Help, de klantorganisatie wordt volwassen!

pag.: 1 van 22 code: SPE-ICT-art-006-bl

Help, de klantorganisatie wordt volwassen! ICT-dienstverleners onder druk vanwege professionalisering ICT-inkoop

Bron: Auteur(s):

Best practices in IT service management, 2004-44, 9 maart 2004 G. Behr & G. Braam

Best Practices 2004-44

09-03-2004

15:00

Pagina 1

Besturen van IT-dienstverleners door de klant Help, de klantenorganisatie wordt volwassen! ICT-dienstverleners onder druk vanwege professionalisering ICT-inkoop

44

Help, de klantorganisatie wordt volwassen!

1

ICT-dienstverleners onder druk vanwege professionalisering ICT-inkoop. e titel doet vermoeden dat de ICT-dienstverlener onverwacht wordt geconfronteerd en zich geen raad weet met een volwassen klant. De werkelijkheid is genuanceerder, maar er is duidelijk een trendbreuk te zien binnen ICT Klant-Leveranciersmanagement. De klant wordt volwassen en is in staat zijn eisen en wensen te formuleren en de ICT-dienstverlener aan te sturen. De interne en externe ICT-dienstverleners krijgen in toenemende mate te maken met professionele ICT-inkoopfuncties binnen klantorganisaties. Jarenlang was het de ICT-dienstverlener die bepaalde welke keuzes de klant moest maken op het gebied van ICT. Deze technologisch gedreven aanpak van de leverancier komt niet altijd ten goede aan de dienstverlening. Het is daarom ook geen slechte ontwikkeling dat de klant volwassen wordt, het is zelfs een noodzaak voor de ICT-dienstverlener om zelf te kunnen professionaliseren. Met name de relatie tussen de klantorganisaties en de interne ICT-leverancier wordt objectiever en verzakelijkt. Zowel de externe als de interne leverancier krijgen te maken met een klant die strakker aanstuurt op de dienstverlening op basis van door de klant opgestelde prestatie-indicatoren. De ICT-dienstverlener moet in staat zijn te voldoen aan de nieuwe eisen en wensen van de klant. Een inspanningsverplichting zal niet langer volstaan; de ICT-dienstverlener krijgt een resultaatverplichting en de klant zal de prestatie van de ICT-dienstverlener beoordelen. Dit artikel richt zich op verbetering van de ICT KlantLeverancierrelatie. Het doel van dit artikel is ertoe bij te dragen dat leveranciers kansen benutten die professionalisering van klanten hen biedt. De ICT-dienstverlener zal stappen moeten ondernemen om de eigen organisatie aan te passen. Concrete richtlijnen worden gegeven waarmee de ICT-dienstverlener optimaal kan reageren op de ontwikkelingen binnen klantorganisaties. Aan de hand van een groeifasenmodel voor ICT Klant-Leveranciersmanagement wordt duidelijk hoe de ICT-dienstverlener de klantrelatie op een efficiënte en effectieve manier kan inrichten.

D

Auteurs: Geoffrey Behr en Guido Braam zijn beiden werkzaam bij Trekant Partners, adviesbureau op het gebied van ICT Klant-Leveranciersmanagement.

Best Practices in IT Service Management

3


09-03-2004

15:00

Pagina 2

AANLEIDING

2

Een recent afgerond onderzoek in samenwerking met de Erasmus Universiteit in Rotterdam - ‘optimalisatie van de ICT-procurementorganisatie’ - toont aan dat steeds meer klantorganisaties een ICT-inkoopfunctie inrichten. Hierdoor krijgen ICT-dienstverleners te maken met klantorganisaties die in staat zijn op professionele wijze ICT-producten en -diensten te selecteren, werven, contracteren en te monitoren. De ICT-dienstverlener kan op termijn zelfs aangestuurd worden door een klant die leveranciersmanagement heeft geborgd in de organisatie en die er een bewust ICT-inkoopbeleid op na houdt. Dat klantorganisaties zich bewust worden van het belang van een ICT-inkoopfunctie, heeft een aantal belangrijke oorzaken: • Outsourcing • Efficiëntere inzet van ICT • Strategic alignment • Schaalvergroting en standaardisatie • ICT-expertise Er zijn meer factoren die bijdragen aan de ontwikkeling van een professionele ICTinkooporganisatie bij de klant, maar bovenstaande vijf oorzaken worden in het kort toegelicht. 1. ICT-outsourcing staat volop in de belangstelling en meer dan 50% van de ICTmanagers is serieus met dit vraagstuk bezig. Veel ICT-outsourcingtrajecten mislukken en in veel gevallen is dit te wijten aan een gebrekkige specificatie of slechte aansturing door de opdrachtgever. De klantorganisatie realiseert zich, dat zij eerst zichzelf moet organiseren om succesvol te kunnen uitbesteden. Door proactief in te spelen op de ontwikkelingen bij de klant kan een ICT-leverancier de kansen benutten die de markt voor outsourcing biedt. 2. Door de economische neergang zijn organisaties terughoudender in het starten van nieuwe ICT-projecten en staat de bestaande ICT-dienstverlening onder financiële druk. Deze projecten zullen geselecteerd worden op aanwezige efficiencyvoordelen en de kwaliteit van de ICT-dienstverlener.

Ook de opdrachtgever bij de klant zal beter aan moeten tonen wat de meerwaarde is van ICT. De leverancier kan hierop inspelen door vanuit zijn expertise de klant te ondersteunen bij het vaststellen van de werkelijke toegevoegde waarde van de inzet van ICT-middelen. 3. De verwevenheid van ICT met de bedrijfsprocessen neemt nog steeds toe. ICT-keuzes worden daardoor strategischer van aard. De klant, en met name het management, wil daarom meer invloed uitoefenen op de ICT-dienstverlening. Gevolg hiervan is dat leveranciers beter in staat moeten zijn tot het leveren van leesvriendelijke rapportages waarin zij kunnen aantonen welke prestaties zij hebben geleverd. 4. Er is een algemene trend tot schaalvergroting en standaardisatie, met als doel efficiëntere en effectievere inzet van ICT. Deze schaalvergroting leidt tot een leveranciersreductie, waarbij de leveranciers die onvoldoende inspelen op de nieuwe behoeften van de klant als eerste zullen afvallen. 5. ICT komt in een andere levensfase. Basis ICT-kennis is breder verspreid in de organisatie dan alleen bij de ICT-afdeling. De hedendaagse manager kan zijn wensen beter verwoorden aan de ICT-dienstverlener. Nu de klant betere kennis heeft van de mogelijkheden van ICT is het zaak voor de leverancier kennis te hebben van de ‘business’ van de klant. In dit artikel wordt gekeken naar het volwassenheidsniveau van klantorganisaties. Dit volwassenheidsniveau zal in het artikel duidelijk worden gemaakt door een groeifasenmodel te hanteren, waarmee de volwassenheid van de ICT Klant-Leverancierrelatie kan worden bepaald. In het volgende hoofdstuk wordt kort weergegeven hoe dit groeifasenmodel is opgebouwd. Enerzijds zal er worden stilgestaan bij de fase waarin de ICTmarkt zich op dit moment bevindt, anderzijds kijken we naar vijf aandachtsgebieden en naar de concrete consequenties die de ontwikkelingen bij de klantorganisaties op de bedrijfsvoering van de ICT-dienstverlener hebben. Een middel dat we hiervoor binnen


09-03-2004

15:00

Pagina 3


de ICT-inkooporganisaties gebruiken is het portfoliomodel van Kraljic. De relevantie en de noodzaak van de behandelde modellen worden gepresenteerd aan de hand van een aantal cases. Deze cases vormen een aanvulling op de concrete gevolgen die zijn beschreven in de paragraaf ‘Huidige ontwikkeling Klant-Leverancierrelatie’. Het artikel wordt afgesloten met een aantal aanbevelingen.

GROEI IN VOLWASSENHEID ICT KLANT-LEVERANCIERRELATIE Een onderwerp dat veel invloed heeft op de ICT Klant-Leverancierrelatie is het spanningsveld tussen business en ICT. In de loop der jaren is er een continue wisseling van de wacht geweest in de vraag wie de meeste zeggenschap heeft over de toepassing van ICT. Ten tijde van laagconjunctuur is er minder krapte op de ICT-arbeidsmarkt en is er minder budget voor ICT. De business heeft op dat moment meer in de melk te brokkelen en zal meer sturen op noodzakelijke ICT dan op innovaties en ‘nice-to-haves’. Ten tijde van een hoogconjunctuur is te zien dat er schaarste is aan hoog opgeleide ICT’ers. Tegelijkertijd is er veel budget voor nieuwe ontwikkelingen en extra service. De ICT’er heeft op dat moment veel zeggenschap en kan in sommige gevallen de rol van de klant overnemen, door zelf te bepalen wat nodig is aan ICT-ondersteuning voor de bedrijfsvoering. Om op een goede manier de volwassenheid van de ICT Klant-Leverancierrelatie te meten wordt er, in de basis, gebruik gemaakt van het IT Service Capability Maturity Model® (ITS-CMM). Door het CMM-model aan te passen en gebruik te maken van enkele andere groeifasenmodellen, is het mogelijk de volwassenheid van de ICT KlantLeverancierrelatie aan te geven in een groeifasenmodel.

IT Service Capability Maturity Model Het IT Service CMM is gebaseerd op het Software CMM® (SW-CMM) en heeft dan ook dezelfde structuur. Het Software CMM is begin jaren negentig ontwikkeld op de Carnegie Mellon University door Watts Humphrey van het Software Engineering Institute (SEI). Waar het Software CMM zich richt op het projectmatig ontwikkelen van software, richt het IT Service CMM zich op het verlenen van ICT-beheerdiensten, zoals exploitatie en onderhoud1. De structuur van beide modellen is echter identiek. Volwassenheidsniveaus binnen ITS-CMM Het IT Service CMM deelt processen in naar vijf verschillende volwassenheidsniveaus. Deze niveaus presenteren van 1 tot en met 5 een oplopende kwaliteit van de dienstverlening en het beheer van de processen. Op basis van de mate waarin een dienstverlener voldoet aan de eisen die voor ieder niveau zijn beschreven, kan bepaald worden op welk niveau van dienstverlening de leverancier zich bevindt. Vanuit deze kwalificatie op een bepaald niveau kan de organisatie toewerken naar een hoger niveau. De vijf volwassenheidsniveaus die worden onderscheiden zijn: Initieel, Herhaalbaar, Gedefinieerd, Bestuurd en Optimaliserend. Het model gaat ervan uit dat hoe hoger een organisatie scoort op de IT Service CMMschaal, hoe beter deze in staat is om2: • diensten te leveren die zijn afgestemd op de behoeften van haar afnemers; • op de klant afgestemde diensten te leveren op een voorspelbare, kostenefficiënte manier; • verschillende diensten (mogelijk geleverd door verschillende leveranciers) te combineren en te integreren tot een consistent geheel; • de diensten continu te verbeteren met als belangrijkste drijfveer het belang van de klant. Het doel van het IT Service CMM is tweeledig3: 1 Niessink & Van Vliet (1999) 2 Ruijs (2000b)


3

3


4

09-03-2004

15:00

Pagina 4

name op verstoringen, in plaats van op problemen of wijzigingen. Er is geen tot weinig afstemming tussen klant en leverancier. Klant - de klant is zich niet bewust van zijn rol binnen ICT Klant-Leveranciersmanagement. ICT-inkoop wordt gezien als onderdeel van de totale inkooporganisatie en er is weinig tot geen ICT-expertise bij het opstellen van de behoefte. Het specificeren van de vraag laat de klantorganisatie over aan de leveranciers, waardoor veelal een technische specificatie tot stand komt in plaats van een functionele specificatie. Inkoop is slechts ondersteunend en wordt pas betrokken bij de selectie van ICT-producten en -diensten aan het einde van het selectieproces. Slechts bij grote aanbestedingen worden er multidisciplinaire projectteams samengesteld. Leverancier - de interne- of externe ICTdienstverlener heeft voldoende ICT-kennis, maar kan dit niet op simpele wijze verwoorden naar de klantorganisatie. Er wordt in beperkte mate uitgegaan van de wensen van een klantorganisatie, temeer doordat de klant dit ook niet afdwingt. De dienstverlening is vooral productgedreven. Door een gebrek aan ICT-kennis bij de klant bepaalt de leverancier vaak zelf wat goed is voor de klant.

• het voor ICT-leveranciers mogelijk maken om hun capaciteiten met betrekking tot de uitvoering van de ICT-dienstverlening te (laten) beoordelen. Het model biedt hiervoor een aantal handvatten om de kwaliteit van de dienstverlening naar niveaus te definiëren en te beoordelen. • ICT-leveranciers voorzien van richtingen en stappen om geleidelijk tot verbetering van hun dienstverlening te komen. Groeifasenmodel KlantLeverancierrelatie In het groeifasenmodel worden zowel termen uit het IT Service CMM gehanteerd als ook fasen die het volwassenheidsniveau van de Klant-Leverancierrelatie aangeven. In figuur 1 worden de vijf fasen toegelicht, telkens vanuit het perspectief van de klant èn de leverancier. Groeifase 1: Initieel - Ik doe De ICT-dienstverlener is technologisch gedreven en de klant/gebruiker is volgend. De meeste aandacht van de leverancier ligt bij het instandhouden van informatiesystemen. Activiteiten vinden ad-hoc plaats en zijn afhankelijk van individuele inspanningen. Zowel de klant als de leverancier hebben geen geformaliseerde plannen of procedures, aanwezige hulpmiddelen worden niet uniform toegepast en men richt zich met

3 Ruijs (2000b)

Groeifasenmodel ICT Klant - Leverancierrelatie

CMM - Model

Ik ben geïntegreerd in de keten

Optimaliserend

Ik anticipeer op de ander

Ik anticipeer op de ander

Bestuurd

Ik meet wat ik doe

Ik meet wat ik doe

Gedefinieerd

Ik weet wat ik doe

Ik weet wat ik doe

Herhaalbaar

Ik doe Klant Figuur 1 Groeifasenmodel ICT Klant-Leverancier relatie

Ik doe Leverancier

Initieel


09-03-2004

15:00

Pagina 5


Groeifase 2: Herhaalbaar - Ik weet wat ik doe De technologie is onder controle, maar de gebruiker is ontevreden. De ICT-dienstverlener beheerst de eigen processen, maar deze zijn niet klantgericht. Er wordt gebruik gemaakt van een centrale geautomatiseerde incidentenregistratie. De administratie van configuraties levert inzicht in de risico’s van wijzigingen. Alhoewel niet in gestandaardiseerde vorm wordt gerapporteerd aan de klant, krijgt de kwaliteit van het proces steeds meer aandacht. Klant - de klant wordt zich bewust van zijn rol binnen ICT Klant-Leveranciersmanagement. De klant merkt dat het geleverde niet aansluit op zijn behoefte, maar kan geen concrete verbeterpunten aandragen. De klant begint eisen te stellen bij de levering en wil rapportages en gespecificeerde facturen zien. Er worden in beperkte mate regels en procedures opgesteld bij het werven en selecteren van ICT-producten en -diensten. Door selectie- en contracteringsprocessen te borgen wordt er een voorzichtige start gemaakt met leveranciersmanagement. Leverancier - de leverancier is zich ervan bewust dat hij zich moet focussen op de klantvraag, maar is nog niet in staat de eisen en specificaties van de klant te vertalen in diensten. Er is weliswaar een helpdesk voor de klanten, maar er wordt niet voldoende geluisterd naar de klant. De ICTdienstverlener is reactief en de focus ligt meer op de eigen mogelijkheden en beperkingen dan op de mogelijkheden en wensen van de klant. De leverancier heeft een inspanningsverplichting. De leverancier is wel in staat een producten- en dienstencatalogus aan te bieden. Groeifase 3: Gedefinieerd - Ik meet wat ik doe De klant geeft aan welke producten en diensten nodig zijn. De (interne) ICT-dienstverlener weet wat hij kan leveren. De processen zijn nog niet erg klantgericht (leveren van standaarddiensten). Probleembeheer krijgt meer aandacht en ontwikkeling en onderhoud van systemen en applicaties richt zich


op kwaliteit, doorlooptijd en open communicatie. Er worden Service Level Agreements (SLA’s) opgesteld en er wordt periodiek aan de klant gerapporteerd. Tussen klant en leverancier worden duidelijke, meetbare afspraken gemaakt. Klant - leveranciersmanagement is ingebed in de organisatie. Het selecteren en contracteren van ICT-diensten en -producten is een ingericht proces binnen de klantorganisatie. Contractafspraken en de dienstverlening worden continu beoordeeld door contractmanagers. De klantorganisatie meet de gebruikerstevredenheid en koppelt de resultaten terug aan de leverancier. Leverancier - klantmanagement is ingericht en ingebed in de organisatie. Op verschillende niveaus vindt frequent overleg plaats met de klant over de dienstverlening. De leverancier is in staat de dienstverlening aan te passen aan de wensen en eisen van de klant. De ICT-dienstverlener krijgt te maken met een resultaatverplichting. Groeifase 4: Bestuurd - Ik anticipeer op de ander Er ontstaat een duurzame vertrouwensrelatie tussen klant en leverancier. De gebruiker bepaalt daadwerkelijk de producten en diensten, en de levering sluit aan op de behoefte van klant. De accountmanager van de ICTdienstverlener maakt met de klant afspraken over kosten en baten; hij moet naar de wensen en eisen van de klant werken. De klant ontvangt tijdig informatie over de status van wijzigingen. De ICT-dienstverlener presteert op een constant niveau binnen de gemaakte afspraken. Er wordt gestreefd naar het gezamenlijk verbeteren van een efficiënte KlantLeverancierrelatie. Klant - de klant zal openheid van zaken geven over het te voeren beleid, de verwachte ontwikkelingen aan zijn kant en de beschikbare middelen. De klant heeft een ICT-inkooporganisatie ingericht waarmee men in staat is op een efficiënte manier ICT-producten en -diensten te werven, selecteren, contracteren en te beoordelen (monitoren). Leverancier - de leverancier kent de eisen en wensen van de klant op strategisch, tac-

5

3


6

09-03-2004

15:00

Pagina 6

tisch en operationeel niveau en is proactief in het aandragen van oplossingen. De leverancier weet exact op welk gebied men meerwaarde kan leveren en zal de klant informeren over de interne beperkingen en mogelijkheden (zelfs al komt dit niet direct ten goede aan de omzet). De te leveren producten en diensten en de productiewijze worden aangepast aan de klant. Groeifase 5: Optimaliserend - Ik ben geïntegreerd in de keten De klant is eigenaar van de producten en diensten en stuurt de ICT-dienstverlener aan. Ontwikkelingen bij de ICT-dienstverlener worden vertaald naar kansen voor de klant. De ICT-dienstverlener is zelf optimaal ingericht en innoveert door procesevaluaties, het gebruik van statistische gegevens en vergelijking met andere organisaties. Openheid en zelflerend vermogen staan hoog aangeschreven. Er is veel aandacht voor managementstijl en cultuur. De Klant-Leverancierrelatie is volledig gericht op een efficiënte en effectieve samenwerking. Door vrijelijk informatie uit te wisselen ontstaat een win-win situatie. De behoefte van de klant en de leveringen van de ICT-dienstverlener sluiten naadloos op elkaar aan. Klant - de klant is sterk verbonden met de ICT-dienstverlener en er is geen sprake van informatie-asymmetrie. De klant is gebaat bij een zo efficiënt en effectief mogelijke samenwerking en wil de ICT-dienstverlener ondersteunen bij het verbeteren van de dienstverlening. De processen van de klantorganisatie sluiten aan op de processen van de ICTdienstverlener. Leverancier - levering van ICT-producten en -diensten staat in het teken van het laten excelleren van de klant. De klant wordt in een vroegtijdig stadium betrokken bij innovaties. De leverancier zal interne processen aan laten sluiten op die van de klant. De leverancier stelt zich op als partner.

HUIDIGE ONTWIKKELING KLANTLEVERANCIERRELATIE Zoals beschreven in het begin van dit artikel vinden er veel ontwikkelingen plaats op het gebied van ICT Klant-Leveranciermanagement. Op dit moment zijn veel klantorganisaties bezig met het inrichten van een ICTinkoopfunctie. Met een aantal belangrijke gevolgen: • De relatie met de leverancier wordt objectiever en zakelijker (ook met de interne leverancier). • De leverancier wordt strakker aangestuurd op basis van prestatie indicatoren. • De leverancier krijgt een resultaatverplichting in plaats van een inspanningsverplichting. De klant heeft niet langer slechts aandacht voor het operationeel inkopen van ICT, maar heeft duidelijke wensen en eisen die aansluiten op het bedrijfsproces en het algemene en ICT-beleid. Klanten zien dat ICT verweven is met alle processen binnen de organisatie. Inkoopkeuzes op het gebied van ICT worden dan ook strategischer van aard. In dit artikel bespreken we de algemene trend, namelijk dat klantorganisaties zich bewust worden van hun rol binnen ICT KlantLeveranciermanagement. Vanzelfsprekend zijn er ook organisaties of delen van organisaties die in de ontwikkeling van hun KlantLeverancierrelatie positief of negatief afwijken van deze algemene trend. Klant - gezien de ontwikkelingen kan geconstateerd worden dat de klant zich over het algemeen beweegt naar niveau 2: ‘ik weet wat ik doe’. Met het inrichten van ICTinkooporganisaties, waarbij de prestaties van de ICT-dienstverlener worden gemeten en beoordeeld, wordt een forse stap gezet naar het bereiken van niveau 3. Leverancier - leveranciers bewegen zich naar of bevinden zich op niveau 3: ‘ik meet wat ik doe’. Op dit moment hebben ICTdienstverleners de processen goed op orde en de technologie steeds meer onder controle. Een grote groep ICT-dienstverleners heeft echter nog niet de stap gezet naar service-


09-03-2004

15:00

Pagina 7


gericht handelen. Men is wel in gesprek met de klant, maar de overlegstructuren zijn nog niet geformaliseerd en vaak vinden de gesprekken tijdens de dienstverlening plaats op operationeel niveau. In de volgende paragrafen wordt beschreven hoe de leverancier de stap kan maken naar klantgericht: ‘ik anticipeer op de ander’. We hebben geconstateerd dat deze stap alleen mogelijk is als de klantorganisatie ook professionaliseert. Immers, als je moet leren luisteren naar wat de klant wil, dan moet de klant wel in staat zijn om zijn wensen en eisen te kunnen verwoorden. Per aandachtsgebied4 wordt aangegeven welke veranderingen/mogelijkheden onderstaande ontwikkelingen hebben voor de ICTdienstverlener: • centraliseren en standaardiseren van ICTinkoop (ICT-inkooporganisatie); • strategische positie voor ICT-inkoop; • een zakelijke relatie met de interne- en externe leverancier; • resultaatverplichting eisen in plaats van inspanningsverplichting; • het monitoren van contracten op relevantie en op de kwaliteit van dienstverlening. Veruit de belangrijkste ontwikkeling is dat de klant zich bewust wordt van de noodzaak van het invoeren van ICT-inkoopbeleid. De gevolgen voor de ICT-dienstverlener zijn groot. Daarom zal in de volgende paragraaf extra aandacht worden besteed aan de gevolgen voor de ICT-leverancier aan de hand van het portfoliomodel van Kraljic. Gevolgen voor de ICT-dienstverlener De volgende aandachtsgebieden binnen de Klant-Leverancierrelatie worden gehanteerd om de gevolgen overzichtelijk weer te geven: 1. Primaire processen 2. Mens en cultuur 3. Organisatie-inrichting en -besturing 4. Documentatie en rapportage 5. ICT- en ondersteunende processen 4 De vijf aandachtsgebieden zijn afkomstig uit de ´Information Services Procurement Scan´ (ISPS). Deze scan zal in dit artikel niet verder beschreven worden.


Primaire processen De leverancier zal: • Mogelijkheden krijgen tot het sluiten van partnerships. Klanten die zicht bewust zijn van het strategisch belang van bepaalde ICT-middelen zullen hiervoor intensief met de leverancier willen samenwerken. (dit is afhankelijk van het type product of dienst, hetgeen verder toegelicht wordt in de volgende paragraaf; • Niet langer slechts beoordeeld worden op de eigenschappen van het geleverde goed of de geleverde dienst maar op de totale dienstverlening naar de klant toe (vendorrating); • Geconfronteerd worden met leveranciersreducties bij de klant. Het is derhalve voor de leverancier van groot belang te weten op basis van welke criteria de reductie plaats vindt. • Een betrouwbare kostprijsberekening moeten opstellen. Leveranciers zullen vaker dan voorheen moeten overgaan tot open kostprijscalculaties. Indien een goede vertrouwensband met de klant bestaat hoeven leveranciers hier niet huiverig tegenover te staan. Als zij daadwerkelijk meerwaarde kunnen leveren aan de klant is het in rekening brengen van een redelijke marge geen issue (afhankelijk van type product of dienst). • Formeel en uniform dienstenoverleg tegemoet kunnen zien. Periodiek zal de leverancier in staat moeten zijn om tijdens deze overleggen verantwoording af te leggen over de geleverde prestaties van de afgelopen periode. Maar tevens kan de leverancier deze overleggen benutten om gezamenlijk de koers uit te zetten en aldus de verwachtingen bij de klant te managen. • Moeten weten waar de klant op stuurt (kritische prestatie-indicatoren). Het is hierbij voor de leverancier zaak proactief te zijn. In veel gevallen kunnen zij beïnvloeden waarop de klant zal sturen. In overleg met de klant kan worden vastgesteld welke factoren van belang zijn om te meten en dus op te sturen, en welke mogelijkheden de leverancier heeft om hieraan tegemoet te komen. Een klant die geen duidelijk

7

3


09-03-2004

15:00

Pagina 8

beeld heeft van hetgeen werkelijk belangrijk is, zal de neiging hebben om te overvragen. 8

Mens en cultuur De leverancier zal: • Mogelijkheden krijgen tot het sluiten van partnerships (vertrouwen). In deze nieuwe rol worden andere vaardigheden en/of competenties gevraagd van de accountmanagers aan leverancierszijde. In tegenstelling tot de vaardige prijsonderhandelaars van weleer zijn nu de ‘bruggenbouwers’ beter op hun plaats. Opleidingen moeten enerzijds gericht zijn op het opvullen van kennislacunes (van bijvoorbeeld de businessaspecten van de klant) en anderzijds gericht zijn op het bewerkstelligen van attitudeverandering. Vooral dit laatste aspect (cultuuromslag) vereist veel inzet en medewerking van de medewerkers. • Formeel en uniform dienstenoverleg tegemoet kunnen zien. Inzicht in het handelen van mensen, de dynamiek van groepsprocessen of zelfs basale vaardigheden als vergadertechnieken kunnen bijdragen aan een meer zinvolle invulling van deze overleggen. Niets is dodelijker voor deze vormen van communicatie dan starten met een aantal niet productieve bijeenkomsten. • Minder kunnen steunen op sentiment of het ‘old boys network’. De relatie wordt zakelijker en objectiever, waardoor men een andere invulling zal moeten geven aan het relatiemanagement. Organisatie-inrichting en besturing De leverancier zal: • Mogelijkheden krijgen tot het sluiten van partnerships. Afhankelijk van het type product of dienst zal de leverancier in staat moeten zijn, haar eigen processen af te stemmen op die van de klant. • In zijn totaliteit beoordeeld worden in plaats van per dienst/ product. Doordat de klant nu ook op tactisch en zelfs op strategisch niveau frequent overleg heeft met de leverancier, zullen de prestaties van meerdere producten en diensten die de leverancier aan de klant levert besproken worden.

De beoordeling van de leverancier wordt daardoor meer een totaalbeoordeling. • Te maken krijgen met een Single Point of Contact (SPOC) bij de klant. Binnen een inkooporganisatie zullen contractmanagers of relatiemanagers worden ingezet die verantwoordelijk zijn voor één cluster of domein. • Moeten omgaan met een betere onderhandelingspositie van de klant. Accountmanagers vertegenwoordigen niet langer een enkel geleverd product of dienst, maar moeten rekening houden met een klant die de leverancier afrekent op al haar producten en diensten. Dit heeft gevolgen voor elke onderhandeling, zelfs al lijken specifieke geleverde producten of diensten van minder belang. • Formeel en uniform dienstenoverleg tegemoet zien. Naast de overleggen op operationeel niveau kan de leverancier verwachten dat er meer frequent overleg plaats zal vinden op tactisch en strategisch niveau. Een voorbeeld daarvan zijn periodieke gesprekken tussen de accountmanager van een leverancier en de contractmanager van de klant, maar ook gesprekken over de langetermijnrelatie tussen klant en leverancier zullen vaker aan de orde komen. Een leverancier kan aan deze overlegeisen tegemoet komen door haar eigen frontoffice daarop aan te passen. Documentatie en rapportage De leverancier zal: • In zijn totaliteit beoordeeld worden in plaats van per dienst/product. De rapportages zullen derhalve een volledig beeld moeten geven van de totale dienstverlening van de leverancier en de onderlinge relaties tussen de geleverde goederen en diensten. • Een betrouwbare kostprijsberekening moeten opstellen. De klant is in staat mee te denken over de wijze waarop een dienst wordt geleverd. Door de aanwezige ICT kennis bij de klant kunnen er op onderdelen van de dienst slimme afspraken worden gemaakt (bijvoorbeeld gezamenlijk bepalen wat het aantal gelijktijdige gebrui-


09-03-2004

15:00

Pagina 9


kers voor licenties binnen de totale organisatie kan zijn). Een goede kostprijsberekening van de leverancier kan op die manier bijdragen tot effectievere dienstverlening. Ook al wil de leverancier dit misschien niet, in toenemende mate zal de klant open kostprijsberekeningen eisen. • Controleerbare en expliciete afspraken maken (SLA’s, diensten nauwkeurig beschreven in contracten). De klant met een professionele ICT-inkooporganisatie weet welke eisen ze kan stellen. De afspraken worden beter bewaakt door de klant. De leverancier moet in staat zijn heldere contracten en SLA’s af te sluiten. Dit betekent dat vooraf bekend moet zijn wat wel of niet haalbaar is voor de ICT-dienstverlener. • Een helder dienstenaanbod moeten aanbieden (product/dienstencatalogus). Voor een effectieve afstemming tussen klanten en leveranciers is het goed de standaardproducten en -diensten te beschrijven en te prijzen in een product/dienstencatalogus. Ook hier geldt dat de ICT-dienstverlener moet weten welke standaarddienstverlening haalbaar is, met welke kwaliteit en tegen welke prijs. • Moeten weten op welke kritische prestatie indicatoren (KPI’s) de klant stuurt. Een ICTinkooporganisatie zal hoofdzakelijk sturen op KPI’s zoals beschikbaarheid, responsetijd en leverbetrouwbaarheid. Als de ICTdienstverlener klantgericht wil zijn, moeten deze KPI’s bij de ICT-dienstverlener bekend zijn. De organisatie van de dienstverlener zal zich hierop aan moeten passen. ICT- & ondersteunende processen De leverancier zal: • Met een klant te maken krijgen die nauwkeurige facturen eist met gedetailleerde informatie over het geleverde. Een ICTinkooporganisatie zal onder meer ten doel hebben te controleren of het gefactureerde overeenkomstig het geleverde is. De ICTdienstverlener moet derhalve weten welke eisen de klant stelt aan een factuur (welke omschrijvingen). • Geconfronteerd kunnen worden met een


klant die eisen stelt op het gebied van eprocurement. Gevolgen voor de leverancier kunnen zijn dat hij verantwoordelijk wordt voor het bijhouden van voorraden en voor een nieuwe opzet van het logistieke proces. Bovendien zal de leverancier moeten inspelen op de technische eisen die eprocurement bij de klant stelt aan zijn eigen organisatie.

9

TOEPASSING PORTFOLIOMODEL VAN KRALJIC Doordat klantorganisaties zich in toenemende mate ontwikkelen, maken zij steeds vaker en beter gebruik van instrumenten die hen tot beschikking staan. Een van de belangrijkste instrumenten is het portfoliomodel van Kraljic. Dit model helpt een klantorganisatie bij het bepalen van de juiste inkoopstrategie per goed of dienst en vormt de basis voor het ICT-inkoopbeleid van de organisatie. Uit recent onderzoek onder inkoopprofessionals is gebleken dat ongeveer 80% van hen gebruik maakt van het portfoliomodel, tegenover minder dan 50% enkele jaren geleden. Klantorganisaties zijn zich in toenemende mate bewust van de noodzaak tot het invoeren van ICT-inkoopbeleid, en omdat zij in ruime mate gebruik maken van de aanpak van Kraljic zullen ICT-leveranciers hiermee veelvuldig worden geconfronteerd. Leveranciers doen er goed aan kennis te nemen van de wijze waarop klantorganisaties dit instrument gebruiken, omdat hiermee inzicht wordt verkregen in de wijze waarop klantorganisaties handelen en in de reden waarom. De leverancier is dan in staat om hier proactief op in te spelen en er zijn voordeel mee te doen. Daarbij gaat het niet om het behalen van voordeel ten koste van de klantorganisatie maar door een beter begrip van de klant juist te streven naar gezamenlijk voordeel. Dit kan ontstaan door intensievere samenwerking en/of het zoeken naar een handelspartner die beter bij de betreffende klant of leverancier past. In ultieme gevallen kan het derhalve betekenen dat besloten wordt afscheid van elkaar te nemen of dat

3


09-03-2004

15:00

Pagina 10

gezamenlijk wordt gezocht naar een alternatieve oplossing voor het invullen van de behoefte van de klant. 10

Basismodel Het portfoliomodel bestaat uit een aantal matrices die inzicht geven in de machtsverhouding tussen klant en leverancier. Een klantorganisatie gebruikt de eerste matrix om te bepalen in welke segmenten de inkooppakketten vallen (zie figuur 2). Bepalend voor de uitkomsten is de wijze waarop de assen worden benoemd en de specifieke invulling die een organisatie hieraan geeft. In de praktijk komt men een verscheidenheid aan interpretaties tegen die soms aanzienlijk afwijken van het oorspronkelijke model zoals dat in 1983 door Peter Kraljic is geïntroduceerd. In feite is voor een juiste toepassing van het model ook niet zozeer van belang welke interpretatie wordt gekozen, zolang er maar gekozen wordt en deze keuze duidelijk en eenduidig is. Een in te kopen goed of dienst dient bij voorkeur in één van de vier segmenten te vallen. Ook de plaats binnen het segment kan van belang zijn voor de te volgen strategie. Dit laatste aspect zal in dit artikel niet verder worden uitgediept.

Met betrekking tot de assen gaan we uit van de volgende veronderstellingen: • Het strategisch belang wordt enerzijds bepaald door de financiële omvang van het in te kopen goed of dienst en anderzijds door de impact op de primaire processen van de organisatie. • De complexiteit van de leveranciersmarkt wordt bepaald door het aantal (potentiële) leveranciers in de markt en de marktmacht die zij hebben. • Het financieel belang wordt bepaald door de omvang die het inkoopvolume van een bepaalde klant inneemt in de totale omzet van de leverancier (en anderzijds door de aantrekkelijkheid van de klant). • De complexiteit van de klantenmarkt wordt bepaald door het aantal (potentiële) klanten in de markt. • De complexiteit neemt toe indien het aantal leveranciers (matrix 1) of het aantal klanten (matrix 2) afneemt. Met andere woorden: het wordt dan lastiger (complexer) om het goed of dienst in te kopen, respectievelijk af te zetten. Bij elk van de segmenten hoort een bepaalde basisstrategie. Voor de eerste matrix zijn dat (voor de klant) de volgende:

hefboom

strategisch

routine

knelpunt

complexiteit leveranciersmarkt Figuur 2 Kraljic matrices

Leveranciersvisie

financieel belang

strategisch belang

Klantvisie

star

potential

routine

get rid off

complexiteit klantenmarkt


09-03-2004

15:00

Pagina 11


• Routinesegment - de financiële omvang is beperkt en men heeft keuze uit vele leveranciers. De strategie van de klant richt zich op het vereenvoudigen van het logistieke proces en het verbeteren van de operationele efficiëntie. Hierin past het cumuleren van orders en het reduceren van het aantal leveranciers. • Hefboomsegment - in dit segment is de financiële omvang van het goed of de dienst groot, evenals het aantal leveranciers. De te volgen strategie is die van concurrentiestelling. De klant kan eisen stellen ten aanzien van de prijs en/of extra service. • Strategisch segment - hier is de financiële omvang groot en is het product of de dienst van grote invloed op de bedrijfsprocessen van de klant. Omdat tevens het aantal leveranciers gering is (soms zelfs 1) streeft de klant naar intensieve samenwerking, zoals partnerships. • Knelpuntsegment - hoewel de directe (inkoop)kosten in dit segment laag zijn stelt het niet beschikbaar zijn van goederen of diensten uit dit segment de klant voor grote problemen. De strategie is dan ook gericht op het zekerstellen van de levering. De tweede stap die een klantorganisatie maakt, is het bepalen van de plaats die zij inneemt in de portfolio van de leverancier. Door toepassing van de tweede matrix wordt bepaald hoe belangrijk een klant is voor een bepaalde leverancier. Het combineren van beide matrices geeft vervolgens een beeld van de relatieve machtsverhouding tussen klant en leverancier en of er sprake is van een juiste ‘match’. De basisstrategieën per segment in de tweede matrix (voor de leverancier) zijn als volgt: • Routinesegment - het financiële belang per klant is voor de leverancier weliswaar laag maar er zijn veel klanten. De strategie is gericht op het doorvoeren van standaardisatie en efficiëntie. • Starsegment - het financiële belang voor de leverancier is groot en er zijn veel potentiële klanten. De leverancier is in de gelegenheid om te ‘oogsten’ en zal geen


prijsconcessies doen. Bij gebrek aan concurrentie zal een leverancier niet snel investeren in innovaties. • Potentialsegment - groot financieel belang bij relatief weinig klanten maakt dat de leverancier extra gemotiveerd zal zijn om de klant te bedienen. Dit kan zich vertalen in prijsreducties maar ook in servicegerichtheid en het aanbieden van maatwerkoplossingen. • Get rid off-segment - weinig klanten en een klein financieel belang leiden ertoe dat een leverancier niet genegen zal zijn zich overmatig in te spannen om in de behoeften van de klant te voorzien. Investeringen zullen niet meer plaatsvinden en zelfs afstoten van (groepen van) producten en/of diensten zijn denkbaar indien deze niet meer renderen. Los van het feit dat klantorganisaties gebruik maken van bovenstaande matrices is het voor leveranciers nuttig om, indien zij beter inzicht willen krijgen in hun klanten, zelf gebruik te maken van de tweede matrix. Om het portfoliomodel zinvol te kunnen toepassen is het van belang de volgende twee kanttekeningen in acht te nemen: • Het invullen van de matrices geeft een momentopname weer. Wees ervan bewust dat marktontwikkelingen, technologische vernieuwingen en veranderingen in klantof leveranciersorganisaties gevolgen kunnen hebben voor de plaats in een bepaald segment en daarmee dus voor de te volgen strategie. • Bovenstaande beschrijvingen geven een algemeen beeld weer. Er zijn vele factoren denkbaar die organisatiespecifiek zijn en derhalve invloed hebben op de strategie. Als voorbeeld kunnen we noemen verplichte winkelnering door klanten in het hefboomsegment, waardoor concurrentiestelling niet mogelijk is.

11

3


09-03-2004

15:00

Pagina 12

LEVERANCIER routine

star

potential

get rid off

routine

gelijk

klant

klant

leverancier

hefboom

klant

gelijk

klant

leverancier

12

K L A N T

strategisch

leverancier leverancier

gelijk

leverancier

knelpunt

leverancier leverancier

gelijk

leverancier

Figuur 3 Kraljic matrices gekoppeld

Bepalen van de machtsverhouding De volgende stap in het portfoliomodel is het koppelen van beide matrices (figuur 3). Het algemene beeld dat hieruit ontstaat geeft inzicht in de (relatieve) machtsverhouding tussen klant en leverancier. Deze stap kan leiden tot aanpassing van een basisstrategie. Bijvoorbeeld in het geval een in te kopen goed of dienst bij de klant in diens strategische segment valt is de basisstrategie intensieve samenwerking/partnership. Als nu echter blijkt dat de klant bij de leverancier in diens routine of zelfs get rid off-segment valt heeft deze basisstrategie geen kans van slagen. De klant heeft nu twee mogelijkheden: of hij past een strategie toe die ertoe leidt dat een inkooppakket in een ander, meer gewenst, segment in zijn eigen portfolio valt of hij zoekt een andere beter passende leverancier. Onderstaande figuren geven deze mogelijkheden weer 5. Samengevat werkt de methodiek als volgt:

• Bepaal eerst met behulp van de eerste twee matrices in welke segmenten het in te kopen goed of dienst valt in de visie van klant en leverancier. • Bepaal met behulp van de ‘kopppelingsmatrix’ welke machtsverhouding voor dit specifieke goed of dienst geldt. • Stel vast of deze situatie gewenst is of niet. Als het antwoord bevestigend is dan zal de strategie erop gericht zijn om de situatie in stand te houden. • Indien de situatie ongewenst is kan met behulp van figuur 4a en figuur 4b bepaald worden wat het effect is van een mogelijke segmentverandering. Met andere woorden: je kunt afleiden welke machtsverhouding hoort bij het segment waar je in terecht wilt komen en derhalve vaststellen of een dergelijke strategie zinvol is. 5 Een aantal mogelijkheden hebben wij reeds doorgehaald omdat het naar onze mening niet logisch is om bijvoorbeeld naar het knelpuntsegment toe te bewegen.


09-03-2004

15:00

Pagina 13


naar

routine

van

hefboom

strategisch

knelpunt

star

potential

star

potential

star

potential

star

potential

routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

star

potential

star

potential

star

potential

star

potential

routine

13

hefboom routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

star

potential

star

potential

star

potential

star

potential

strategisch routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

star

potential

star

potential

star

potential

star

potential

routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

routine

get rid off

knelpunt

HB

ST

HB

ST

HB

ST

HB

ST

R

KP

R

KP

R

KP

R

KP

Figuur 4a Voorbeeld van een strategie-invulschema op basis van de gecombineerde Kraljic matrices

3 naar

routine

van

hefboom

star

strategisch hefboom

potential strategisch hefboom

get rid off

strategisch hefboom

strategisch

routine routine

knelpunt

hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

strategisch

star routine

knelpunt

hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

strategisch

potential routine

knelpunt

hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

routine

knelpunt

strategisch hefboom

strategisch

get rid off routine

knelpunt

routine

knelpunt

routine

knelpunt

routine

knelpunt

S

P

S

P

S

P

S

P

R

GRO

R

GRO

R

GRO

R

GRO

Figuur 4b Voorbeeld van een strategie-invulschema op basis van de gecombineerde Kraljic matrices



14

09-03-2004

15:00

Pagina 14

Door het invullen van ++, +, +/-, -, -- kan men aangeven of de beweging naar een ander segment (of juist het blijven in hetzelfde segment) gewenst is of niet. De winst zit hierin dat bewuste keuzes worden gemaakt in de strategie die gevolgd gaat worden en dat uiteindelijk klanten uitkomen op leveranciers die precies bij hen passen. Voor leveranciers houdt dit in dat, indien zij inzicht hebben in de strategie die klanten volgen en welke keuzes hieraan ten grondslag liggen, zij beter in staat zullen zijn om in te spelen op de behoeften van hun (potentiële) klanten. De leverancier kan tot op zekere hoogte voorspellen waarop hij beoordeeld zal worden, of indien nodig een klant ondersteunen bij het maken van verantwoorde keuzes. Het idee is dat op basis van een gelijkwaardige machtspositie (op de lange termijn) betere resultaten behaald zullen worden, doordat men samen dezelfde doelen nastreeft. Koppeling naar model van Treacy en Wiersema Voor leveranciers die hun organisatie hebben ingericht naar de theorie van Treacy en Wiersema, zoals beschreven in hun boek ‘The Discipline of Market Leaders’ is de link naar Kraljic te maken. Volgens Treacy en Wiersema is het voor succesvolle organisaties van wezenlijk belang dat zij als enige partij unieke waarde creëren voor hun klanten en daaraan hun bestaansrecht ontlenen. Hiertoe dienen zij een keuze te maken uit een drietal (wat wij hier zullen noemen) strategieën, te weten operational excellence, product leadership en customer intimacy. Indien een organisatie probeert in alledrie uit te blinken resulteert dat in een middelmatige positie van de onderneming in de markt. Het doel is om in één van de gekozen strategieën uit te blinken en voor de andere twee een minimumprestatieniveau (drempelwaarde) te halen. In het kort houden de drie strategieën het volgende in: • Operational excellence - de leverancier wil betrouwbare producten en diensten

leveren tegen concurrerende prijzen. Men richt zich hiertoe op standaardisatie, het behalen van schaalvoordelen en veelal centraal gestuurde processen. • Product leadership - de leverancier richt zich op het voortbrengen van producten en diensten die ‘state of the art’ zijn. Zij zijn voortdurend gericht op verbeteringen en op de ontwikkeling van nieuwe baanbrekende concepten. • Customer intimacy - deze leveranciers willen graag een totaaloplossing voor hun klanten leveren en zijn resultaat- en probleemoplossingsgericht. Zij blinken uit in relatiebeheer. De vertaling van de aanpak van Treacy en Wiersema - in termen van het model van Kraljic - bestaat uit het feit dat voor elk segment binnen de eerste Kraljicmatrix (vanuit de klantzijde bezien) een ideale Treacy en Wiersemastrategie van de leverancier past. De indeling ziet er dan als volgt uit: • routinesegment <-> operational excellence • hefboomsegment <-> operational excellence • strategisch segment <-> customer intimacy • knelpuntsegment <-> product leadership Voor een klant die vanuit één segment naar een ander meer gewenst segment beweegt kan een de ideale bijpassende leverancier worden bepaald (zie figuur 5).

CASES In dit artikel beschrijven we aan de hand van drie cases de ontwikkelingen die in de praktijk gaande zijn. Het betreft drie verschillende organisaties die elk op hun eigen wijze volop in beweging zijn en werken aan de verbetering van de ICT Klant-Leverancierrelatie. De beschrijvingen zijn tot stand gekomen op basis van interviews die gehouden zijn met managers van de betreffende organisaties, die elk vanuit hun eigen rol mede sturing geven aan huidige of recent voltrokken veranderingsprocessen.


09-03-2004

15:00

Pagina 15


hefboom

strategisch

star

hefboom

operational excellence

strategisch

potential

customer operational intimacy excellence

star

customer intimacy

potential

15 operational product operational product excellence leadership excellence leadership

routine

knelpunt

routine

knelpunt

hefboom

strategisch

hefboom

strategisch

routine routine

operational excellence

get rid off

knelpunt

routine

customer operational intimacy excellence

routine

customer intimacy

get rid off

operational product operational product excellence leadership excellence leadership

knelpunt

Figuur 5 Kraljic in combinatie met Treacy en Wiersema

Ministerie van Defensie - Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie (DICTU) Geïnterviewden: Harry Klinkenberg - Hoofd Contractmanagement, André van der Voort Relatiemanager Op 8 mei 2002 heeft de staatssecretaris van Defensie het startsein gegeven voor het opzetten van de Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie, een centrale organisatie die optreedt als Informatie Voorzieningen (IV) verwervingsautoriteit. Dit heeft geresulteerd

in de formele oprichting van DICTU per 1 november 2003. Doel van DICTU is het concentreren van IVdeskundigheid vanuit Defensieonderdelen (waaronder de staven en materieeldirecties) op de terreinen van smart buyership, functioneel beheer en projectenrealisatie ten behoeve van (tenminste) de Defensiebrede informatievoorziening. Het organogram ziet er als volgt uit:

Directeur DICTU

Functioneel Beheer Organisatie

Defensie Projecten Organisatie

Smart Buyer Organisatie

Relatie Management Verwerving Contract Management


3


16

09-03-2004

15:00

Pagina 16

De Functioneel Beheer Organisatie (FBO) is de organisatie binnen DICTU die verantwoordelijk is voor het functioneel beheer van de Defensiebrede IV en is aanspreekpunt voor de gebruikers binnen de organisatie. De FBO richt zich op het bijhouden van status en instellingen van de systemen (configuratie management). Daarnaast kunnen ze de gebruikers ondersteunen bij het oplossen van kleinere en grotere problemen (incident management en problem management) Dit onderdeel is verantwoordelijk voor de noodzakelijk updates (release management) en het aanpassen van de IV-systemen als de behoefte verandert (change management). en ondersteunt intern de eindgebruikers bij de behoeftebepaling. “Door betere eisen van de klant te realiseren, transparantie van de leverancier te bewerkstelligen en vervolgens het meten van de prestaties willen we een vicieuze cirkel maken die ervoor zorgt dat de oplossingen steeds beter aansluiten bij behoeften van de klant”, aldus Klinkenberg. De klant wordt steeds professioneler omdat zij hiertoe gedwongen wordt door beperkingen in de beschikbare financiële middelen. ICT-investeringen dienen daarom efficiënter te worden ingezet. Door schaalvergroting worden reeds de eerste besparingen gerealiseerd (quick wins). Voorbeelden hiervan zijn het afsluiten van Defensiebrede contracten voor mobiele telefonie en de integrale werkplek. Fasering Was de gedecentraliseerde situatie globaal te kenmerken als fase 1 van het groeifasenmodel, met de oprichting van DICTU wordt de overstap gemaakt naar fase 2 en op onderdelen direct naar fase 3. Binnen DICTU is het op professionele wijze inkopen van ICT voornamelijk belegd binnen SBO. SBO bestaat uit de afdelingen relatiemanagement, contractmanagement en verwerving. Door het duidelijk beleggen van taken en verantwoordelijkheden binnen deze afdelingen leveren zij elk vanuit hun eigen specialisatie een bijdrage aan de doelstellingen van efficiëntie (minimaal dezelfde resultaten met minder middelen) en effectiviteit (betere

resultaten door bundeling van kennis en deskundigheid). Binnen DICTU is een contractmanagementtool geïmplementeerd die wordt gebruikt voor het monitoren van contracten en het verkrijgen van managementinformatie. Zakelijke relatie De meer zakelijke relatie met leveranciers wordt het best geïllustreerd door de relatie van DICTU met de Defensie Telematica Organisatie (DTO). Resultaatverplichtingen in plaats van inspanningsverplichtingen, een heldere contractstructuur (raamovereenkomsten met gestandaardiseerde nadere overeenkomsten), prijsonderhandelingen op basis van open kostencalculatie, partnerships sluiten bij (voor Defensie) vitale onderdelen en het vervallen van gedwongen winkelnering voor de niet-vitale onderdelen. Met een volwassen ICT-inkooporganisatie worden er nieuwe eisen gesteld aan DTO. De interne ICT-dienstverlener was gewend om zelf te bepalen waarmee de klant het beste gediend zou zijn. Met de komst van DICTU is de klant in staat te verwoorden wat zij daadwerkelijk wenst en eist, met als gevolg dat DTO in staat moet zijn te luisteren en deze wensen en eisen te vertalen naar de dienstverlening. Hoewel DTO zakelijker wordt benaderd en organisatorisch op afstand wordt gezet, wordt DTO in de vorm van een partnership juist naar DICTU toegetrokken. Segmentstrategieën De meer gestructureerde aanpak van het verwerven van IV-middelen uit zich verder in het ontwikkelen van segmentstrategieën die toegespitst zijn op de Defensiespecifieke situatie en in de nadrukkelijke aandacht die wordt gegeven aan het inrichten van leveranciersmanagement. DICTU heeft rapportages nodig om de leveranciers op een goede manier te beoordelen en bij te sturen; daarnaast dwingt het opstellen van een analyse van de eigen dienstverlening tot proactief gedrag. Zo kan de dienstverlener bijvoorbeeld al verbeterpunten aandragen voordat zich daadwerkelijk problemen voordoen. Een professioneler klant is in staat om op een hoger niveau zaken te doen met zijn leveran-


09-03-2004

15:00

Pagina 17


ciers. Door het maken van heldere afspraken en meer dan voorheen met elkaar in plaats van tegen elkaar te werken, kunnen zowel op korte als lange termijn voordelen worden behaald. Rabobank Groep - Rabofacet Geïnterviewden: Jos Mijnen - manager business unit Netwerken Server Management, Jan-Willem de Bruijn - Controller. Rabofacet is een zelfstandig onderdeel binnen de Rabobank Groep en heeft vestigingen in Zeist, Utrecht, Eindhoven en Best. Ruim 95% van de omzet wordt verkregen uit activiteiten direct- dan wel indirect ten dienste van de Lokale Banken. Oorspronkelijk ontstaan als partij naar wie de ICT dienstverlening binnen de Rabobank Groep succesvol is uitbesteed heeft Rabofacet na het behalen van de ‘quick wins’ op het gebied van kostenbesparing en het vergroten van de continuïteit en stabiliteit

van de dienstverlening het vizier vanaf 2003 ook gericht op servicegerichtheid. Daarmee maken zij heel duidelijk de overstap naar fase 4 binnen het door ons gehanteerde groeifasemodel. De servicegerichtheid uit zich onder andere in: • het transparant maken van de kostprijzen; • het uitbouwen van een duidelijke klantfocus; • het relatiebeheer: het opbouwen van een vertrouwensband met de eindgebruikers Een belangrijk veranderingsproces binnen Rabofacet is de overgang van profitcenter naar costcenter. Na het inzichtelijk maken van de kostprijzen is Rabofacet erin geslaagd structurele tariefsverlagingen door te voeren, waarbij de winst wordt teruggegeven aan de klanten. Het bereiken van kostenbesparingen is mede tot stand gekomen door het doorvoeren van een aanzienlijke reductie in het personeelsbestand. “Bij een tegenzittende conjunctuur bewegen de ICT kosten niet mee naar beneden, waardoor je gedwongen wordt om te besparen op perso-

Rabofacet BV is een 100% dochter van de Rabobank

Rabofacet BV

Financiële Funtie (FF)

Personeel & Organisatie

Personele bezetting 3.200 fte (inclusief externen)

Financial Control Business Control IS Business Control DS Business Control FB Fin. Adminstratie

Communicatie

ICT Beleid & Architectuur

Security Management

Directie advies

Rabobank Concern Inkoop (RCI)

Facilitair bedrijf (FB)

Fysieke Distributie Inrichting en beheer gebouwen Diensten Vastgoedmanagment

Infra Services (IS)

Distributie Services (DS)

Desktopbedrijf Outputbedrijf Netwerk- en Server Management Business Process Control Center Windows Server Management IS Algemeen

Architectuur en Migratie Programma Management Product Management Projecten Sigma Arcade Bancaire Operatie


Programma Management GS

Capabel

17

3


18

09-03-2004

15:00

Pagina 18

neelskosten” aldus Mijnen. Hij ziet een trendbreuk in de ICT industrie: efficiëntievoordeel is niet langer vanzelfsprekend, de effectiviteit van nieuwe ICT projecten is kleiner dan vroeger en binnen die beperkte marges moet het voordeel worden behaald. Het managen van verwachtingen, het maken van bewuste keuzes (ICT architectuur) en het werken aan een cultuuromslag spelen hierin een belangrijke rol. De trend van een meer zakelijke relatie tussen klant en leverancier wordt onderschreven door de Bruijn: “De tijd dat inspanningsverplichtingen voor de klant voldoende was ligt achter ons”. Het werken aan een meer servicegerichte benadering wordt mede ingevuld door het opleiden van de medewerkers. Veranderingen van de markt, de techniek en eisen van de klanten zorgen voor andere eisen aan Rabofacet. Onder de noemer van het programma “BuitenGewoon” heeft Rabofacet in 2003 gewerkt aan het beter afstemmen van de dienstverlening op de behoeften van de lokale banken en andere bedrijfsonderdelen. Het programma waarin samenwerken en klantgerichtheid centraal staan, is veelomvattend en beslaat een breed aantal thema’s. Zo is onder het thema ‘klantparticipatie’ een stap gezet om klanten vaker en eerder bij projecten te betrekken. Vanuit het thema ‘contact met de klant’ wordt een direct contact met de lokale banken gezocht om vanuit het klantperspectief over de dienstverlening te discussiëren en tot verbeteringen te komen. Een scala aan projecten onder de noemer samenwerking is van de grond gekomen. Ook hierin komt de klantgerichtheid terug, zoals bijvoorbeeld bij het realiseren van Single Point of Contact (SPOC) en een toegankelijke en overzichtelijke producten- en dienstencatalogus (Menukaart). Andere thema’s, namelijk leiderschap, externe communicatie en het vereenvoudigen van procedures richten zich meer op de organisatie van Rabofacet. Een belangrijk element van het programma was de organisatie te doordringen van het belang van een verschuiving van productgerichtheid naar een sterke klantfocus.

Provincie Gelderland - Informatie & Communicatie Dienst Services (DS/I&C) Geïnterviewden: Tom Gerritsen - Hoofd Afdeling Informatie & Communicatie van de Dienst Services (DS/I&C), Ruud Rikken - I&C Klantrelatiemanager De provincie Gelderland is in november 2002 gestart met de implementatie van een grootschalig ICT-vernieuwingsprogramma. De ICT-vernieuwing moet bijdragen aan: • de integratie van ICT in de samenleving; • de ontwikkeling van e-government; • de integratie van ICT in de verschillende beleidsterreinen. Om optimaal te kunnen profiteren van ICTvernieuwing heeft de Provincie zich ten doel gesteld een gezonde, verbeterde ICT KlantLeverancierrelatie te verwezenlijken die in de beheerfase van de ICT-vernieuwing goed met elkaar samenwerkt. Om deze reden is men met een externe partner aan de slag gegaan om samen met de interne klanten en de leveranciers van ICT-producten en -diensten een analyse te maken van de destijds bestaande situatie rondom ICT KlantLeveranciersmanagement. Om vervolgens een gezamenlijk, gedeeld beeld te maken van de gewenste situatie en de vervolgstappen om daar te komen. Om te kunnen groeien op het gebied van ICT Klant-Leveranciersmanagement heeft de Provincie Gelderland gebruik gemaakt van het groeimodel zoals eerder weergegeven in dit artikel. Het vertrekpunt was doorgaans niveau 1 of 2 voor veel van de aandachtsgebieden van ICT Klant-Leveranciersmanagement. Het streven was daarbij niet om binnen de mogelijkheden van het vernieuwingsprogramma door te groeien naar fase 5 voor alle vormen van ICT-dienstverlening. Tijdens het project dienden klanten en leverancier gezamenlijk te ontdekken of het voor beide partijen acceptabel was om op niveau 3 te blijven, in het besef dat te hoge verwachtingen een succesvolle implementatie in de weg zouden kunnen staan. Hierbij is gekozen voor een


09-03-2004

15:00

Pagina 19


gefaseerde aanpak (in tegenstelling tot een Big Bang-scenario) waarbij zorgvuldig is gestuurd op het doorlopen van alle noodzakelijke stappen. De wederzijdse verwachtingen (van klant en leverancier) zijn hiertoe expliciet gemaakt en vastgelegd in ‘technische Service Level Agreements’. Ten behoeve van de continuïteit in de ICTdienstverlening bij de Provincie Gelderland, is de invoering gesynchroniseerd met de implementatie van het ICT-vernieuwingsprogramma. Teneinde de bedrijfsrisico’s voor de klant en leverancier te minimaliseren is binnen de constructie een model gehanteerd, waarbij de beheerverantwoordelijkheid van DS/I&C in de tijd is toegenomen. De kwaliteit van de dienstverlening is afhankelijk van de kennis van het klantproces en de stabiliteit van de omgeving en de techniek. Het model onderkent een groeipad waarbij vanuit DS/I&C inspanningsverplichting ‘as is’ (uitgangsniveau dienstverlening; fase 1) via een overgangsperiode (fase 2, met nieuwe SLA´s), een resultaatverplichting voor de ICTdienstverlening door DS/I&C (gebaseerd op een nieuwe set SLA’s) wordt bereikt (fase 3). In de overgangsperiode (fase 2) is het beheer van het geïmplementeerde ICT-vernieuwingsprogramma gestabiliseerd. De prioriteitstelling en verbetering van bepaalde aspecten van de dienstenniveaus is - binnen de genoemde fasen - door DS/I&C met de klant afgestemd. Fase 1: Dienstverlening ‘as is’ Binnen deze fase is de oorspronkelijke ICTdienstverlening die DS/I&C leverde aan de klanten gecontinueerd, gestabiliseerd en verbeterd. DS/I&C leverde in deze fase feitelijk de dienst ‘Continuering van de dienstverlening’, en verbeterde deze gaandeweg. De dienstverlening geschiedde vrijwel geheel conform de oorspronkelijke structuur en locaties. Deze dienstverlening is vastgelegd in SLA’s. De aard en omvang van het bestaande ICT-dienstverleningspakket is voldoende in kaart gebracht door middel van het houden van een nulmeting. Behoeften en wensen van de klanten die niet opgenomen


zijn in het afgesproken dienstverleningspakket werden beschouwd als additioneel en vielen daarmee buiten de as-is dienstverlening. 19

Fase 2: Dienstverlening ‘overgangsperiode’ Bij aanvang van fase 2 is een nieuwe set van diensten met SLA’s geïntroduceerd. DS/I&C heeft zicht erop toegelegd in fase 2 op basis van deze nieuwe set van SLA’s een (minimaal) basisniveau van dienstverlening te garanderen en toe te werken naar het gewenste dienstniveau. Deze fase werd gebruikt om ken- en stuurgetallen verder te ontwikkelen. Deze periode is te beschouwen als leerperiode voor klant en leverancier. Met fase 2 kon pas worden begonnen op het moment dat het ICT-vernieuwingsprogramma volledig was geïmplementeerd. Fase 3: Dienstverlening ‘resultaatverplichting’ Bij aanvang van fase 3 garandeert DS/I&C het gewenste niveau van dienstverlening op basis van de diensten en SLA’s uit fase 2. Fase 3 start 6 maanden na aanvang van fase 2, waarbij er dan wel sprake zal moeten zijn van een stabiele beheeromgeving van de ICT-vernieuwing. Om resultaten te bereiken hebben de interne klanten en DS/I&C overeenstemming bereikt over de start van de realisatie van een aantal ‘quick wins’ op korte termijn, zoals: • het voorsorteren op inrichting Portfolio-, Account- en Servicemanagement; • het vastleggen van het implementatietraject in een convenant; • communicatie op intranet over inspanningen I&C; • een splitsing maken tussen Facilitaire en ICT-calls; • het rapporteren over huidige dienstverlening; • de start van dienstverleningsoverleg met informatiecoördinatoren; • het vaststellen wie welke productverantwoordelijkheid binnen I&C heeft. Wie productbeheerder is, wat dit betekent en

3


20

09-03-2004

15:00

Pagina 20

bepalen waar knelpunten liggen. • voor de top-50 applicaties duidelijk maken wie eigenaar, functioneel beheerder, applicatiebeheerder, technisch beheerder en gebruiker is; • het invoeren van een klachten- en disputenprocedure; • het ontwikkelen van templates voor managementrapportage/klantrapportage/SLA’s.

het verbeteren van de ICT Klant-Leverancierrelatie een gezamenlijk te doorlopen traject is, waarbij klanten en leveranciers elkaar moeten helpen om beide een hoger niveau te bereiken. Geen van de partijen kan het zich veroorloven om achterover te leunen en af te wachten tot de ander de oplossingen aandraagt.

AANBEVELINGEN Het verbeteren van ICT Klant-Leveranciermanagement is in nauwe samenwerking tussen klanten en leverancier tot stand gekomen. Zo zijn ten behoeve van het verbeteren van ICT Klant-Leveranciermanagement drie werkgroepen opgericht bestaande uit klanten én leverancier: • Werkgroep Organisatie - met als primair doel het leveren van input voor het vaststellen en borgen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. • Werkgroep Dienstverlening - met als primair doel het inzichtelijk maken van de inhoud van de dienstverlening, het gezamenlijk opstellen van SLA’s, het voeren van dienstverleningsoverleg, uitbouwen van de product/diensten catalogus en het opzetten van costing en charging, inclusief het borgen van de communicatie naar en bij interne klanten en bij de Dienst Services. • Werkgroep Personeel - met als primair doel het vaststellen van de gezamenlijke trainingsbehoefte van het personeel en het opstellen en uitvoeren van een opleidingsprogramma, gerelateerd aan het verbeteren van de (ICT) klant-leverancierrelatie (kennis én vaardigheden). Het succes van het veranderingstraject is volgens Gerritsen enerzijds te meten aan de mate waarin de vooraf opgestelde doelstellingen zijn behaald. Zo is er nu duidelijk meer grip op het beheer. Anderzijds meet hij het succes ook af aan het rumoer dat ontstaan is in de klantorganisatie. Klanten worden gedwongen tot het beter formuleren van hun eisen en wensen en moeten serieus na gaan denken waarop zij de leverancier willen gaan beoordelen. Rikken stelt dat juist nu blijkt dat

Tot slot volgt hier een aantal aanbevelingen die leveranciers kunnen hanteren om te komen tot een betere samenwerking met hun klanten en die de ICT-Klant Leverancierrelatie naar een hoger niveau zullen tillen: • Bepaal in welke fase van het groeimodel de eigen organisatie zicht bevindt. Maak indien nodig onderscheid tussen de verschillende afdelingen. • Stel in overleg met de betrokken afdelingen vast welk groeipad gevolgd gaat worden. Hierbij is het van belang de verwachtingen te managen. • Probeer geen fase over te slaan en ga uit van realistische doelstellingen. Meestal is het bereiken van de eerstvolgende fase ambitieus genoeg. • Maak duidelijke keuzes. Kies één van de strategieën uit operational excellence, product leadership of customer intimacy en blink daarin uit. Focus op klanten die passen bij de bedrijfsstrategie. • Stel vast welke fase uiteindelijk bereikt moet worden. Bedenk daarbij dat fase 4 of 5 niet altijd het einddoel hoeft te zijn. • Verdiep je in de situatie van de (belangrijkste) klanten. Doorgroeien naar de volgende fase doe je niet alleen. Bovendien is het positieve effect minder groot als de klant achterblijft (of ver voorloopt). • Maak hiervoor gebruik van dezelfde methodieken die de klant hanteert (Kraljic). Klantstrategieën zoals schaalvergroting, leveranciersreductie of het aanpassen van specificaties zijn hiermee te voorspellen. • Zorg dat je kennis hebt van de inkoopstrategieën bij de klant, zodat je hier proactief mee om kunt gaan en dus beter kunt


09-03-2004

15:00

Pagina 21


inspelen op de wensen van de klant. • Wees als leverancier niet terughoudend in het delen van kennis en ervaringen met klanten. Veel van de obstakels die overwonnen moeten worden om een volgende fase te bereiken zijn leerzaam voor klantorganisaties. • Neem een proactieve houding aan. Hiermee wordt voorkomen dat je wordt geconfronteerd met onredelijke of onduidelijke klanteisen, waaraan je niet kunt of wilt voldoen. • Wees open in de benadering naar klanten. Bepaal samen of je voor elkaar de juiste partij bent en welke stappen genomen kunnen worden om beter in de behoefte van de klant te voorzien. Ook als dit betekent dat je op termijn afscheid van elkaar neemt. • Regel vooraf onder welke omstandigheden en op welke wijze de relatie beëindigd wordt. Zelfs intensieve samenwerkingsverbanden hebben geen eeuwigheidswaarde. • Denk bewust na over je positie binnen de Klant-Leverancierrelatie en bespreek deze met je klant.

TEN SLOTTE Zie het volwassen worden van de klant niet als bedreiging, maar als kans en mogelijk zelfs als noodzaak, om de ICT-dienstverlening te verbeteren. Denk dus niet ‘help, de klant wordt volwassen!’, maar ‘help de klant volwassen worden!’. Bronvermelding Davids, I. en Hendriks, H. (2002). Professionalisering van ICT-Leveranciersmanagement met behulp van de ISPS‚. IT Monitor, Trekant Partners. Davids, I. en Hendriks, H. (2003). Overbrug de kloof met behulp van de ISDS‚. IT Monitor, Trekant Partners. Kraljic, P (1982). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review september-october 1983, pp. 109117 Niessink, F., Van Vliet, H. (1999). The Vrije Universiteit IT Service Capability Model, Amsterdam.


Thiadens, Th.J.G. (2002). Beheer van ICTvoorzieningen: infrastructuren, applicaties en organisaties, 4de druk, Academic Service, Schoonhoven Treacy, M. en Wiersema, F. (1992). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, JanuaryFebruary 1993 Weele, A.J. van (1997). Inkoop in strategisch perspectief:analyse, planning en praktijk. Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn 1997.

21

3

Help, de klantorganisatie wordt volwassen!

Recommend Documents