Titel: Betere ketenprestaties door samenwerking in de chemie Sub-titel: Specifieke factoren bepalen de kansen voor verbetering Auteurs: Thierry Verduijn, Mark van de Vijver, Bart Vos, Sander de Leeuw Gepubliceerd: Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, nr. 4 2005, pp. 10–14 Ketensamenwerking tussen bedrijven is populair. In met name de automotive en de high tech sector, maar zeker ook in de FMCG (Fast Moving Consumer Goods) sector staat ketensamenwerking al enige tijd sterk in de belangstelling. Denk maar aan concepten als Efficient Consumer Response (ECR), Vendor Managed Inventory (VMI) en Collaborative Planning, Forecasting en Replenishment (CPFR). Toepassing van deze concepten heeft geresulteerd in significante besparingen op kosten en verbeteringen van serviceniveaus. Over de mogelijkheden en effecten van logistieke samenwerking in de chemische industrie is niet veel bekend. Bekend is dat chemiebedrijven gewend zijn om samen te werken, vooral op het gebied van research & development en door middel van gezamenlijke investeringen in nieuwe productiefaciliteiten. Logistieke samenwerking lijkt daarentegen minder voor te komen dan in de genoemde sectoren. Waarom? Zijn er specifieke factoren in de chemie die logistieke samenwerking belemmeren of zijn er toch wel voordelen te behalen met logistieke samenwerking? Projectopzet Om het inzicht in de mogelijkheden voor ketensamenwerking in de chemie te vergroten is het initiatief genomen voor het onderzoeksproject ‘Supply chain collaboration in de chemie’. CentER AR (Universiteit van Tilburg), Minase, en TNO Inro hebben gezamenlijk met DSM en Solvay de mogelijkheden voor logistieke samenwerking onderzocht in een drietal pilot projecten in verschillende chemieketens (Solvay Pharmaceuticals, DSM Special Products en DSM Agro). Het project is medegefinancierd door Connekt, waarbij Florack-IMC verantwoordelijk was voor het projectmanagement. Het project is enerzijds gericht op het identificeren van specifieke factoren die een rol spelen bij logistieke samenwerking in de chemie en anderzijds op het ontwikkelen van een plan van aanpak dat bedrijven in staat stelt de mogelijkheden voor samenwerking en de voor hen relevante specifieke factoren voor de chemie stap voor stap te verkennen. Aan de hand van literatuur over samenwerking in supply chains en een delphi-studie met experts in de chemische industrie is gekozen voor een plan van aanpak (CentER AR et al. 2003a) waarin drie aspecten worden onderscheiden: de strategische verhoudingen binnen de keten, de vorm en intensiteit van samenwerking en het op gang brengen of houden van het samenwerkingsproces. Deze aspecten worden in het vervolg van dit artikel verder uitgewerkt, gevolgd door de belangrijkste resultaten van de drie chemiepilots. Strategische verhoudingen in de keten Logistieke samenwerking wordt niet altijd gewenst. Strategische verhoudingen in de keten kunnen er op wijzen dat een ketenpartij niet wil samenwerken met een ander. Bensaou (1999) heeft hiertoe op basis van een survey in de automotive industrie een matrix samengesteld om de onderlinge afhankelijkheden tussen ketenpartijen te analyseren. Bensaou onderkent vier verschillende typen van samenwerking in de supply chain (zie Figuur 1). De typen worden bepaald door de mate van wederzijdse specifieke investeringen in ketensamenwerking. Investeringen moet hierbij breed worden gezien, dus niet alleen direct financieel maar ook bijvoorbeeld in specifieke interfaces voor communicatie tussen systemen. In een marktrelatie is er geen samenwerking en zijn er geen wederzijdse specifieke investeringen. Elk van de partijen kan gemakkelijk veranderen van ketenpartner als dat wenselijk of noodzakelijk is. In een buyer captive situatie slaat de investeringsbalans door naar de koper, die relatief meer geinvesteerd heeft in de relatie dan de leverancier (de koper is daardoor afhankelijk van de leverancier).. De koper loopt kans om deze investering te verliezen als de leverancier de samenwerking beëindigt. Het omgekeerde geldt in de
supplier captive situatie. Alleen in de situatie van strategic partnership waarin beide partijen investeren in de samenwerking zijn wederzijdse specifieke investeringen hoog en is er daardoor een sterke wederzijdse afhankelijkheid. Op basis van een positionering van de huidige ketenrelaties kan worden beoordeeld of samenwerking mogelijk en gewenst is. Opmerkelijk was dat in de onderzochte pilots bleek dat een leverancier en afnemer een verschillend beeld kunnen hebben van dezelfde relatie. In een van de pilots vonden zowel de leverancier als de koper dat zij (en niet de ander)captive waren.
Figuur 1: Samenwerkingstypen in de supply chain (Bensaou, 1999) Vorm en intensiteit van logistieke samenwerking Pas als alle betrokken ketenpartijen meer inzicht hebben verkregen in de logistieke processen en prestaties kan gezamenlijk worden besloten welke vorm en intensiteit van samenwerking nodig is om de beoogde supply chain verbeteringen te realiseren. Het Muckstadt diagram (Muckstadt et al., 2001) is een nuttig hulpmiddel om te bepalen welke vorm en intensiteit van samenwerking tot de gewenste voordelen leidt. Het Muckstadt diagram onderscheidt vier intensiteiten van samenwerking (zie fig. 2): Communicator: ketenpartijen werken nauwelijks samen, ze wisselen alleen orders uit. Co-ordinator: ketenpartijen wisselen ook vraaggegevens en planningsinformatie uit, maar plannen hun processen zelf. Co-operator: behalve het uitwisselen van informatie worden processen ook fysiek op elkaar afgestemd zodat de keten efficiënter wordt; Collaborator; de ketenpartijen stemmen hun beslissingen op elkaar af en nemen ook gezamenlijk logistieke beslissingen. Muckstadt et al. (2001) suggereren dat er tussen deze vier vormen een logisch groeipad is dat loopt van communicator naar collaborator. Uit de drie chemiespilots blijkt dit groeipad niet noodzakelijerwijs meerwaarde te hebben. Zo was er in de DSM Agro pilot wel behoefte aan gezamenlijke besluitvorming in de supply chain, zonder dat daar vergaande procesintegratie voor nodig was. Het diagram bleek echter wel zeer bruikbaar als denkmodel, met een belangrijke rol voor specifieke kenmerken van de chemie. Ten opzichte van andere sectoren zoals automobiel- en elektronica/pc industrie zijn productieprocessen veel minder flexibel en de mogelijkheden voor sturing op basis van reële klantvraag kleiner.
Figuur 2: Vormen en intensiteit van samenwerking (Muckstadt et al., 2001) Opbouwen van samenwerkingsrelaties Samenwerken komt niet tot stand door alleen het vaststellen van mogelijke voordelen en de gewenste intensiteit van samenwerking. Vertrouwen (‘trust’) en transparante communicatie (‘transparency’) zijn belangrijke noodzakelijke voorwaarden voor het ontwikkelen van een samenwerkingsrelatie, maar het vereist bovenal ook samen aan de slag gaan (‘travail’). Vertrouwen is iets wat zich moet ontwikkelen en wordt gunstig beïnvloed door positieve resultaten die gezamenlijk worden gehaald. Opgepast moet worden dat er geen lock-in ontstaat, dat wil zeggen dat de onderlinge verwevenheid zo hoog is dat de ene partij niet zonder de andere kan. Een dergelijke relatie kan als knellend worden ervaren, waardoor irritaties tussen partijen ontstaan. In het (uit)bouwen van een samenwerkingsrelatie is het moeilijk een vaste volgorde aan te geven omdat iedere relatie op een andere manier begint. In een relatie die nog opgebouwd moet worden kan gestart worden met het geven van transparantie naar elkaar toe: bedrijfsgegevens met elkaar uitwisselen zodat kennis ontstaat over de wederzijdse moeilijkheden, strategische ontwikkelingen met elkaar bespreken en de invloed daarvan op samenwerking met klanten of leveranciers aan de orde stellen. Methoden en technieken, bijvoorbeeld het gezamenlijk ontwikkelen van een simulatiemodel, kunnen hierbij een middel zijn om discussies te ondersteunen. Uiteindelijk is het belangrijk dat er regelmatig samen wordt gewerkt aan de ontwikkeling en voortgang van de samenwerking. Een van de middelen die in de pilots gebruikt zijn om samenwerking in kaart te brengen is een causaal diagram. Een dergelijk diagram van ketensamenwerking geeft oorzaken en gevolgen weer die een samenwerkingsrelatie positief of negatief kunnen beïnvloeden. Deze oorzaken en gevolgen kunnen elkaar ook onderling beïnvloeden. Op deze manier kunnen loops of cycli in een causaal diagram onderscheiden worden. In Figuur 3 is een voorbeeld van een causaal diagram van ketensamenwerking in de chemie. Dit diagram kent één balancerende loop en twee zichzelf versterkende loops. Als een element van een balancerende loop toeneemt, neemt het door het doorlopen van de loop later vanzelf weer af. De lock-in loop uit Figuur 3 is hier een goed voorbeeld van: door samenwerking raken technologieën van bedrijven steeds meer op elkaar afgestemd, waardoor het steeds moeilijker wordt om nog los van elkaar of met andere partijen iets te ontwikkelen. De afhankelijkheid neemt toe, met als gevolg dat men juist meer op zoek gaat naar andere partners. Als dit lukt gaat men juist weer minder samenwerken. Als een element uit een zichzelf versterkende loop toeneemt, neemt het door het doorlopen van de loop later nog
meer toe. De trust loop uit Figuur 3 is een goed voorbeeld van dit type loop. In deze loop worden de 4 T’s genoemd: trust, transparency, travail en tools. Deze 4 T’s kunnen bij toename (afname) de samenwerking positief (negatief) beïnvloeden. Betere tools leidt tot meer transparency wat de kwaliteit van beslissingen ten goede komt. Kwalitatief goede beslissingen resulteren in goede prestaties en in een succesvolle samenwerking. Dit leidt weer tot meer vertrouwen in elkaar waardoor men bij toekomstige projecten eerder geneigd zal zijn weer te gaan samenwerken, enzovoort.
Attractiveness supplier + +
desirability of lock-in (risk mgt)
+
cross company commitment
capability to differentiate
friction costs of lock-in
+ need to involve supplier
+
+ need to communicate with customer
Lock-in Loop
lock-in customer-supplier
switching costs of customer
+
+
innovation capabilities
+
+ + involvement in development of process/product
Innovation Loop
+
trust between partners
+
potential partner for innovative projects
development of new capabilities of supplier
+
+
+
+ +
successful collaboration
+
+ openness of communication, transparency
image of innovative company
Trust Loop
+
+
+ information sharing systems
+
tools people capabilities
+
past performance, track record
+ +
+
fit between technologies of partners
+
objective performance
quality of actions/decisions +
+
travail
+
Figuur 3: Causale loops van ketensamenwerking in de chemie Resultaten pilots De genoemde aspecten zijn in een drietal pilot projecten bij Solvay en DSM toegepast om de mogelijkheden voor logistieke samenwerking te identificeren en op gang te brengen. DSM Special Products produceert voornamelijk ingrediënten voor het vergroten van houdbaarheid en het toevoegen van geur of smaak. Producten worden verkocht aan vier typen klanten. Op basis van de supply chain analyse is vast komen te staan dat voorspelnauwkeurigheid van de vraag te wensen overlaat, en dat samenwerking met ketenpartners slechts beperkt wordt aangewend voor het verbeteren van deze nauwkeurigheid en het verder verlagen van voorraden. Vooral een betere afstemming van de vraag met 1 (niet homogene) klantgroep bleek de voorraad eindproduct te kunnen reduceren en kosten te kunnen verlagen. Een systeem dynamische analyse van de supply chain heeft aangetoond dat er door logistieke samenwerking voordelen kunnen worden behaald in de voorraadmix van eindproducten, maar dat de totale voorraad eindproduct vanuit productie wordt bepaald. De keten kan maar in beperkte mate vraaggestuurd worden ingericht.
Bij DSM Agro worden verschillende meststoffen op de markt gezet, zoals bijvoorbeeld AS (Ammonium Sulfates). De productie van AS is afhankelijk van de productie van Caprolactam, een product van de DSM-business unit DFI (DSM Fibre Intermediates). Bij de productie van Caprolactam ontstaat o.a. het bijproduct AS. Na bewerking van het bijproduct ontstaan de verschillende AS grades die door DSM Agro worden vermarkt. Tussen beide partijen zijn sterke financiële en logistieke afhankelijkheden, waardoor afstemming van activiteiten van belang is voor het verbeteren van het resultaat. Een belangrijk aspect in samenwerking tussen beide business units blijkt het maken van duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden. Met het verbeteren van de transparantie tussen de partijen kan het onderling vertrouwen worden verbeterd, waardoor betere ketenresultaten kunnen worden bereikt. In het pilot project is dit aan de hand van concrete, voor de ketenpartners relevante praktijksituaties geïllustreerd. Solvay Pharmaceuticals is een wereldwijd opererend farmaceutisch bedrijf dat zich toelegt op het ontdekken, ontwikkelen en produceren van geneesmiddelen voor de mens. In Weesp bevindt zich de productie van actieve stoffen voor humane geneesmiddelen. De aandacht richt zich voornamelijk op de multipurpose fabriek waarin actieve stoffen worden gemaakt omdat daar nog nauwelijks met leveranciers wordt samengwerkt. Uit de supply chain analyse blijkt dat met de in de pilot betrokken leverancier nog slechts een vrij traditionele relatie bestaat. Toch werken beide partijen al ruim 30 jaar naar tevredenheid met elkaar samen. Door een meer intensieve samenwerking kunnen Solvay en de leverancier hun activiteiten beter afstemmen en kan er sneller bijgestuurd worden (bij wijzigingen in productieplan). In de pilot bij Solvay stond de wijze waarop de traditionele inkoop relatie kon worden omgezet naar een relatie waarin ook logistieke afstemming een explicitiet onderdeel is van de relatie. Dempend effect van chemiespecifieke factoren De analyse van de pilots heeft geresulteerd in een aantal voor de chemische industrie unieke factoren die nauwe samenwerking met klanten en leveranciers dempen. Met name de volgende vier factoren bleken een belangrijke rol te spelen bij het vormgeven van logistieke samenwerking in de pilots: A. Capaciteitsbenutting is belangrijker dan materiaalcoördinatie. In de onderzochte ketens bleek dat de relatief hoge kapitaalintensiteit van de industrie bepalend is in de capaciteitsplanning van een chemisch productieproces. Door hoge investeringen in fabrieken en processen is maximale benutting van capaciteit dominant ten opzichte van het goed volgen van vraagpatronen met minimale voorraden. B. Bijsturingmogelijkheden in productie zijn op korte termijn gering. Het aantal vrijheidsgraden om op operationeel niveau de productie te kunnen bijsturen op basis van nieuwe informatie wordt aanzienlijk beperkt door de doelstelling om de bezetting van machines te maximaliseren. Dit speelde met name in de DSM Agro en DSM SP pilots een cruciale rol. In die ketens was het nauwelijks mogelijk om op korte termijn de mix of het volume van het productieproces bij te sturen (capaciteitscoördinatie is immers belangrijker dan materiaalcoördinatie). Gegeven deze beperkte bijstuurmogelijkheden kan een goede korte termijn voorspelling van de vraag weinig bijdragen aan een significante verlaging van voorraden. C. De nadruk ligt op verkopen wat wordt gemaakt in plaats van andersom. Waar capaciteitsbenutting dominant is, vertaalt een hoge vraag zich niet direct in hogere productievolumes. Vaak zal dan wel getracht worden het product van derden aan te kopen om aan verplichtingen (zoals bij DSM SP) te kunnen voldoen, maar dat zal niet
altijd afdoende zijn. De nadruk ligt daarmee meer op het verkopen van wat er beschikbaar is (“push”) dan andersom (“pull”). D. Net als voorraden is prijs een belangrijk mechanisme om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Door gebrek aan de mogelijkheid om capaciteitsbenutting te synchroniseren met de korte-termijn-fluctuaties in de marktvraag is het noodzakelijk om de productie van de marktvraag te ontkoppelen. Dit gebeurt door het aanleggen van voorraden. Een tweede afstemmingsmiddel tussen vraag en aanbod is prijs Veel voorraad kan leiden tot een neerwaartse druk op verkoopprijzen waarmee vraag wordt gestimuleerd, weinig voorraad tot hogere prijzen en dus (tijdelijk) minder klantvraag. Daarnaast kan tevens besloten worden om verkopen uit te stellen, op het moment dat in de toekomst het product met een hogere marge verkocht kan worden. Vooraadopbouw is daarbij onvermijdelijk. Deze factoren zijn niet zozeer gerelateerd aan conjuncturele ontwikkelingen binnen de chemie, maar zijn overwegend structureel van aard. Dit betekent echter niet dat samenwerking niet tot een beter resultaat kan leiden. De verschillende pilot studies tonen namelijk aan dat door samenwerking hogere opbrengsten, lagere kosten, of zelfs beide tegelijkertijd kunnen resulteren, gegeven een zo maximaal mogelijke capaciteitsbenutting. Wederzijds vertrouwen (‘trust), inzicht (‘transparency’) en het gezamenlijk oppakken van zaken (‘travail’) zijn onmisbaar om tot goede samenwerking te komen (zie Akkermans et al., 2004). Conclusie Samenwerking in de chemie is inderdaad anders dan in bijvoorbeeld de automobiel of hightech industrie. Primair doel is namelijk capaciteitsbenutting en –coördinatie; materiaalcoördinatie is van minder groot belang. Dit betekent echter zeker niet dat bedrijven geen baat hebben bij het starten van (logistieke) samenwerkingsinitiatieven. Integendeel, gegeven het streven naar maximale capaciteitsbenutting in productie, speelt afstemming een belangrijke rol in het vergroten van inzicht in de markt en bij het verlagen van kosten in opslag en distributie van gereed product. De uitgevoerde analyses bij de verschillende pilots onderstrepen de toegevoegde waarde van samenwerking in de chemie. Juiste ‘tools’ zijn een essentieel hulpmiddel bij het gezamenlijk bewandelen van de weg naar verbeterde ketenprestaties door samenwerking. Afsluiting Voor nadere informatie kunt u contact opnemen met Mark van de Vijver (
[email protected]), Sander de Leeuw (
[email protected]) en Thierry Verduijn (
[email protected]) References Akkermans, H., Bogerd, P., Doremalen, J. van (2004), Travail, transparency and trust: A case study of computer-supported collaborative supply chain planning in high-tech electronics, European Journal of Operational Research 153, pp. 445 – 456. Bensaou, M. (1999), Portfolios of Buyer-Supplier Relationships, Sloan Management Review, Summer, pp. 34-44 Center AR, TNO Inro, Minase (2003a), Supply Chain Samenwerking in de Chemische Industrie: Aanpak voor het verkennen en opzetten van logistieke samenwerking, Delft: Connekt. Center AR, TNO Inro, Minase (2003b), Hebban olla vogala nestas hagunnan hinase …: Ketensamenwerking in de chemische industrie, Delft: Connekt
Muckstadt, J.A., Murray, D.H., Rappold, J.A., Collins, D.E. (2001), Guidelines for collaborative supply chain system design and operation, Information Systems Frontiers, vol. 3-4, pp. 427-453
