Vorming Help, de helpreflex! verslag

Vorming “Help, de helpreflex!” – verslag Dinsdag 13 oktober 2009 In deze vorming hebben we het niet over de zin en onzin van ontwikkelingssamenwerking, daar is nochtans heel wat over te zeggen de laatste maanden (evaluatie 60 jaar ontwikkelingssamenwerking in IS, MO*-paper en –lezing). We willen het wel hebben over hoe lokale besturen hun Zuidbeleid kunnen versterken en hoe een (menselijke) helpreflex kan omgezet worden in een duurzaamheidsreflex! In de namiddag hebben we het over de 4de pijlerinitiatieven. Moeten lokale besturen die initiatieven ondersteunen financieel en zo ja, hoe moet dat gebeuren? Ism het vierde pijlersteunpunt.

Presentatie Manuel Minne en Bob Elsen (Living Stone Dialoog) Manuel Minne is coördinator Living Stone , Bob Elsen medeoprichter. Living Stone wil de “ontmoeting met de levende wereld” stimuleren.

Living Stone Netwerk, organisch gegroeid INT ER CULT URAL ENTRE PRENEURSHIP T OURI SM & DEVELOPMENT

TR AVELER C AF E

Leuven, Yo gyakarta, D akar, Antwerpen, Cop án, Arusha, Z anz ibar, Leòn, Kathmandu , Buenos Aires, Mop ti , Ayacucho

TOURO PERAT ING

TOURLEADING

1971

1981

1995

2001

2005

In 1971 gestart als organisatie rond reisbegeleiders (“ Yes”, nu “Karavaan”) . Karavaan is nu door de Vlaamse overheid erkend voor opleidingen van reisbegeleiders. Bedoeling: opportuniteiten creëren om mensen anders te leren kennen. In 1981 hebben 38 reisbegeleiders samen Joker opgericht – pionier inzake duurzaam toerisme. Budget dat wordt beheerd wordt geïnvesteerd in het Zuiden. Na 10 jaar werking projecten opgestart in Peru, Bolivië, Vietnam en Calcutta. Waren 4de pijlers ‘avant la lettre’, ook al bestond de term toen nog niet. Verslag vorming “Help, de helpreflex!” – CRA/IRE – 13 oktober 2009 - 1/21

Ontmoetingsplaatsen in het leven geroepen: via via cafés. Nu 12-tal verspreid over de wereld. Veel vragen van lokale bevolking tot ondersteuning. In 1997 in Arusha (Tanzania): toeristische scholen gebouwd en curricula voor uitgewerkt. Belangrijk om opportuniteiten te grijpen als die zich voordoen. Toerisme wordt in dit verhaal gebruikt als hefboom voor ontwikkeling.  Professionalisering : Living Stone dialoog. o Train de trainer/ capaciteitsopbouw/ sensibiliseren Wereld is aan het veranderen (~globaliseren”). Armen worden armer, rijken rijker. o Intercultureel ondernemen: door wisselwerking tot nieuwe patronen komen. Trainingscentrum rond opgebouwd.

Living Stone Netwerk, grenzen verleggen

Open

Gelijkwaardig

Verwondering

Ontmoeting

 Basiwaarden : Zijn nog steeds de uitgangspunten en kernwaarden nu, daar wordt nog steeds de nodige aandacht aan gegeven (en dat is het ook voor lokale besturen).  Zuidwerking : o 4de pijler gegroeid vanuit lokale vragen. Gegroeid vanuit kennis en ervaring in reissector en al zoveel jaren actief in alle continenten. o Cf P Develtere : ofwel verdelen we de welvaartskoek ofwel proberen we de welvaartskoek groter te maken. o Hebben gekozen voor groei: lokale dynamiek ondersteunen en ontwikkelen via train de trainermethodiek.

Verslag vorming “Help, de helpreflex!” – CRA/IRE – 13 oktober 2009 - 2/21

Living Stone Dialoog: Zuidwerking 1. Kennis van regio ….

 Aanpassingsstrategieën en werkelijk interculturele samenwerking . Bvb Ayacucho. 30 jaar burgeroorlog (waarbij het ‘Lichtend pad’ bijzonder actief was in die regio). Gevolg: 80% van de universitairen gevlucht – velen van platteland naar stad  drugs, prositutie, alcoholisme, huiselijk geweld. Taal voornamelijk Quecha maar officiële taal Spaans. Coöperaties opzetten is niet evident want mensen vertrouwen elkaar niet meer na zo’n lange persiode van wantrouwen. Dat geldt voor iedere conflictregio (bv ook Rwanda).Belangrijk te weten in welke context je werkt.  Je botst op patronen die je niet kent – normen en waarden zijn moeilijk te achterhalen terwijl ze vaak niet op schrift staan. Wat is goed en slecht in een maatschappij (religie, animisme, respect voor ouderen, …). Niet in confrontatie gaan want dat mislukt.  Hoe ga je om met kindermishandeling, kinderarbeid, besnijdenis … eerst proberen begrijpen voor je een oordeel velt. “Stel het oordeel even uit”. Niet noodzakelijk om akkoord te gaan met de verschillen, wel noodzakelijk om de oorsprong of de achtergrond van het verschil te willen begrijpen.  Voor een groep spreken met gezicht naar publiek is Westers terwijl dit in Afrika als ‘onbeleefd’ gezien wordt want op die manier verplicht je het publiek om te luisteren of toch te doen alsof ze luisteren.


Living Stone Dialoog: Zuidwerking …. En van culturen Expressies, taal, etniciteit, omgang

Organisatie (familie, werk, staat, ..)

+++tussen zichtbare en verholen+++++ Fundamenten: normen, waarden, denkpatronen

Universele waarden

5

 Hoge context culturen – lage contextculturen (directe communicatie). Bewust zijn van spanningsvelden tussen culturen.  kokosnootmodel : meer doordringen tot de kern van expressies naar universele waarden.

Living Stone Dialoog: Zuidwerking 2. Vakkennis, draagvlak en planmatige uitbouw

1

2

3

4

5

6

IDEE

WAT

HOE

HOE DOEN REALISER EN

Initiatieffase

Definitie fase

Ontwerp fase

Conceptie fase

Projectopdracht

Projectplan

Module design

Realisatie Evaluatie Valorisati plan plan e

IN STAND HOUDEN

Realisatie Nazorg fase

 Goed uitgewerkte projecten. Altijd zorgen voor dialoog en wisselwerking. Degelijke voorbereiding van 1 à 1,5 jaar voor er ter plaatse wordt gestart. Cf Malawai : platform in Noorden met departementen universiteit – en eigen mensen. Definitie opstellen van wat ze gaan doen – analyse stakeholders (“met wie gaan we samenwerken?”) – in loop van proces wordt ook dit bijgestuurd – weten voor wie je het doet. Contextanalyse wordt samen met Zuiden gedaan: past het in nationale context? Past het in boekhoudkundig systeem? Is het legaal? … Verslag vorming “Help, de helpreflex!” – CRA/IRE – 13 oktober 2009 - 4/21

 Modules bouwen : leerprocessen aanpassen aan lokale omgeving.  Implementatie : vrij grote flexibiliteit vereist. Rekening houden met culturele gevoeligheid.  Evaluatie : er moet continue bijsturing zijn. Waar ga ik naartoe? Wat gebeurt er als er ineens geen geld meer is (stakeholders die zich terugtrekken,) en wat gebeurt er als we zelf op termijn weggaan? Bvb Malawi: in de beginfase hier allemaal rekening mee gehouden en de reden waarom bv een ministerie van toerisme betrokken partij was. Gevolg: officiële erkenning van diploma’s. Op die manier ben je op lange termijn bezig.  Nazorg: “wat gebeurt er als ik weg ben?”

Living Stone Dialoog: Zuidwerking 3. Responsabiliseren • Herverdeling van welvaartskoek, of groter maken van welvaartskoek ? • Moreel gevoede argumenten of liefdadigheid zijn geen excuus • Rechten en plichten – – – –

Evenwaardig Eigenheid respecteren Effectiviteit van de actie Wederkerigheid en win-win

 Responsabilisering. De neiging om “fondsen zonder verantwoordelijkheid” te exporteren naar het Zuiden. Bewust zijn : “als de ene donor niet geeft, is er wel een andere die geeft” . Wij moeten dus ook een stuk verantwoordelijkheid opnemen in deze en hen bewust maken van hun verantwoordelijkheid. Een verhaal van rechten en plichten vanuit eigen waarde van elk van de partners.  Er mag sprake zijn van wederkerigheid: de win–win voor ons in het Noorden is door het land beter te keren kennen kunnen wij ook betere opleidingen geven.


Living Stone Gateways • Interculturele competentieontwikkeling op reis – – – –

Observeren Beschrijven Interpreteren Opschorten van oordeel

 Inspanningen doen om mensen in het Zuiden beter te begrijpen maar ook om beter begrepen te worden. Leren eigen waardeoordeel stuk opzij te zetten. Openstellen naar wat daar gebeurt.  Een van interculturele methodes is Living Stone Gateways : reis met sensitiviteitscursus – onderdompeling in cultuur + via training en uitwisseling bewust worden van wat er allemaal gaande is. Doen oefeningen rond observatie, interpretatie, proberen uw oordeel uit te stellen,… Leren omgaan met ambiguïteit, de eigen waarden in vraag durven stellen. Nu al voor verschillende continenten. Door confrontatie met een andere cultuur krijg je zelf een veel groter cultureel bewustzijn. Aanvulling missies /ontvangsten gemeenten:  Oostende bezig met groei naar compensatie vliegtuigreizen, aan het bekijken hoe dit praktisch moet geregeld worden.  Harelbeke: milieuambtenaar neemt dit op.  Ook de federale ontwikkelingssamenwerking nam de beslissing om (niet-duurzame) vliegreizen te compenseren (via CompenCO2) Aanvulling  Oostende: vriendenkring personeel bezoekt partnerstad Banjul  daar wordt overdag al een heel stuk inhoudelijk verhaal gebracht + alles ism lokale bevolking.  Evergem: ook inleefreizen volwassenen. Deelnemers bekijken dit vanuit de hoek van kinderopvang (en als betrokken partij bij het stedenbandverhaal): volledig andere invalshoek.


Presentatie Mirjam Vossen (auteur “Eerste hulp bij ontwikkelingswerk”)  Presentatie met als insteek “ is de kritiek op 4de pijler ook van toepassing op de lokale besturen?”  Horen lokale besturen wel bij de 1ste pijler ? Doen lokale besturen wel meer dan projectondersteuning ? Zijn ze vergelijkbaar met 4de pijlerinitiatieven of particuliere initiatieven. Horen ze dan niet eerder bij de 4de pijler?  Gemeenten moeten zelf vertaalslag maken naar : doen wij dit ook? Doen we dit beter? …  Mirjam Vossen haalt de voorbeelden voor de presentatie uit 4de pijler , waaronder ook eigen projecten MV in bvb Malawi. Heeft ontwikkelingsstudies gestudeerd en van daaruit ook enkele publicaties geschreven.

NOORD

ZUID

Lokaal bestuur

Lokaal bestuur

Doelgroep

Vierde pijlers

Lokale organisaties

Schema Lokaal bestuur Wie herkent zich in bovenste route : van lokaal bestuur tot lokaal bestuur? Iets minder dan de helft… Lokaal bestuur via vierde pijlers en lokale organisaties de doelgroep in het Zuiden ondersteunen? Meerderheid herkent dit (via ondersteuning van de 4de pijlerinitiatieven). De voorbeelden bevinden zich vooral in die laatste route maar die kunnen vertaald worden naar eerste route.


Lokale besturen als Vierde Pijler? LB als 4de pijler? Positieve punten die geldig zijn voor de 4de pijlerinitiatieven: er is sprake van een groot enthousiasme, een grote betrokkenheid en een grote dadenkracht. Punten die ook van toepassing zijn op de lokale besturen (met dit verschil dat het uit hoofde van het werk is voor Noord-Zuidambtenaren). Mirjam Vossen presenteert de valkuilen waar de initiatieven al eens durven in tuimelen, maar waar misschien ook de lokale besturen onderhevig aan zijn. Onderzoek van Dr Lau Schulpen (zie tekst documentatiemap) naar effect van 4de pijler, daar informatie uit gehaald. Maar ook veel gesprekken gevoerd met stichtingen + de eigen ervaring van Mirjam Vossen (zelf betrokken in een particulier initiatief).

Valkuil 1:

Wij weten wat er moet gebeuren

Casus: Een maismolen voor Maonga


Valkuil 1 : wij weten wat moet gebeuren 4de P neiging heel snel tot actie te komen. Cf zien dat in school stoelen en tafels moeten komen en daar doen we meteen iets aan. Vrienden van Miriam wilden zich inzetten voor straatarm dorp in Malawi. Reisgids had gezegd wat er nodig was cf maïsmolen voor vrouwen want moeten nu te ver gaan. Zijn eigen broer zou maismolen wel beheren. Lokale partnerorganisatie op de rem : wil dit dorp het echt wel zelf? Groepsgesprekken gaan houden in dorp met mannen apart, met vrouwen apart  prioriteitenlijst opgesteld. Op 1: drinkwater 2: voedselzekergheid 3: onderwijs aan hele jonge kinderen. Maismolen kwam in ganse top 5 niet voor. met te grote dadendrang kan je doelgroep voorbij schieten.

Valkuil 2:

We doen het wel zelf

Casus: Studiebeurzen en microfinanciering

Valkuil 2 Het totaal geïsoleerd werken. Weten weinig over wat lokale of nationale overheid doet – liggen plannen in verlengde van eigen plannen, hoe zit het met wetten en regelgeving? Vrij slecht. ‘Pats’ van start gaan zonder context te kennen. Vaak denken ze ook nog dat ze het zelf het beste kunnen. Eigen stichting Mirjam: leningen verstrekken aan jongeren die ondernemer wilden worden. Mensen maakten er dankbaar gebruik van maar bij betaling niemand thuis. Niet in je eentje en vanop grote afstand willen doen. Heb je vanuit Nederland of België geen vat op. Zelfde geldig voor micro-financiering.  Overschat niet wat je zelf kan doen. Moet realistisch zijn. Ook ontdekt dat andere OS organisatie ook leningen voor studenten gaf. Deden dit een stuk beter  zijn toen gaan samenwerken.


Valkuil 3:

Geen oog voor de lange termijn

Casus: Twee waterpompen in Zomba

Valkuil 3 Uitvoering van projecten. 4de pijlerinitiatieven zetten conreet een project op : school bouwen en alles betalen wat errond hangt, kliniek bouwen. Hoe lang wil je er zelf betrokken blijven? Hoe lang in investeren? Wie neemt het op termijn over?...  Slaan stap over in proces : wisselwerking met doelgroep waarin gepraat wordt over toekomst, over wie doet wat om het over te nemen, responsabilisering. Vb pomp in malawi. Pas als pomp er stond – nadenken over onderhoud en beheer. Daartegen was ze al stuk.

Valkuil 4:

Sterke focus op ‘zichtbare hulp’

Casus: Twee dorpscomités

Valkuil 4 Verslag vorming “Help, de helpreflex!” – CRA/IRE – 13 oktober 2009 - 10/21

Vaak te sterke focus op “zichtbare hulp”. Dan kom je weer bij scholen en waterputten. Iedereen die langer betrokken is bij ontwikkelingssamenwerking weet dat er meer nodig is om het duurzaam te maken. Heel weinig aandacht voor capaciteitsopbouw, voor training en vorming. “Daar moeten we geen geld insteken, is verspilling”. Moeten een school opzetten en geen cursus boekhouding geven voor voorzitter lokaal comité. Realiteit bewijs nochtans tegendeel. Foto’s slide: linkercomité op papier statuten, secretaris, voorzitter en penningmeester. Wisten niet wat elke functie inhield. Wisten niet hoe ze het moesten aanpakken om geld in te zamelen. Rechtercomité : verantwoordelijk voor dagelijks beheer kleuterschooltje. Hadden training en begeleiding gehad over “wat is een comité?” (mensen die maar 2 jaar school hebben gehad) Hoe zet je het op? Hoe voer je taken uit? Wat is goed kleuteronderwijs? Zulke basisvragen werden beantwoord in zo’n opleiding en bleken essentieel voor succes, een opleiding die het linkercomité niet had gehad waardoor zij met heel veel vragen bleven zitten.

Valkuil 5:

Alles drijft op één persoon

Casus: De onmisbare initiatiefnemer

Valkuil 5 Eén iemand is daar geweest, is enthousiast, trekt aantal mensen mee maar blijft eigenlijk de enige sleutel en spil van alles. Op zijn best hangen de vrijwilligers er wat bij. Probleem kan zich spiegelen in je partnerland : bvb lokale onderwijzer, contactpersoon bij lokaal bestuur. Gevaar dat het niet gedeeld wordt door een bredere laag mensen. Cf ook organisatie Mirjam. Nu gedeelde verantwoordelijkheid met verschillende mensen. Ook bij partner in Malawi. WANT wat gebeurt met jouw project als jij stopt? Als jouw partner in het Zuiden naar een andere post wordt verplaatst??


Vierde pijlers of lokale besturen?

Tot slot vergelijking: hoe lokale besturen staan en functionneren tov 4de pijlerinitiatieven. Olifant en de haas : 4de pijlerinitiatieven kunnen heel snel zijn. Niet veel institutionele organisatie. Kunnen gemakkelijk aanpassingen doen. Geldt dit ook voor lokale besturen? Of zijn zij meer de ‘logge olifant’? Volle beurs tov munt : 4de pijlerinitiatieven beroepen zich er vaak op dat elke euro rechtsreeks bij de mensen in het Zuiden terecht komt (waar het nodig is, “niets blijft aan de strijkstok hangen” en dat is hun voordeel tov lokale besturen en NGO’s). Misbruiken dit vaak. Ze scoren ermee, bij lokale besturen gaat er veel overhead naar personeel en management. Man en vrouw gebogen over degelijke plannen. 4de pijlerinitiatieven hollen weg met 1 blaadje papier. Plannen die lokale besturen maken, zitten meer ingebed. Zijn geen eendagsvliegen. Is verplicht om op iets langere termijn te plannen. Risico is er wel bij 4de pijlerinitiatieven. Voor wie niet op de vorming aanwezig kon zijn maar geïnteresseerd is in de publicatie van Mirjam Vossen (“Eerste hulp bij ontwikkelingswerk”), mail naar [email protected] voor een gratis exemplaar.

Stellingenoorlog


Stelling 1 Lokale besturen hebben de professionaliteit in huis om de noden van het Zuiden te kennen… Zeker in het kader van capaciteitsopbouw van lokale besturen zijn zij de aangewezen partner.

Opmerking: bevat 2 verschillende stellingen… 6 mensen akkoord. Alle anderen niet akkoord. Argument akkoord: akkoord met een dikke maar erachter. Professioneel genoeg om aan OS te doen – en capaciteitsopbouw lokale besturen te doen maar niet alleen. Moeten andere partners mee in bad trekken. Basisvoorwaarde is doelgroepen, actoren in Z en N te betrekken. Mensen nodig die juiste behoeftenanalyse kunnen maken… Argument niet akkoord: Zijn lokale besturen dan niet professioneel bezig? Neen, dat is niet de kwestie. Lokale besturen hebben niet de professionaliteit om de NODEN van Zuiden te kennen. Je detecteert noden samen, niet alleen met lokale besturen in het Noorden en Zuiden maar met alle stakeholders samen, heel veel verschillende partners. Binnen lokale besturen in het Noorden heb je één of 3 mensen die zich kunnen verdiepen en dat overbrengen aan een grote groep mensen. Hopelijk ook meer en meer in het Zuiden zo’n aantal ambtenaren. Externe blik: Vakgenoten kunnen veel relevante dingen uitwisselen: hoe doen wij het hier, hoe doen jullie het daar? Potentie niet onderschatten. Dit toch liever overlaten aan lokale besturen dan aan 4de pijlerinitiatieven…


Stelling 2 Bij het toekennen van een subsidie is het onbegonnen werk om te vragen naar de samenwerking met andere partners op het terrein. Samenwerken met een lokaal bestuur is zo specifiek dat andere partners niet relevant zijn.

Ganse zaal niet akkoord op 3 mensen na. Argument akkoord: momentopname toekenning project. Onmogelijk analyseren wat je allemaal moet doen. Lange termijnwerk, daar zijn we nog niet aan toe. Argument niet akkoord: op het eerste eerder naar ja-kant. Op basis van subsidies: valt niet te controleren. Hebben we als lokale besturen niet de capaciteit voor om dat na te gaan. Op tweede luik totaal niet. Zeer relevant om te kijken wat anderen doen en daarmee samen te werken. Samenwerking moet heel ruim gezien worden, met veel partners. Ook kunnen vertrouwen op partner dat geld dat je gegeven hebt goed wordt besteed. Bestuur is stimulator maar het zijn de partners met expertise die het moeten doen. Toekennen subsidie: je kan in je aanvraag integreren dat kandidaat aangeeft of ze met andere lokale partners werkt. Mondelinge toelichting van dossier zeer tijdsintensief maar wel waardevol. Bij doorvragen kom je te weten of project ingebed is bij lokale doelgroep of niet. Externe blik: Samenwerken moet geen doel op zich zijn. Je moet wel goed weten wie er allemaal aanwezig is. Je moet organisaties die je subsidies geeft toch wel bevragen met wie ze samenwerken, niet om ze te controleren maar wel om hen tot nadenken te stimuleren. Je bent een schakel in hun leerproces! Cf Voorbeeld Antwerpen. In Geel : toelichting op de mondelinge raad – zo leren de ‘projectaanvragers’ van elkaar.


Stelling 3 Werken op lange termijn lukt niet. De realiteit doorkruist iedere planning, de noden zijn te groot en hulp is nu nodig… De overdracht van middelen gebeurt liever gisteren dan morgen (en onze begroting moet kloppen)

Op 3 mensen na staat iedereen bij “niet akkoord”. Argument niet akkoord: Werken op lange termijn lukt wel. Maar je moet veel tijd in je voorbereiding steken. Cf Wantrouwen van scholen en leerkrachten tov elkaar in Ayacucho – lokale besturen hierin als neutrale bemiddelaar. Nu stilaan erkend. Is lange termijn. Ook bij interculturele projecten was lange termijn altijd de voorwaarde. Je weet in begin dat je begroting stap voor stap moet inplannen in rest van planning – vraagt tijd om budgetten te verhogen. Dat realiteit plannen doorkruist is een feit. Je moet geen geld opdoen om het op te doen. Argument akkoord: moet lukken als je realistische en geduldige politici hebt. Voel toch de druk van de Vlaamse regering om het geld op te maken. Er moet een lange termijnplanning zijn maar je moet op voorhand inzien dat de realiteit dit doorkruist en die vrijheid krijg je niet altijd van de politiek of van de subsidiegever. Externe blik: noden zijn groot en hulp is nodig. Is vaak minder waar dan men wil beweren. Geldt enkel in tijden van grote rampen cf noodhulp. Beter lange termijn. Wat het gevoel van ‘druk’ betreft: vanuit lokale besturen zorgen dat lokale besturen in het Zuiden diezelfde subsidiedruk niet voelen. Je kan niet helpen wat men jullie oplegt maar er zelf zo flexibel mee omgaan dat je de anderen in Zuiden hetzelfde niet oplegt.


Stelling 4 Een Noord-Zuiddienst bij een lokaal bestuur in het Noorden draait rond de Noord-Zuidambtenaar. Valt die weg? Dan gaat ook de samenwerking een moeilijk jaar tegemoet (net zo als de contactpersoon in het Zuiden wegvalt).

Grootste groep akkoord. 8-tal niet akkoord. Argument niet akkoord: hangt af van draagvlak dat Noord -Zuid ambtenaar heeft binnen gemeente. Het zou een verkeerd beleid zijn mocht je een beleid bouwen rond 1 persoon zowel bestuurlijk als ambtelijk. Is niet duurzaam. Proberen iedereen te engageren binnen bestuur in materies waarrond we bezig zijn (stedenband). Wegvallen ambtenaar zou pijn doen want is geëngageerd persoon. Stilvallen mag niet. Tot eind dit jaar een band die geen stedenband meer mag genoemd worden. Het is werken in politieke realiteit die constant kan veranderen. Structuur inbouwen om samenwerking niet te laten stilvallen. Argument akkoord: hebben de andere lokale besturen die akkoord gaan dan geen geïntegreerd beleid? Akkoord dat er draagvlak moet zijn. Maak je bij andere ambtenaren los maar het is hun core-business niet dus als wij wegvallen neemt niemand dit in concreto op. Wij doen een belletje rinkelen bij de anderen… Externe blik: hoeft niet onoverkomelijk te zijn, ook al gaat er een stuk enthousiasme verloren. We zijn het er allemaal over eens dat het niet bij een persoon mag blijven hangen, maar het lukt gewoon niet bij alle LB om dit te overbruggen. Interessant om te leren van ervaringen van elke groep.


Stelling 6 Lokale besturen moeten rekening houden met procedures die tijd vragen. Spontane hulpaanvragen kunnen wij niet beantwoorden, het NoordZuidbudget gaat dus beter naar (NGO’s en) vierde pijlerinitiatieven, zij zijn meer ‘flexibel’ in nood.

Cf budget noodhulp is op. 4de pijlerinitiatieven of NGO’s kunnen wel reageren, lokale besturen niet… Verdeeldheid in de rangen! Argument akkoord: zeker waar dat je rekening moet houden met procedures. Meestal wel een klein budget opzij voor noodhulp. Argument niet akkoord: zoals vorige stellingen zou ik graag eens in midden gaan staan. Stellingen vaak tegenstrijdig. Hebben budget noodhulp dus kunnen reageren maar wel akkoord dat grootste deel budget moet gaan naar structurele hulp en niet naar noodhulp. Ieder heeft eigen rol – rol van NGO’s en 4de pijlerinitiatieven heel aparte rol dan lokale besturen en noodhulp ook nog iets heel specifieks. Externe blik: Het tweede deel lijkt ontwikkelingssamenwerking te verengen tot noodhulp. Absoluut niet mee eens. Als ramp gebeurt komt er wel hulp los. Je moet vooral inzetten op stucturele hulp op lange termijn. Hou beperkte budgetten voor noodhulp.


Stelling 7 “€ in = € uit” Vierde pijlerinitiatieven draaien op vrijwilligers en dus gaat iedere € naar het Zuiden. Misschien leveren zij met hetzelfde geld wel een grotere bijdrage…

Argument niet akkoord: Zeker verschil tss grotere bijdrage die je levert naar Zuiden, maar zegt niets over kwaliteit. Externe blik: 4de pijlerinitiatieven rekenen hun tijd niet om in geld.

Stelling 8 We werken al jaren aan ons NoordZuidbeleid en daarbij steunen we ook al jaren dezelfde projecten of werken we rond dezelfde beleidsdomeinen. We zien vooruitgang en de situatie wordt beter, daarmee zijn wij al heel tevreden.

Verdeeldheid in de rangen. Uiteindelijk meer en meer naar niet akkoord. Argument akkoord: we steunen al jaren dezelfde 4de pijlerorganisaties, anderzijds gaan we binnen Noor-Zuidbeleid wel op zoek naar nieuwe uitdagingen in beleidsdomeinen, … Je moet nuanceren wat er staat. Steunen al jaren projectondersteuning op lange termijn. Binnen stedenband steunen we ook een aantal zelfde terugkerende projecten. Wordt wel jaarlijks geëvalueerd. Belangrijkste functie in gemeente is sensibilisatie rond Noord-Zuid omVerslag vorming “Help, de helpreflex!” – CRA/IRE – 13 oktober 2009 - 18/21

dat we zo dicht bij bevolking staan. Bvb als Milleniumdoelen in licht staan, proberen we dat ook op stedenband toe te passen. Bouwen structuren in zowel Noorden als Zuiden. Externe blik: merk impliciet de gedachte dat het niet goed zou zijn altijd zelfde projecten of beleidsdomeinen te nemen. Juist heel waardevol lang met beperkt aantal thema’s bezig te zijn . Cf In NL nu nieuwe subsidielijn om aan te tonen dat je “vernieuwend” bezig bent. Vind dit fout. Zorg ook dat je niet in slaap valt, voldoende reflecteert op wat je doet, evalueert en bekijkt hoe het beter kan. Situaties kunnen immers veranderen.

Stelling 9 Voor de convenant of het federaal programma, maar ook voor het eigen bestuur: plannen kunnen we ondertussen als de beste. Maar om overtuigend over te komen (en meer geld te kunnen vragen, groeipad!) steken we dit al eens overvol…de uitvoering?

Steken we het plan niet voller dan realistisch mogelijk is? Zeer weinig akkoord, meerderheid niet akkoord. Argument akkoord: niet overtuigd dat we kunnen plannen als de beste. We slagen er wel met een aantal in om een plan gesubsidieerd te krijgen door de Vlaamse Regering maar of dit dan een goed plan is? Moeten kunnen aantonen dat er een groeipad is dus zetten er soms al nieuwe dingen in terwijl vorige nog niet gerealiseerd is. Argument niet akkoord: maar met een maar. Planning wordt niet altijd geïmplementeerd maar proberen toch in grote mate. Vergelijking met partnergemeente Zuiden: kunnen beter plannen maar minder implementeren (Zuid-Afrika). Zuiden stelt aantal zaken voor waar ze volgende jaren willen aan werken. Wie zijn wij om hen daar in af te remmen. Willen hen alle mogelijkheden bieden… ook al kan er ‘en cours de route’ iets tegenvallen. Externe blik: heel opmerkelijke stelling. Bij 4de pijlerinitiatieven is grootste valkuil echt gebrek aan planning. Gaan van idee naar uitvoering. Bij lokale besturen dreigt eerder het omgekeerde: meer plannen dan uitvoeren maar niet geneigd dit negatief te zien. Het omgekeerde is gevaarlijker.


Stelling 10 “Capaciteitsopbouw” en “werken aan een proces”…allemaal leuk maar die container met hulpmiddelen werd met veel meer enthousiasme onthaald. Bovendien was er veel meer persaandacht, de projecten zijn gewoon duidelijker voor iedereen…

Capaciteitsopbouw versus projecten. Argumenten akkoord : Duidelijker voor iedereen maar is dat zinvoller? Is vaak zo in realiteit maar ben niet akkoord dat dit zo moet of mag zijn. Is niet dat je daar voor of tegen bent, maar dat is wel realiteit. Hoe als lokaal bestuur mee omgaan? (1 x container verstuurd en nooit meer!) Voorbeeld van afbraakbedden ziekenhuis naar Centraal-Afrika. Uniformpakken vesten zonder mouw en broeken zonder pijpen opsturen zonder ze te sorteren en volledige uniformen van te maken. MAAR zij halen wel de pers… Is het als schepen niet belangrijk om in pers te komen? Dan liever op de tweede rij… Persaandacht creëren we zelf. Schrijven waarover jij als gemeente vraagt wat ze schrijven… Meningen hierover verdeeld. Met beleidsplan moeilijk pers te halen. Met concrete actie wel Argument niet akkoord: tweede eerder ja (is een realiteit). Het eerste niet van overtuigd : 1/ realiteit van onze partnergemeente Zuid-Afrika: container opsturen waarschijnlijk nooit doen. Zinvoller te investeren in lokale infrastructuur in overleg met partner Zuiden. Ook voorbeeld van 7 à 8 maand container vast in haven van Durban. Realiteit die 4de pijlerinitiatieven soms vergeten. Externe blik: zeer herkenbaar. Cf aanbod kinderbedjes, stoelen, … Geeft dilemma. Uitleggen waarom we geen partij schoenen aan Malawi willen sturen. Meestal nee zonder meer. Gaan we in gesprek? Of niet? Hoe doen lokale besturen dit naar 4de pijlerinitiatieven toe? Vierde pijlersteunpunt: mag zelfs nog verder gaan. Naar breder publiek toe uitleggen dat ontwikkelingssamenwerking complexer is dan container opsturen. Beste les is hen 1 x een container te laten opsturen. Meeste verhalen lopen slecht af… Verkoop kleding tweedehands of via markt en gebruik opbrengst om iets te doen voor goed doel. Andere ervaring : organisatie 4de pijler zeer goed in versturen container. Remmen dit niet af maar brengen hen via GROS-vorming wel andere zaken rond ontwikkelingssamenwerking bij. Wel duidelijk : als NGO geld hier houdt, heeft dat ook nut om mensen hier te sensibiliseren want ook hier nog nood aan sensibilisatie en de mensen leren afstappen van hun helpreflex. Verslag vorming “Help, de helpreflex!” – CRA/IRE – 13 oktober 2009 - 20/21

Bij vraag door vereniging om ambulance op te sturen naar Latijns-Amerika: als lokaal bestuur 20 vragen gesteld vooraleer te ondersteunen: - inklaring container douane? - Onderhoud ambulance? - Wie voor zorgen dat materiaal aangevuld wordt? - Wie zal noodhulpnummer en traject opstellen? - Wie zal ermee rijden? …  aanvragende vereniging is op zoek gegaan naar antwoorden op al die vragen + op mondelinge toelichting ook duidelijk dat ze ingebed zijn in lokale planning Zuiden  subsidie gegeven MAAR wat blijkt? Container staat al 6 maand vast in haven. Dus leek allemaal goed maar ging toch nog helemaal fout. Door goederen te zenden ontwricht je de lokale economie ginder + we moeten stoppen met Congo, Amazone etc te plunderen (vooral multinationals). Akkoord dat je niet moet zeggen: “dat moet je niet doen, maar hen tot nadenken aan te zetten door heel veel vragen te stellen”. In stelling 10 wordt container tegenover capaciteitsopbouw geplaatst wat niet hoeft. Als we door middel van een container kunnen zorgen dat gans stadsbestuur wordt geinformatiseerd dan zijn we wel goed bezig. Materiaal op de lokale markt niet verkrijgbaar en hadden we vergelijkbare computers willen vinden hadden we ginds 10 x meer betaald. Dat geld hebben we niet. Lokale ziekenhuis naar Zuiderse normen vrij goed maar via container kunnen wij ervoor zorgen dat ze op hogere hygiënische normen komen. In vergelijking met Engelse charityorganisatie werken we fundamenteel anders: noden in kaart brengen – afdeling met grootste noden mocht aangeven wat ze nodig hadden en hoe ze dat zagen. Wordt ter plaatse opgevolgd. Afval: hoe men het vroeger ophaalde – hoe het nu veiliger hygiënischer en goedkoper kan met gebruik van een compactor. Wat met Chinezen, Engelsen en andere donoren die veel geld geven en op die manier kleine investeringen van onze lokale doorkruisen of verpulveren? Externe blik: niet 1-2-3 een antwoord op. In Malawi weg opgeknapt door Chinezen. Zij vliegen Chinese werkkrachten over naar Afrika. Staat haaks op wat Westerse landen al jaren proberen te doen, door lokale krachten in te zetten. Geeft wrijvingen bij Malawianen maar overheid gaat er toch mee door. Tegen dit soort invasies kan je je weinig weren… Ander bestuur dat dacht om container op te steuren met PC’s, ook in adviesraad goed onthaald. Maar tijdens missie ontdekt dat er plaats was waar PC’s ginder stonden opgeslagen en waar niks mee gebeurt.


Vorming Help, de helpreflex! verslag

Recommend Documents