het onderwerp wat hen betreft besproken is. De vrouwelijke manager buigt naar voren en zegt: ‘maar dan zit ik toch helemaal klem?’. De drie mannen kijken haar verbaasd aan en roepen ongeveer gelijktijdig: ‘maar wat belemmert jou om die regel naast je neer te leggen?’ Ik leid een expert-‐bijeenkomst van managers over de vraag hoe hun bedrijf meer vrouwen in topposities kan krijgen en houden. Ik vraag hen: wat is er anders aan een loopbaangesprek met een mannelijke dan met een vrouwelijke medewerker? Een ervaren manager zegt: voor een loopbaangesprek met een vrouwelijke medewerker trek ik meer tijd uit en ik bel de volgende dag nog een keer om te vragen of ze nog gedachten heeft naar aanleiding van de afspraken die we gemaakt hebben na afloop van het gesprek. Ik vroeg hem: begrijp je ook waarom? Hierop kon hij geen antwoord geven, behalve dat zijn aanpak effectief was. Een gesprek in een OR bijeenkomst. De uitkomsten van een medewerkertevredenheidonderzoek worden besproken. In dit OR team zit één vrouw. Een van de uitkomsten is dat het leiderschap binnen deze organisatie niet erg motiverend is voor de medewerkers. De vrouw brengt naar voren dat de directeur hierin het voortouw zou moeten nemen. Niemand reageert op haar opmerking. Het gesprek gaat verder naar een volgende bevinding uit het onderzoek. De vrouw herneemt de rest van de vergadering niet haar punt. Ook de ander OR leden komen niet terug op wat zij heeft ingebracht. Na afloop lopen we samen naar de koffie en vertrouwt zij mij toe: ik verwacht niet dat er iets gaat veranderen in deze organisatie door dit onderzoek. Ik interview een ambitieus stel, hij een succesvol organisatie-‐adviseur en zij een kinderarts in opleiding. Zij vertelt hoe ze van kinds af aan kinderarts wilde worden. Ze had haar middelbare schoolpakket erop ingericht, hoge cijfers gehaald voor haar studie, een promotie-‐onderzoek uitgevoerd en uiteindelijk een opleidingsplaats gekregen, zij het tweehonderd kilometer van huis. Ze hebben twee kleine kinderen. De consequentie is dat zij gedurende het eerste jaar van haar opleiding tot kinderarts haar kinderen nauwelijks ziet. Voor ze wakker worden weg, nadat ze slapen terug, weekenddiensten. Haar besluit staat vast: ze geeft haar ambitie op. Haar overweging: ik wil niet dat de kinderen hun vriendjes
moeten opgeven en dat mijn partner lang naar zijn werk moet reizen. Nu werkt ze op een consultatiebureau in de buurt. De frustratie is voelbaar. Ik vraag aan haar partner: wat zou jij gedaan hebben als zij organisatie-‐adviseur was geweest en jij die opleidingsplaats als kinderarts had gekregen? Zijn antwoord: ik had het hele gezin meegenomen naar die plaats en had de opleiding doorgezet. Mannelijk en vrouwelijk leiderschap wat zijn de verschillen? Hoe diep gaan de verschillen?
Een evenwichtige verdeling van rollen en taken: pogen en falen
Vanuit verschillende motieven wordt wereldwijd geprobeerd mannelijk en vrouwelijk leiderschap vorm te geven op alle posities en domeinen. In hoofdlijnen: vrouwen naar de arbeidsmarkt en maatschappelijke functies en mannen naar het gezin. Kieslijsten worden zorgvuldig gemengd opgesteld, commissies qua gender evenwichtig gevormd, onderzoeken gedaan om aan te tonen dat teams van gemengde (gender) samenstelling beter presteren, zelfs wettelijk verplichte quota worden toegepast of overwogen, en toch. In de privé sfeer worden afspraken gemaakt om de taken gelijk te verdelen, zowel de zorgtaken als het werken buitenshuis. Er verschijnen boeken over het huishouden als bedrijf en het organiseren van quality time voor het gezin. Er komen websites voor huishoudelijke hulp, klussen rond het huis en bezorg-‐aan-‐ huis-‐diensten. En toch. Al deze inspanningen leveren niet het gewenste resultaat. Vrouwen betreden massaal de arbeidsmarkt, maar bereiken de top mondjesmaat en haken dan nog af. Zelfs in sectoren waar vrouwen de overgrote meerderheid hebben, zoals de zorg en het lager onderwijs, zijn mannen de bestuurders. Mannen breiden hun aandeel in de privésfeer moeizaam uit en trotse vaderschapsverhalen worden nog niet ruimhartig gedeeld in boardrooms en managementvergaderingen. Het is nu zover dat mannelijke topbestuurders (200,Volkskrant 2010), anoniem weliswaar, aangeven dat zij vinden dat vrouwen aan de top het niet goed doen; te mannelijk. En topvrouwen bij een grote Nederlandse bank, die bekend staat om het vrouwvriendelijk beleid, hebben dit bedrijf verlaten en in een gezamenlijke reactie aangegeven dat het bedrijf te kil en onpersoonlijk is.
De dubbele moraal
Het lijkt wel alsof mannen en vrouwen door een andere bril bekeken worden, zowel door mannen als door vrouwen. Een man die in het openbaar huilt is ‘mooi en gevoelig’ en vrouw die dat doet is ‘te emotioneel’. Een man die krachtig optreedt is ‘daadkrachtig’ een vrouw die hetzelfde doet is ‘bitchy’. Een bekende Nederlander die op het hoogtepunt van zijn carrière besluit minder te gaan werken om er meer voor zijn gezin te zijn is een nationale held, terwijl vrouwen die in deeltijd werken, met hetzelfde doel, als niet ambitieus worden betiteld. Door een mannelijke bril is een vrouw die in deeltijd werkt niet ambitieus (lees niet primair gericht op verticale profilering), door een vrouwelijke bril is zij bezig de verschillende verbindingen te ontwikkelen en te onderhouden, namelijk gezinsverbanden, partnerrelaties, burencontact en zorg voor kwetsbare groepen in de maatschappij. Door een vrouwelijke bril is een man die ’s avonds doorwerkt iemand die zijn gezin verwaarloost (lees niet primair gericht op
horizontale profilering), door een mannelijke bril is het iemand die zorgt voor een degelijke financiële basis voor zijn gezin.
De diepere laag: unieke toegevoegde waarde en de macht van de vanzelfsprekendheid
Vanuit eigen ervaring, studie en onderzoek zijn mij twee belangrijke inzichten aangereikt die ik hierna wil toelichten. Voor mij zijn deze twee inzichten de start geweest om effectief aan mijn vrouwelijk leiderschap vorm te gaan geven. In mijn verschillende functies, organisatie-‐adviseur en bestuurslid adviseer ik organisaties hoe vrouwelijk leiderschap vorm te geven en vrouwelijk en mannelijk leiderschap effectief te combineren.
Unieke toegevoegde waarde
Bestaat er zoiets als een unieke mannelijke en vrouwelijke toegevoegde waarde en daarmee een unieke toegevoegde waarde van mannelijk en vrouwelijk leiderschap? Onderzoek laat zien dat mannen zorgtaken thuis organiseren rond hun werk, het primaat ligt bij hen bij geld verdienen, uitdagingen in de buitenwereld zoeken. Hun vrouwelijke partners organiseren hun werk rond hun zorgtaken, hun primaat ligt bij het welzijn van mensen in hun omgeving(Lucassen, 2005). Vrouwelijke leiderschap in het bedrijfsleven verschilt aantoonbaar van mannelijk leiderschap op competenties als luisteren naar zaken die voor medewerkers belangrijk zijn, interesse in de ontwikkeling van medewerkers, rekening houden met persoonlijk welzijn en het belonen van medewerkers door complimenten (Engen en Vinkenburg, 2005). In de opvoeding is er ook sprake van een vrouwelijk en mannelijk accentverschil: een onderwijzer (m) die op een schoolplein twee kinderen (jongens of meisjes) ziet vechten zal in eerste instantie geïnteresseerd zijn hoe zij dit conflict zelf gaan oplossen, hij zal niet zomaar ingrijpen. Een onderwijzeres zal als eerste belang hebben dat beide kinderen elkaar geen pijn doen. Beide oefeningen zijn nodig. Baker Miller (19..) beschrijft het vrouwelijke ‘ik’ als een zelf-‐in-‐relatie. Het vrouwelijk ‘ik’ kan zichzelf als het ware niet los zien van anderen. Daarin ligt haar kracht; ze zal de behoeften van anderen behartigen en zorg dragen voor onderlinge verbindingen, en voor contact en herstel strijden. Daarin ligt ook haar valkuil; zij zal zich moeilijk kunnen afbakenen, ruimte innemen voor zichzelf, anderen de verantwoordelijkheid laten. Een man zou je een gefocused-‐zelf kunnen noemen. Hij gaat in eerste instantie zijn eigen weg, zonder daarvan rekenschap af te leggen aan anderen. Daarin ligt zijn kracht, het maakt hem doelgericht, scherp op rechten, in staat gevaar te bestrijden, belangen te verdedigen, nieuwe gebieden te veroveren. Zijn valkuil: prestaties leveren zonder de (negatieve) consequenties voor relaties of personen mee te wegen of het contact met dierbaren en met zichzelf onvoldoende prioriteit geven. Je zou kunnen zeggen dat door deze accentverschillen gezinnen in zekere zin de toegevoegde mannelijke waarde ontberen (vrouwelijke cultuur) en bedrijven de vrouwelijke toegevoegde waarde (mannelijke cultuur). In een maatschappij waarin zowel mannen als vrouwen optimaal opgeleid zijn en alle functies voor beide open staan, ligt dus een kans en uitdaging om te bouwen aan een evenwichtige mannelijk-‐vrouwelijke cultuur in gezin en bedrijf.
Als je uitgaat van deze verschillen in toegevoegde waarde, dan is een sollicitatie criterium ‘bij gelijke geschiktheid’ niet langer houdbaar, je zoekt niet naar iemand die hetzelfde is, je zoekt naar iemand die complementair is. Zo iemand ziet er anders uit, spreekt een andere taal, vindt andere dingen belangrijk.
De macht van de vanzelfsprekendheid
Wat is de macht van de vanzelfsprekendheid. Dat is de aanwezigheid van een impliciete machtsverdeling. Het geeft een gevoel van onmacht als je iets wil veranderen aan dit systeem omdat je er zelf onderdeel van bent. Aafke Komter promoveerde op dit onderwerp . Zij heeft onderhandelingsstrategieën onderzocht tussen mannelijke en vrouwelijke (huwelijks)partners. Zij beschrijft het mechanisme dat beide partijen een onbewuste aanname hebben over wie het machtigst is. Macht is in onze maatschappij niet iets met wapengekletter, maar wel macht met bijvoorbeeld woorden, bijvoorbeeld definitiemacht. Een man die niet over huishoudelijke taken begint kan gewoon de krant gaan lezen. Hij maakt daarbij (onbewust) gebruik van de stilgezwegen verhouding dat de vrouwelijke partner meer belang heeft bij een schoon huis. Een organisatievoorbeeld: je noemt als manager tegenover een medewerker bijvoorbeeld iets niet professioneel, maar bedoelt daarmee iets af te weren wat niet in jouw straatje past en je weet dat het woord dat je gebruikt daarvoor effectief is. Deze communicatie gebeurt niet bewust, en wordt bestuurd door impliciete verhoudingen en een vaag gevoel van angst.
De afdaling naar de diepere laag
Als we meer vrouwelijke leiders in het publieke domein willen en meer mannen in het private domein zullen we onze eigen angst moeten leren overwinnen, leren elkaar vragen te stellen naar de betekenis van woorden, elkaar vragen wat de ander nodig heeft om tot zijn/haar recht te komen, zijn/haar toegevoegde waarde te kunnen aanwenden in het belang van beide. We zullen elkaar moeten aanmoedigen: vrouwen die mannen aanmoedigen (lees ‘moed geven’) om het gesprek aan te gaan over gevoelens, de vraag te beantwoorden ‘wat wil je dit jaar bereiken in je partnerrelatie? (gewoon een target dus), de relatie met dierbaren, het gesprek met zichzelf. Vrouwen die hen daarvoor bewonderen en bedanken. Mannen die vrouwen aanmoedigen zich te ontwikkelen en kansen aan te grijpen om zich in het publieke domein te profileren zonder voor hen te beslissen op welke manier dit zou moeten. Mannen die vrouwen dienen door daarom te koken, huishoudelijk hulp te regelen of zorgtaken op zich nemen.
Hoe is dit te realiseren? Je kunt als organisatie een evenwichtige m/v cultuur bottom-‐up realiseren. Je stuurt je managers naar een genderawarenesscursus en spreekt kpi’s af om doelen op dit gebied te bereiken. In het privé-‐domein kun je als partners op een cursus gaan waar je je eigen vanzelfsprekendheden bewust wordt en handvatten krijgt hoe deze bespreekbaar te maken. Je kunt als organisatie ook besluiten een gelijke verdeling te scheppen van mannelijke en vrouwelijke medewerkers en zo ‘automatisch’ ‘tweetalig’ te worden. Voor partners zou zo’n gelijke verdeling kunnen zijn om allebei evenveel thuis en evenveel buitenshuis te werken. Voor beide benaderingen is wat te zeggen. Zowel mannen als vrouwen hechten aan professionele en persoonlijke ontwikkeling alleen vrouwen richten zich primair
op horizontale groei en inhoud en mannen op verticale ontwikkeling en profilering. De kern van evenwichtig mannelijk en vrouwelijk leiderschap is dat je elkaars kracht leert kennen, benut en elkaar stimuleert te groeien in de kracht van de ander.
Het leitmotiv voor christelijke organisaties (en gezinnen)
Bij de schepping (en voor de zondeval) koos God ervoor Zichzelf uit te drukken in mannelijk en vrouwelijk. Dit betekent dat het beeld van God dus onvolledig weergegeven wordt door het mannelijke of het vrouwelijke. Het moet christelijke organisaties m.i. daarom verontrusten als er alleen mannelijke leiders, sprekers, medewerkers zijn: God wordt onvolledig weerspiegeld. Het moet directeuren van christelijke basisscholen zorgen baren als er alleen vrouwelijke onderwijzers zijn. Het moet kerkraden onrustig maken als de kindernevendienst alleen door vrouwen wordt geleid en uitgevoerd. Positief geformuleerd: er ligt een kans voor christelijke organisaties om in alle functies en posities het beeld van God compleet te weerspiegelen én dit betekent onze eigen angst overwinnen en de ander vragen naar zijn/haar betekenissen en hem/haar ondersteunen in het betreden van de cultuur van de ander. Drs. Cobi Wattez Arbeids-‐ en organisatiepsycholoog Senior Projectleider Tinguely Xperts Adviseur Navigators Nederland Januari 2011
