Voorwoord Voor u ligt een Master Thesis, vervaardigd ter voltooiing van mijn opleiding Master of Science in Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam. Het uitgevoerde onderzoek omvat een literatuurstudie omtrent uitbestedingsvarianten aangaande vastgoedbeheer en facilitymanagement voor een ontwikkelende vastgoedbelegger en een toetsing van deze literatuur aan een tweetal praktijkcases. Met dit onderzoek hoop ik een bijdrage te leveren aan de oplossing van een bekend keuzevraagstuk voor ontwikkelende beleggers, namelijk het achterhalen van de wijze waarop zij hun product onderscheidend in de markt kunnen zetten, om zo het rendement te optimaliseren. Na die voor mijn studie Bedrijfskunde is dit de tweede scriptie die ik schrijf. De grootste verschillen met mijn vorige scriptie zijn dat ik inmiddels een fulltime baan en een tweeling heb. Door deze nieuwe bijkomstigheden was het soms net even iets gecompliceerder om tijd en rust te vinden om me in het onderwerp te verdiepen. Desondanks is het me gelukt, naar mijn eigen tevredenheid en binnen de door mijzelf gestelde tijd. Allereerst wil ik de organisatie BPF Bouwinvest bedanken die het mij mogelijk maakte om deze opleiding te volgen. Hiernaast wil ook de vele collega’s bedanken die zich verdiept hebben in mijn scriptieonderwerp en met mij hebben meegedacht. Verder gaat mijn dank uit naar de geïnterviewden die soms in bijzonder lange gesprekken blijk gaven van interesse voor mijn onderzoek en betrokkenheid bij mijn scriptie. Mijn bijzondere dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider Arthur Marquard en mijn vrouw Aleida. Arthur die steeds de tijd nam om mijn stukken van kritisch commentaar te voorzien en met mij (soms zelfs in het weekend) discussies te voeren over het onderwerp. En Aleida omdat zij de teksten heeft geredigeerd en omdat ze meer dan eens de kinderen op sleeptouw nam, zodat ik mij in alle rust kon terugtrekken achter de computer.
Februari 2006, Olav Steffers
1
Managementsamenvatting De woningmarkt bestaat uit twee concurrerende deelmarkten: de huurmarkt en de koopmarkt. Slechts een zeer beperkt deel van de woningen in de huurmarkt (ca. 150.000) is geliberaliseerd. Voor ontwikkelende vastgoedbeleggers zijn deze vrijesectorwoningen het meest interessant. Het hogere huursegment valt precies tussen de sociale huursector en de koopsector in en kan niet eenvoudig concurreren met deze twee andere sectoren door een ongunstiger prijs/kwaliteitsverhouding. Ondanks een toename van de productie van woningen blijft de vraag naar woningen (zeker op korte termijn) groot. De druk van deze vraag uit zich onder andere in de alsmaar stijgende prijzen in de koopsector. Wel geven demografische ontwikkelingen aan dat de bevolkingsomvang steeds minder hard zal gaan groeien en dat het aantal huishoudens zal verdunnen. Uiteindelijk zal (op lange termijn) de vraag naar woningen afnemen. Ondanks het huidige structurele woningtekort (zeker in het hogere huursegment) is te constateren dat het aanbod op de markt verder toeneemt en dat de positie van de klant sterker wordt. De klant kan zich kritischer opstellen, wil meer kwaliteit, service en wellicht meer extra’s, zoals gemaksdiensten naast het vastgoed. Als een ontwikkelende vastgoedbelegger zich wil onderscheiden van andere vastgoedbeleggers dan zal hij een product moeten bieden dat geheel is afgestemd op de wensen van de klant. Bij additionele diensten, die niet tot de core-business behoren van de ontwikkelende vastgoedbelegger, dient er te worden nagedacht over samenwerkingsverbanden met leveranciers van deze faciliteiten en diensten. Traditioneel werden slechts operationele processen (het propertymanagement) uitbesteed, waarbij de nadruk lag op controle en efficiencybezuiniging door besparing op de fee van de externe beheerder. Nu zal meer dan ooit moeten worden gezocht naar samenwerkingsvormen waar beide partijen een meerwaarde uit kunnen halen. De focus op winstbesparing op korte termijn zal moeten veranderen in een focus op een duurzame langdurige relatie die gericht is op continuïteit. In een vraaggestuurde markt dient een organisatie een marktgerichte benadering te hanteren om uiteindelijk winst te kunnen realiseren. Wanneer een vastgoedbelegger de relatie met haar huurders optimaliseert met het oog op hogere huurinkomsten, spreekt men ook wel van servicemanagement. Dit servicemanagement bevindt zich voornamelijk op het operationele niveau maar bestrijkt ook delen van het tactisch niveau van vastgoedbeheer. Het Gap-model toont aan dat er een kloof zit tussen de uiteindelijke serviceverwachting en de perceptie van de eindconsument. Omdat bij het servicemanagement (de uiteindelijke dienstverlening) het proces ontstaat in aanwezigheid van de klant, zal de wijze waarop de dienst wordt aangeboden van doorslaggevend belang zijn. De levering van diensten komt voort uit het facilitymanagement. De laatste jaren heeft het facilitymanagement zich ontwikkeld tot een professioneel vakgebied. Hierbij verschuift de aandacht steeds meer naar het strategisch niveau om voorwaarden te scheppen voor het goed functioneren van het primaire proces van de moederorganisatie. Ondanks de verschillende opvattingen rond het outsourcen van secundaire processen is een duidelijke trend
2
waarneembaar, namelijk dat steeds meer organisaties overgaan tot het uitbesteden van hun facilitaire activiteiten. Er zijn verschillende organisatiemodellen voor het uitbesteden van het facilitymanagement. Voor de ontwikkelende belegger zijn drie samenwerkingsvormen het meest interessant: Partiële uitbesteding, Maincontracting en het Facility Estate Concept (FEC). In dit onderzoek zijn partiële uitbesteding en het FEC onderzocht aan de hand van praktijkvoorbeelden. Bij partiële uitbesteding organiseert de belegger zelf de faciliteiten en diensten. De belegger voert zelf de regie en kan zelf het kwaliteitsniveau bepalen maar is tevens zeer veel tijd kwijt aan zaken die niet tot zijn core-business behoren. De servicegerichte benadering die bij partiële uitbesteding hoort, wordt door de opdrachtgever als kostbaar en zeer managementintensief ervaren. Het goed monitoren van het totaal geleverde pakket betekent voor de opdrachtgever intensieve communicatie met zowel alle leveranciers van de diensten als de uiteindelijke klant, de huurder. Bij het Facility Estate Concept bestaat de mogelijkheid voor de moederorganisatie om naast het uitbesteden van de faciliteiten en diensten ook het vastgoedbeheer uit te besteden aan een FEC-houder. Op deze wijze hebben de gebruikers ongeacht hun vraag één aanspreekpunt, de FEC-houder. De FEC-houder is een juridisch zelfstandige partij die bereid is om een deel van de risico’s over te nemen van de moederorganisatie. Het FEC-model gaat uit van een aanzienlijk aantal processen van vastgoedbeheer en facilitymanagement dat wordt uitbesteed. Als de opdrachtgever deze processen adequaat wil monitoren bij de FEC-houder, dient ook de opdrachtgever voldoende kennis en expertise op te bouwen over de processen die zijn uitbesteed. Daarnaast dient hij te toetsen of de eigen organisatiestructuur qua taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voldoende is afgestemd op het te hanteren uitbestedingsmodel. Indien de taken van de FEC-houder voornamelijk tactisch of zelfs operationeel van aard zijn, dan zal ook de ruimte voor bepaalde (financiële) risicoparticipatie beperkt zijn. De FEC-houder dient te excelleren op het gebied van facilitymanagement en vastgoedbeheer. Tot op heden zijn er geen marktpartijen die beide vakgebieden uitmuntend beheersen. Hierdoor wordt de theoretische reikwijdte van het FECmodel in de praktijk een stuk beperkter. Het FEC-model gaat uit van een vergaande samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en zal zeker in de lange pioniersfase een intensieve inspanning van beide partijen eisen. Een van de allersterkste voordelen van het FEC-concept is de grote flexibiliteit richting de huurders en de gebruikers. Met het dienstenpakket kan maatwerk worden geleverd dat eenvoudig kan wijzigen bij aangepaste wensen van de huurder of gebruiker. Bij deze uitbestedingsvariant houdt de FEC-houder zich bezig met de inkoop van faciliteiten en diensten. Op grond van schaalbesparing uit bulkinkoop kan hij diensten - met behoud van kwaliteit - tegen een lagere prijs aanbieden. Deze kostenbesparing weegt in dit onderzoek niet op tegen de managementfee van de FEC-houder en de kosten voor extra inzet van middelen van de opdrachtgever. Vooralsnog wordt geen extra rendement gegenereerd door toepassing van het FEC.
3
Master Thesis Olav Steffers
28 februari 2007
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1. Inleiding Op dit moment is de vraag naar woningen nog altijd groter dan het aanbod dat jaarlijks wordt gerealiseerd. Zeker op korte termijn zal deze situatie niet veranderen en is de positie van aanbieders nog altijd sterk te noemen. Wel geven demografische ontwikkelingen aan dat de bevolkingsomvang steeds minder hard zal gaan groeien en dat het aantal huishoudens zal verdunnen. Uiteindelijk zal (op lange termijn) de vraag naar woningen afnemen. Ondanks het huidige structurele woningtekort (zeker in bijvoorbeeld het hogere huursegment) is te constateren dat het aanbod op de markt verder toeneemt en dat de positie van de klant sterker wordt. De klant kan zich kritischer opstellen, wil meer kwaliteit, service en wellicht meer extra’s naast het vastgoed, zoals gemaksdiensten. Door het grotere gelijkwaardige aanbod van kwalitatief goede (huur)woningen, maar ook ander vastgoed zoals kantoren, gaat de marketing rond (nieuwe) projecten een steeds belangrijker rol spelen. Aanbieders van vastgoed zorgen dat zij naast het woon- of werkproduct een uitgebreid pakket van faciliteiten en diensten bieden aan de huurder of koper. Dit om zich te onderscheiden van andere aanbieders in de markt. De koper of huurder stelt zich kritisch op en alle activiteiten (de woning of kantoorruimte en het servicepakket) dienen op elkaar te zijn afgestemd voor een optimaal resultaat. Het gevolg van deze ontwikkeling voor (nieuwe) vastgoedprojecten is dat er steeds meer wordt uitgegaan van een totaalconcept dat volledig afgestemd dient te worden op de wensen van de klant. Met deze nieuwe meer servicegerichte benadering is het de vraag voor een ontwikkelende vastgoedbelegger of de huidige wijze van organiseren van processen van zowel ontwikkeling als exploitatie van vastgoed volstaat om te komen tot een optimaal servicegericht product. De (ontwikkelende) vastgoedbelegger krijgt te maken met een vastgoedmarkt die zich beweegt van de aanbodzijde naar de vraagzijde. Dit betekent dat het voor de belegger essentieel wordt om zich te verdiepen in de wensen van haar klanten. Als deze wensen de core business van de vastgoedbelegger overstijgen dient de belegger samenwerkingsvormen te overwegen met externe leveranciers van producten die extra waarde kunnen creëren voor de klant. In deze thesis worden twee samenwerkingsvormen getoetst in de praktijk. Het zijn samenwerkingvormen die zijn toegepast bij twee vastgoedprojecten die ontwikkeld zijn door de ontwikkelende vastgoedbelegger BPF Bouwinvest. BPF Bouwinvest is een ontwikkelende belegger met een vastgoedportefeuille van circa € 5,4 miljard. De vastgoedprojecten die BPF Bouwinvest ontwikkelt, worden vervolgens in exploitatie genomen voor een periode van ongeveer 20 jaar. Om goed in te spelen op de trends van de vragersmarkt heroverweegt BPF Bouwinvest zijn wijze van beheer van een aantal grote projecten. Momenteel loopt er een pilot van een groot ‘mixed-use-project’ waarbij een zogenaamde maincontractor is geselecteerd die resultaatverantwoordelijk is voor het aanbieden van een uitgebreid servicepakket. De term maincontracting staat hier
4
voor de constructie waarbij BPF Bouwinvest slechts één aanspreekpunt heeft en waarbij deze maincontractor zelfstandig subcontracten afsluit met onderleveranciers van faciliteiten en diensten. Indien de maincontractor naast de verantwoordelijkheid voor het servicepakket verantwoordelijkheid draagt voor (delen van) het vastgoedbeheer, spreekt men van het Facility Estate Concept (FEC). Deze thesis zal zich met name richten op de mogelijkheden van FEC voor een ontwikkelende belegger. Uiteindelijk wordt o.a. aan de hand van een businesscase onderzocht of FEC het vastgoedproduct optimaal kan laten renderen. Probleemstelling: Een probleemstelling is een doelstelling en daaruit afgeleide vraagstelling. Doelstelling: De doelstelling van het onderzoek is het achterhalen of, en zo ja op welke wijze het Facility Estate Concept (FEC) kan bijdragen aan het optimaal laten renderen van een vastgoedproduct. Vraagstelling: In hoeverre kan het Facility Estate Concept (FEC) het vastgoedproduct optimaal laten renderen, gezien vanuit het perspectief van een ontwikkelende belegger? Daarnaast hoop ik tijdens mijn onderzoek antwoord te vinden op de volgende deelvragen: 1. Welke ontwikkelingen en trends zijn waar te nemen op de woningmarkt? 2. Op welke wijze kan het aanbod van vastgoed beter worden afgestemd op de vraag? 3. Wat is servicemanagement? 4. Welke plaats heeft servicemanagement binnen het vastgoedmanagement? 5. Wat is facilitymanagement? 6. Wat is het verband tussen servicemanagement en facilitymanagement? 7. Op welke wijze kunnen processen worden uitbesteed? 8. Wat wordt onder (facilitaire) maincontracting verstaan? 9. Wat houdt het Facility Estate Concept (FEC) in? 10.Welke risico’s (kunnen) worden uitbesteed bij het FEC? 11.Welke organisatorische gevolgen heeft FEC voor de opdrachtgever? 12.Wat is de financiële meerwaarde van FEC? 1.2. Onderzoeksmethode Het onderzoek bestaat uit deskresearch en fieldresearch. Na een uitgebreide literatuurstudie waar de theorieën en modellen rond het onderwerp worden onderzocht (voornamelijk hoofdstuk 3, 4 en 5) worden vervolgens de theorieën getoetst in de praktijk aan de hand van twee businesscases (hoofdstuk 6 en 7). Voor het fieldresearch wordt de keuze gemaakt voor kwalitatief onderzoek. Bij een aantal deskundigen vanuit verschillende disciplines worden diepte-interviews afgenomen (zie bijlage 2) en de resultaten van dit onderzoek worden net als het literatuuronderzoek gebruikt voor de analyse van de businesscases (hoofdstuk 6
5
en 7). In het laatste hoofdstuk (8) worden de verschillende samenwerkingsvormen onderling vergeleken en worden de belangrijkste conclusies samengevat. Ook zal de probleemstelling worden beantwoord na een systematische beantwoording van alle deelvragen.
Schematische weergave onderzoeksopzet
onderzoeksvraag
Omgeving BPF Bouwinvest
Organisatie BPF Bouwinvest
beschrijvend H2
beschrijvend H3 en H4
wenselijk product
Wijze van organiseren
Zelf
Maincontractor + Zelf
toesting theorie in praktijkcases
Facility Estate Management
literatuuronderzoek H5
toepassing literatuuronderzoek H6 en H7
kwalitatief onderzoek
analyse en discussie bevindingen
beoordelend onderzoek H8
Figuur 1 onderzoeksopzet
6
Hoofdstuk 2 Institutionele context; de omgeving van BPF Bouwinvest 2.1. Inleiding In hoofdstuk 6 en 7 worden businesscases behandeld die betrekking hebben op de ontwikkelende belegger BPF Bouwinvest. In dit hoofdstuk staat de omgeving van deze organisatie centraal. In paragraaf 2.2. wordt de woningmarkt beschreven die bestaat uit een huurmarkt en een koopmarkt. In paragraaf 2.3. wordt van deze woningmarkt verder ingezoomd op de duurdere huurmarkt omdat dit de markt is waarin BPF Bouwinvest opereert. Kenmerkend voor de duurdere huurmarkt is een sterke overheidsregulering. De actuele politieke ontwikkelingen worden in paragraaf 2.4. weergegeven. Paragraaf 2.5. gaat over de ontwikkelingen en trends op de woningmarkt voor zowel de aanbodzijde als de vraagzijde. In paragraaf 2.6. worden de kerngegevens en doelstellingen van de ontwikkelende belegger BPF Bouwinvest beschreven. Paragraaf 2.7. geeft de omgeving van BPF Bouwinvest weer met haar belangrijkste concurrenten. Tot slot worden de conclusies uit dit hoofdstuk in paragraaf 2.8. weergegeven. 2.2. woningmarkt: huurmarkt versus koopmarkt BPF Bouwinvest heeft in haar beleggingsvastgoedportefeuille ongeveer 20.000 woningen. In de totale vastgoedportefeuille van BPF Bouwinvest zijn de woningen oververtegenwoordigd ten opzichte van de overige onroerendgoedbeleggingen. Om deze reden zal hier als omgeving van BPF Bouwinvest worden ingezoomd op de woonmarkt en niet op bijvoorbeeld de winkel- of kantorenmarkt. Op landelijk niveau kan op de woningmarkt onderscheid worden gemaakt tussen koop- en huurwoningen en tussen één- en meergezinswoningen. De koopsector vormt sinds eind jaren negentig van de vorige eeuw meer dan de helft van de bestaande woningvoorraad. Het eigendom van de woningen in de huursector behoort vooral toe aan de woningcorporaties, beleggers en particuliere verhuurders. De woningcorporaties hebben een dominante positie in deze markt. Na de Tweede Wereldoorlog met haar vele bombardementen achtte de overheid het noodzakelijk om de woningbouwprogramma’s sterk centraal te reguleren. Deze nieuwbouw van woningen werd gesubsidieerd en voornamelijk door woningcorporaties uitgevoerd. Per eind 2000 bedroeg de woningvoorraad ongeveer 6.500.000 woningen (Van Gool e.a., 2001, p. 133). De huurmarkt en de koopmarkt zijn continu met elkaar in concurrentie. Vanuit historisch perspectief was eigen woningbezit vroeger alleen mogelijk voor de hogere inkomens. Lagere inkomensgroepen waren aangewezen op gesubsidieerde huurwoningen.
7
Figuur 2 Demonstratie voor betaalbare huisvesting In 1967 had 19% van de bevolking een eigen woning, in 1977 47% en in 1994 54% (Van Gool e.a., 2001, p. 133). Deze 54% lijkt enigszins stabiel want 12 jaar later bestaat de woningmarkt voor 47% uit huurwoningen en 53% uit koopwoningen (Assetplan BPF Bouwinvest 2007). In de huursector nemen woningcorporaties 79% van de markt in beslag en de institutionele beleggers hebben slechts een aandeel van 6%. De prijsverschillen in het huursegment zijn groot. De (ontwikkelende) beleggers proberen zich te positioneren in het duurdere huursegment, de geliberaliseerde huursector. Deze liberalisatiegrens (het maximum huurbedrag tot waar huursubsidie voor een woning aangevraagd kan worden) ligt per 1 juli 2006 op € 615,- huur.) Als de woningvoorraad uit circa 6.500.000 woningen bestaat en hiervan is 47% huurwoning dan zijn er ruim 3.000.000 huurwoningen. Van deze 3.000.000 zijn er circa 2.500.000 in bezit bij de woningcorporaties (79%) en 180.000 (6%) woningen bevinden zich in de portefeuille van institutionele beleggers. 95% van de totale huurmarkt is gereguleerd en dus bevinden zich slechts 150.000 woningen in de vrije huursector (Brouwer e.a., p. 7). 2.3. Kenmerken duurdere huur(nieuwbouw)markt De duurdere huurwoningen vormen, zoals in de vorige paragraaf getoond, maar een klein segment in de totale woningmarkt. De huurprijs ligt boven de liberalisatiegrens en men kan geen gebruik maken van subsidies of lage grondprijzen. Het segment richt zich op een groep bewoners die veel van woning wisselt en in de korte tijd dat men er woont graag van goede kwaliteit geniet. Het is niet eenvoudig om te concurreren met de sociale huursector door de gunstiger prijs/kwaliteitverhouding of de koopsector die ook een gunstiger prijs/kwaliteitverhouding heeft (onder andere door de hypotheekrenteaftrek en de huidige lage rente). In de tijden waarin kopers geen grote investering aandurven voor een koopwoning (laagconjunctuur) is er meer afzetkans voor de duurdere huurwoning. Onderstaand figuur geeft de kenmerken weer van de duurdere huur(nieuwbouw)markt.
8
Figuur 3 Kenmerken duurdere huur(nieuwbouw)markt (Wild e.a., p. 31) De figuur toont onder andere dat zowel beleggers als woningcorporaties zich op deze markt bevinden en dat de gemeenten voor een groot deel de programmering bepalen. De voorkeur van gemeenten voor woningbouw gaat uit naar grote clusters in toegewezen VINEX-locaties (VINEX-maximering). De overheid reguleert de markt onder andere door strenge bouwbesluiteisen hetgeen de kwaliteit bevordert. Deze markt bevindt zich tussen de goedkope huurmarkt en de koopmarkt in. De overheidsregulering leidt ook tot marktimperfecties. Met nieuwe maatregelen, die in de volgende paragraaf besproken worden, poogt de overheid deze imperfecties af te zwakken. 2.4. Politieke ontwikkelingen Het nieuwe huurbeleid 2007 Het nieuwe huurbeleid van Dekker (oud-minister van het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM)) dat er onder andere op gericht was om een groter deel van de huursector vrij te laten in de huurprijs, had per 1 januari 2007 van kracht moeten worden maar is geannuleerd. Als gevolg van de uitslag van de verkiezingen in november 2006 is
9
in de Eerste Kamer besloten het wetsvoorstel voor de modernisering van het huurbeleid niet te behandelen. Het voorstel is controversieel verklaard. Kenmerken van de huidige huurmarkt voor woningen zijn een stagnerende bouwproductie, gebrek aan doorstroming, oplopende wachtlijsten voor huurwoningen en een geringe investeringsbereidheid door beleggers in vastgoed. Met de verruiming van de huurmarkt (de verdere liberalisering) zou marktwerking kunnen worden bevorderd en zou er voor de uiteindelijke huurder een betere prijs/kwaliteitverhouding moeten ontstaan. Door stimulering van de marktwerking verwachtte de overheid dat huurders eerder zouden doorstromen en dat het gereguleerde gebied teruggedrongen kon worden. Pro’s en contra’s van nieuwe huurbeleid Er bestaat veel ophef over het nieuwe huurbeleid, zowel aan de zijde van huurders als van verhuurders. Huurders verwachten een ‘huurprijsexplosie’, waardoor veel huurders de huur uiteindelijk niet meer kunnen betalen en gedwongen worden te verhuizen naar goedkopere woningen, die momenteel bijna niet beschikbaar zijn. Dit kan eventueel worden ondervangen door minimale bouwproducties te garanderen, waarvan zich een deel in de sociale (gereguleerde) sector zal moeten bevinden. De kritiek van de verhuurders richt zich met name op de invoering van de Wet Betaalbaarheidheffing Huurwoningen die hen verplicht een ‘verkapte’ belasting te betalen per huurwoning, indien zij meer dan 25 woningen bezitten. Deze heffing dient als bijdrage voor de huurtoeslaguitgaven van de overheid. De verhuurders vinden het verstrekken van huursubsidie enkel en alleen een taak van de overheid. Als deze wet wordt ingevoerd valt te verwachten dat verhuurders deze extra kosten op de huurders zullen afwentelen. Bovendien kan deze heffing één van de belangrijkste doelstellingen van het nieuwe huurbeleid doorkruisen, namelijk de stimulering van investeringen in nieuwbouw. Als de extra heffing moet worden betaald zal er uiteindelijk minder over blijven om te investeren (Osinga, november 2006). Het lag in de verwachting dat het aankomende kabinet (CDA, PvdA en CU) zich zou buigen over een eventueel ruimer huurbeleid. Uit het regeerakkoord van 2007 blijkt echter dat de liberalisering van huursector van de baan is. Afschaffing Hypotheekrenteaftrek Een andere actueel verwacht overheidsingrijpen is de afschaf van de hypotheekrenteaftrek. Nederland is in Europa het enige land waar een volledige aftrekbaarheid wordt geboden en velen vrezen dat het systeem op termijn in internationale context onhoudbaar zal worden. Het zou de woningprijzen opdrijven, het kost de overheid jaarlijks vele miljarden en het zou een onrechtvaardig systeem zijn omdat de rijksten de meeste aftrek hebben omdat zij de duurste woningen kopen. Uiteindelijk is de hypotheekrenteaftrek een verkapte subsidie die het kopen van een woning bevordert en dus de balans tussen de koopmarkt en de huurmarkt (die overigens een huursubsidie kent) verstoort. Een wijziging van het systeem zal zeer zorgvuldig door de overheid moet worden voorbereid omdat het verstrekkende gevolgen kan hebben. Ongeveer veertien jaar gelden werd in Zweden de hypotheekrenteaftrek drastisch beperkt. Het gevolg hiervan was dat de prijzen op woningmarkt bijzonder ver zijn gedaald. Uit het nieuwe regeerakkoord van 2007 blijkt dat het
10
nieuwe kabinet vooralsnog de hypotheekrenteaftrek handhaaft en dat er geen onderzoek komt naar alternatieven. 2.5. Algemene ontwikkelingen en trends woningmarkt AANBODZIJDE Woningvoorraad groeit sneller Het aantal woningen in Nederland is in 2005 met 55 duizend toegenomen. Daarmee groeide de woningvoorraad in 2005 sterker dan in de twee voorgaande jaren. In 2005 kwamen er 74 duizend woningen bij en verdwenen er 19 duizend. De groei van de woningvoorraad met 55 duizend was echter nog niet zo hoog als in de tweede helft van de jaren negentig. In de periode 1995–1998 lag de groei boven de 80 duizend woningen per jaar. Daarna volgden jaren van geleidelijke afname, tot in 2003 met een groei van 47 duizend het laagste punt bereikt werd. Uit cijfers over het eerste kwartaal van 2006 blijkt dat de woningbouw begin dit jaar sterk gestegen is (CBS, Webmagazine, november 2006).
Figuur 4 Groei woningvoorraad Nederland (CBS Webmagazine 2006) Het Ministerie van VROM heeft met twintig regio’s in Nederland afspraken gemaakt voor de bouw van 360.239 woningen in de periode van 2005 tot en met 2009. Hiervan is inmiddels na zeven kwartalen (eind 2006) 25,2% gerealiseerd oftewel 90.654 woningen. In bijlage 3 is de bouwproductie tot en met het derde kwartaal 2006 opgenomen. Stijgende prijzen koopwoningen Ondanks een gematigde inflatiegroei – de inflatie is in november 2006 uitgekomen op 1,0 procent, het laagste sinds 1989 – blijven de prijzen van koopwoningen stijgen.
11
Figuur 5 Prijsontwikkelingen van koopwoningen (NVM 4e kwartaalcijfers 2006) Door deze prijsstijgingen in de koopsector, hebben duurdere huurwoningen de afgelopen jaren aan populariteit gewonnen. Ook is de huurwoning in opmars vanwege de flexibiliteit voor de huurder, het gemak van geen (groot)onderhoud, de zekerheid van geen onverwachte kosten en een goede prijs/kwaliteitverhouding. De prijsstijging in de koopwoningmarkt blijkt met name starters te duperen, wellicht een interessante doelgroep voor de huurwoning. VRAAGZIJDE De vraag naar woningen blijft op korte termijn groot. Ondanks de toename van de productie van woningen (zie 2.2.5 aanbodzijde) blijft het woningtekort flink oplopen: van 110.000 in 1998 tot 170.000 in 2002. (VROM, website www.vrom.nl, november 2006). Dat is ongeveer 2,5% van het aantal bestaande woningen in Nederland. Demografische ontwikkelingen Nederland Het aanbod op de woningmarkt, de bestaande woningen, zal niet snel veranderen. Het duurt nu eenmaal lang voordat een woning is gerealiseerd en er kan maar een beperkt aantal per jaar worden gebouwd. De vraag naar huur- en koopwoningen kan wel snel veranderen. Die hangt sterk samen met de economie. Als die groeit, is er veel vraag naar koopwoningen. De vraag verandert ook door andere behoeften en eisen van huurders en kopers, en door demografische ontwikkelingen waarvan de belangrijkste ontwikkelingen hieronder worden beschreven. Het inwonertal van Nederland is in de afgelopen eeuw ruim verdrievoudigd, van ruim 5 miljoen in 1900 naar ruim 16 miljoen op dit moment (CBS, website www.cbs.nl, februari 2007). Tot ongeveer veertig jaar geleden was de bevolkingstoename vooral een gevolg van natuurlijke groei (aantal geboorten minus aantal sterfgevallen). Sindsdien is ook migratie een belangrijke factor voor
12
de bevolkingsgroei. De huidige bevolkingsgroei wordt voor ongeveer de helft bepaald door het migratiesaldo. Sterke vergrijzing en ontgroening De leeftijdssamenstelling van de Nederlandse bevolking verandert geleidelijk door een afnemend aantal jongeren en een toenemend aantal ouderen. Rond 1950 waren er op elke tien 20-64-jarigen ongeveer zeven jongeren van 0-19 jaar; inmiddels zijn het er nog vier. Dit komt vooral door de sterke afname van het aantal geboorten sinds de jaren zeventig (CBS, website www.cbs.nl, februari 2007). De bevolking vergrijst hierdoor sterk. Het effect van deze vergrijzing zal in de komende decennia, als de babyboomgeneratie op leeftijd komt, nog aanzienlijk toenemen. Inmiddels is 13,6 procent van de bevolking 65-plusser, tegen 7,7 procent een halve eeuw geleden. De grote steden zullen het minst snel vergrijzen. Dit heeft te maken met het feit dat veel jeugd van omliggende kleinere steden naar grotere steden trekt, onder andere om er te werken. Als deze jeugd ouder wordt en een gezin krijgt zal een groot deel van deze groep de grote stad weer verlaten en zich vestigen in omliggende randgemeenten. Dit verschijnsel wordt ook wel ontgroening van steden genoemd. Prognose bevolkingsomvang De prognose over de omvang van de bevolking is gebaseerd op veronderstellingen over de ontwikkeling van het gemiddeld aantal kinderen dat een vrouw krijgt, de levensverwachting en het migratiesaldo in de toekomst. Verwacht wordt dat de bevolkingsomvang van Nederland blijft groeien, maar het tempo van de groei af zal nemen. Rond 2035 zal de maximale omvang van ongeveer 17,7 miljoen worden bereikt (Ekamper en Henkens, 2006, p. 58). In de tweede helft van deze eeuw zal de omvang van de bevolking naar verwachting licht afnemen. Vrouwen zullen ook op de lange termijn namelijk gemiddeld minder dan twee kinderen krijgen, het aantal dat nodig is om een bevolking in stand te houden. Hoewel er waarschijnlijk meer mensen naar Nederland zullen komen dan er vertrekken, zal dit onvoldoende zijn om de afname van de bevolking te compenseren. Groeitempo huishoudens neemt af De belangrijkste variabele voor het aantal huishoudens is de demografische ontwikkeling. De bevolking groeide het afgelopen decennium met gemiddeld 0,7 procent, maar door de huishoudverdunning zette de groei van het aantal huishoudens met gemiddeld 2 procent per jaar fors door (Verkade e.a., 2006, p. 71). Er zijn dus meer huishoudens bijgekomen maar die bestaan uit minder personen. Dat komt voor een belangrijk deel door de veroudering van de bevolking: oudere personen vormen relatief meer eenpersoonshuishoudens dan jongere. Ook de individualisering als gevolg van de economische en sociaalculturele invloeden is een oorzaak van de verdunning van het aantal huishoudens. De toename van het aantal kleinere huishoudens zal zich uiteindelijk vertalen in een toenemende vraag naar (kwalitatief goede) kleinere woningen. Positie afnemer wordt sterker Op de woningmarkt zijn vraag en aanbod nog steeds niet in balans. Ondanks een structureel woningtekort (zeker in het duurdere huursegment) is te constateren dat het aanbod op de markt verder toeneemt en in bepaalde gebieden zelfs al leidt tot een overschot. Door de toenemende concurrentie wordt de positie van
13
de uiteindelijke klant sterker. Hij kan zich kritischer opstellen en heeft de keuze uit meerdere alternatieven. Omdat veel aanbieders een soortgelijk product aanbieden, is het niet eenvoudig om zich te onderscheiden van concurrenten. Op de huurmarkt zien we dan ook dat steeds meer aanbieders van vastgoed extra (gemaks)diensten en faciliteiten aanbieden om zich te onderscheiden van concurrenten. Ook op de koopmarkt worden dergelijke diensten inmiddels vaker aangeboden en wordt bijvoorbeeld onderhoud van de woning voor een bepaalde periode verdisconteerd in de vrij-op-naam-prijs. Woonmarkt wordt vervangingsmarkt Er is geconstateerd dat op lange termijn op basis van de demografische ontwikkelingen de vraag naar woningen zal afnemen. Voorlopig zal de productie van woningen (bouwvolume) nog stijgen om aan de vraag te kunnen voldoen maar gezien vanuit een langere horizon zal de productie uiteindelijk worden aangepast op de afnemende vraag naar woningen. Aan de andere kant blijkt dat de positie van de afnemer sterker wordt. De uiteindelijke consument hoeft niet meer iedere woning te accepteren maar kan zich kritisch opstellen en zal dit ook doen. Dit heeft tot gevolg dat er een kwaliteitsslag gemaakt gaat worden en dat veel woningen (bijvoorbeeld de naoorlogse massaproductie) niet meer voldoen aan de eisen van de consument. Uiteindelijk zullen deze woningen worden ontrokken aan de woningvoorraad en worden vervangen door woningen met een betere prijs/kwaliteitverhouding. 2.6. Organisatie BPF Bouwinvest Organisatie BPF BPF Bouwinvest is verantwoordelijk voor de vastgoedbeleggingen van de Stichting Bedrijfstakpensioenfonds voor de Bouwnijverheid (BPF Bouw). Ruim 25% van het vermogen van het pensioenfonds is belegd in vastgoed. BPF Bouwinvest is opgericht op 1 januari 2003. De stichting Bedrijfstakpensioenfonds voor de Bouwnijverheid heeft tot deze datum de pensioengelden die werden belegd in vastgoed ondergebracht bij SFB Vastgoed. SFB Vastgoed was onderdeel van de SFB Groep die tegenwoordig Cordares heet. Vanaf 2003 heeft BPF Bouw dus haar eigen vastgoedpoot, BPF Bouwinvest, die de gehele vastgoedportefeuille ontwikkelt en exploiteert. De kerncompetentie van BPF Bouwinvest is beleggen in vastgoed; vastgoedontwikkeling, portefeuille en assetmanagement en dispositie. Het doel van de organisatie is erop gericht om de vastgoedportefeuille permanent te optimaliseren. De markt en de klant zijn richtinggevend voor de producten in de portefeuille. De vastgoedportefeuille van BPF Bouwinvest bestaat (november 2006) uit zo’n 20.000 woningen, 278.000 m² kantoorruimte/overig commercieel onroerend goed en 140.000 m² winkelruimte. Daarnaast heeft BPF Bouwinvest € 442 miljoen belegd in buitenlandse vastgoedfondsen, zowel in Europa als in de Verenigde Staten. Het totale belegde vermogen van BPF Bouwinvest bedraagt ruim € 5,4 miljard.
14
Focus Om een optimaal rendement te kunnen realiseren is de portefeuille continu in beweging. De strategie voor de komende jaren behelst een grote focus op mixed-use-projecten waarbij BPF Bouwinvest een sterke controle op de totale leefomgeving kan uitoefenen. Daarbij concentreert BPF Bouwinvest zich op economische krachtige regio’s. Visie, missie en doel Visie Voor de organisatie staat het behalen van een optimaal rendement op vastgoedbeleggingen voor opdrachtgevers voorop. Uitgangspunt voor de visie vormt het streven te beleggen in vastgoed waarbij BPF Bouwinvest direct invloed kan uitoefenen op het te behalen rendement (BPF Bouwinvest, marktvisie 2007). Missie Het ontwikkelen, aanbieden en managen van hoogwaardige ruimte en omgeving voor wonen, werken en winkelen. Daarbij onderscheidt de organisatie zich door het creëren en aanbieden van klantgerichte diensten en faciliteiten. Centraal staat de klantwaarde, zodat individuele wensen van de klant optimaal worden vervuld. Door de risico/rendementskarakteristieken die aan de vastgoedsector verbonden zijn, formuleert BPF Bouwinvest het als haar missie om te beleggen in vastgoed met een direct karakter. Met direct vastgoed wordt hier een hoge mate van zeggenschap bedoeld en een substantieel belang. Vanwege de lange looptijden, de rendementsrisicoverhouding en de beschikbaarheid van direct vastgoed zal ter aanvulling ook in indirect vastgoed worden belegd (BPF Bouwinvest, marktvisie 2007). Doelstelling Het doel van beleggen in onroerend goed lijkt helder. Voor particuliere beleggers kunnen doelstellingen zijn: Het zekerstellen van een toekomstig inkomen, de koopkrachthandhaving van een vermogen, het maximaliseren van de opbrengsten van een belegging of een combinatie ervan. De doelstelling van een institutionele belegger zoals BPF Bouw is het beheren van vermogen voor de deelnemers, de pensioengerechtigden, om in de toekomst uitkeringen te kunnen verrichten. Pensioenfondsen zijn verplicht dit op een solide manier te doen om zo het toekomstige inkomen van de deelnemers veilig te stellen. Beperking van het risico is dus een belangrijke doelstelling. Ook zijn stabiele beleggingsopbrengsten belangrijk om sterk wisselende premies te voorkomen. Voor pensioenfondsen die zich tot een waarde- of welvaartsvast pensioen verplichten zoals BPF Bouw is bescherming tegen inflatie een belangrijk criterium in het beleggingsbeleid (Van Gool e.a., 2001, p. 31). BPF Bouwinvest heeft als hoofddoelstelling een meer dan tevreden klant. De klant kan hier dan worden opgevat als zowel de huurder of gebruiker van onroerend goed als de uiteindelijke pensioensgerechtigde van BPF Bouw. 2.7. Omgeving BPF Bouwinvest Omvang doelgroep huurders BPF Bouwinvest Voor de verhuur van een woning hanteert BPF Bouwinvest een inkomenseis. Deze inkomenseis houdt in dat de huurder een bruto jaarsalaris dient te ontvangen van minimaal 55 keer de maandhuur van de woning die hij of zij
15
wenst. Bij een gemiddelde huurprijs van € 1000,- betekent dit een inkomen van € 55.000,- dat gelijk staat aan 1,5 modaal inkomen. De groep potentiële huurders die financieel draagkrachtig genoeg is om zich een woning van BPF Bouwinvest te veroorloven, is zeer gering. Van 16 miljoen Nederlands heeft maar 20% een inkomen van 1,5 keer modaal. Dit is een groep van 3.200.000 personen. Bij deze groep is de koopbereidheid groter dan de huurbereidheid; 80% is koopgezind, 20% huurgezind. Uiteindelijk bestaat de doelgroep dus maar uit 640.000 personen die eventueel een woning willen huren en ook de gewenste huurprijs kunnen betalen (BPF Bouwinvest, Assetplan 2006). Aanbieders in de markt Van de 3.000.000 huurwoningen in Nederland bevinden zich er 150.000 in de vrije huursector. (VROM, webiste www.vrom.nl, januari 2007) Hieronder worden de grootste aanbieders van huurwoningen weergegeven die zich tezamen met BPF Bouwinvest richten op de huurders in de vrije huursector. AANBIEDERS HUURWONINGEN
Vesteda Groep
AMVEST
ING Real Estate
29.000 woningen
10.000 woningen (+ 7.200 in beheer) € 1,5 miljard
15.000 woningen
€ 4 miljard
hogere huursegment
midden- en hogere huursegment
€ 42,5 miljard (alle segmenten) midden- en hogere huursegment
AANBIEDERS HUURWONINGEN
Fortis
Achmea Vastgoed
BPF Bouwinvest
15.000 woningen
13.500 woningen
20.000 woningen
€ 3,3 miljard
€ 1,5 miljard
€ 2,9 miljard
midden- en hogere huursegment
midden- en hogere huursegment
midden- en hogere huursegment
Figuur 6 Aanbieders van huurwoningen
16
Eerder werd de markt voor woningen beschreven als twee naast elkaar bestaande markten, namelijk die van koop en van huur. Omdat de twee markten substituten van elkaar zijn, kunnen de landelijke aanbieders van koopwoningen ook beschouwd worden als concurrenten. Zeker met de huidige stand van de hypotheekrente en de angst onder consumenten voor een afschaffing in de toekomst van de hypotheekrenteaftrek is de koopwoning een serieus alternatief voor een huurwoning. De grootste aanbieders, in volgorde van beleggingswaarde opgeleverd werk 2004/2005 van koopwoningen op de Nederlandse markt zijn: (Van Enk, 2005, p. 42).
Realiseert ca. 9.000 koopwoningen per jaar
Realiseert ca. 4.000 koopwoningen per jaar
Realiseert ca. 4.000 koopwoningen per jaar
Realiseert onbekend aantal koopwoningen per jaar
Figuur 7 Aanbieders van koopwoningen 2.8. Conclusie De woningmarkt bestaat uit twee concurrerende deelmarkten: de huurmarkt en de koopmarkt. Slechts een zeer beperkt deel van de woningen in de huurmarkt (180.000) bevindt zich in de portefeuille van institutionele beleggers. In totaal zijn circa 150.000 huurwoningen geliberaliseerd. Voor de ontwikkelende beleggers zijn deze vrijesectorwoningen het meest interessant. Het hogere huursegment valt precies tussen de sociale huursector en de koopsector in en kan niet eenvoudig concurreren met deze twee sectoren door een ongunstiger prijs/kwaliteitsverhouding. Kenmerkend voor het hogere huursegment is dat de gemeenten voor een groot deel de programmering bepalen en dat bij laagconjunctuur de vraag toeneemt. Ook op overheidsniveau heeft deze sector met een sterke regulering te maken, bijvoorbeeld de strenge bouwbesluitseisen, om uiteindelijk de kwaliteit gunstig te beïnvloeden. Ondanks een toename van de productie van woningen blijft de vraag naar woningen (zeker op korte termijn) groot. De druk van deze vraag uit zich onder andere in de alsmaar stijgende prijzen in de koopsector. Wel geven demografische ontwikkelingen aan dat de bevolkingsomvang steeds minder hard zal gaan groeien en dat het aantal huishoudens zal verdunnen. Uiteindelijk zal (op lange termijn) de vraag naar woningen afnemen. Ondanks het huidige structurele woningtekort (zeker in het hogere huursegment) is te constateren dat het aanbod op de markt verder toeneemt en dat de positie van de klant sterker wordt. De klant kan zich kritischer opstellen, wil meer kwaliteit, service en wellicht meer extra’s zoals gemaksdiensten naast het vastgoed. In de volgende hoofdstukken wordt onder andere onderzocht op welke wijze een ontwikkelende vastgoedbelegger de klant meer servicegericht kan bedienen. Het servicemanagement dient uiteindelijk
17
voor de ontwikkelende vastgoedbelegger verankerd te worden in het vastgoedmanagement. Om deze reden zal het volgende hoofdstuk allereerst inzoomen op dit vastgoedmanagement.
18
Hoofdstuk 3 Vastgoedmanagement
3.1 Inleiding Dit onderzoek richt zich op servicemanagement voor de ontwikkelende belegger en dan met name op facilitymanagement-concepten. Omdat het facilitymanagement voor de vastgoedbelegger wordt georganiseerd als onderdeel van het vastgoedmanagement, zal dit hoofdstuk stilstaan bij de literatuur over het vastgoedmanagement. Allereerst zal in paragraaf 3.2. het vastgoedmanagement in algemene zin worden beschreven waarna in paragraaf 3.3. de verschillende beleggingsstrategieën centraal staan. Dan zal in paragraaf 3.4. de verschuiving op de vastgoedmarkt van aanbodgericht ondernemen naar vraaggericht ondernemen uitgebreid worden omschreven om daarna aan te geven dat alleen een klantgerichte onderneming kan overleven in deze nieuwe markt. In paragraaf 3.5. wordt bezien of het voor een klantgerichte vastgoedorganisatie wenselijk is om delen van de exploitatieprocessen uit te besteden of juist niet. In paragraaf 3.6. worden de belangrijkste conclusies van het hoofdstuk weergegeven. 3.2 Vastgoedmanagement Binnen vastgoedmanagement kan onderscheid worden gemaakt in drie niveaus namelijk het strategische, het tactische en het operationele niveau (Remmers, 2005, p. 5).
Strategisch
Tactisch
Operationeel Figuur 8 Niveaus Vastgoedmanagement (Ruwiel, 2005) Op strategisch niveau wordt (jaarlijks) de beleggingsstrategie vastgesteld. Hieruit zal moeten blijken welke regio’s interessant zijn om te beleggen en in welk soort vastgoed deze belegging voor een optimaal rendement zorgt, Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld woningen of winkels maar ook aan grond,
19
bedrijventerreinen of hotels. Overigens vindt op strategisch niveau ook het keuzevraagstuk voor beleggen in direct vastgoed of indirect vastgoed plaats, beursgenoteerd of niet. Het beleggen in indirect vastgoed komt hier nauwelijks aan de orde. Het accent ligt hier op de directe beleggingen in Nederland. Op tactisch niveau, ook wel assetmanagement genoemd, wordt gekeken naar het object en wordt invulling gegeven aan de strategie. Het derde niveau is het operationele niveau. Hier vindt het propertymanagement plaats. Het gaat hier om de dagelijkse werkzaamheden op technisch, administratief en commercieel gebied. Ook het servicemanagement waar het volgend hoofdstuk over gaat vindt voornamelijk plaats op het operationele niveau. BPF Bouwinvest heeft de verhuur van haar woningen en commerciële ruimten, het operationele beheer, uitbesteed aan plaatselijke makelaars/beheerders. BPF Bouwinvest heeft dus de keuze gemaakt om het propertymanagement te verplaatsen naar meerdere externe partijen. Uitzondering hierop is het gehele incassotraject dat door de organisatie zelf wordt uitgevoerd. Huurincasso en huurafrekeningen vormen onderdelen van het propertymanagement maar zijn door BPF Bouwinvest buiten de uitbesteding gehouden. In paragraaf 3.5. komen de voor- en nadelen van het uitbesteden van bepaalde onderdelen van een vastgoedorganisatie uitgebreid aan de orde. 3.3 Beleggingsstrategie De organisatie BPF Bouwinvest wordt hier gebruikt als voorbeeld om verschillende keuzes waar een (ontwikkelende) belegger voor staat te beschrijven en te verduidelijken. Naast de eerder genoemde keuze in direct en indirect vastgoed zal er op strategisch niveau een keuze gemaakt moeten worden met betrekking tot de te volgen strategie. Voor deze strategie onderscheidt men grofweg drie beleggingsstijlen. De core, de value added en de opportunistische strategie (Bol, 2005). Bij core kan gedacht worden aan de traditionele sectoren waarbij het vastgoed aan weinig bijzondere exploitatiekosten onderhevig is. Daarnaast is er sprake van een normaal verhuurpatroon met een marktconforme leegstand. De liquiditeit is goed maar omdat het risicoprofiel van core vastgoed laag is, is het daarbij behorende rendement ook laag. Bij value added gaat het om een actievere verhuurstrategie. Er zijn bijzondere kosten zoals renovatiekosten en mutatiekosten. Er is enige concentratie op aflopende huurcontracten en er is een hogere leegstand dan bij core. De liquiditeit is redelijk tot goed. Bij de derde strategie, opportunistisch, hoort een hoog risicoprofiel. Er is een grote concentratie op aflopende huurcontracten en een behoorlijke leegstand. De liquiditeit is matig tot slecht. Door het hoge risicoprofiel is echter ook een hoog rendement mogelijk. BPF Bouwinvest belegt de pensioenpremies uit de bouwnijverheid. Om ook aan haar verplichtingen op lange termijn met zekerheid te kunnen voldoen, belegt zij haar deel in vastgoed redelijk risicomijdend. Zij heeft dus gekozen voor de corestrategie waarbij er voornamelijk generiek en dus courant vastgoed wordt ontwikkeld en verhuurd. Juist omdat is gekozen voor een strategie waarbij de exploitatiefase relatief weinig bijzonderheden oplevert (de overige strategieën vergen veel intensievere exploitatie-inspanningen) is het de keuze van BPF Bouwinvest geweest om het propertymanagement uit te besteden. Indien de beleggingsstrategie gericht was
20
op value-added of opportunistisch waren hoogstwaarschijnlijk deze operationele activiteiten binnen de organisatie ondergebracht. 3.4. Van aanbod- naar vraaggericht ondernemen In algemene zin kan gesteld worden dat vastgoedbeleggers hun focus aangaande het management hebben gericht op ‘de klant’. Dit heeft naar mijn mening niet in de laatste plaats te maken met de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt. Tot voor enige jaren geleden was het voor ontwikkelaars van vastgoed relatief eenvoudig om vastgoed te ontwikkelen en af te zetten. Vastgoed was immers een schaars goed waar de vraag groter was dan het aanbod van vastgoed. Dit betekende dat er genoeg vraag was naar nieuw gerealiseerd vastgoed en dat de eisen met betrekking tot dat vastgoed beperkt waren. Logisch gevolg hiervan was dat ontwikkelaars van vastgoed zich niet echt hoeven te verdiepen in hun ‘klanten’ omdat men wist dat het product dat werd gerealiseerd uiteindelijk toch wel aftrek zou vinden. De ontwikkelaar hield zich bezig met het stapelen van stenen en als een vastgoedobject verhuurd werd, kende de belegger nauwelijks de huurder van het object. Interactie was ook niet nodig want bij vertrek van een ontevreden huurder kon er vrij eenvoudig een nieuwe passende huurder gevonden worden. Inmiddels zijn de tijden veranderd. Voor de ontwikkelaars van vastgoed is het niet meer vanzelfsprekend dat er na realisatie van het object per definitie een huurder voorhanden is. Dit betekent dat de ontwikkelaar zich wellicht van tevoren zal moeten verdiepen in de eisen of de wensen van de klant. Op deze wijze kan men een verschuiving waarnemen van een markt die puur aanbodgericht is naar een markt die meer vanuit de vraag wordt gestuurd. Ook de ondernemingen die zich bezighouden met de verhuur en verkoop van vastgoed constateren deze verschuiving in de markt. Alleen die organisaties die een meerwaarde kunnen creëren voor hun klanten zullen overleven in een vraaggerichte markt. Klantgerichte organisatie Om deze reden zien we dat bij de meeste vastgoedondernemingen momenteel klanten één van de belangrijkste key value drivers zijn. Er vindt dus een kanteling plaats van een objectgeoriënteerde markt naar een klantgeoriënteerde markt (Treure, 2005). Bij de objectgeoriënteerde organisatie is men gericht op aansturen van de externen, is de organisatie weinig transparant en is er een grote diversiteit aan aanpakken en werkwijzen. Kostenefficiency wordt bereikt door bezuiniging op beheerfee waardoor uiteindelijk weer de huurderstevredenheid onder druk komt te staan. Bij de meer klantgeoriënteerde organisatie erkent men dat het uiteindelijk de klant is die de werkelijke cashflow genereert. De klantgeoriënteerde organisatie kenmerkt zich verder door duidelijk afgebakende verantwoordelijkheden, meetbare prestaties, bijvoorbeeld door het uitvoeren van een huurderstevredenheidonderzoek, en een meer transparante bedrijfsvoering. Alleen de klantgerichte organisatie zal in staat zijn om zich te onderscheiden van haar concurrenten in een markt waar het aanbod de vraag overstijgt.
21
3.5. In- of outsourcen vastgoedbeheer? Om het proces beter te beheersen, hebben verschillende vastgoedorganisaties processen die eerder werden uitbesteed terug in huis gehaald voor een betere beheersing. Een voorbeeld hiervan is Kantoren Fonds Nederland (KFN) dat vanuit een institutionele beleggersrol een verandering doormaakt naar een rol waarin de klant centraal staat en met dedicated serviceverlening. KFN acht het noodzakelijk, net als bijvoorbeeld Vesteda, om voor de klantenfocus het administratieve en het commerciële beheer zelf in huis te hebben en heeft deze processen inmiddels terug in de organisatie geplaatst. Juist in een markt waarin er meer aanbieders zijn dan afnemers van producten is het voor een organisatie noodzakelijk om onderscheidend vermogen op te bouwen ten opzichte van haar concurrenten. Dit onderscheidend vermogen, dat een echte meerwaarde voor de uiteindelijke klant oplevert, is alleen haalbaar als de echte kritieke bedrijfsactiviteiten uitmuntend worden uitgevoerd. Om deze reden was eind jaren tachtig een trend bij veel ondernemingen waarneembaar. Veel ondernemingen begonnen toen met het uitplaatsen van nietkernactiviteiten. Het uitbesteden maakte het mogelijk om tegen lagere kosten te produceren en om de diversiteit aan bedrijfsprocessen te beperken. Een essentiële voorwaarde voor het uitbesteden is echter de aanwezigheid van een professionele marktpartij die de producten of diensten kan leveren. Omdat de meeste organisaties veelal zowel de eindverantwoordelijkheid als de controle over de activiteiten willen behouden worden vaak alleen de operationele processen uitbesteed. Maar door het huidige economische klimaat worden ondernemingen gedwongen om zich steeds bewuster af te vragen in welke markten ze nog actief willen zijn en met welke activiteiten. Door deze ontwikkeling zijn de bedrijfskritische processen van een organisatie niet meer per definitie uitgesloten van uitbesteden. Mits goed uitgevoerd kan een uitbestedingstraject meer opleveren dan een kostenbesparing alleen. De belangrijkste pluspunten van een uitbestedingstraject zijn: een verhoging van de flexibiliteit, een verhoging van het kennisniveau, een verbetering van de discipline, een verbetering van de marktconformiteit, het doorvoeren van een cultuurverandering en de vrijheid zich te focussen op kernactiviteiten (Krumm en Van Acht, 2003, p. 14). Deze pluspunten van een uitbestedingstraject worden niet bereikt door simpelweg enige operationele onderdelen van een organisatie uit te besteden aan een externe partij. Het gaat hier om een duurzame langetermijnrelatie die wordt opgebouwd op basis van wederzijds vertrouwen. Het uiteindelijke doel hierbij is dat de externe partij in samenspraak met de opdrachtgever uiteindelijk tot verbeteringen van het product of de dienst kan komen. Partijen leren in deze situatie van elkaar en hebben gezamenlijk een focus op hun langetermijnrelatie. Deze vorm van vergaande samenwerking wordt ook wel co-makership genoemd. Het gevaar dat in deze situatie kan ontstaan, is de wederzijdse afhankelijkheid tussen de partijen. De partijen maken steeds meer gebruik van elkaar bedrijfsprocessen waardoor een eventuele mislukking van de samenwerking steeds grotere gevolgen zal hebben. In het algemeen zijn er drie ontwikkelingen te constateren met betrekking tot het uitbesteden (Krumm en Van Acht, 2003, p. 14). Allereerst verschuift de focus in besluitvormingsprocessen van korte naar lange termijn. Ten tweede verschuift de nadruk van controleprocessen van operationeel niveau naar financieel en strategisch niveau. En als laatste breidt de aard van de activiteiten zich uit in zowel het primaire proces als de secundaire processen. Als men naar
22
vastgoedorganisaties kijkt, kan men constateren dat vergaande vormen van samenwerking bij een uitbesteding nog maar zeer sporadisch voorkomen. 3.6 Conclusie Samenvattend kan worden gesteld dat de (ontwikkelende) belegger te maken krijgt met een vastgoedmarkt die zich beweegt van de aanbodzijde naar de vraagzijde. Dit betekent dat het voor de belegger essentieel wordt om zich te verdiepen in de wensen van haar klanten. Alleen op deze wijze kan onderscheidend vermogen worden opgebouwd ten opzichte van concurrenten. Waar traditioneel slechts operationele processen (het propertymanagement) werden uitbesteed, waarbij de nadruk lag op controle en efficiencybezuiniging door besparing op de fee van de externe beheerder, zal nu meer dan ooit moeten worden gezocht naar samenwerkingsvormen waar beide partijen een meerwaarde uit kunnen halen. De focus op winstbesparing op korte termijn zal moeten veranderen in een focus op een duurzame langdurige relatie die gericht is op continuïteit. Dit betekent dat in het vastgoedmanagement er niet slechts kan worden gekeken naar uitbesteding van operationele processen maar dat ook tactische en zelfs strategische processen eventueel voor uitbesteding in aanmerking komen. Er zijn echter ook vastgoedorganisaties die het noodzakelijk achten alle kritieke bedrijfsprocessen zelf uit te voeren. Als een ontwikkelende vastgoedbelegger zich wil onderscheiden van andere vastgoedbeleggers dan zal hij een product moeten bieden dat geheel is afgestemd op de wensen van de klant. Wellicht is het vastgoed alleen niet onderscheidend genoeg in een vraaggerichte markt en dient de belegger ook een pakket van faciliteiten en diensten aan te bieden. Omdat deze extra’s normaal gesproken niet tot de core-business behoren van de ontwikkelende vastgoedbelegger dient er te worden nagedacht over samenwerkingsverbanden met leveranciers van deze faciliteiten en diensten. In hoofdstuk 6 en 7 zullen de uitbestedingsmogelijkheden (en -onmogelijkheden) aan de hand van twee businesscases worden onderzocht. Belangrijk blijft bij het uitbestedingsvraagstuk dat men zich realiseert dat er een grote wederzijdse afhankelijkheid wordt opgebouwd die uiteraard de nodige risico’s met zich meebrengt. Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op additionele diensten die wellicht het onderscheidend vermogen voor de vastgoedbelegger kunnen zijn.
23
Hoofdstuk 4 Servicemanagement 4.1 Inleiding Het vorige hoofdstuk geeft onder andere aan dat een ontwikkelende belegger een marktgerichte benadering dient te hanteren om te overleven tussen zijn concurrenten. Het blijkt dat de ontwikkelende belegger zich op basis van kwalitatief goed vastgoed, de core business, onvoldoende kan onderscheiden van haar concurrenten. Juist omdat dit onderscheid noodzakelijk is in een vraaggestuurde markt, bieden steeds meer ontwikkelende beleggers naast hun vastgoed diensten en faciliteiten aan hun klanten. In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij het meer marktgericht opereren van de ontwikkelde belegger en het aanbieden van de additionele diensten en faciliteiten. Deze vorm van dienstverlening wordt ook wel aangeduid met de term ‘servicemanagement’. In paragraaf 4.2. staat de marktgerichte benadering centraal en in paragraaf 4.3. worden service-kwaliteitsmodellen behandeld, namelijk het Gap-model en het servicemanagementmodel. Na vergelijking van de service-kwaliteitsmodellen volgt in paragraaf 4.4. de definitie en de positie van het servicemanagement in relatie tot vastgoed. In paragraaf 4.5 wordt een en ander in de conclusie samengevat. 4.2 Marktgerichtheid Narver en Slater (1990) geven aan dat de marktgerichte benadering uiteindelijk als doel heeft om winst voor de organisatie te realiseren. Zij concluderen dat de marktoriëntatie bestaat uit drie gedragscomponenten: klantgerichtheid, concurrentiegerichtheid en interfunctionele samenwerking. Een klantenoriëntatie duidt op het begrijpen, kennen en tevredenstellen van de klant. Het gaat hierbij niet alleen om dit moment maar ook om het toekomstbeeld en hoe deze kan veranderen door externe invloeden. Een concurrentenoriëntatie houdt in dat een organisatie de sterktes en zwakten van de huidige en potentiële concurrenten kent, net als hun capaciteiten en strategieën op lange termijn. De derde component, de interfunctionele samenwerking, is de gecoördineerde toepassing van de middelen van de onderneming om op basis van verkregen kennis daadwerkelijk een superieure waarde voor de klant te kunnen realiseren. In figuur 9 is de marktgerichtheid weergegeven.
24
figuur 9 Narver & Slater Relatie winst en marktgerichte benadering Narver en Slater geven aan dat klantoriëntatie noodzakelijk is voor de marktgerichte benadering en uiteindelijk voor het kunnen realiseren van winst. Niemand zal ontkennen dat klantoriëntatie en uiteindelijk klanttevredenheid belangrijk is voor een organisatie maar de directe relatie tussen een hogere klanttevredenheid en een stijging van de winst (of rendement bij een ontwikkelende belegger) is soms niet eenvoudig aan te tonen. Onderstaande figuur van Thomassen e.a. (1994, p. 144) legt deze relatie tussen klanttevredenheid en rendement.
25
4.3 Servicegericht Het Gap-model (waarin Gap staat voor kloof) wordt gezien als het servicekwaliteitsmodel. Wat is de service op het product dat wordt geleverd en hoe wordt uiteindelijk de kwaliteit ervan gedefinieerd? En hoe belangrijk is uiteindelijk deze kwaliteit voor de organisatie? Parasuraman, Zeithaml & Berry geven met hun Gap-model de volgende definitie aan kwaliteit: Kwaliteit = serviceverwachting – serviceperceptie Deze formulering van kwaliteit laat zien dat het verschil tussen verwachting en perceptie de feitelijke kwaliteitservaring behelst. Uit het model blijkt dat dit verschil wordt verklaard door de volgende Gaps: Gap Gap Gap Gap Gap
1: 2: 3: 4: 5:
verschil verschil verschil verschil verschil
tussen tussen tussen tussen tussen
managementperceptie en consumentenverwachting managementperceptie en standaard kwaliteit standaard kwaliteit en werkelijke kwaliteit werkelijke kwaliteit en consumentencommunicatie consumentenverwachting en consumentenperceptie
Figuur 11 Gap-model van Parasuraman, Zeithaml & Berry (SIDM, website www2.sidm.nl, 2006)
26
Omdat bij het servicemanagement (de uiteindelijke dienstverlening) het proces ontstaat in aanwezigheid van de klant, zal de wijze waarop de dienst wordt aangeboden van doorslaggevend belang zijn. Het succes van servicemanagement heeft Richard Normann (2000) proberen te omschrijven via zijn servicemanagementmodel. In dit model worden vijf componenten met elkaar in verband gebracht en staan deze componenten gezamenlijk voor het succes van de serviceorganisatie.
Figuur 12 Servicemanagementmodel Normann Marketsegment staat voor het marktsegment waar de serviceorganisatie zich op richt en met name de klanttypes waarvoor het servicesysteem is ontworpen. Het Serviceconcept verwijst naar de voordelen die de serviceorganisatie de klant biedt. Het serviceconcept bestaat uit een complexe set van waarden die niet eenvoudig te analyseren is. Wat ervaart de uiteindelijke klant als voordeel en hoe kan dit gemeten worden? Het Serviceleveringssysteem is de tegenhanger van de productie- en distributiesystemen. Hier zijn de meest unieke en innovatieve ideeën te vinden over de serviceorganisatie. Bij het Serviceleveringssysteem gaat het om drie waarden: de medewerkers, de klanten en de technologie. Het Imago wordt bij de serviceorganisatie gezien als een informatie-instrument waarmee het management zijn medewerkers kan beïnvloeden, net als klanten en andere stakeholders. Hoe de stakeholders handelen en uiteindelijk denken over de serviceorganisatie bepaalt uiteindelijk het imago. Het gaat erom wat de serviceorganisatie levert en hoe de klanten dit ervaren.
27
De Cultuur & Filosofie van de serviceorganisatie omvat de algemene principes waarmee de sociale processen worden geleid, ontwikkeld en onderhouden. Als een goed serviceleveringssysteem en een geschikt serviceconcept zijn ontwikkeld, zijn de cultuur en filosofie, de normen en waarden de dragers van de organisatie (Dogge, 2003). 4.4 Definitie en positie servicemanagement Servicemanagement kan als volgt worden gedefinieerd: ‘De aanduiding voor een specifieke vorm van organiseren en leidinggeven aan bedrijfsprocessen welke gericht zijn op de levering van diensten aan één of meerdere klant-doelgroepen’ (Keeris, 2001). Van Gool (2005) definieert het begrip als: ‘Het optimaliseren van de relatie met huurders en gebruikers met het oog op optimale huurinkomsten’. Hij stelt dat er naast de drie niveaus van vastgoedbeheer zoals omschreven in hoofdstuk 3 nog een operationeel niveau is te onderscheiden dat het service management omvat. Schematisch ziet dit er als volgt uit: Soorten management
Fonds en portefeuillemanagement
Assetmanagement
Propertymanagement
Service management
Niveau
Strategisch
Tactisch
Operationeel
Operationeel
Doelstelling
Realiseren van de doelstellingen van het fonds of de gehele portefeuille
Optimaliseren van de portefeuillesamenstelling (vooral qua rendement)
Optimaliseren van de bijdrage van een bepaald gebouw
Optimaliseren van de relatie met huurders en gebruikers met het oog op optimale huurinkomsten
Figuur 13 De vier niveaus van vastgoedbeheer Van Gool plaatst het servicemanagement dus duidelijk op het (laagste) uitvoerende, operationele niveau. In deze definitie heeft het servicemanagement geen beleidsmatige verantwoordelijkheden. In hoofdstuk 5 wordt het Facility Estate Concept besproken. Dit model pretendeert dat het servicemanagement wel degelijk taken omvat op het niveau van assetmanagement en portefeuillemanagement. In de businesscase van Hoofdstuk 7 wordt dit getoetst in de praktijk. Ook Van Driel (2003) plaatst het servicemanagement op het operationele niveau van het Vastgoedbeheer. Als men echter de ruimere definitie aanhoudt, waarbij de levering van diensten aan klantgroepen geschiedt aan de hand van marketingbeleid, plaatst Van Driel het servicemanagement ook op het tactisch niveau van het vastgoedbeheer.
28
Volgens Van Driel bestaat het assetmanagement uit de performance-analyses, het marketingbeleid en het relatiebeheer. Speerpunt hierbij is de vertaling van het portefeuillebeleid naar een specifiek object. Hij ziet dit objectbeleid als een marketingplan voor een object dat via een stappenplan leidt tot een voor de belegger meest optimaal toekomstscenario met het hoogste totaalrendement over de gekozen exploitatieperiode. Het tweede speerpunt van het assetmanagement is volgens Van Driel het relatiebeheer. Het commerciële belang van een uitstekende relatie met de klant, de huurder, leidt er volgens hem toe dat de wijze van omgang met de klant op dit niveau wordt bepaald. De assetmanager kiest er vervolgens zelf voor om de relatie met de klant zelf te onderhouden of te delegeren naar de property-manager op het operationele niveau (Van Driel, 2003 p. 43). Uitgaande van de bredere definitie van servicemanagement hebben veel servicemanagementtaken een operationeel karakter terwijl zij op tactisch niveau worden bepaald door de assetmanager.
Figuur 14 Positie servicemanagement in het vastgoedproces (Remmers , 2005, p. 3) Servicemanagement is in de brede definitie gericht op de levering van diensten aan bepaalde klantgroepen en op de marketingactiviteiten rond deze levering. De levering van diensten komt voort uit het facilitymanagement. In het volgend hoofdstuk wordt stilgestaan bij dit facilitymanagement. 4.5. Conclusie In een vraaggestuurde markt dient een organisatie een marktgerichte benadering te hanteren om uiteindelijk winst te kunnen realiseren. Voor een ontwikkelende belegger betekent dit dat zij zich op basis van kwalitatief goed vastgoed onvoldoende kan onderscheiden van haar concurrenten. Om deze reden bieden meerdere ontwikkelende beleggers naast de core-producten een
29
pakket van faciliteiten en diensten aan de eindgebruiker. Voor een optimaal resultaat dient men dit pakket met een servicegerichte houding de huurder/gebruiker aan te bieden. Wanneer een vastgoedbelegger de relatie met haar huurders optimaliseert met het oog op hogere huurinkomsten spreekt men ook wel van servicemanagement. Dit servicemanagement bevindt zich voornamelijk op het operationele niveau maar bestrijkt ook delen van het tactisch niveau van vastgoedbeheer. Het Gap-model toont aan dat er een kloof zit tussen de uiteindelijke serviceverwachting en de perceptie van de eindconsument. Omdat bij het servicemanagement (de uiteindelijke dienstverlening) het proces ontstaat in aanwezigheid van de klant zal de wijze waarop de dienst wordt aangeboden van doorslaggevend belang zijn.
30
Hoofdstuk 5 Facilitymanagement 5.1. Inleiding De uiteindelijke levering van diensten komt voort uit het facilitymanagement. In dit hoofdstuk staat het facilitymanagement centraal. In paragraaf 5.2. wordt bezien welke activiteiten er binnen het facilitymanagement thuishoren en paragraaf 5.3. beschrijft op welke wijze een facilitaire organisatie activiteiten voor haar opdrachtgever (de moedermaatschappij) kan uitvoeren. Hiernaast zal deze paragraaf stilstaan bij de verschillende rollen die de facilitaire organisatie kan vervullen. In paragraaf 5.4. wordt de trend beschreven dat steeds meer organisaties zich richten op hun core-business en het facilitymanagement uitbesteden. Deze paragraaf geeft de belangrijkste overwegingen weer voor het uitbesteden van het facilitymanagement. In paragraaf 5.5. worden de verschillende organisatiemodellen voor het uitbesteden van het facilitymanagement beschreven. Paragraaf 5.6. gaat dieper in op de partiële uitbesteding waarbij de vastgoedbelegger zelf leveranciers voor faciliteiten en diensten selecteert en contracteert. In paragraaf 5.7. staat Maincontracting centraal en in 5.8. wordt het Facility Estate Concept (FEC) als uitbestedingsvariant omschreven. In de laatste paragraaf, 5.9., worden de belangrijkste conclusies beschreven. 5.2. Definitie facilitymanagement Het traditionele domein van het facilitymanagement is het beheren van huisvesting en het leveren van aanvullende diensten. Deze aanvullende diensten kunnen variëren van bijvoorbeeld schoonmaakdiensten tot catering maar ook documentenbeheer, beveiliging en vastgoedmanagement worden aangeboden door partijen in de markt die facilitymanagement bieden. Door de sterk variërende producten en diensten die de verschillende aanbieders van facilitymanagement leveren is het niet eenvoudig een eenduidige definitie te bepalen van het facilitymanagement. Inmiddels is in Nederland de scope van het vakgebied genormaliseerd. In 2002 is er een NEN-norm vastgesteld (2748), waarbij is bepaald welke activiteiten er kunnen worden gerekend tot de facilitaire functie van een organisatie. De NEN gaat uit van de volgende hoofdrubrieken (Vader, 2005, p. 28): 1. Huisvesting, voorzien in gebouw, terreinen, verzekeringen, onderhoud verbouwingen, energie en water, beheer en rente van vastgoed. 2. Diensten en middelen zoals consumptieve diensten (catering, bedrijfsrestaurant en drankautomaten), risicobeheersing (bewaking, receptie), schoonmaak, verhuizingen, documentenbeheer, groenvoorziening en bewegwijzering. 3. Informatie- en communicatietechnologie, zoals voorzien in infrastructuur, hardware, software en ondersteuning 4. Externe voorzieningen, zoals voorzien in extern bedrijf (vergaderaccommodaties en thuiswerkplekken) en personenvervoer
31
5. Facilitymanagement, de integrale sturing van genoemde rubrieken zoals het voorzien in facilitair beleid, marketing en innovatie van facilitymanagement, planning & control en het managen van risico’s De meeste aanbieders van facilitymanagement positioneren zich als de partij die een organisatie alle activiteiten biedt die doorgaans niet tot de core-business van die organisatie behoren. De link tussen servicemanagement en facilitymanagement is duidelijk. Kijkend naar de hoofdrubrieken van de NEN-norm wordt duidelijk dat facilitymanagement voornamelijk over interne dienstverlening gaat. Een aanzienlijk deel van het facilitymanagement gaat over dienstverlening dus over servicemanagement. Diensten als schoonmaak, catering, receptie en servicedesk vallen allen onder het servicemanagement maar bij een aantal activiteiten gaat het om meer dan service verlenen. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld de exploitatie van vastgoed of de inrichting van ruimtes. Ook deze activiteiten dienen echter vanuit het perspectief van de klant te worden uitgevoerd. Het facilitymanagement is relatief kort in Nederland en komt uit de veel meer op service gerichte Verenigde Staten. Ondanks dat de economie tussen 2000 en 2003 mindere tijden meemaakte is de gezamenlijke omzet van het facilitymanagement in Nederland met ruim 13% gestegen (Schoenmakers, 2006, p. 41). De laatste jaren heeft het facilitymanagement zich ontwikkeld tot een professioneel vakgebied. In deze ontwikkeling is de aandacht steeds meer verschoven naar het strategisch niveau en gaat facilitymanagement meer over het scheppen van voorwaarden om het primaire proces goed te laten functioneren. Er is een landelijke trend waar te nemen dat steeds meer organisaties zich richten op hun core-business en het facilitymanagement uitbesteden aan professionele partijen. 5.3. Facilitymanagement als basismodel Met de trend waarbij meer organisaties zich richten op hun core-business en de facilitaire productie en levering uit de organisatie plaatsen, ontstaat voor deze organisaties de behoefte om de primaire processen te ‘linken’ aan de aanbiedende facilitaire producenten. In onderstaande figuur wordt de link tussen enerzijds de primaire processen van de moederorganisatie en anderzijds de
32
facilitaire productie vervuld door het facilitymanagement.
In figuur 15 Link tussen primaire processen en het facilitymanagement (Vader, 2005, p. 53) Voor het facilitymanagement zijn diverse rollen te onderscheiden, te weten: consultancy, verwerving, beheer en regie, waaronder controle op en integratie van ingekochte facilitaire diensten en faciliteiten. Rol 1 facilitymanagement als adviseur Om als facilitymanagement de moederorganisatie te adviseren over haar primaire processen is kennis noodzakelijk over deze processen. Voor het ondersteunen van de moederorganisatie bij het opstellen van specificaties (een programma van eisen) voor de aangeboden faciliteiten en diensten dient het facilitymanagement naast kennis van de primaire processen ook te beschikken over kennis van de processen van de geboden faciliteiten en diensten. Het facilitymanagement dient dus inzicht te hebben in de verschillende branches waar de diensten zich in bevinden (bijvoorbeeld beveiliging), kennis te hebben van de beschikbaarheid in de markt en van het prijsniveau van de dienst. Om deze faciliteiten met hun specificaties optimaal te laten aansluiten op de primaire processen van de organisatie kunnen afspraken worden vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). Rol 2 facilitymanagement als inkoper of makelaar In deze rol is de facilitaire organisatie verantwoordelijk voor het gehele inkoopproces van de faciliteiten en diensten. Dit inkoopproces is meestal
33
meeromvattend dan wordt verondersteld. Het facilitymanagement moet in zijn rol als inkoper een ‘matchmaker’ zijn tussen de behoeftige organisatie en de aanbieders van faciliteiten en diensten (Remmers, 2005, p. 6). Figuur 16 toont de stappen van het facilitaire inkoopproces.
figuur 16 Het facilitaire inkoopproces (Vader, 2005, p. 10) Rol 3 facilitymanagement als beheerder Als het facilitymanagement optreedt als beheerder zal het zich voornamelijk bezighouden met het managen op tactisch niveau van de faciliteiten en diensten maar de werkzaamheden op operationeel niveau worden uitbesteed. Als het facilitymanagement ook de taken op operationeel niveau voor haar rekening neemt, spreekt men ook wel van facilitymanagement als uitvoerder. Rol 4 facilitymanagement als integrerende regie De wensen van de moederorganisatie (de behoeften van de primaire processen) worden functioneel bepaald. Vaak zijn deze faciliteiten niet in het geheel in te kopen maar worden diverse componenten van een wens door verschillende producenten geleverd. Als de moederorganisatie bijvoorbeeld een nieuwe werkplek wenst, zal er waarschijnlijk onder andere worden gewerkt met een kantoorinrichter, een installateur, een interieurbouwer en een ICT-leverancier. Kortom veel verschillende producenten voor uiteindelijk één opdracht. Ook kan het zijn dat moederorganisaties hun faciliteiten en diensten bij meerdere leveranciers betrokken voordat zij dit uitbesteedden aan een facility-organisatie. Als facilitymanagement de geïntegreerde regiefunctie vervult, dan zal het op de
34
eerste plaats al deze verschillende leveranciers en hun producten optimaal moeten integreren en daarnaast ook zorg moeten dragen voor het optimale inkoopproces bij meerdere leveranciers.
5.4. Uitbesteden van facilitymanagement Paragraaf 3.4.2. beschrijft de verschillende opvattingen rond een klantgerichte organisatie. Waar de een stelt dat voor een optimale klantgerichte organisatie men alle processen zelf dient uit te voeren, wordt anderzijds gesteld dat juist een focus op de core-activiteiten, gecombineerd met het outsourcen van overige processen de beste resultaten biedt, gezien vanuit het perspectief van de klant. Ook voor de facilitaire producten en diensten geldt deze discussie. De trend tot een vergaande en steeds meer geïntegreerde outsourcing van facilitaire producten en diensten is echter ingezet en zet zich in hevigheid voort. In het onderzoek ‘Trends in Uitbesteden 2006’ van Capgemini Consulting en de provincie Zuid-Holland (Capgemini, website www.nl.capgemini.com, januari 2007) wordt onderzocht of en op welke wijze ondernemingen hun facilitaire activiteiten uitbesteden. Omdat er uiteindelijk onvoldoende cijfermateriaal van het bedrijfsleven voorhanden was, beperkte het onderzoek zich tot de overheid. Desalniettemin zijn de trends die geconstateerd worden bij de overheid ook al waar te nemen binnen het bedrijfsleven. De uitkomsten van het onderzoek tonen aan dat steeds meer overheden hun facilitaire activiteiten uitbesteden, terwijl een integrale visie of een integraal plan bij 74% van deze organisaties (nog) niet is vastgelegd. Het uitbesteden van facilitaire taken is een ontwikkeling, die vele kanten kent en vandaag de dag een steeds grotere rol speelt in facilitymanagement. Ook landelijk is een trend waarneembaar waarbij steeds meer grip gehouden wordt op overheidskosten. Doel van ‘Trends in Uitbesteden 2006’ was het in kaart brengen van het uitbestedingsspectrum anno 2006. Doelgroep vormden facilitaire organisaties bij de overheid. Er deden 137 overheidsorganisaties mee. Het ontbreken van visie op uitbesteden, maakt het voor overheden moeilijker om de risico’s van uitbesteden te managen. Zo’n visie is een (meerjaren)plan waarin is vastgelegd welke strategie de organisatie hanteert wat betreft het wel of niet uitbesteden van facilitaire diensten. Het ontbreken hiervan kan onder meer leiden tot verlaging van het kennisniveau in de eigen organisatie, mogelijk extra transactiekosten en het verdwijnen van invloed op de dienstverlening. Gevolg daarvan kan weer zijn dat de gewenste kwaliteit van die dienstverlening of de verwachte kostenbeheersing niet worden gerealiseerd. Uit het onderzoek blijkt verder dat de verwachte positieve effecten van uitbesteding in de praktijk tegenvallen. Mede door het ontbreken van de mogelijkheid tot gestructureerd managen van risico’s, is in 2006/2007 25% van de deelnemers gestopt met het uitbesteden van één of meer facilitaire taken. De hoofdconclusie van dit onderzoek toont aan dat de overwegingen waar het uitbestedingstraject op gebaseerd is, niet altijd bereikt worden. Dit komt onder andere door onvoldoende management van de risico’s en daarnaast het ontbreken van een eenduidige visie.
35
De belangrijkste overwegingen voor het uitbesteden van het facilitymanagement zijn : • Concentratie op kernactiviteiten • Kostenbesparing • Kwaliteits- en serviceverbetering • Gebrek aan eigen expertise • Gebrek aan eigen middelen • Gebrek aan capaciteit • Waarborgen continuïteit • Grotere flexibiliteit van organisatie (Dekker, 2005) Vanaf hoofdstuk 6 worden verschillende uitbestedingsvormen getoetst in een businesscase. Het zal blijken dat elke vorm uiteindelijk voor- en nadelen heeft voor de beheersing van de processen, voor de intensiteit van het management en voor de uiteindelijke perceptie van de klant. 5.5. Organisatiemodellen voor uitbesteden facilitymanagement Na goed uitgevoerd marktonderzoek onder (de juiste groep) potentiële klanten ontstaat een duidelijk beeld over de wensen en eisen ten aanzien van additionele diensten van toekomstige klanten. Het pakket van deze diensten bevindt zich hoogstwaarschijnlijk ver buiten de core-activiteiten van de ontwikkelende belegger, waardoor het aannemelijk is om voor het aanbieden van deze diensten een samenwerkingsvorm te zoeken met leveranciers van de betreffende diensten. Voor de uitbesteding van processen en activiteiten bestaan verschillende organisatiemodellen. De meest bekende vormen van uitbesteding zijn: • Partiële uitbesteding • Integrale uitbesteding • Capaciteitsuitbesteding • Regie • Co- makership • Maincontracting (Dekker, 2005) Voor de uitbesteding van diensten en faciliteiten bij een ontwikkelende belegger komen partiële uitbesteding en maincontracting het meest in aanmerking omdat het dienstenpakket ver buiten de scope van de normale bedrijfsvoering van de ontwikkelende belegger ligt. Hiernaast is nog een relatief nieuwe vorm van uitbesteding in opmars binnen servicemanagement, namelijk het Facility Estate Concept (FEC). Deze vorm van uitbesteden is het meest omvangrijk, zeker qua risicoverdeling tussen de ontwikkelende belegger en de aanbieder van het Facility Estate Concept. Hieronder worden de drie benoemde uitbestedingvormen omschreven met daarbij hun kenmerken en eventuele voor- en nadelen.
36
5.6. Samenwerkingsvorm 1: Partiële uitbesteding: Zelf organiseren van diensten en faciliteiten Als de vastgoedbelegger besluit om zelf leveranciers te zoeken bij de diensten die geleverd gaan worden, dan fungeert hij als een intermediair tussen de leveranciers en de uiteindelijke klant die de diensten afneemt. Groot voordeel bij deze samenwerkingsvorm is dat de vastgoedbelegger zelf de leveranciers kan selecteren en dus zelf het kwaliteitsniveau en het serviceniveau kan bepalen waaraan een leveranciers dient te voldoen. De klant die een dienst krijgt aangeboden, kan rechtstreeks afrekenen bij de betreffende leverancier zodat er een normale klant/leverancierrelatie ontstaat waardoor de vastgoedbelegger als intermediair fungeert. Nadeel van deze samenwerkingsvorm is dat het opzetten van een leveranciersnetwerk waarschijnlijk zeer tijdrovend is. Daarnaast zal de vastgoedbelegger die zich eigenlijk wil concentreren op zijn kernactiviteiten een zeer goed beeld moeten vormen van het gewenste kwaliteitsniveau van de geleverde diensten. Als eenmaal een kwalitatief hoogwaardig netwerk van leveranciers is gecontracteerd, dient de vastgoedbelegger de leveranciers en hun geleverde diensten te monitoren. Dit betekent dat de diensten op gezette tijden moeten worden geëvalueerd, bijvoorbeeld door middel van een klanttevredenheidsonderzoek onder de gebruikers. In een dergelijk onderzoek kan naast de kwaliteitsmeting van de geleverde diensten worden onderzocht of er nog voldoende animo is voor bepaalde diensten en of er wellicht wijzigingen zijn in de wensen en eisen van de doelgroep. Schematisch ziet het organiseren van het pakket van faciliteiten en diensten waarbij de vastgoedbelegger zelf de leveranciers selecteert en contracteert er als volgt uit:
Ontwikkelende vastgoedbelegger
Vastgoedbeheer
Faciliteiten & Diensten
leverancier 1
leverancier 2
leverancier x
Huurders
figuur 17 Het vastgoedbeheer en aanvullende faciliteiten en diensten
37
Partiële uitbesteding voordeel
nadeel
Eigen keuze leveranciers
Veel separate contracten
Geen belangenverstrengeling mogelijk
Niet goed op elkaar afgestemd
Wensen klant direct te vertalen naar leveranciers
Moeilijk beheersbaar contractmanagement
Minder afhankelijk van derden
Lastige bewaking servicelevels
Geen fee voor facilityorganisatie
Zeer managementintensieve inspanning vereist Monitoren leveranciers zeer intensief Geen inkoopvoordelen te realiseren Risico’s t.a.v. faciliteiten en diensten blijven bij moederorganisatie
Figuur 18 Partiële samenwerking In het volgende hoofdstuk wordt een project beschreven waarbij de ontwikkelende vastgoedbelegger op deze wijze haar huurders diensten aanbiedt. 5.7. Samenwerkingsvorm 2: Maincontracting: één aanspreekpunt voor de ontwikkelende belegger Een groot nadeel van het zelf organiseren van het pakket van faciliteiten is dat er op frequente basis intensief moet worden gecommuniceerd met de vele leveranciers van het servicepakket. Omdat ook over het vastgoedbeheer intensieve afstemming plaatsvindt tussen ontwikkelende belegger en vastgoedmanager kenmerkt de partiële samenwerkingsvorm zich als zeer managementintensief. Omdat veel partijen (belegger, vastgoedmanagers en alle leveranciers) gezamenlijk voor het eindproduct zorgdragen, dient er zeer goed gecommuniceerd te worden, zodat de uiteindelijke klant niet merkt dat het product over verschillende schakels wordt aangeboden. (Facilitaire) maincontracting is een vorm van facilitymanagement waarbij het management van faciliteiten integraal wordt uitbesteed. Een externe partij wordt dan verantwoordelijk voor afstemming ten aanzien van gewenste producten en diensten, aansturing, contractering, kwaliteit en kosten van de faciliteiten en de diensten. Maincontracting bundelt mensen, kennis en faciliteiten vanuit het aanbod van deze bedrijven. Maincontracting neemt niet alleen het management van
38
faciliteiten over, maar ook de bijbehorende financiële risico's. Met maincontracting beoogt een organisatie zich van alle facility’s te ‘ontzorgen’ om zich volledig te kunnen richten op de eigen kernactiviteiten. De externe partij aan wie deze zaken worden uitbesteed, de maincontractor, rekent het managen van faciliteiten in de regel tot zijn of haar core-business. Dat heeft de volgende voordelen: • • • • •
de maincontractor managet faciliteiten voor meerdere organisaties de maincontractor is daardoor in staat inkoopkracht te bundelen de maincontractor kent de markt van toeleveranciers de maincontractor volgt actuele (markt)ontwikkelingen de maincontractor heeft knowhow, mensen en systemen om het management van faciliteiten met een hogere performance en tegen lagere kosten te realiseren dan bij een ‘stand alone’ facilitaire dienst.
(Maincontracting Platform, website www.maincontracting.nl, januari 2007) Vormen van maincontracting Welke verschillende vormen van maincontracting zijn er en op welke wijze onderscheiden de maincontractors zich? Net als (aanbieders van) facilitymanagement is maincontracting een relatief jong en breed begrip en wordt het in vele vormen en onder vele benamingen aangeboden. De aanbieders van maincontracting hebben verschillende achtergronden en beschikken daardoor ook over verschillende vaardigheden, werkwijzen en kennis. In het algemeen werken de maincontractors op dezelfde wijze. Ze bieden de opdrachtgever een pakket van facilitaire producten en diensten, inclusief het management. Zij verrichten dus managementtaken, peilen de behoefte van de opdrachtgever, kopen diensten en producten in (of organiseren deze zelf) en koppelen een en ander terug aan de opdrachtgever. De opdrachtgever betrekt dus een aanzienlijk pakket diensten, inclusief management, van één partij en probeert hiermee zijn managementinspanningen te verlagen en een kostenvoordeel (door grootschalige inkoopvoordelen) te bereiken. Soorten maincontracting Ondanks dezelfde werkwijze die de maincontractors hanteren zijn er ook belangrijke verschillen te constateren. Deze verschillen komen vaak voort uit de achtergrond van de maincontractor en de diensten hij aanbiedt. Op basis hiervan zijn drie typen maincontrators te onderscheiden: 1. managing partner: alleen het management 2. manager producent: management en de operationele zaken 3. inkooppartner: inkoop en beheer van producten en diensten De typologieën verschaffen een kader voor de verschillende vormen van maincontracting. Binnen dit kader worden de verschijningsvormen met identieke kenmerken gerangschikt. De modellen illustreren slechts ideaaltypen. Ze geven globaal aan in welke hoek de opdrachtgevende organisatie moet zoeken om een gepaste maincontractor te vinden die aansluit bij de doelstellingen van de organisatie en de hoeveelheid facilitair beheer die de organisatie wil uitbesteden. Natuurlijk zijn nuances onvermijdelijk.
39
Ad 1. Managing partner In deze vorm van maincontracting managet de maincontractor het pakket van faciliteiten en diensten. Hij biedt een beheermodel om dit pakket optimaal te kunnen besturen. In tegenstelling tot de manager producent biedt de managing partner geen eigen activiteiten op het operationele niveau. De managing partner zet kennis, methodieken en managementcapaciteiten in. Daarmee voorziet hij de opdrachtgever van de juiste facilitaire diensten en producten die door gespecialiseerde leveranciers worden geleverd. Sterk voordeel achter deze vorm van maincontracting is dat het managen van faciliteiten en het leveren van diensten en producten gescheiden blijven zodat er geen belangenconflict kan ontstaan voor de opdrachtgever. Ad 2. Manager producent De manager producent is ook verantwoordelijk voor het management van de faciliteiten en diensten maar is hiernaast verantwoordelijk voor de uitvoering van het pakket. Voordeel van deze vorm van maincontracting is dat het management en de uitvoering van de diensten en faciliteiten onderdeel zijn van één grote organisatie, waardoor de organisatielijnen kort blijven. Het is echter niet waarschijnlijk dat de manager producent in staat is om alle te leveren diensten zelf te produceren. Een aantal activiteiten zal hij zelf kunnen leveren maar voor een totaalpakket moet een aantal diensten worden ingehuurd bij andere leveranciers. Het dienstenpakket dat de maincontractor zelf kan leveren heeft te maken met de achtergrond van de manager producent. Ad 3. Inkooppartner Bij deze vorm van maincontracting houdt de maincontractor zich bezig met de inkoop van de faciliteiten en diensten. Uitgangspunt hierbij is dat er door grote inkopen schaalvoordelen worden gerealiseerd voor de opdrachtgever. Als de maincontractor in staat is om voor meerdere opdrachtgevers dezelfde diensten en faciliteiten in te kopen zijn de inkoopcondities optimaal. Het is dus bij maincontracting de vraag of de facilitaire aanbieder, de maincontractor, alles doorbesteedt aan haar leveranciers, de subcontractors, of dat de facilitaire aanbieder voor een deel zelf diensten produceert. Als de facilitaire aanbieder zelf geen diensten aanbiedt, worden de diensten optimaal gemanaged en is de maincontractor een managing partner. Deze vorm van maincontracting wordt ook wel het ´facility management contractor model´ genoemd. (Vader, 2005, p. 110) In de variant waarbij de maincontractor (vooral) diensten aanbiedt die hij zelf produceert (Manager producent) opereert de maincontractor dus zowel op tactisch niveau als op operationeel niveau om de diensten daadwerkelijk uit te voeren. Het afnemen van meerdere (facilitaire) diensten bij één facilitaire aanbieder wordt ook wel het model van ‘Multiservice Supplier’ genoemd. (Remmers, 2005, p. 8) In onderstaande figuur is visueel deze vorm van maincontracting aangegeven.
40
Figuur 19 Maincontracting als Multiservice Supplier Het schema van de multiservice supplier toont dat de moederorganisatie voor haar facilitaire processen een maincontractor heeft gecontracteerd die zelf meerdere diensten (multiservice) produceert. Daarnaast betrekt de moederorganisatie nog een aantal diensten uit de markt (individuele aanbieders) die niet via de multiservice supplier lopen maar rechtstreeks van leverancier naar moederorganisatie. Een variant op de multiservice supplier is de Facilitaire makelaar. De multiservice supplier is hier de schakel tussen de moederorganisatie en alle aanbieders van diensten. De moederorganisatie betrekt dus geen diensten meer zelf uit de markt. In onderstaand figuur wordt de Facilitaire makelaar weergeven.
41
Figuur 20 Maincontracting als Facilitaire makelaar Het is belangrijk om te constateren dat de moederorganisatie geen contacten met de markt onderhoudt over af te nemen diensten. Zelfs als de multiservice supplier de diensten niet zelf produceert, lopen de contacten met leveranciers via deze schakel. maincontracting voordeel
nadeel
Slecht één (omvattend) contract afsluiten (SLA) dus relatief eenvoudig contractmanagement
Fee voor facility-organisatie
Grote inkoopvoordelen te realiseren
Belangenverstrengeling mogelijk, zeker bij een managing producent
Monitoren leveranciers relatief eenvoudig
Minder keuzevrijheid t.a.v. selectie leveranciers
Een aanspreekpunt voor de moederorganisatie
Bij multiservice supplier model vaak toch nog meerdere aanspreekpunten
42
5.8. Samenwerkingsvorm 3: Facility Estate Concept: risicoverschuiving voor de ontwikkelende belegger Een relatief nieuwe uitbestedingsvorm voor processen en activiteiten vormt het Facility Estate Concept (FEC). Binnen het FEC is er net als bij maincontracting sprake van een moederorganisatie die een aantal processen en/of activiteiten uitbesteedt aan een FEC-houder. Deze FEC-houder biedt een samenstelling van faciliteiten en diensten aan op het vlak van servicemanagement maar ook op het terrein van propertymanagement en assetmanagement. Dit pakket van diensten kan zowel aan de moedermaatschappij worden aangeboden (bijvoorbeeld de ontwikkelende belegger) als aan de uiteindelijke huurder of gebruiker. In paragraaf 5.2. wordt bij de definitie van facilitymanagement de scope van het vakgebied bepaald. Hieruit blijkt dat de huisvesting inclusief onderhoud van gebouwen onderdeel uitmaakt van de scope van facilitymanagement. In de theorie over maincontracting blijkt echter dat het pakket van diensten dat de maincontractor biedt zich beperkt tot additionele diensten die de maincontractor zelf inkoopt (multi servicesupplier) of inkoopt bij derden (facilitaire makelaar). De activiteiten die bij de moedermaatschappij tot de core business behoren (bijvoorbeeld vastgoedexploitatie voor een ontwikkelende belegger) maken geen onderdeel uit van het pakket dat aan de maincontractor wordt uitbesteed. De scope van FEC pretendeert breder te zijn dan de scope van maincontracting omdat bij FEC wel een aantal activiteiten en processen worden uitbesteed die tot de core business behoren van de moedermaatschappij. Onderstaand figuur toont de reikwijdte van het FEC-model op de in hoofdstuk 3 definieerde niveaus van het vastgoedmanagement.
Figuur 21 : Reikwijdte van het FEC-model (Van Diepen-Knegjens en Van der Meer, 2006)
43
In hoofdstuk 4 (4.4) wordt door Van Gool (2005) het servicemanagement naast het propertymanagement gepositioneerd, waarbij Van Gool stelt dat het bij het servicemanagement gaat om het optimaliseren van de relatie met de huurders en gebruikers met het oog op optimale huurinkomsten. Van Driel (2003) constateert dat het servicemanagement zich deels binnen het operationele niveau bevindt maar ook voor een deel binnen het tactisch niveau (zie 4.4). Als servicemanagement wordt gedefinieerd als facilitymanagement plus de marketingactiviteiten dan kan men constateren dat het FEC-model het facilitymanagement overstijgt omdat het raakvlakken heeft met het propertymanagement, het assetmanagement en zelfs het strategische niveau van vastgoedmanagement. In het volgende hoofdstuk zal dit aan de hand van een businesscase op waarheid worden getoetst. Voor de ontwikkelende belegger ziet de relatie met de FEC-houder er als volgt uit:
Ontwikkelende vastgoedbelegger
FEC Houder
Vastgoedbeheer
Faciliteiten & Diensten
Facility Estate Concept
leverancier 1
leverancier 2
leverancier x
Huurders
figuur 22 Het Facility Estate Concept voor een ontwikkelende belegger Uit het figuur blijkt dat zowel het vastgoedbeheer als het pakket van faciliteiten is uitbesteed aan de FEC-houder. De ontwikkelende belegger heeft noch een directe relatie met de huurders noch met de leveranciers van het dienstenpakket. De ontwikkelende belegger heeft één aanspreekpunt, de FEChouder.
44
Nb. Dit figuur kan goed worden vergeleken met figuur 17 van de partiële uitbesteding waar het vastgoedbeheer is gescheiden van de faciliteiten en diensten. Bij het FEC voert de FEC-houder de regie over de faciliteiten en de aangeboden diensten (zowel qua vraag als aanbod) op het gebied van het facilitymanagement en het vastgoedmanagement. Het vastgoedmanagement wordt hier breed gedefinieerd omdat het naast het administratief beheer, technisch en commercieel beheer ook diensten betreft zoals leegstandsbeheer, transactiemanagement en high-end-services. De FEC-houder is een juridisch zelfstandige partij die exploitant is van het concept. De FEC-houder kijkt naar de wensen van de uiteindelijke klant en stemt hier een pakket van faciliteiten en diensten op af. Uiteindelijk is het de bedoeling dat de FEC-houder net als de maincontractor in staat is om, mede door inkoopvoordelen, een concurrerend pakket van diensten te kunnen bieden. Een toegevoegde waarde van het FEC moet zijn dat de FEC-houder in staat is om zeer flexibel op klantwensen in te spelen. Men kan hierbij bijvoorbeeld denken aan een wisselende vraag van het aantal kantoormeters dat een gebruiker wenst te huren. Onderstaand figuur toont een model waarin de positionering van de FEC-houder is aangegeven.
Figuur 23 Positionering FEC-houder (Van Diepen-Knegjens en Van der Meer, 2006)
45
Voor het leveren van de faciliteiten en de diensten gedraagt de FEC-houder zich als regievoerder en soms ook als leverancier van de dienst. Als de FEC-houder zelf geen diensten levert (vergelijkbaar met maincontractor als Managing partner maar zonder vastgoedmanagement) voert hij alleen de regie en worden alle diensten op het vlak van facilitymanagement en vastgoedmanagement bij derden betrokken. Het is echter gebruikelijker dat de FEC-houder zelf een aantal diensten, zoals schoonmaak, levert (vergelijkbaar met maincontractor als Managing producent maar zonder vastgoedmanagement) die binnen de kerncompetities liggen van de FEC-houder. Vanuit het perspectief van de huurder zijn voor het FEC vier managementtypen te onderscheiden: 1. 2. 3. 4.
General management Projectmanagement Facilitymanagement Assetmanagement
Ad 1. Binnen het general management wordt het strategische huisvestingsmanagement bepaald. Vanuit de behoefte van het primaire proces wordt een vertaalslag gemaakt naar de huisvestingsstrategie en het beleid. Doorgaans wordt deze keuze door de huurder/gebruiker zelf gemaakt zonder hulp van de FEC-houder. Ad 2. Het projectmanagement is het veranderingsmanagement van vastgoed en facilities. Het gaat hier om activiteiten zoals projectontwikkeling in eigen beheer tot volledig (turn-key) uitbesteden van projecten. Ad 3. Het facilitymanagement betreft huisvesting, faciliteiten en diensten. Binnen het FEC-model is het mogelijk dat deze activiteiten door de moedermaatschappij bij de FEC-houder zijn ondergebracht. Ad 4. Het assetmanagement bestaat uit het beheer van het vastgoed op tactisch niveau. De FEC-houder neemt met deze activiteit bepaalde risico’s over van de moedermaatschappij. Onderstaande figuur toont de vier typen van management voor het FEC.
46
Figuur 24 FEC vanuit het huurders/gebruikersperspectief (Van Diepen-Knegjens en Van der Meer, 2006) Vanuit het gebruikersperspectief kan worden gesteld dat het onderbrengen van het facility estate management zinvol is als op meerdere van deze managementtypen een toegevoegde waarde kan worden geleverd. Hieronder worden de voor- en nadelen van het FEC weergeven. Facility Estate Concept voordeel
nadeel
Slecht één (zeer omvattend, meestal op basis van PvE) contract afsluiten (SLA) dus relatief eenvoudig contractmanagement
Fee voor FEC-houder
Grote inkoopvoordelen te realiseren
Belangenverstrengeling mogelijk, zeker als FEC-houder zelf diensten produceert
Monitoren leveranciers relatief eenvoudig
Minder keuzevrijheid t.a.v. selectie leveranciers
47
Een aanspreekpunt voor de moederorganisatie zowel voor vastgoed als facilitymanagement
FEC-houder dient zowel te excelleren op vastgoedmanagement als op servicemanagement
Zeer flexibele concepten voor de gebruiker/huurder mogelijk
Afhankelijkheid van de moederorganisatie wordt erg groot
Figuur 25 Voor- en nadelen FEC 5.9. Conclusie De scope van het facilitymanagement is genormaliseerd en vastgelegd in een NEN-normering. De laatste jaren heeft het facilitymanagement zich ontwikkeld tot een professioneel vakgebied waarbij de aandacht steeds meer verschuift naar het strategisch niveau om voorwaarden te scheppen voor het goed functioneren van het primaire proces van de moederorganisatie. Ondanks de verschillende opvattingen rond het outsourcen van secundaire processen is een duidelijke trend waarneembaar dat steeds meer organisaties overgaan tot het uitbesteden van hun facilitaire activiteiten. Er zijn verschillende organisatiemodellen voor het uitbesteden van het facilitymanagement en voor de ontwikkelende belegger zijn er drie samenwerkingsvormen het meest interessant. Bij partiële uitbesteding organiseert de belegger zelf de faciliteiten en diensten waarbij de belegger zelf de regie voert en het kwaliteitsniveau kan bepalen maar zeer veel tijd kwijt is aan zaken die niet tot zijn core-business behoren. Als de belegger kiest voor een samenwerking met een maincontractor kiest hij voor één aanspreekpunt omdat de maincontractor alle faciliteiten- en dienstenleveranciers contracteert en ook zal monitoren. Ook kan het zijn dat de maincontractor een aantal diensten aanbiedt die hij zelf produceert. Wordt gekozen voor het Facility Estate Concept dan bestaat de mogelijkheid voor de moederorganisatie om naast het uitbesteden van de faciliteiten en diensten ook het vastgoedbeheer uit te besteden aan een FEC-houder. De FEC-houder is een juridisch zelfstandige partij die bereid is om een deel van de risico’s over te nemen van de moederorganisatie. In het volgende hoofdstuk worden de uitbestedingsvarianten in een businesscase getoetst.
48
Hoofdstuk 6 Analyse en toetsing businesscase Het kwartier
6.1. Inleiding In dit hoofdstuk staat de toetsing van de in de vorige hoofdstukken beschreven literatuur centraal. Aan de hand van project Het Kwartier te Amsterdam, dat is ontwikkeld door BPF Bouwinvest, wordt de samenwerkingsvorm partiële uitbesteding getoetst in de praktijk. De businesscase wordt onder andere geanalyseerd aan de hand van de diepte-interviews met de betrokkenen bij het project maar hij wordt ook getoetst aan de literatuur. Paragraaf 6.2. beschrijft de kenmerken van het project en in paragraaf 6.3. wordt ingegaan op het marktonderzoek dat is uitgevoerd om te komen tot het dienstenpakket voor de bewoners. In paragraaf 6.4. ontstaat een beeld van de wijze waarop diensten worden opgezet bij partiële samenwerking. Paragraaf 6.5. gaat in op de exploitatiefase van het project met het opgezette pakket van faciliteiten en diensten en tot slot geeft paragraaf 6.6. de belangrijkste conclusies van het hoofdstuk weer. 6.2. Project Het Kwartier Het Olympisch Kwartier bestaat uit het Olympisch Stadion en de naastgelegen bouwkavels voor woningbouw met commerciële ruimte in de plint. Deze zes kavels worden door een aantal verschillende partijen ontwikkeld. Het Kwartier is een woningbouwproject met ruim 400 appartementen, verdeeld over drie van deze kavels. BPF Bouwinvest is eigenaar van het Olympisch Stadion en heeft tevens voor eigen portefeuille project Het Kwartier ontwikkeld. De gerealiseerde bouwblokken heten Koploper, Vaandeldrager en Winnaar. Figuur 26 project Het Kwartier In bijlage 4 zijn de belangrijkste gegevens met betrekking tot onder andere de omvang, de prijsklasse, de ligging en de uitstraling van Het Kwartier opgenomen. Bij de ontwikkeling van Het Kwartier hanteerde BPF Bouwinvest voor het eerst de klantfocus als aanpak. Door de toenemende concurrentie met een beperkt onderscheidend product wil BPF Bouwinvest zich toch onderscheiden door het creëren en aanbieden van klantgerichte faciliteiten en diensten. Centraal staat de klantwaarde, zodat individuele wensen van de klant optimaal worden vervuld. Het Kwartier is een pilotproject voor de ontwikkeling en exploitatie van een woonconcept waarvan faciliteiten, services en diensten een wezenlijk deel uitmaken. Het zogenaamde Tijd om te wonen® concept.
49
Figuur 27 Logo ‘Tijd om te wonen®’ concept Beschrijving concept Het Tijd om te Wonen® concept richt zich op het aanbieden van faciliteiten, services en diensten, die optimaal leefgenot faciliteren en bepaalde zorgen met betrekking tot de woning uit handen nemen, waardoor de huurders tijd om te wonen overhouden. Daarnaast maakt ook de kwaliteit van de woning onderdeel uit van het concept. Niet alleen de inhoud van het faciliteiten-, services- en dienstenpakket wordt afgestemd op de wensen van de huurders, maar ook bij de indeling en afwerking van de woning wordt geluisterd naar de wensen van de specifieke huurder. Het Tijd om te Wonen® concept wordt niet overal toegepast, de locatie van het complex moet voldoen aan een aantal randvoorwaarden. Die randvoorwaarden zijn: • •
locaties met huidige en toekomstige kwaliteit; locaties dichtbij hoogwaardige faciliteiten zoals winkels en openbaar vervoer; • ligging bij voorkeur op een rustige locatie maar wel binnen bereik van het landelijke autosnelwegnet; • in binnenstedelijke gebieden is de vuistregel dat het winkelcentrum, de oprit naar de snelweg en het station per auto of per openbaar vervoer, altijd binnen 10 minuten reistijd bereikbaar moet zijn. In landelijke gebieden, die gekozen zijn vanwege hun landschappelijke waarde, geldt een vuistregel van 15-20 minuten. De locatie van Het Kwartier voldoet aan deze randvoorwaarden en is derhalve gekozen als pilotproject voor het concept. 6.3. Klantoriëntatie Om te komen tot een dienstenpakket dat is afgestemd op de wensen en eisen van huurders is voor Het Kwartier een marktonderzoek verricht onder potentiële huurders. Nog voor de realisatie van Het Kwartier heeft zich al een behoorlijk aantal geïnteresseerden gemeld bij BPF Bouwinvest die op de hoogte wilde worden gehouden van de ontwikkelingen. Vanuit marketingoogpunt is dit een ideale uitgangspositie omdat er een database aangelegd kon worden met ongeveer 2000 potentiële huurders. Het marktonderzoek had een kwalitatieve en een kwantitatieve component. Het kwalitatieve onderzoek werd uitgevoerd met panelsessies, het kwantitatieve met enquêtes. De deelnemers van beide onderzoeken zijn geselecteerd uit de database met potentiële huurders. Daarnaast genereerde het marktonderzoek ook marktinformatie over de kansen van de verhuur in dit segment van de markt. Op basis van de uitkomsten van dit
50
onderzoek is een ontwerp voor de services en diensten gemaakt. In bijlage 5 is het totale dienstenpakket opgenomen dat uiteindelijk is gerealiseerd in Het Kwartier. In Hoofdstuk 4 toont onder andere het model van Narver & Slater de noodzakelijke klantoriëntatie van een organisatie om winst te kunnen maken of zelfs te overleven. Het Kwartier is het eerste project van BPF Bouwinvest waarvoor voorafgaand aan de realisatie uitgebreid klantwensen werden geïnventariseerd aan de hand van panelsessies en enquêtes. Een klantenpanel moet een gedeelte van een (potentieel) klantenbestand met achtergrondinformatie zijn dat voor verschillende doelstellingen gebruikt kan worden. In bijlage 6 is informatie over klantenpanels opgenomen. Uit de interviews blijkt dat het de vraag is of het (potentiële) klantenbestand volledig vertegenwoordigd was tijdens de panelsessies. Er bleken uiteindelijk personen te zijn geselecteerd die bijvoorbeeld de duurdere huurwoningen niet konden betalen. Een zorgvuldige selectie van panelleden voor groepsdiscussies is niet eenvoudig maar noodzakelijk om een goede afspiegeling te krijgen van de wensen en eisen van de uiteindelijke doelgroepen. Verder blijkt dat het ook niet eenvoudig is om tijdens een panelsessie de nodige diepgang te bereiken. Panelleden dienen van te voren erg goed gebrieft te worden want het is voor de meeste niet eenvoudig om mee te denken over nieuwe faciliteiten en diensten in en rond de woning. Het is dan ook maar de vraag of er echt nieuwe producten worden bedacht binnen een groepsdiscussie. Het kwalitatief onderzoek werd gevolgd door de enquêtes. De gegenereerde ideeën uit de groepsdiscussies werden hier onder een breder publiek getoetst op onder andere animo. Het blijkt essentieel te zijn om de klantwensen en -eisen van de verschillende doelgroepen te blijven monitoren. Een voorbeeld daarvan is de oprichting van een community die bestaat uit meerdere bewoners van Het Kwartier die bereid zijn periodiek hun woon- of werkwensen kenbaar te maken. Eisen en wensen van verschillende klantgroepen kunnen wijzigen. Om deze reden is er periodiek een inventarisatie wenselijk. Klantwensen dienen uiteindelijk continu gemonitord te worden om zo snel mogelijk te kunnen inspelen op gewijzigde behoeften van de klant. Een community kan hieraan bijdragen. 6.4. Opzet faciliteiten en diensten Bij de opzet van Het Kwartier is gekozen van een dienstenpakket op maat waarbij voor de gewenste diensten direct door BPF Bouwinvest leveranciers zijn gezocht. Een groot voordeel hierbij is dat het kwaliteitsniveau waaraan de leveranciers moeten voldoen door de opdrachtgever zelf kan worden bepaald en getoetst. Uit de interviews blijkt dat het bepalen van dit kwaliteitsniveau echter niet eenvoudig is en vaak een keuze blijkt tussen geld en kwaliteit. Bij de partiële samenwerkingsvorm zoals deze in hoofdstuk 5 is beschreven, worden de leveranciers van de diensten zelf geselecteerd en gecontracteerd. Het blijkt dat niet voor alle diensten die uit het marktonderzoek als kansrijk kwamen, een geschikte leverancier kon worden gevonden die zijn product binnen Het Kwartier wilde aanbieden onder de voorwaarden van BPF Bouwinvest. In de
51
contractvorming met de (eerste) leveranciers zat veel werk omdat alle onderdelen van de samenwerking nog moesten worden uitgedacht. Partiële samenwerking als uitbestedingsvariant biedt ruimte met betrekking tot de keuze van leveranciers maar is zeker qua hoeveelheid contracten (contractmanagement) zeer tijdrovend voor de opdrachtgever. Voor de contractvorming met de leveranciers werd waar mogelijk aangestuurd op een normale relatie tussen de klant en de leverancier. De betaling vindt daarbij één op één plaats en het bedongen (schaal)voordeel komt volledig ten goede van de klant. Leveranciers begrijpen dat BPF Bouwinvest een markt aanbiedt en daarbij de kaders aangeeft. Aan de andere kant biedt BPF Bouwinvest de klant een totaal woonproduct waarbij leveranciers een onmisbare schakel in de waardeketen zijn. De samenwerking met een leverancier moet een strategisch partnerschap zijn, met dezelfde belangen, en een goed product dat uiteindelijk meer omzet (huur) genereert. 6.5. Exploitatiefase Het Kwartier werd na de ontwikkelingsfase door de afdeling projectontwikkeling aan de afdeling Portefeuille & Asset (P&A) overgedragen. Het management van de faciliteiten, services en diensten werd na de ontwikkeling en opzet door de afdeling Services en Diensten aan de afdeling Wonen van de divisie Portefeuille & Asset overgedragen. BPF Bouwinvest heeft een beheerder (makelaar) gecontracteerd die verantwoordelijk is voor het operationeel beheer van het complex en de wederverhuur van de woningen. Tijdens de exploitatie wordt een beperkt aantal services en diensten door BPF Bouwinvest zelf verzorgd. De overige diensten worden door de geselecteerde leveranciers geleverd. BPF Bouwinvest coördineert en monitort voor haar bewoners de diensten die door andere leveranciers worden aangeboden. Met name de logistiek van de levering van een dienst vergt aandacht, daarin ligt de toegevoegde waarde van het Tijd om te wonen concept. Daarom heeft BPF Bouwinvest in Het Kwartier een zogenaamd facilitypoint ingericht. Dit is een soort balie, met een serviceteam waarbij huurders terecht kunnen met hun vragen. Een woonmanager stuurt het serviceteam aan en is in dienst van BPF Bouwinvest. Door de woonmanager niet bij een geselecteerde beheerder te betrekken maar zelf in dienst te nemen, is BPF Bouwinvest verantwoordelijk voor vervanging bij ziekte of vakantie en voert zelf voor een deel operationeel beheer uit. De onderstaande figuur toont de betrokken (externe) partijen bij project Het Kwartier.
52
BPF Bouwinvest Intern P&A - Wonen
BPF
Leveranciers
Extern Palthe EW-Diensten Etc.
Woonmanager
Huurders
Technisch
Verhuur
Extern Jacobus Recourt
Extern Jacobus Recourt Geraldine Hallie Groep
Figuur 28 Organisatiestructuur exploitatie van project Het Kwartier Met name in de begintijd van de exploitatieperiode was de assetmanager veel tijd kwijt aan Het Kwartier. Met het oog op de rest van de portefeuille werd onevenredig veel tijd besteed aan de 412 woningen van Het Kwartier. Het aansturen van de ‘eigen’ woonmanager en het contractmanagement met de leveranciers vergen een andere aanpak dan traditioneel het geval is binnen de bestaande portefeuille, waar over het algemeen alleen een beheerder moet worden aangestuurd. Daarnaast blijkt bij de exploitatie van dit concept dat er een spanningsveld bestaat tussen de servicegerichtheid, die geld kost, en het optimaliseren van het portefeuillerendement, zeker op korte termijn. Partiële samenwerking als uitbestedingsvariant met een pakket van faciliteiten en diensten is erop gericht om huurders een optimaal dienstenpakket op maat te bieden. De servicegerichte benadering die hier bij hoort wordt door de opdrachtgever echter als kostbaar en zeer managementintensief ervaren. Het monitoren van het dienstenpakket is tweeledig. Een beperkt aantal diensten wordt door BPF Bouwinvest zelf aangeboden, zoals de gastenverblijven of de vergaderzalen. De kwaliteit van deze dienstverlening is relatief eenvoudig te meten. Deze meting dient wel onder de gebruikers te worden uitgevoerd om te voorkomen dat er een GAP ontstaat tussen de consumentenverwachting en de managementperceptie. De meeste diensten worden echter door externe organisaties aangeboden en het kwaliteitsniveau daarvan wordt doorgaans in een service level agreement (SLA) vastgelegd. Dit kwaliteitsniveau is niet eenvoudig te meten. Uiteindelijk dienen er periodiek evaluatiegesprekken met de leveranciers te worden gevoerd en dient er hiernaast op gezette tijden een klanttevredenheidsonderzoek te worden uitgevoerd om te toetsen of de klant uiteindelijk tevreden is over het afgesproken serviceniveau. Partiële samenwerking als uitbestedingsvariant met een pakket van faciliteiten en diensten werkt met meerdere leveranciers van verschillende diensten of faciliteiten. Het goed monitoren van het totaal geleverde pakket betekent voor
53
de opdrachtgever intensieve communicatie met zowel de leveranciers van de diensten als de uiteindelijke klant, de huurder. Bij partiële samenwerking treedt de opdrachtgever als intermediair op en probeert hij een normale klant-leverancier relatie te laten ontstaan tussen de huurder en de leverancier van de dienst. Wanneer een leverancier echter in gebreke is en blijft bij een levering van een dienst zal de huurder zich vervolgens tot de opdrachtgever richten omdat deze de betreffende leverancier heeft aanbevolen. Dit betekent dat de opdrachtgever bepaalde risico’s loopt over de geleverde diensten die hij zelf niet volledig onder controle heeft. Bij partiële samenwerking worden er bepaalde faciliteiten en diensten geleverd door verschillende leveranciers. Omdat de opdrachtgever deze leveranciers aanbeveelt kan hij niet louter als intermediair optreden maar zal hij in bepaalde gevallen (eind)verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de geleverde diensten. 6.6. conclusie Het kwartier is een project met 412 zeer luxe huurwoningen in het hoogste huursegment. Het is het eerste project van BPF Bouwinvest waarbij vanuit de klantfocusgedachte de uiteindelijke bewoner centraal stond bij de ontwikkeling. Er is uitgebreid kwantitatief en kwalitatief marktonderzoek (groepsdiscussies) verricht onder potentiële huurders om de wensen en eisen te inventariseren van de doelgroepen. Een zorgvuldige selectie van panelleden voor groepsdiscussies is niet eenvoudig maar noodzakelijk om een goede afspiegeling te krijgen van de wensen en eisen van de uiteindelijke doelgroepen. Na het marktonderzoek zijn de wensen vertaald in een pakket van faciliteiten en diensten waarvan BPF Bouwinvest zelf de leveranciers heeft geselecteerd en gecontracteerd. Deze uitbestedingsvorm wordt ook wel partiële samenwerking genoemd. Partiële samenwerking als uitbestedingsvariant met een pakket van faciliteiten en diensten is erop gericht om huurders een optimaal dienstenpakket op maat te bieden. De servicegerichte benadering die hier bij hoort wordt door de opdrachtgever echter als kostbaar en zeer managementintensief ervaren. Partiële samenwerking als uitbestedingsvariant met een pakket van faciliteiten en diensten werkt met meerdere leveranciers van verschillende diensten of faciliteiten. Het goed monitoren van het totaal geleverde pakket betekent voor de opdrachtgever intensieve communicatie met zowel alle leveranciers van de diensten als de uiteindelijke klant, de huurder.
Hoofdstuk 7 Analyse en toetsing businesscase Prinsenhof
54
7.1. Inleiding Ook in dit hoofdstuk staat de toetsing van de in de vorige hoofdstukken beschreven literatuur centraal. Aan de hand van het mixed-use-project Prinsenhof te Den Haag wordt het Facility Estate Concept (FEC) getoetst in de praktijk. Onder een aantal betrokkenen zijn diepte-interviews gehouden over de totstandkoming en exploitatie van Prinsenhof, waarbij steeds is gepoogd om de oorspronkelijke uitgangspunten van het project te toetsen aan de werkelijke situatie. Paragraaf 7.2. beschrijft de kenmerken van het project en in paragraaf 7.3. zal een beeld ontstaan over de selectie en contractering van een FEChouder. Na de contractering van de FEC-houder kan de exploitatiefase aanvangen, deze wordt omschreven in paragraaf 7.4. Tot slot worden de belangrijkste conclusies van dit hoofdstuk samengevat in paragraaf 7.5. 7.2. Project Prinsenhof Het Beatrixkwartier te Den Haag wordt ontwikkeld door de gemeente Den Haag en een aantal marktpartijen in een publiekprivate samenwerking. Deze gebiedsontwikkeling strekt zich uit over ca. 18 hectare met onder andere 400.000 m² kantoorruimte, waarvan ruim 180.000 m² nieuwbouw en 460 appartementen. Na realisatie van Het Beatrixkwartier zullen ongeveer 20.000 mensen in het gebied werken. Onderdeel van Het Beatrixkwartier is Prinsenhof, een project dat BPF Bouwinvest heeft ontwikkeld voor eigen portefeuille. In Prinsenhof zijn wonen, werken en vrijetijdsbesteding gecombineerd. Het project omvat 207 woningen, ruim 60.000 m² kantoorruimte en 500 m² winkels. Ook is er in Prinsenhof een viersterrenhotel gevestigd met 200 kamers, een kinderdagverblijf en heeft het project een horecaplein en semi-openbare tuinen. De onderstaande figuur toont Prinsenhof binnen Het Beatrixkwartier.
Figuur 29 Prinsenhof in Het Beatrixkwartier
55
Figuur 30 Prinsenhof met op de voorgrond de Randstadrail De kantoorruimten zijn begin 2005 opgeleverd, het hotel is in juli 2005 geopend en de woningen zijn vanaf maart 2006 opgeleverd. Na project Het Kwartier te Amsterdam is Prinsenhof het tweede project van BPF Bouwinvest waarvan faciliteiten, services en diensten een wezenlijk deel uitmaken van het woon- en werkconcept. Het concept heet hier´Tijd om te werken®´ omdat de grootste groep gebruikers binnen Prinsenhof werkende personen zijn. 7.3. Opzet faciliteiten en diensten Voor de opzet van aangeboden faciliteiten en diensten is gekozen voor het in Hoofdstuk 5 beschreven Facility Estate Concept (FEC). Dit betekent dat naast de uitbesteding van de additionele faciliteiten en diensten ook het vastgoedbeheer is uitbesteed aan een externe partij, de FEC-houder. In project Het Kwartier is de partiële samenwerking zeer managementintensief gebleken, terwijl daar slechts één type gebruiker wordt bediend, namelijk bewoners. Mede omdat er in Prinsenhof drie typen gebruikers zijn – bewoners, huurders van kantoorruimte en gebruikers/bezoekers van het complex – is geconstateerd dat deze niet optimaal kunnen worden bediend met het model van partiële samenwerking. Om de verschillende gebruikers een servicepakket op maat te kunnen bieden, is er gezocht naar een uitbestedingsmodel waarbij de regie over het pakket van faciliteiten en diensten in handen van één partij kwam te liggen. Voor BPF Bouwinvest betekent dit geen separate communicatie met subleveranciers. Om ook de verschillende soorten gebruikers zeer servicegericht te benaderen is voor hen eveneens het vastgoedbeheer, de core business van BPF Bouwinvest, ondergebracht bij de externe partij. Op deze wijze hebben de gebruikers ongeacht hun vraag één aanspreekpunt: de FEC-houder. Selectie en contractering FEC-houder Voor de selectie van de FEC-houder heeft BPF Bouwinvest een uitgebreid Programma van Eisen (PvE) opgesteld. Met betrekking tot het pakket van additionele diensten is een onderscheid gemaakt tussen enerzijds de diensten die uiteindelijk in de servicekosten worden verdisconteerd bij de huurders en anderzijds de diensten die apart tegen betaling kunnen worden afgenomen. Standaard dienstverlening Eigenaarsonderhoud
56
Schoonmaak centrale ruimtes Afvalbeheer Groenvoorziening Receptie en bewaking Restaurant Evenementen Figuur 31 De diensten die de FEC-houder standaard dient te bieden In bijlage 7 is het totaaloverzicht van optionele diensten opgenomen die in Prinsenhof worden aangeboden aan de huurders en gebruikers. De partijen die zijn uitgenodigd om het PvE te beantwoorden dienden minimaal de standaarddienstverlening te kunnen bieden. BPF Bouwinvest fungeert voor de kosten van deze diensten als opdrachtgever. Voor de optionele diensten die op maat worden geleverd zijn de individuele huurders opdrachtgever voor de FEChouder. Er zijn vijf partijen uitgenodigd om het PvE te beantwoorden en een definitief voorstel uit te werken en te presenteren. De partijen zijn afkomstig uit de hoek van het facilitymanagement en het vastgoedbeheer. De beoordelingscriteria voor de kandidaat-FEC-houder zijn van te voren opgesteld vanuit de volgende invalshoeken: 1. Kwantitatief financieel (financiële begroting van alle onderdelen) 2. Kwalitatief (beantwoording PvE) 3. Presentatie Ook de weging van deze onderdelen is van te voren benoemd. Uitkomsten selectieproces Het bleek voor de partijen afkomstig uit het facilitymanagement niet eenvoudig om de kosten voor het vastgoedbeheer goed in te schatten en de vastgoedbeheerders waren slechts beperkt in staat een juiste kostenraming te maken van een ruim pakket aan faciliteiten en diensten aangeboden door subcontractors. De ideale partij die zowel op vastgoedbeheer als op facilitymanagement excelleerde, bleek nog niet in de markt te bestaan. Voor Prinsenhof was een absolute vereiste dat de FEC-houder van het concept zeer klantgericht opereert. In Hoofdstuk 4 wordt het servicemanagement uiteengezet, onder andere aan de hand van meerdere modellen die allen tonen dat een klantgerichte benadering uiteindelijk noodzakelijk is om te overleven in een concurrerende markt met een beperkt onderscheidend product. Prinsenhof werd met vele vierkante kantoormeters in de markt gezet ten tijde van een laagconjunctuur hetgeen betekende dat het product zich moest onderscheiden van concurrenten door uitmuntend servicemanagement richting huurders en gebruikers. Om deze reden is gekozen voor een partij die zijn oorsprong in het facilitymanagement vindt, omdat juist deze branche zeer servicegericht opereert. Een van de overige kandidaat-FEC-houders is voor het vastgoedbeheer gecontracteerd als subcontractor onder de FEC-houder. Op deze wijze was zowel het vastgoedbeheer als het facilitymanagement gewaarborgd in het concept. Servicemanagement is een absolute vereiste bij een klantgerichte benadering richting huurders of gebruikers. De proactieve houding die de FEC-houder dient te hanteren is maar beperkt terug te vinden bij traditionele vastgoedbeheerders.
57
De FEC-houder dient te excelleren op het gebied van facilitymanagement en vastgoedbeheer. De marktpartijen die hun oorsprong vinden in het facilitymanagement hebben tot op heden onvoldoende kennis van het vastgoedbeheer. Het FEC-model gaat net als maincontracting uit van één aanspreekpunt voor de opdrachtgever (moedermaatschappij). Bij de selectie van twee partijen door de opdrachtgever dient er derhalve één van de twee te worden ondergebracht als subcontractor bij de FEC-houder. 7.4. Exploitatiefase De geselecteerde FEC-houder in Prinsenhof komt uit het facilitymanagement en produceert zelf een aantal diensten, zoals schoonmaak en beveiliging. In hoofdstuk 5 is deze vorm van maincontracting beschreven als managing producent. De FEC-houder van Prinsenhof koopt echter ook diensten in bij andere aanbieders wat hem inkooppartner maakt. Deze FEC-houder kan hier worden getypeerd als een mengvorm van deze varianten van maincontracting die hiernaast ook het vastgoedbeheer krijgt uitbesteed. In de praktijk bleek de combinatie van FEC-houder uit het facilitymanagement met een vastgoedbeheerder als subcontractor niet wenselijk te verlopen. De twee partijen konden zich onvoldoende inleven in elkaars vakgebied en communiceerden beiden rechtstreeks met de opdrachtgever. Op deze wijze ging het principe van één aanspreekpunt verloren en uiteindelijk is het contract met daarin de vastgoedbeheerder als subcontractor ontbonden. Vervolgens heeft de FEC-houder zijn organisatie uitgebreid met een vastgoeddiscipline om uiteindelijk zelf het vastgoedbeheer te gaan uitvoeren. Uit de afgenomen interviews met de betrokkenen blijkt dat deze fase als een pioniersfase wordt omschreven waarbij de FEC-houder veel bijval heeft gekregen van de opdrachtgever op het gebied van vastgoedbeheer. De FEC-houder dient te excelleren op het gebied van facilitymanagement en vastgoedbeheer. Tot op heden zijn er geen marktpartijen die beide vakgebieden uitmuntend beheersen. Reikwijdte FEC-model De theorie over het FEC-model geeft aan dat de bandbreedte van het vastgoedbeheer tot en met het strategisch niveau reikt maar in de Prinsenhofcase blijkt dat het vastgoedbeheer dat de FEC-houder uitvoert zich voornamelijk op propertyniveau bevindt en soms op assetniveau. Veel taken van het assetmanagement, vooral de commerciële, worden rechtstreeks door de opdrachtgever uitgevoerd. Dit heeft ook deels te maken met een reorganisatie bij de opdrachtgever waarbij de structuur is gewijzigd. Momenteel wordt onderzocht welke processen van de exploitatie kunnen worden uitbesteed. De onderstaande figuur toont de
58
verschillen tussen de theorie en de praktijk.
Figuur 32 Reikwijdte FEC-model theorie versus praktijk Prinsenhof Het FEC-model gaat uit van een reikwijdte van de uitbesteding van vastgoedprocessen van operationeel niveau tot en met strategisch niveau. In de praktijk bij Prinsenhof zijn er nog geen strategische processen uitbesteed en zelfs maar beperkte tactische processen. Gebruikersperspectieven In hoofdstuk 5 worden voor het FEC-model vier managementtypen onderscheiden vanuit het perspectief van de huurder. Binnen Prinsenhof blijkt het general management, waaronder het strategisch huisvestingsmanagement valt, niet door de FEC-houder maar door de huurder zelf te worden bepaald. Ook het projectmanagement wordt niet geleverd door de FEC-houder op Prinsenhof. Binnen het FEC-model Prinsenhof worden wel facilitymanagement en assetmanagement geboden. Vanuit het gebruikersperspectief worden binnen het FEC-model in Prinsenhof facilitymanagement en assetmanagement geleverd. Het strategisch huisvestingsmanagement en het projectmanagement worden niet toegepast. Onderstaand figuur toont de gebruikersperspectieven van het FEC-model in Prinsenhof.
59
Figuur 33 Gebruikersperspectief FEC-model Prinsenhof De belangrijkste overwegingen voor het uitbesteden van bepaalde processen zoals in hoofdstuk 4 beschreven, zijn onder andere het gebrek aan eigen middelen en het gebrek aan capaciteit. Door zowel het facilitymanagement als het vastgoedbeheer uit te besteden zou het FEC-model veel minder managementintensief worden en wordt het monitoren van de (sub)leveranciers relatief eenvoudig. De interviews leren echter dat er tot op heden (twee jaar na de start) veel capaciteit en middelen worden ingezet vanuit de opdrachtgever. Het FEC-model eist dus zeker in de lange pioniersfase net als de partiële samenwerking een grote managementinspanning. Het FEC-model vergt een vergaande samenwerking tussen opdrachtgever/moedermaatschappij en FEC-houder. Door deze vergaande samenwerking kent dit beheersmodel een lange pioniersfase en mede hierdoor een managementintensieve inspanning vanuit de opdrachtgever. Kostenaspect Een ander belangrijk aspect voor het integraal uitbesteden van zowel facilitymanagement als vastgoedbeheer is het kostenaspect. De FEC-houder houdt zich bezig met de inkoop van faciliteiten en diensten en kan op grond van schaalbesparing uit bulkinkoop diensten met behoud van kwaliteit tegen een lagere prijs aanbieden. Tijdens de interviews blijkt dat de faciliteiten en diensten tegen concurrerende prijzen worden ingekocht en aangeboden maar dat deze kostenbesparing nog niet opweegt tegen de extra financiële middelen die worden
60
ingezet voor het vastgoedbeheer. De managementfee voor de FEC-houder moet theoretisch lager zijn dan de kostenvoordelen die het FEC-model oplevert. Na twee jaar exploitatie met het FEC-model is dit echter nog niet het geval. Het FEC-model kent een FEC-houder die een managementfee ontvangt maar voor de opdrachtgever grote kostenvoordelen kan realiseren onder andere door schaalvoordelen bij de inkoop van diensten. In de Prinsenhofcase is dit kostenvoordeel tot op heden niet gerealiseerd. Risicoverschuiving Hoofdstuk 5 leert dat de invulling van het FEC-model met een minimale of maximale (financiële) risicoparticipatie voor de FEC-houder kan worden opgezet. Uiteindelijk zal dit afhankelijk zijn van de gekozen samenwerkingsvorm tussen de opdrachtgever en de moedermaatschappij. Eerder werd geconstateerd dat er vanuit gebruikersperspectief geen general management en projectenmanagement werd afgenomen en dat het vastgoedbeheer zich voornamelijk op het terrein van servicemanagement, propertymanagement en assetmanagement bevindt. Dit heeft ook consequenties voor de risico’s die in de Prinsenhofcase bij de FEC-houder liggen. Bij risico’s horen verantwoordelijkheden en bevoegdheden om te kunnen handelen. Zolang de opdrachtgever, mede ingegeven door het ontbreken van expertise bij de FEC-houder, het strategisch management voor eigen rekening uitvoert, is er slechts sprake van een beperkte (financiële) risicoparticipatie van de FEC-houder. In de uitvoering van nieuwe faciliteiten en diensten zal de FEC-houder bij Prinsenhof initiatieven ontplooien en implementeren maar wel voor rekening en risico van de opdrachtgever. Omdat het vastgoedbeheer slechts deels is uitbesteed aan de FEC-houder kan deze geen risico’s dragen voor bijvoorbeeld leegstand of commercieel beheer. Het FEC-model biedt ruimte voor een bepaalde (financiële) risicoparticipatie voor de FEC-houder. Voorwaarde hierbij is dat de uitbestede diensten het operationele niveau ontstijgen en tactisch of strategisch van aard zijn. Flexibiliteit Een van de redenen om te kiezen voor een beheermodel als het FEC-model is de flexibiliteit waarmee de faciliteiten en diensten kunnen worden aangepast. De FEC-houder kan flexibel inspelen op huurderswensen zonder dat dit ten koste gaat van het rendement op het vastgoed. De meeste geïnterviewden geven aan dat flexibiliteit van het additionele pakket inderdaad een zeer sterk punt van het FEC-concept is. Er wordt bijvoorbeeld de dienst ‘Prinsenhof à la carte’ geleverd. Bij deze dienst kiest de huurder voor een bepaalde ruimte en vervolgens via een menukaart voor een afwerkingsniveau en daarnaast eventueel voor een optioneel dienstenpakket. Als in een latere fase de wensen van de huurder wijzigen, kan ook het afgenomen product wijzigen, inclusief de gehuurde ruimte. De huurder heeft dan bijvoorbeeld de mogelijkheid om een deel van de gehuurde ruimte af te stoten of juist de ruimte uit te breiden met extra vierkante meters. Binnen het FEC-model wordt door de FEC-houder een breed pakket van optionele diensten aangeboden. Dit pakket is niet alleen toegankelijk voor grote huurders maar ook voor kleinere huurders. Op deze wijze worden hoogwaardige services, mede door de lagere kostprijs, bereikbaar voor kleine huurders die dit zelfstandig niet kunnen dragen.
61
FEC biedt dienstverlening op maat. Er zijn flexibele afspraken ten aanzien van de gehuurde ruimte mogelijk en door de modulaire opbouw van additionele diensten is de huurder in staat op wijzigingen in vraag en aanbod te anticiperen. 7.5. Conclusie Prinsenhof te Den Haag is een mixed-use-project met winkels, woningen en kantoorruimte. Mede door de vele soorten gebruikers was een uiterst servicegerichte benadering op maat een voorwaarde voor de exploitatie van het project. Als beheermodel is voor de exploitatie van het project gekozen voor het FEC-model. Dit betekent dat naast de uitbesteding van de (additionele) faciliteiten en diensten ook het vastgoedbeheer is uitbesteed aan een externe partij, de FEC-houder. Op deze wijze hebben de gebruikers ongeacht hun vraag één aanspreekpunt, de FEC-houder. De FEC-houder dient te excelleren op het gebied van facilitymanagement en vastgoedbeheer. Tot op heden zijn er geen marktpartijen die beide vakgebieden uitmuntend beheersen. Hierdoor wordt de theoretische reikwijdte van het FEC-model in de praktijk een stuk beperkter. Als de FEC-houder bepaalde expertise mist op het terrein van facilitymanagement of vastgoedbeheer, dan zal de opdrachtgever eerder geneigd zijn om strategische processen zelf uit te voeren. Indien de taken van de FEC-houder slechts tactisch of zelfs operationeel van aard zijn, dan zal ook de ruimte voor bepaalde (financiële) risicoparticipatie beperkt zijn. Het FEC-model gaat uit van een vergaande samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en zal zeker in de pioniersfase een intensieve inspanning van beide partijen eisen. Een van de allersterkste voordelen van het FEC-concept is de grote flexibiliteit richting de huurders en de gebruikers. Met het dienstenpakket kan maatwerk worden geleverd dat eenvoudig kan wijzigen bij aangepaste wensen van de huurder of gebruiker.
62
Hoofdstuk 8 Evaluatie en conclusies 8.1. Inleiding In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies samengevat om uiteindelijk in te gaan op de probleemstelling. Dit gebeurt aan de hand van de deelvragen die in hoofdstuk 1 zijn geformuleerd. In paragraaf 8.2. worden de belangrijkste bevindingen van de twee uitgewerkte samenwerkingsvormen - partiële samenwerking en het FEC - weergegeven. In paragraaf 8.3. worden alle deelvragen beantwoord om vervolgens de probleemstelling van het onderzoek te beantwoorden. 8.2. Conclusies verschillende samenwerkingsvormen De ontwikkelingen op de huurdersmarkt dwingen de ontwikkelende belegger meer vraaggericht te opereren. Deze zal zich moeten verdiepen in de wensen en eisen van de uiteindelijke klant en zal een meer servicegerichte benadering moeten hanteren. Omdat het vastgoedproduct onvoldoende onderscheidend is in de markt proberen vastgoedbeleggers hun product uit te breiden met faciliteiten en diensten om extra waarde te creëren voor hun klanten. Deze additionele diensten behoren niet tot de core-business van de vastgoedbeleggers en om deze reden worden samenwerkingsverbanden aangegaan met leveranciers van deze diensten. Partiële samenwerking managementintensief In hoofdstuk 6 is de businesscase Het Kwartier onderzocht waarbij opdrachtgever BPF Bouwinvest heeft gekozen voor partiële samenwerking. Aan de hand van uitgebreid marktonderzoek is zelfstandig door de opdrachtgever een aantal leveranciers gecontracteerd die de huurder een pakket van faciliteiten en diensten bieden. Gebleken is dat partiële samenwerking als uitbestedingsvariant door de opdrachtgever als zeer tijdrovend wordt ervaren in de opzet maar ook in de exploitatiefase. De opdrachtgever streefde bij Het Kwartier een normale klantleverancierrelatie na, waarbij hij slechts als intermediair optreedt. In de praktijk blijkt echter dat BPF Bouwinvest door de huurder toch als eindverantwoordelijke wordt gezien voor de geleverde diensten. Alleen al om deze reden is intensief monitoren van de leveranciers en hun diensten noodzakelijk, een aandachtspunt dat nog niet geheel is verankerd in de processen van BPF Bouwinvest. kosten Uit de interviews blijkt dat de exploitatiekosten voor de servicegerichte benadering hoog uitvallen. Er is binnen Het Kwartier een facility-point ingericht met een serviceteam om een laagdrempelig aanspreekpunt voor de huurder te creëren. De personeelskosten hiervan drukken uiteraard op het exploitatiebudget. Indien ervoor wordt gekozen om naast de operationele vastgoedprocessen ook het pakket van faciliteiten en diensten onder te brengen bij een externe partij, worden de exploitatiekosten twee maal zo hoog geschat als bij een vergelijkbaar project zonder faciliteiten en diensten. Om te bepalen of de extra huuropbrengsten, die met de servicegerichte klantbenadering worden gegenereerd, opwegen tegen de extra investeringen en exploitatiekosten zal de tijd moeten uitwijzen. Een feit is wel dat in de niet eenvoudige verhuurmarkt het project in relatief korte tijd in zijn geheel verhuurd is. De meningen zijn verdeeld
63
als het gaat om de vraag of BPF Bouwinvest in de toekomst nog via partiële samenwerking diensten moet aanbieden. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat BPF Bouwinvest de faciliteiten en diensten zelf kan aansturen met behulp van goede monitorinstrumenten en een aantal pleit voor een constructie met een maincontractor of een FEC-houder zoals deze in Prinsenhof wordt toegepast. Facility Estate Concept vastgoed en facilitymanagement integraal In project Prinsenhof is zowel het vastgoedbeheer als het pakket van faciliteiten ondergebracht bij een externe partij, de FEC-houder. Het FEC gaat uit van een zeer servicegerichte klantbenadering door het vastgoed en de faciliteiten integraal aan te bieden. Er blijkt echter in Nederland nog geen marktpartij te bestaan die excelleert op beide vakgebieden. Op dit moment zijn er wel veel (nieuwe) marktpartijen die beide vakgebieden tot hun core-business rekenen om zich in de markt als volwaardige FEC-houder aan te bieden. Voorbeelden hiervan zijn vastgoedmakelaars Actys en Jacobus Recourt die inmiddels facilitymanagement aanbieden en facility-organisatie Johnson Controls die vastgoedbeheer tot haar kernactiviteiten rekent. risicoverschuiving FEC beperkt Mede omdat de FEC-houder nog onvoldoende kennis heeft op het gebied van vastgoedbeheer worden vooralsnog voornamelijk delen van operationele exploitatieprocessen uitbesteed. Omdat strategische en tactische exploitatieprocessen veelal onder verantwoording van de opdrachtgever blijven, is er ook nog onvoldoende sprake van risicoverschuiving zoals het FEC beoogt richting de FEC-houder. De geïnterviewde personen bij de opdrachtgever twijfelen over een uitbesteding van strategische en tactische exploitatieprocessen omdat deze processen het bestaansrecht vormen van de opdrachtgever zelf. Het risico voor de leegstand is in Prinsenhof niet verschoven naar de FEC-houder mede omdat deze nog onvoldoende zeggenschap heeft over het proces van verhuur. Het FEC gaat uit van resultaatverantwoordelijkheid van de FEC-houder die in de markt staat, nieuwe initiatieven ontplooit en nieuwe diensten aanbiedt. In Prinsenhof worden nieuwe initiatieven door de FEC-houder ondersteund maar voor rekening en risico van de opdrachtgever ontwikkeld. De geconstateerde beperkte risicoverschuiving van het FEC is gebaseerd op de Prinsenhofcase. Er is meer onderzoek gewenst bij meerdere projecten die volgens het FEC worden uitbesteed om concrete uitspraken te kunnen doen over de mogelijkheden van risicoverschuiving. Of financiële risico’s, zoals leegstandsrisico, bij grotere projecten zoals Prinsenhof geheel bij de FEC-houder kunnen liggen, zal in grote mate ook afhangen van de financiële dekking die de FEC-houder kan bieden. flexibiliteit FEC uitstekend Alle geïnterviewden geven aan dat met het FEC zeer flexibel kan worden ingespeeld op (wisselende) huurderswensen zonder dat dit ten koste gaat van het rendement op het vastgoed. Binnen het FEC wordt een breed pakket van additionele diensten geboden dat ook bereikbaar is voor de kleinere huurder. In een vragersmarkt, waar de klant zich kritisch kan opstellen, is deze flexibiliteit een van de sterkste punten van het concept. efficiencyvoordelen FEC beperkt Het FEC-model gaat uit van een vergaande uitbesteding van processen door de opdrachtgever en vereist in theorie minder managementinspanningen door de
64
opdrachtgever dan de partiële samenwerking. In de praktijk blijkt er echter een lange aanloopperiode nodig te zijn om de vergaande samenwerking tussen opdrachtgever en FEC-houder vorm te geven. De voorlopige conclusies uit de interviews zijn dat in de lange pioniersfase van het concept de efficiencyvoordelen die ermee bereikt kunnen worden nog onvoldoende benut zijn. De samenwerkingsrelaties kunnen nog professioneler, efficiënter en effectiever worden vormgegeven. kostenvoordeel FEC beperkt Omdat de meerwaarde van het integraal aanbieden van vastgoedbeheer en facilitymanagement nog onvoldoende benut is in Prinsenhof, worden er na twee exploitatiejaren nog geen directe kostenvoordelen gerealiseerd. De FEC-houder is wel in staat kostenvoordelen te realiseren met de inkoop van faciliteiten en diensten en kan op grond van schaalbesparing uit bulkinkoop diensten met behoud van kwaliteit tegen een lagere prijs aanbieden. Maar de extra inspanningen vanuit de opdrachtgever in de lange pioniersfase eisen hun financiële tol. 8.3. Beantwoording probleemstelling Na de conclusies over de verschillende samenwerkingsvormen worden in deze paragraaf alle deelvragen beantwoord die in het eerste hoofdstuk zijn geformuleerd. Aansluitend wordt de probleemstelling beantwoord. Deelvraag 1 Welke ontwikkelingen en trends zijn waar te nemen op de woningmarkt? De vraag naar woningen is nog altijd groter dan het aanbod dat jaarlijks wordt gerealiseerd. Zeker op korte termijn zal deze situatie niet veranderen en is de positie van aanbieders nog altijd sterk te noemen. Wel geven demografische ontwikkelingen aan dat de bevolkingsomvang steeds minder hard zal gaan groeien en dat het aantal huishoudens zal verdunnen. Uiteindelijk zal (op lange termijn) de vraag naar woningen afnemen. Ondanks het huidige structurele woningtekort (zeker in bijvoorbeeld het hogere huursegment) is te constateren dat het aanbod op de markt verder toeneemt en dat de positie van de klant sterker wordt. De klant kan zich kritischer opstellen en hoeft niet meer iedere woning te accepteren. Dit heeft onder andere tot gevolg dat er onder aanbieders een kwaliteitsslag gemaakt moet worden om te voldoen aan de wensen van de klant. Deelvraag 2 Op welke wijze kan het aanbod van vastgoed beter worden afgestemd op de vraag? De vastgoedmarkt kantelt van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte markt. Vastgoedorganisaties dienen niet meer vanuit hun product te redeneren maar vanuit hun belangrijkste asset: de klant. Om de wensen en eisen uit de markt te inventariseren, dienen vastgoedorganisaties marktonderzoek uit te voeren onder potentiële klanten en hun product te richten op specifieke doelgroepen. Als het vastgoedproduct onvoldoende onderscheidend is, kan de vastgoedorganisatie overwegen om additionele faciliteiten en diensten aan te bieden. Deelvraag 3
65
Wat is servicemanagement? Vraaggericht ondernemen voor de vastgoedbelegger betekent servicegericht ondernemen. Servicemanagement kan worden gedefinieerd als de aanduiding voor een specifieke vorm van organiseren van en leidinggeven aan bedrijfsprocessen die gericht zijn op de levering van diensten aan één of meer klantdoelgroepen. Specifiek voor vastgoed gaat servicemanagement vooral over het optimaliseren van de relatie met huurders en gebruikers met het oog op optimale huurinkomsten Deelvraag 4 Welke plaats heeft servicemanagement binnen het vastgoedmanagement? Het servicemanagement wordt volgens de literatuur geplaatst op het laagste niveau van vastgoedbeheer, namelijk het operationele niveau. De theorie over het Facility Estate Concept beschrijft dat er ook taken zijn die raakvlakken hebben met het tactisch en zelfs het strategisch niveau. De businesscase Prinsenhof waar het FEC-model is toegepast, toont echter aan dat het servicemanagement zich in de praktijk voornamelijk op operationeel niveau bevindt. Deelvraag 5 Wat is facilitymanagement? Het traditionele domein van het facilitymanagement is het beheren van huisvesting en het leveren van aanvullende diensten. Door de sterk variërende producten en diensten die de verschillende aanbieders van facilitymanagement leveren, is het niet eenvoudig een eenduidige definitie te bepalen van het facilitymanagement. Inmiddels is in Nederland de scope van het vakgebied genormaliseerd. In hoofdstuk 5 wordt de NEN-norm beschreven waarin is bepaald welke activiteiten er kunnen worden gerekend tot de facilitaire functie van een organisatie. Deelvraag 6 Wat is het verband tussen servicemanagement en facilitymanagement? Kijkend naar de hoofdrubrieken van de NEN-norm wordt duidelijk dat facilitymanagement voornamelijk over interne dienstverlening gaat. Een aanzienlijk deel van het facilitymanagement gaat over dienstverlening dus over servicemanagement. Diensten als schoonmaak, catering, receptie en servicedesk vallen allen onder het servicemanagement maar bij een aantal activiteiten gaat het om meer dan service verlenen. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld de exploitatie van vastgoed of de inrichting van ruimtes. Ook deze activiteiten dienen echter vanuit het perspectief van de klant te worden uitgevoerd. Deelvraag 7 Op welke wijze kunnen processen en activiteiten worden uitbesteed? Voor de uitbesteding van processen en activiteiten bestaan verschillende organisatiemodellen. De meest bekende vormen van uitbesteding zijn: • Partiële uitbesteding • Integrale uitbesteding • Capaciteitsuitbesteding • Regie • Co-makership • Maincontracting
66
Voor de uitbesteding van diensten en faciliteiten bij een ontwikkelende belegger komen partiële uitbesteding en maincontracting het meest in aanmerking omdat het dienstenpakket ver buiten de scope van de normale bedrijfsvoering van de ontwikkelende belegger ligt. Hiernaast is nog een relatief nieuwe vorm van uitbesteding in opmars binnen servicemanagement, namelijk het Facility Estate Concept (FEC). Deelvraag 8 Wat wordt onder (facilitaire) maincontracting verstaan? (Facilitaire) maincontracting is een vorm van facilitymanagement waarbij het management van faciliteiten integraal wordt uitbesteed. Een externe partij wordt dan verantwoordelijk voor afstemming ten aanzien van gewenste producten en diensten, aansturing, contractering, kwaliteit en kosten van de faciliteiten en de diensten. De externe partij aan wie deze zaken worden uitbesteed, de maincontractor, rekent het managen van faciliteiten in de regel tot zijn of haar core-business. Deelvraag 9 Wat houdt het Facility Estate Concept in (FEC) in? Een relatief nieuwe uitbestedingsvorm voor processen en activiteiten vormt het Facility Estate Concept (FEC). Binnen het FEC is er, net als bij maincontracting, sprake van een moederorganisatie die een aantal processen en/of activiteiten uitbesteedt aan een externe partij, hier de FEC-houder genaamd. Deze FEChouder biedt een samenstelling van faciliteiten en diensten aan op het vlak van servicemanagement maar ook op het terrein van propertymanagement en assetmanagement. Dit pakket van diensten kan zowel aan de moedermaatschappij worden aangeboden als aan de uiteindelijke huurder of gebruiker. De scope van FEC pretendeert breder te zijn dan de scope van maincontracting omdat bij FEC wel een aantal activiteiten en processen worden uitbesteed die tot de core-business van de moedermaatschappij behoren. Deelvraag 10 Welke risico’s (kunnen) worden uitbesteed bij het FEC? Het FEC gaat uit van een vergaande samenwerkingsvorm, waarbij de FEC-houder resultaatverantwoordelijk is voor de uitbestede activiteiten en diensten. Volgens de FEC-theorie maken ook tactische en strategische processen onderdeel uit van deze uitbesteding. Indien de FEC-houder verantwoordelijk is voor de processen op dit niveau zal hij logischerwijs ook de risico’s van deze processen overnemen. De praktijkcase Prinsenhof leert echter dat de risico’s, zeker op strategisch niveau, bij de opdrachtgever blijven. Als de processen van het vastgoedbeheer naar een lager niveau verplaatsen, verschuiven hiermee ook de risico’s. De risico’s voor leegstand kunnen in theorie volgens het FEC worden ondergebracht bij de FEC-houder. In de praktijk blijkt dat de opdrachtgever deze kerncompetentie niet uit handen geeft. Dit heeft in ieder geval te maken met het feit dat bij de FEC-houder expertise op dit vlak ontbreekt en wellicht ook financieel vermogen ter dekking van de kosten. Deelvraag 11 Welke organisatorische gevolgen heeft FEC voor de opdrachtgever? Het FEC werkt niet optimaal als simpelweg enige operationele onderdelen van de opdrachtgever worden uitbesteed. FEC vereist een duurzame langetermijnrelatie die wordt opgebouwd op basis van wederzijds vertrouwen. Het uiteindelijke doel
67
hierbij is dat de FEC-houder in samenspraak met de opdrachtgever tot verbeteringen van het product of de dienst kan komen. De opdrachtgever zal een keuze moeten maken welke processen kunnen worden uitbesteed en op welke wijze deze processen worden gemonitord. De inrichting van het FEC vergt een lange aanlooptijd waarbij beide partijen veel inspanningen moeten leveren. Ook de medewerkers van de opdrachtgever vormen een belangrijke schakel in het servicelevelsysteem. Dit betekent dat voor een optimale samenwerking en gebruik van elkaars bedrijfsprocessen in ieder geval een efficiënt communicatiesysteem vereist is. Deelvraag 12 Wat is de financiële meerwaarde van FEC? Zowel de businesscase Het Kwartier als de businesscase Prinsenhof tonen dat de servicegerichte benadering die de markt vereist zeer managementintensief maar ook zeer kostbaar is. Het FEC-model kent een FEC-houder die een managementfee ontvangt maar voor de opdrachtgever grote kostenvoordelen kan realiseren onder andere door schaalvoordelen bij de inkoop van diensten. In de Prinsenhofcase is dit kostenvoordeel mede door de lange pioniersfase tot op heden niet gerealiseerd. Om de financiële meerwaarde van FEC te beoordelen dient de businesscase Prinsenhof voor een langere periode te worden gemonitord. Hiernaast is verder onderzoek noodzakelijk bij soortgelijke projecten waar het FEC wordt toegepast. In hoeverre kan het Facility Estate Concept (FEC) het vastgoedproduct optimaal laten renderen, gezien vanuit het perspectief van een ontwikkelende belegger? De ontwikkelende belegger dient in een vraaggerichte markt een onderscheidend product te bieden. Als het vastgoed zelf onvoldoende onderscheidende kenmerken heeft, kan extra waarde voor de klant worden gecreëerd door middel van het aanbieden van een additioneel dienstenpakket dat veelal niet tot de core-business behoort van de ontwikkelende belegger. Voor de levering van dit dienstenpakket kan een samenwerkingsverband met een externe partij worden opgezet. Als deze partij naast de diensten ook delen van het vastgoedbeheer krijgt uitbesteed, spreekt men van het Facility Estate Concept. De kracht van het FEC is dat het vastgoedbeheer en facilitymanagement integraal worden aangeboden. Er blijkt echter nog geen marktpartij te zijn in Nederland die deze twee vakgebieden optimaal kan combineren. Bij de uitbestedingsvariant houdt de FEC-houder zich bezig met de inkoop van faciliteiten en diensten en hij kan, op grond van schaalbesparing uit bulkinkoop, diensten met behoud van kwaliteit tegen een lagere prijs aanbieden. Deze kostenbesparing weegt in dit onderzoek vooralsnog niet op tegen de managementfee van de FEC-houder en de kosten voor extra inzet van middelen van de opdrachtgever. Het FEC-model gaat uit van een aanzienlijk aantal processen van vastgoedbeheer en facilitymanagement dat wordt uitbesteed. Als de opdrachtgever deze processen adequaat wil monitoren bij de FEC-houder dient ook de opdrachtgever voldoende kennis en expertise op te bouwen over de processen die zijn uitbesteed. Daarnaast dient hij te toetsen of de eigen organisatiestructuur qua taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voldoende is afgestemd op het te hanteren uitbestedingsmodel. Vanuit de markt gezien is het FEC zeer interessant voor huurders vanwege de sterk servicegerichte benadering en de grote mate van flexibiliteit om in te
68
spelen op wisselende huurderswensen. Om te bepalen of het FEC het vastgoedproduct optimaal kan laten renderen, dient de voorbeeldcase zijn pioniersfase achter de rug te hebben en is meer onderzoek noodzakelijk bij vergelijkbare projecten. Vooralsnog wordt geen extra rendement gegenereerd door toepassing van het FEC.
69
