VROUWELIJK EN MANNELIJK LEIDERSCHAP NADER BEKEKEN

VROUWELIJK EN MANNELIJK LEIDERSCHAP NADER BEKEKEN Lezing voor de Conferentie “Leiderschap in Cultuurland” Theater Instituut Nederland, Amsterdam, 14 april 2003 Drs. Margret van Paassen INLEIDING Toen ik bezig was met de voorbereiding van deze lezing, vroeg mijn zoontje Casper van vijf tijdens het eten, wat ik die dag gedaan had. “Mama gaat een lezing houden”. Wat is dat een lezing? Nou ik ga een verhaal vertellen. En voor wie ga jij een verhaal vertellen? Nou voor een aantal bazen die vrouw zijn en die superbazen hebben. En die superbazen zijn mannen. En die vrouwen willen ook superbazen worden, maar dat is lastig. ‘Oh, ja, antwoordde Casper, ik snap het, jongens houden van vechten en meisjes niet.’ In deze lezing wil ik vanuit een aantal verschillende perspectieven naar mannelijk en vrouwelijk leiderschap kijken. De manier waarop we naar de realiteit kijken, creëert de realiteit en is er tegelijkertijd een reflectie op. Als we dus anders naar de realiteit kijken kunnen we nieuwe ingangen en manieren vinden om met deze realiteit om te gaan. Mijn ervaring van de afgelopen twintig jaar is, dat vrouwelijke waarden en kwaliteiten en wat deze bijdragen aan onze maatschappij onzichtbaar worden gemaakt en als zij al zichtbaar worden een lagere status krijgen toegekend. Is er iets veranderd sinds de tijd dat de mannen op jacht gingen en een beer schoten en dat de vrouwen de beer vilden, in stukken sneden en het vlees bereidden en dat mannen en vrouwen om het vuur zaten en aten en elkaar verhalen vertelden over de jacht, de kinderen en het bereiden van het vlees? Wat we zijn kwijtgeraakt is dat iedere taak en taal nodig was, gelijkwaardig was en gevierd werd. De status van het jagen is gestegen, de status van het villen en bereiden is gedaald. Als we invloed willen hebben en wat willen worden in de maatschappij dan moeten we jagers worden. Mijn vraag is of onze organisaties en de problemen waar mee we kampen er mee gediend zijn om meer jagers voort te brengen of dat het gaat om het herwaarderen van door de eeuwen heen afgeprijsde werkzaamheden en talenten. Doordat kinderen, vrouwen en mannen werken, ontdekken en ontwikkelen zij hun talenten. Historisch gezien ontwikkelden mannen hun talenten in de publieke werk wereld en vrouwen in de private familie wereld. De status die we toekennen aan talenten ontwikkeld in het publieke domein is in onze cultuur groter dan aan talenten ontwikkeld in het private domein. Sterker nog werk wordt gedefinieerd als een bijdrage aan het publieke domein. Dit komt onder meer tot uitdrukking in het Bruto Nationaal Product. Al het werk dat verricht wordt binnen het private domein maakt geen onderdeel uit van het BNP. De private en publieke wereld zijn hermetisch gescheiden. Dit maakt het voor Mannelijk en vrouwelijk leiderschap. © Margret van Paassen, 2003

vrouwen lastig om de talenten die zij vanuit de private wereld meenemen naar hun werk voor vol aan te zien, zichtbaar te maken en systematisch in te zetten. Temeer doordat het ‘echte’ werk in andere termen wordt gedefinieerd. Toen ik de onderzoeksresultaten van het project Balanced Workforce presenteerde voor de directieraad van mijn toenmalige werkgever, was de verklaring van één van de directeuren over waarom er zo weinig vrouwen in de top waren: ja vrouwen hebben een dubbel carrière die van moeder en die van professional. Daarom gaat hun carrière als professional ook langzamer. Mijn antwoord luidde toen: dat dat nog maar de vraag was. En of het niet zo zou kunnen zijn dat mannen en vrouwen in het ouderschap ervaringen opdoen en talenten ontwikkelen waardoor zij ook een betere professional worden. Ik hoop dat de perspectieven die ik u vandaag aanreik wellicht nieuwe vragen bij u oproepen of dat u misschien nieuwe elementen, mechanismen kunt ontdekken in uw dagelijkse leven en werk. EEN KIJKJE BIJ DE WILDE PAARDEN Allereerst misschien een uitstapje naar wilde paarden. Lucy Rees heeft onderzoek gedaan naar de werking van de geest van paarden en daar een prachtig boek over geschreven: The Horse’s Mind. We zijn allemaal bekend met de pikorde in een kudde paarden. Er is lang vanuit gegaan dat de pikorde of de dominantie hiërarchie het belangrijkste principe was op basis waarvan veel diergroepen zich zelf organiseerden.Vooral omdat de pikorde zelden verandert. Mensen die werken met paarden hebben lange tijd gedacht dat de meest dominante en agressieve paarden, die vaak ook het sterkste, grootst en beste gevoed zijn, de leiders waren van kuddes wilde paarden. Jarenlange studie van een wilde kudde in de Camargue wees uit dat de ontwikkelde pikordes bij gedomesticeerde paarden niet een natuurlijk gegeven is, maar een resultaat van het feit dat kuddes beperkte ruimte en voedsel ter beschikking hebben. Ze verkeren dus in een omgeving die competitie oproept. Agressie blijkt bij wilde paarden geen indicatie te zijn van leiderschap of hogere intelligentie. Wat ook interessant is, is de wijze waarop een hengst zijn leiderschap uitdraagt in een wilde kudde. Je zou het eigenlijk beter volgerschap kunnen noemen. De leider loopt namelijk niet voorop en de rest van de kudde volgt. Maar hij loopt achteraan de kudde en is de volger van zijn kudde en zorgt dat de achterblijvers en langzame paarden bij de kudde blijven.

Mannelijk en vrouwelijk leiderschap. © Margret van Paassen, 2003

ONZE ZUSTERS IN AFRIKA Ik citeer hier een Afrikaanse vrouw, die geïnterviewd wordt door Adelheid Roosen, in een documentaire die zij gemaakt heeft in samenwerking met het NOVIB en RVU met de titel Kikubwa. Ik ben bijzonder onder de indruk over wat zij zegt over de relatie macht en leiderschap: “De manier waarop mannen leidinggeven is anders dan die van vrouwen. Mannen willen de grote machthebber zijn. En vrouwen zien zich zelf liever als een deel van een gemeenschap, als een deel van de macht. Gedeelde macht. Persoonlijk voel ik me machtiger als ik tien andere sterke mensen om me heen heb. En dan weet ik dat het echt macht is, want dan kan ik het volhouden als het moeilijk wordt, dankzij die anderen. Ik geloof dat mannen liever de directeur uithangen met een assistent onder zich zodat iedereen weet dat hij de grote man is. Naar mijn gevoel is waarachtig leiderschap ervoor zorgen dat iedereen zich kan ontplooien. Macht die je kunt delen. Macht die je niet kunt delen is volgens mij geen werkelijke macht. Echte macht is aanraakbaar en dat tastbare zit ‘m in de omgang met anderen, maar het probleem daarbij is dat wij vrouwen ons nog niet ontplooien tot het punt dat we daden stellen. Dat we vastberaden en gedecideerd handelen. Dat hebben we nodig. Vrouwen hebben een bepaalde instelling die we niet mogen verliezen als vrouwen. Wij hebben het vermogen om op dingen terug te vallen. Als ik terug kom van mijn werk, kan ik spelen met m’n kinderen, koken met m’n dochters en in de tuin werken en dat soort dingen. Dat is een totaal andere wereld. Maar soms storten we ons in dingen zonder ons er in verdiept te hebben. En als we ons dan moeten bewijzen, trekken we ons terug. En dat wordt dan het imago dat wij als vrouwen krijgen aangemeten. Wij zijn lafaards, we doen ons huiswerk niet, we specialiseren ons niet en we hebben geen strategie. Ik vind het van groot belang dat we ons uiteindelijk krachtig opstellen en heel duidelijk maken dat waarin wij geloven, gedaan wordt en wat wij willen veranderen ook verandert wordt.” ONDERZOEK NAAR MOEDERLIJK DENKEN Een ander boeiend boek is dat van Sara Ruddick met de titel Maternal Thinking. Ruddick is filosofe en heeft het moederlijk denken tot onderwerp van studie gemaakt. In haar onderzoek benoemt ze een aantal kwaliteiten, uitdagingen en valkuilen die vaders en moeders ontwikkelen en tegenkomen in het uitoefenen van moederlijk denken in de dagelijkse praktijk. Wat mij zelf enorm getroffen heeft bij het lezen van dit boek is dat deze kwaliteiten één op één te transponeren zijn naar organisaties en leiderschap in organisaties. Overal waar het woord moeder staan kun je manager lezen en dan heb je nog steeds een coherent verhaal. Moederschapsdilemma’s vertonen veel overeenkomsten met leiderschapsdilemma’s. Ik wil er hier enkele noemen.


Het dilemma van Beheersing/Controle en Loslaten/Ruimte bieden Eén van de taken van een moeder is haar kind te beschermen tegen schadelijke gebeurtenissen en invloeden, om het kind veilig en in leven te houden. Hiervoor is controle nodig en het kind moet regels leren en leren volgen. Maar al gaat een moeder boven op haar kind zitten om het te beschermen, dan nog stikt het zeker. Een moeder moet voortdurend kijken en alert zijn op mogelijk gevaar, maar tegelijkertijd mag ze niet te veel kijken. Moeders ontwikkelen een onderzoekende blik, die gevaar ziet voordat het zich aandient. Een moeder leert om te bepalen wanneer ze intervenieert en wanneer ze wegkijkt. Nederigheid is een deugd die een moeder ontwikkelt als ze de grenzen van haar wil en het onafhankelijke en oncontroleerbare bestaan van haar kind respecteert. Het is deze houding die de groei van het kind stimuleert, zodat zij haar eigen potentie zoveel mogelijk kan realiseren. Reflectie Sturen en ruimte bieden is een dynamiek die ook herkenbaar is in organisaties. Een organisatie wil ergens heen, dus dient er gestuurd te worden. Tegelijkertijd heeft ieder mens in een organisatie ruimte nodig om te kunnen functioneren en het werk op eigen wijze vorm te geven. Nederigheid is een kwaliteit die niet vaak met leiderschap wordt geassocieerd, terwijl iedere leider weet dat zijn/haar invloed beperkt is. In het private discours wordt hier nog wel melding van gemaakt, maar in het publieke discours mag dit niet genoemd worden. In het publieke discours wordt daarentegen de illusie van beheersbaarheid hoog gehouden. Deze illusie vormt een forse belemmering om binnen organisaties andere leiderschapsvormen te ontwikkelen en om alternatieve oplossingsstrategieën aan te wenden voor hardnekkige problemen binnen organisaties. Net als moeders worstelen managers soms met overcontrole die killing is voor ieder leven en groei en ondercontrole, waardoor er buitengewone onveilige en ondoorzichtige situaties ontstaan. Overcontrole en ondercontrole belemmeren ons allebei om een situatie of persoon daadwerkelijk in ogenschouw te nemen. We vermijden op deze manier de confrontatie met de realiteit. Het dilemma van sturen op lange en korte termijn Moeders ontwikkelen de cognitieve vaardigheid van ‘double focus’. Een vaardigheid om te denken aan actuele, dringende, specifieke zaken en aan toekomstige, visionaire en existentiële zaken. Een moeder moet haar kind troosten bij een geschaafde knie, zorgen dat ze op tijd op school komt, een kadootje kopen voor een verjaarsfeestje en naar de dokter gaan als het kind ziek is. Tegelijkertijd ziet zij zich regelmatig geconfronteerd met lange termijn levensvragen zoals: Wat wil ik mijn kind meegeven? Waarom? Voor wie? En waartoe?


Het lange termijn denken (bijvoorbeeld welke waarden wil ik mijn kind meegeven) kleurt de invulling van korte termijn acties en interventies, waardoor er sprake is van een consistente opvoeding. Reflectie Voor veel leidinggevenden is het lastig om voldoende tijd te spenderen aan de lange termijn thema’s. Geplaagd door de dagelijkse hektiek en stroom problemen die om een onmiddellijke oplossing vragen. Dit heeft vaak een uitputtende werking op managers omdat de zin van al die kleine, dringende problemen hen ontgaat omdat zij ze niet kunnen plaatsen in een lange termijn visie. De samenhang der dingen raakt buiten beeld doordat de aandacht volledig is gericht op de korte termijn en het dichtbijzijnde. Net zoals een muis in het gras niet in staat is de horizon te zien. Vaak zie je ook gebeuren dat lange termijn denken en korte termijn denken georganiseerd worden in verschillende functies zodat de kloof tussen beiden nog groter wordt en inconsistentie bijna onvermijdelijk is. Het dilemma van stabiliteit en verandering Zelfs de meest stabiele moeder moet haar strategieën veranderen in respons op veranderingen in haar kind. Het verzorgen van een baby vraagt natuurlijk andere vaardigheden en strategieën dan het omgaan met een puber. Bij de gratie van het kind kunnen we leren om moeder te worden. Onze kinderen groeien en wij hebben de mogelijkheid om zelf mee te groeien. Deze moederlijke ervaring met verandering en het soort leren dat het uitdaagt kan ons helpen om de veranderende aard van mensen, gemeenschappen en organisaties te begrijpen. Reflectie De afgelopen decennia is het bewustzijn sterk gegroeid dat organisaties voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Voor veel leidinggevenden en medewerkers is het lastig om in te spelen en zich af te stemmen op de veranderingen die zich binnen henzelf en om hen heen afspelen. Dit heeft onder meer te maken met een houding van je richten naar dat wat nodig is en dat te leren wat nodig is. Moeders kunnen zich ergeren aan hun kinderen, net zoals managers zich kunnen ergeren aan hun medewerkers. De crux is dat je geen manager kan worden, zonder je medewerkers en hun noden te begrijpen. Niet de functie maakt je tot een leider, maar je mensen. Moeders hebben net zoals managers voortdurend met onzekerheid te maken. Dat wat gisteren nog werkte, hoeft vandaag niet meer zo te zijn. En zo word je voortdurend uitgedaagd nieuwe strategieën uit te vinden. Het dilemma van dominantie/aanpassing en autonomie/authenticiteit Een van de meest uitdagende taken van moederen is training. Onder training verstaan we hier een systeem van interventies en controle dat gericht is dat het


kind opgroeit tot een sociaal acceptabel individu. Opnieuw zien we hier dat de moederlijke macht echter ernstig beperkt wordt door: - de onafhankelijke en onvoorspelbare wil van het kind - de gevoelens die de moeder zelf heeft (over wat acceptabel is, wat niet, wanneer ze wel of geen goede moeder is) - allerlei obstakels in de wereld om hen heen Opmerkelijk is dat moeders extreem geprezen of beschuldigd worden voor het blijkbare resultaat van hun inspanningen. Het dilemma waar moeders mee te maken hebben tijdens de training van hun kinderen is dat ze enerzijds wensen dat hun kinderen zich zodanig aan kunnen passen dat ze kunnen functioneren in het gezin, de buurt, op school etc. en gewaardeerd worden door anderen en anderzijds wensen dat de kinderen hun specifieke eigenheid kunnen ontwikkelen en dat ze zoveel mogelijk de ruimte krijgen om dat mens te worden dat zij in wezen zijn. Daarnaast speelt nog het dilemma in hoeverre de moeder trouw kan blijven aan haar eigen waarden in een omgeving die daar anders over denkt. Dit vraagt van de moeder een zuiver oordeel dat niet wijkt voor gehoorzaamheid of ontkenning. Het is een worsteling voor vrouwen om hun eigen gezichtspunt hoorbaar te maken, zelfs aan elkaar en aan zich zelf. Het is wanneer deze worsteling ontkend of onzichtbaar wordt dat het denken niet authentiek wordt. Inauthenticiteit is niet wanneer vrouwen de strijd opgeven, maar wanneer de strijd ontkent wordt. Het bewustzijn van de moeder wordt blind en sinds haar bewustzijn model staat voor dat van haar kind, raakt ook het bewustzijn van het kind blind. Reflectie De manager heeft tot taak zijn afdeling te sturen naar een gewenst eindresultaat. Het gewenste resultaat is niet alleen bedacht door de leidinggevende zelf, maar is tot stand gekomen door wat allerlei actoren in de organisatie belangrijk vonden. Ook de manager ontwerpt een systeem van interventies en controles om samen met zijn afdeling tot dit resultaat te geraken. Zijn managerial macht wordt echter ernstig beperkt door: - de autonomie van zijn medewerkers - de gevoelens die de manager zelf heeft (over wat acceptabel is, want niet, wanneer hij wel of geen goed leider is) - allerlei obstakels in de rest van de organisatie en daarbuiten Ook de manager wordt extreem geprezen of beschuldigd voor het blijkbare resultaat van zijn inspanningen. Verder heeft de manager te maken met het dilemma zich enerzijds loyaal op te stellen naar de organisatie als geheel en naar zijn afdeling in het bijzonder en anderzijds in verbinding te blijven met zijn eigen waarden en zienswijze. Dit vraagt van de manager een zuiver oordeel dat niet wijkt voor gehoorzaamheid of ontkenning. Het is een worsteling voor leidinggevenden om in het krachtenveld Mannelijk en vrouwelijk leiderschap. © Margret van Paassen, 2003

van deze sandwichpositie hun eigen gezichtspunt hoorbaar te maken, zelfs aan elkaar en aan zich zelf. Het is waar deze strijd ontkend of onzichtbaar wordt, dat inauthenticiteit ontstaat. VOORLOPIGE CONCLUSIE Waar het uiteindelijk misschien omgaat is het ontdekken en ontwikkelen van je eigen stijl van leiderschap in relatie tot je medewerkers en verdere omgeving. Dit heeft niet met vrouwelijk of mannelijk leiderschap te maken, maar met authentiek leiderschap. Er is een toenemende behoefte aan dat wat echt is en dan mag het ook best minder mooi en perfect zijn. Het is geen eenvoudige weg om je eigen stijl te ontwikkelen. Het betekent dat je onzekerheid over langere periodes uit moet kunnen houden, dat een vraag helder kan zijn, maar dat er nog geen antwoord is en dat je moet kunnen sturen op visie en waarden en daar trouw aan blijven onafhankelijk van de externe omstandigheden en ook al roept de hele wereld iets anders. Op dat moment wordt een moeder of een leider geboren. Dit is de worsteling die mannen en vrouwen gemeenschappelijk hebben. Voor vrouwen is het belangrijk om een bewustzijn te ontwikkelen over de kwaliteiten die zij ontwikkelen in het moederlijk denken en handelen. Het is belangrijk om deze kwaliteiten een naam te geven opdat zij bestaansrecht krijgen. Het is belangrijk om een de verbinding te ontdekken tussen deze kwaliteiten die in het private domein zijn ontwikkeld en de toepasbaarheid ervan in het publieke domein. En voorts staan we voor de laatste uitdaging om de toepassing ervan zichtbaar te maken en erkenning te geven. Joyce Fletcher laat uitgebreid zien in haar boek: Disappearing Acts hoe organisaties op cruciale momenten, bij beloningen en promoties, deze talenten negeren en ontwaarden. Ik wil deze lezing graag beëindigen met een persoonlijk verhaal, waarin ik iets laat zien van mijn eigen ervaringen rondom de thematiek, waar wij vandaag met elkaar over spreken. Ik heb u al verteld over onze zoon Casper van vijf. Na Casper hebben we drie jaar geleden een dochter gekregen, die we Tara hebben genoemd. Tara stierf vlak voor haar geboorte. Ik heb over het eerste jaar na haar dood en geboorte een boek geschreven met de titel: De kracht van kwetsbaarheid. Kwetsbaarheid vind ik bij uitstek een kwaliteit die vaker bij vrouwen dan bij mannen wordt geassocieerd. Voorts wordt kwetsbaarheid vaak geïnterpreteerd als zwakte, gebrek en emotionele afhankelijkheid en zeker niet iets waar je in een organisatie op zit te wachten. Toch ben ik van mening dat als kwetsbaarheid een plek zou hebben in organisaties, deze organisaties beter zouden functioneren, humaner zouden zijn en tot een beter resultaat zouden leiden. Tot slot een citaat uit de epiloog van mijn boek. Mannelijk en vrouwelijk leiderschap. © Margret van Paassen, 2003

DE KRACHT VAN KWETSBAARHEID Het verlies van een kind zit in je lijf opgeslagen. Het verdriet is bijna een fysieke pijn. Moeder en kind blijven altijd verbonden door onzichtbare draden. Of ze nu heel erg van elkaar houden of juist elkaar haten. Of ze dood of levend zijn. Of ze ver weg zijn of dichtbij. Alhoewel het loslaten begint op het moment dat je kind geboren is, blijft het kind fysiek deel uitmaken van je. Op het moment dat je vader of moeder wordt, voel je je kwetsbaarder worden. Je kind kan iets overkomen en je kunt het leven van je kind niet zo beheersen dat er nooit iets zal gebeuren. Loslaten: je hebt niet meer alles in de hand. Ook al ga je boven op je kind zitten om het te beschermen, dan nog stikt het zeker. Die kwetsbaarheid wordt ons bewust omdat we met de vergankelijkheid van het leven worden geconfronteerd. We voelen dat er ieder moment iets zou kunnen gebeuren. Onze neusvleugels trillen en we zijn alert. En we genieten intens omdat we weten dat ze maar zo kort baby zijn, kind zijn. Met kinderen trainen we ons gevoel en bewustzijn van vergankelijkheid, terwijl we op andere levensgebieden dit bewustzijn proberen te onderdrukken door een illusie te creëren van beheersbaarheid, maakbaarheid en grenzeloze groei. Iedere schaduw op deze illusie wordt onderdrukt, onzichtbaar gemaakt of uitgesneden. Het is een vrouwelijke kracht om in de kwetsbaarheid en vergankelijkheid van het leven verbinding te maken met de stroom en daaruit kracht te putten, waarin geen enkele functieomschrijving en competentieprofiel melding van wordt gemaakt. Vaak zijn veel mannen en vrouwen weggeraakt van deze kracht en dit bewustzijn. Veel in onze maatschappij is gericht op een constant stijgende lijn en als die lijn gaat bewegen als een slang raken we van streek. Aandelenkoersen kelderen. Directies worden zenuwachtig en voeren de druk op in de organisatie. Want de solide organisatie blijkt ineens ook kwetsbaar. Kwetsbaar wordt geassocieerd met zwakte en niet met een levensessentie. De buren mogen vooral de kwetsbaarheid niet zien, want die zullen er alleen hun voordeel mee doen. Door ons onvermogen en wantrouwen dalen wij niet af in onze kwetsbaarheid. Angst om als een bijna dood vogeltje weerloos te zijn. Nooit bereiken we dan de onmetelijke oerkracht die zich verscholen houdt onder de kwetsbaarheid. Nooit bereiken we de ruimte waarin nieuwe perspectieven en oplossingsmogelijkheden zichtbaar kunnen worden. In iedere crisis zit de kiem van de oplossing, de horizon van een nieuwe weg. De oplossing ligt niet buiten maar binnen. Directies bedenken een crisisplan om de situatie te stabiliseren. Kwetsbaarheid, anders functioneren, de schaduwkant wordt weggesneden. Het sterke blijft over. De zon blijft over. Maar de zon en de schaduw voelen zich beiden eenzaam. Ze begrijpen maar niet hoe ze met elkaar verbonden zijn. Omdat ze het niet begrijpen, het zich niet bewust zijn, worden ze voortdurend gescheiden en laten Mannelijk en vrouwelijk leiderschap. © Margret van Paassen, 2003

ze zich scheiden. Ze hebben niet geleerd hoe ze samen kunnen dansen, net zoals de dood met het leven danst. En in die dans wordt de kracht van kwetsbaarheid geboren… De dood maakt een einde aan de illusie van maakbaarheid, beheersbaarheid en de wereld van schijnzekerheden die we zorgvuldig hebben opgebouwd. We proberen houvast te creëren door dingen in de buitenwereld onder controle te krijgen. De dood slaat dit alles uit handen en een nieuwe weg ontvouwt zich. We staan op een kruising en maken een keuze tussen de rol van slachtoffer of van krijger. Iedere dag opnieuw dient zich de kruising aan. Iedere dag kunnen we opnieuw kiezen. Een krijger is niet degene die het altijd goed doet, die geen angst, pijn en verdriet kent en die nooit van het ‘rechte’ pad afwijkt. Een krijger is degene die durft af te dalen in het donker en haar ogen open houdt; die het onbekende tegemoet treedt, die wegrent en weer terugkeert, die vecht met de vijand in haarzelf. De vijand die zich sluit en blind maakt als er gevaar dreigt. De weg van de krijger is een weg waarin mijn benen sterker worden, zodat ze mijn leven leren dragen, waarin mijn vertrouwen kan groeien, waarin ik mijn eigen verhalen leer vertellen, waarin ik durf te zijn wie ik ben met al mijn fantastische talenten en al mijn fantastische onhebbelijkheden, met de zon en de schaduw in mijn leven.

Geraadpleegde bronnen: - Joyce Fletcher, Disappearing Acts - Margret van Paassen, De kracht van kwetsbaarheid - Lucy Rees, The Horse’s Mind - Adelheid Roosen, documentaire Mikubwa, 1995, ism Novib en RVU - Sara Ruddick, Maternal Thinking Achtergrond spreekster: - opleiding opgezet en uitgevoerd voor assistent-manager voor herintredende vrouwen - training ontwikkeld Vrouw en Dynamiek in de organisatie, gericht op het ontwikkelen van een eigen leiderschapsstijl - lid geweest van de projectgroep Balanced Workforce bij KPMG, gericht op het laten doorstromen van vrouwen naar de top


VROUWELIJK EN MANNELIJK LEIDERSCHAP NADER BEKEKEN

Recommend Documents