thema IT & communictaion 11e jaargang #2 2015
Raimond Voermans [Grontmij]
Advanced collaboration
Connected enterprise
Transformatie van de infrastructuur
Ginna Raahauge [Riverbed]
‘Regie over hybride organisatie’
Marcel krom [PostNL]
Voorop in verandering
INTERVIEW
20
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Roelof Pot
Leidend in de change MARCEL KROM, CIO POSTNL
Drie ontwikkelingen zijn van ongekende invloed op de rol van de CIO en de manier waarop organisaties zich ontwikkelen: data als bron van businesswaarde, digitale disrupties en een omnichannel-benadering van klanten. “Als CIO moet je erover nadenken of je op die punten een rol wil, kan en gegund wordt te spelen”, zegt Marcel Krom, CIO van PostNL. Zelf maakt hij met succes de slag naar voren. Hij creëerde daartoe wel eerst de juiste randvoorwaarden: een nieuwe governance en een volledig cloudgebaseerde IT-delivery.
j a a rga n g 11 Ó n u m m er 2 Ó 2015
D
e digitalisering van economie, samenleving en businessmodellen is volgens Marcel Krom niet te stuiten. Ook PostNL ondervindt dit aan den lijve. De traditionele post geldt al jaren als een afnemende business, en in de sterk groeiende pakkettenbranche komt de concurrentie uit diverse hoeken. IT is volgens de CIO de ideale ‘change agent’ naar een verregaande digitalisering van de operatie. “Je moet het alleen wel kunnen”, zegt Krom. “Je zal ook keuzes moeten maken: waar zoek je de verdieping, wat lees je en welke seminars bezoek je? Moet je bijhouden wat de laatste technologieën zijn op infrastructuur- of api-gebied, of exploreer je nieuwe datagedreven businessmodellen die binnen het nieuwe ecosysteem aan het ontstaan zijn? Als CIO kun je besluiten om faciliterend te blijven, of mede leidend in de change. Ik kies dus voor het laatste. Dat betekent wel dat je intern meer voor het voetlicht zal komen.”
21
INTERVIEW
Speerpunten Een van de speerpunten binnen PostNL is data. “We hebben heel veel verschillende data-interfaces met onze klanten, in de vorm van apps, websites, plug-ins en api’s. Met name met het oog op die api’s werken we nu aan een integraal datagovernancemodel: welke informatie ontsluiten we wel en welke niet voor de buitenwereld? Datagovernance hangt in die zin samen met het nadenken over je belangrijkste waarden als bedrijf en de eventuele consequenties van informatiedeling voor je businessmodel. Cruciaal is evenwel dat je voor eventuele klanten en partners de makkelijkste interface biedt. Zo ver zijn we als PostNL overigens nog niet.” Naast een externe datadeling willen Krom en de zijnen ook intern meer doen met data. Een belangrijke enabler vormen de mobiele devices waarmee bijvoorbeeld bezorgers zijn uitgerust. “Alles wat beweegt, gaan we volgen”, zegt hij. “Zowel pakjes als post. Wanneer we zouden weten waar onze medewerkers zijn, kunnen we ook extra diensten aanbieden: bijvoorbeeld kleine boodschappen voor mensen in de buurt of iets anders. Daarvoor moet je heel erg kunnen sturen op je logistiek en dat inpassen in je totale investeringen.”
Disrupties Digitale disrupties houden volgens Krom vaak verband met een slimmere omgang met data. “De vliegindustrie heeft als een van de eerste branches haar data opengesteld. Het boekingssysteem Amadeus was een voorloper van sites zoals Vliegtickets.nl: diensten die informatie zijn gaan consolideren op basis van bestaande interfaces. Het effect ervan is dat de vliegmaatschappijen zijn teruggedrukt in de commodity. Daaraan proberen ze zich nu te ontworstelen onder andere door allerlei loyaliteitsprogramma’s. Ook PostNL heeft te maken met consolidators die boven de logistieke partijen hangen. Vanuit ons oogpunt en dat bijvoorbeeld van KLM is het duidelijk: we móeten in contact blijven met de eindklant. Onze strategie is dat we op onze core-dienstverlening de beste willen blijven. Op basis daarvan moet de consument en zakelijke klant voor ons willen kiezen.” Sommige consolidators hebben daarbij fysieke assets, andere verzamelen echter alleen maar informatie, contracten en IT. Krom: “Wij denken ook wel na over deze modellen, en we proberen ook weleens wat, maar voor incumbents kost het wat meer moeite om jezelf te disrupten. Als je teveel aan de onderkant blijft zitten, heeft dat grote gevolgen voor je marges. Voor je ermee aan de gang gaat, moet je de effecten voor je industrie dus goed begrijpen.”
Omnichannel Grote bedrijven staan in contact met hun klanten via een toenemend aantal sterk digitaliserende kanalen: internet, apps, plugins, api’s, callcenters, retailpunten en ‘connected’ medewerkers – er is immers steeds vaker een device in het spel. In het verleden was de klantervaring over de verschillende touch-points heen lang niet altijd even eenduidig en inzichtelijk. Nu mensen vaak van kanaal wisselen, kan tijdens de interactie blijken dat je bijvoorbeeld inconsistent communiceert. Voor een eenduidige beleving over de voorkant maken we nu samen met de centrale marketingafdeling afspraken en leggen we principes vast ten aanzien van customer journeys en de omnichannel implementatie daarvan.”
22
“Kostenbesparing ligt altijd dichterbij dan het werken aan businesswaarde” “Dat is een grote slag”, vervolgt een bevlogen Marcel Krom. “Bij grote bedrijven bestaan nog altijd verschillende marketingafdelingen, IT- en online-afdelingen. Bepaalde dingen moet je gaan clusteren, zodat je integraal releasebeheer hebt. Simpel voorbeeld: je kunt bij ons via zeven kanalen een postzegel kopen. Het is belangrijk dat je dan overal ongeveer dezelfde prijs betaalt. Daartoe hebben we een centrale content-managementorganisatie opgezet, die aan alle touch-points dezelfde actuele informatie levert. In het verleden deed iedere productmanager dat voor zich. Ook deze aanpak hangt weer sterk samen met ons databeleid.” Vanwege de toenemende interactie tussen klant en bedrijf moet de informatie die via het ene kanaal gegenereerd wordt ook beschikbaar zijn voor de andere kanalen. “Uiteindelijk komt alle data dus bij elkaar. Het ligt allemaal voor de hand, maar het kost veel tijd om die hele convergentie richting te geven. Even niet opletten en er draait alweer een schaduwsysteem.”
Damwanden Bij het intern voor het voetlicht brengen van dit alles voelt Krom zich weleens een waterbouwer die een rivier aan het omleggen is. “De rivier slingert alle kanten op, maar we willen er eigenlijk meer een kanaal van maken. Dat gaat natuurlijk niet in één keer, dus maak je langs de twee oevers damwanden waardoor de grillen van de rivier steeds meer worden ingeperkt. Uiteindelijk beïnvloed je daarmee de stroom. Die wanden zijn een soort governance op gebruikerservaring, databeheer, meetbaarheid, privacy en beveiliging. Al die elementen ben je stuk voor stuk aan het kaderen, waarmee je je bedrijf gaandeweg steeds meer alignet.” Om de aandacht te kunnen richten op de juiste dingen, heeft PostNL sinds 2012 ingezet op een volledige ‘verclouding’ van de infrastructuur. “Demand en delivery zijn gesplitst, waarbij het de bedoeling is dat de laatste applicatie in 2015 volledig in de cloud draait. Softwareleveranciers moeten zich daarbij gaan opstellen als beheerpartijen. Dat zal door dalende prijzen van clouddienstverlening jaar over jaar automatisch tot besparingen leiden.” Dat bij deze transitie afscheid genomen moet worden van mensen, vindt Krom heel vervelend. Wat helpt, is dat het op een sociale en verantwoorde manier gebeurt. Daarnaast is er binnen heel PostNL door de veranderende marktomstandigheden een groot besef van urgentie. “We zijn bovendien al jaren bezig met de voorbereiding; we hebben de infrastructuur juist altijd goed onderhouden om deze beweging te kunnen maken. Dat doen we per onderdeel weloverwogen, met inachtneming van continuïteit, privacy, security, backupvoorzieningen, datamigratie en de relatie met de leverancier.”
Rugdekking PostNL houdt uiteindelijk een demandorganisatie over, die bestaat uit diverse business-IT-afdelingen. Deze moeten volgens de CIO vooral doen wat ze moeten doen om geld te verdienen. Zij vormen de liaison van de decentrale business naar de cen-
C I O M AGA Z I N E
j a a rga n g 11 Ó n u m m er 2 Ó 2015
23
INTERVIEW
CIO Platform Nederland
M
arcel Krom is sinds vorig jaar voorzitter van het CIO Platform Nederland. Hij nam daarmee het stokje over van René Steenvoorden, die deze rol vier jaar lang vervulde. Als columnist voor dit blad zal Marcel zich elke editie uitspreken. “We bestaan dit jaar als platform tien jaar”, zegt Krom. “Dat roept de vraag op waar we de komende vijf jaar de nadruk op gaan leggen. Een van onze taken is dat de CIO’s toegang krijgen tot de juiste informatie. Maar die kun je voor een groot deel ook van buiten halen. Belangrijker is hoe je je als CIO kunt ontwikkelen, zowel individueel als binnen je organisatie. Daarvoor blijft informatiedeling en van elkaar kunnen leren cruciaal.” “We proberen daarbij een beeld te krijgen van de toekomstige CIO-rol. De fase van ‘career is over’ ligt inmiddels wel achter ons. Er lonkt een nieuw perspectief en dat is het creëren van waarde voor het bedrijf. Daarbij moeten er wel duidelijke keuzes gemaakt worden. Er zullen dus verschillende typen CIO’s komen: mensen die zorgen dat de boel blijft draaien en de businessprojecten worden opgeleverd. Een ander deel zal vooral het digitale leiderschap pakken en nieuwe mogelijkheden exploreren: businessstrategie, businessmodellering, waardecreatie en een rol spelen in de onherroepelijke digitalisering van het bedrijf.” Grenzen verleggen “Ik zeg altijd: ‘wat je aandacht geeft, groeit’. Waar je als CIO de focus op legt, is sterk bepalend voor je invloed. Je stuurt in die zin je eigen toekomst, een toekomst die hoe dan ook breder zal zijn dan alleen de IT. Kijk in die zin ook eens wat je leest: gaat het over infrastructuren, api’s, virtualisatie of over disruptieve modellen? Op basis daarvan kun je voorspellen wat je over vijf jaar zult zijn. Besef ook goed, dat wat heeft gemaakt waar je zit, gaat je niet verder brengen. Je hebt uitdagingen nodig, nieuwe invloeden en je moet jezelf blijven ontwikkelen. Ga over je eigen grenzen heen, dan weet je waar ze liggen. Dat is voor veel IT’ers lastig, want die hebben geleerd dat elke change die je doorvoert een risico is.” “Wanneer je als CIO de stap naar voren wil maken, zal wel de operatie vlekkeloos moeten draaien. Bij verstoringen ziet iedereen je namelijk weer als de loodgieter. Een tweede element is dat je de businessprojecten goed oplevert: 80 procent op tijd en binnen budget en maximaal 20 procent met een beetje gedoe. Het derde heeft betrekking op het kunnen inspelen op ontwikkelingen: het gebruiken en ontsluiten van data, het signaleren van innovatie en het voorspellen van digitale disruptie. Daar moet je bovendien een toekomstgerichte visie op hebben. Uiteraard moet die wel in lijn zijn met de aard en uitdagingen van het bedrijf.” Etiketjes “Om het verschil met de traditionele IT-rol te benadrukken valt nogal eens de term van ‘chief digital officer’, maar veel CIO’s hebben die digitale rol zelf al opgepakt. Ik ben er geen voorstander van om overal etiketjes op te plakken en mensen in vakjes te stoppen. Feit blijft wel dat de digitale ontwikkelingen niet zullen stoppen en dat dit om visie en sturing vraagt. Dat komt binnen het CIO Platform Nederland wel aan de orde, maar je ziet vaak dat er wordt teruggegrepen naar de traditionele onderwerpen. Daar voelen veel mensen zich kennelijk toch comfortabeler bij. Het is onze uitdaging om deze verandering met elkaar te bespreken, zodat onze leden kunnen leren van elkaar.”
24
trale IT, alwaar het strategisch verandervermogen zit. Krom: “Zo hebben we een ‘strategic change’-afdeling waarin alle grote projecten zijn ondergebracht; maar ook afdelingen architectuur en sourcing & vendormanagement.” De cloudtransformatie is al met al een behoorlijke stap, die de CIO niet had kunnen maken zonder rugdekking vanuit de board. “Het was ook niet zonder risico. Toen we begonnen, was nog lang niet alle gewenste functionaliteit ‘as a service’ beschikbaar. We hielden er evenwel rekening mee dat dit binnen enkele jaren zou gebeuren. Dat is in grote lijnen gelukkig uitgekomen.” Met deze stappen hoopt en verwacht Krom dat de IT-discussie over de juiste dingen zal gaan: opbrengsten in plaats van kosten. “Vanuit de IT-kant bekeken ligt kostenbesparing altijd dichterbij dan het werken aan businesswaarde. Dat geldt voor bijna elk bedrijf en zeker ook bij PostNL. Het is een hoek waar je eigenlijk niet in gedrukt wil worden, maar het is min of meer onderdeel van je lot.” “Er staat op de IT-organisatie altijd een bepaalde spanning”, vervolgt hij. “Je moet kosten besparen, omdat je bijvoorbeeld met dalende omzetten toch nog voldoende marge moet blijven maken. Met dank aan de wet van Moore wordt intussen de IT automatisch elk jaar goedkoper. Dat maakt dat je nog heel veel gezien wordt als kostenpost. Businesscollega’s zeggen weliswaar dat IT belangrijk is voor innovatie of zelfs het hart vormt van het bedrijf. Maar als vervolgens de wedervraag om funding komt, dan is het weleens stil aan de overkant.”
“Je kunt besluiten om faciliterend te blijven of mede leidend in de change” Fuzzy Het lastige is dat businesscases rond data doorgaans ‘fuzzy’ zijn. “Het ligt voor de hand dat je er geld mee kunt verdienen, maar het is moeilijk concreet te maken. Het gebruik van data om efficiënter en effectiever te werken is nog relatief snel incasseerbaar. Maar als het gaat om de inzet van data voor nieuwe services, is het moeilijk om daar een verdienmodel aan te verbinden. Wat je kunt doen is samen met de business pilots verzinnen en zo de opbrengsten helder krijgen.” “Dat hebben we binnen PostNL overigens meerdere malen gedaan. Zo hebben we een pilot waarbij we kunnen voorspellen welke pakjes wel en niet door de brievenbus kunnen. Dat is waardevolle informatie waarmee je een goede case kunt maken. In eerste instantie denk je daarbij aan besparing in de logistiek, terwijl je het ook kunt gebruiken in de verkoop. Bedrijven die bij ons pakjes aanbieden kunnen op basis van die data een splitsing maken tussen aflevernetwerken. Als PostNL zijn we dan een verbindende factor in een deel van de keten. Maar daarover nadenken is een stuk complexer dan besparingen binnen het puur logistieke deel.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
Rondetafel 119
119E RONDETAFELBIJEENKOMST: OPERATIONAL INTELLIGENCE
Paradigmashift binnen IT De CIO moet een IT-beleid voeren dat de business optimaal ondersteunt. Toch draaien IT-organisaties zich vaak vast in starre architecturen en dogma’s. Dat leidt tot trage en weinig adequate reacties op vragen vanuit de gebruikers. Tijdens de recente CIO-rondetafelbijeenkomst, die mede op initiatief van Every Angle werd gehouden, ging het om de vraag hoe de IT-functie de business snel en zonder omwegen kan voorzien van de juiste operationele informatie. Tweevoudig CIO of the Year Aloys Kregting vertelde daarbij over zijn praktijkervaringen.
H
et doel van veel organisaties is de business oplossingen bieden die snel tot successen en toegevoegde waarde leiden, duurzaam zijn en deel uitmaken van een consistente architectuur. IT zorgt daarbij voor de optimale inrichting en governance, om op basis daarvan de juiste informatie aan de business te kunnen leveren. Daarbij hebben CIO’s doorgaans een hang naar eenheid en doet men het liefst zaken met een beperkt aantal leveranciers. Daarmee doet men zichzelf tekort, zo stelde Fred Hermans, CEO van softwaremaker Every Angle, tijdens de opening van de goed bezochte bijeenkomst in De Villa te Vught. “Wij bieden een best-in-class operationele informatievoorziening, waarmee de businessgebruikers zelf op specifieke omstandigheden en onvoorziene uitzonderingsgevallen kunnen reageren, om zo eventuele knelpunten te kunnen oplossen.” Hermans vertelde tijdens zijn introductie meer over Every Angle, dat met kantoren in de Benelux, Duitsland, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten maar liefst 20.000 gebruikers wereldwijd bedient. “We positioneren onszelf als ‘self-service
44
operational BI’-oplossing.” De operationele-informatiebehoefte verschilt volgens hem van de traditionele, die zich voornamelijk richt op accountability, financiële kengetallen en ingedikte informatie over het verleden. “Op operationeel niveau is de vraag veeleer naar informatie over de processen: order-to-cash, purchase-topay, enzovoorts. Een informatiebehoefte die, anders dan bij BI, veelal lastig van tevoren te voorspellen is. Every Angle voorziet in deze vraag. We geven de eindgebruiker als het ware een hengel in handen om zelf de vis mee te vangen.”
Prioriteiten Hermans lichtte kort de werking van zijn software toe, waarbij over de transactionele SAP-systemen een flexibele en intelligente laag met ingebakken supply-chainanalyses wordt gelegd, die de gebruiker een vereenvoudigd inzicht geeft op bijvoorbeeld het niveau van klanten, orders en fabrieken. Over de keten heen kan vervolgens worden bekeken wat de impact is van voorvallen, knelpunten en de oorzaken ervan. “Eigenlijk een omgekeerde ‘material requirements planning’ (MRP)”,
aldus de CEO. “Op basis van de gegeven informatie kunnen prioriteiten worden toegekend aan te ondernemen acties. We vormen een laag tussen ERP en corporate BI en kunnen bijvoorbeeld de data aanleveren voor KPI-rapportages.” De paradigmaverschuiving behelst volgens hem dat Every Angle, in tegenstelling tot gangbare opvattingen in de IT, ervan uitgaat dat gebruikers hun informatiebehoeften niet scherp vooraf kunnen specificeren. Een deelnemende CIO was onder de indruk van hetgeen zoal mogelijk is, maar benieuwd naar de roadmap van de softwaremaker. Op dit moment is Every Angle nog goeddeels gebaseerd op een SAP-omgeving, terwijl organisaties in toenemende mate naar de cloud bewegen. Gaat Every Angle daarin mee? “Ja”, antwoordde Hermans, die eraan toevoegde dat zijn bedrijf boven op een toenemend aantal andere, al dan niet in de cloud draaiende bronnen zal kunnen werken. Een andere vraag betrof de relatie met SAP. “Ziet men jullie als een bedreiging of zijn jullie complementair?” Dat laatste, aldus Hermans. “Al concurreren we in zekere zin wel met SAP Hana, bijvoorbeeld als het gaat om de financiële processen. Maar als plug-and-play-oplossing voor procesanalyses over geïntegreerde businessprocessen, zijn we echt uniek.”
Informatiepiramide Vervolgens was het woord aan Aloys Kregting, CIO van DSM en tweevoudig
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Marcel Willems
j a a rga n g 11 Ó n u m m er 2 Ó 2015
45
Rondetafel 119
CIO of the Year. “Het is een groot risico als je vraagt wat de CIO ervan vindt”, grapte hij. “Want na de salespitch komt nu het echte verhaal.” Kregting toverde vervolgens zijn informatiepiramide tevoorschijn, een Maslov-achtige plaat die hij al vaker heeft laten zien: een piramide met als basis de governance en daarboven een laag die bestaat uit mensen en hun gedrag. “De derde laag is een belangrijke”, aldus de DSM-CIO. “Deze wordt gevormd door de KPI’s, en daarmee de rapportages en masterdatamanagement (MDM). Op basis daarvan leggen we de volgende laag: businessprocessen, controls en risico’s. Helemaal in de top vinden we het simpelste onderdeel: de IT. Dat is gewoon een kwestie van uitrollen.” De onderste lagen zijn volgens Kregting de ‘context’, gebaseerd op de vraag wat je als bedrijf wil zijn en hoe je dat inricht. De bovenste twee lagen noemt hij ‘de content die we managen’. Daartussen zit de ‘output’. Verder onderscheidt de CIO binnen de informatiepiramide twee stromen. Aan de linker schuine zijde positioneert hij de ‘utilities’, de gestandaardiseerde IT-services en systemen. Aan de rechterkant zitten het maatwerk en de meer complexere, businessspecifieke oplossingen. “Binnen dit krachtenspel maak je de afweging tussen globale processen en werkwijzen en meer specifieke oplossingen. In het midden zit de modulaire IT.”
Spanning Kregting noemt HR, finance en procurement als voorbeelden van zaken die je in de basis als een utility kunt inrichten. Volgens hem is het voor andere activiteiten soms beter om aan de andere zijde van de piramide
46
te zitten, bijvoorbeeld wanneer je je als bedrijf moet onderscheiden. “Je kunt beter één ding te weinig standaardiseren dan één te veel. Neem customer-relationmanagement of het prospect-to-orderproces.” “Wat doe je als het businessmanagement in plaats van iets generieks een specifieke oplossing wil?”, wilde een deelnemer weten. Kregting: “Dan heeft dat gevolgen voor het prijskaartje. Een utility kost dan bijvoorbeeld een ton, een modulaire oplossing drie ton en iets specifieks een miljoen. De business mag kiezen wat men wil, maar voor een specifieke wens is men doorgaans wel iets duurder uit.” Alle businessprocessen binnen DSM worden overigens gemodelleerd via het BPMS-platform. Daarnaast zijn er de BIen MDM-laag, bijvoorbeeld als het gaat om het creëren van synergieën tussen businessgroepen of businessregio’s. Op basis van MDM kunnen wereldwijde rapportages over de KPI’s gedraaid worden. Daarbij is sprake van een terugkoppellus die ervoor zorgt dat het proces ook op de langere termijn optimaal blijft verlopen.
van de wereld, maar niet per se voor iedere gebruiker. Het zijn net spreadsheets: je kunt er alles mee, maar moet dus nog wel veel zelf definiëren. Het was al met al onhoudbaar om Every Angle buiten de deur te houden. Er kunnen namelijk ook dingen mee die in SAP onmogelijk zijn, em dit alles al middels standaard rapportages. Precies de supply chain-views draaien die de business nodig heeft, bijvoorbeeld.” Naast businessgebruikers hebben ook de generieke functies oog voor operationele rapportages. “Inzicht leidt niet alleen tot betere business, maar ook tot functional excellence.”
“We geven de eindgebruiker als het ware een hengel in handen om zelf vis mee te vangen”
Gedogen Binnen DSM geldt ten aanzien van de ITarchitectuur een SAP- & Microsoft-tenzijbeleid, maar die positie was ten aanzien van de operationele informatie niet langer houdbaar. Kregting: “Mensen in de business weten lang niet altijd precies wat ze willen. Je schuift daardoor al snel op richting continuous development, onder meer op basis van Scrum en dergelijke. Hetzelfde geldt feitelijk voor de rapportages. Daar ligt de toegevoegde waarde van Every Angle; Business Warehouse en BusinessObjects zijn misschien wel de beste tools
De deelnemers zijn onder de indruk van hetgeen Kregting vertelt. “Het betekent een omslag van ‘emo-based’ naar ‘factbased’ beslissingen”, zegt de een. “Het operationele goud ligt voor het oprapen”, stelt de ander vast. “Je kijkt op een holistische manier naar het bedrijf”, aldus een derde. Kregting beaamt alles glimlachend: “Dat heeft onze RvB ook goed door. Als CIO acteer ik inmiddels niet meer alleen in de bovenste lagen van de piramide, maar op alle niveaus. Informatievoorziening is ingebakken in onze totale strategie.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
INTERVIEW
56
C I O M AGA Z I N E
Door Ben Lange
Ginna Raahauge, Senior Vice President & CIO Riverbed Technology
‘Hybride bedrijven zijn de nieuwe standaard’ Iedere IT-professional die op het nieuws hoort dat een multinational kampt met een grote computerstoring, kan zich inleven in de situatie van de betrokken CIO. Vroeg of laat kan immers elk IT-netwerk kuren vertonen. Toch kun je als CIO best het nodige doen om te voorkomen dat jouw bedrijf de voorpagina haalt. Een gesprek met Ginna Raahauge, senior vice president en CIO van Riverbed Technology, over maximale IT-transparantie in een hybride organisatie.
j a a rga n g 11 Ó n u m m er 2 Ó 2015
H
et tijdig signaleren van problemen bij complexe, hybride netwerken is volgens Ginna Raahauge een stuk moeilijker dan voorheen. “Zo’n drie jaar geleden had de IT-afdeling veel meer onder eigen beheer. Ze waren constant in de weer om alles te controleren: het netwerk, applicaties, servers en databases. Ondanks de cloud is hun werk er de afgelopen jaren niet makkelijker op geworden. Er zijn meer devices, apps en netwerken dan ooit tevoren. En elke applicatie gebruikt ook nog eens tien-, zo niet honderdtallen microdiensten. Ze maken allemaal gebruik van dezelfde routingmogelijkheden en je weet nooit waar ze gehost worden. Sterker nog, ik durf te stellen dat in de cloud en op hybride bedrijfsarchitecturen data
57
INTERVIEW
zelden twee keer hetzelfde netwerkpad volgt naar de eindgebruiker. Voor IT-professionals betekent dit dat ze problemen moeten analyseren en oplossen in een omgeving die vergelijkbaar is met een dynamisch, continu veranderend labyrint.” CIO’s proberen op dit moment wanhopig grip te krijgen op hun nieuwe, onoverzichtelijke IT-architectuur. Onoverzichtelijk is misschien niet eens het juiste woord volgens Raahauge, omdat een deel van het netwerk zelfs onzichtbaar is voor ze. Dit komt omdat het netwerk aan elkaar hangt van hybride, aan elkaar verbonden elementen.
Utopie Maar hoe kan een CIO dan weer grip krijgen op zijn IT-omgeving? Raahauge: “Je wil overzicht over de gehele architectuur. Van een eindgebruiker die met zijn tablet buiten de deur werkt tot aan elk netwerk en alle applicaties die hij vanuit een datacenter of cloud gebruikt. Vaak hoor ik CIO’s roepen dat dit een utopie is. Nee, het is moeilijk, maar niet onmogelijk.” Volgens Raahauge richt het ‘domesticeren’ van zo’n organisatie zich op optimalisatie en het verkrijgen van inzicht, optimalisatie en controle. Ze spreekt uit ervaring, want ook Riverbed is een hybride organisatie. Het bedrijf heeft een mengeling van datacenterdiensten, applicaties en data die in de cloud gehost worden. Het netwerk van Riverbed is een mix van private, publieke (internet) en cloudnetwerken. Steeds meer organisaties kiezen voor een hybride model. Het RightScale 2014 State of the Cloud Report zegt dat maar liefst 74 procent van de bedrijven een hybride cloudstrategie hanteren. Daarmee zijn hybride bedrijven volgens haar de nieuwe standaard.
Voorpaginanieuws
Bedrijfskritisch De hybride onderneming betekent het onderbrengen van de meest bedrijfskritische applicaties in een datacenter en gebruikerstoegang in iets duurdere, maar zeer betrouwbare en voorspelbare mpls-links. De andere applicaties mogen in de cloud, via software as a service (SaaS), gebruikers krijgen toegang via de goedkopere, openbare netwerken. Daarnaast zijn SaaS-applicaties makkelijker te leveren en brengen ze minder beheerlast met zich mee. Volgens Riverbed zijn de verborgen kosten een belangrijk nadeel van een hybride organisatie. Als je werkt met tientallen clouden SaaS-leveranciers, krijg je onherroepelijk te maken met verschillende, vaak botsende architecturen binnen de gehele keten. Een regelrechte IT-nachtmerrie volgens Raahauge, die dit een ‘architectural collision’ noemt. “Hieruit blijkt dat het niet meer voldoende is om applicaties vanuit de cloud te leveren en het daarbij te laten. CIO’s weten heus wel hoe hun datacenterarchitectuur eruit ziet. Het gaat juist om alles daarbuiten. De cloud heeft te veel geheimen voor ons.”
Buigen en barsten Bedrijven vragen meer en meer om een beter inzicht in de plannen en strategieën van hun cloud- en SaaS-providers. Raahauge: “Je zou verwachten dat cloudproviders op basis van deze toegenomen interesse van hun klanten hun technologieën updaten. Integendeel, de meeste SaaS-providers weten te weinig van hun eigen platform. Dat wordt vaak duidelijk als er een nieuwe versie van een besturingssysteem wordt gelanceerd of een nieuwe browser. Populaire SaaS-applicaties buigen net zolang mee, tot ze barsten.” Volgens de CIO is het tijd om te beseffen dat een grote, steeds terugkerende kostenpost voor hybride organisaties bestaat uit het puinruimen na een ‘architectural collision’. “De survivalgids voor hybride organisaties kent drie hoofdstukken: inzicht, controle en optimalisatie. En dan bedoel ik niet alleen inzicht in een specifiek apparaat, een netwerk of applicatie. Maar inzicht in de gehele keten, van netwerk- tot applicatielaag, zodanig dat je problemen detecteert en verhelpt voordat de eindgebruiker er last van heeft. En optimalisatie moet niet beperkt blijven tot het netwerk, het zal ook zijn weerslag hebben op de bedrijfsvoering. Uitstellen heeft geen zin, de hybride organisatie is het heden en de toekomst.”
“Het is een feest om bij problemen niet meer met je mond vol tanden te staan bij de directie”
Op basis van haar ervaring gelooft Rauhauge dat bedrijven een nieuwe aanpak moeten omarmen om de cloud te beheren naast lokale applicaties. “Onlangs sprak ik met een van onze grote nieuwe klanten, een vliegmaatschappij die vorig jaar ongewild de voorpagina heeft gehaald. Op zich was het geen calamiteit, het ging om een relatief kleine computerstoring. Maar het gevolg was wel: lange rijen en boze reizigers die vier uur vertraging opliepen. Het kostte de IT-afdeling te veel tijd om de vinger op de zere plek te leggen. Dat wilden ze niet nog een keer meemaken. Nu hebben ze echt overzicht over het gehele netwerk en is het monitoren van eindgebruikers, netwerk- en applicatieprestaties een routineklus.” Natuurlijk is ook Raahauge niet blind voor de fouten die buiten de macht van IT-personeel liggen. En de reactie van IT’ers die er geen belang bij hebben de fouten van een andere leverancier op te sporen. “Ik ga uit van het eergevoel van IT’ers. De uitdaging om de gemiddelde oplossingstijd in te korten, juist in deze tijden
58
van gedistribueerde architecturen. Hoe sneller je het probleem signaleert, hoe sneller je het kunt oplossen. En wat een feest is het om niet met je mond vol tanden te staan bij de directie, omdat je geen idee hebt waar het probleem zich voordoet.”
C I O M AGA Z I N E
Ó
interview
RAIMOND VOERMANS, HEAD OF GROUP IT GRONTMIJ
Collaboration als onderscheidend kenmerk 90
C I O M AGA Z I N E
Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Clemens Rikken
Grontmij wilde meer zijn dan een merk met uiteenlopende diensten in diverse landen. Naast de naam en faam vragen klanten om een centrale borging. Daarvoor is het volgens Head of Group IT Raimond Voermans belangrijk om als bedrijf meer dingen gemeenschappelijk te doen. In 2010 begonnen als IT-servicemanager bij Grontmij, werd hij twee jaar geleden gevraagd om de IT te leiden voor de gehele groep. Vanuit zijn huidige functie geeft hij mede vorm aan alle veranderingen.
H
et Europese advies- en ingenieursbureau heeft uitgebreide expertise op het gebied van energie, wegen, gebouwen en water. De ontwikkeling van duurzame ontwerpen voor leef- en werkomgevingen vormt de basis van de activiteiten. Circa zesduizend werknemers werken verspreid over circa honderd kantoren in negen landen, en daarnaast doet Grontmij projecten in de rest van de wereld. De omzet bedroeg in 2014 een kleine 660 miljoen euro, behoorlijk minder dan op het hoogtepunt van ruim 933 miljoen in 2011. Daarna volgden jaren van tegenval-
j a a rga n g 11 Ó n u m m er 2 Ó 2015
91
interview
lende resultaten, onder meer door de ongelukkige overname van het Franse ingenieursbureau Ginger. Diverse activiteiten werden afgestoten en ondertussen haalde het bedrijf via een claimemissie broodnodig kapitaal op. Kostenreductie is al jaren een thema bij het bedrijf uit De Bilt, maar men werkt ondertussen hard aan groei.
we onderscheidend worden qua IT. Momenteel zijn we nog ‘middle of the road’, maar we zijn hard aan het doorpakken – zowel als het gaat om echte innovatieve high-end toepassingen voor de eindgebruiker in de business, als om een sterk doorgevoerde kostenefficiëntie.”
Wat houdt jou als IT-verantwoordelijke momenteel het meest bezig? “Onze marktbenadering is van oudsher heel decentraal; landen opereerden altijd heel autonoom. We bedienen diverse niches en we hebben op diverse locaties hoog gekwalificeerde specialisten. Soms zijn dit specialistische afdelingen, vaak zijn het er in absolute zin niet eens zo heel veel. We zijn nu hard bezig om onze internationale krachten op allerlei gebieden veel meer te bundelen. Dat doen we onder meer door middel van een groepsbreed georganiseerde samenwerking rondom projecten. Die internationale samenwerking willen we verder doorvoeren en versimpelen, dit geldt dus ook voor de groepsbrede IT-structuur.”
Op projectniveau ligt hergebruik van oplossingen en werkwijzen voor de hand. Het komt volgens Voermans immers zelden voor dat je iets voor de eerste keer doet. “Dat is wel een behoorlijke cultuurverandering, op het eerste gezicht lijken de uitdagingen erg verschillend en ingenieurs vinden het doorgaans prachtig om zelf zaken op te lossen.” Waar de Head of Group IT vroeger vooral bruggen moest bouwen en de business verleiden om zaken centraal of slimmer te doen, ligt er inmiddels een vanuit het topbestuur gesteund mandaat. Een interim-IT-transformatiedirecteur, Jaco van Goudswaard, is aangewezen als verantwoordelijk voor alle veranderingen. “We doen het nu dus ‘voor het echie’. Het werk wordt er bovendien leuker op; zaken die voorheen nogal stroperig gingen, vlotten nu veel soepeler.”
Ambitieus Binnen Grontmij is zo’n anderhalf jaar geleden op initiatief van CEO Michiel Jaski een ambitieus ‘One’-programma gelanceerd, waarvan ook ‘One IT’ onderdeel uitmaakt. Voermans: “Het is de bedoeling dat we naast een ‘shared’ communicatie door bijvoorbeeld een intranet en standaardcommunicatiemiddelen, bedrijfsbreed ook met geoptimaliseerde standaardprocessen gaan werken. Dat is hard nodig. Klanten die weten dat we wereldwijd een bepaalde expertise in huis hebben, zullen het namelijk steeds minder accepteren wanneer die niet kan worden ingezet. Het beter ontsluiten van kennis en informatie en het verbeteren van de samenwerking is onze grootste uitdaging.”
Hergebruik
Wat betekent het globaliseren van de IT in praktische zin? “Nogmaals: Grontmij is van oudsher een organisatie met heel weinig centrale IT en heel veel zaken aan de rand. Juist op de werkplek wordt waarde gecreëerd in ons bedrijf en dáár moeten we de focus op leggen. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in een goed netwerk en goede tools voor communicatie als basis. Inmiddels gaan we een stap verder en werken we aan innovatieve en desktoptoepassingen. Deze standaardisatie maakt het mogelijk ‘AAA’ te werken. We werkten al langer met Citrix, maar passen dit nu ook toe binnen een omgeving voor 3D-modellering, die draait in de private cloud. Klanten werken nu ook met dit soort zware toepassingen met ons samen alsof ze een onderdeel van onze organisatie zijn. Met dit Building Information Model (BIM, red.) is advanced collaboratie tussen de projectpartners mogelijk, over de gehele levencylcus van assets en projecten heen. Dat is een belangrijke waarde van de standaardisatie, die meteen de waarde voor de business aantoont. De IT wordt daarmee niet direct goedkoper, maar de totale projectkosten dalen door een hogere mate van efficiëntie.”
”De internationale samenwerking willen we verder doorvoeren en versimpelen”
Sputteren de specialisten aan de businesskant dan niet tegen? Je ontneemt ze tenslotte een stuk vrijheid van handelen. “Dat is inderdaad een deel van de uitdaging: aan de ene kant voer je een meer groepsbrede sturing door, terwijl je aan de andere kant de lokale vrijheid en marktgerichtheid wilt handhaven. Daar zit ook onze grote kracht: het feit dat we de lokale markt zo goed kennen. Bij het vinden van de juiste balans zullen we voortdurend zoeken naar zaken die op het oog misschien verschillend lijken, maar die je best gemeenschappelijk zou kunnen doen.” Wat is uiteindelijk het voordeel voor die individuele businesses? “Op dit moment vinden we op projectniveau, qua mensen, expertise en ondersteuning, altijd een oplossing. Maar deze ‘one off’-werkwijze kost veel tijd en energie. De aanpak en resultaten zijn niet altijd ‘best practice’. Daar willen we uiteindelijk wel naartoe en daartoe moeten
92
Essentieel Voor het collaboration-stuk is binnen de Grontmij Microsoft Lync ingezet. De gemeenschappelijke processen zullen voor een belangrijk deel ondersteund worden door een nieuw, centraal ERPsysteem van Deltek, dat specifiek is gericht op projectgedreven organisaties. “Er zit een goede planningsmodule in, wat voor ons
C I O M AGA Z I N E
j a a rga n g 11 Ó n u m m er 2 Ó 2015
93
94
C I O M AGA Z I N E
Waarde van het netwerk type organisatie essentieel is. Ook krijgen we met het nieuwe systeem nog beter inzicht in het individuele projectresultaat. Het maakt het gemakkelijker om daarop te kunnen sturen.” Een deel van de urgentie om de IT te verbeteren was een tot 2011 onvoldoende presterend netwerk. Voermans: “Interoute heeft ons heel flexibel geholpen met de overgang naar een nieuwe connectiviteit op basis van MPLS en MPSec. Daarbij heeft de leverancier alle ‘grijzigheid’ eruit gehaald. “Het netwerk is nu up of down.” Naast een grotere stabiliteit heeft het nieuwe netwerk ons in staat gesteld om centraal Lync uit te rollen. Klinkt misschien niet heel spannend, maar wel als je weet dat dit tevens de gehele telefonie heeft vervangen. Wie bij Grontmij werkt, krijgt een pc en een headset en kan communiceren.” “Daarnaast betekende de uitrol een volledige transformatie van de onderlinge samenwerking. We kunnen online bellen, videoconferencen, vergaderen – iedereen heeft een eigen conference-callnummer. Het werkt zelfs zo goed dat we de collaboration meenemen in tenders, bijvoorbeeld binnen de overheid en semi-overheid. We werken met klanten samen alsof ze hier in-house zitten. Het feit dat die klanten met ons extreem makkelijk kunnen samenwerken, is een belangrijk onderscheidend kenmerk. In die zin leveren we als IT een belangrijke bijdrage aan de businessresultaten.”
Raimond Voermans is een regelmatige bezoeker van de mede door dit blad geïnitieerde rondetafels en congressen. De Grontmij-Head of Group IT treedt daarbij zelfs nogal eens op als spreker. Hij onderkent de waarde van het netwerk, maar ziet niettemin ruimte voor verbetering.
aan de pols houden. Die klanttevredenheid kunnen we verhogen door betere oplossingen te bieden. Onze schaalgrootte moet de uitrol van die oplossingen tegen lagere kosten mogelijk maken.”
Vooruitgang “Een groot deel van de vooruitgang bij een corporate organisatie zit ’m in het doorvoeren van kleine, veelal IT-gebaseerde mogelijkheden die een groot, soms zelfs disproportioneel effect hebben. Al zou ik maar één keer in de vijf jaar op een dergelijk goed idee worden gebracht, dan heb je mij ook voor de komende jaren als abonnee en bezoeker. Een gemis is naar mijn mening objectieve referentie-informatie ten aanzien van oplossingen en leveranciers. Ook do’s en dont’s zijn interessant. De belangrijkste waarde is evenwel het netwerk.”
Heb je een agenda voor verdere businessinnovatie? “We hebben hier zelfs een dedicated innovatie-organisatie voor ingericht. Op IT-gebied zijn we een aantal zaken aan het inventariseren, bijvoorbeeld op het gebied van internet of things en sensordata. Momenteel lezen we bijvoorbeeld peilbuizen handmatig uit. Dat kan ook geautomatiseerd. De uitdaging is om onze business uit te dagen om een stap verder te denken. Hun werk kan er gemakkelijker op worden, interessanter ook, en we kunnen de klant beter bedienen.”
Overeenkomsten “Binnen heel veel organisaties zijn we met dezelfde dingen bezig. We weten dat vaak niet van elkaar, omdat organisaties ogenschijnlijk niet veel op elkaar lijken. Als je het gesprek aangaat, blijken er toch veel overeenkomsten te zijn. Bijvoorbeeld als het gaat om de eisen die de klant aan je stelt en de manier waarop je daarmee omgaat. Een vleesverwerker kan in bepaalde opzichten voor dezelfde uitdagingen staan als een ingenieursbureau. Het product en de setting verschillen, maar de gekozen oplossing kan ook voor jou nuttig zijn. Daar kun je veel van leren.”
Implementatie De technische implementatie is volgens de IT-verantwoordelijke zo gefikst, maar de aansluiting op de processen en dergelijke heeft wel wat meer voeten in de aarde. “Dat hebben we lang voor ons uit geschoven, nu maken we hierin harde keuzes. Er gaat de komende jaren nog veel veranderen.” Wat is binnen de IT-component van het veranderprogramma de belangrijkste KPI? “Die hebben we nog niet gedefeniëerd, maar het ligt voor de hand dat dit klanttevredenheid wordt. We zullen daartoe een nulmeting doen en gedurende het proces – en ook erna – een vinger
j a a rga n g 11 Ó n u m m er 2 Ó 2015
“Klanten werken met ons samen alsof ze een onderdeel van onze organisatie zijn” Assetmanagement
Een ander voorbeeld van klant- en businessgerichte innovatie is het werken met portalen voor assetmanagement. Voermans: “Daarin houden we in feite de totale configuratie van de fabrieken bij. Documentatie is veelal niet de hoogste prioriteit, in dit geval regelt Grontmij het voor de klant. In Vlaanderen gaan we in het kader van wegcontrole met van die Google-autootjes rijden. Op basis van speciale software en deze mobile mapping-technologie kunnen we daarbij bijvoorbeeld kromme vangrails detecteren. Dat gaat gepaard met enorme hoeveelheden aan gegenereerde data, die ook weer centraal moet worden ontsloten. Samen met de klant kunnen we vervolgens uitzoeken wat we verder nog met die data kunnen, eventueel op basis van de combinatie van interne en externe bronnen. De mogelijkheden binnen onze sector zijn nagenoeg oneindig.”
95
Ó
