VOORTGANGSRAPPORTAGE PROGRAMMA ANDERE OVERHEID BIJLAGEN

VOORTGANGSRAPPORTAGE PROGRAMMA ANDERE OVERHEID

BIJLAGEN

1

Leeswijzer Onder de vlag van het Programma Andere Overheid worden rijksbreed 64 projecten uitgevoerd. Er zijn vier actielijnen. Bij elke actielijn horen een aantal projecten. In dit deel van de voortgangsrapportage wordt de samenhang tussen en de voortgang van de projecten uit actielijn 1 beschreven. Na een korte inleiding volgt de voortgang per project. De andere drie delen gaan in op de voortgang van de overige actielijnen.

2

Actielijn 1 – de overheid verbetert de dienstverlening aan burgers Het contact tussen overheid, burgers en bedrijven bestaat voor een groot deel uit het uitwisselen van gegevens. Bijvoorbeeld wanneer iemand een vergunning of subsidie aanvraagt of aangifte van de belasting doet.

Door een slimme inzet van ICT zijn er voor de uitwisseling van gegevens minder contacten met de overheid nodig, gaat het allemaal stukken sneller en kan de overheid haar taken op het gebied van fraudebestrijding en handhaving ook beter uitvoeren. De overheid komt daarmee tegemoet aan de wensen van burger en bedrijf. Onder paragraaf 1.1. ‘De elektronische overheid’ zijn de projecten beschreven die in dit kader worden uitgevoerd.

Voor het verbeteren van de dienstverlening is het ook nodig, dat er directe contacten zijn tussen overheid en burgers. De overheid moet immers weten wat haar klanten van haar verwachten. Onderlinge afspraken over de normen van dienstverlening zijn belangrijk en met klachten moet op professionele en servicegerichte wijze worden omgegaan. Daarnaast kan de overheid haar dienstverlening verbeteren door het bundelen van uitvoeringstaken, zoals het verstrekken van subsidies. Prestatievergelijkingen kunnen worden ingezet om het overheidshandelen transparant en onderling vergelijkbaar te maken. Onder paragraaf 1.2. ‘De kwaliteit van de uitvoering’ zijn de projecten beschreven die in dit kader worden uitgevoerd.

1.1. De elektronische overheid

Het Programma Andere Overheid bevat een concrete doelstelling voor het verbeteren van de elektronische dienstverlening aan burgers en bedrijven. De doelstelling luidt: in 2007 is 65% van de publieke dienstverlening van Rijk, provincies en gemeenten elektronisch.

Met de realisatie van deze doelstelling wil het kabinet bereiken dat:

-

de informatievoorziening van de overheid aan burgers en bedrijven verbetert;

-

het aanleveren van informatie aan de overheid gemakkelijker wordt en;

-

de overheid de verstrekte informatie beter en slimmer gebruikt.

Het kabinet heeft twee routes uitgestippeld om de doelstelling te bereiken.

1

1

In de brief “Op weg naar de Elektronische Overheid” (Tweede Kamer, vergaderjaar 2003-2004, 26387, nr. 23) lichtte het kabinet deze twee sporen of routes uitvoerig toe.

3

Route 1: het ontwikkelen van basisvoorzieningen De eerste route bestaat uit het ontwikkelen van basisvoorzieningen, ook wel ‘infrastructurele voorzieningen’ genoemd. Het zijn voorzieningen die nagenoeg iedere overheidsorganisatie nodig heeft om elektronische diensten te kunnen aanbieden. Het gaat bijvoorbeeld om registers, eenduidige nummers en afspraken over standaarden. De basisvoorzieningen kunnen het beste centraal bedacht, ontwikkeld en gebouwd worden. Iedere overheidsorganisatie kan vervolgens gebruik maken van de ontwikkelde voorzieningen. Er zijn zeven domeinen waarvoor basisvoorzieningen ontwikkeld worden. Voor de ontwikkeling hiervan is de minister voor BVK verantwoordelijk, samen met de betrokken vakministers. Deze basisvoorzieningen worden hieronder toegelicht.

Route 2: optimaal gebruik van basisvoorzieningen De tweede route bestaat uit het stimuleren van de ontwikkeling van nieuwe diensten en toepassingen die mogelijk worden door de basisvoorzieningen. Dit is de verantwoordelijk van uitvoeringsorganisaties, provincies en gemeenten, die met behulp van de basisvoorzieningen zelf hun processen anders inrichten 2

en hun diensten elektronisch aanbieden. Programma’s als eGem (gericht op gemeenten) en eProvincies (gericht op provincies) ondersteunen deze activiteiten. Het kabinet werkt ook met ‘ICT-kanskaarten’. Daarbij wordt een aantal ingewikkelde uitvoeringsketens (zoals de jeugd- of ouderenzorg) doorgelicht om te bekijken waar prestatieverbetering mogelijk is door écht goed gebruik te maken van ICT.

Basisvoorzieningen in zeven domeinen

1.

Elektronische toegang tot de overheid

Het verbeteren van de informatievoorziening van de overheid aan burgers en bedrijven is de eerste stap op weg naar de ‘elektronische overheid’. Het gaat om het beschikbaar maken van informatie, het vergroten van de vindbaarheid en bruikbaarheid van deze informatie.

Er worden veel projecten uitgevoerd op dit domein. Een deel daarvan gaat over het ontsluiten van bronnen (Staatscourant) of thema’s (wetten, verordeningen, vergunningen). Een ander deel is gericht op het digitaal toegankelijk maken van organisaties, in het bijzonder van departementen. Deze projecten worden onder verantwoordelijkheid van de SG’s uitgevoerd.

2.

Elektronische authenticatie

Om op een betrouwbare wijze zaken te kunnen doen met de overheid via het Internet, moet de identiteit van de burger of het bedrijf vastgesteld kunnen worden. De overheid moet weten wie zij ‘digitaal’ voor zich heeft. Dit heet ‘authenticatie’.

Elektronische authenticatie heeft drie niveaus van beveiliging. 2

Met de VNG is geconstateerd dat voor de gemeentelijke dienstverlening de basisvoorzieningen authenticatie (DigiD), BSN en basisregistraties het meest essentieel zijn en (o.a. in het eGem -programma) dus prioriteit hebben.

4

1.

Basisniveau. Er wordt gewerkt met een combinatie van gebruikersnaam en wachtwoord. Een voorbeeld is DigiD.

2.

Middenniveau. Er wordt gewerkt met softwarecertificaten of methoden gebruikt bij Internet bankieren.

3.

Hoogniveau. Er wordt gewerkt met een chipcard. Een voorbeeld is de Elektronische Nationale Identiteitskaart (eNIK).

Of het nu gaat om elektronische diensten, informatievertrekking of ander elektronisch contact met de overheid, het vaststellen van de identiteit van burger of bedrijf – de authenticatie – moet betrouwbaar, eenduidig en gebruiksvriendelijk zijn. Niemand is gebaat bij een digitale sleutelbos. Daarom richt een aantal projecten onder de naam DigiD zich op de ontwikkeling van gestandaardiseerde authenticatiemethoden.

Voor overheidsinstanties is het handig en voordelig als zij gebruikersnaam en wachtwoord niet zelf ontwikkelen, uitgeven en beheren maar gebruik kunnen maken van een centrale voorziening. Vanaf 1 januari 2005 kunnen burgers met één gebruikersnaam en wachtwoord inloggen op websites van verschillende overheidsinstanties.

DigiD is alleen zinvol als overheidsinstanties interessante, digitale diensten aanbieden die toegankelijk zijn met de DigiD. Momenteel fungeert de Gemeente Enschede als pilot voor DigiD. Begin 2005 bieden ook de Belastingdienst, het CWI, het UWV en de SVB diensten aan die gebruik maken van de DigiD.

3.

Eenduidige nummers voor personen: het Burger Service Nummer (BSN)

Burgers geven veel informatie aan de overheid. Door beter gebruik te maken van de beschikbare informatie hoeven burgers minder vaak (dezelfde) informatie te verstrekken.

Voorwaarde is dat de verstrekte informatie op een eenduidige manier wordt opgeslagen. Dat vergemakkelijkt de uitwisseling van informatie tussen overheidsorganisaties; voorzover wettelijk toegestaan. Om het opslaan en uitwisselen van informatie die de burger verstrekt te verbeteren, is een ‘sleutel’ nodig. Die ‘sleutel’ is een uniek nummer: het Burger Service Nummer (BSN).

Het BSN zelf is betekenisloos en alleen bedoeld om de informatie te koppelen aan de – geïdentificeerde verstrekker. De informatie is daardoor beter opvraagbaar en uitwisselbaar. Door gebruik van het BSN kan de overheid de informatie die burgers verstrekken beter benutten.

5

Parkeervergunni ng zonder poespas Mevrouw Pieterse wil een parkeervergunning aanvragen. Op de website van de parkeerdienst vindt zij het elektronisch aanvraagformulier. Ze logt in met haar DigiD. Na een geslaagde authenticatie-procedure heeft de gemeente nu het BSN van mevrouw Pieterse. Met het BSN haalt de gemeente gegevens op uit eigen bestanden en basisregisters van andere organisaties. Alle benodigde gegevens van mevrouw Pieterse staan nu in het digitale formulier: adresgegevens uit de GBA, rijbewijsgegevens uit de gemeenteregistratie en de eigendomsgegevens van de auto uit de kentekenregistratie van de RDW. Mevrouw Pieterse controleert haar gegevens en drukt op ‘enter’. Het scheelt haar de gang naar gemeentehuis en copy-shop. Mevrouw Pieterse ontvangt een email waarin staat dat de vergunning ingaat na ontvangst van haar betaling. De vergunning bestaat alleen nog in digitale vorm. Controleurs gebruiken hun PDA om te zien of er een vergunning is verstrekt.

4. -

Basisregisters In basisregisters zitten gegevens die meerdere overheidsinstanties nodig hebben om hun werk te kunnen doen. Het gaat om basisgegevens over onder meer personen, bedrijven (en andere organisaties), vastgoed, gebouwen, adressen en geografische kaarten.

Het voordeel van basisregisters is dat iedere overheidsinstantie over dezelfde, betrouwbare gegevens kan beschikken. Daardoor hoeft de overheid burgers en bedrijven niet steeds opnieuw naar deze gegevens te vragen. Basisregisters dragen bij aan een beter gebruik van de informatie die burgers en bedrijven aan de overheid verstrekken.

5.

Elektronische identificeringsmiddelen (chipcards)

Een chipkaart is een van de middelen waarmee het hoogste veiligheidsniveau van elektronische authenticatie bereikt kan worden. Dit kan worden gerealiseerd door de plaatsing van een chip op de Nederlandse Identiteitskaart, die daarmee een ‘eNIK’ wordt.

6.

Elektronische informatie-uitwisseling

Voor het probleemloos uitwisselen van informatie tussen overheidsinstanties zijn ‘open standaarden’ nodig. Overheden moeten in dezelfde ‘taal’ spreken om elkaar te kunnen verstaan. In het project ‘Open Standaarden en Open Source Software’ wordt afgesproken welke standaarden de Nederlandse overheid gaat gebruiken.

7.

Snelle verbindingen tussen overheidsorganisaties

Als overheidsinstanties informatie uitwisselen moeten de bits en bytes snel en veilig verplaatst worden. Daarvoor is een goed beveiligd, breedbandig netwerk nodig. In opeenvolgende stappen worden ‘kringen’ van overheidsorganisaties snel en veilig met elkaar verbonden. Begonnen wordt met de rijksoverheid in Den Haag. Daarna zijn de netwerken van departementen met hun uitvoeringsinstanties aan de beurt.

6

Actielijn 1 ‘De overheid verbetert de dienstverlening aan burgers’ Paragraaf 1.1. ‘De elektronische overheid Stand van zaken projecten 65% publieke dienstverlening elektronisch Verantwoordelijk departement:

MinBVK met betrokken vakministers, uitvoeringsorganisaties en medeoverheden

Doelstelling:

In 2007 is 65% van de publieke dienstverlening van Rijk, provincies en gemeenten mogelijk via het Internet. Het percentage elektronisch beschikbare diensten wordt gemeten. De meting is gebaseerd op de 100 meest gebruikte overheidsdiensten. Deze 100 diensten vormen samen 80% van het contact tussen overheid, burgers en bedrijven. De Europese Commissie gebruikt dezelfde meetmethode.

Eind- en

Eind 2003 was 40% van de diensten elektronisch beschikbaar. Eind 2004

tussenresultaten:

moet dit 45% zijn. Dit streven wordt eind 2004 ruimschoots gehaald.

Kritische succesfactoren:

De twee routes – basisvoorzieningen ontwikkelen en het stimuleren van nieuwe toepassingen en diensten – creëren de voorwaarden voor het behalen van de doelstelling. De bijbehorende projecten worden apart behandeld. Het ontwikkelen van basisvoorzieningen zijn grote, ingewikkelde samenwerkingstrajecten. Bovendien is de doelstelling van 65% elektronische dienstverlening niet automatisch gerealiseerd zodra de basisvoorzieningen klaar zijn. Daarvoor zijn nog forse inspanningen nodig van provincies, gemeenten en uitvoeringsorganisaties . Het kabinet heeft programma’s ontwikkeld om hen daarbij te ondersteunen.

7

Elektronische toegang tot de overheid Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

- SG OCW in opdracht van SG-beraad - minBVK (generieke ICT-voorzieningen, actieve openbaarmaking medeoverheden, wettenbank) Beschikbaar stellen van informatie en diensten van de overheid via het Internet en de vindbaarheid en bruikbaarheid van de informatie vergroten. Bij het beschikbaar stellen van informatie gaat het om democratische basisinformatie zoals weten regelgeving. In 2007 moeten ook alle overheidsbesluiten waarvan bekendmaking wettelijk voorgeschreven is, via het Internet toegankelijk zijn. Daarnaast wijst het kabinet ten minste drie maatschappelijk urgente thema’s aan waarvoor actieve openbaarmaking de norm wordt. Om de toegankelijkheid en vindbaarheid van overheidsinformatie te verbeteren wordt een zoekmachine ontwikkeld. De zoekmachine wijst burgers en bedrijven de weg naar overheidsinformatie, -diensten en organisaties op overheidsportals en sites als www.overheid.nl.

Eind- en tussenresultaten:

De overheidswettenbank (www.wetten.nl) bevat nu niet alleen wetten en AMvB’s maar ook alle geldende ministeriële regelingen. Ook de gestandaardiseerde elektronische catalogus van alle overheidsdiensten – de Rijksproductencatalogus - maakt het zoeken makkelijker. Sinds kort is de Rijksproductencatalogus beschikbaar via www.overheid.nl. De beleidsinformatie van de ministeries wordt systematisch ontsloten via een activiteitenindex die toegankelijk is vanuit één loket (gereed in 2004). In 2005 wordt de overheids wettenbank uitgebreid met 2500 regelingen van ZBO’s en PBO’s en links naar Europese regelgeving. Als proefproject maken de ministeries van BZK, OCW en VROM ieder een maatschappelijk urgent beleidsdossier zo volledig mogelijk openbaar op het Internet (gereed in 2005). In het 1 e kwartaal van 2005 is de eerste, verbeterde versie van de zoekmachine gereed. Dit is later dan gepland. In de periode tot 2006 komen er nieuwe versies van de zoekmachine met steeds uitgebreidere zoekmogelijkheden. Er zijn tien quick -win's geform uleerd: acties die richtlijnen, formats en

8

handleidingen opleveren voor een uniforme invoering bij alle departementen. Bijvoorbeeld een standaard voor publicatie en centrale ontsluiting van vergunningen, richtlijnen voor de invoering van een activiteitenindex, afspraken over de publicatiewijze en -vorm van beleidsonderzoeken. Voor de zomer van 2005 zijn de quick wins bij de departementen doorgevoerd.

Gemeenten, provincies en waterschappen worden gestimuleerd hun verordeningen (100.000) en bekendmakingen gestandaardiseerd op het Internet te zetten (gereed in 2007).

De SG’s hebben stappen gezet – in de randvoorwaardelijke sfeer - om de informatie van de departementen te ontsluiten: 1.

Meta-data standaard: er is een beperkte set ‘meta-data’ vastgesteld. Er wordt een handleiding voor de uitvoering binnen de departementen ontwikkeld.

2.

Taxonomie: er is een gemeenschappelijke begrippenlijst ontwikkeld. De lijst is gericht op de ‘activiteitenindex’ waarmee de beleidsinformatie van de departementen wordt ontsloten.

3.

Webrichtlijnen: er is een handleiding gemaakt in de vorm van een website (zie http://webrichtlijnen.overheid.nl)


•

Het actief en systematisch openbaar maken van informatie vraagt een cultuuromslag binnen de departementen. Het actueel houden van de informatie stelt bovendien hoge eisen aan het beheer.

•

Het actief en gestandaardiseerd openbaar maken van de verordeningen van gemeenten, provincies en waterschappen hangt af van de medewerking van deze organisaties.

9

Elektronische authenticatie Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

MinBVK met betrokken vakministers, uitvoeringsorganisaties en medeoverheden Om overheidsdiensten elektronisch te kunnen afhandelen, moet de overheid de identiteit van burgers en bedrijven veilig en eenvoudig kunnen controleren. Burgers en bedrijven moeten ervan uit kunnen gaan dat hun identiteit niet door anderen misbruikt wordt. Gegevens moeten dus goed beschermd zijn. Om elektronisch zaken te doen met de overheid is één toegangscode of -pas wenselijk. De DigiD3 voorziet hierin. Oktober 2004 is de eerste versie gelanceerd. De authenticatie heeft drie niveaus van beveiliging: 1.

Basisniveau: combinatie van gebruikersnaam of identificatienummer en wachtwoord;

2.

Middenniveau: softwarecertificaten of methoden gebruikt bij Internet-bankieren en;

3.

Hoogniveau: chipcard of elektronische handtekening (omschreven in de Wet elektronische handtekeningen).


De ontwikkeling richt zich nu op de eerste twee niveaus. Het derde niveau wordt in het kader van de eNIK ontwikkeld (zie daar).

Sinds voorjaar 2004 is de authenticatievoorziening voor het basisniveau beschikbaar onder de naam ‘DigiD’.

DigiD wordt ontwikkeld in twee versies: DigiD 1 e release DigiD 1 e release is bedoeld voor de burger. DigiD 1 e release bestaat uit een combinatie van gebruikersnaam en wachtwoord. Deze vorm van beveiliging is bruikbaar voor de meeste elektronische diensten. Sinds juli 2004 doet de gemeente Enschede ervaring op met de DigiD. Operationele invoering van DigiD is gepland voor de intakemodule van de CWI’s (najaar 2004), voor de online-belastingaangifte van burgers (vanaf 2006) en voor verschillende diensten van de SVB (begin 2005). DigiD 2 e release De DigiD 2 e release is bedoeld voor bedrijven. DigiD 2 e release beantwoordt aan de veiligheidseisen van het basis - en middenniveau. Operationele toepassing is gepland voor verschillende LNV-registraties (begin 2005). DigiD wordt ingezet als authenticatiemiddel voor de Overheidstoegangspoort

3

tot september 2004 werd de werknaam Overheidstoegangsvoorziening gebruikt. 10

(medio 2005). Verder wordt onderzocht of DigiD gebruikt kan worden bij de elektronische belastingaangifte van ondernemers.

Met een AMvB ‘Tijdelijk besluit nummergebruik OTV’ is voldaan aan de wettelijke voorwaarde DigiD te mogen gebruiken bij dienstverlenings processen waarvoor het sofi-nummer of A-nummer nodig is. Ook voor het beheer van de DigiD zijn voorzieningen getroffen. Begin 2005 is het onderzoek klaar naar de invulling van DigiD op het middenniveau. Opties zijn zogenoemde softwarecertificaten en methoden gebruikt bij Internet-bankieren op voorwaarde dat alle banken kunnen meedoen. De invulling op hoog niveau (niveau PKI-standaard) hangt af van het invoeren van de eNIK.


De uitrol van het hoogste niveau DigiD in het burgerdomein (i.e. PKI) is relatief kostbaar omdat er een chipkaart nodig is als drager. Deze optie is mogelijk betaalbaar als wordt besloten tot invoering van de eNIK, de Nederlandse Identiteitskaart (NIK) mét elektronische handtekening. Dit strookt met de voorkeur van de Tweede Kamer voor één elektronische identiteitskaart voor alle overheidsdiensten die authenticatie vereisen4. De komst van de eNIK is bepalend voor de doorgroei van DigiD naar het beoogde eindniveau.

4

motie Szabo c.s., Kamerstukken II, 2003-2004, 29 362, nr 9

11

Eenduidig nummer voor personen: Burger Service Nummer Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

MinBVK met betrokken vakministers, uitvoeringsorganisaties en medeoverheden Klantgerichte dienstverlening en eenmalige gegevensverstrekking vereist dat de overheid de gegevens van burgers en bedrijven eenduidig kan vastleggen met 100% zekerheid over de identiteit van de persoon. Daarom krijgt iedereen (ingezetenen en niet-ingezetenen) één uniek nummer dat binnen de hele overheid wordt gebruikt: het Burger Service Nummer (BSN). Het BSN maakt bovendien een effectievere fraudebestrijding en handhaving mogelijk.

Het kabinet wil het BSN op 1 januari 2006 invoeren. Daarmee wijzigt de planning: die wordt korter.


Mei 2004 is de Kamer geïnformeerd over de invoering van het BSN5. De relatie tussen het BSN en het Zorg Identificatie Nummer is toen aangegeven: het BSN zal ook als identificatienummer voor de zorg fungeren. Voor de invoering van het BSN worden de volgende stappen gezet: -

de ontwikkeling van technische voorzieningen voor het aanmaken, verspreiden en beheren van de burgerservicenummers. Oktober 2004 is het functioneel ontwerp voor deze ‘Overkoepelende BeheerVoorziening’ (OBV) klaar.

-

Voorjaar 2005 wordt de weten regelgeving aan de TK aangeboden.

-

Er komt een Nationale VertrouwensFunctie (NVF) die de privacy waarborgt. Het functioneel ontwerp hiervoor is eind 2004 gereed. Een eerste versie van de NVF voorziet in een vraagbaak voor burgers, die januari 2006 operationeel zal zijn.


De kosten gaan voor de baten uit: overheidsorganisaties moeten zich nu fors inspannen terwijl de betere dienstverlening en effectievere fraudebestrijding pas later voelen zichtbaar zijn. Er zijn veel inhoudelijke en projectmatige relaties met aanpalende beleidsterreinen en projecten (zoals Modernisering GBA, Authentieke Registratie Niet-Ingezetenen, Onderwijsnummer, eNIK, DigiD, Open Standaarden, etc.) die de voortgang beïnvloeden. Om de invoeringsdatum van 1 januari 2006 te halen is de medewerking van adviserende instanties in het wetgevingstraject, vereist.

5

Kamerstukken II, 2003-2004, 29 362, nr 15

12

Basisregisters Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

MinBVK met betrokken vakministers, uitvoeringsorganisaties en medeoverheden Bij het uitwisselen van gegevens binnen de overheid zijn basisregisters essentieel. De registers bevatten basisgegevens en zijn daarmee de bron voor eenmalige gegevensverstrekking. Voorwaarde is dat de basisregisters aan hoge kwaliteitseisen voldoen en het gebruik van gegevens wettelijk is geregeld. In 2006 wordt de benodigde wetgeving voor de zes basisregisters ingediend bij de Tweede Kamer. Dit is één jaar eerder dan gepland. Zomer 2004 is een eerste versie klaar van een lijst met gegevensbestanden waarop de eenmalige gegevensverstrekking van toepassing wordt.


Augustus 2004 is er een brief naar de Tweede Kamer gegaan in reactie op een motie6. In de brief geeft het kabinet aan hoe de basisregistraties wettelijk worden verankerd. In dezelfde brief staat dat het kabinet het wetgevingstraject voor de zes basisregistraties wil versnellen met een jaar. De nieuwe planning voor wetgeving en realisatie ziet er nu zo uit:

Registratie

Wetgeving

Registratie gereed

ingediend Basisbedrijvenregister (EZ)

medio 2005

januari 2006

GBA (BZK)

oktober 2005

januari 2007

Geografisch Kernbestand en Kadastrale

maart 2007

Registratie (VROM) - instellingswet

januari 2006

- aanpassingswet

juni 2006

Basisregistratie Adressen/Basis -

medio 2009

gebouwenregister (VROM) - instellingswet

juli 2006

- aanpassingswet

maart 2007

Begin 2005 zal een Stelselnota aan de Kamer worden gezonden, waarin wordt beschreven

welke registraties -naast de bovengenoemde zes- zullen worden aangewezen als basisregistraties, welke inspanningen daarvoor nodig zijn en hoe de basisregistraties zullen fungeren als één samenhangend stelsel. Belangrijke kandidaten voor toevoeging aan het stelsel zijn: Kentekenregistratie (RDW), Polisadministratie (UWV), Inkomensregistratie (Belastingdienst), Grootschalige Basiskaart Nederland (GBKN, basiskaart schaal 1:1000), Authentieke Registratie Niet-Ingezetenen (ARNI), als complement van de GBA. In de voorstellen over basisregistraties van de SG’s aan de minister voor BVK zijn het Basisbedrijvenregister, de Basisregistratie Adressen en de het Basisgebouwenregister

6


13

opgenomen. De SG’s inventariseerden ook welke registraties zich binnen de Rijksoverheid voor bundeling lenen. Dit leidde tot de conclusie dat het programma ‘Stroomlijning Basisgegevens’ alle nodige stappen al bevat. In 2004 zag een Startversie van het Basisbedrijvenregister het licht. Er waren drie gebruikers: de Belastingdienst, het CBS en de Kamers van Koophandel. Eind 2004 kunnen nieuwe gebruikers aansluiten. In 2003 nam het kabinet het voorlopige besluit tot een gecombineerd Basisregister Adressen en Basisgebouwenregister. Juni 2004 heeft het kabinet dit besluit definitief gemaakt en de Kamer hierover geïnformeerd7. De politieke besluitvorming over de zes basisregistraties is nu afgerond.


Eenmalige gegevensverstrekking is slechts stapsgewijs te realiseren. Politiek, burgers en bedrijven verwachten echter dat dit van de ene op de andere dag overheidsbreed mogelijk is. Het temperen van verwachtingen is dus belangrijk. De zes basisregisters doen een zwaar beroep op de wetgevingscapaciteit. De capaciteit is tegelijkertijd ook nodig voor het realiseren van andere politieke en beleidsdoelen.

Een werkend stelsel van basisregisters vereist afstemming tussen de basisregisters en tussen de afnemers van gegevens uit de basisregisters. Het gaat om taaie kwesties als het harmoniseren van begrippen, het vaststellen van technische standaarden en het bereiken van overeenstemming over welk gegeven leidend is. Het uitbreiden van de inschrijvingsplicht voor het Handelsregister naar 100%, is bepalend voor het succes van het Basisbedrijvenregister.

7


14

Elektronische identificeringsmiddelen (chipcards) Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

MinBVK met betrokken vakministers, uitvoeringsorganisaties en medeoverheden Om ook de meest gevoelige overheidsdiensten veilig, klantvriendelijk en elektronisch af te handelen, is het hoogste niveau van beveiliging nodig. Dat is mogelijk met een chipcard. Op een chipcard kan elektronisch leesbare informatie worden vastgelegd (BSN, elektronische handtekening en/of biometrische kenmerken). De Nederlandse Identiteitskaart (NIK) is de beoogde drager voor zo’n chipcard en wordt daarmee eNIK. 1 oktober 2006 wordt de eNIK ingevoerd.


Inmiddels is er interdepartementale overeenstemming bereikt over de oplossingsrichting voor de invoering van één kaart met daarop efunctionaliteit. Deze houdt in dat gelijktijdig met de invoering van biometrie op de NIK, ook de e-functionaliteit wordt toegevoegd. Voor deze invoeringsstrategie moeten er voldoende diensten zijn om het gebruik van de eNIK financieel te rechtvaardigen en moet de kostprijs van de eNIK niet te hoog zijn.


De chipcard vereist een ingewikkelde infrastructuur: er is leesapparatuur nodig voor de gegevens op de chip, achterliggende informatiesystemen moeten de informatie kunnen verwerken en organisaties moeten hun werkprocessen en systemen aanpassen. Bovendien wil de eindgebruiker geen digitale sleutelbos. Er moeten voldoende diensten zijn die het gebruik van de eNIK financieel kunnen rechtvaardigen. Met andere woorden: het bezit van de eNIK moet voor de burger voldoende aantrekkelijk zijn. De kostprijs van de eNIK moet niet te hoog zijn. De kostprijs is van belang omdat bij een relatief hoge prijs de burger al snel zal kiezen voor het paspoort, waarmee hij immers naar elk land kan reizen. Met de eNIK kan de burger alleen naar landen van de Europese Unie (plus nog enkele andere) reizen. Om de kosten te drukken, wordt (ook) gekeken naar mogelijke synergie met plannen voor andere kaarten met e-functionaliteit, zoals de Europese Health Insurance Card (HIC) en het nieuwe rijbewijs.

15

Elektronische informatie-uitwisseling Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

MinBVK en MinEZ met betrokken vakministers, uitvoeringsorganisaties en medeoverheden Om elektronisch gegevens uit te wisselen tussen overheid, burgers en bedrijven is s tandaardisatie noodzakelijk. Het gaat om standaardisatie van gegevens (zie Basisregisters) en om technische standaardisatie. Er wordt daarom een beperkte set open – leveranciersonafhankelijke - standaarden vastgesteld.


Bij het ontwikkelen van de basisvoorzieningen wordt zoveel mogelijk met open standaarden gewerkt.

BVK en EZ voeren samen het programma ‘Open Standaarden en Open Source Software (OSOSS)’ uit. Het programma bevordert het gebruik van open standaarden binnen en buiten de overheid. Het programma resulteert in een Catalogus van Nederlandse Open Standaarden (CANOS). De eerste versie van CANOS is klaar.

Voorjaar 2005 komt er een standaardisatie-forum en standaardisatie-raad. Forum en Raad bepalen welke standaarden uit CANOS de overheid gaat gebruiken.


Op sommige terreinen zijn nog geen open standaarden beschikbaar of domineren gesloten - leveranciersgebonden - standaarden. Open standaarden zijn degelijk en bieden aantoonbare voordelen. Toch stappen overheidsorganisaties niet graag over van hun vertrouwde, gesloten standaard naar een onbekende, open standaard.

16

Snelle verbindingen tussen overheidsorganisaties Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

SG Defensie in opdracht van het SG-beraad Voor een goed functionerende, elektronische overheid is een snelle, veilige en betaalbare verbinding tussen de overheidsorganisaties nodig. Binnen vijf jaar moet er - rijksbreed - een kostenbesparende, betrouwbare en snelle ICT-infrastructuur zijn. Dit project staat onder leiding van de SG Defensie.


1 juli 2004 hebben de SG’s een plan van aanpak goedgekeurd. De volgende acties zijn gestart:

Gemeenschappelijke structuur voor beveiliging van de netwerken Eind 2004 is het plan klaar voor het veiliger maken van de netwerken die de departementen gebruiken voor het uitwisselen van vertrouwelijke informatie

Bundeling van netwerkinfrastructuur van de rijk soverheid in het land Medio 2005 is het voorstel voor bundeling van de belangrijkste departementale netwerken klaar voor besluitvorming. Ook wordt dan besloten over het voorstel hoe de eindsituatie stapsgewijs gerealiseerd wordt – mogelijk met hulp van de markt - in de periode 2006-2009.

Communicatie-infrastructuur in het Haagse Regio Op 1 april 2005 werkt de gemeenschappelijke basisinfrastructuur tussen de dertien hoofdlocaties van de departementen. De basisinfrastructuur ondersteunt ook het interdepartementale personeelssysteem : P-direct. Najaar 2005 is het netwerk ‘Haagse Regio’ (ook wel Haagse Ring) klaar.


Het teveel hooi op de vork nemen en daardoor blijven steken in goedbedoelde plannen. Daarom is gekozen voor de tactiek van kleine stapjes en zichtbare resultaten zoals het netwerk Haagse Regio in 2005.

Vertraging ligt op de loer door de mogelijk controversiële keuze voor (gedeeltelijke) uitbesteding aan de markt of aan interne aanbieders.

17

Ketenregie (‘innovatiekanskaarten’) Verantwoordelijk

MinBVK en MinEZ, met de eerstverantwoordelijke minister (afhankelijk van de

departement:

soort kanskaart) In ingewikkelde, sectoroverschrijdende uitvoeringsketens in de zorg,

Doelstelling:

criminaliteitsbestrijding, ruimtelijke ordening, externe veiligheid en het onderwijs , is winst te behalen met het herontwerp van processen. Uitgangspunt daarbij is de behoefte van de eindgebruiker en een beter gebruik van bestaande ICT. Het kabinet licht ten minste tien van deze ketens door om te zien waar met ICT het functioneren van de keten verbeterd kan worden.

Het kabinet gebruikt hiervoor de methode van de ‘ICT-kanskaarten’. Een ICTkanskaart geeft zicht op concrete en snel in te voeren verbeteringen die goed voelbaar zijn voor de eindgebruiker (in casu de burger). De minister voor BVK en de minister van EZ trekken het project ‘ICTkanskaarten’. De eerstverantwoordelijke bewinds persoon of topambtenaar van een onderzochte keten is opdrachtgever. Medio 2004 zijn de eerste resultaten beschikbaar. Eind- en tussenresultaten:

De eerste kanskaart wordt uitgevoerd in het kader van de Operatie JONG en is in 2004 klaar. Er wordt gezocht naar een betere informatie-uitwisseling in de jeugdketen: politie, justitie, jeugdzorg, school, sociale dienst, etc. Indien haalbaar komt er een zogenoemde Verwijsindex Risicojongeren. De Verwijsindex Risicojongeren laat zien welke instellingen een dossier hebben over een bepaalde risicojongere. De index is relatief eenvoudig te realiseren, draagt bij aan een betere hulpverlening en preventie en vormt de eerste stap naar meer ambitieuze systemen. In juni· en november8 2004 is de Tweede Kamer geïnformeerd over dit project. Waar mogelijk zal een link worden gelegd met reeds bestaande systemen, zoals het Onderwijsnummer. In 2004 is een ICT-kanskaart gestart om de administratieve lasten voor ouderen te verminderen met gebruikmaking van ICT. Ouderen hebben veel contacten met de overheid: zorg, bijstand, huursubsidie etc. Maar juist ouderen worstelen met bijkomende administratie. Voorjaar 2005 zijn de resultaten bekend.


Ministeries en andere eigenaren van ketens laten niet graag in hun keukens kijken. Toch leert de ervaring met eerdere kanskaarten (2000-2003) dat de bereidheid uiteindelijk wel komt.

8

brief inzake Operatie Jong (Kamerstukken II, 2003-2004, 29284, nr p.m.)

18

Het is moeilijk een kans ook werkelijk te ‘pakken’. Daarvoor zijn besluitvaardigheid, geld en capaciteit nodig. De investeringen verdienen zich echter terug.

19

1.2. De kwaliteit van de uitvoering Een voorwaarde voor overheden om beter te kunnen presteren, is een sterkere klantgerichtheid. Burgers en bedrijven hebben - als klant - een goede kijk op de klantvriendelijkheid van de overheid. Met feedback van klanten kan de overheid haar dienstverlening verbeteren. Het professioneel omgaan met brieven en e-mail van burgers en bedrijven is daarom noodzaak.

Uitvoeringsorganisaties hebben vaak contact met hun klanten over de kwaliteit van de dienstverlening, bijvoorbeeld in klantenraden en klachtenprocedures. Dat zijn goede voorbeelden die bredere navolging verdienen, bijvoorbeeld in de vorm van kwaliteitshandvesten.

Een betere uitvoering van beleid vraagt een goed zicht op de prestaties van de overheid en de verschillen tussen de overheidsorganisaties. Door de prestaties van overheidsorganisaties onderling te vergelijken – benchmarking - ontstaat meer zicht op het mogelijke en gewenste kwaliteitsniveau. Naast de bestaande benchmarks van ziekenhuizen en scholen, gaat de rijksoverheid nu ook zichzelf vergelijken (benchmark departementen).

Sommige uitvoeringstaken zijn nauw met elkaar verbonden omdat er voor verschillende taken gebruik wordt gemaakt van dezelfde informatie of doelgroep. De Belastingdienst bijvoorbeeld heft belasting op basis van het inkomen. Ook de huursubsidie wordt toegekend op basis van inkomen. En of het nu om een subsidie voor landbouw of een subsidie voor technologie gaat, ook daarin zijn een aantal handelingen gelijk.

In het actieprogramma ‘Samenwerking tussen uitvoeringsorganisaties of samenvoeging van uitvoeringstaken’ wordt gezocht naar mogelijkheden om de uitvoering te stroomlijnen en zodoende de dienstverlening te verbeteren. Concrete voorbeelden zijn:

-

In de toekomst voert de Belastingdienst inkomensafhankelijke regelingen uit zoals de Individuele Huursubsidie, de tegemoetkoming Kinderopvang en de zorgtoeslag,

-

Er komt een landelijk beslaghuis bij de Dienst der Domeinen.

-

De voorwaarden waaronder het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) ook voor andere opdrachtgevers kan werken, zijn bepaald.

-

Er komt meer synergie in de uitvoering van het vastgoedbeleid.

-

Er wordt gewerkt aan een effectievere uitvoering van subsidieregelingen.

Vanaf midden jaren tachtig is eraan gewerkt beleid en uitvoering van elkaar te scheiden. Beleid dicht bij de maatschappij uitvoeren komt de kwaliteit van de dienstverlening ten goede. Ook de relatie tussen beleid en uitvoering verzakelijkte en leidde soms tot privatisering van overheidstaken. Overheidstaken werden ondergebracht in bijzondere organisatievormen zoals zelfstandige bestuursorganen of

20

overheidsstichtingen. Kenmerkend voor deze organisaties is dat de minister niet langer verantwoordelijk is voor alle handelingen.

Het eindproduct van de scheiding en verzakelijking is een zeer verfijnde organisatie van de rijksoverheid. Maar de complexe verantwoordelijkheidsverdeling die daarmee gepaard gaat, is moeilijk uit te leggen aan burgers en bedrijven. Een onderwerp als ‘gedeeltelijke ministeriële verantwoordelijkheid’ laat zich lastig rijmen met de maatschappelijke perceptie van de overheid als één organisatie.

Het project ‘Interdepartementaal beleidsonderzoek naar de verzelfstandigde organisaties op afstand van het rijk (IBO VOR)’ onderzoekt de vraag op welke wijze en onder welke regime van verantwoordelijkheden de uitvoering van publieke taken vormgegeven moet worden. Een belangrijke randvoorwaarde is dat een eventuele nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden niet ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening.

21

Actielijn 1 ‘De overheid verbetert de dienstverlening aan burgers’ Paragraaf 1.2. ‘De kwaliteit van de uitvoering’ Stand van zaken projecten Professioneel omgaan met brieven en e-mail

Verantwoordelijk

Minister voor BVK i.s.m. alle departementen

departement: Doelstelling:

In het actieplan ‘burgerbrieven’ geeft het kabinet haar visie en plannen aan voor de omgang met (elektronische) brieven en berichten van burgers (waaronder klaagschriften, bezwaarschriften en aanvragen). Het actieplan is ook een reactie op het rapport van de Nationale Ombudsman9 over de behandelings termijn van brieven en elektronische berichten van burgers aan de rijksoverheid. Het kabinet deelt de conclusie van de Nationale ombudsman dat de briefafhandeling bij de rijksoverheid beter kan en moet. Ministeries en diensten schieten nog altijd tekort in de voortvarendheid waarmee zij brieven en elektronische berichten van burgers behandelen.

De Nationale ombudsman geeft de Belastingdienst, het ministerie van SZW en Postbus 51 al goed op weg zijn. Bij andere onderdelen van de rijksdienst zijn verbeteringen dus mogelijk. Binnen deze kabinetsperiode moet de voortvarendheid in het afhandelen van brieven binnen het Rijk te verbeteren. Het algemene normenkader van de Nationale ombudsman is hierbij de minimum normering. De minister van BVK heeft een coördinerende, aanjagende en initiërende rol. Eind- en

Februari 2005 is het rijksbrede uitvoeringsplan klaar. Het plan geeft een

tussenresultaten:

totaalbeeld van alle (gestarte) acties en actiehouders , de s tand van zaken per departement en de planning voor deelproducten en rapportagemomenten. Ieder departement voert de volgende actiepunten door in eigen huis.

Er is aandacht nodig voor cultuur en werkhouding. Een correcte afhandeling van burgerpost vereist een dienstverlenende opstelling van ambtelijke leiding en behandelend ambtenaar. De correcte omgang met burgerbrieven wordt opgenomen in de cultuurverandertrajecten van departementen. De 9

Openbaar rapport 2003/325 van de Nationale ombudsman, 30 september 2003

22

cultuurnotitie ‘TOP- ambtenaren’van XPIN geeft hiervoor aanknopingspunten.

Op het vlak van organisatie en logistiek is winst te halen door – per departement - het proces van de afhandeling van burgerbrieven inzichtelijk te maken en over te gaan tot het opzetten van een centraal coördinatiepunt ‘burgercontacten’. Postbus 51 wordt een rijksbreed shared service center voor het beantwoorden van de algemene publieksvragen. Postbus 51 doet ook een proefproject met het afhandelen van burgerpost. Met ICT wint de afhandeling van burgerpost aan snelheid en kwaliteit. Op websites worden veelgestelde vragen en antwoorden gepubliceerd. De websites meer opgezet rond de vragen van gebruikers. De mogelijkheid van een digitaal volgsysteem voor burgerpost wordt onderzocht. Door de vele checks and balances duurt het afhandelen van post met een financieel karakter, lang. Daarom wordt bepaald welke financiële transacties zich lenen voor een experiment met ‘voorlopige beschikkingen’. Concrete voorstellen volgen. Met externe prikkels als kwaliteitshandvesten, prestatievergelijking en burgerjaarverslagen, wordt een betere afhandeling van brieven bevorderd. Er worden experimenten gestart.

1.

Juridische voorzieningen

De departementen onderzoeken of instrument ‘fictieve positieve verlening’ ingezet kan worden bij meer regelgeving. Ook komt er een standpunt van het kabinet over het voorontwerp kan worden ingezet. Daarnaast bepaald het kabinet haar standpunt over het voorontwerp van het ‘beroep bij niet tijdig beslissen’.

Kritische

Omdat elke overheidsorganisatie zélf verantwoordelijk is voor een correcte

succesfactoren:

omgang met burgerpost is het lastig dit project aan te sturen. Logistieke verbeteringen zijn niet genoeg: het cultuuraspect is essentieel en mag niet aan de aandacht ontsnappen.

23

Kwaliteitscontracten met de burger

Verantwoordelijk

Minister voor BVK i.s.m. betrokken vakministers , uitvoeringsinstellingen en

departement:

medeoverheden

Doelstelling:

De dienstverlening van de overheid aan burgers voldoet aan de normen die in samenspraak met de burger zijn vastgelegd. De normen zijn transparant en de overheid kan er goed verantwoording over afleggen aan de burger.

De doelstelling sluit aan bij de aanpak die het kabinet verwoordde in de nota ‘Versterking van de positie van de consument’ (TK 2000-2001, 27879, nr.2). De doelstelling sluit ook aan bij de aanpak die het kabinet voorstaat voor het inrichten van toezichtarrangementen. Dit blijkt uit de reactie van het kabinet op het rapport ‘Vreemde ogen, naar een andere kijk op toezichtarrangementen’ (TK, 2003-2004, 29279, nr.13).

Op grond van het legitimiteitbeginsel en de verticale verantwoordingsrelatie leggen uitvoeringsorganisaties verantwoording af aan de democratisch gekozen volksvertegenwoordiging. In geval er naar een sterkere betrokkenheid van burgers wordt gestreefd, blijft dit principe ongewijzigd In het regeerakkoord is afgesproken dat versterking van de horizontale verantwoording wel leidt tot minder intensief verticaal toezicht.

Om de kwaliteit van de dienstverlening directer door eindgebruikers te laten beïnvloeden, wil het kabinet burgers meer verantwoordelijkheid geven. Als gevolg hiervan worden horizontale verantwoordingsrelaties versterkt. De doelstelling wordt bereikt met inzet van het instrument ‘kwaliteitshandvesten’. Op termijn worden de ‘kwaliteitshandvesten’ uitgebouwd tot een ‘kwaliteitskeurmerk’ voor overheidsorganisaties. Het kwaliteitskeurmerk wordt toegekend door een onafhankelijke organisatie(s). Hier wordt het voorbeeld gevolgd van het Britse Charter Mark.

De procesketens ‘beleid’ en ‘uitvoering’ worden zodanig ingericht dat de normen voor een goede dienstverlening aan de klant, reëel en haalbaar zijn.

De instrumenten worden ingezet op basis van vrijwilligheid. Dit betekent dat overtuigingskracht het moet winnen van wetgeving. Wetgeving strookt immers niet met het streven de eigen verantwoordelijkheid van burgers te versterken. Het niet inzetten van wetgeving wijkt af van de formulering in het Actieprogramma. Eind- en

Begin 2007 zijn de overheidsorganisaties die verantwoordelijk zijn voor 80% van

tussenresultaten:

de burgercontacten, begonnen met de invoering van een kwaliteitshandvest.

24

Het betreft de volgende organisaties: rijksorganisaties (onder andere ZBO’s, agentschappen) en alle gemeenten (burgerzaken, gemeentelijke heffingen en vergunningen, belastingen, sociale zaken, bouw- en woningtoezicht en ruimtelijke ordening).

Maart 2005 bestaat er inzicht in het huidige gebruik van de kwaliteitshandvesten. Daarna worden de kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen voor het toekomstige gebruik van kwaliteitshandvesten dan wel van het mogelijk instellen van een kwaliteitskeurmerk bepaald. Eind 2008 gebruiken alle genoemde organisaties een kwaliteitshandvest.

Tussenresultaten: Uiterlijk 1 januari 2005 is het plan voor de uitvoering klaar. Het is een plan op hoofdlijnen voor de korte als langere termijn. In het plan wordt onderscheid gemaakt tussen het uitvoeringstraject bij enerzijds rijksorganisaties en anderzijds gemeenten.

December 2004 - maart 2005 wordt een nulmeting verricht (enquête, interviews ) bij rijksorganisaties . Het onderzoek geeft inzicht in het gebruik van kwaliteitshandvesten. In het 2 e kwartaal van 2005 wordt het uitvoeringsplan voor de rijksorganisaties vertaald in een verfijnd scenario met alternatieven. De informatie uit de nulmeting wordt hierbij gebruikt. In het 2 e kwartaal van 2005 worden mogelijke normen geformuleerd die in de kwaliteitshandvesten van de rijksorganisaties terugkomen. Er wordt vastgesteld waaraan de kwaliteitshandvesten zelf moeten voldoen. Dit is een eerste stap op weg naar een toetsingskader voor een eventueel kwaliteitskeurmerk.

Gelijktijdig aan de nulmeting wordt voor gemeenten een diepte-onderzoek uitgevoerd bij een representatieve selectie van gemeenten. De VNG is opdrachtgever. Daarna worden door de VNG de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen voor het gebruik van kwaliteitshandvesten door gemeenten in een uitvoeringsplan vastgelegd.

In 2005 worden het hele jaar bijeenkomsten georganiseerd waarin kleine groepen de strategie voor invoering verder uitwerken. De bijeenkomsten zijn ook bedoeld om het draagvlak te verbreden en vormen de opmaat naar een bredere conferentie.

25

In de 2 e helft van 2005 wordt een conferentie georganiseerd voor de organisaties die verantwoordelijk zijn voor 80% van de publiekscontacten. De conferentie gaat over het invoeren van kwaliteitshandvesten.

Kritische

De verantwoordelijkheid voor het gebruik en het toepassen van

succesfactoren:

kwaliteitshandvesten ligt bij de organisaties zelf. De bereidheid van de organisaties om, zonder dwang, deze verantwoordelijkheid op zich te nemen is bepalend voor het succes. De groep overheidsorganisaties met frequent publiekscontact is divers: gemeentelijke diensten, ZBO’s, agentschappen en andere diensten van de rijksoverheid. Het invoeren van de kwaliteitshandvesten vraagt een gedifferentieerde aanpak en omgang met veel verschillende actoren. Ten aanzien van de gemeentelijke branche worden, in overleg met de VNG, de initiatieven van de VNG (commissie Jorritsma) ter bevordering van het gebruik van kwaliteitshandvesten ondersteund.

Het invoeren van kwaliteitshandvesten of –systemen binnen een organisatie heeft een lange doorlooptijd (ten minste een jaar) en grijpt diep in op het functioneren van de organisatie.

Prestatievergelijking (benchmarking)

Verantwoordelijk

minister BVK i.s.m. alle departementen


Het tot stand brengen en onderhouden van een netwerk op het gebied van benchmarking binnen de publieke sector.

Het opzetten en beheren van een staalkaart voor methoden, technieken en instrumenten voor het uitvoeren van benchmarks.

Het stimuleren en actief faciliteren van concrete benchmarkprojecten binnen de publieke sector. Voor 2004 zijn de algemene doelen vertaald in concrete, taakstellende doelen: •

Het verzorgen van de begeleiding bij het opzetten, plannen en uitvoeren van een tot drie nieuwe benchmarks binnen de publieke sector.

•

Het mogelijk maken van de uitvoering van een tot drie nieuwe benchmarks door verstrekking van eenmalige aanjaagpremies .

•

Het vergroten van de naamsbekendheid van het onderwerp zodat in

26

2005 twee tot vier nieuwe benchmarks zullen starten. •

Het begeleiden van de trajecten binnen de openbare sector waarvoor in 2003 aanjaagpremies zijn verleend. Het gaat om: de ontwikkeling van een duaal dashboard en de benchmarks ‘Publiekszaken’, ‘Openbaar Vervoer’, ‘Belasting overleg grote gemeenten’ (BOGG), ‘Ondernemingsklimaat’ (2e ronde).

•

Het beschikbaar komen van de Handreiking Prestatievergelijking ten behoeve van deelnemers aan een benchmark.

•

Het opzetten van een kennisplatform voor benchmarking binnen de publieke sector. Dit gebeurt door: het organiseren van een algemeen landelijke bijeenkomst en ten minste een kleinschalige bijeenkomst per kwartaal en het maandelijks uitbrengen van een elektronisch informatiebulletin over benchmarking in de publieke sector.

•

Het verkrijgen van besluitvorming en duidelijkheid over de organisatie en eventuele bouw en beheer van de site www.watdoetjegemeente.nl (periode 2005-2008).

•

Het faciliteren van de 3 e ronde benchmark ‘Uitvoeringsorganisaties’.

•

Het opleveren van een actieplan over het vooronderzoek ‘Schriftelijke Contacten’ en het verkrijgen van positieve besluitvorming daarover in de MR.

De effecten voor de burger verschillen per doelstelling. Benchmarks hebben een doorlooptijd van circa een jaar. Na ongeveer een jaar zijn de resultaten van de onderlinge vergelijking beschikbaar en kunnen deze worden omgezet naar concrete verbeteracties. De effecten van de benchm arks die bezig zijn met interne verbeteringen zijn wel merkbaar voor burgers en bedrijven. Eind- en tussenresultaten:

Per 2004 zijn nieuwe benchmarks gestart op het gebied van infrastructuur, inspectie en toezicht en arbeidsomstandigheden. Er wordt gesproken met vertegenwoordigers van de kunsteducatie, buurt- en wijkgericht werken en inrichting van de openbare ruimte. De gesprekken zullen naar verwachting leiden tot het bieden van ondersteuning zodat op deze terreinen een benchmark kan worden opgezet.

Het verkrijgen van concrete initiatiefvoorstellen zodat er twee tot vier nieuwe benchmarks starten in 2005. Eind 2004 moet er zicht zijn op de initiatiefvoorstellen. Op dit moment zijn er nog geen concrete projectvoorstellen. In 2004 zijn de volgende benchmarks gestart: ‘Publiekszaken’(in uitvoering), ‘Openbaar Vervoer’(vergelijking uitgevoerd, nadere afspraken over vervolg), ‘Belastingoverleg grote gemeenten’ (in uitvoering), ‘Ondernemingsklimaat’(2e ronde, voorfase uitgevoerd, nadere besluitvorming gewenst) ‘Ontwikkeling

27

duaal dashboard voor gemeenten’(in uitvoering). In juni 2004 verscheen deel I van de handreiking. Begin 2005 verschijnt deel II. De gegevensverzameling voor deel II is in volle gang. In november 2004 vond de landelijke Benchmarkdag plaats. Daarnaast werden er presentaties, colleges en korte lezingen verzorgd voor een divers publiek. In 2004 verscheen de elektronische nieuwsbrief zeven maal.

Het onderzoek naar de haalbaarheid van de website www.watdoetjegemeente.nl wordt najaar 2004 afgerond. September 2004 is de 3e ronde van de RijksbredeBenchmark gestart. De ronde loopt tot half 2005. Begin 2004 is besloten over het vervolg op het onderzoek naar de kwaliteit van de afhandeling van schriftelijke contacten binnen de openbare sector. Kritische

Samenwerking met medeoverheden, uitstraling en voorbeeldfunctie

succesfactoren:

departementen. De belangstelling voor benchmarken groeit en de koudwatervrees voor deelname neemt af. Het enthousiasme onder de deelnemers is groot maar dient wel behouden te blijven. (Potentiële) gebruikers van benchmarks zijn benieuwd naar de resultaten en effecten. Omdat het een relatief nieuw instrument is binnen de publieke sector is er nog niet veel aan effectmeting gedaan. Effectmetingen dienen op korte termijn te kunnen worden opgezet en uitgevoerd.

28

Shared service center incasso bestuurlijke boetes

Verantwoordelijk

De SG van Justitie in opdracht van het SG-beraad


Beantwoorden van de vraag of het doelmatiger is wanneer het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) van het Ministerie van Justitie als shared service center alle rijksincasso’s afhandelt. De interne bedrijfsvoering van departementen wordt hiermee verbeterd. Burgers, bedrijven en maatschappij ervaren indirecte effecten.

Eind- en

Dit project is afgerond. Conclusie: het CJIB kan ook voor andere ministeries en

tussenresultaten:

ZBO’s boetes innen. Er is beperkte winst te behalen in termen van efficiency. Maar voor een betere continuïteit en kwaliteit is een shared service center rijksincasso’s wél een goed idee.

Belangstellende organisaties kunnen samen met het CJIB aan de overdracht van boete-incasso’s werken. Kritische

Niet van toepassing. Het project is afgerond.

succesfactoren

29

Meer synergie in het vastgoedbeleid

Verantwoordelijk

De SG van Financiën in opdracht van het SG-beraad


Het verbeteren van de kwaliteit van de ontwikkeling en uitvoering van het vastgoedbeleid door het Rijk. Het vormgeven van organisatie die hiervoor toegerust is. Directeuren van de vastgoeddiensten van Financiën, VROM, V&W, Defensie en LNV zitten in de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid (RVR). In opdracht van de SG’s doet de Raad voorstellen voor een betere taakverdeling, concentratie en samenwerking.

In 2001 startte de RVR met een grotere samenwerking rond grond- en vastgoedbeleid. Het blijkt dat er nog meer mogelijk is. Bijvoorbeeld meer doelmatigheid door taakverdeling, extra rendement uit ontwikkelingsgericht werken en gecoördineerde uitvoering. Er kunnen tien tot vijftig full time equivalents (fte’s) bespaard worden op administratie en overhead.

Over enkele jaren moet de ontwikkeling van vastgoed een extra winst genereren van enkele tientallen miljoenen per jaar. Dit geld wordt gebruikt voor het ruimtelijk of financieel beleid. Eind- en

Juni 2004 is het ‘Plan van Aanpak Rijk en Vastgoed’ vastgesteld. Het plan bevat

tussenresultaten:

voorstellen voor een betere taakverdeling, concentratie en samenwerking. De geplande acties lopen door tot 2007. In 2006 komt er een tussenevaluatie. Najaar 2004 moet het project ‘Opzet voor een gebundelde Ontwikkelingseenheid’ uitgewerkt zijn. Gemengde werkgroepen uit de vijf departementen zijn hiermee aan de s lag. Op beleidsniveau verkent een kerngroep ‘rijksgrondbeleid’ of zo’n ontwikkelingseenheid toegevoegde waarde heeft voor het ruimtelijke en het financiële beleid.

Voorjaar 2005 gaan de voorstellen naar de Tweede Kamer. Tot 2007 wordt er gewerkt aan verregaande, intensieve vormen van samenwerking tussen de diensten. Te denken valt aan: afstemming, adoptie of bundeling van activiteiten op het gebied van aankoop, verkoop en beheer van vastgoed, kennis en informatievoorziening. Kritische

Gelijk optrekken van de verantwoordelijken bij beleid en uitvoering is vereist

succesfactoren:

voor het behalen van maatschappelijke winst uit de ontwikkeling van rijksvastgoed.

30

De vragen over beleidsmatige aansturing, beschikbaarheid van financiële instrumenten en organisatie moeten snel en in gezamenlijkheid worden beantwoord. In procesmatige zin is dat lastig. Voor een ‘gebundelde ontwikkelingseenheid’ is een vernieuwend, interdepartementaal aansturingmechanisme nodig. Bij de diensten die meedoen, lopen ook nog andere veranderingstrajecten (zoals de mogelijke fusie tussen Dienst Domeinen, Dienst Landelijk Gebied en Rijksgebouwendienst). Dat maakt het proces ingewikkeld.

31

Verdere bundeling uitvoering inkomensafhankelijke regelingen

Verantwoordelijk



Het komen tot een gebundelde uitvoering van inkomensafhankelijke tegemoetkomingen binnen een nieuw dienstonderdeel (Toeslagen) van de Belastingdienst. Het project komt voort uit het Strategisch Akkoord Balkenende II en is bedoeld om de armoedeval te bestrijden, ongewenste inkomenseffecten te compenseren, administratieve lasten terug te brengen, de uitvoering te verbeteren en de burger meer centraal te stellen (een loket, transparantie).

Vanaf 1 januari 2005 start de nieuwe tegemoetkoming ‘kinderopvang’. Naar verwachting zullen op 1 januari 2006 de nieuwe tegemoetkoming ‘zorgtoeslag’ en de bestaande tegemoetkoming ‘huursubsidie’ volgen. De wetsvoorstellen worden voor behandeling aan het Parlement voorgelegd. VROM draagt de uitvoering van de huursubsidie over aan de Belastingdienst.

De gebundelde uitvoering van genoemde tegemoetkomingen door de Belastingdienst gaat samen met zoveel mogelijk harmonisatie van de begrippen in de inkomensafhankelijke tegemoetkomingen.

Zorgverzekeraars, verhuurders, gemeenten en werkgevers worden verplicht informatie te leveren voor het vaststellen van het recht op een tegemoetkoming.

Voor deze inkomensafhankelijke tegemoetkomingen kan de burger voortaan terecht bij één overheidsloket.

Eind- en

Medio 2005 is de nieuwe organisatie - Belastingdienst/Toeslagen – klaar voor

tussenresultaten:

de start. Per 1 januari 2006 voert de nieuwe organisatie de zorgtoeslag uit.

Per 1 januari 2005 wordt de tegemoetkoming kinderopvang uitgevoerd. Omdat de nieuwe organisatie nog niet klaar is, wordt de uitvoering tijdelijk belegd bij een regiokamer van de Belastingdienst. Fasering nieuwe toeslagen (zorgtoeslag en huursubsidie) 1 okt 2004

Veranderplan (meer precieze blauwdruk nieuwe organisatie)

1 juni 2005

Inrichting gereed

1 juli 2005

Start nieuwe processen

Het project ligt op schema.

32

In 2004 zijn de volgende resultaten geboekt: Het instelplan - de blauwdruk van de nieuwe organisatie - is klaar, de voorbereiding voor de bouw van systemen is afgerond, er is huisvesting voor de nieuwe dienst, de dienst “Belastingdienst/Toeslagen” is formeel opgericht, het proces voor de tegemoetkoming kinderopvang werkt, er is begonnen met een gespreksronde langs leveranciers van gegevens (Belastingdienst, Gemeentelijke Basisadministratie, verzekeraars, woningbouwcoöperaties) en het overleg met VROM, SZW en VWS over afspraken rond prestaties is van start gegaan.

Kritische

Het op tijd leveren of klaar zijn van de ICT-voorzieningen, het wetgevingstraject

succesfactoren:

(AWIR en aanpassingswetgeving) en de inrichting van de nieuwe dienst (inclusief personeel) zijn bepalend voor het succes. Er zijn veel afhankelijkheidsrelaties tussen ICT-voorzieningen, het wetgevingstraject en de overname van het personeel van VROM. De Auditdienst van het Ministerie van Financiën voert gedurende het veranderingstraject audits uit naar de projectbeheersing.

33

Effectiviteit van uitvoering subsidies

Verantwoordelijk

De SG van LNV in opdracht van het SG-beraad


Het verbeteren van de efficiëntie bij het verstrekken van subsidies. Er worden twee sporen bewandeld: voor de korte termijn worden de mogelijkheden tot samenwerking verkend en doorgevoerd en voor de lange termijn komt er een aanpak voor het vervolg op basis van een (kwantitatieve) probleemanalyse.


In de eerste helft van 2004 is de problematiek verkend. Voor de korte termijn wordt de efficiency verbeterd door samenwerking tussen: de Dienst Regelingen van LNV, Agentschap SZW en SenterNovem bij EZ, front offices (onder andere call centers ), (ICT-)investeringen en facilitaire zaken. Voor de samenwerking tussen de front offices is het bedrijvenloket leidend. Naar de samenwerking bij (ICT-)investeringen en facilitaire zaken is een onderzoek gestart. Voor het voorstel voor een beteren uitvoering op de lange termijn (na 2006) zijn de werkterreinen van de agentschappen bekeken. Hieruit blijkt het volgende. De kerntaken zijn sterk aanvullend op elkaar. De kerntaken van het agentschap SZW en de Dienst Regelingen worden bepaald door het uitvoeren van EUregelingen. De Dienst Regelingen handelt vooral aanvragen af van landbouwers. De aanvragers van het Agentschap SZW zijn meestal niet de eindgebruikers . Het Agentschap SZW heeft de aandachtsgebieden: scholing, arbeid en sociale zekerheid. De kerntaken van SenterNovem bestaan uit het uitvoeren van subsidie-instrumenten en fiscale regelingen op het terrein van innovatie en milieu. De aanvragers zijn bedrijven en kennisinstellingen. Om de efficiëntie te verbeteren hebben EZ en LNV hun eigen uitvoerende diensten al gebundeld. Het komende jaar wordt hard gewerkt aan de verdere implementatie van die bundeling.

Kritische

Afhankelijk van de uitkomsten van de (kwantitatieve) probleemanalyse nader

succesfactoren:

bezien.

34

Vorming van een landelijk beslaghuis

Verantwoordelijk



Een effectieve, efficiënte, integrale verwerking van voorwerpen die in beslag genomen zijn zonder de integriteit in het gedrang te brengen. Er wordt rekening gehouden met de aanbevelingen van die de werkgroep onder leiding van procureur-generaal Steenhuis begin 2001 uit bracht.

Concreet betekent dit het reduceren van het aantal inbeslagnames, het sneller nemen van beslissingen over het beslag, het minder (lang) bewaren door de Politie en een snellere overdracht aan Domeinen en het veiligstellen van de economische waarde van een in beslag genomen voorwerp. Dit traject loopt samen met het voornemen Domeinen Roerende Zaken per 1 januari 2006 om te vormen tot een dienst die het baten-lastenstelsel voert (agentschap). Eind- en

Op 1 januari 2005 wordt gestart met het uitvoeren van een nieuwe, efficiëntere

tussenresultaten:

procedure bij strafrechtelijke inbeslagname. De automatiseringssystemen van de verschillende ketenpartners worden opnieuw ingericht waardoor landelijke gegevens over inbeslagnames beter te genereren en te volgen zijn. De resultaten van de herinrichting van de procedure zijn zo ook meetbaar. Financiën trekt dit traject. Er is een stuurgroep onder leiding van procureurgeneraal Steenhuis (OM) waarin ook de pSG van Financiën, de pSG van Justitie en een gemandateerde korpschef van de Politie zitting hebben. December 2003 stelde de stuurgroep voor vijf (interdepartementale) werkgroepen op te richten die elk een onderdeel van het eindproduct voorbereiden. Mei 2004 leverden de werkgroepen ‘reductie’, ‘intake’ en ‘afhandeling’ hun eerste producten aan de stuurgroep.

Augustus 2004 kwam het OM met een verregaand plan voor het verwerken van in beslaggenomen goederen (het Assens model). De stuurgroep vroeg de werkgroepen deze gedachte verder uit te werken. Voor 1 januari 2005 neemt de stuurgroep een beslissing hierover. Per 1 januari 2006 start de dienst Domeinen Roerende Zaken met een batenlastenstelsel. Vanaf die datum dient Domeinen een kostendekkende rekening in bij klanten waaronder het OM. Gelijktijdig wordt een evenredig budget overgeboekt van Domeinen naar Justitie.

De afspraken met de klanten staan in een klantconvenant. Het klantconvenant

35

prikkelt ketenpartners tot meer doelmatigheid. Op hoofdlijnen is er overeenstemming over de omgevings - en risicoanalyse, het over te hevelen budget voor de huidige wettelijke taken en de wijze van facturering.

In oktober 2004 zijn (pro-forma) facturen verstuurd bij wijze van proef. Kritische

Betrokken ketenpartners moeten het eens zijn over een nieuwe procedure. Pas

succesfactoren:

na de keuze voor een nieuwe procedure kan gestart worden met het aanpassen van de weten regelgeving en de automatiseringssystemen. Het tijdpad voor de aanpassing van wetgeving en informatiesystemen is wellicht niet haalbaar en daarom een kritische factor. Er wordt gezocht naar praktische oplossingen voor de overgangsperiode.

Voor het invoeren van het baten-lastenstelsel bij Domeinen Roerende Zaken moet er overeenstemming zijn met klanten over de overheveling van het budget, het kwaliteitsniveau van de dienstverlening en de tarieven. Het overleg hierover ligt op schema.

36

Interdepartementaal beleidsonderzoek verzelfstandigde organisaties op rijksniveau

Verantwoordelijk

MinBVK en MinFIN


Het ontwikkelen en vervolgens vastleggen van de sturingsrelatie tussen de kernministeries en hun onderscheiden verzelfstandigde organisaties . Daarbij gaat het erom de ministeriële verantwoordelijkheid terug te nemen - of te expliciteren – en waar nodig en tegelijkertijd de kwaliteit van de dienstverlening van genoem de organisaties te bevorderen. Het betreft aldus een governancevraagstuk.

Eind- en

Het kabinetsstandpunt naar aanleiding van dit interdepartementaal

tussenresultaten:

beleidsonderzoek zal in de eerste maanden van 2005 aan de Tweede Kamer worden gezonden

Kritische

•

Differentiatie van de sturingsrelaties kan leiden tot ondoorzichtigheid.

succesfactoren:

•

Een nieuwe sturingsrelatie mag geen negatieve gevolgen hebben voor de kwaliteit van de dienstverlening.

37

Leeswijzer Onder de vlag van het Programma Andere Overheid worden rijksbreed 64 projecten uitgevoerd. Er zijn vier actielijnen. Bij elke actielijn horen een aantal projecten. In dit deel van de voortgangsrapportage wordt de samenhang tussen en de voortgang van de projecten uit actielijn 2 beschreven. Na een korte inleiding volgt de voortgang per project. De andere delen gaan in op de voortgang van de drie overige actielijnen.

38

Actielijn 2 – De overheid regelt minder en stuurt anders De afgelopen decennia zijn er steeds meer en steeds gedetailleerdere regels gemaakt die niet goed gehandhaafd kunnen worden. Dat constateerde de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid in het rapport ‘De toekomst van de Nationale Rechtsstaat’ (2002).

De WRR merkt op dat de maatschappelijke problemen niet opgelost kunnen worden met steeds meer van hetzelfde: meer regels, meer voorschriften, meer agenten en meer toezichthouders. De overheid zou terughoudender moeten zijn in wat zij regelt en hoe zij regelt. De WRR vindt dat de overheid - waar mogelijk - vaker een beroep moet doen op de zelfwerkzaamheid en het zelfregulerende vermogen van de samenleving.

Het kabinet kan zich goed vinden in de analyse en het advies van de WRR. De overheid moet minder regelen en op een andere manier sturen. Het kabinet vertaalt die gedachtegang in een doelstelling: overbodige regels schrappen en nieuwe wetgevingsconcepten ontwikkelen en toepassen.

Om deze doelstelling te realiseren neemt het kabinet aan twee zijden maatregelen:

1.

aan de ‘achterkant’ van het wetgevingsproces; dus daar waar er al regels zijn en,

2.

aan de ‘voorkant’ van het wetgevingsproces; dus voordat een regel tot stand is gekomen.

Er is een reeks projecten gestart om de doelstelling te realiseren.

Achterkant: overbodige regels schrappen

Om overbodige regels te kunnen schrappen moeten alle ministeries hun bestaande regels saneren. Dit betekent dat de departementen hun regelbestanden (aan de ‘achterkant’) zo snel mogelijk vereenvoudigen, harmoniseren, samenvoegen of afschaffen.

Voorbeelden zijn: -

Het tot stand brengen van één VROM-vergunning. De VROM-vergunning vervangt de verschillende vergunningen die nu nodig zijn voor de bouw van woningen en bedrijfsruimten.

-

Het afschaffen van de actio popularis in het milieu- en ruimtelijk ordeningsrecht. Dit betekent dat alleen belanghebbenden nog beroep kunnen aantekenen tegen besluiten op het terrein van het milieu en de ruimtelijke ordening.

-

Het stroomlijnen van de toetsen die medeoverheden moeten uitvoeren van het Rijk. Het gaat hier onder andere om de watertoets, de milieutoets, de ruimtelijke toets, de natuurtoets en de archeologische toets.

39

Deze maatregelen verminderen de uitvoeringslasten voor overheden waardoor vergunningsprocedures sneller kunnen worden doorlopen.

De bijlage bij deze actielijn bevat de eerste voortgangsrapportage van het project ‘Saneren van departementale regels’.

Overbodige regels schrappen betekent ook kritisch kijken naar de administratieve lasten die het – noodzakelijke - contact van de overheid met burgers met zich meebrengt. Binnen deze kabinetsperiode moeten de administratieve lasten voor burgers met een kwart zijn verminderd. Speciale aandacht krijgen doelgroepen die relatief veel administratieve last van de overheid hebben, zoals chronisch zieken, gehandicapten, ouderen en uitkeringsgerechtigden.

Voorkant: nieuwe wetgevingsconcepten ontwikkelen en toepassen

Nieuwe regels veroorzaken vaak – onbedoeld - nieuwe bureaucratische lasten. Om dat te voorkomen wordt nieuwe wet - en regelgeving - aan de ‘voorkant’ - getoetst op administratieve ballast. Om de administratieve lasten voor bedrijven te beperken wordt nieuwe wetgeving al standaard getoetst. Vanaf 1 januari 2005 gebeurt dat ook vanuit het oogmerk van burgers. Daarnaast ligt in 2005 het plan klaar om de interbestuurlijke administratieve lasten – tussen Rijk en medeoverheden - aan te pakken.

De overheid wil af van haar regelreflex en heeft alternatieven nodig. In de projecten ‘Bruikbare rechtsorde’ en ‘Zelfregulering’ worden nieuwe wetgevingsconcepten ontwikkeld. Het gaat om alternatieve aanpakken waarbij de overheid haar doelen realiseert in samenwerking met de maatschappij in plaats van haar toevlucht te nemen tot gedetailleerde weten regelgeving. Voorbeelden hiervan zijn: zorgplichten, horizontaal toezicht, certificering en mediation. Deze nieuwe instrumenten worden gebruikt in twintig concrete wetgevingscomplexen. Daarnaast zullen interactieve werkvormen en vraagsturing worden gebruikt om de samenleving actief te laten meesturen op de prestaties in het publieke domein.

Ove rbodige regels schrappen en anders sturen heeft ook een Europese component. Een groot deel van onze regels komt immers uit Europa. Daarom dringt het kabinet ook de Europese regellast terug.

De Europese Commissie gaat een methode ontwikkelen om de administratieve lasten voor bedrijven met 25% terug te dringen. Vanaf 2005 wordt de methode toegepast op nieuwe commissievoorstellen. Ook in de werkprocedures voor de vereenvoudiging van bestaande Europese wetgeving, wordt dan gewerkt met de methode.

40

In 2005 krijgen de Europese Commissie, de Raad van Ministers en het Europese Parlement de beschikking over een vernieuwde ‘impact assessment’ of uitvoeringstoets. Deze vernieuwde toets zal de gevolgen van nieuwe Europese regelgeving voor de uitvoering beschrijven.

De Europese Raad heeft drie prioritaire sectoren aangewezen waarop de Europese weten regelgeving wordt vereenvoudigd: transport, milieu en statistiek. Dit is een inspanning die gericht is op de zogenoemde ‘achterkant’ van het wetgevingsproces.

41

Stand van zaken Actielijn 2 ‘De overheid regelt minder en stuurt anders’ Projecten Het herijken van departementale regels Verantwoordelijk

Alle departementen onder voorzitterschap van de minister van Justitie


Het project ‘Het herijken van departementale regels’ betreft de doorlichting van de departementale regelbestanden op mogelijkheden om regels te versoberen, te vereenvoudigen of te schrappen. Onder regels worden formele wetten, algemene maatregelen van bestuur (amvb’s) en ministeriële regelingen verstaan. Het herijken van departementale regels streeft de inperking van bestaande regelbestanden na. Die inperking is geen doel op zich maar moet leiden tot: •

een betere kenbaarheid van de wet; uitgewerkte en niet meer relevante regels kunnen het zicht op geldende en relevante regels vertroebelen.

•

en/of tot het verminderen van regeldruk voor één of meer doelgroepen in de samenleving: burgers, bedrijven, (maatschappelijke) instellingen en/of medeoverheden. Vaak vallen twee of meer doelen samen.

Vrijwel alle ministeries voeren herijkingsactiviteiten uit, een aantal al sinds 2002. De schaal en de aard van de activiteiten varieert per ministerie en hangt mede af van de aard en omvang van het beheerde regelbestand en het starttijdstip. De relatief kleine regelbestanden van de ministeries van Algemene Zaken en Buitenlandse Zaken geven geen aanleiding voor herijkingsactiviteiten. Dit geldt, na uitvoering van de hierna genoemde activiteiten, ook voor Defensie.

Eind april 2004 is een interdepartementaal project ‘Herijken van departementale regels’ gestart. Dit project, voorgezeten door het ministerie van Justitie, heeft tot doel de uitvoering van de maatregel ‘herijken van departementale regels’ te bevorderen door ministeries te laten leren van elkaar (informatieuitwisseling over inhoud en proces) en van anderen (inbreng van informatie uit het buitenland, de wetenschap en gerelateerde activiteiten), door onderlinge afstemming en samenwerking en door activiteiten en resultaten onder meer in rapportages zichtbaar te maken. Het project wordt eind 2005 geëvalueerd, waarbij de meerwaarde ervan voor de door ministeries uit te voeren herijkingsactiviteiten centraal staat.

Eind- en

Zie bijlage bij deze actielijn.

tussenresultaten:

42


Vrijwel alle departementen zijn bezig met herijkingactiviteiten. De schaal en de aard van deze activiteiten verschilt per departement en is afhankelijk van de aard en omvang van het beheerde regelbestand en het startmoment. Nieuwe inzichten die voortvloeien uit het programma ‘Bruikbare rechtsorde’ of uit herijkingactiviteiten van een bepaald departement, werken door in de departementale herijkingactiviteiten.

43

Stroomlijnen en reductie toetsen in het landelijke gebied. Verantwoordelijk

MinLNV met betrokken vakministers


Ruimtelijke planvormingprocedures voor het stedelijke en landelijke gebied bevatten toetsen (onder andere de watertoets, milieutoets, ruimtelijke toets, natuurtoets en archeologische toets ). Deze zijn bedoeld om de effecten van ruimtelijke plannen en activiteiten op de fysieke omgeving, water, milieu, natuur en landschap in zicht te krijgen. Het stroomlijnen en onderling afstemmen van de toetsen en zorgdragen voor een betere afstelling van toets op een specifieke situatie. Dit leidt tot de vereenvoudiging van procedures, vermindering van uitvoeringslasten voor overheden en verheldering van de verantwoordelijkheidsverdeling tussen overheden. Hierdoor wordt de ruimtelijke planvorming verbeterd.

Dit project is een bundeling van delen uit de projecten ‘Reductie en stroomlijning van toetsen in het buitengebied’ (LNV) en ‘Betere samenhang toetsen’ (VROM). De burger of ondernemer die een activiteit wil starten met fysieke consequenties , zal merken dat de vereiste vergunningenprocedure sneller verloopt. Eind- en

Najaar van 2005 worden concrete voorstellen gedaan aan de ministers van

tussenresultaten:

LNV en VROM om te komen tot: Eén systeem bestaande uit de – op elkaar afgestemde, procedureel en inhoudelijk geïntegreerde - toetsen voor ruimtelijke plannen. Het systeem maakt een eventuele reductie van het aantal toetsten mogelijk. Inventarisatiefase (tot februari 2005): aard en omvang van problematiek helder krijgen. Inventarisatie en analyse van de toetsen en van de regelgeving waarop deze toetsen betrekking kunnen gaan hebben. Ook de uitvoeringspraktijk zelf met bijbehorende knelpunten wordt geïnventariseerd en geanalyseerd. Analyse- en optiefase (tot augustus 2005): analyse van informatie en formuleren van opties . Toetsen van opties in het veld. Bespreking van de resultaten van de inventarisaties en analyses met sleutelfiguren om bestuurlijke verankering te bevorderen.

Het project ligt op schema.

44


Naast de beschikbaarheid van interne en externe, bestuurlijk/juridische deskundigheid is voldoende ‘tijd’ een factor voor succes. Het afstemmen met andere projecten zoals de ‘Taskforce Vergunningen’ (EZ) is belangrijk.

45

Het verminderen van administratieve lasten voor de burger met 25%. Verantwoordelijk

Alle ministers, de minister voor BVK coördineert


Een reductie van de administratieve lasten voor burgers met 25% voor het eind van 2007. Omdat burgers vanuit huis elektronisch informatie van de overheid kunnen ontvangen en afhandelen, kosten de informatieverplichtingen naar de overheid minder tijd.

Eind- en

Op 1 Juni 2004 is het plan van aanpak ‘Administratieve Lastenreductie

tussenresultaten:

Burgers ’ aan de Tweede Kamer gezonden10. Het plan wordt nu uitgevoerd en is op schema. Op 30 Juni 2004 opende de minister voor BVK het meldpunt voor de administratieve lasten van burgers (www.lastvandeoverheid.nl). Meldpunt en website worden verder uitgebouwd.

In 2004 zijn de volgende onderzoeken gestart: Een onderzoek naar regelingen die de meeste administratieve lasten veroorzaken (samen goed voor 80% van het totaal) en regelingen met de hoogste irritatiefactor (burgerperceptie-onderzoek). November 2004 is het burgerperceptie-onderzoek klaar waarin specifieke doelgroepen worden uitgelicht. Er zijn wetten en regelingen uitgekozen voor de departementale nulmetingen. De meetmethode voor departementen is ontwikkeld en vastgesteld. Oktober 2004 starten de departementen met de nulmetingen. In Juni 2005 worden de reductievoorstellen aan de Tweede Kamer gerapporteerd. Op 24 november 2004 heeft de minister voor BVK een algemene commissie van belangenorganisaties van burgers geïnstalleerd. De Algemene Commissie brengt gedurende de loop van het programma AL Burgers ervaringen met administratieve lastendruk uit de dagelijkse praktijk in.

ACTAL zal nieuwe wetgevingsvoorstellen ook op administratieve lasten voor burgers toetsen. Vanaf 2005 zal ACTAL deze taak uitvoeren.

10


46

Het ministerie van BZK werkt samen met de VNG en IPO aan een nulmeting voor gemeenten en provincies. Zowel de gemeentelijke als de provinciale nulmeting zijn gestart. Voorjaar 2005 worden de resultaten verwacht. Juni 2004 vroeg de Tweede Kamer om een plan van aanpak voor de administratieve lasten die worden veroorzaakt door de medeoverheden. Eind 2004 gaat het plan van aanpak naar de Tweede Kamer. Dit gebeurt onder coördinatie van minister Remkes .

Specifiek voor de doelgroep ‘ouderen’ wordt een proefproject uitgevoerd bij twee gemeenten (Helmond en Eindhoven). De eerste stap bestaat uit een inventarisatie van de problemen die ouderen ondervinden in het contacten met de gemeentelijke dienstverlening. Op basis van de inventarisatie worden oplossingen bedacht. Om minBVK, departementen en medeoverheden te helpen bij de communicatie over het programma worden praktijkvoorbeelden van administratieve lastenreductie verzameld en verspreid.

De belangrijkste mijlpalen binnen het programma zijn:

uitvoering onderzoek regelingen meeste lasten,

mei - nov 2004

burgerperceptie en ontwikkeling van meetmethode inrichting meldpunt administratieve lasten burgers

juni 2004

rapportage uitkomst departementale nulmetingen

feb 2005

aan Tweede Kamer rapportage aan Tweede Kamer over

juni 2005

reductievoorstellen en nadere taaks telling uitvoering reductievoorstellen

jan 2003 dec 2007

voortgangsrapportage aan Tweede Kamer Kritische succesfactoren:

jaarlijks in mei

Er is een kort tijdpad. De samenwerking verloopt goed en het draagvlak groeit.

47

Het toetsen van nieuwe regelgeving Verantwoordelijk

MinBZK/BVK i.s.m. minJus , minEZ en minFin


Alle voorgenomen wetgeving wordt onderworpen aan een ex ante toets waarbij nadrukkelijk naar de aan de wetgeving verbonden bureaucratie en administratieve lasten zal worden gekeken.

Eind- en

Vanaf 2004 wordt alle voorgenomen wetgeving getoetst op het voorkomen

tussenresultaten:

van administratieve lasten voor bedrijven. Deze aanpak is ingebed binnen het meldpunt voorgenomen regelgeving/bedrijfseffectentoets. Met ingang van april 2005 wordt alle voorgenomen wetgeving getoetst op het voorkomen van bureaucratie en administratieve lasten voor burgers. Voor het voorkomen van lasten waar overheden elkaar mee opzadelen – de interbestuurlijke lasten – zijn acties gestart. Het gaat om: het doorlichten van specifieke uitkeringen (commissie Brinkman), het onderzoek naar de omvang, inrichting en werking van planverplichtingen en de invoering van brede doeluitkeringen in GSB III. BZK, VNG en IPO gaan de bureaucratie rond sturen en presteren te lijf. In het kader van de vernieuwing van de interbestuurlijke verhoudingen maken BZK, VNG en IPO in 2005 afspraken over maatregelen in de bestuurlijke kolom. (zie actielijn 4). Ter voorbereiding hierop is begin 2005 een overzicht klaar van alle bestaande acties die tot de vermindering van de interbestuurlijke administratieve lasten leiden. Het overzicht maakt duidelijk waar witte vlekken zitten en welke aanvullende acties nodig zijn.


Op dit moment lopen al veel acties gericht op vermindering van de bureaucratische en administratieve lasten tussen overheden. Zowel bij de totstandkoming van beleid als bij de doorlichting van beleid. Voorkomen moet worden dat deze acties elkaar doorkruisen.

48

Het ontwikkelen en toepassen van nieuwe wetgevingsconcepten (het programma bruikbare rechtsorde) Verantwoordelijk

MinJus i.s.m. vakdepartementen


Het realiseren van wetgeving die bruikbaar is , ruimte laat aan burgers en niet als onredelijk of beperkend wordt ervaren. Er wordt onderzocht in hoeverre wetgevingscomplexen met een sterke nadruk op gedragsvoorschriften vervangen kunnen worden door wetgeving die het onderlinge verkeer tussen burgers vrijer laat en toch de onzekerheid reduceert.

De aangepaste wetgeving moet: burger, bedrijf en maatschappij meer ruimte laten én geven om zelf problemen op te lossen, gebruiksvriendelijker zijn (toereikend, rechtvaardig en in overeenstemming met het normbesef), consistenter zijn en mensen minder onnodig belasten en belemmeren. Eind- en

De veranderingen in concrete wetgevingscomplexen worden uitgewerkt in

tussenresultaten:

wetswijzigingen of besluiten tot voorstellen daartoe. In 2007 moeten twintig projecten zijn uitgevoerd. Het gebruik van alternatieve wetgevingsmodellen bij het opstellen van regelgeving bevorderen. Elk jaar wordt er een programma van activiteiten uitgevoerd. Er worden wetgevingscomplexen gekozen om concrete veranderingen in door te voeren. De activiteiten worden geëvalueerd. Er wordt onderzoek aanbesteed om meer inzicht te krijgen in thema’s als ‘regelgroei en – druk’. In seminars, workshops en publicaties wordt het gedachtegoed overgedragen binnen de rijksoverheid. Het programma houdt contact met de samenleving. Het activiteitenprogramma 2004 bestaat uit acht wetgevingsprojecten, twee opdrachten voor fundamenteel onderzoek, tien bijeenkomsten op ministeries en twee conferenties. December 2004 wordt gerapporteerd over de gekozen wetgevingstrajecten (m.u.v. het traject over de vleesregelgeving dat april 2005 rapporteert). Het kwantitatieve onderzoek van de RU Groningen naar regelgroei is afgerond. Met ingang van 2005 wordt een regelgevingsmonitor gestart. Momenteel worden nog twee onderzoeken aanbesteed.

In 2004 zijn de volgende resultaten geboekt: •

Opname van nieuwe wetgevingsconcepten in de rapporten ‘Zorgplichten’ en ‘Vreemde ogen’;

49

•

Kwantitatieve reductie van de ministeriële regelingen met enkele honderden; Het rapport ‘Ministeriële regelingen’ over de kwaliteitsbeheersing van deze regelingen;

•

Meer inzicht in de mogelijkheden de bruikbaarheid van wetgeving te vergroten in een aantal wetgevingscomplexen;

•

Inzicht in de regelgroei vanaf 1975;

•

Overdracht van het gedachtegoed aan ambtenaren van alle departementen;

•

Via een website zijn belanghebbenden en –stellenden geïnformeerd over bruikbare rechtsorde

• Kritische succesfactoren:

Er zijn voorbereidingen getroffen voor een publiek meldpunt.

Draagvlak en commitment bij politiek en de betrokken departementen is essentieel voor het welslagen van het programma. Overigens groeit onder ministeries en vakpers de belangstelling voor alternatieve reguleringsmodellen.

50

Zelfregulering Verantwoordelijk

MinEZ i.s.m. minJustitie


Het vergroten van de kennis over de mogelijkheden om zelfregulering toe te passen om publieke belangen te borgen. Hiervoor is een handleiding opgesteld door EZ. Het benutten van de kennis die bedrijven en marktpartijen hebben om maatschappelijke problemen op te lossen.

Eind- en

Het project is afgerond. Het project kende drie fases met de volgende

tussenresultaten:

resultaten: In de fase ‘kennisopbouw’ zijn drie kennisproducten opgeleverd: ‘Zelf doen?’ is een inventarisatiestudie naar zelfreguleringsinstrumenten, ‘Zelf doen?’is een roadmap voor zelfregulering en ‘Goed(koop) geregeld’; kosten-baten analyse van wetgeving en zelfregulering. De drie publicaties samen zijn de handreiking voor zelfregulering. Er zijn twintig instrumenten van zelfregulering geïnventariseerd. En het is mogelijk gemaakt zelfregulering systematisch te vergelijken met wetgeving.

In de communicatiefase is de kennis ontsloten via de websites van het Kenniscentrum voor Wetgeving en het Kenniscentrum voor Ordeningsvraagstukken (link naar www.zelfregulering.nl). Er is een roadshow georganiseerd voor departementen en marktpartijen. Een module ‘zelfregulering’ is opgenomen in het curriculum van de Academie voor de Wetgeving. In de toepassingsfase is de ontwikkelde kennis over zelfregulering toegepast in het kabinetsbrede programma ‘Bruikbare Rechtsorde’ en het interdepartementale beleidsonderzoek naar Tolken en vertalers .

VROM kijkt of zelfregulering werkbaar is bij de aanpassing van het Bouwstoffenbesluit. De NMa gebruikt de kennis voor de herziening van de ‘Richtsnoeren voor samenwerking bedrijven’. Het ministerie van Financiën koos voor de verbetering van het toezicht op charitatieve instellingen voor zelfregulering (certificatie). Toekenning van de

51

status ‘charitatieve instelling’ heeft fiscale en juridische gevolgen. Daarom wordt het systeem van certificatie publiek ingebed.

Het ministerie van SZW gebruikt zelfregulering bij het stellen van kwaliteitseisen voor kinderopvang. SZW heeft ondernemers en ouders uitgenodigd een convenant te maken waarin zij samen de kwaliteitseisen vastleggen. Het convenant wordt de basis voor het gemeentelijk toezicht op kinderopvang.

Het project is afgerond. De kennis over de inzet van zelfregulering is vergroot en breder verspreid. Kritische

Niet van toepassing. Project is afgerond.

succesfactoren:

52

Vraagsturing Verantwoordelijk

MinEZ i.s.m. MinBVK en MinFin


Verantwoording en zeggenschap van burgers en samenleving versterken door een vorm van vraagsturing in te voeren. Vragers prikkelen aanbieders zo tot effectieve en passende dienstverlening. De interdepartementale commissie o.v.v. J. Franssen brengt in kaart op welke terreinen de grootste kansen liggen voor (verdere) invoering van vraagsturing en adviseert over het invoeren van vraagsturing.

Ook de kansen voor het meer vraaggestuurd werken van de overheid worden opgespoord. Eind- en

Juni - oktober 2004: algemene scan door departementen van instellingen die

tussenresultaten:

contacten hebben met afnemers van publieke diensten. Oktober - december 2004: afronden van de inventarisatie van kansrijke voorstellen. December - februari 2005: toetsing en uitwerking van de meest kansrijke voorstellen. Februari - maart 2005: rapportage fase 1.

Vanaf maart 2005: uitvoeringsadvies fase 2. Kritische

Zowel binnen de overheid als binnen de politiek moet men ervan overtuigd

succesfactoren:

raken dat ‘vraagsturing’ tot een betere dienstverlening leidt. Burger en bedrijf willen een meer vraaggestuurde invulling van de diensten van de overheid. Bij de departementen moet ruimte en toestemming zijn om de kansrijke vormen van vraagsturing interdepartementaal uit te werken. Resultaten zijn zichtbaar op de lange termijn.

Interactieve beleidsvorming Verantwoordelijk departement:

Minister voor BVK

Doelstelling:

Hoofddoel: Professionaliseren van de interactie tussen overheid en burgers,

53

bedrijven en instellingen in alle fasen van de beleidscyclus. De interactie tussen overheid en civil society is zeer divers in verschijningsvormen en intensiteit en vind plaats op de diverse bestuurlijke schaalniveau’s. Daarom kan niet volstaan worden met één methode of instrument. Operationeel doel: De gemeente, uitvoerende organisaties en maatschappelijke instellingen met een publieke taak zijn bij uitstek de voorhoede voor de concrete dienstverlening aan burgers. Gemeentelijke dienstverlening vindt daarboven plaats vanuit de bredere verantwoordelijkheid voor de maatschappelijke samenhang binnen het eigen territoir. De gemeente –als belichaming van de bereikbaarheid van de overheid- heeft ook een expliciete taak bij de stimulering van allerlei vormen van maatschappelijke democratisering. Daarin hebben ook interactieve werkvormen een plaats gekregen. Immers: interactieve werkvormen scheppen een situatie waarin mensen met elkaar meer betrokken en verantwoordelijk voelen voor de buurt, de wijk en de stad. Het past ‘Den Haag’ niet voor te schrijven hoe dat op te pakken. Wel is een ondersteunende rol mogelijk bij het professionaliseren van interactie tussen overheid en burgers, bedrijven en instellingen in alle fasen van beleidscyclus. Daarbij zal de wederkerigheid van de interactie de komende jaren meer aandacht krijgen.

Ook op rijksniveau worden initiatieven genomen om met interactieve werkvormen beleid te ontwikkelen en meer gericht op de burger uit te voeren. VROM is daarvan een goed voorbeeld. VROM schept met het stimuleringsprogramma ‘ Beleid met Burgers’ condities zodat mensen kunnen meedoen. Vanuit dit programma worden beleidsmakers bij VROM gestimuleerd burgers inhoudelijk te betrekken. Daarnaast wil VROM met het ‘ VROM Burgerplatform’ en het project ‘Publieksagenda en burgerparticipatie’ zijn luisterend vermogen en de rechtstreekse invloed van de burger op het beleid vergroten. Alle Nederlanders zijn opgeroepen om de nationale VROM-enquête in te vullen en aan te geven wat zij belangrijk vinden op het gebied van ruimte, wonen en milieu. Aansluitend zal VROM in een programma, dat loopt tot in het najaar van 2005, samen met burgers werken aan voor hen prioritaire onderwerpen van beleid. In het beslisdocument worden de eisen aan een succesvol interactief proces vastgelegd: Het gaat daarbij ondermeer om het aanvaarden van de consequenties bij de keuze voor een interactief proces, weloverwogen inrichten van het proces, bewaken van kwaliteit, sturing geven aan interne werkprocessen en organisatiecultuur, managen van verwachtingen,

54

verantwoordelijkheid voor bestuur en volksvertegenwoordiging, terugkoppeling met de deelnemers en besef van diversiteit in de groep betrokken burgers. In het beleidskader krijgen de concrete initiatieven van de vakdepartementen een plaats. Eind- en tussenresultaten:

In 2004 is het eindrapport van TNO opgeleverd, waarin op basis van de ervaringen met interactieve processen adviezen zijn geformuleerd om de interactie tussen overheid en burger te professionaliseren. Op basis hiervan zal in het voorjaar van 2005 een beleidskader worden ontwikkeld dat gericht is op te nemen stappen/acties. In ambtelijk interdepartementaal en interbestuurlijk overleg zal het beleidskader tot stand komen. Een eerdere oplevering is niet mogelijk gebleken vanwege de vertraging in de afronding van het voorbereidend onderzoek.

Kritische

•

Steun van de departementen, medeoverheden en maatschappelijke organisaties;

succesfactoren:

•

Bereidheid om de versterking van de representatieve democratie door interactieve werkvormen te omarmen.

55

Europese regeldruk Verantwoordelijk

MinJus, MinFin, minEZ, minBuZa en MinBZK


Het terugdringen van Europese regeldruk door de kwaliteit van de Europese regelgeving te verbeteren. Het reduceren van de administratieve lasten voor bedrijven.

Het vereenvoudigen van bestaande regelgeving. Eind- en

De Ecofin van 11 oktober 2004 en de Europese Raad van 5 november 2004

tussenresultaten:

hebben de methode om de administratieve lasten voor bedrijven op Europees niveau te meten, verwelkomd. De Europese Commissie ontwikkelde de methode op basis van het Nederlandse ‘Standaard Kostenmodel’. November 2004 komt de Commissie met een eerste, officiële mededeling over het Europese ‘standard cost model’. Commissie en lidstaten werken de methode samen verder uit in proefprojecten. In 2005 wordt de definitieve methode verwerkt in de procedures voor het beoordelen van nieuwe commissievoorstellen (impact assessments) en in de werkprocedures voor het vereenvoudigen van bestaande, Europese wetgeving.

In de Europese Raad van 5 november zijn drie prioritaire sectoren aangewezen - transport, milieu en statistiek- voor de vereenvoudiging van Europese weten regelgeving. De sectoren zijn gekozen uit driehonderd simplificatievoorstellen die lidstaten indienden op uitnodiging van ministers Brinkhorst en Harney (Ierland). De Concurrentiekrachtraad van 25/26 november 2004 heeft nog eens tien tot twintig voorstellen uit de lijst voor opname in het simplificatieprogramma van de Commissie geselecteerd. Eind 2003 is het Interinstitutioneel Akkoord "Mieux Légiférer" (IIA) over de verbetering van de kwaliteit van EG-regelgeving vastgesteld. Het IIA bevat voorwaarden voor het omzetten van nationale regelgeving. Het gaat onder andere om bepalingen voor: verbetering van de coördinatie van het wetgevingsproces (o.a. een gemeenschappelijke jaarplanning), meer

56

transparantie en betere toegankelijkheid, keuze van het wetgevingsinstrument en rechtsgrondslag, toepassing van alternatieve reguleringswijzen (co- en zelfregulering), verbetering van de wetgevings kwaliteit (raadplegingen vooraf, effectbeoordelingen en coherentie van teksten), verbetering van de omzetting en toepassing, vereenvoudiging en beperking van de wetgevingsomvang, afstemming van de wetgevingswerkzaamheden (o.a. een gemeenschappelijke methodologie voor impact assessments) en het onderhouden van contacten tussen de Raad en het EP.

In de eerste helft van 2004 is - onder Iers voorzitterschap - een begin gemaakt met de invoering van het IIA. Juni 2004 kwamen de Raad, EP en Commissie bij elkaar om de voortgang te bespreken en de verdere invoering een impuls te geven. Dit heeft geresulteerd in resulteerde de benoeming van 'impact assessment-correspondenten' bij de drie instellingen. De correspondenten moeten een gemeenschappelijke methode voor ‘impact assessments ’ uitwerken. Het Nederlandse voorzitterschap gaf de verbetering van regelgeving prioriteit. In het kader van het IIA is ingezet op de verbetering van de impact assessments (inclusief meetmethode voor administratieve lasten) en simplificatie.

Voor de volgende interinstitutionele bijeenkomst (begin 2005) wordt een rapport opgesteld. Het rapport bevat een voorstel voor een impact assessment-methodologie die zowel door de Commissie, de Raad als het EP kan worden gebruikt. Kritische

Behoud van politiek draagvlak en momentum voor het realiseren van

succesfactoren:

reductie van administratieve lasten in het Europese circuit. Continuïteit in de prioriteitstelling van opeenvolgende voorzitterschappen. Luxemburg en VK zijn mede-initiatiefnemers en nemen fakkel over. Positieve resultaten van het toepassen van standard cost model n proefprojecten zijn afhankelijk van de bereidheid van lidstaten om informatie te geven. Snelle, eerste resultaten uit het traject van vereenvoudiging kunnen gebruikt worden om andere partijen te mobiliseren en motiveren.

57

Leeswijzer Onder de vlag van het Programma Andere Overheid worden rijksbreed 64 projecten uitgevoerd. Er zijn vier actielijnen. Bij elke actielijn horen een aantal projecten. In dit deel van de voortgangsrapportage wordt de samenhang tussen en de voortgang van de projecten uit actielijn 3 beschreven. Na een korte inleiding volgt de voortgang per project. De projecten zijn gebundeld in de onderwerpen: beleidsvorming, toezicht en bedrijfsvoering. De andere delen gaan in op de voortgang van de drie overige actielijnen.

58

Actielijn 3 – De rijksoverheid organiseert zich beter

De overheid doet veel verschillende soorten werk. Er wordt beleid ontwikkeld en uitgevoerd. Er wordt toezicht gehouden op de uitvoering van beleid; inclusief de controle op weten regelgeving. Om op al deze terreinen goed werk te leveren, moet de organisatie van de overheid slagvaardig zijn ingericht.

Met dit doel is een reeks projecten gestart. De projecten zijn ingedeeld naar de volgende primaire taken van de rijksoverheid: beleidsvorming, toezicht en bedrijfsvoering. De primaire taak beleidsuitvoering is ondergebracht in actielijn 1 ‘De overheid verbetert haar dienstverlening aan burgers’. Een succesvolle uitvoering van deze projecten leidt tot een snellere, slimmere en slagvaardige overheid. De resultaten leveren ook belangrijke input voor een nieuw ontwerp van de rijksdienst.

3.1 Beleidsvorming

De centrale vraag is: doet de rijksoverheid de goede dingen en doet ze die goed?

In het project ‘Takenanalyse’ zoeken politiek, ambtenarij, wetenschap, klanten, medeoverheden en mensen uit het bedrijfsleven naar het antwoord op deze fundamentele vraag. Er wordt kritisch gekeken naar de huidige taken van de overheid. Wat is het publiek belang ervan? Moet de overheid de taak wel blijven uitvoeren of kan ermee gestopt worden? Wie kan de taak het beste uitvoeren: de lokale overheid, het Rijk of het bedrijfsleven? Ook de hoe-vraag komt aan bod. Is dit de beste manier om de taak uit te voeren? Of is er een alternatief mogelijk?

Voorjaar 2005 wordt de takenanalyse afgerond. Dan moet er meer duidelijkheid zijn over de sturingspretenties van de rijksoverheid in relatie met haar omgeving. De inzichten worden gebruikt voor het herontwerp van de rijksdienst. Bij deze actie wordt bekeken hoe het - verkokerde - ontwerp van een rijksdienst met veertien departementen, aangepast kan worden om de overheid slagvaardiger en meer probleemgeoriënteerd te maken.

De takenanalyse valt uiteen in twee delen: een departementaal deel en een rijksbreed deel.

Binnen de rijksdienst wordt soms langs elkaar heen gewerkt en dubbel werk gedaan. Dit verzwakt de slagvaardigheid. Daarom richt een tweede reeks activiteiten zich op het beperken van de overlap binnen de rijksdienst. Het project ‘Flexibilisering van de coördinatiestructuren’ kijkt naar het vraagstuk vanuit een helikopterview. Daarnaast wordt op specifieke beleidsterreinen zoals ruimtelijke ordening, gevaarlijke stoffen of jeugd, gezocht naar meer effectieve organisatievormen. De eerste twee onderwerpen worden geadresseerd in de rijksbrede takenanalyses Ruimte en Risicobeleid. Ook de activiteiten van de

59

verschillende departementen ten behoeve van ondersteuning aan en expertise over publiek private samenwerking (PPS) worden onder de loep genomen. Deze vorm van samenwerking is reeds op een aantal terreinen succesvol toegepast, maar extra actie is nodig om brede acceptatie te realiseren.

Een derde cluster projecten draait om het beter benutten en organiseren van de kennisfunctie binnen de rijksdienst. Wordt de beschikbare kennis optimaal benut? Werkt de bestaande indeling van de kennisfunctie verkokering in de hand? En op welke manier wordt verkokering tegengegaan? Er wordt gewerkt aan een versobering en verbetering van het adviesstelsel enerzijds en het effectiever benutten van de kennisinfrastructuur anderzijds.

60

Stand van zaken Actielijn 3 ‘De rijksoverheid organiseert zich beter ’ Projecten Beleidsvorming

Een integrale herbezinning op de taken van de centrale overheid (de ‘takenanalyse’) Verantwoordelijk

Alle vakministers; MinBVK coördineert in samenspraak met MinFin en

departement:

minister-president Fundamentele herbezinning op de (reikwijdte van) taken, rol en

Doelstelling:

verantwoordelijkheden van departementen. Verankeren van een proces van voortdurende vernieuwing binnen de rijksoverheid. Het is de bedoeling dat departementen zich regelmatig afvragen of wat ze doen nodig is en of de werkwijze juist is. Op korte termijn zijn de effecten voor burger en bedrijf niet zichtbaar. Op langere termijn wordt de effectiviteit van het beleid groter en wordt een nieuwe rolverdeling tussen overheid en samenleving merkbaar. Eind- en tussenresultaten:

Voorjaar 2005 zijn de uitkomsten van de departementale en de rijksbrede takenanalyse klaar voor besluitvorming. De besluiten kunnen leiden tot beleidsbeëindiging, tot nieuwe sturingsmechanismen of tot een herordening van verantwoordelijkheden van ministers en de ambtelijke organisatie. In de periode voorjaar 2005 tot voorjaar 2006 worden - conform planning voorstellen gemaakt voor het herontwerp van de rijksdienst. In 2004 is de omvangrijke takenanalyse opgezet. De analyses mogen geen ‘Haags’ karakter hebben. Op 18 oktober 2004 is de Kamer geïnformeerd over de laatste stand van zaken.

Kritische

De onderwerpen van de rijksbrede analyse zijn complex en liggen politiek

succesfactoren:

gevoelig. Het invoeren van veranderingen vraagt dan ook besluitvorming van de Tweede Kamer.

61

Een ontwerp voor een nieuwe inrichting van de rijksdienst Verantwoordelijk departement:

Min BVK, MP, Min Fin

Doelstelling:

De Tweede Kamer voorstellen doen voor het herontwerp van de rijksdienst (inclusief de departementale organis atie en politieke aansturing).


Medio 2006 ontvangt de Tweede Kamer een notitie. De notitie kan zo nog gebruikt worden bij het opstellen van de verkiezingsprogramma’s voor de volgende kabinetsformatie. Vanaf medio 2005 wordt de notitie voorbereid. Er wordt gebruik gemaakt van de uitkomsten van: de takenanalyses, het kabinetsstandpunt IBO VOR, de kaderstellende visie op toezicht, de evaluatie van het adviesstelsel en de positionering van de strategische kennisfunctie, de gemeenschappelijke benadering van het bedrijfsvoeringsvolet en de notitie over de versterking van de positie van de minister-president. Tot medio 2005 wordt technisch voorwerk verricht. Dat bestaat onder andere uit een internationale vergelijking van de rijksdienst (RU Leiden), een onderzoek naar de lessen van grote operaties (EU Rotterdam) en verkennende brainstormsessies.


De uitkomsten van de technische voorbereiding bepalen mede de aard en haalbaarheid van de voorstellen.

62

Coördinatie van inbreng van het Koninkrijk bij internationale organisaties Verantwoordelijk De SG van BuiZa in opdracht van het SG-beraad departement: Een optimale coördinatie van de inbreng van het Koninkrijk bij internationale Doelstelling: organisaties (exclusief de EU).


December 2004 worden voorstellen gedaan voor het verbeteren van de Nederlandse inbreng in internationale organisaties . Een jaar na het doorvoeren van deze verbeteringen wordt onderzocht of de wijzigingen in de coördinatiestructuur zijn aangeslagen.


De kritische succesfactoren worden thans in kaart gebracht.

Aansturing van de civiele crisisbeheersing Verantwoordelijk

De SG van BZK in opdracht van het SG-beraad


Eind 2005 worden de departementale crisiscentra en het NCC met elkaar verbonden in een shared service ‘crisisbeheersing’. De uitvoering van het interdepartementaal oefenbeleid maakt hiervan onderdeel uit. De slagvaardigheid en de coordinerende kracht van de rijksoverheid wordt hiermee groter. Om goed voorbereid te zijn op crisissituaties worden er regelmatig grootschalige simulaties georganiseerd op politiek-bestuurlijk, hoog ambtelijk en multinationaal niveau. Ten minste twee maal per jaar organiseert de minister van BZK een crisisoefening op politiek niveau met zichtbare inzet van operationele diensten.

De plannen zijn onderdeel van het ‘Beleidsplan Crisisbeheersing 2004-2007’ dat in juni 2004 naar de Kamer is gestuurd. Eind- en

Eind 2004 is een plan van aanpak klaar.

tussenresultaten: Eind 2005 is shared services ‘crisisbeheersing’ werkelijkheid.

In 2005 wordt een oefenbeleidsplan gemaakt voor het invoeren van het (inter)departementaal opleidingen oefenbeleid, de bereikbaarheid en ICT.

63

De landelijke kennis - en databank wordt gevuld met simulaties en oefeningen op het terrein van crisisbeheersing.

Het Nationaal Coördinatie Centrum (NCC) wordt ‘single point of contact’. Er komt een beveiligd netwerk tussen NCC, departementen en provincies . Kritische succesfactoren:

Succes hangt af van de bereidheid van ministeries om, in geval van een departementale crisis , gebruik te maken van de producten en/of diensten van shared services ‘crisisbeheersing’.

64

Clusteraanpak gevaarlijke stoffen Verantwoordelijk

De SG van LNV in opdracht van het SG-beraad


Verkennen van de organisatorische mogelijkheden om de inzet van de overheid efficiënter te maken en de prestaties naar de eindgebruikers van regelgeving, te verbeteren.

Het gaat om meer efficiency, transparantie, eenduidigheid van optreden, een hogere kwaliteit van dienstverlening, minder administratieve lasten en een sterkere oriëntatie op de buitenwereld. Medio maart 2005 ligt er een plan van aanpak. Het plan van aanpak geeft zicht op concrete, haalbare oplossingen en kan rekenen op draagvlak bij de betrokkenen. Eind- en

Het plan van aanpak komt in twee stappen tot stand.

tussenresultaten: In de verkenningsfase deel 1 (tot november 2004) worden drie rapportages opgeleverd (onderzoek ‘binnenwereld’, onderzoek ‘buitenwereld’ uitgevoerd door bureau QA+, onderzoek naar dubbelingen in Adminis tratieve Lasten uitgevoerd door bureau EIM). In de verkenningsfase deel 2 (november 2004 – maart 2005) worden de onderzoeksresultaten uit de eerste fase, verdiept en beoordeeld. Ook de oplossingsrichtingen worden uitgewerkt en getoetst. Mogelijke tussenproducten zijn: een rapportage over de situatie in Europese lidstaten, thematische ronde tafelconferenties (bijvoorbeeld over ‘kwaliteit’ of ‘één loket’) en plannen van aanpak voor concrete, brandende kwesties. Kritische

In de rijksbrede takenanalyse ‘Risicobeleid / gevaarlijke stoffen’ worden

succesfactoren:

nieuwe beleids - en sturingsopties geformuleerd. Het project ‘Clusteraanpak gevaarlijke stoffen’ draait om de efficiency van regelgeving op dit vlak. Het is belangrijk dat beide projecten voeling met elkaar houden.

65

Versobering en verbetering van het adviesstelsel Verantwoordelijk

MinBVK i.s.m. alle ministers


Het huidige adviesstelsel doorlichten (Kaderwet adviescolleges).

Onderbouwde aanbevelingen doen voor een soberder (efficiënter) en beter (effectiever) stelsel van adviescolleges . De aanbevelingen worden aan de MR aangeboden voor besluitvorming. De aanbevelingen moeten ertoe leiden dat:

Het adviesstelsel sober en overzichtelijk wordt georganiseerd. Daarbij wordt het aantal adviescolleges beperkt zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de adviezen.

Er meer samenwerking komt tussen de adviescolleges zodat op hoofdlijnen van beleid ontkokerde advisering mogelijk wordt.

Er eerder in de beleidscyclus advisering komt zodat de beleidsontwikkeling verbeterd wordt.

Er beter gebruikt gemaakt wordt van advisering. Hiervoor moet het adviesproces tussen ministerie en adviescollege goed ingericht worden.

Advisering door onafhankelijke, externe adviescolleges is belangrijk. In directe zin merkt de maatschappij weinig van de voorgestelde verbeteringen. Indirect dragen de suggesties bij aan een verbeterde beleidsontwikkeling en vroegtijdige signalering van maatschappelijke ontwikkelingen. De adviescolleges bevorderen de externe gerichtheid van het Rijk. Eind- en

Februari 2004 is de doorlichting van het adviesstelsel gestart.

tussenresultaten: Januari 2005 worden de uitkomsten, samen met het rapport ‘Verkenning kennisfunctie rijksoverheid’, voor besluitvorming aangeboden aan de MR.

Het onderzoek bestaat uit drie fasen. 1. Inventarisatiefase (maart – juli 2004). BZK heeft uitgebreid onderzoek gedaan. Alle Kaderwet adviescolleges zijn mondeling en schriftelijk ondervraagd, op departementen zijn interviews afgenomen en er zijn twee bijeenkomsten georganiseerd met afgevaardigden van adviescolleges, departementen en wetenschap. Gelijktijdig onderzocht de Universiteit Tilburg

66

de doorwerking van advisering. 2. Analysefase (augustus – oktober 2004). De verwerking, ordening en analyse van informatie mondde uit in twee producten: een onderzoek naar de taken, omvang en werkwijze van de Kaderwet adviescolleges en een onderzoek naar de doorwerking van advisering. 3. Besluitvormingsfase (oktober – december 2004). Over beide onderzoeken wordt besloten in de stuurgroep. Januari 2005 wordt een beleidsverkennende notitie behandeld in de MR. Daarna wordt een plan van aanpak opgesteld voor de invoer van de verbeteringen. Kritische

Er is een bezuiniging voorzien van vijf miljoen euro op de Kaderwet

succesfactoren:

adviescolleges (motie Verhagen). Deze bezuiniging kan de animo onder departementen en adviescolleges voor verdere invulling van het traject negatief beïnvloeden. Dit project houdt verband met het project ‘Verkenning kennisfunctie rijksoverheid’.

67

Verkenning kennisfunctie rijksoverheid Verantwoordelijk

De SG van V&W in opdracht van het SG-beraad


De huidige kennisfunctie van de rijksoverheid inventariseren. Voorstellen doen voor het versterken van de kennisfunctie. Er zijn veel initiatieven om de kloof tussen kennis en de toepassing ervan te dichten. De verkenning draagt hieraan bij en is specifiek gericht op het gebruik van kennis door de rijksoverheid.

De suggesties zijn bedoeld om de kennisfunctie van de rijksoverheid in de toekomst sterker en meer interactief te maken. Ook is het de bedoeling de kennisfunctie in overeenstemming te brengen de uitgangspunten van de ‘Andere Overheid’. De presterende overheid heeft kennis nodig voor de beoordeling van beleidsvoornemens en beleidsresultaten. De selectieve overheid stuurt op hoofdlijnen en heeft kennis nodig over die hoofdlijnen. De overheid die anders stuurt heeft kennis nodig om nieuwe manieren van sturen vorm te geven. Het nieuwe sturen vraagt ook meer van de ‘Civil Society’. Daarom moet de overheid de aanwezige kennis actief delen met de samenleving. In directe zin merkt de maatschappij weinig van de voorgestelde verbeteringen. Indirect is er wel een effect: de beleidsonderbouwing wordt sterker, de monitoring van uitvoering wordt beter en de evaluatie van beleid gebeurt onafhankelijk. Eind- en

Februari 2004 is de verkenning gestart. De verkenning (twee enquêtes ,

tussenresultaten:

gesprekken en interviews ) levert een stevig totaalbeeld op van de kennisfunctie.

Oktober 2004 is het eindverslag aangeboden aan het SG-beraad. Er wordt nu een beleidsverkennende notitie voor de ministerraad voorbereid. In 2005 worden vervolgactiviteiten uitgevoerd die de invoering van de voorgestelde verbeteringen mogelijk maken.

Kritische

Invoering is afhankelijk van de besluitvorming in het SG-beraad en de MR.

succesfactoren: Medewerking van departementen, sectorraden, kenniscentra en planbureaus is noodzakelijk voor de verdere invoering van de aanbevelingen. Er wordt aangesloten bij het project ‘Herinrichting Adviesstelsel’ van BZK.

68

Betere werkwijzen door innovatie Verantwoordelijk departement:

MinBVK Verbeteren van de prestaties van overheidsorganisaties door innovatie.

Doelstelling: :

Verzamelen en verspreiden van best practices (in 2004 meer dan 500 nieuwe best practices op www.publiekesector.nl, Nationale Conferentie Innovatie en Kwaliteit Publieke Sector).

Doelgericht stimuleren van experimenten onder andere door communities of practice (in 2004 vijftien tot twintig innovatieve experimenten, twee communities of practice).

Onderzoek doen naar succes - en faalfactoren bij innovaties . Ontwikkelen van instrumenten voor het aanjagen van innovatie (in 2004 introductie van ‘internetspiegel werknemerstevredenheid’, innovatiemonitor openbaar bestuur).

Signaleren van institutionele belemmeringen voor innovatie.


Maart 2004 bezochten 1500 mensen de Nationale Conferentie Innovatie en Kwaliteit Publieke Sector. Uit de 500 ingediende best practices zijn drie winnaars gekozen. In 2004 zijn veertien experimenten ondersteund en gesubsidieerd. Een oproep voor de experimentenronde 2005, leverde 63 aanvragen op. December 2004 besluit de Commissie Innovatie Openbaar Bestuur over toekenning. December 2004 start de minister voor BVK de Community of Practice Shared Services (www.sharedservicesbijdeoverheid.nl. Deelnemers kunnen on line informatie en ervaringen uitwisselen over shared services tussen overheden. Voorjaar 2004 is de innovatiemonitor uitgebracht, waarmee overheidsorganisaties hun innoverend vermogen kunnen toetsen. Voorjaar 2004 verscheen de publicatie 'Verbindend Leiderschap' over leiderschap als factor voor innovatie.

69


Het is moeilijk een oorzakelijk verband aan te tonen tussen de ontwikkelde instrumenten en de beoogde, overheidsbrede innovatie. Het succes van het programma InAxis hangt daarom af van een goede communicatie.

70

Flexibilisering van de coördinatiestructuren Verantwoordelijk departement:

De SG van BZK in opdracht van het SG-beraad

Doelstelling:

De SG's verkennen alternatieven voor de huidige, geïnstitutionaliseerde coördinatiestructuren tussen de departementen. Het gaat om directies die zich bezighouden met beleid rond integratie, grote steden en emancipatiebeleid en om projecten zoals EK2000 en Operatie Jong. Uitgangspunt is het terugbrengen van de lasten van coördinatie door flexibilisering van coördinatiestructuren of – instrumenten.

Eind- en

Het project wordt uitgevoerd in drie fasen.

tussenresultaten: 1. Analysefase. Er wordt gekeken naar: de ambtelijke en politieke invulling van de coördinatie van rijksbeleid, het bestaan van typologieën in coördinatie en de mogelijkheden voor flexibilisering. Oktober 2004 zijn de resultaten van de analyse beschikbaar. 2. Toetsingsfase. November 2004 worden de resultaten van de analyse getoetst bij betrokkenen en deskundigen. Het eindrapport krijgt een advies van de begeleidingscommissie (voorzitter prof. dr. P. Schnabel van het SCP).

3. Beleidsvormingsfase. De SG-begeleidingsgroep komt met voorstellen voor de flexibilisering van coördinatiestructuren. Januari 2005 is het eindrapport klaar. Kritische


succesfactoren:

71

Bundelen van beleid voor mensen met beperkingen Verantwoordelijk departement:

De SG’s van SZW en VWS in opdracht van het SG-beraad

Doelstelling:

VWS en SZW onderzoeken hoe de beleidsinspanningen van beide departementen (en mogelijk andere) ministeries met betrekking tot mensen met beperkingen onderdeel kunnen worden van ‘inclusief beleid’. Onder inclusief beleid wordt verstaan: beleid, waarbij in alle fasen van de beleidscyclus rekening wordt gehouden met verschillen in mogelijkheden en beperkingen van mensen.

Eind- en

Concrete resultaten zijn afspraken over de manier waarop de

tussenresultaten:

verantwoordelijkheden voor verschillende onderwerpen tussen de verschillende departementen zijn verdeeld. Een voorbeeld van recent gemaakte afspraak. Ieder departement is voor het eigen beleidsterrein verantwoordelijk; ook voor eventuele consequenties voor mensen met beperkingen. Voor nieuwe beleidsmaatregelen betekent dit dat de gevolgen en alternatieven voor mensen met beperkingen worden meegewogen. Wanneer het bijvoorbeeld gaat over de inkomenspositie en dus ook voor de inkomenspositie van mensen met beperkingen heeft SZW de coördinerende rol. Wanneer door maatregelen voorgesteld door VWS om de AWBZ betaalbaar te houden waarbij de inkomenspositie in het gedrang komt heeft SZW een signalerende functie en VWS de verantwoordelijkheid te komen tot een oplossing; tenzij het kabinet de gevolgen acceptabel vindt. Zo komt er een discussie tussen SZW en VWS over de verdeling van de gezamenlijke verantwoordelijkheid rond het beleid voor de inkom enspositie van mensen met beperkingen en over de mogelijkheid de regiefunctie te beleggen bij een departement. Er blijven mogelijk onderwerpen over die niet direct toe te schrijven zijn aan een bepaald departement (zoals coördinerende rol). Hiervoor ligt dan de regieverantwoordelijkheid bij VWS.

Kritische

Gezien ontwikkelingen in Europa op het terrein van non-discriminatie is

succesfactoren:

“inclusief beleid” noodzaak. Het betekent voor veel beleidsmakers een cultuuromslag en het realiseren van sectorale beleidsdoelstellingen wordt soms minder eenvoudig. Toch wordt dit punt doorgaans positief opgepakt. Op 9 september 2004 is een Algemeen Overleg gehandicaptenbeleid geweest, waarin ook "inclusief beleid" aan de orde was. De Commissie VWS constateerde, dat als "inclusief beleid" het uitgangspunt van beleid is, dit ook betekent dat de kamerleden van andere commissies, eveneens de problematiek van mensen met beperkingen in hun werk moeten betrekken.

72

Operatie Jong Verantwoordelijk departement:

De ministers van VWS, OCW, Justitie, SZW, BZK en VROM. MinVWS coördineert.

Doelstelling:

Operatie Jong heeft drie doelstellingen: 1. verbeteringen tot stand brengen in de ontwikkelingsketen voor de jeugd door uitvoering te geven aan de jeugdagenda; 2. meer samenhang in het jeugdbeleid brengen binnen het samenwerkingsverband en de instellingen in het veld van het jeugdbeleid; 3. voorstellen te doen aan het kabinet ter vereenvoudiging en verbetering van de aansturing van het jeugdbeleid. Jeugdige en/of ouders moeten centraal komen te staan in de benadering. Het denken vanuit instituties en voorzieningen lost de problemen die we nu bij de jeugd zien niet voldoende op.


Ten aanzien van het als eerste doel geschetste: de jeugdagenda heeft 12 thema’s die allemaal hun eigen eind- en tussenresultaten hebben. Kortheidshalve kan daarom verwezen worden naar de in juni 2004 naar de Kamer verzonden notitie Operatie Jong: Sterk en resultaatgericht voor de jeugd (Tweede Kamer 2003-2004, 29 284, nr. 2) en de op 22 november 2004 naar de Kamer verzonden plannen van aanpak voor de 12 thema’s. Naast de aanpak van deze twaalf thema’s heeft het kabinet de Kamer op 22 november 2004 geïnformeerd over het voornemen een jaar lang op basis van een Jong-overeenkomst in tien tot vijftien gemeenten in de praktijk te kijken hoe goed invulling gegeven kan worden aan verbetering in de samenwerking. Op basis van de ervaringen worden onder andere verbetervoorstellen ten aanzien van het wettelijk en financieel instrumentarium ontwikkeld. Ten aanzien van het in het tweede en derde doel geschetste: eind 2005 komt de Operatie Jong met voorstellen hierover. Deze voorstellen worden ontwikkeld door het projectbureau Jong.

Kritische

De aanpak die nodig is vraagt om een sluitende keten van

succesfactoren:

jeugdvoorzieningen, om het bespreken van verantwoordelijkheden en het aanpakken van verkokering. Het slagen van Operatie Jong staat en valt met de bereidheid om deze aanpak echt serieus aan te pakken. Dit zal sowieso enige tijd nodig hebben om echt goed van de grond te komen, temeer daar het jeugdbeleid sterk gedecentraliseerd is en dicht bij de jeugdigen en ouders zelf ingevuld moet worden. De ontwikkelingen de afgelopen maanden stemmen niet tot somberheid, integendeel. Steeds meer wordt tot samenwerking gekomen. en kunnen heikele zaken aan de orde worden gesteld.

73

Vergroten effectiviteit publiek-private samenwerking Verantwoordelijk De SG van Financiën in opdracht van het SG-beraad departement: Meer synergie brengen in de afzonderlijke departementale ondersteuning Doelstelling: van publiek-private samenwerking (PPS) in het extern beleid. Het bewerkstelligen van een brede acceptatie van het gebruik van PPSconstructies in de publieke sector.


In overleg met alle bij PPS betrokken departementen – en in afstemming met de markt - is een visie opgesteld om te komen tot een grotere effectiviteit van de ondersteuning van PPS. Gebleken is dat PPS nog niet breed wordt toegepast en dat daarvoor een aantal institutionele belemmeringen geldt. De bestaande PPS-kenniscentra behoren niet meer dan een aanjaagfunctie te hebben. Het SG-beraad heeft ingestemd met de volgende te bereiken resultaten: •

Verankering in besluitvormings - en begrotingsproces bij investeringen van het een “PPS-toets”, zodat structureel bij projecten wordt nagegaan of uitvoering d.m.v. PPS wenselijk is, ten einde te komen tot de keuze van de meeste doelmatige uitvoeringswijze; te beginnen bij de belangrijkste investeringsdepartementen (V&W, VROM en Defensie). Dit kan bijvoorbeeld door toepassing van het zgn. PPC/PSC-instrumentarium (instrumentarium dat een vergelijking mogelijk maakt van de effectiviteit van enerzijds een PPS-contract (DBFM) en anderzijds een meer traditionele uitvoeringswijze). Het ministerie van V&W heeft dit instrumentarium inmiddels onderdeel gemaakt van het spelregelkader van het Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport (MIT). Andere departementen zijn bezig om dit met ingang van 1 januari 2005 te bewerkstelligen.

•

Het structureel in beeld brengen van onderhoudslasten en risico’s bij besluitvorming over investeringen ten einde een duidelijk inzicht te krijgen wat de kosten van een investering over langere termijn zijn (life cycle costing), te beginnen bij de belangrijkste investeringsdepartementen. Het Kabinet heeft besloten met ingang van de begroting van 2005 meer aandacht te geven aan de lange termijn consequenties van investeringen, waardoor een betere afweging kan ontstaan tussen investeringen (aanleg) en onderhoudskosten.

•

Aan de hand van de opgedane leerervaringen systematisch inventariseren van de noodzakelijke aanpassingen in de “skill set” van medewerkers en het zorgen dat de medewerkers de vereiste vaardigheden en kennis opdoen. Hieraan wordt gewerkt door het verspreiding van “best practices” aan de hand van evaluaties van

74

afgeronde projecten, het opstellen van handleidingen en standaardisatie van processen, aanbestedingsdocumenten en contracten en het organiseren van opleidingen. Omdat PPS een geheel andere “mindset” en geheel andere vaardigheden vraagt, zal deze omschakeling de nodige tijd vergen. Hieraan zal ook in de komende jaren moeten worden gewerkt. Overigens zijn de te bereiken (tussen)resultaten nader gepreciseerd en aangevuld in het kader van de periodieke voortgangsrapportage PPS die in december 2004 aan de Tweede Kamer wordt gezonden. Daarin wordt geconcludeerd dat veel voortgang is geboekt bij het wegwerken van de bestaande belemmeringen en bij de beleidsmatige verankering van PPS als uitvoeringsinstrument, maar dat nog een extra slag moeten worden gemaakt om daadwerkelijk te komen tot brede toepassing van PPS in praktijk. Tot slot zal in 2005 worden bekeken wat de door het kenniscentrum PPS ingezette ontwikkelingen binnen de Rijksoverheid betekenen voor de rol en positie van het kenniscentrum


De in het SG-beraad geaccordeerde punten worden thans uitgewerkt, maar zijn nog niet afgerond en vragen ook in 2005 aandacht. Daarnaast bestaat nog een aantal technische en instrumentele belemmeringen, die het kabinet in de komende jaren wil wegnemen. Alsdan zullen de belemmeringen zijn weggenomen voor het efficiënt kunnen toepassen van PPS in praktijk. Voor een structurele toepassing van PPS is echter de belangrijkste succesfactor dat de betrokken medewerkers ook PPS willen toepassen. Het enkele opnemen van PPS als belangrijke optie voor de uitvoering in de grote beleidsnota’s is daarvoor nog onvoldoende. Zolang PPS niet daadwerkelijk op bredere schaal wordt toegepast, wordt ook onvoldoende kennis en ervaring opgedaan en blijft het moeilijk om deze afhoudende attitude om te buigen. Politieke druk en druk vanuit de ambtelijke top op de uitvoering is daarom een kritische succesfactor.

75

3.2 Toezicht Toezicht houden is bedoeld om risico’s te beperken, naleving van wetten en regels af te dwingen en de kwaliteit van beleid te verbeteren. Bij toezicht draait het erom dat de overheid het publieke belang bewaakt bij de activiteiten van burgers, bedrijven, instellingen en de overheid.

In het actieprogramma zijn drie doelstellingen geformuleerd rond toezicht.

1.

Burgers, bedrijven en overheden hebben minder last van toezicht.

Het toezicht op burgers, bedrijven en instellingen moet begrijpelijk en klantgericht zijn. Dat betekent dat het toezicht transparant moet zijn en geen onnodige vertraging oplevert. Daarom moet de overheid het toezicht doelmatiger organiseren: de beschikbare middelen zo inzetten, dat het toezicht als logisch en niet-bureaucratisch wordt ervaren.

Met het project ‘Gezamenlijke inspecties van bedrijven’ wordt dit streven ingevuld. Bedrijven krijgen vaak meerdere malen inspecteurs van verschillende overheidsinstanties over de vloer. De inspecties gaan nu na hoe zij efficiënter kunnen samenwerken zodat bedrijven minder vaak lastig worden gevallen. Een goed voorbeeld hiervan zijn de gemeenschappelijke wegcontroles van de VROM inspectie, AID, AI, IVW, KLPD en Douane.

In het project ‘Integraal toezicht jeugdzaken’ werken de (jeugd)inspecties van OCW, VWS, BZK, Justitie en SZW samen om het aantal jongeren dat tussen de wal en het schip raakt, te verminderen.

2.

Het toezicht op zelfstandige organisaties wordt eenvoudiger en gestroomlijnd.

Het toezicht op zelfstandige organisaties kenmerkt zich door een wirwar van regels die elkaar ook nog wel eens overlappen. Door het toezicht terug te brengen tot de kern en de verantwoordelijkheden meer in de eigen organisatie te beleggen, wordt hier verbetering in gebracht.

Het project ‘Vormgeving van sturing en toezicht op zelfstandige organisaties’ gaat over de aansturing van en het toezicht op zelfstandige organisaties zoals ZBO’s en overheidsstichtingen. Nadat er zogenaamde ‘foto’s’ zijn gemaakt van de situatie bij ministeries, volgen aanbevelingen waarmee de governance ten aanzien van zelfstandige organisaties met een publieke taak kan worden versterkt.

In het project ‘Meer eenvoud, meer focus’ wordt gezocht naar slimme, niet-bureaucratische organisatievormen voor het financiële toezicht binnen de rijksoverheid. Dit project is beschreven in paragraaf 3.3. ‘Bedrijfsvoering’.

76

Het project ‘IBO Verzelfstandigde Organisaties op Rijksniveau’ onderzoekt de vraag op welke wijze en onder welke regime van verantwoordelijkheden de uitvoering van publieke taken vormgegeven moet worden. Daarbij wordt ook gekeken naar de mogelijkheden om het toezicht te stroomlijnen en te vereenvoudigen. Dit project is beschreven in paragraaf 1.2 ‘De kwaliteit van de uitvoering’.

3.

Meer toezicht door burgers zelf

Toezicht is niet alleen een zaak van de overheid maar ook van burgers en bedrijven. Burgertoezicht, waarbij burgers of bedrijven elkaar aanspreken, wordt ook wel horizontale verantwoording of het inschakelen van de civil society genoemd. Voorbeelden van burgertoezicht zijn: klantenraden, gebruikersraden en de ouderraad van een school.

Projecten rond burgertoezicht zijn het rapport ‘Vreemde Ogen’ en de follow-up uit het programma ‘Bruikbare Rechtsorde’ (zie actielijn 2 ‘De overheid regelt minder en stuurt anders’).

Voor een aantal beleidsterreinen wordt bekeken op welke manier horizontaal toezicht zou kunnen worden ingevoerd. Het gaat hier niet alleen om het bedrijfsleven (corporate governance) maar ook om maatschappelijke ondernemingen als zorg- of onderwijsinstellingen. Daar heet het horizontaal toezicht ‘public governance’.

Goed bestuur waarborgt het publieke belang en geeft tegelijkertijd ruimte voor horizontale verantwoording. Onder de noemer ‘public governance’ wil het kabinet de verdere professionalisering van bestuur en toezicht stimuleren van maatschappelijke ondernemingen.

Een goed functionerende markt is in het voordeel van bedrijven en burgers. Voor bedrijven gaat het dan om eerlijke concurrentie en onafhankelijk toezicht. Voor burgers is het belangrijk te kunnen vertrouwen op de markt. Ook zijn zij gebaat bij een betere prijs/kwaliteit-verhouding. Het toezicht op de markt hoeft niet louter hiërarchisch van vorm te zijn. In het project ‘Visie op markttoezicht’ worden prikkels ontwikkeld om de markt te stimuleren zelf verantwoording te laten afleggen voor haar functioneren.

Tenslotte: zomer 2005 brengt het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelatie de ‘Kaderstellende Visie op Toezicht 2005’ uit. Het kabinet presenteert hierin een rijksbrede visie op het toezicht. In deze visie komen de bovenstaande projecten aan bod. Bij het opstellen van de visie wordt ook rekening gehouden met de volgende ontwikkelingen: •

De Algemene Rekenkamer rapporteert regelmatig over verantwoording en toezicht bij instellingen met een wettelijke taak.

•

De Ambtelijke Commissie Toezicht II (ACT II) onderzoekt de meest wenselijke inrichting van het toezicht door inspecties en stelt daartoe aanbevelingen op.

•

Een bestuurlijke werkgroep onder voorzitterschap van de Commissaris van de Koningin Alders kijkt naar de rol en werking van interbestuurlijk toezicht in het binnenlands bestuur (rijk, provincies en

77

gemeenten) en naar de herijking van interbestuurlijke toezichtarrangementen. In het voorjaar van 2005 zal een advies worden uitgebracht.

78

Stand van zaken Actielijn 3 ‘De overheid organiseert zich beter’ Projecten toezicht

Kaderstellende visie op toezicht Verantwoordelijk

Minister voor BVK i.s.m. alle ministers


Het opstellen van een vernieuwde visie op de positionering en inrichting van het toezicht op rijksniveau. Deze ‘Kaderstellende Visie op Toezicht 2005’ gaat in op verschillende vormen van toezicht: 1.

toezicht op de naleving van regels door burgers, bedrijven & instellingen;

2.

toezicht op uitvoering van taken door zelfstandige organisaties en

3.

interbestuurlijk toezicht.

In de Kaderstellende Visie op Toezicht worden de drie doelstellingen voor toezicht uit het Programma Andere Overheid uitgewerkt. Het gaat om:

Het verminderen van de toezichtlast vanuit het perspectief van burgers, bedrijven en instellingen door een doelmatigere organisatie; Het vereenvoudigen en stroomlijnen van het toezicht op uitvoeringsorganisaties en decentrale overheden en; Het beter benutten van het potentieel van de ‘civil society’ om horizontale verantwoordingsrelaties te creëren. De burger krijgt minder vaak te maken met dubbele of tegenstrijdige eisen, toezicht van ‘bovenaf’ en wordt meer betrokken bij vormen van horizontale verantwoording. Eind- en

Medio 2005 biedt het kabinet de Kaderstellende Visie op Toezicht 2005 aan de

tussenresultaten:

Tweede Kamer aan. Voorjaar 2005 zijn voorstellen uit relevante projecten klaar. Voorjaar 2005 brengt ACT II advies uit over de zelfevaluaties van toezichtarrangementen van de ministeries . Voorstellen en advies worden gebruikt voor de Kaderstellende Visie.

Kritische

Het standpunt van het kabinet over het IBO ‘Verzelfstandigde organisaties op

succesfactoren:

rijksniveau’ bepaalt de inhoud van de nieuwe visie . Het IBO bevat richtinggevende uitspraken over het verschijnsel ‘zelfstandige organisaties op rijksniveau’.

79

Het op tijd beschikbaar zijn van de resultaten uit andere toezicht-projecten en van het advies van de ACT-II, zijn bepalend voor de voortgang.

80

Alternatieven voor verticaal toezicht Verantwoordelijk

Minister van Justitie i.s.m. ministers van BVK en EZ

departement: Eind- en

Het project is afgerond (zie rapport Vreemde ogen, Naar een andere kijk op

tussenresultaten:

toezichtarrangementen, Kamerstukken II 2003/04, 29 279, nr. 13). De follow up van het project is ondergebracht in het project ‘Bruikbare Rechtsorde’. De werkgroep onderzocht de mogelijkheden en belemmeringen voor het gebruik van alternatieven vormen van toezicht. Bij het traditionele toezicht is de overheid primair verantwoordelijk voor iedere stap in het traject van toezicht (normstelling, informatieverzameling, oordeelsvorming en interventie). Het kan wenselijk zijn andere actoren een grotere rol te geven in het toezicht op publieke normen. In het rapport worden deze actoren aangeduid met de term 'vreemde ogen'. Het gaat bijvoorbeeld om: afnemers, klanten en belanghebbenden bij het product of bij het productieproces. De voordelen van alternatieve vormen van toezicht zijn: een grotere betrokkenheid van de samenleving bij het inrichten van de maatschappij, grotere effectiviteit van toezicht, grotere maatschappelijke aanvaarding van toezicht en sanctionering en minder kosten en lasten. De werkgroep ontwikkelde een stappenplan voor het in kaart brengen van alternatieve toezichtvormen. Het stappenplan is bedoeld om gebruikers ertoe te brengen impliciete keuzes rond het stellen van normen en het inrichten van het traject van toezicht, expliciet te maken. Gebruik van het afwegingskader uit het stappenplan leidt tot het inschakelen van ‘vreemde ogen’ en het in beeld brengen van alternatieven voor het borgen van het publiek belang. De werkwijze is niet bedoeld om een gegeven norm te handhaven maar om het publiek belang effectief en efficiënt te borgen. De werkgroep doet de aanbeveling het stappenplan te gebruiken bij de ontwikkeling van nieuwe regelgeving en bij de herbezinning op bestaande regelgevingcomplexen. Verder heeft de werkgroep kenmerken van situaties beschreven waarin het heroverwegen van het toezicht prudent kan zijn.

Kritische


succesfactoren

81

Gezamenlijke bedrijfsbezoeken door rijksinspecties Verantwoordelijk

SG VROM in opdracht van het SG-beraad


Vermindering van de toezichtlast voor het bedrijfsleven. Er draaien 10 pilots. Per project worden zowel de werkelijke als ervaren lasten van toezicht voor bedrijven gemeten. December 2004 zijn resultaten bekend uit de proefprojecten. Bij één pilot (Delfzijl) is het doel geformuleerd dat de toezichtlast met minimaal 50% afneemt en de efficiency met 20% toeneemt.

Vergroting van de efficiency in toezicht door samenwerkende rijksinspecties. Per project wordt de efficiencywinst door de samenwerking gemeten. Daarnaast wordt aangegeven welke winst in de toekomst realiseerbaar is. December 2004 zijn de resultaten bekend uit de 10 proefprojecten. Bij één pilot (Delfzijl) is het doel geformuleerd dat de efficiency met minimaal 20% toeneemt.

Het effect van toezicht dient ten minste gelijk te blijven of zelfs verhoogd te worden door samenwerking van rijksinspecties. Aan het eind van het traject wordt hierover gerapporteerd.

In de proefprojecten wordt gezocht naar tegenstrijdige regels of een verschillende uitleg van regels. Bij de evaluatie van de proefprojecten wordt bedrijven en ambtenaren gevraagd naar hun ervaringen. Optimalisering van het niveau van toezicht. De inspecties leren van elkaar door samen inspecties bij bedrijven uit te voeren. In de voorbereiding worden de gebruikte programma’s, methoden, instrumenten en processen ter discussie gesteld. Na afloop wordt de aanpak geëvalueerd.

Randvoorwaarden: de proefprojecten zijn praktisch en pragmatisch van aard, passen binnen de werkprogramma’s van de diensten en hoeven geen wetenschappelijk verantwoord resultaat op te leveren. Bovendien telt geen winst ook als resultaat, verschillen de doelgroepen per proefproject en wordt het project begin 2005 afgerond. Eind- en

Begin 2005 is per proefproject duidelijk in hoeverre samenwerking tussen

tussenresultaten:

inspecties bijdraagt aan de realisatie van de vijf doelen. Het gaat hierbij om het in kaart brengen van de kansen voor gezamenlijk optreden. De conclusies en aanbevelingen staan in een rapport. Inspecties zijn gevraagd voorstellen voor samenwerking in te dienen. De haalbaarheid van de 23 proefprojecten is bekeken. De stuurgroep heeft tien proefprojecten uitgekozen die najaar 2004 van start gaan. November 2004

82

leveren de proefprojecten materiaal op. Er zijn onderzoeken gestart naar de juridische belemmeringen van informatieuitwisseling tussen de inspecties, de vermindering van de toezichtlast en vergroting van efficiency en bestaande soorten van samenwerking.

Samenwerken vraagt veel coördinatie en investeringen. Veel gezamenlijke controles zijn daardoor later begonnen dan gepland. De oorspronkelijke planning wordt niet gehaald (eind 2004 drie proefprojecten klaar). Januari 2005 is het eindrapport klaar (tien proefprojecten). Begin februari is een conferentie voorzien, bij voorkeur tezamen met het project Convenant Tegenstrijdige Regelgeving (EZ). Kritische

De inspecties moeten ruimte hebben los te komen van hun eigen achtergrond

succesfactoren:

om na te denken over innovaties en de gevolgen voor samenwerking.

Voor een succesvol vervolg moeten de ervaringen met de proefprojecten verankerd worden in de inspectieorganisaties.

De steun van het bedrijfsleven is belangrijk. VNO-NCW is enthousiast over dit project.

83

Integratie en vereenvoudiging van toezicht op de publieke uitvoering Verantwoordelijk departement: Doelstelling:

De SG OCW in opdracht van het SG-beraad Bij elk departement wordt een ‘foto’ gemaakt van de situatie rond de aansturing van en het toezicht op zes typen zelfstandige organisaties met een publieke taak. Het gaat dan om: inspecties en adviesraden, agentschappen, zelfstandige bes tuursorganen, rechtspersonen met een wettelijke taak en overheidsstichtingen. Het project richt zich op het bestuurlijke toezicht.

De foto’s vormen de basis voor aanbevelingen voor het verbeteren van de aansturing en het toezicht.

Door een optimale aansturing van en toezicht op zelfstandige organisaties met een publieke taak, kunnen de ministers de ministeriële verantwoordelijkheid voor deze organisaties werkelijk waar maken. De minister stelt de inhoud, het kwaliteitsniveau en de prijs vast. Hierdoor s tijgt het vertrouwen van burgers en bedrijven in de diensten van de zelfstandige organisaties .

Het rapport van het ‘interdepartementale beleidsonderzoek naar verzelfstandigde organisaties op afstand van het Rijk’ gaat niet in op de feitelijke aansturing van en het toezicht op verschillende typen zelfstandige organisaties. Het project vult deze kennislacune op. Bovendien levert het project een bijdrage laan het kabinetsstandpunt over het genoemde interdepartementale onderzoek. Eind- en tussenresultaten:

December 2004 wordt het eindrapport opgeleverd. Dit is volgens planning.

In het eindrapport wordt het project in het perspectief geplaatst van bestaande inzichten over aansturing van en toezicht op zes typen zelfstandige organisaties . Het rapport bevat dertien departementale foto’s . En er zijn aanbevelingen opgenomen voor een optimale positionering van de aansturing van en het toezicht op de zes typen zelfstandige organisaties bij departementen. Het uitvoeren van de aanbevelingen hoort niet bij de doelstelling van dit project. Toch staan er in het rapport concrete gedachten over de mogelijke follow-up. Kritische succesfactoren:


84

Public governance Verantwoordelijk

Minister van EZ i.s.m. ministers van BVK en Financiën


Goede systemen van ‘checks and balances’ zijn van belang bij de overheid, het bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen. Een professionele ‘governance’ tilt de bedrijfsvoering naar een hoger plan, biedt waarborgen voor de bewaking van maatschappelijke en publieke taken en waarborgen tegen fraude en zelfverrijking. De rijksoverheid heeft daarom beursgenoteerde bedrijfsleven gestimuleerd de ‘governance’ te verbeteren. Dit leidde tot de Code Tabaksblatt. Onder de noemer ‘public governance’ vraagt het kabinet nu aandacht voor de governance bij maatschappelijke ondernemingen: private instellingen die actief zijn in sectoren als de zorg, onderwijs en wonen. ‘Public governance’ moet niet verward worden met ‘government governance’. Dat laatste heeft betrekking op overheidsinstellingen (waaronder ZBO’s). ‘Public governance’ draagt bij aan de doelstelling van het kabinet de civil society meer te betrekken bij en verantwoordelijkheid te geven in het toezicht. Het kabinet stimuleert en faciliteert daarom de verdere professionalisering van het bestuur en toezicht (RvT) van de maatschappelijke onderneming.

Eind- en

Najaar 2003 gaf minister Brinkhorst aan de heer H. de Boer opdracht te bekijken

tussenresultaten:

hoe het bestuur en toezicht bij maatschappelijke ondernemingen verbeterd kan worden. Dit leidde tot het project ‘Public Governance’. Na een succesvolle conferentie op 17 december 2003 ziet het rapport ‘Public Governance’ het licht (maart 2004). De belangstelling voor conferentie en rapport is groot. In het rapport ‘Public Governance’ wordt een sterke koppeling gemaakt tussen de onderwerpen ondernemerschap en governance in de maatschappelijke sectoren. Meer ondernemerschap en autonomie voor de instellingen vereisen een goede governance-structuur. Dit om ongewenste effecten als verwaarlozing van publieke taken en zelfverrijking te voorkomen. Belangrijk is dat m inisteries en het veld zélf initiatieven nemen om de governance binnen een bepaalde beleidssector te verbeteren. Zo werkt ce Onderwijsraad aan een document ‘Educational Governance’. De minister van VWS geïnformeerd de kamer regelmatig over goede governance in de zorg. In januari 2004 vroeg het kabinet de SER om een advies over maatschappelijk ondernemerschap. De adviesaanvraag gaat over ondernemerschap in de publieke dienstverlening in den brede. De SER zal ook ingaan op de wijze van verantwoording en toezicht. In januari 2005 is het advies gereed. In reactie op het SER-advies zal het kabinet zijn visie op maatschappelijk ondernemerschap geven en uitgangspunten voor een goede governance

85

formuleren (conform ook de toezegging die werden gedaan tijdens het Tweede Kamer debat over de Publieke Moraal in maart 2004). Na het SER-advies en verdere ontwikkelingen in het veld, beziet het kabinet welke acties nodig zijn.

Kritische

Oplevering van het SER-advies.

succesfactoren:

86

Integraal toezicht jeugdzaken Verantwoordelijk

Minister van OCW


Centrale doelstelling van het project is de realisatie van integraal toezicht jeugdzaken (0-23) per 1 januari 2006. Dit projectdoel moet bijdragen aan: •

Reductie van het aantal jongeren dat als gevolg van zwakke samenwerking van voorzieningen tussen wal en schip raakt;

•

Versterking van de preventieve taak van basisvoorzieningen als gezondheidszorg en onderwijs;

•

Maatschappelijke en economische inverdieneffecten.

Eind- en

Eindproduct: ‘een integraal toezichtkader jeugdzaken 0-23’ dat functioneert als een vroegtijdig

tussenresultaten:

signaleringsysteem. Activiteiten: •

Ontwikkelen van een integraal toezichtkader jeugdzaken

•

Uitvoering van pilots in vier gemeenten: Almere, Utrecht, Venlo en Eindhoven

•

Ontwikkelen van een kennisstructuur ‘Jeugd in Nederland’

•

Onderzoek op lokaal niveau naar ‘meervoudig toezicht’ op voorzieningen voor opvang van 0 –6 jarigen

•

Implementatie van nieuwe toezichtvorm binnen vier inspectie-organisaties

•

Ontwikkelen van scholingsprogramma

FASERING INTEGRAAL TOEZICHT JEUGDZAKEN TIJD FASE

2002 3

1. Initiatieffase

2003

4

1

2

3

2004 4

1

2

2005

3

4

1

2

afgerond

2. Definitiefase

afgerond

3. Ontwerpfase

afgerond

4. Voorbereidingsfase

IN

5. Realisatiefase

UITVOERING

6. Implementatiefase Fasering en tussenproducten: Fase

Looptijd

(tussen)product

Initiatieffase

Sept – maart

•

Projectvoorstel Synergie in Toezicht

(afgerond)

2002 - 2003

•

Samenwerkingsovereenkomst Inspecties

Definitiefase

Maart – dec

•

Goedgekeurd projectplan

(afgerond)

2003

Ontwerpfase

Jan - juni

•

Ontwerp toezichtkader

87

3

4

(afgerond)

2004

•

Uitvoeringsplannen pilotgemeenten

•

Advies ontwerp kennisstructuur

Uitvoeringsfase

Juni 2004– juni

•

Toezichtrapport per gemeente/casus (6)

(in uitvoering)

2005

•

Getest toezichtkader

•

Interim Kennismodel

•

Rapport ‘meervoudig toezicht’

Implementatiefa

Juni – dec

•

Integraal Toezichtkader Jeugdzaken

se

2005

•

Programma Jeugdzaken van gezamenlijke inspecties

De projectfasering en tussenresultaten zijn conform het projectplan gerealiseerd. Met de implementatie van de nieuwe toezichtvorm wordt al vanaf begin 2005 een start gemaakt, met name om tijdig een verbinding te kunnen maken met de reguliere toezichtvormen van de vier inspecties.

Kritische

•

succesfactoren:

Met de uitvoering van de pilots en Almere en Utrecht moet zichtbaar worden welke meerwaarde deze vorm van toezicht op de keten heeft op het bestaande reguliere toezicht, dat sectoraal en instellingsgericht is opgezet.

•

Het is noodzakelijk dat de nieuwe – integrale en probleemgeoriënteerde – toezichtvorm wordt verbonden met de reguliere toezichtvormen.

•

De beoogde kennisstructuur kan alleen werken als een vroegtijdig signaleringsysteem als hierin verschillende databronnen samenkomen; hiervoor is samenwerking met andere ‘kennisinitiatieven’ noodzakelijk.

•

De ontwerpfase en uitvoeringsfase van het project worden met externe financiering van de vijf JONG-departementen ondersteund. Vanaf 1 januari 2005 wordt een start gemaakt met het structureel vrijmaken van formatie voor deze nieuwe vorm van toezicht. Er is in het najaar van 2005 een intensief implementatietraject nodig om de nieuwe toezichtvorm binnen de staande organisaties te incorporeren.

Al deze factoren zijn even bepalend voor een succesvol resultaat. Het zijn daarom tevens de punten op dit moment de expliciete aandacht krijgen van de gezamenlijke toezichthouders .

88

Markttoezichthouders en visie op toezicht Verantwoordelijk

Minister van EZ


Het ontwikkelen van een duidelijke visie over 1) de functie van markttoezicht (waarom is het er?), 2) de vormgeving van markttoezicht (hoe organiseer je het en wie is waarvoor verantwoordelijk?) en 3) de verhouding tussen beleid en toezicht.

Zoals ook de indieners van de motie-Heemskerk constateerden, ontbrak het aan éénduidige visie op overheidsregulering waarbij markttoezicht wordt geïntroduceerd. De ‘Visie op markttoezicht’ voorziet hierin.

De visie besteedt veel aandacht aan de relatie tussen minister en markttoezichthouder, maar ook aan de relatie tussen markttoezichthouder en onderneming en tussen markttoezichthouder en omgeving. Ook de maatschappelijke kosten en baten van markttoezicht komen aan bod. Overheidsregulering van economische markten kan wenselijk zijn om bepaalde publieke belangen te borgen. Soms is overheidsregulering noodzakelijk om marktfalen te beperken. De maatschappelijk gewenste mate van marktwerking ontstaat niet altijd vanzelf. Bij een goed functionerende markt vindt de allocatie van middelen op de meest efficiënte wijze plaats. Marktwerking is dus een middel om tot grotere doelmatigheid en daarmee tot welvaartsverbetering te komen. Zo draagt een goede marktwerking bij aan het publieke belang. Eind- en

Het project is afgerond. Juli 2004 is de visie naar de Tweede Kamer gestuurd

tussenresultaten:

(TK 2003-2004, 29 200 XIII, nr. 50).

In de visie worden zes markttoezichthouders bekeken: de NMa (inclusief DTe en Vervoerkamer), de Zorgautoriteit i.o., de OPTA en de AFM. Onder markttoezicht wordt verstaan toezicht op de naleving van wet –en regelgeving die specifiek tot doel heeft marktwerking te bewaken of te bevorderen. In de visie is een standpunt ingenomen op de drie genoemde punten (functie, vormgeving, verhouding). Over de positionering van de markttoezichthouder is een voorbehoud gemaakt in verband met het interdepartementale beleidsonderzoek naar organisaties op afstand van het Rijk. De Vaste Commissie voor Economische Zaken van de Tweede Kamer heeft dertig schriftelijke vragen gesteld. 5 November 2004 zijn de antwoorden aan de Kamer gezonden. Bij de beantwoording is ook het aangekondigde onderzoek voor het beoordelen van de kosten en baten van markttoezichthouders aangeboden.

89

Kritische


succesfactoren:

90

3.3 Bedrijfsvoering

De overheid is ook een bedrijf; een organisatie waar werknemers, materialen, en gebouwen het verschil kunnen maken. Bij de interne bedrijfsvoering gaat het onder andere over personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting.

Om te bereiken dat de overheid beter en goedkoper werkt, moet de kwaliteit van de interne bedrijfsvoering omhoog. Ook de doelmatigheid moet verbeteren.

Van oudsher is de overheid georganiseerd in kokers; in ministeries. Er zijn een paar diensten die rijksbreed werken, zoals de Rijksgebouwendienst.

Door uniformering van werkprocessen, een betere benutting van automatisering en kennismanagement kan er efficiënter gewerkt worden.

Wanneer het over de bedrijfsvoering van de ministeries gaat, worden deze nieuwe, rijksbrede organisaties die ondersteunende diensten voor andere organisaties uitvoeren, shared service centers genoemd.

P-Direkt – de shared service voor personeels- en salarisadministratie - is een goed voorbeeld van beter en goedkoper werken. Ook op het gebied van professioneel inkopen en aanbesteden en het uitvoeren van rijksbrede communicatie, wordt vooruitgang geboekt.

Omdat de rijksbrede aanpak schaalvoordelen heeft, wil het kabinet dit verder stimuleren.

Ook voor de bedrijfsvoering bij het Rijk worden veel regels gesteld. Het resultaat is dat de ministeries moeten voldoen aan een strak regime. De ambitie is om de regels terug te dringen. Daarin voorziet het project 'Meer eenvoud meer focus'.

Kwaliteit van personeel

Ambtenaren moeten beter luisteren naar de wensen van burgers en bedrijven. Het personeelsbeleid moet daarbij passen. Het actieprogramma voorziet in een ontwerppersoneelsbeleid dat de moderne ambtenaar stimuleert tot meer flexibel, omgevingsgericht, resultaatgericht en samenwerkingsgericht werken.

De overheid huurt vaak externen in voor het maken van beleid, wetten en regels. Dat kost veel geld. De expertise die binnen de rijksoverheid voor handen is, wordt vaak over het hoofd gezien. De ontwikkeling van shared service centers stimuleert het denken over het beter en breder benutten van de expertise van

91

ambtenaren. Ook andere maatregelen, zoals een interim-pool van de Algemene Bestuursdienst, worden voorgesteld.

92

Stand van zaken Actielijn 3 ‘De rijksoverheid organiseert zich beter’ Projecten Bedrijfsvoering

Samenwerking in uitvoering rijksbrede communicatie (SURC)

Verantwoordelijk

De SG van AZ in opdracht van het SG-beraad


Verbeteren van de kwaliteit en efficiëntie van de voorlichting en communicatie van de departementen. Op efficiëntie moet vooralsnog €5 miljoen structureel bespaard worden over drie jaar: in 2004 €2 miljoen, in 2005 €1 miljoen en in 2006 €2 miljoen. Voor de burgers en ondernemers betekent realisatie van deze doelstelling één duidelijk aanspreekpunt bij de overheid (Pos tbus 51 en een rijksbreed ondernemersloket). Voor de maatschappij betekent dit dat de overheid haar uitvoeringskosten verlaagt en zo efficiënter omgaat met belastinggeld. SURC richt zich op negen deelprojecten die hieronder toegelicht worden.

Eind- en

Deelproject 1. Publieksvoorlichting

tussenresultaten: Doel Het integreren van de departementale afdelingen publieksvoorlichting tot één rijksbrede frontoffice voor publieksvragen in 2006, namelijk Postbus 51 (telefoon en e-mail). Vooralsnog vallen burgerbrieven buiten dit project, omdat deze doorgaans sterk dossiergebonden zijn. Bovendien verschilt de beantwoordingprocedure sterk van die van e-mail en telefonische vragen. Stand van Zaken Er wordt gewerkt aan de verdere onderbouwing van de besparing en de daaraan gekoppelde verdeelsleutel naar de departementen. Besluitvorming over de verdeelsleutel over de departementen vindt op SG-niveau plaats. Eind 2006 is overheveling naar PB51 gerealiseerd. Alleen Defensie gaat vooralsnog niet over. Deelproject 2. Centrale Distributie Doel Het vanaf 2005 centraal verspreiden van voorlichtingsmateriaal dat momenteel door ieder departement afzonderlijk wordt verspreid. Stand van zaken Er is een Europese aanbesteding contract verzendhuis tot 1 januari 2006 geweest. Het nieuwe verzendhuis is Pondres uit Tilburg. Dit levert het Rijk een besparing op van ruim €500.000 (ex BTW) in 2005. In 2005 volgt een

93

aanbesteding van de departementen met de Belastingdienst. Deelname van de Belastingdienst betekent een grote toename van volumes en dus op te brengen besparing. Het contract dat bij deze aanbesteding gegund wordt, moet op 1 januari 2006 ingaan. Alle departementen doen mee onder de voorwaarde ‘comply or explain’ en eventueel andere uitvoeringsorganisaties. Deelproject 3. Internet / Websites Doel In samenwerking met de Commissie Nieuwe Media (CNM) in 2005 gezamenlijke faciliteiten voor de departementen ontwikkelen op het gebied van nieuwe media. Drie voorbeeldsites (departement, thema/project, doelgroep) dienen als voorbeeld van het programma. Stand van Zaken Op korte termijn kan ervaring worden opgedaan met het ‘out of the box’ campagnesite programma van de RVD. Hierbij kan men kiezen uit drie varianten (van eenvoudig tot heel uitgebreid) om een campagnesite in te richten: de formats zijn al beschikbaar, de invulling komt van de departementen zelf. Daarnaast heeft de ICTU al een aantal leveranciers voor hosting geselecteerd die mogelijk als (tijdelijke) alternatieven kunnen dienen voor een in te zetten aanbestedingstraject. Kwartiermakerfase tot november 2004. Start rijksbreed programma 1 januari 2005. Deelproject 4. Communicatie met ondernemers Doel Het verbeteren van de communicatie van de overheid met ondernemers door deze communicatie op een efficiëntere manier te organiseren in een rijksbreed ondernemersloket per 2005. Dit sluit aan bij het project ‘specifieke doelgroepen ondernemers’ van het Actieprogramma Overheidscommunicatie. Stand van zaken EZ is het leidende departement. Het Bedrijvenloket (samenwerking tussen EZ, Belastingdienst en KvK) wordt geïntegreerd met het initiatief voor een ondernemersloket SURC/Specifieke doelgroepen TOC. Randvoorwaarden: onafhankelijke redactie, aansluiting bij/van andere initiatieven, leren van ervaringen bij bijvoorbeeld PB51 en andere departementen. Deelproject 5. Campagnemanagement Doel Het uitbreiden en verbeteren van de bestaande gemeenschappelijke faciliteiten voor massamediale campagnes en het ontwikkelen van een model voor integraal campagnemanagement. Een tweejarige pilot start in 2004, definitief per 2006. Stand van zaken 1 november 2004 start de pilot campagnemanagement met V&W, BZK, VROM

94

en OCW. Deelproject 6. Inkoop zendtijd en mediaplaatsingen Doel Collectieve inkoop van zendtijd en mediaplaatsingen (plusroulement TV, radioroulement en on-line adverteren) vanaf 2004. Stand van Zaken Verbeteringen in de collectieve inkoop van zendtijd en mediaplaatsingen zijn doorgevoerd. Vierde kwartaal 2004 is de database bij RVD/DPenC gereed die beoordeling inkoop on-line media mogelijk maakt. Succesvolle workshop webvertising wordt ingevoegd in de module Nieuwe Media van Academie voor Overheidscommunicaties. Opzet Mediahuis (best practices). Deelproject 7. Inkoop reclame- en arbeidsmarktcommunicatiebureaus Doel Gecoördineerde inkoop van reclame-, en arbeidsmarktcommunicatiebureaus. Aanbesteding van reclamebureaus in 2004, arbeidsmarktcommunicatiebureaus volgen in 2005. Stand van zaken De gemeenschappelijke Europese aanbesteding massamediale campagnes rijksoverheid start zo spoedig mogelijk. Er is gekozen voor een programmaaanbesteding. Faciliteit beschikbaar januari 2005. Evaluatie januari t/m maart 2006. Arbeidsmarktcommunicatie: Op verzoek van de VoRa wordt een notitie gemaakt over Arbeidsmarktcommunicatie (ABC). Uitgangspunt is het intensiveren van de campagne “het rijk als je verder denkt” waar de werving van de departementen bij aansluit. De vraag is hoe we meer eenheid brengen (financieel, procedureel en conceptueel) in de ABC van Het Rijk. Deelproject 8. Audiovisuele producties Doel Het vanaf 2004 gezamenlijk inkopen en begeleiden van audiovisuele producties waaronder radio- en TV spots. In stuurgroep SURC is besloten te komen tot een 3-offerteprocedure productiebureaus in 2004. Stand van zaken Nieuwe werkwijze inkopen AV producties per 1 september 2004. Momenteel uitwerking protocol voor de 3-offerteprocedure. Deelproject 9. Communicatieonderzoek Doel Gemeenschappelijke aanbesteding van campagnegebonden onderzoek in 2004.

95

Het streven is om uiterlijk per januari 2005 de pretest als shared service aan te bieden. Stand van zaken Gezamenlijke Europese aanbesteding is gestart voor de inkoop van kwalitatief pretest-onderzoek, concepttest-onderzoek en (optioneel) kwantitatief pretestKritische

onderzoek als onderdeel van het tracking-instrument. Invoering per januari 2005. Bereidheid: Departementen & Directies Communicatie moeten collectief willen

succesfactoren:

inkopen. Heeft ook met gevoelde urgentie te maken en het toewijzen van voldoende capaciteit en de behoefte te implementeren. Beschikbaarheid: Voldoende capaciteit van voldoende niveau (in verband met mandaat & over eigen grenzen heen kijken). Ook voor het leveren van historische gegevens en verwacht inkoopvolume. Bekwaamheid: Werkgroepleden moeten voldoende inhoudelijke kennis en kennis van de markt hebben. Gewenste situatie: materiedeskundigen hebben de lead, inkoopdeskundigen ondersteunen op techniek. Vice versa tevens een risico. Complexiteit: De complexiteit van de veelheid aan lopende projecten/initiatieven binnen de overheid: Iedereen is overal mee bezig en de deelprojecten hebben veelal raakvlakken dan wel overlap met andere projecten. De complexiteit van het project zelf: Negen uiteenlopende deelprojecten met vele doelgroepen.

96

Bundeling van de taken in de bedrijfsvoering: ICT Verantwoordelijk departement:

De SG van Defensie in opdracht van het SG-beraad

Doelstelling:

Voor het verbeteren van de doelmatigheid binnen de rijksoverheid, hebben de SG’s een streefbeeld ontworpen voor 2009 van de samenwerking van rijksdiensten op het terrein van de ICT-infrastructuur (kantoorautomatisering, standaardisatie producten, communicatie en beveiliging). Een kostenbesparende, betrouwbare en snelle, rijksbrede ICT-infrastructuur is over vijf jaar gerealiseerd11.


1 Juli 2004 hebben de SG’s een plan van aanpak goedgekeurd. De volgende acties zijn gestart.

Een aanzet voor de standaardisering en gemeenschappelijke aanpak van de ICT-werkplek voor de rijksambtenaar (rijkswerkplek) is uitgewerkt.

Medio 2005 wordt een uitvoeringsplan, een projecten organisatiestructuur en een (aantal) kernmodel(len) voor de werkplek 2006 opgeleverd. Na goedkeuring starten vijf departementen starten met de invoering. Daarna kunnen andere departementen instappen. In 2009 zijn alle departementen aangesloten.

Er worden scenario’s ontwikkeld voor een shared service ICT bij de rijksoverheid. Het bereiken van doelmatigheidswinst is daarbij een van de uitgangspunten.

In 2004 kreeg het behalen van synergievoordelen voor de korte termijn (vooral op het terrein van de netwerkinfrastructuur, zie actielijn 1 van PAO) prioriteit. In 2005 worden de scenario’s voor de lange termijn opgeleverd. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de ervaringen met andere shared service centra. Op dit moment wordt kennis en kunde gedeeld tussen het Centrum voor ICT van de Belastingdienst (BCICT) en de Defensie Telematica Organisatie (DTO)


11

De kritische succesfactoren worden thans aangeleverd.

Het tot stand brengen van de snelle communicatie-verbindingen tussen overheidsorganisaties, de

netwerkinfrastructuur, is onderdeel van actielijn 1 van PAO.

97

Archiefselectie

Verantwoordelijk

De SG van Defensie in opdracht van het SG-beraad


Voor 1 januari 2006 moeten alle departementen hun archieven tot en met 1975 overdragen aan het Nationaal Archief. Het merendeel van de departementen haalt deze doelstelling niet. Er ligt voor totaal ongeveer 70 km bij de ministeries en 60 kilom eter ter bewerking bij de Centrale Archief Selectiedienst (CAS). De achterstanden en het niet beschikbaar zijn van archieven heeft nadelige gevolgen voor de administratieve beheerslast van ministeries , de politiek/bestuurlijke beleidsverantwoording, de openbaarheid en transparantie voor de rechts- en bewijszoekende burger en de toegankelijkheid van cultuurhistorische informatie voor publiek, wetenschap en journalistiek. De doelstelling voor de korte termijn is het wegwerken van de circa 130 km door versnelde vernietiging of overdacht aan het Nationaal Archief. Op de lange termijn is de doelstelling de wekring van de archiefketen te verbeteren door: het herstellen van de balans tussen bedrijfsvoering en beheer cultureel erfgoed, de afname van de beheerslast van de departementen, een snellere toegang van departementale dossiers voor burger en wetenschapper en een efficiëntere beleidsverantwoording.

Eind- en

Oktober 2004: een onderzoek is afgerond dat inzicht geeft in de totale omvang

tussenresultaten:

van het probleem en dat aanbevelingen doet voor het oplossen van de problemen op de korte en de lange termijn. December 2004 worden er besluiten genomen op basis van deze aanbevelingen.

Voorjaar 2005 is het Plan van Aanpak klaar met oplossingen voor het wegwerken van de achterstanden binnen de mogelijkheden van de Archiefwet. Het plan van aanpak wordt aangeboden aan de Tweede Kamer. In 2005 doen OCW en BZK voorstellen voor de wijze waarop voorkomen kan worden dat de archieven van na 1975 ook een probleem gaan vormen. Er worden oplossingen bedacht voor het duurzaam maken van digitale bestanden. Kritische

De departementen zijn verantwoordelijk voor hun eigen archief (-achterstand).

succesfactoren:

Tegelijkertijd is het oplossen van het probleem een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

98

Doelmatiger inkopen en aanbesteden

Verantwoordelijk

De SG van EZ in opdracht van het SG-beraad


De rijksoverheid gaat doelmatiger inkopen en aanbesteden. Binnen het project Professioneel Inkopen en Aanbesteden (PIA) is daarvoor het Programma Inkooptaakstelling (PIT) opgezet. Met PIT moet de inkooptaakstellingen die het kabinet in 2003 en 2004 heeft opgelegd (€ 150 miljoen), bereikt worden. PIT moet ook een organisatiestructuur opleveren voor de gecoördineerde inkoop op concernniveau (met ‘lead buyers’). Er wordt gewerkt met een gecoördineerde inkoop per productgroep. Op 5 september 2003 stelde de MR acht productgroepen vast: communicatie, dienstauto’s, drukwerk, energie, huisvesting, ICT, kantoorbenodigdheden en – inrichting en post. In 2004 voegde het pSG-beraad daar vervoersmanagement aan toe. Sinds zomer 2004 worden de negen productgroepstrategieën uitgevoerd.

Eind- en

Het realiseren van de inkooptaakstellingen in 2007 volgens dit schema.

tussenresultaten: 2004

2005

2006

2007

2008 ev.

Regeerakkoord Balkenende 2

20

30

50

50

50

0

35

50

100

100

Totaal

20

65

100

150

150

Al verdeeld

20

30

30

30

30

0

35

70

120

120

Nieuwe taakstelling

Nog te verdelen

Eind 2003 startte het project. Juni 2004 zijn de strategieën voor de productgroepen vastgesteld. Daarna is met de uitvoering begonnen. Grote, gezamenlijke aanbestedingen hebben een lange doorlooptijd. Daarom zijn nog er nog geen resultaten te melden.

Er zijn procesverbeteringen doorgevoerd binnen de verschillende productgroepen. De besparingen hiervan zijn moeilijk te kwantificeren. De taakstelling van 2004, € 20 miljoen, werd over de begrotingen van de departementen verdeeld. Kritische

Er wordt gewerkt in interdepartementale teams. Departementale belangen

succesfactoren:

moeten hier ondergeschikt aan zijn. Tot en met 2007 zijn er steeds nieuwe teams nodig voor de grote,

99

interdepartementale aanbestedingen. Er moet voldoende personele capaciteit worden vrijgemaakt voor (bestaande) en nieuwe teams.

Communicatie en informatievoorziening vergen veel aandacht. Zeker als straks contracten worden afgesloten. Dan moeten alle budgethouders weten dat ook zij zich aan de contracten moeten houden. Communicatie is ook nodig om mensen te overtuigen van het nut van gecoördineerde inkoop. Gecoördineerde inkoop ligt soms gevoelig bij budgethouders van de departementen: ze raken wat verantwoordelijkheid kwijt. Hoewel budgethouders verantwoordelijk blijven voor de inkoopbeslissing zelf, is de keuze van producten beperkt. Budgethouders ondervinden wel weer voordeel van het bundelen van volumes en expertise. Goede organisatie van de gecoördineerde inkoop: niet te bureaucratisch, goed verankerd in de top, geen beheersproblemen. De ‘Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden’ biedt een handreiking bij het kiezen van de optimale organisatievorm.

100

Beperking inhuur externen

Verantwoordelijk

Minister voor BVK i.s.m. alle ministers


Het opstellen en invoeren van een plan van aanpak ‘Meer Focus op Externe Inhuur’. Het plan geeft aan welke maatregelen nodig zijn voor het concreet invullen van de taakstelling op inhuur van externen uit het Strategisch Akkoord (SA) en het Hoofdlijnenakkoord (HA). Vanaf 2005 bedraagt de taakstelling structureel € 310 miljoen.

Uitgangspunt voor de inhuur van externen is de regel: nee, tenzij. Er wordt alleen extern ingehuurd als er geen andere optie is binnen de overheid of als er expliciete behoefte is aan een onafhankelijk oordeel. Voor burgers toont dit project een prudente omgang met publieke middelen. Voor het bedrijfsleven betekent het een omzetdaling. Daar staat tegenover dat de administratieve lasten dalen doordat de aanbestedingsprocedures gestroomlijnd en gestandaardiseerd worden. Eind- en

Eindresultaten zijn: verheldering van het begrip ‘externe inhuur’, realisatie van

tussenresultaten:

de opgelegde taakstelling, invoering van maatregelen als het aanscherpen van het afwegingsproces en het ontwikkelen van alternatieven voor de inhuur van externen. 25 oktober 2004 werd het Plan van aanpak ‘Meer Focus op Externe Inhuur’ aangeboden aan de Kamer. Het plan bevat een definitie van externe inhuur en een beschrijving van verschillende soorten inhuur. De volgende maatregelen worden genomen:

Vanaf 1 januari 2005 ligt de bevoegdheid om te beslissen over het inhuren van interim -management, adviezen over organisatie, formatie, beleid en communicatie voor een periode van twee jaar bij de DG’s (departementen) of functionarissen van een soortgelijk niveau (regionale buitendiensten). In de jaarlijkse planning en controlecyclus wordt aan de minister gerapporteerd over de omvang van deze vier categorieën inhuur. Het gebruik van de aangescherpte afwegingscriteria vraagt een gedragsverandering. Om het gewenste gedrag te bevorderen wordt een gedragscode opgesteld. De gedragscode wordt in elk departement ingevoerd. Een ‘Toolkit ‘Eerste hulp bij opdrachtgeverschap’ bevat handleidingen voor de inhoudelijke afweging voor inhuur en voorschriften voor het gebruik van de

101

eigen expertise. Elk ministerie richt ‘departementale toetspunten’ in voor externe inhuur. Een toetspunt bestaat uit functionarissen die de bevoegdheid krijgen advies uit te brengen aan de beslissingsbevoegde. De toetspunten werken binnen de planning- en controlecyclus. Er komt een interdepartementale databank met verstrekte opdrachten aan externen, de geleverde resultaten en evaluatieverslagen. Lopende opdrachten en (raam)contracten worden toegankelijk gemaakt via het Internet. Departementen zullen in eigen huis ook de volgende maatregelen doorvoeren: beter gebruik maken van (inter)departementale pools, het verbreden van ‘pools’ met andere specialismen (bijvoorbeeld formatieadvies ), het aanbesteden van raamcontracten voor externe inhuur, het stroomlijnen van het proces van werving tot facturering door inzet van ICT. De maatregelen zijn voor het einde van de kabinetsperiode doorgevoerd. Kritische

Het doorvoeren van de maatregelen – minder externe inhuur - is afhankelijk van

succesfactoren:

de interdepartementale beschikbaarheid en inzetbaarheid van potentieel. Tot nu toe wisselt de beschikbare capaciteit per ministerie. De bereidheid maatregelen door te voeren is aanwezig.

102

Deregulering beheer – meer eenvoud en meer focus

Verantwoordelijk

Minister voor BVK en Minister van Financiën


Doelstelling van het in 2003 gestarte traject ‘Meer eenvoud, meer focus’ is het aanbrengen van meer eenvoud en focus in de bedrijfsvoering door vermindering van beheersregels.

Door de ministeries van Financiën en BZK wordt in de volgende projecten beoogd genoemde doelstelling te realiseren:

De Financiën-projecten voor 2003-2004 zijn: (1) het IBO regeldruk en controletoren (2) Eigentijds begroten (3) Financiële wet en regelgeving (4) (de uitvoering van de) Wet TES (5) Mededeling over de bedrijfsvoering (6) Informatievoorziening, KIBO (Kenniscentrum Informatievoorziening

Bedrijfsvoering Overheid) De BZK-projecten voor 2003-2004 zijn: (1) deregulering personele regelgeving (2) beleid ten aanzien van instroom en ontwikkeling (3) arbeidsomstandigheden en (4) Informatievoorziening en control.

Eind- en

Projecten ministerie van Financiën:

tussenresultaten:

1.

Deels uitgevoerd doordat de IBO-werkgroep heeft haar werkzaamheden heeft afgerond. Het kabinetsstandpunt is nu in voorbereiding en zal nog voor het kerstreces aan de Tweede Kamer worden aangeboden. Doel van het project is om de ervaren regeldruk en controlelast te reduceren door onder meer - het verminderen en vereenvoudigen van regelgeving (zie punt 3), het hanteren van risicomanagement en het toepassen van single audit.

2.

Uitgevoerd. Daarbij wordt echter wel aangetekend, dat de Tweede Kamer bij het debat over de Financiële verantwoordingen een motie heeft aangenomen, die de regering verzoekt om nog deze kabinetsperiode te komen met een plan van aanpak dat voorziet in een proef met minimaal één ministerie voor de omschakeling naar het baten- en lastensysteem, ingaande uiterlijk 2006, met het oog op de toekomstige invoering van dit systeem voor de gehele rijksoverheid. De minister van Financiën heeft inmiddels schriftelijk aan de Tweede Kamer laten weten deze motie te

103

zullen uitvoeren. Over de vraag waar en op welke wijze deze motie zal worden uitgevoerd zal de Kamer nog worden geïnformeerd.

3.

Deels uitgevoerd, door:

§

De toegankelijkheid van comptabele weten regelgeving te verbeteren

§

Het opschonen van verouderde of niet meer relevant geachte regelgeving zoals regeling BTW-compensatie voor departementen, de circulaire betalingsgedrag en de handleidingen kengetallen en agentschappen

§

Het vereenvoudigen van regelgeving door meer aan te sluiten bij een verandering in de praktijk, zoals het laten vervallen van de Verrekenregeling 1996 door de Regeling onderlinge betalingen 2003 (niet meer verrekenen, maar betalen via het bancaire circuit)

§

Het (doen van voorstellen over het) aanpassen van regelgeving naar aanleiding van beleidsbijstellingen, zoals bijvoorbeeld als gevolg van de VBTB-evaluatie of het IBO regeldruk en controletoren.

4.

Uitgevoerd. Medio 2004 is de evaluatie van de Wet toezicht Europese subsidies (Wet TES) voltooid. Op basis van de evaluatieresultaten heeft het kabinet op 11 oktober 2004 per brief aan de Tweede Kamer meegedeeld van mening te zijn, dat de informatieplicht, zoals in de Wet TES is opgenomen, kan komen te vervallen. Hiertoe wordt een wetswijziging voorbereid.

5.

Uitgevoerd. In de Rijksbegrotingvoorschriften 2004 is de omvorming van de mededeling over de bedrijfsvoering tot een verslag geformaliseerd. In het verslag over de bedrijfsvoering kan gebruik gemaakt worden van de in het referentiekader opgenomen standaardtekst, maar dit is niet verplicht. Het verslag heeft het karakter van een uitzonderingenrapportage. In de Rijksbegrotingvoorschriften 2004 is ook bepaald dat in de departementale begroting ook standaard een bedrijfsvoeringparagraaf moet worden opgenomen waarin informatie wordt gegeven over de punten van aandacht (of de belangrijkste risico’s) binnen de bedrijfsvoering. Dit onderdeel moet overigens in samenhang met de IBO regeldruk en controletoren worden gezien.

6.

Uitgevoerd. Het KIBO is geëvalueerd en op basis van de evaluatie heeft de stuurgroep in 2003 besloten dat er geen toekomst meer is voor het KIBO. Het KIBO is inmiddels ontmanteld.

Projecten ministerie van BZK: Ad 1) Het saneren en vereenvoudigen van alle arbeidsvoorwaardelijke regelgeving voor de sector rijk leidt tot het intrekken van ca. 140 departementale regelingen

104

op arbeidsvoorwaardelijk gebied en van een kleine 100 circulaires van de Minister van BZK agv het vervallen van de delegatiebepalingen in het huidige ARAR. Volgens planning zal het nieuwe "3R" (RechtspositieRegelingRijksambtenaar) eind maart 2005 worden aangeboden aan de Raad van State voor nader advies. Tegelijk wordt gewerkt aan het verminderen van het aantal Kroonbesluiten (beperking van de KB's tot de TMG-groep) Voor een aantal onderwerpen wordt de regelgeving gepreciseerd. Bestaande "losse" AMvB's zullen worden geintegreerd in "3R". In een werkgroep met lijnmanagers en materiedeskundigen wordt gewerkt aan de vereenvoudiging van de Inconvenientenregelingen bij het Rijk. Volgens planning wordt dit medio januari opgeleverd incl. aangepaste regelgeving.

Binnen het programma HARP is, na de al gerealiseerde harmonisatie van het woon-werkverkeer, een afzonderlijk project gestart inzake Vervoersmanagement. Het project Vervoersmanagement zal een tweetal mantelcontracten voor het Rijk opleveren: •

voor al het woon-werkverkeer worden tientallen bestaande contracten onder gunstiger condities opnieuw aanbesteed bij de gezamenlijke vervoersorganisaties (geplande oplevering begin 2005);

•

voor al het zakelijk dienstverkeer geldt dat een mantelcontract eind 2005 met de gezamenlijke vervoersorganisaties wordt gesloten.

Het project beoogt in het kader van PIT een structurele besparing te realiseren van 15 tot 20 miljoen op het gebied van vervoersmanagement door het vervoersmanagement te centraliseren (net als de personeels - en salarisadministraties via P-Direkt). Met de vervoersorganisaties wordt de haalbaarheid onderzocht van een "electronische mobiliteitskaart" voor alle medewerkers bij het Rijk. Twee PSG's zijn opdrachtgevers voor dit project. Ad 2) o

Er is het interdepartementale project herplaatsing ingericht, dat de samenwerking tussen de ministeries op gang bracht bij de van werk-naarwerk-geleiding van personeel dat betrokken werd bij de taakstellingen van dit en het vorige Kabinet. De activiteiten van dit project worden nu afgebouwd. Door natuurlijk verloop, de FPU+-regeling en vacaturestops is de herplaatsing-problematiek van de ministeries voldoende goed beheersbaar. Daarnaast wordt in dialoog met de ministeries en de gewerkt aan een gemeenschappelijke basisvisie, van waaruit gewerkt kan worden aan de nadere invulling van het in- door- en uitstroombeleid.

o

De startsubsidies aan expertprogramma’s zijn gestopt. Onder voorzitterschap van de pSG van EZ wordt gewerkt aan de samenwerking tussen de bestaande rijksbrede academies, op het gebied van de curricula en bij de bedrijfsvoering,

105

o

Het Rijkstraineeprogramma wordt voortgezet op basis van financiering door de afnemende ministeries. De omvang van de afzonderlijke projecten is daarmee variabel geworden, er wordt een minimumaantal van 50 trainees per jaar aangehouden. In 2004 worden de 5 e en 6 e tranche afgerond/voortgezet en is de 7 e tranche opgestart.

Ad 3) Het vorige Arboconvenant is in juni 2004 geëvalueerd. Een extern bureau heeft een rapportage per ministerie en voor de sector Rijk opgeleverd. Er is een nieuw convenant afgesproken voor de periode juli 2004 tot en met juni 2007: het Arboplusconvenant. Doelstelling van het Arboplusconvenant is het terugdringen van het (langdurig) verzuim: een daling van de gemiddelde verzuimduur binnen de sector Rijk van 20%, van 17,3 dagen in 2002 naar 13,8 dagen eind 2006. Binnen deze doelstelling geldt de volgende verbijzondering: een daling van het percentage verzuim langer dan 1 jaar binnen de sector Rijk, van 25% van 1,2% in 2002 naar 0,9% eind 2006. In het kader van het nieuwe Arboplusconvenant zijn preferred suppliers aangewezen. Dit vereenvoudigt de aanbesteding van ARBO-dienstverlening door ministeries.

Ad 4) •

Het Kernmodel Personele Informatievoorziening is gereed en via een website toegankelijk. Dit heeft bij diverse ministeries gediend tot steun bij de heroverweging van hun procesinrichting.

•

De al bestaande afspraken maken tussen BZK en overige ministeries over informatieaanlevering op HRM-gebied zijn geactualiseerd en waar mogelijk vereenvoudigd, BZK rapporteert over rijksbrede HRM-ontwikkelingen op basis van dit statuut jaarlijks via het Sociaal Jaarverslag Rijk aan de Tweede Kamer.

•

Mogelijkheden tot (verdere) integratie van bestaande medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden op dit moment onderzocht

Kritische

Voor het welslagen c.q. continueren van de nog lopende Financiënprojecten is

succesfactoren:

steun van de departementen bij de opzet en uitwerking noodzakelijk. Voor beleidswijzigingen (met name bij de punten 1, 2, 3, 4) is naast de beschikbaarheid voldoende personele capaciteit steun van de Tweede Kamer en de Algemene Rekenkamer voor de voorstellen noodzakelijk

Het betreft in alle gevallen projecten die zijn opgezet op het niveau van het concern Rijk. Voor het welslagen c.q. continueren van de projecten is steun van de afzonderlijke ministeries, en ter beschikking stellen van voldoende personele capaciteit, noodzakelijk. Voor deregulering op het gebied van (secundaire) arbeidsvoorwaarden is daarnaast steun van de bonden noodzakelijk.

106

Kwaliteit personeelsbeleid

Verantwoordelijk

Minister voor BVK


Het ontwikkelen en uitdragen van een visie op wenselijke aanpassingen in het personeelsbeleid, volgens de doelstellingen van Andere Overheid. Een goed personeelsbeleid is een voorwaarde voor de gewenste verbetering van de dienstverlening van de overheid aan burger en bedrijf.

In het kader van de CAO 2004 maken werkgevers van het Rijk en vertegenwoordigers van werknemers afspraken over het in- en uitstroombeleid op middellange termijn.

Doel is het verbeteren van de ondersteuning van het primaire proces door optimalisering van de personeelsinzet. Er minder beroep gedaan op de externe arbeidsmarkt en de inhuur van externen. Eind- en

Juni 2004 verscheen de ‘HRM agenda voor het Rijk’. De HRM-agenda bevat de

tussenresultaten:

visie op het Human Resources Management binnen het Rijk. De HRM-agenda is gebaseerd op een analyse van departementale werkplannen, een inhoudelijke analyse van de relatie met Andere Overheid en workshops met externen en rijksmanagers .

De HRM-agenda stelt dat het Rijk in de pas moet lopen met de snel veranderende maatschappij. Dat vraagt een (Forse)12 cultuuromslag.

De Personeel & Organisatiefunctie gaat zich opnieuw inrichten om dit proces goed te ondersteunen. Parallel aan de rijksbreed te ontwikkelen shared services (P-direct en specifieke HRM expertises) wordt de kwaliteit van de departementale HRM functies verhoogd. Bij departementen zijn programma’s gestart voor het veranderen van de Personele (of bedrijfsvoerings -) functie.

Op 21 juni 2004 vond een conferentie plaats met alle ministeries en Centrales. Naar aanleiding van de conferentie worden de prognose-instrumenten voor het interne arbeidsmarktbeleid verbeterd. De gemeenschappelijke visie wordt ontwikkeld in samenspraak met de ministeries en de centrales van overheidspersoneel. Op basis van de visie wordt de dialoog aangegaan met het management en andere bedrijfsvoeringdisciplines. De conclusies uit de gespreksrondes vormen de grondslag voor het arbeidsmarktbeleid in de nabije toekomst.

12

FORS staat voor ‘flexibel, omgevingsgericht, resultaatgericht, samenwerkingsbereid’; ROB-advies d.d. XX-XX-2004

107

Kritische

Het uitvoeren van de HRM-agenda is afhankelijk van het samenspel tussen

succesfactoren:

management en P&O adviseurs.

Het bewerkstelligen van de cultuurverandering is een kwestie van lange adem en voorbeeldgedrag van de ambtelijke top.

Alle departementen wordt gevraagd middelen en mensen in te brengen voor de shared services. Interdepartementale samenwerking is hierbij essentieel.

Er moet overeenstemming op hoofdlijnen zijn met de CAO-partners over doelen en criteria voor de kwaliteit van het personeelsbeleid.

108

Leeswijzer Onder de vlag van het Programma Andere Overheid worden rijksbreed 64 projecten uitgevoerd. Er zijn vier actielijnen. Bij elke actielijn horen een aantal projecten. In dit deel van de voortgangsrapportage wordt de samenhang tussen en de voortgang van de projecten uit actielijn 4 beschreven. Na een korte inleiding volgt de voortgang per project. De andere delen gaan in op de voortgang van de drie overige actielijnen.

109

Actielijn 4: de rijksoverheid vernieuwt de relaties met gemeenten en provincies Rijk, provincies en gemeenten zijn samen verantwoordelijk voor de kwaliteit en beschikbaarheid van publieke voorzieningen. Rijk, provincies en gemeenten hebben daarom een zogenoemde ‘Vitale Coalitie’ gesloten om de thema’s uit het Programma Andere Overheid waar mogelijk, samen op te pakken.

De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en het Inter Provinciaal Orgaan (IPO) brachten een ‘eigen’ versie uit van het actieprogramma Andere Overheid. Enkele voorbeelden van de acties die VNG en IPO zelfstandig uitvoeren:

-

De provincies gaan hun eigen regelbestanden doorlichten, vereenvoudigen en saneren.

-

De VNG gaat haar modelverordeningen toetsen op uitvoerbaarheid, handhaafbaarheid en effecten voor burgers en bedrijven.

-

Goede, vernieuwende voorbeelden van gemeentelijke dienstverlening krijgen bredere bekendheid zoadat ook anderen ervan kunnen leren.

-

Provincies en gemeenten gaan hun prestaties meten en onderling vergelijken. Een voorbeeld staat op www.vergelijkjegemeente.nl.

In de bijlage staat de stand van zaken van de programma’s van de VNG en het IPO.

De minister van BZK en de minister voor BVK voeren overleg met de VNG en het IPO over de interbestuurlijke verhoudingen van de overheden. Doel van dit overleg is het functioneren van de hele overheidssector te verbeteren. Er zijn afspraken gemaakt over omgangsregels tussen de overheden, vastgelegd in een Code Interbestuurlijke Verhoudingen. In deze code zijn afspraken gemaakt om de bestuurlijke en financiële bewegingsvrijheid te verruimen, de specifieke uitkeringen en het verticale toezicht te verminderen en door te gaan met deregulering. Daarbij wordt de nadruk gelegd op resultaten en staat de uitvoering van beleid steeds centraal. In samenwerking met VNG en de Vereniging van gemeentesecretarissen (VGS) worden andere knelpunten in de relatie tussen Rijk en gemeenten aangepakt. De VGS en VNG hebben een inventarisatie gemaakt van rijksregelgeving die leidt tot onnodige bureaucratie. In overleg met de VGS en VNG wordt een selectie gemaakt van knelpunten die met voorrang worden weggewerkt.

De minister voor BVK inventariseert de planverplichtingen en maakt een ‘Beoordelingskader planverplichting’ om onnodige bureaucratie tussen overheden te vermijden. Begin 2005 is dit onderzoek klaar. De uitkomsten van het onderzoek en de lopende saneringsactiviteiten van het kabinet vormen de basis voor een agenda.

110

Een voorbeeld van het aanpakken van rijksregelgeving die onnodige uitvoeringslasten met zich mee brengt, is het doorlichten van specifieke uitkeringen. Een stuurgroep onder voorzitterschap van de heer L.C. Brinkman, heeft alle 155 specifieke uitkeringen doorgelicht.

Sommige specifieke uitkeringen houden hun bestaansrecht. Voor andere blijkt dat overheveling naar het gemeente- of provinciefonds of bundeling tot brede doeluitkeringen, beter zou werken. De 155 uitkeringen kunnen worden teruggebracht tot 22 specifieke uitkeringen en 12 brede doeluitkeringen. Daarmee vermindert de verantwoordingslast en neemt de beleidsvrijheid van gemeenten en provincies toe.

De stuurgroep deed ook voorstellen om de bureaucratie te verminderen rond de resterende specifieke uitkeringen. Het eindrapport van de stuurgroep Brinkman is aan ministers De Graaf en Zalm aangeboden. Begin 2005 komt het kabinet met een reactie.

111

Stand van zaken Actielijn 4 ‘De rijksoverheid vernieuwt de relaties met gemeenten en provincies’ Projecten

Aanpakken knelpunten rijksregelgeving Verantwoordelijk

BVK i.o.m. vakdepartementen


Het aanpakken van de knelpunten van rijksregelgeving zoals die zijn aangereikt door de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG).

Eind- en

Rond de knelpunten zijn de volgende acties ondernomen:

tussenresultaten: Om de bureaucratie tussen overheden terug te dringen worden de planverplichtingen onderzocht. Op basis van een inventarisatie van bestaande planverplichtingen en een te ontwikkelen beoordelingskader, wordt een agenda opgesteld voor de aanpak van planverplichtingen. Er wordt bekeken op welke wijze het gebruik van ‘single audit’ en ‘single information’ gestimuleerd kan worden. Zie hiervoor ook het project ‘Het saneren van specifieke uitkeringen’. Eind 2004 is de reactie van departementen klaar op de lijst van klachten van gemeenten over de regelgeving van het Rijk. Daarna wordt een selectie gemaakt van problemen die met voorrang worden aangepakt. Kritische

De medewerking van de departementen die voor de desbetreffende

succesfactoren:

(sector)wetgeving verantwoordelijk zijn.

112

Het doorlichten van specifieke uitkeringen Verantwoordelijk

MinBVK en MinFin


Aan de hand van het beoordelingskader van de stuurgroep Brinkman bezien of een specifieke uitkering kan worden overgeheveld naar het gemeente- of provinciefonds, kan worden gebundeld (met meer specifieke uitkeringen) tot een brede doeluitkering of bestaansrecht als specifieke uitkering heeft.

De uitkomst van de toetsing geeft aan of er een alternatief sturingsmodel bes taat dat dezelfde beleidsdoelen realiseert met minder rijkssturing en regelgeving. Minder rijkssturing en – regelgeving is ook het streven voor de specifieke uitkeringen met bestaansrecht. Eind- en

Zomer 2004 visiteerde de stuurgroep de departementen. De voorstellen voor

tussenresultaten:

doorlichting zijn besproken. Het eindrapport van de stuurgroep doet verslag van deze visitaties. Sommige specifieke uitkeringen houden hun bestaansrecht. Voor andere blijkt dat overheveling naar het gemeente- of provinciefonds of bundeling tot brede doeluitkeringen, beter zou werken. De 155 uitkeringen kunnen worden teruggebracht tot 22 specifieke uitkeringen en 12 brede doeluitkeringen. Daarmee vermindert de verantwoordingslast en neemt de beleidsvrijheid van gemeenten en provincies toe. De stuurgroep deed ook voorstellen om de bureaucratie te verminderen rond de resterende specifieke uitkeringen. Het eindrapport van de stuurgroep Brinkman is aan ministers De Graaf en Zalm aangeboden. Begin 2005 komt het kabinet met een reactie.

Kritische

Departementen moeten de aanbevelingen uitvoeren en de beleidslijn voor

succesfactoren:

nieuwe, specifieke uitkeringen volgen.

113

Stand van zaken november 2004 IPO-programma Andere overheid

1.

Verbetering dienstverlening aan burgers

Effectiviteitsmonitor Het IPO is actief met de ontwikkeling van een effectiviteitmonitor die beleidsprestaties van de twaalf provincies op een aantal relevante beleidsterreinen zichtbaar moet maken. Onlangs is fase 1 van dit traject opgeleverd: het scopingdocument. Dit document geeft aan welke beleidsterreinen maatschappelijk dusdanig relevant zijn dat zij voor monitoring in aanmerking komen. In fase 2 wordt de methode voor de monitor uitgewerkt. In fase 3 wordt de monitor uitgevoerd.

Electronische dienstverlening De PAO-doelstelling is 65% elektronische dienstverlening en dienstverlening op basis van eenmalige gegevensverstrekking in 2007. Om dit te bereiken worden binnen zeven domeinen basisvoorzieningen gerealiseerd, zoals de authenticatievoorziening DigiD, het Burgerservicenummer en basisregisters (brief ‘Op weg naar de elektronische overheid’). Tussen nu en 2007 worden de belangrijkste voorzieningen opgeleverd. BZK, gemeenten en provincies werken aan gezamenlijke agenda’s voor het gebruik van deze basisvoorzieningen. Beleidsmatige afstemming tussen provincies en BZK vindt plaats in de stuurgroep e-provincies. Bestuurlijke besluitvorming loopt in dit geval via het IPO bestuur. De provincies hebben hun gezamenlijke ambities en doelstelling voor het gebruik van de voor hen belangrijke basisvoorzieningen inmiddels vastgelegd in een gezamenlijk programma. De uitvoering van dit programma loopt via het programma e-provincies.

2.

Minder regels

114

Deregulering en vermindering administratieve lasten Het IPO heeft met de 12 provincies afgesproken dat zij een plan van aanpak maken om bestaande provinciale regelgeving tegen het licht te houden en een substantiële reductie van regelgeving en administratieve lasten te bereiken. Het gaat hierbij uitdrukkelijk ook om beleidsregels. Een in te stellen externe commissie toetst of de provincies hun doelstellingen halen en adviseert tevens over verdere mogelijkheden om het aantal regels en de administratieve lasten te verminderen. Inmiddels is in samenwerking met BZK een provinciale nulmeting administratieve lasten burger – bedrijfsleven gaande. Alle twaalf provincies doen aan het onderzoek mee en het onderwerp heeft belangstelling van het IPO en van gedeputeerden. Om die reden wordt de begeleidingscommissie voorgezeten door een gedeputeerde en nemen aan de begeleidingscommissie twee provinciesecretarissen deel. Op basis van de resultaten van deze nulmeting (die begin januari 2005 worden gepresenteerd) kunnen provincies gezamenlijk, maar vooral ook gerichter, een koers uitzetten naar reductie van regelgeving.

IPO en VNG (en de UvW) hebben op verzoek van de minister van BVK aangegeven welke Europese regels wat hen betreft leiden tot onnodige regeldruk. Op basis van deze inventarisatie zal gezamenlijk een vervolgtraject richting Europese Unie worden vormgegeven.

3.

Toezicht

Plan van aanpak Verhelderen en uniformeren toezichtrelaties Doel van dit project is het ontwerpen van een eenduidige organisatie van het verticale toezicht en het tegengaan van dubbel toezicht. Daarbij geldt het volgende uitgangspunt: één systeem van toezicht (handhaving en inspectie) op basis van de bestuurlijke hoofdstructuur van rijk, provincies en gemeenten, waarbij de provincies toezicht houden op de gemeentelijke handhaving en inspectie en op die van de waterschappen. Het rijk is dan toezichthouder van de provincies en is tevens ‘systeemverantwoordelijk’ voor het totale toezichtbeleid. Het bestuur van het IPO heeft op 14 oktober jl. besloten het plan van aanpak aan te bieden aan de commissie-Alders, met het verzoek het te betrekken bij de gedachtevorming. Het onderwerp gedeconcentreerde rijksdiensten maakt uiteindelijk geen onderdeel uit van het plan van aanpak. Over dit onderwerp zal een verkenning worden uitgevoerd door rijk, IPO en VNG. De resultaten daarvan zullen worden besproken in het Overhedenoverleg.

115

VNG-programma Andere Overheid: Stand van zaken november 2004 1. Inleiding In maart 2004 heeft de VNG een eigen VNG-programma Andere Overheid opgesteld. Dit programma is ingebracht bij een eerste bestuurlijk overleg met de minister voor Bestuurlijke Vernieuwing op 7 april 2004. Een van de uitgangspunten van de VNG bij het uitbrengen van een eigen programma was de autonome positie van gemeenten. Het respecteren daarvan is cruciaal voor de goede samenwerking bij de realisatie van de doelstellingen van het actieprogramma van het Rijk. Gemeenteraden zijn constitutioneel gezien zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van thema’s als modernisering en zij bepalen ook zelf in welk tempo een en ander dient te geschieden. Ook in financiële zin kan de ‘andere overheid’ op lokaal niveau alleen slagen wanneer gemeenten beschikken over een substantieel eigen belastinggebied.

Wij delen met het kabinet de overtuiging dat er ook ten aanzien van de lokale overheid een moderniseringsslag valt te maken. Om die reden namen wij al deel aan een aantal van de voorgestelde acties in het kader van AAO. Het betreft acties die voortzettingen zijn van reeds in gang gezette moderniseringsprogramma’s. Naast deze, vaak door het Rijk geïnitieerde, initiatieven zijn gemeenten (en de VNG) op tal van terreinen zelf al langere tijd bezig met verbetering van lokaal bestuur, ondermeer door beter en meer gebruik te maken van de mogelijkheden die ICT biedt. Voor de realisatie van AAO zijn de kabinetsvoornemens, geschetst in de nota Op weg naar de ELektronische Overheid (ELO) van groot belang. Aan het eind van deze nota wordt dan ook nog teruggekomen op onze voorlopige reactie op ELO.

Voorbeelden van onderwerpen waar gemeenten al vele resultaten hebben geboekt zijn: het realiseren (en verder verbeteren) van elektronische dienstverlening, burgerpeilingen, burgerjaarverslagen, gemeentelijke websites en kwaliteitscontracten/handvesten. In een kwaliteitshandvest staan (zo mogelijk met cijfers) de doelstellingen van de gemeentelijke organisatie aangegeven, de rechten van de individuele burger en de verwachtingen die hij van de overheid mag hebben. Kwaliteitshandvesten stimuleren de publieke verantwoording, verhogen de geloofwaardigheid en dragen bij aan standaardisatie. Een kwaliteitshandvest geeft bijvoorbeeld aan

116

volgens welke normen en voorwaarden vergunningen en bijstandsuitkeringen worden verstrekt. De gemeente verbindt zich door het kwaliteitshandvest aan afspraken met de burger waarop de burger de gemeente ook aan kan spreken.

2. Vijf sporen Vanuit haar visie levert de VNG een bijdrage aan het bevorderen van de kwaliteit van het functioneren van het lokaal bestuur. Dit is va n groot belang voor de relatie met de burger. De activiteiten die (zelfstandig) worden ontplooid staan in relatie tot de brede aandacht van de VNG (en gemeenten) voor de modernisering van de overheid. Voor het gemeentelijk actieprogramma zijn vijf ‘sporen’ aangeduid: a.

dienstverlening;

b.

deregulering/ontbureaucratisering;

c.

benchmarking;

d.

sanering specifieke uitkeringen;

e.

(interbestuurlijk) toezicht.

Hierna wordt per spoor de voortgang van het VNG-programma beschreven en de stand van zaken medio november 2004.

a. Dienstverlening Commissie-Jorritsma De commissie gemeentelijke dienstverlening onder leiding van burgemeester Jorritsma, heeft begin dit jaar de opdracht gekregen om werk te maken van de vraag wat goed gaat en wat beter kan op het terrein van de gemeentelijke dienstverlening (gemeentelijke prestaties zichtbaar maken en gemeenten ondersteunen bij de kwaliteitsverbetering). De commissie zal in een visie de stappen uitwerken die gemeenten moeten zetten om te kunnen spreken van goede gemeentelijke dienstverlening. De visie zal richtinggevend zijn voor gemeenten en het VNG-bureau bij bestaande en toekomstige inzet van mensen en middelen. De commissie Jorritsma heeft daarnaast tot taak om goede, vernieuwende voorbeelden van gemeentelijke dienstverlening onder de publieke aandacht te brengen.

Stand van zaken In juli is de commissie gestart met het actief verzamelen van goede voorbeelden van gemeentelijke dienstverlening. Gemeenten zijn via het VNG-net opgeroepen om hun praktijkvoorbeelden aan te leveren. Dat heeft inmiddels ruim 90 gemeentelijke voorbeelden opgeleverd. De voorbeelden zullen via het VNGnet worden ontsloten voor alle gemeenten en een aantal voorbeelden zal als best-practice worden geselecteerd. Zowel consumentenorganisaties als de leden van de VNG krijgen een rol in het

117

selectieproces. Met EGEM (Elektronische Gemeenten) zijn afspraken gemaakt over de onderlinge uitwisseling van praktijkvoorbeelden op het terrein elektronische dienstverlening.

De commissie Jorritsma heeft inmiddels de contouren van haar visie op gemeentelijke dienstverlening vastgesteld. Deze contouren worden uitgewerkt tot een concept-visie. Klantgerichtheid, transparantie en afrekenbaarheid van de dienstverlening zullen daarin de kernbegrippen worden. De commissie heeft aangegeven dat kwaliteitshandvesten voor gemeenten een belangrijk instrument vormen om, samen met burgers en bedrijfsleven, afspraken te maken over het niveau van dienstverlening. Om in de visie op dienstverlening richtinggevende uitspraken te kunnen doen over het stimuleren van het gebruik van kwaliteitshandvesten (of vergelijkbare instrumenten) is bij BZK subsidie aangevraagd voor een verkennend onderzoek naar het gebruik van kwaliteitshandvesten bij gemeenten. Dit moet resulteren in een invoeringsplan kwaliteitshandvesten c.s. voor gemeenten. Ook de mogelijkheden van en voorwaarden bij het gebruik van certificering voor gemeentelijke dienstverlening willen we onderzoeken: hiervoor is bij het ministerie van BZK subsidie gevraagd.

Vervolg Begin 2005 zal de visie van de commissie-Jorritsma worden afgerond en worden ook de gemeentelijke voorbeelden via het VNG-net ontsloten. Tijdens het VNG-congres 2005 zal het beste gemeentelijke praktijkvoorbeeld worden gekozen.

b. Deregulering/ontbureaucratisering/administratieve lasten Voornemen Versterking van de lokale democratie, een slagvaardiger overheid, vereist deregulering en ontbureaucratisering. Er moet gesnoeid worden in de veelheid aan regels om de overheid daadkrachtiger te kunnen laten opereren. Om te komen tot ve rmindering van administratieve lasten, deregulering en ontbureaucratisering zijn in het afgelopen jaar diverse initiatieven ontplooid, ook vanuit de VNG. De VNG is van mening dat er ruimte moet zijn voor een eigen aanpak door gemeentelijke overheden. De VNG richt zich daarbij op de administratieve lasten die gemeenten ondervinden van rijks- en provinciale regelgeving. Verder neemt de VNG verantwoordelijkheid voor de door haar opgestelde modelverordeningen voor zover deze als zodanig administratieve lasten opleveren voor burgers en bedrijven in gemeenten. De VNG toetst deze op uitvoerbaarheid, handhaafbaarheid en de effecten (administratieve lasten) voor bedrijven en burgers

De VNG heeft in haar programma Andere Overheid de volgende concrete activiteiten opgenomen op het terrein van minder regels: 1.

De VNG toetst en saneert haar modelverordeningen op uitvoerbaarheid, handhaafbaarheid en de effecten (administratieve lasten) voor bedrijven en burgers.

118

Ten behoeve van de aanpak van gemeentelijke regels wordt samen met de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) een snoeiplan opgesteld. 2.

De VNG en de VGS hebben in het pamflet ‘Naar een slagvaardige overheid’ een aantal voorstellen gedaan voor het snoeien van rijksregelgeving.

Stand van zaken en vervolg Ad 1 De aanpak van de VNG-modelverordeningen is primair gekoppeld aan de herzieningsoperatie die dient plaats te vinden in verband met de komende Wet dualisering gemeentelijke medebewindsbevoegdheden. Deze wet is in behandeling bij de Eerste Kamer. Het is de bedoeling dat de wet pas in werking treedt zes maanden na de aanvaarding door de Eerste Kamer. Vooruitlopend daarop zijn diverse modelverordeningen al aangepakt waarbij uitdrukkelijk is bezien of het aantal regels kan worden ingeperkt en of administratieve lasten zo veel mogelijk kunnen worden voorkomen (voorbeelden zijn de modelverordening Kinderopvang en de modelverordening extern klachtrecht). Diverse gemeenten hebben zelf plannen van aanpak opgesteld om het eigen regelgevingbestand kritisch door te lichten en waar nodig te saneren. De VNG vervult een rol in het uitwisselen van kennis en ervaringen op dit punt. Begin 2005 zal een snoeiplan aan gemeenten worden aangeboden op basis waarvan de eigen regels kunnen worden aangepakt.

Daarnaast wordt bezien in hoeverre uit onderzoeken blijkt in welke mate gemeentelijke regelgeving administratieve lasten veroorzaakt voor bedrijfsleven en burgers. Om gemeenten behulpzaam te zijn bij de reductie van administratieve lasten (AL) voor burgers en bedrijven is het project “Inventariserend onderzoek AL gemeenten” op poten gezet. Het project wordt uitgevoerd door de ministeries van Financiën en BZK in samenwerking met de VNG en richt zich op de AL die voortkomen uit de autonome regelgeving en de regelgeving in medebewind bij gemeenten en op het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop gemeenten de AL kunnen beperken door het identificeren van best practices. Inmiddels blijkt uit een inventariserend onderzoek dat de AL van de gemeenten veel lager zijn dan soms wel wordt gesuggereerd. De totale omvang van de AL van het Rijk voor de bedrijven bedraagt ongeveer € 16,4 miljard. Daarvan loopt een kleine € 1,4 miljard via de gemeenten. Dat betekent dat de gemeentelijke AL uit zuiver medebewind bijna € 1,4 miljard bedragen. De ‘extra’ AL die de gemeenten daar boven op leggen bedragen ruim € 200 miljoen en komen voor 85% voor rekening van milieuvergunningen. De AL uit autonome taken bedragen ruim € 50 miljoen. Met de presentatie van deze cijfers lijkt de angel voor de gemeenten op voorhand al uit het debat. De AL van gemeenten zijn niet torenhoog. Dat neemt niet weg dat er voor de gemeenten mogelijkheden liggen om de AL te verlagen. Het rapport (zie www.vng.nl , beleidsveld burgerzaken en bestuurlijke organisatie, beleidsonderwerp andere overheid) biedt daarvoor voldoende aanknopingspunten. Inmiddels is een onderzoek gestart naar de AL die van de gemeenten uitgaan op de burgers.

119

Mede naar aanleiding hiervan zijn contacten gelegd met VNO-NCW. Bij de toetsing van modelverordeningen op mogelijke effecten voor het bedrijfsleven bleek namelijk dat het moeilijk is om de problemen van het bedrijfsleven te herkennen. Om dit op te vangen is op ambtelijk niveau de afspraak gemaakt om VNO-NCW en haar achterban te betrekken bij het (wel) uitvoeren van deze toets. Overeengekomen is dit te doen via het lopende proces van modernisering van de modelverordeningen. Verder is afgesproken dat VNO-NCW fungeert als meldpunt voor klachten vanuit achterban over regelgeving van gemeenten en deze doorspeelt naar de VNG met verzoek daar iets aan te doen. De VNG informeert VNO-NCW vervolgens over de stand van zaken.

In het kader van het project Strijdige regels van het ministerie van Economische Zaken is contact met de VNG om te komen tot een oplossing voor de vier mogelijk noodzakelijke aanpassingen in de modelverordeningen. VNG (en het IPO en de UvW) hebben op verzoek van de minister voor Bestuurlijke Vernieuwing aangegeven welke Europese regels wat hen betreft leiden tot onnodige regeldruk. Op basis van deze inventarisatie zal gezamenlijk een vervolgtraject richting Europese Unie worden vormgegeven.

Medio november ’04 is een nieuwe uitgave verschenen van de VNG-publicatie met Aanwijzingen voor de decentrale regelgeving. Daarin wordt met name ook aandacht besteed aan regelgevingbeleid: is het stellen van regels in de gegeven situatie wel wenselijk, zijn er andere mogelijkheden, etc. Verder zijn daarin een bedrijfseffectentoets en een uitvoering- en handhaafbaarheidtoets opgenomen.

Ad 2 Onder het motto ‘De slagvaardige overheid: perspectief op prestatie’ hebben de VGS en de VNG in mei 2004 een advies uitgebracht aan de minister voor Bestuurlijke Vernieuwing. Dit advies speelt in op het actieprogramma Andere Overheid van het kabinet en is gericht op gezamenlijke acties op korte termijn. Het schrappen van overbodige regelgeving en overdadige verantwoording kan rekenen op brede steun in de samenleving. Om snel een andere overheid te kunnen maken is het noodzakelijk gezamenlijke acties te ondernemen. Daartoe roepen VNG en VGS op tot het vormen van een vitale coalitie. Bij brief van 21 oktober 2004 reageert de minister op de adviezen van VGS en VNG. Een aantal onderdelen is al expliciet opgepakt, over andere moeten concrete afspraken worden gemaakt. Wel is duidelijk dat de verschillende partners voortvarend aan de slag willen zijn om concrete winst te boeken op weg naar een beter presterende overheid. In regulier ambtelijk en bestuurlijk overleg zal de voortgang worden bewaakt.

Ten aanzien van de door VGS en VNG gesignaleerde specifieke problemen met rijksregelgeving zal de minister zijn collega’s vragen of de genoemde klachten hen bekend zijn, of zij de probleemanalyse delen en op welke termijn verbeteringen terz ake kunnen worden verwacht. Hij tekent daarbij op voorhand aan dat de nodige tijd gemoeid kan zijn met het doorvoeren van bijvoorbeeld wetswijzigingen en dat er prioriteiten worden gesteld in het aanpakken van de (vele) gesignaleerde problemen.

120

c. Benchmarking Doelstellingen Gemeenten hebben in 2003 de VNG opgeroepen om als vereniging met een aantal concrete activiteiten het gemeentelijk gebruik van benchmarking te stimuleren vanuit de gedachte dat benchmarking kan leiden tot inzicht in en verbetering van gemeentelijke producten en diensten. De VNG is begin 2004 gestart met het project benchmarking. Subdoelstellingen: -

overzicht bieden en orde scheppen in de baaierd aan benchmarks en monitors waaraan gemeenten (kunnen) deelnemen.

-

het stimuleren van het gebruik van benchmarking als kwaliteits- en verantwoordingsinstrument via bijeenkomsten, voorlichtingsmateriaal, een ondersteuningsteam en via

-

de bouw van een benchmarkinstrumentarium waarmee alle gemeenten op eenduidige wijze inzicht kunnen geven in hun prestaties en die prestaties kunnen meten, vergelijken en verbeteren. Dit benchmarkinstrumentarium zal uit 2 delen bestaan: §

een familie van benchmarks (op elk bestuurlijk relevant werkveld van de gemeente één goede benchmark) waaraan zoveel mogelijk gemeenten met elkaar goedkoop, zinnig, gestructureerd en uniform prestaties kunnen meten, vergelijken en van elkaar kunnen leren.

§

een website www.VergelijkNederlandseGemeenten.nl, waar gemeenten aan de hand van relevante informatie inzicht kunnen geven in hun prestaties (en verklaringen voor verschillen in die prestaties).

Stand van zaken Ad A) Door overzichten van benchmarks die bij ons bekend zijn te publiceren en door ‘te makelen’ bij concrete benchmark-initiatieven wordt enige structuur geschapen in de baaierd van benchmarks. Concrete resultaten: -

Bundeling van enkele benchmarkinitiatieven (o.a. op terrein woonomgeving, gezondheidsbeleid, publiekszaken).

-

Op het VNG-congres is de eerste versie van een gouden gids ‘prestatievergelijking en benchmarking uitgereikt. De gids beoogt een overzicht te geven van de huidige benchmarkinitiatieven bij gemeenten (en andere sectoren binnen de openbare sector). Het overzicht wordt via het VNG-net geactualiseerd. Nieuwe publicaties volgen.

Ad B)

121

Door zelf bijeenkomsten te organiseren maar vooral ook door deel te nemen aan gemeentelijke gremia wordt het gebruik van benchmarking als kwaliteits- en verantwoordingsinstrument gepromoot. Concrete resultaten: -

Een projectteam is door (groepen) gemeenten die willen benchmarken ingeschakeld om ze te ondersteunen.

-

Een aantal congressen/expertmeetings (ook in samenwerking met het ministerie van BZK en bijvoorbeeld het Sociaal en Cultureel Planbureau) waar informatie werd geboden over de mogelijkheden van benchmarking.

-

Diverse publicaties.

Ad C) Het afgelopen halfjaar is gewerkt aan het verkrijgen van de benodigde ingrediënten voor een eerste versie van dit benchmarkinstrumentarium. Er zijn de afgelopen periode coalities gesmeed met groepen gemeenten, vakverenigingen (organisaties als VSO en directeuren Publieksdiensten) en derden (bv CBS, VNO/NCW) ten behoeve van de bouw van het basis-benchmarkinstrumentarium. In samenwerking met het ministerie van BZK is daarnaast aan een onderzoeksconsortium opdracht gegeven tot een onderzoek dat richting zal geven aan de bouw van het instrumentarium. Voor de vervolgfase, de daadwerkelijke bouw van een demo, een functioneel ontwerp en versie 1.0 van de website, is deels subsidie verkregen bij INAXIS.

Concrete resultaten op een rij:

Benodigde ingrediënten

Beschikbaar

Een overzicht van beschikbare informatie over

Uitkomsten voorbereidend onderzoek biedt overzicht

gemeentelijke prestaties Eeen overzicht van de gevraagde informatie over

Uitkomsten voorbereidend onderzoek biedt overzicht

gemeentelijke prestaties Bereidheid van gemeenten om deel te nemen aan

In het algemeen ontmoeten we alleen maar grote

de benchmarks die deel uit gaan maken van de

steun voor het project. In concreto:

familie van benchmarks

- aanbod 100.000+ - aanbod enkele andere gemeenten

Bereidheid van gemeenten om hun gegevens die

In het algemeen ontmoeten we alleen maar grote

in die benchmarks worden verzameld ook te

steun voor het project. In concreto aanbod per heden:

tonen op de website

-

aanbod 100.000+

-

aanbod enkele andere gemeenten

-

aanbod deelnemers benchmark publiekszaken

Bereidheid van beheerders databases met info

Aanbod CBS (belangrijke dataleverancier). Aan

over gemeentelijke prestaties om databases

bereidheid andere leveranciers moet nog worden 122

beschikbaar te stellen

gewerkt. Arbeidsintsensiever alternatief: rechtstreeks bij gemeenten

Beeld van benodigde organisatie en investeringen

Eerste krachtenveldanalyse is al gemaakt, nader

ontwikkeling en beheer

onderzoek volgt. Eerste inzicht in benodigde stappen ontwikkeling versie 1.0. Op basis van deze raming is subsidie aangevraagd bij InAxis

Vervolg De komende periode richt zich op de bouw van het instrumentarium en de deelname daaraan van zoveel mogelijk gemeenten. Daarnaast blijft het beheer van de ‘gouden gids’, de organisatie van stimuleringsactiviteiten en de ondersteuning van individuele benchmarkinitiatieven de aandacht vragen. Begin december wordt het onderzoek opgeleverd. Afronding van de vervolgfase, de oplevering van de eerste versie van het benchmarkinstrumentarium, is voorzien voor eind 2005 (mits financiering rond is). In de tussenliggende periode zal een aantal stimuleringsactiviteiten plaatsvinden. Met het ministerie van BZK zijn goede afspraken gemaakt over de rolverdeling tussen het departement en de VNG bij stimuleringsactiviteiten op het terrein van benchmarking. Deze rolverdeling moet in concrete afspraken z’n beslag krijgen zodat dubbel werk wordt voorkomen maar tegelijkertijd informatieuitwisseling gewaarborgd blijft.

d. Specifieke uitkeringen De Commissie Brinkman heeft haar rapport “Anders gestuurd, beter bestuurd" over de sanering van de specifieke uitkeringen aan minister Zalm en minister De Graaf overhandigd. De VNG zal hier in een afzonderlijke reactie op ingaan.

e. Interbestuurlijk toezicht Voornemen De behoefte aan herijking van het interbestuurlijke toezicht wordt niet alleen door de VNG gevoeld. Naar aanleiding van het rapport van Toonen (Toezicht in het binnenlands bestuur: Veiligheidsregio’s en CdK’s) is een brede discussie ontstaan over de noodzaak en organisatie van toezicht. De VNG participeert samen met het IPO op uitnodiging van BZK in de klankbordgroep van Commissie Alders die deze discussie faciliteert en bestuurlijke workshops voorbereid. Doel is te komen tot een door partijen gedeelde vernieuwde visie op de (organisatie van) interbestuurlijk toezicht, dat neergelegd wordt in een advies.

Stand van zaken In juli heeft een bestuurlijke workshop plaatsgevonden, waaraan bestuurders afkomstig van het Rijk, provincie en gemeenten hebben deelgenomen. 123

De uitkomsten van de discussie in de workshop worden onder door Alders “omgezet” naar een meer concreet en toepasbaar kader. De VNG stelt op zich de toegevoegde waarde van toezicht in een gedecentraliseerde eenheidsstaat niet ter discussie, maar wel de mate, vorm en positionering van toezicht binnen en tussen de verschillende bestuurslagen. Verticaal moet het “anders en minder”. Minstens moet de administratieve druk omlaag. Dit kan door de eigen verantwoordelijkheid van de gemeenten en het daar plaatsvindende democratische proces beter te benutten en door burgers zelf effectieve instrumenten te geven. Hiermee kan het interbestuurlijk toezicht veel meer worden vervangen door mechanismen van horizontale verantwoording.

Voor de VNG is verder uitgangspunt dat bij het inrichten van noodzakelijk interbestuurlijk toezicht, altijd maar één overheidslaag verantwoordelijk, of rijk of provincie. Ook de interventiemogelijkheid moet altijd bij slechts één orgaan (of bij de burger) liggen.

Vervolg Er zal een set van criteria en randvoorwaarden -een kader- worden opgesteld, die gebruikt kan worden voor het herijken/herinrichten van toezicht(arrangementen) in oude situaties en die richtinggevend is voor nieuwe. Het op te stellen (“theoretische”) kader voor de rol en werking van interbestuurlijk toezicht zal worden geconfronteerd met de “praktijk” van de geïnventariseerde interbestuurlijke toezichtarrangementen. In februari 2005 zal de tweede bestuurlijke workshop plaatsvinden. Hierin zullen de resultaten van de confrontatie worden voorgelegd en besproken.

Eind april zal het rapport van Alders aan de ministers De Graaf en Remkes worden aangeboden. De voorstellen van Alders zullen in het Overhedenoverleg van zomer 2005 worden besproken en kunnen leiden tot aanpassing van bestuurlijke toezichtsarrangementen.

3. (Op weg naar de) elektronische overheid Zoals in de inleiding is gesteld is het AAO niet te realiseren zonder doeltreffende en doelmatige inzet van ICT. Dat geldt met name voor AAO-ambities als het uitbreiden van elektronische dienstverlening, toegankelijkheid van alle overheidsinformatie, doeltreffende handhaving en verlaging van administratieve lastendruk. Het is dan ook op zichzelf een goede zaak dat het Kabinet een aantal algemene ICT voorzieningen, landelijk zal regelen. Deze voorzieningen zijn opgesomd in de nota Op weg naar de Elektronische Overheid (ELO), die de minister voor Bestuurlijke Vernieuwing dit voorjaar naar de Tweede Kamer zond. Voor het realiseren van de AAO-doelstellingen zijn dat met name: a.

authenticatie (een lichte vorm van elektronische handtekening) waarvoor in 2005 ‘DigiD’ wordt uitgerold;

b.

het BurgerServiceNummer en het unieke bedrijfsnummer; 124

c.

het stelsel van gestroomlijnde basisregistraties.

Conform het advies van de commissie Informatiebeleid en na een brede consultatie van het gemeentelijk veld, heeft de Regiegroep ICT en Overheid deze basisvoorzieningen als prioritair benoemd. Andere zaken die in ELO aan de orde komen zijn randvoorwaardelijk (zoals: gestandaardiseerde berichtenuitwisseling) of vinden wij van nationale, dan wel latere orde (eNIK; breedband-infrastructuur). Behalve de in ELO genoemde komen namelijk ook nog andere, sectorale ontwikkelingen op gemeenten af. De VNG heeft in de Regiegroep ICT en Overheid dan ook met klem aangedrongen op een heldere implementatieagenda overeenkomstig de geschetste prioriteitstelling, die de komende jaren niet verandert. Deze agenda dient gemeenten de ruimte te geven, de ELO-voorzieningen op de meest gunstige wijze door te voeren, gelet op de individuele uitgangssituatie, het eigen innovatietempo, het investeringsritme en het adaptief vermogen.. De ‘Regiegroep ICT en overheid’ gaat op basis van de uitvoeringsagenda werken aan het realiseren van draagvlak en ‘compliance’ voor het gebruik van ICTbasisvoorzieningen, zowel op rijks- als gemeentelijk niveau. De taak van de Regiegroep is om zowel richting het Rijk als richting gemeenten deze boodschap uit te dragen en commitment te creëren.

ELO grijpt diep in op de gemeentelijke organisatie, bestaande automatiseringssystemen, de informatiehuishouding en de technische infrastructuur. De gemeentelijke inventiviteit zal de komende jaren op de proef worden gesteld. Het herinrichten van processen onder de nieuwe ICT-randvoorwaarden biedt weliswaar uitzicht op grote kwaliteits- en efficiëncyvoordelen maar de implementatie van ELO vergt grote inspanningen, ook financieel. Gelukkig is het programma EGEM inmiddels volop aan de slag om gemeenten te helpen. Met dit deels door het ministerie van BZK, deels door gemeenten gefinancierde programma wordt de implementatie van ELO tot op zekere hoogte gefaciliteerd, met name door – onder meer bij een tien-tal ‘voorhoedegemeenten’ – modeltoepassingen te ontwikkelen die passen bij gemeenten in bepaalde stadia van ontwikkeling. Gemeenten kunnen deze overnemen. Dan nog is te voorzien dat veel vooral kleinere gemeenten ELO niet op eigen kracht zullen kunnen implementeren en – ook door EGEM – gestimuleerd zullen moeten worden tot samenwerking in shared service centra.

EGEM heeft een quickscan ontwikkeld aan de hand waarvan een gemeente kan bepalen in welk stadium van ontwikkeling zij zich bevindt, kijkend naar de fasering die het INK -model kent. Van daaruit kan een (versneld) groeipad worden uitgestippeld naar hogere INK-fasen, met de referentiemodellen en modeltoepassingen die daar bijhoren. Onderzocht wordt nog in hoeverre ook het benchmarkinstrument kan worden ingezet om gemeenten te stimuleren ICT effectiever in te zetten voor betere prestaties.

125

VOORTGANGSRAPPORTAGE PROGRAMMA ANDERE OVERHEID BIJLAGEN

Recommend Documents