Voorstel herverdeling taken sectoren Watersysteem, Zuiveringsbeheer en Vergunning en Handhaving

Voorstel herverdeling taken sectoren Watersysteem, Zuiveringsbeheer en Vergunning en Handhaving Versie: definitief

D&H voorstel 27 september 2011

1

Inhoud 1

Inleiding ............................................................................................................. 3 1.1

Watersysteem, Zuiveringsbeheer en Vergunning en Handhaving........................... 3

1.2

Leeswijzer .................................................................................................... 4

2

Uitgangspunten doorontwikkeling organisatie ........................................................... 4

3

Voorstel herverdeling............................................................................................ 5 3.1

Team Onderhoud Installaties en team Technische Dienst ..................................... 5

3.2 Team Afvalwaterketen en Contractbeheer en team Procesbeheer en Datamanagement .................................................................................................... 5 3.3

Team Peilbeheer en team Operationeel Beheer .................................................. 6

3.4

Team Onderhoud Waterkeringen en Watergangen .............................................. 6

3.5

Team Programmamanagement en Informatievoorziening .................................... 6

3.6

Management WS ........................................................................................... 7

3.7

Organogram ................................................................................................. 7

3.7.1

Sector Waterbeheer ........................................................................................................ 8

3.7.2

Sector Afvalwaterketen en Technisch Beheer ................................................................ 9

4

Huisvesting ......................................................................................................... 9

5

Tot slot ............................................................................................................... 9


2

1 Inleiding De oplopende schuldenlast eind 2009 en de noodzaak om te komen tot een positief exploitatiesaldo heeft geleid tot een bezuinigingsopgave die is geformuleerd in de Kadernota 2011 (Delfland op weg naar de toekomst) en verder is uitgewerkt in het implementatieplan Kadernota 2011 ‘Delfland Durft en Doet’. Om een gezonde balans te bereiken tussen de inhoudelijke ambities en de financiën is afgesproken de investeringen te verminderen van 95 mln euro per jaar naar gemiddeld 55 miljoen euro per jaar. Daarnaast bezuinigt Delfland structureel 18 miljoen euro op de exploitatiebegroting. De bezuiniging op de exploitatie zal geleidelijk over een periode van vier jaar worden gerealiseerd. Het verminderen van het jaarlijks investerings- en exploitatievolume heeft tot gevolg dat Delfland met minder mensen toekan. Dit betekent ook dat het aantal sectoren en het aantal teams zal afnemen, en daarmee daalt naast het aantal medewerkers ook het aantal leidinggevenden (en ondersteuners). Daarbij is het leidend dat er geen grote ingrepen in de organisatiestructuur worden doorgevoerd. Een grote reorganisatie gaat gepaard met grote onrust en het is belangrijk dat Delfland haar taken kan blijven uitvoeren. Er wordt gekeken naar voor de handliggende combinaties en er vindt zo weinig mogelijk uitwisseling van taken tussen de sectoren plaats. Gezien de afname van het aantal medewerkers zal eind 2014 de organisatie bestaan uit maximaal vijf sectoren. Daarbij kiezen we voor een voortzetting van de splitsing beleid – uitvoering. Samenwerking tussen sectoren is het uitgangspunt, er is geen sprake van eilanden. Verder geldt dat specifieke ondersteunende functies worden gecentraliseerd, dat de gemiddelde teamomvang 20 fte is en dat een sector uit minimaal drie teams bestaat. We gaan meer doen met minder! 1.1

Watersysteem, Zuiveringsbeheer en Vergunning en Handhaving

Eén van de maatregelen is een onderzoek naar de herverdeling van de taken van de sectoren Watersysteem (hierna WS), Zuiveringsbeheer (hierna ZB) en Vergunning en Handhaving (hierna V&H). De combinatie van deze sectoren is gebaseerd op overeenkomsten in de uitvoering en de mogelijkheden om hier efficiencywinst te boeken. Naar een combinatie met een beleidssector is niet gekeken vanwege de keuze voor voortzetting van de splitsing beleid – uitvoering (in organisatorische zin). Het onderzoek heeft geleid tot een voorstel om tot een grotere optimale/efficiënte inrichting te komen van de taken van deze sectoren en draagt daarmee bij aan de bezuinigingsdoelstelling van Delfland. Specifiek is gekeken naar mogelijkheden tot vermindering van het aantal leidinggevende functies (sectorhoofd en teamleider) en ondersteunende functies. De herschikking is niet bedoeld om extra op uitvoerende functies te bezuinigen, anders dan de invulling die met de huidige formatietaakstelling per sector is opgelegd. In dit voorstel beschrijven we hoe we deze herverdeling organisatorisch vormgeven. We zijn ons er van bewust dat een succesvolle implementatie mede afhangt van de betrokkenheid van de medewerkers bij de verdere uitwerking. Er zijn en worden dan ook afspraken gemaakt om deze betrokkenheid - ook bij het verder vorm geven van samenwerking binnen teams, binnen sectoren maar bovenal binnen Delfland - te realiseren en daarbij de kennis en ervaring van de medewerkers te benutten. We gaan in overleg met teamleiders en medewerkers aan de slag in teambijeenkomsten waarin de werkprocessen, binnen het kader van dit organisatievoorstel, worden doorlopen op verbeteringen voor samenwerking, randvoorwaarden die daarvoor nodig zijn, etc. Bijzondere aandacht daarbij heeft de samenwerking in de uitvoeringsmogelijkheden tussen het nieuwe team Beheer Technische Installaties en het nieuwe team Peilbeheer.


3

1.2

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 beschrijven we de uitgangspunten voor de doorontwikkeling van de organisatie, zoals deze zijn geformuleerd in het programmaplan organisatie ‘de veranderagenda 2011’ en hoe deze worden toegepast op dit voorstel. In hoofdstuk 3 lichten we toe hoe het voorstel eruit ziet en wat dit betekent voor de verschillende teams in de sectoren WS, ZB en V&H. We gaan kort in op de huisvesting in hoofdstuk 4, waarna het voorstel wordt afgerond met een samenvattend overzicht in hoofdstuk 5. 2 Uitgangspunten doorontwikkeling organisatie Bij de doorontwikkeling van de organisatie gaat Delfland uit van een ontwikkelbenadering, zoals beschreven in het implementatieplan. De wijzigingen passen zich aan in de tijd. Deze benadering houdt in dat structuurwijzigingen geen doel op zich zijn maar een mogelijk gevolg van de veranderende werkwijze en het gewenst gedrag dat daarbij hoort. Wel zijn in de veranderagenda 2011 een aantal uitgangspunten voor de doorontwikkeling van de organisatie opgenomen. Het uitgangspunt is dat een organisatiestructuur nodig is, die een effectieve organisatie garandeert in de aanloop naar het jaar 2014. Dat is het moment waarop alle veranderingen in de organisatie moeten zijn doorgevoerd. Bij de uitwerking van het onderzoek zijn onderstaande criteria leidend: 1. Het besturingsmodel; 2. Programmasturing is de dominante sturingslijn, naast lijnsturing; 3. Flexibiliteit van inrichting is belangrijk; 4. Zo kort mogelijke lijnen voor opdrachtgever-opdrachtnemer; 5. Onafhankelijkheid van interne en externe controletaken; 6. Oplossingsgerichte samenwerking, bewust gericht op samenwerking tussen sectoren; 7. Een goede balans in de organisatie: a. de teams moeten een evenwichtige omvang hebben door de gehele organisatie (omvang gemiddeld 20 fte); b. sectoren moeten een evenwichtige omvang hebben wat betreft aantallen teams (uitgangspunt minimaal drie teams); c. gezien de taakstelling uit de Kadernota 2011 zal het aantal teams/sectoren verminderen. Gedacht wordt aan vijf sectoren. Programmasturing Hoewel programmasturing de dominante sturingslijn is, is het geen inrichtingsprincipe. In de veranderagenda 2011 staat dat het sectorenmodel voor de inrichting van de organisatiestructuur van Delfland het uitgangspunt blijft. Samenwerking Een herverdeling van taken en teams over sectoren is een manier om efficiënter te werken of te sturen. Dat neemt niet weg dat samenwerking binnen héél Delfland belangrijk is, en niet alleen binnen een team of sector. Dat teams niet langer zijn ondergebracht in dezelfde sector hoeft een goede samenwerking niet in de weg te staan. Met andere sectoren binnen Delfland moet nog steeds worden samengewerkt. Sectoren hebben elkaar nodig om samen de doelen van Delfland te realiseren. Teamgrootte Het uitgangspunt van gemiddeld 20 fte per team geldt als gemiddelde per sector. Dat betekent dat op individueel teamniveau de omvang kan afwijken, maar dat gemiddeld genomen per sector een team uit 20 fte bestaat. Er kunnen redenen zijn om een substantieel groter team dan 20 fte samen te stellen, of een team samen te stellen waarvan de inhoudelijke werkzaamheden divers zijn. In die gevallen kan het wenselijk zijn bepaalde taken van de teamleider (zoals operationele aansturing, administratieve taken, zichtbaar zijn voor de medewerkers in het veld,) alsmede specifieke inhoudelijke kennis onder te brengen bij een andere functionaris. Gedacht kan worden aan een senior of een coördinator, dit is mede afhankelijk van de opbouw van functies binnen een team en van de specifieke werkzaamheden. Deze functionaris stuurt operationeel en functioneel aan, de teamleider blijft verantwoordelijk voor PIOFAH (waaronder de beoordeling van medewerkers) en de inhoudelijke taken van het team. D&H voorstel 27 september 2011

4

3 Voorstel herverdeling In dit voorstel zijn twee uitgangspunten gehanteerd: 1 integratie van het beheer en onderhoud van de technische installaties 2 integratie van bestuurlijk juridisch beheer en (technisch) operationeel beheer Dat heeft er toe geleid dat: vanuit de huidige sector WS het team Onderhoud Installaties zal worden samengevoegd met het team Technische Dienst van de huidige sector ZB; de teams Operationeel Beheer en Peilbeheer van de huidige sector WS worden samengevoegd tot één team. Dit team wordt met het team Onderhoud Waterkeringen en Watergangen ondergebracht bij de huidige sector V&H; het team Programmasturing en Informatievoorziening een (tijdelijke) plaats krijgt in de sector EFZ, gezien de functies van de resterende medewerkers in dat team welke allemaal op het terrein van de sector EFZ liggen. Dit wordt nader toegelicht in paragraaf 3.5. Omdat met deze herschikking van taken naar de sectoren V&H en ZB de namen van die sectoren de taken niet meer dekken, zal een naamswijziging voor beide sectoren worden voorgesteld. Dit komt aan bod in hoofdstuk 5. Hieronder staat een toelichting op alle voorgestelde wijzigingen. 3.1

Team Onderhoud Installaties en team Technische Dienst

Er is een aantal redenen waarom we ervoor kiezen om deze twee teams samen te voegen. Op dit moment deelt het team Onderhoud Installaties de werkplaats, het magazijn en het gereedschap al met het team Technische Dienst. Ook vindt een deel van de inkoop van materialen gezamenlijk plaats. De werkzaamheden zijn vergelijkbaar: de medewerkers van beide teams onderhouden onder andere technische installaties en beide teams hebben een wachtdienst. De teams Onderhoud Installaties en Technische Dienst gebruiken beide hetzelfde onderhoudsbeheersysteem en de medewerkers zijn dus bekend met hetzelfde systeem. Een samenvoeging van deze twee teams leidt tot een robuuste onderhoudsdienst die ten behoeve van de doelstellingen van de programma’s van Delfland onderhoudstaken aan technische installaties uitvoert. Daarbij dragen we er zorg voor dat in het geval van een gelijktijdige calamiteit in het afvalwatersysteem en het oppervlaktewatersysteem een in relatie tot de omvang van de taken gelijkwaardige personele capaciteit beschikbaar is voor beide watersystemen. Alle beschikbare personele capaciteit zal niet opeens voor alleen het afvalwatersysteem of het oppervlaktewatersysteem worden ingezet. Dit geldt ook voor de fases die voorafgaan aan een daadwerkelijke calamiteit, waaronder coördinatiefase 1. Nadere afspraken zullen hierover nog worden gemaakt, waarbij de kennis en ervaring van de medewerkers wordt benut. Deze afspraken zijn uiterlijk 1 januari 2012 gereed en zullen worden vastgelegd. De samenvoeging biedt mogelijkheden voor de medewerkers, het werkveld wordt verbreed en hierdoor neemt de diversiteit van de werkzaamheden en de professionele uitdaging toe. Met deze samenvoeging wordt het aantal teamleiders met 1 fte teruggebracht. De span of control en span of attention voor één teamleider nemen toe, maar dit is beheersbaar door de inzet van een coördinator. 3.2

Team Afvalwaterketen en Contractbeheer en team Procesbeheer en Datamanagement

Een van de uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie is dat een team gemiddeld 20 fte omvat. Het team Afvalwaterketen en Contractbeheer en het team Procesbeheer en Datamanagement hebben beide een geringe personele omvang. Door de taakstelling en door de voorgenomen centralisatie van diverse functies zal dit nog afnemen. Deze twee teams voegen we samen tot één team, waarmee een teamgrootte ontstaat die recht doet aan het uitgangspunt van gemiddeld 20 fte. Door deze samenvoeging neemt ook het aantal leidinggevenden af met 1 fte. Gezien de diverse werkzaamheden binnen dit team en in het bijzonder het grote financiële belang is het wenselijk dat de teamleider ondersteund wordt. Dit kan door de inzet van een senior beleidsmedewerker.


5

3.3

Team Peilbeheer en team Operationeel Beheer

De werkzaamheden van het team Peilbeheer en het team Operationeel Beheer zijn nauw met elkaar verweven. Team Operationeel beheer bedient de kunstwerken onder regie van team Peilbeheer. Team Peilbeheer bedient de kunstwerken op de boezem zelf. Door samenvoeging van deze teams zorgen we voor nog meer efficiency in de aansturing en een optimale afstemming tussen de werkzaamheden. Ook ontstaat er intern en extern één team dat voor een groot deel verantwoordelijk is voor de waterhuishouding. Gezien de werkzaamheden van het team is het wenselijk is dat de teamleider ondersteund wordt. Het ligt ook hier voor de hand een coördinator in te zetten. Het onderbrengen van het nieuwe team Peilbeheer/Operationeel Beheer (WS) en het team Toezicht en Handhaving (V&H) binnen één sector komt de efficiency, betrouwbaarheid en robuustheid van de calamiteitenorganisatie ten goede. Er ontstaan hierdoor korte lijnen in de afstemming en samenwerking. Daarnaast biedt het de kans veelzijdig beheerswerk aan de medewerkers aan te bieden en benutten en versterken we de gebiedskennis beter. Uiteindelijk leidt dat tot een efficiënte verdeling van beschikbare mensen/uren en de inzet van de beschikbare middelen. Door de kortere lijnen die als het gevolg van deze samenvoeging en de verplaatsing naar de sector V&H ontstaan, zal de verwerking van incidenten binnen het watersysteem en de uitvoering van oplossingen relatief eenvoudig zijn en beter te monitoren. Daarnaast is sprake van een betere afstemming tussen planadvisering/regulering en toekomstige (financiële) effecten op het beheer en onderhoud van het watersysteem. 3.4

Team Onderhoud Waterkeringen en Watergangen

Door het samenvoegen van dit team bij de sector V&H kan de afweging tussen het onderhouden van de waterkeringen en watergangen of handhaven sneller worden gemaakt, waardoor besparing mogelijk is. Dit is in lijn met de koers uit de Kadernota 2011. Zowel het team Operationeel Beheer (WS), het team Onderhoud Waterkeringen en Watergangen (WS) als het team Toezicht en Handhaving (V& H) werken in belangrijke mate in het veld. Door integratie van het veldwerk is meer efficiency mogelijk. Veel meldingen en klachten van in- en aangelanden over het oppervlaktewater komen binnen bij het het meldpunt toezicht (wat is ondergebracht in het team Regulering en Planadvisering), maar worden veelal opgevolgd door medewerkers in de teams Toezicht en Handhaving, onderhoud waterkeringen en watergangen, peilbeheer en/of operationeel beheer. Door deze teams onder te brengen in één sector ontstaan kortere lijnen tussen het meldpunt en de afhandeling, waardoor de klantgerichtheid toeneemt. Deze teams behandelen samen meer dan 90% van de incidenten en calamiteiten die bij Delfland binnenkomen. De huidige gedifferentieerde aanpak leidt onvoldoende tot één klantcontact. Met dit voorstel realiseert Delfland dat meer dan 90 procent van onze klantcontacten (met betrekking tot de uitvoering van primaire taken) door één sector wordt afgedaan. Vervolgens kunnen stappen worden gezet in het optimaliseren van het klantcontact. Door het onderbrengen van de teams in één sector kunnen we bijvoorbeeld de terugkoppeling bij vragen door burgers en bedrijven (over de uitvoering van primaire taken) optimaliseren. Ook in technisch opzicht kunnen we in dit werkproces verbeteringen doorvoeren. 3.5

Team Programmamanagement en Informatievoorziening

De formatie die op dit moment nog aan dit team is toegewezen is, gezien een ander organisatievoorstel1, gering. Het gaat hierbij alleen nog om medewerkers wiens werkzaamheden op dit moment worden bekeken in het kader van de centralisatie van diverse functies. Zij worden nu functioneel al aangestuurd door teamleiders en/of het sectorhoofd EFZ. Hierover zijn met de betrokken medewerkers al afspraken gemaakt en deze afspraken worden gecontinueerd. Omdat het in alle gevallen aansturing vanuit de sector EFZ betreft én omdat we willen voorkomen dat met het opheffen van dit team medewerkers organisatorisch tijdelijk moeten worden herplaatst bij een andere sector, is er voor gekozen het team als geheel onder te 1

De programmamanagers worden hiërarchisch en functioneel aangestuurd door het programmahoofd, en zijn organisatorisch onder het SH dat deze rol vervult geplaatst.


6

brengen in de sector EFZ. Dit in afwachting van het voorstel voor de centralisatie van diverse functies. In de dagelijkse aansturing en werkzaamheden verandert er op deze manier niets voor deze medewerkers. 3.6

Management WS

Onder het management van de sector WS valt een vijftal functies: sectorhoofd, managementassistent, teamassistent, huishoudelijk medewerker en een bedrijfsadviseur. Omdat de sector wordt herverdeeld moeten deze functies elders worden ondergebracht. De functies van sectorhoofd en managementassistent komen met dit voorstel te vervallen. De bedrijfsadviseur wordt overgeplaatst naar het management van de sector V&H. De bedrijfsadviseur wordt nu aangestuurd door het sectorhoofd WS a.i., omdat hij breed inzetbaar is binnen de sector. In de nieuw te vormen sector zal dit ook het geval zijn. De functie van huishoudelijk medewerker zal tot 2014 vervuld worden en daarna vervalt deze functie door natuurlijk verloop. De aansturing zal tot die tijd door de teamleider van het nieuw te vormen team Peilbeheer plaatsvinden. De functie van teamassistent zal overgeheveld worden naar het nieuw te vormen team Peilbeheer (samenvoeging team Peilbeheer en team Operationeel Beheer). In de huidige situatie verricht de teamassistent ook al werkzaamheden voor deze twee teams. 3.7

Organogram

De voorgestelde wijzigingen hebben ook gevolgen voor de tot nu toe gevoerde namen van teams en sectoren. In onderstaande tabel zijn de voorstellen voor de nieuwe namen opgenomen.

Oude naam Sector Vergunning en Handhaving Sector Zuiveringsbeheer Team Peilbeheer Team Operationeel Beheer Team Technische Dienst Team Onderhoud Installaties Team Afvalwaterketen en Contractbeheer Team Procesbeheer en Datamanagement Team Toezicht en Handhaving Team Regulering en Planadvisering Team Onderhoud Waterkeringen en Watergangen


Nieuwe naam Sector Waterbeheer Sector Zuivering en Technisch Onderhoud Team Peilbeheer Team Peilbeheer

Team Beheer Technische Installaties Team Beheer Technische Installaties Team Proces-, Contract- en Afvalwaterketenbeheer Team Proces-, Contract- en Afvalwaterketenbeheer Team Toezicht en Handhaving Team Regulering en Planadvisering Team Onderhoud Waterkeringen en Watergangen

7

3.7.1 Sector Waterbeheer

Formatie d.d. 1 januari 2012 Door het onderbrengen van deze teams in één sector is er sprake van minder overdrachtsmomenten en biedt het kansen in het optimaliseren van werkprocessen. Kortweg bestaan deze processen uit het ontwerp, het beheer en onderhoud van waterkeringen en watergangen, de regulering en het toezicht op het watersysteem. Het ontwikkelen van een verbetering in de afstemming tussen de diverse organisatieonderdelen wordt sneller gerealiseerd onder de verantwoording van één sectorhoofd. Organisatorisch valt dus winst te behalen door het bundelen van uitvoerende primaire taken in zowel efficiëntie als kwaliteit bij de uitvoering van primaire taken. Door meer beheeraspecten bij elkaar te brengen kunnen de grenzen van beheer en toezicht opgezocht worden en kunnen we de ogen en oren in het veld beter benutten. Dat voorkomt onnodige reistijd en aanwezigheid van meerdere medewerkers. Daarnaast kunnen/moeten medewerkers verantwoordelijkheid voor een gebied gaan dragen. Het biedt bijvoorbeeld ook kansen om de schouw moderner in te richten en gebruik te maken van aanwezige kennis. De lijnen worden korter en het contact met alle teams binnen de sector intensiever. Dit maakt de organisatie efficiënter en vooral slagvaardiger. Ook de terugkoppeling naar klanten kan gestructureerd plaatsvinden door de korte lijnen en het kunnen monitoren op het nakomen van gemaakte afspraken. Tot slot is er een betere afstemming en integratie mogelijk tussen het onderhoud waterkeringen en watergangen, het beheer en de chemische waterkwaliteit. Op termijn is daarmee kwalitatieve en kwantitatieve winst te behalen, door de taakverdeling te wijzigen en processen anders in te richten.


8

3.7.2 Sector Afvalwaterketen en Technisch Beheer

Formatie d.d. 1 januari 2012 Er is voor deze sector een uitzondering gemaakt voor het uitgangspunt dat een sector bestaat uit minimaal drie teams. Reden is dat het feit dat deze sector verantwoordelijk is voor tweederde van het totale exploitatiebudget van Delfland, dat in deze samenstelling hieraan voldoende sturing gegeven kan worden en daarmee niet betrokken zal worden bij verdere samenvoegingen van andere sectoren. 4 Huisvesting Voor de huisvesting zal op termijn worden gekeken naar een zo optimaal en efficiënt mogelijke huisvesting voor beide sectoren. Dit moet ook passen binnen de huisvestingsstrategie voor heel Delfland, welke naar verwachting in de eerst helft van 2012 gereed is. Op de korte termijn vinden geen verhuisbewegingen plaats. 5 Tot slot Hieronder is een totaal overzicht gegeven van de formatieve consequenties van de verschillende maatregelen die dit voorstel omvat. Maatregelen Vervallen functie sectorhoofd Vervallen functie teamleider Vervallen functie managementassistent (ondersteuning)

1 fte 3 fte 1 fte

Zoals hierboven in het overzicht is te zien komen drie teamleiderfuncties te vervallen, waarvan de formatie gehandhaafd wordt. Daarnaast vervalt één functie van managementassistent en de functie van sectorhoofd, inclusief formatie. Vooralsnog worden teams samengevoegd en binnen de sectoren geplaatst zonder extra personele consequenties voor de operationeel, inhoudelijke medewerkers. Het voorstel heeft wel gevolgen voor de operationeel, inhoudelijk medewerkers zoals een andere aansturing of samenstelling van het team. Hieraan wordt in ieder teamoverleg aandacht besteed. Daarnaast zijn er inmiddels eerste individuele gesprekken gevoerd met medewerkers van wie de functie komt te vervallen.


9

Voorstel herverdeling taken sectoren Watersysteem, Zuiveringsbeheer en Vergunning en Handhaving

Recommend Documents