Vokawijzer 08 maart Op zoek naar krediet? Hoe uw kredietrelatie met de bank blijvend optimaliseren

Vokawijzer 08 maart 2010

Op zoek naar krediet ? Hoe uw kredietrelatie met de bank blijvend optimaliseren

Op zoek naar krediet ? Hoe uw kredietrelatie met de bank blijvend optimaliseren Deze Vokawijzer, die op vraag van Voka is opgesteld door TriFinance, werpt een blik achter de schermen van de bank die uw kredietaanvragen beoordeelt. Dat moet u toelaten een kredietaanvraag beter voor te bereiden en de vragen van uw bankier in hun context te plaatsen.



Woord vooraf Wanneer u een krediet aanvraagt bij de bank Ondanks de mooie uitspraak ‘The best things in life are for free’, speelt geld een belangrijke rol in het leven. Niet alleen om uw dromen en nieuwe plannen te realiseren. Ook om business as usual te financieren: facturen, lonen van medewerkers, BTW, sociale bijdragen … Goederen en diensten krijgt u pas als u betaalt. En betalen kan pas als er in voldoende mate en op het gepaste moment geld voorhanden is. Vaak doet u een beroep op een banklening of kaskrediet. De financiële crisis heeft de vertrouwensrelatie tussen u en uw bankier misschien op de proef gesteld. Banken kwamen in nooit gezien stormweer terecht. Ook uw bedrijfsvoering werd wellicht getroffen door de economische crisis. Ondernemers percipiëren dan ook een verstrakking van de kredietvoorwaarden. Zoals ook vastgesteld in de recente Vokafinancieringsbarometer Gelukkig is er vooralsnog geen sprake van kredietschaarste. De voorbije zes maanden kregen 8 op de 10 van onze leden een positief antwoord op hun kredietaanvraag. 8,5 procent van de kredietaanvragen werd geweigerd. De rest is nog in behandeling. Dat mag ons echter niet doen wegdromen. Ongeveer 40 procent van de ondervraagden vreest dat bankleningen de volgende 6 maanden moeilijker bekomen worden. Een gesmeerd lopende kredietmotor is nochtans onontbeerlijk om de heropleving van de economie mogelijk te maken. Basisvoorwaarde daartoe is een optimale dialoog tussen ondernemingen en banken. Gestoeld op wederzijds begrip en inlevingsvermogen in elkaars situatie. Voka wil daartoe actief bijdragen. In de recent afgesloten gedragscode tussen banken en ondernemingen verbonden we er ons toe de opbouw van een goed opgesteld en gedocumenteerd kredietdossier te ondersteunen. Deze Vokawijzer, opgesteld in samenwerking met financieel experten van TriFinance en afgetoetst met verschillende KMO’s en banken, geeft hieraan invulling. Deze Vokawijzer heeft tot doel uw voorafgaand denkproces te structureren door even stil te staan bij relevante aspecten die in het kredietgesprek aan bod kunnen komen, zodat u goed voorbereid het gesprek met uw bank kan aangaan. Wat wellicht het ‘over en weer’ van vragen en dus de doorlooptijd van de kredietaanvraag kan inkorten.

Peter Leyman Gedelegeerd bestuurder Voka

5

Inhoud Voorwoord

3

Deel 1 Deel 2

Van een kredietbehoefte tot een kredietdossier 1. Het businessplan 2. Uw kredietaanvraag

7 7 10

Een kredietvraag wordt een kredietrelatie 1. Het onderzoek 2. De rating 3. De beslissing 4. De rente 5. De waarborgen 6. De opvolging

11 11 13 14 14 15 16

Verbeter zo de kredietrelatie met uw bankier... Uw bankier ziet u minder graag wanneer...

17 18

Deel 3

De kwalitatieve analyse 1. Evaluatie van het management 2. Evaluatie van het commercieel risico 3. Evaluatie van het operationeel risico 4. Evaluatie van het financieel risico

19 20 21 21 22

Deel 4

De kwantitatieve analyse 1. Welke algemene vragen mag u verwachten? 2. Analyse van de activa 3. Analyse van de passiva 4. De resultatenrekening 5. Ratio’s 6. Cashflow

23 24 24 25 27 28 33

Literatuur & Bronnenlijst

34

Colofon

35

Het Voka-netwerk

36



Deel 1 Van een kredietbehoefte tot een kredietdossier Uw onderneming heeft krediet nodig. U hebt grote plannen, u gaat investeren, u groeit tegen hoog tempo. En dat moet allemaal gefinancierd worden. U moet dus gaan praten met iemand die u geld wil lenen. Met een kredietgever, met een financiële instelling: uw bank. Het is haar vak om geld in te zamelen en terug uit te lenen. Toch zult u de bank moeten overtuigen. U zult haar goed duidelijk moeten maken waarom uw bedrijf geld nodig heeft. U zult haar overhalen haar geld aan uw onderneming te lenen. U zult moeten aantonen dat uw bedrijf perfect in staat zal zijn om het krediet keurig terug te betalen, volgens het afgesproken schema. Hoe gaat dat in zijn werk? U start bij het begin. First things first. U en uw onderneming zullen eerst het nodige huiswerk moeten maken. De plannen die u hebt, de toekomst die u ziet, de projecten die moeten gefinancierd worden… u zal ze eerst moeten neerschrijven in een businessplan voor uw onderneming (of u hebt dat al gedaan). Dat is de eerste stap. De volgende pas is het opmaken van de kredietaanvraag, het dossiertje waarmee u naar de bank gaat. Die twee stappen komen aan bod in dit hoofdstuk. Hoe uw bank vervolgens dat dossiertje zal lezen en analyseren, dat is het onderwerp van deze Vokawijzer.

1. Het businessplan In het businessplan brengt uw onderneming haar plannen in kaart: wat is het project, hoe zal het gefinancierd worden, welke inkomsten en uitgaven zijn er te verwachten. Het is de cijfermatige weergave van plannen en projecten. Het kan in theorie dus een eenvoudig excel-bestandje zijn, of een reeks krabbels op de achterkant van een notaboekje. Voor eigen gebruik kan het allemaal informeel. Maar als u een grote kredietaanvraag formuleert, zeker voor langetermijnkredieten, zal uw bank uw businessplan willen zien. Want op basis daarvan kan zij evalueren of uw onderneming de gevraagde kredieten wel kan terugbetalen. Hoe beoordeelt ze zo’n plan? Uw bank zal kijken naar verschillende punten: naar de opmaak, de vorm en de presentatie; naar de hypotheses, de uitgangspunten op basis waarvan u verschillende scenario’s hebt uitgewerkt; en uiteraard ook naar de belangrijkste posten van het plan.

8

1.1 Opmaak, vorm en presentatie •

Door wie is het businessplan opgemaakt? Door het volledige management? Of is het een one man show?

•

In welke vorm is het opgemaakt? Zijn het enkel tabellen, of hebt u ook een toelichting gemaakt? Hoe grondig is die uitgewerkt? Kan de realisatie van het plan makkelijk opgevolgd worden?

•

Zijn de assumpties, de hypotheses van waaruit het plan vertrekt, voldoende onderbouwd?

•

Zijn er verschillende scenario’s (‘base case’, ‘best case’, ‘worst case’)?

•

Maakte u in het verleden al eerdere businessplannen? In welke mate werden zij gerealiseerd? Hoe was de opvolging georganiseerd, hoe stuurde u bij?

1.2 Assumpties en uitgangspunten van de verschillende scenario’s •

Zijn uw verwachtingen realistisch? Liggen uw assumpties in lijn met het verleden (‘extrapolatie’), of gaat u uit van een trendbreuk? En waarom?

•

Wat zijn de belangrijkste waardedrijvers? Welke elementen dragen het meeste bij tot de creatie van waarde? Is dat omzet, klanten, marge,…?

•

Wat zijn de belangrijkste kostendrijvers? Grondstoffen, personeel, toeleveranciers,…?

•

Liggen de conclusies uit uw kwalitatieve analyse (marktpositie, management, sector, klanten, leveranciers,…) in lijn met uw uitgangspunten en assumpties?

•

Hoe zult u die assumpties opvolgen? Hebt u daar de nodige instrumenten en tools voor? Is er een maandelijkse rapportering?

•

Welke investeringen zijn voorzien in het businessplan?

•

Houdt u rekening met een mogelijke toename in de behoefte aan bedrijfskapitaal?



1.3 Belangrijke posten van het businessplan Natuurlijk draait het in uw businessplan in de eerste plaats om de omzet. Kunt u uw project realiseren, het verkopen en er ook de voorziene inkomsten rond creëren? Dat is de centrale vraag. Maar er zijn nog enkele interessante vragen. • Ligt de evolutie (groei) in lijn met voorgaande jaren? • Bij welke klanten zal u uw omzet realiseren? • Hoe zullen uw concurrenten reageren? • Hebt u al contracten met klanten? Op welke termijn? Wat is de datum van (op)levering? • Is er een orderboek? Houdt uw businessplan daar rekening mee? • Hoe volgt u klanten op? Hoe evalueert u systematisch het betalingsrisico? • Is uw businessplan van het type ‘hockey stick’, met dalende resultaten in het verleden en mooi stijgende cijfers voor de toekomst? Uw bankier zal natuurlijk ook nakijken of de bedragen die uw onderneming voorziet voor de aankopen van ‘grond- en hulpstoffen en handelsgoederen’ wel kloppen met de omzetevolutie die u in het businessplan voorziet. Ook voor de ‘diensten en diverse goederen’ en voor de ‘personeelskosten’ zal hij bekijken of ze kloppen met de beoogde omzet. Twee thema’s komen vaak onvoldoende aan bod in het businessplan: de investeringen en de evolutie in de behoefte aan bedrijfskapitaal. •

Zijn er investeringen nodig (‘capital expenditures’, ‘capex’) om het businessplan te realiseren? Hoe zult u die financieren?

•

Is er een impact op de behoefte aan bedrijfskapitaal? De meeste businessplannen voorzien een stijgende omzet. Vaak wordt vergeten dat omzetgroei bijna per definitie extra bedrijfskapitaal vereist, dus liquide middelen. (In paragraaf 5.2 van deel 4 kan u meer lezen over liquiditeit en bedrijfskapitaal.)

10

2. Uw kredietaanvraag Uw businessplan is de eerste stap. Nu zult u uw bank moeten overtuigen, niet alleen om u krediet te geven, maar ook om dat tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden te doen. Hoe sterker uw dossier, hoe beter de kredietofferte die u zult krijgen. U stapt naar de bank met een beknopt dossier dat uw gesprek ondersteunt en dat alle argumenten en gegevens documenteert. Zo heeft uw relatiebeheerder of kantoordirecteur meteen alle informatie om zijn eigen kredietdossier op te maken. Hoe groter de kredietaanvraag (en hoe minder bekend u bent bij uw bank), hoe uitgebreider uw dossiertje kan zijn. Volgende elementen moet u zeker in uw kredietaanvraag opnemen: •

Een korte beschrijving van uw bedrijf (identiteit, markt, activiteiten, management, competenties). In deel 2 vindt u terug op welke manier uw bankier naar die kwalitatieve informatie kijkt.

•

Een beschrijving en een motivering van het krediet dat u aanvraagt: gaat het om een investering, een uitbreiding van de activiteiten, een nieuwe vestiging, liquiditeitsspanningen,…

•

Een korte situering van de resultaten van het bedrijf in de voorbije drie jaar. Als u over tussentijdse cijfers beschikt voor het lopende boekjaar, kan u die toevoegen. Licht meteen de belangrijkste cijfers en evoluties kort toe. In deel 3 kan u lezen hoe uw bank naar die cijfers kijkt.

•

Een beknopt businessplan of vooruitzichten waaruit blijkt dat uw onderneming de capaciteit heeft om de lening terug te betalen.

• Eventuele andere belangrijke zaken waarvan uw bank op de hoogte moet zijn (zoals juridische geschillen, problemen rond opvolging, verlenging van vergunningen). • U kunt naar goeddunken nog bijlagen aan dit dossier toevoegen: gedetailleerde jaarrekeningen, het volledige businessplan, schattingsverslagen, marktstudies. Een goed opstelde kredietaanvraag zal de snelheid en de kwaliteit van de kredietbeslissing zeker ten goede komen. Eén gouden regel: geef uw bankier voldoende informatie. Maar overlaad hem niet. Beperk u tot informatie die er in uw kredietaanvraag toe doet.

11

Deel 2 Een kredietvraag wordt een kredietrelatie 1. Het onderzoek Wanneer u een afspraak maakt met uw bankier om bij hem een krediet te bekomen, zal deze zeer zorgvuldig uw kredietwaardigheid nagaan en ook uw terugbetalingscapaciteiten. De bank wil immers het risico beperken dat ze het toegestane krediet niet of slechts gedeeltelijk terugkrijgt. Hoe groter het risico, hoe meer garanties ze zal vragen. Dat is logisch, want de bankier die krediet geeft, doet dat in belangrijke mate met het geld dat andere cliënten hem toevertrouwen. Tijdens het kredietonderzoek zal uw bankier u dus allerlei inlichtingen vragen. De procedure die hij hiervoor hanteert, is gestandaardiseerd: ze verschilt dus niet van klant tot klant. Die aanpak maakt het uw bank mogelijk om intern snel en objectief een behoorlijke vraag aan kredieten te verwerken en kredietbeslissingen te nemen. Tijdens het kredietonderzoek gaat de bankier dus de kredietwaardigheid na van de ondernemer en zijn investeringsproject. Dat moet de bankier in staat stellen de redenen waarom het vertrouwen wordt gegeven, te objectiveren. Het onderzoek dient dus in essentie om vast te stellen of de bankier vertrouwen kan hebben in u en uw onderneming. Het onderzoek moet de bankier de informatie opleveren die hem toelaat uw onderneming – bijna – even goed te leren kennen als uzelf. Want de bankier wil het risico van uw onderneming zo correct en realistisch mogelijk bepalen. Daarom wil hij niet alleen weten hoe uw onderneming ervoor staat en wat de kansen op succes zijn van uw project, en wil hij ook de ondernemingskracht en kwaliteit van het management inschatten. Veelal is uw bankdirecteur of de relatiebeheerder uw eerste contactpunt zal bij het kredietgesprek. Onderhoudt u reeds langer een vertrouwensrelatie met de bank, dan zal uw bedrijf geen onbekende meer zijn. Dan beschikt zij waarschijnlijk reeds over heel wat informatie. Bij een nieuw of jong contact zal het kredietonderzoek wellicht dieper gaan. Misschien zult u sommige vragen vervelend vinden, maar het besef dat er veelal gebruik wordt gemaakt van af te werken standaardprocedures en standaardvragen, helpt u dat te kaderen. U beseft ondertussen dat uw informatie de bank moet toelaten om een correct beeld te krijgen van uw plannen en uw bedrijf.

12

De vragen tijdens een kredietonderzoek verschillen inhoudelijk doorgans niet veel van bank tot bank. De bankier zal uw kredietwaardigheid namelijk vanuit twee hoeken inschatten: •

De persoonlijke kredietwaardigheid en de kwaliteit van het management. Of anders uitgedrukt: uw ‘Capacity’ en uw ‘Character’.

•

De materiële kredietwaardigheid, de huidige en toekomstige performantie van het bedrijf. Anders gezegd: uw ‘Capital’.

Ook de methodiek die gebruikt wordt om de kredietwaardigheid van de ondernemer en zijn investeringsproject te bepalen, verschilt niet veel van bank tot bank. Deze methodiek bevat een kwantitatieve analyse en een kwalitatieve analyse. Deze laat toe een rating te bepalen voor het kredietdossier. • In de kwantitatieve analyse gaat men vooreerst de cijfers van de onderneming analyseren in de tijd, en hun evolutie vergelijken doorheen verschillende boekjaren. De onderlinge verhoudingen tussen de verschillende balansposten worden bekeken, met voorop de klassieke ratio’s: solvabiliteit, liquiditeit en rendabiliteit.

In tweede instantie zal men onderzoeken hoe de bankrekeningen gebruikt worden, bijvoorbeeld de omzet op rekening-courant, het gebruik van kredietlijnen, … Ook externe inlichtingsbronnen worden geraadpleegd. Men zal nagaan of er eventueel een achterstal is opgelopen in BTW, RSZ of facturen.



Daarnaast zal de bank ook een analyse maken van de ruimte waarin u als onderneming werkt: de sector, de conjunctuur, de regio, …

• In de kwalitatieve analyse vormt de bankier zich een eigen beeld van de kwaliteit van de onderneming en de projecten die op de plank liggen. De strategie van de onderneming wordt beoordeeld, net zoals de organisatie van het management, het financieel beheer, de commerciële organisatie, het naleven van wettelijke en milieubepalingen, …

13

2. De rating De bankier verzamelt op een systematische manier informatie om een duidelijk zicht te krijgen op de kredietvraag en om een verantwoorde beslissing mogelijk te maken. Al deze informatie wordt dan gebundeld in een kredietrapport. Recent ontwikkelde zich ook de praktijk om de gegevens in de mate van het mogelijke te kwantificeren en ze vervolgens te verwerken in statistische modellen die kredietrisico vertalen in een kredietrating. De kredietrating geeft een aanduiding van de risicograad van het krediet en van de statistische waarschijnlijkheid dat de bank verliezen lijdt, namelijk wanneer u als kredietnemer niet zou terugbetalen. De rating is van invloed op de kredietvoorwaarden die u zult genieten, zoals de kredietrente en de eventuele bijkomende waarborgen die u moet leveren (zie punt 5). Meestal wordt een rating uitgedrukt met een cijfer op de schaal van 1 tot 20. Maar er bestaat geen uniform ratingsysteem voor de hele financiële sector. De rating wordt berekend na een kredietonderzoek op basis van vragenlijsten die peilen naar de drie c’s (‘capital’, ‘capacity’, ‘character’) en enkele bijkomende elementen zoals de waarde van de activa en de balanscijfers. Het is belangrijk om de elementen te kennen die een rol spelen wanneer de bank de rating bepaalt. Ratingmodellen zijn zelf complex en behoren tot de fabriekstaal van de bank. Banken communiceren er zelden spontaan over. De meeste elementen die een rol spelen in de rating, komen in deze brochure wel aan bod. De banken hebben zich in een recente aanvulling op hun gedragscode ertoe verbonden transparanter te worden wat het ratingproces betreft: “De banken engageren zich om de uiteindelijke beslissing betreffende de kredietaanvraag duidelijk te motiveren naar de ondernemingen toe, zodat deze zicht krijgt op de factoren die de beslissing en de risico-inschatting hebben beïnvloed”. (Intentieverklaring - kredietverlening aan ondernemingen, 2009)

14

3. De beslissing Op basis van het onderzoek en de kredietrating wordt de kredietbeslissing genomen, de positieve of negatieve beoordeling van uw kredietaanvraag. De kredietbeslissing wordt genomen door personen die daartoe gedelegeerd zijn of door kredietcomités. De beoordeling van uw ‘case’ kan verschillen van bank tot bank, en dat heeft te maken met de beoordelingsregels, de cultuur, de gebruiken,… eigen aan uw bank. De evaluatieregels die de bank zelf voor elke kredietvraag toepast, hangen samen met bijvoorbeeld haar commerciële politiek of met de mate van risico waaraan ze zich in bepaalde markten wil blootstellen. Sommige banken specialiseren zich in welbepaalde vormen van krediet of vermijden liever bepaalde commerciële risico’s. Hoe verschillend ook, het resultaat zal altijd een weloverwogen kredietbeslissing zijn. Dat deze beslissing niet altijd zal beantwoorden aan uw vraag en/of uw onmiddellijke verwachting, is iets waarmee u rekening moet houden.

4. De rente De bank zal voor het verlenen van het krediet een prijs aanrekenen: de rente. Dat is een vergoeding voor het risico dat ze draagt. Risico vertegenwoordigt zo een waarde. Aan het verlenen van een krediet zijn voor de bank vier soorten risico verbonden. •

kredietrisico: dat is het risico dat de kredietnemer zijn verplichtingen niet nakomt;

•

marktrisico: wisselkoers en renterisico’s, technologische evoluties, het gedrag van concurrenten en klanten van de bank;

•

operationeel risico: fraude, falende processen;

•

liquiditeitsrisico: dat ontstaat door een mogelijke mismatch tussen enerzijds de looptijd van de deposito’s van cliënten die geld lenen aan de bank (meestal eerder een korte looptijd) en de kredieten die ontleend worden van de bank (eerder van lange looptijd).

Met de rating (zie hoger) tracht de bank dat risico in te schatten. Hoe groter het risico, hoe hoger de risicopremie die ze zal aanrekenen.

15

5. De waarborgen De bank rekent een bepaalde prijs aan, maar ze kan daarnaast ook bijkomende waarborgen eisen en zekerheden vastleggen. Die dienen voor het geval de zaak onverhoopt misloopt. Of ze zo’n bijkomende zekerheid wensen, hangt af van het gevraagde bedrag, de vorm en de looptijd van het krediet. Ze vragen dan kredietwaarborgen. Dat zijn bijkomende afspraken tussen bank en debiteur die deel uitmaken van de kredietovereenkomst. Banken vragen deze waarborgen ‘voor het geval dat’. Als kredietnemer is het van belang om u, voor u tekent, ten volle te vergewissen van de mogelijke impact van dergelijke verbintenis. Het soort waarborg en de waarde die deze vertegenwoordigt, zullen rechtstreeks afhangen van de kredietrating en dus van het risico dat de bank loopt wanneer ze het krediet toestaat. Waarborgen zijn er in verschillende categorieën. • Een eerste categorie is deze van de persoonlijke zekerheden, zoals borgstellingen. Die zijn het meest risicovol voor de debiteur. Persoonlijke zekerheden worden doorgaans gevraagd wanneer de onderneming zelf over onvoldoende onderpand beschikt om als zekerheid te stellen. Een voorbeeld van een persoonlijke zekerheid is de eigen woning die in onderpand wordt gegeven voor een kredietverbintenis die door de (eigen) onderneming wordt aangegaan. • Een tweede categorie vormen de zakelijke zekerheden, zoals een hypotheek op een bedrijfsgebouw of een pand op het handelsfonds van de onderneming. •

Er zijn ook morele zekerheden, een verbintenis om bepaalde dingen te doen of niet te doen. Een voorbeeld hiervan is het engagement om geen krediet bij een andere financiële instelling af te sluiten.

• Een vierde soort waarborg is het convenant. Daarin maken de bank en de debiteur welbepaalde afspraken. Een convenant maakt deel uit van de kredietovereenkomst. De bank ziet toe op de uitvoering ervan. Bank en debiteur kunnen bijvoorbeeld afspreken dat de verhouding tussen eigen vermogen en balanstotaal nooit onder een bepaald percentage zal uitkomen. Met deze afspraak gaat de debiteur dus het engagement aan om niet buitenmatig te gaan lenen of om, indien nodig, eigen geld in te brengen. Aan het verlenen van kredietwaarborgen zijn meestal een reeks administratieve formaliteiten verbonden. Afhankelijk van de te verlenen zekerheden gaan er ook

16

dossierkosten mee gepaard, bijvoorbeeld het ereloon van de notaris, zegelrechten bij het vestigen van een hypotheek, dossierkosten bij de bank. Wanneer u verschillende kredieten afsluit, kunnen de kredietverlenende banken deze zekerheden in gelijke rang nemen, bijvoorbeeld een hypotheek in 1ste rang. Als schuldeiser komen de betrokken banken bij een eventuele gedwongen verkoop van het gebouw dan allemaal op de eerste plaats.

6. De opvolging De middelen waarmee de bank u een krediet verstrekt, haalt ze zelf op uit de markt. Ze gaat zelf verbintenissen aan die ze bijtijds met rente zal moeten terugbetalen. Verleende kredieten vertalen zich in de buik van de bank dus als risico’s. Vanaf het ogenblik dat u het krediet benut, begint ook het risico voor de financiële instelling te lopen. Om het risico voor eigen have en goed in te perken, heeft elke bank een aantal systemen uitgewerkt waarmee ze de uitstaande kredietrisico’s doorheen hun looptijd kan opvolgen. Dit betekent dat de bank gedurende de ganse looptijd informatie over uw bedrijf zal blijven verzamelen en interpreteren. De informatie is afkomstig van bijvoorbeeld de BTW, de RSZ, de balanscentrale, financiële media, maar ook van de onderneming zelf (bv. de kwartaalresultaten). Die informatie is vandaag veel sneller én online beschikbaar. Krediet blijft gebaseerd op vertrouwen. Het is van het grootste belang dat u gedurende de looptijd van het krediet de bank op transparante wijze informeert over de evolutie van omzet, nieuwe contracten, onvoorziene tegenslagen, dat u niet geplande gebeurtenissen signaleert, budgetafwijkingen proactief toelicht en ook - en vooral - zorgvuldig alles doet waartoe u zich verbonden heeft. Merkt de bank dat de motor van de onderneming vermogen verliest, dan zal ze een krediet actief gaan opvolgen en de onderneming op een ‘watch list’ plaatsen, een lijst met van nabij op te volgen ‘risico’s’. Begint de motor van het bedrijf echt te sputteren, dan wordt het risico overgebracht naar de ‘intensive care’-afdeling. Daar wordt elk dossier gevolgd door gekwalificeerde ‘credit officers’. Soms spelen de gekende commerciële contactpersonen dan geen rol meer. In deze fase vindt frequent overleg plaats tussen cliënt en bankier. In vele gevallen vormt deze actieve opvolging en de feedback die dat oplevert een weldaad voor het bedrijf in kwestie, om te overleven en verder te kunnen groeien.

17

Te doen! Verbeter zo de kredietrelatie met uw bankier… 1 Stel een gestructureerd en volledig kredietdossier samen. Dat bevat een kwantitatieve en kwalitatieve zelfanalyse en geeft een antwoord op volgende vragen: - wie vraagt het krediet? - wat wordt er gevraagd? - waarom wordt dit krediet gevraagd? - hoe zal het krediet worden terugbetaald? 2 Vraag uw krediet op tijd aan. Zo gunt u de bank en uzelf de nodige tijd voor de nodige analyses en onderhandelingen. Met het tijdig aanvragen van een krediet geeft u bovendien blijk van goed management en laat u zien dat u uw zaken onder controle heeft. 3 Wees transparant en stel uw zaak niet rooskleuriger voor dan ze is. Geef eerder commentaar bij de uitdagingen waarvoor uw bedrijf staat en leg uit hoe u ze zult aanpakken. Verzwijg geen negatieve elementen. De bank zal ze allicht toch ontdekken. 4 Stel u proactief op. Als er iets te melden valt, doe dat zelf en doe het zo snel mogelijk. 5 Hanteer realistische verwachtingen. Hieruit blijkt dat u grondig over de zaken heeft nagedacht. Maak eventueel verschillende scenario’s: een ‘base case’, ‘best case’ en ‘worst case’. 6 Vraag indien nodig advies aan uw bankier. Misschien is de kredietvorm of het bedrag dat u aanvraagt, niet de beste oplossing en kan de bankier een veel beter aangepast voorstel doen. 7 Respecteer de engagementen die u aangaat, bijvoorbeeld rond het ter beschikking stellen van cijfers. Zorg ervoor dat u deze niet uit het oog verliest. Bij elke nieuwe kredietaanvraag zal de bank nagaan of u in het verleden uw engagementen bent nagekomen.

18

Niet doen ! Uw bankier ziet u minder graag wanneer… 1 Overhandig uw bankier een onvolledige of niet onderbouwde kredietaanvraag. De bank zal dan onmogelijk kunnen achterhalen wat gevraagd wordt, of waarom u dat vraagt en hoe u zult terugbetalen. Onvolledige en slecht onderbouwde dossiers geven een bankier de indruk dat u uw zaken zelf niet op orde heeft en niet goed weet wat u eigenlijk wilt. 2 Superdringende kredietaanvragen zoals “het krediet is dringend nodig want het te financieren actief is al gekocht”. Hoewel dringende beslissingen soms nodig zijn, geeft dit de bankier toch eerder de indruk van een weinig vooruitziend management. 3 Enkel de positieve zaken belichten. Dat geeft de bank weinig vertrouwen dat u haar zal inlichten als er iets misloopt. 4 Onrealistische verwachtingen stellen. Want dat geeft de indruk dat u ondoordacht te werk gaat en ook geen terugvalpositie heeft onderzocht, of erger nog, dat u echt niet weet waarmee u bezig bent. 5 Niet openstaan voor dialoog en overleg en geen duimbreed afwijken van bijvoorbeeld het gevraagde bedrag, ook al meent de bank dat dat voor u en voor haar niet de beste oplossing is, en ook al stelt ze alternatieven voor. 6 Niet spontaan informeren en traag, onbeholpen of onvolledig op vragen van de bankier antwoorden. Een bank financiert nooit een case die ze niet volledig begrijpt of waar ze vermoedt dat informatie wordt achtergehouden.

19

Deel 3 De kwalitatieve kredietanalyse Een bankier zal nooit een project financieren zonder een volledig begrip van uw zaak. Daarom zult u een hele reeks vragen moeten beantwoorden. Zodat de bankier een juist profiel kan maken van uw project. De banken hebben zich - in een recente aanvulling op hun gedragscode - ertoe verbonden om op voorhand duidelijke richtlijnen te geven over de schriftelijke informatie die ze verwachten van ondernemingen bij een kredietaanvraag (Intentieverklaring - kredietverlening aan ondernemingen, 2009). Dat is voor u goed om weten. Omdat u als ondernemer alle kansen verdient en om u de kans te geven u zo goed mogelijk voor te bereiden, gaan we hierna dieper in op de soorten informatie en inlichtingen die uw bankier kan opvragen voor zijn kredietanalyse. Deze informatie kan ingedeeld worden in twee groepen: kwalitatieve en kwantitatieve informatie (zie ook deel 2). De ervaring wijst uit dat, doorheen de jaren, 75 tot 80 procent van de faillissementen toe te schrijven zijn aan slecht management. Dat moet u in de ruime zin begrijpen: wanbeheer, maar ook onvoldoende kapitaal, een onrealistisch businessplan, fraude of faillissement van klant of leverancier, bedrog door personeel… Via het kwalitatieve gedeelte van de kredietanalyse tracht de bankier zich een diepgaand beeld te vormen van de wijze waarop uw bedrijf geleid en uitgebouwd wordt. De vragen peilen naar de manier waarop de onderneming aangestuurd wordt door de ondernemer-eigenaar en zijn ploeg. Maar de bank gaat ook na of de manier waarop de processen in het bedrijf beheerd worden up to date is en of de visie, strategie, beleidsstijl en of de deelrisico’s binnen het globale ondernemingsrisico onder controle zijn. De kwalitatieve kredietanalyse focust doorgaans op vier bedrijfsaspecten: - het management; - het commercieel risico; - het operationeel risico; - het financieel risico.

20

1. Evaluatie van het management • professionalisme van het management: Hoe staat het met uw vakkennis, organisatietalent, doorzettingsvermogen, beslissings- en uitvoeringskracht, aanpassingsvermogen en stressbestendigheid? • curriculum: Wie bent u? Over welke diploma’s en ervaring beschikt u? Wat hebt u al gerealiseerd en op welke wijze? • visie en strategie: Heeft u een toekomstvisie en is de strategie van de onderneming daaraan gekoppeld? Waarop zijn deze gebaseerd? Zijn ze getoetst en door wie? Zijn de balanscijfers in overeenstemming met de strategie? • positie binnen de sector: Wat zijn de sterke en minder sterke punten van het bedrijf in verhouding tot de concurrentie? Is het minder, meer of even performant? Hoe is dit te verklaren? • SWOT-analyse: Maakt uw bedrijf regelmatig een SWOT-analyse? Zo ja, gebeurt dat regelmatig en wordt er gevolg gegeven aan de resultaten? Zo neen, waarom niet? • proactieve houding: Heerst er een proactieve bedrijfscultuur? Anticipeert u op feiten en gebeurtenissen of holt u ze achterna? • continuïteit: Is de continuïteit van de onderneming gewaarborgd (familiecharter, bestuursorganen, delegatie aan naaste medewerkers, extern advies of klankbord, opvolging)? Zijn de noodzakelijke verzekeringen afgesloten? • communicatie: Hoe verloopt de interne en externe communicatie? • risicogedrag, preventiegedrag: Heeft uw bedrijf oog voor het naleven van procedures? Zijn de nodige vergunningen gevraagd en bekomen? Houdt u de vervaldagen in het oog? Heeft uw onderneming respect voor regelgeving en voor duurzaam ondernemen? Zijn er saneringsverplichtingen in het kader van het bodemsaneringsdecreet? • integratie: Op welke wijze is het bedrijf geïntegreerd in zijn omgeving, zijn regio en in de bedrijfsgemeenschap? Wenst het bedrijf deel uit te maken van de omgeving waarin het werkt?

21

2. Evaluatie van het commercieel risico • waardecreatie: Hoe en waarmee creëert uw bedrijf toegevoegde waarde? Hoe performant is het bedrijf daarin? • afzetmarkten en producten: In welke markt is uw onderneming actief? Welke zijn de marktparameters waarmee men zich vergelijkt? Beschikt u over een duidelijk en correct beeld van de mechanismen in de markt en de evolutie ervan? Gebeurt de prijszetting correct en welke vrijheidsgraden heeft u daarin? • klanten: Hoe worden klanten aangetrokken en ondersteund? Hoe is het klantenrisico gespreid? Hoe afhankelijk bent u van deze klant(en)? Hoe groot is het kredietrisico op klanten? Worden de betalingstermijnen opgevolgd en zijn ze niet te lang? Hoe wordt intern de communicatie over klanten gecoördineerd? Hoe gaat u om met de kennis over klanten? Hoe snel en adequaat reageert u als een klant de afspraken niet nakomt? Worden de eigen commerciële medewerkers gecontroleerd en waaruit bestaat die controle? • leveranciers: Wat is de kwaliteit van de relatie met de leveranciers? Hoe afhankelijk is het bedrijf van deze leveranciers? Kan deze afhankelijkheid worden verminderd? Welke betalingsvoorwaarden worden bedongen? Zijn prijsschommelingen ingedekt? Is de bevoorrading gewaarborgd? Gaat u geregeld na of alternatieven op de markt geen betere prijs-kwaliteitverhouding bieden?

3. Evaluatie van het operationeel risico • processen: Worden de operationele processen (leiding, productie, verkoop, HR, boekhouding en opvolging van klanten) volgens de state of the art en op een efficiënte wijze beheerd? • verantwoordelijkheden: Zijn de verantwoordelijkheden van het management goed afgebakend en duidelijk toegewezen? Kan de ondernemer voldoende managementtaken delegeren? • druk: Stond het management al eens onder druk en hoe heeft het daar toen op gereageerd? • opvolging: Hoe is de opvolging geregeld? Wat gebeurt er als de bedrijfsleider wegvalt? Wat met een eventuele generatiewissel?

22

• arbeidsverhoudingen: Zijn de arbeidsverhoudingen stabiel? Hoe groot is het personeelsverloop? • samenwerking: Werken de verschillende afdelingen goed samen? • productieapparaat: Is het up to date? Zijn er investeringen gepland voor onderhoud of een vervanging? Welke verzekeringen bestaan er (machinebreuk, aansprakelijkheid,…)? • outsourcing: Besteedt uw bedrijf stukken uit de waardeketen uit? Of houdt het alles in eigen hand? Hoe evalueert het de make-or-buy-beslissingen? • kosten: Worden de kosten (personeel, aankopen,…) goed opgevolgd en in de hand gehouden?

4. Evaluatie van het financieel risico • bedrijfsresultaat: Uiteraard zal de bank kijken naar het bedrijfsresultaat en naar de manier waarop dat is behaald. Maar ze onderzoekt ook een aantal andere factoren. • wisselkoersrisico: Zijn er wisselkoersrisico’s en zijn die ingedekt? Zijn er speculatieve beleggingen? Is er een renterisico? Zijn er bv. wentelkredieten (langetermijnkredieten met rente op korte termijn)? En is de onderneming zich in dat geval bewust van de impact van een stijging van de kortetermijnrente? • kredietvormen: Zijn de activa via de geëigende kredietformules gefinancierd? • aandeelhouders: Zijn de aandeelhouders financieel stevig? Zullen ze eventuele “Oflatere het kapitaalverhogingen nu om de Mexicaanse kunnen volgen? griep gaat of een andere

crisissituatie, borgstelling: Staat belangrijk het bedrijfvoor borg een voor andere bedrijfbedrijven is de of schade personen? te • beperken. Daarbij moet men ook rekening houden met de mogelijke gevolgen van de crisis voor de reputatie van de onderneming.” Johan Haelterman, partner Grant Thornton Advisory

23

Deel 4 De kwantitatieve kredietanalyse Natuurlijk kijkt uw bankier ook naar de cijfers. Het kwantitatieve onderzoek vormt dus een substantieel deel van de analyse. Uw bankier zal kijken naar het verleden (de jaarrekeningen van de voorbije jaren), naar het heden (tussentijdse cijfers) en naar de toekomst (uw business plan, uw vooruitzichten). Zo wil hij een beeld krijgen van de evolutie van uw ondernemingen, in het verleden, maar vooral ook in de toekomst. De jaarrekeningen bestaan uit verschillende onderdelen: balans, resultatenrekening, winstverdeling, sociale balans,… plus de erbij horende toelichtingen. Uw bankier weet dat een balans slechts een momentopname is en dat ze niet altijd de volledige bedrijfswerkelijkheid kan vatten. De boekhoudkundige waardering van activa kan bijvoorbeeld om heel wat redenen verschillen van de bedrijfseconomische waarde: fiscale optimalisatie, nalatigheid, bewuste manipulatie,… Uw bankier zal die cijfers dus met de nodige kritische zin bekijken en er vragen over stellen. Wellicht zal hij uw gegevens ook vergelijken met wat hij bij objectieve bronnen kan terugvinden: bestaat het onroerend goed in kwestie wel? Is het wel degelijk eigendom van de onderneming? Wat is de echte waarde ervan? Dat soort informatie kan hij terugvinden via het kadaster, het hypotheekkantoor, de griffie van de rechtbank van koophandel, de notaris, de ontvanger van de directe belastingen, de RSZ, de risicocentrale,… Bij belangrijke kredietdossiers of bij twijfel gaat de bankier soms over tot een bijkomend boekhoudkundig of technisch onderzoek (schatting van de waarde van een onroerend goed, evaluatie van de machines,…). Uw bank zal vooral willen achterhalen of er verdoken meer- of (vooral) minwaarden op uw activa wegen. Minwaarden tasten immers uw eigen vermogen aan. En dat eigen vermogen is voor uw bankier heel belangrijk. Hij zal dan ook kijken of er verdoken schulden zijn, of verplichtingen buiten balans (hypotheken, borgstellingen). De bank zal verder belangstelling hebben voor de evolutie van de resultaten, het weerkerend dan wel eenmalig karakter van de opbrengsten, de rendabiliteit en de terugbetalingscapaciteit, de impact van uitzonderlijke situaties. En ze zal wellicht een aantal financiële ratio’s onderzoeken.

24

1. Welke algemene vragen mag u verwachten? Voor hij naar de cijfers zelf kijkt, zal uw bankier wellicht eerst een aantal andere vragen over uw jaarrekeningen stellen. • • • • • •

Zijn ze tijdig neergelegd? Heeft de revisor voorbehoud gemaakt? Zijn de waarderingsregels of het afschrijvingsritme gewijzigd? Is er een nieuwe boekhouder of revisor benoemd? Is de afsluitingsdatum veranderd? Hebben de diverse groepsvennootschappen verschillende afsluitdata (zodat de stroom van intercompany vorderingen of tegoeden onduidelijker wordt)?



2. Analyse van de activa Aan de activazijde, de linkerkant van uw balans, zal uw bankier vooral belangstelling hebben voor de mogelijke minwaarden en meerwaarden. 2.1 Vaste activa •

waardering: Zijn de materiële vaste activa correct gewaardeerd? Doorgaans ligt, door de jarenlange afschrijvingen, de boekwaarde van het bedrijfsgebouw beneden de reële waarde. Maar er kan ook een minwaarde zijn, bijvoorbeeld door vervuiling of door het zonevreemde karakter.

• staat: Is het productieapparaat up to date, of is het aan vervanging toe? (Zijn daar middelen voor voorzien? Of kunnen eventuele vervangingsinvesteringen gefinancierd worden?) •

financiering: Hoe zijn de activa gefinancierd? Is hun bedrijfseconomische levensduur langer dan de looptijd van de financiering? (Of niet? Dat kan problematisch zijn.)

• financiële vaste activa: Hoe verhouden de financiële vaste activa zich tegenover het eigen vermogen van de vennootschap waarop ze betrekking hebben? Zit er een minwaarde op? • immateriële vaste activa: Zijn er immateriële vaste activa, zoals goodwill, octrooien, licenties? De waarde daarvan is moeilijk te bepalen. Meestal wordt de boekwaarde dan ook in mindering gebracht van het eigen vermogen.

25

• activiteit: Zijn alle activa noodzakelijk voor de activiteit? Zo niet, dragen ze bij tot de winst of veroorzaken ze alleen maar kosten? 2.2 Vlottende activa • waardering: Volgens welke methode zijn de voorraden gewaardeerd? Op basis van de ‘oudste’ prijzen (LIFO)? Op basis van de recentste prijzen (FIFO)? Of wordt een gemiddelde gehanteerd? • omvang: Is de voorraad niet te groot? Is er geen (risico op) onverkoopbare voorraad? • rotatie: Wat is de voorraadrotatie? Hoeveel dagen ligt de voorraad gemiddeld bij de onderneming, en wat is de evolutie? (Een traag roterende voorraad kan duiden op een mogelijk waardeverlies.) • vorderingen: Op wie hebben de vorderingen betrekking? Zijn er vorderingen op betrokken partijen (aandeelhouders, vennootschappen uit de groep)? Wat is de klantenconcentratie? Wat is de kwaliteit van de schuldenaars? • dubieuze vorderingen: Wat is de rotatie van de handelsvorderingen? Op hoeveel dagen betalen de klanten gemiddeld, en wat is de evolutie? Zijn de nodige waardeverminderingen op vorderingen geboekt? Wat is het aantal en het bedrag aan dubieuze vorderingen? Is er een kredietverzekering? Maakt uw bedrijf gebruik van factoring?

3. Analyse van de passiva Uw bank wil zeker weten hoe groot uw reële eigen vermogen is en of er ‘verdoken’ schulden bestaan, of verplichtingen buiten balans. Ze zal ook de terugbetalingstermijnen van uw schulden onderzoeken. 3.1 Eigen vermogen Bij het onderzoek van de activa (linkerzijde van de balans) heeft de bank eventuele meer- en minwaarden ingeschat. Op basis daarvan zal ze de waarde van het eigen vermogen (rechterzijde van de balans) aanpassen. Een minwaarde, bijvoorbeeld op de voorraden, vermindert het eigen vermogen. Ook een vordering op een aandeelhouder zal voor het volle bedrag in mindering van het

26

eigen vermogen worden gebracht. Een achtergestelde lening vanwege een aandeelhouder versterkt dan weer het eigen vermogen. En ook meerwaarden, bijvoorbeeld op het bedrijfsgebouw, kunnen het eigen vermogen verhogen. Uw bank evalueert vervolgens of dit reëel ‘gecorrigeerd’ eigen vermogen een voldoende financiële buffer vormt voor de onderneming. 3.2 Voorzieningen en uitgestelde belastingen • toekomstige kosten: Uw bank bekijkt hoeveel voorzieningen u hebt aangelegd voor toekomstige kosten, bv. grote herstellingen of pensioenen. Als u daarvoor geen of te weinig reserves hebt voorzien, kan dat wegen op het toekomstige resultaat en op de capaciteit om uitstaande kredieten terug te betalen. • omvang: Zijn er voldoende voorzieningen aangelegd? Wanneer zullen die vermoedelijk aangesproken worden? Is er voldoende cash (of kan er voldoende geleend worden) als het risico zich effectief voor doet? 3.3 Financiële schulden In de categorie ‘financiële schulden’ vinden we de leasingschulden, de schulden aangegaan bij kredietinstellingen en de obligatieleningen. (Handelsschulden en sociale schulden sorteren niet onder deze rubriek). Uw bank wil weten hoe ze evolueren, wat ermee gefinancierd is, wanneer de schulden vervallen en welke waarborgen er verstrekt werden om het krediet te verkrijgen. 3.4 Andere schulden In deze categorie bekijkt de bank vooral de leveranciersschulden. • afhankelijkheid: Uw bank wil weten hoe afhankelijk u bent van uw leveranciers. Hoeveel leveranciers hebt u? Hoe betrouwbaar zijn ze? Hebt u alternatieven? • rotatie: Wat is de leveranciersrotatie, m.a.w. op hoeveel dagen worden zij gemiddeld betaald? Neemt dat cijfer toe (en stijgt dus het risico op conflict met de leveranciers)? Hoe verhoudt zich dit cijfer tot de rotatie van uw commerciële vorderingen. Geeft u meer betalingsuitstel aan klanten dan u krijgt van leveranciers? • fiscale en sociale schulden: Zijn er achterstallen in fiscale en sociale schulden? (De bank beschouwt zo’n achterstal als een ernstig knipperlicht voor dreigende liquiditeitsproblemen!)

27

4. De resultatenrekening In de resultatenrekening heeft de bank vooral oog voor de bedrijfsopbrengsten en de bedrijfskosten met de grootste impact, die het meest uitgesproken mee evolueren met de bedrijfsactiviteiten. 4.1 Bedrijfsopbrengsten De bankier wil weten of de resultaten uit de kwalitatieve analyse in lijn liggen met de cijfers. Als uit het kwalitatieve onderzoek een bedrijf naar voor komt met een professioneel management, een competitief product en een stevig marktaandeel, maar uit de cijfers blijkt een systematisch dalende omzet, dan klopt er duidelijk iets niet aan de analyse. Bij de bedrijfsopbrengsten gaat de meeste aandacht naar de evolutie van de omzet en de wijzigingen in de voorraden. • omzet: Hoe evolueert de omzet? Waarom? Hoe is de omzet samengesteld (concentratie van klanten, klantentrouw, concurrentie, marktpositie…)? Is de eventuele omzetgroei rendabel, of daalt uw brutomarge (zie verder)? • voorraadwijzigingen: Hoe evolueren de voorraden en waarom? Hoe reageert uw bedrijf op een dalende vraag? (Als u blijft produceren aan het klassieke tempo, zullen de voorraden toenemen en leidt dit boekhoudkundig tot een beter resultaat. Maar als de voorraden blijven liggen, zal dit wegen op uw liquiditeit.) 4.2 Bedrijfskosten • handelsgoederen, grond- en hulpstoffen: Uw bankier zal uw brutomarge berekenen, dat is de verhouding van handelsgoederen, grond- en hulpstoffen tegenover omzet. Hij zal vervolgens uw brutomarge vergelijken met die van uw collega’s en concurrenten. Als u systematisch lager scoort, zal uw bank zich wellicht vragen stellen over uw rendabiliteit op langere termijn. • diensten en diverse goederen: Onder deze rubriek worden de algemene kosten voor de normale bedrijfsactiviteit geboekt, inclusief de kosten voor uitzendarbeid. De bankier kijkt niet enkel naar de recente evolutie van deze rubriek, hij wil ook weten of dit vaste dan wel variabele kosten zijn. Kunt u ze verlagen als uw omzet daalt, zodat u de cashflow op peil kan houden (en uw kredieten terugbetalen)?

28

• bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen: Hoe flexibel zijn uw personeelskosten? Zijn er herstructureringen op til? Hoe groot is het sociaal passief? Welke impact heeft een indexaanpassing? • afschrijvingen en waardeverminderingen – voorzieningen voor risico’s en kosten: Zijn er ‘negatieve waardeverminderingen’, met andere woorden, zijn er terugnames geboekt op vroegere waardeverminderingen? Waarom? Zijn bepaalde kosten (bijvoorbeeld voor herstructureringen) geactiveerd? Zijn er voorzieningen aangelegd of teruggenomen? Waarom? Zijn de kosten waarop die voorzieningen betrekking hebben, correct ingeschat? Dat zijn geen toevallige vragen. In moeilijke economische tijden kan het soms verleidelijk lijken om de cijfers op te smukken door bepaalde boekhoudkundige ingrepen: herwaarderingen boeken, kosten activeren, voorzieningen terugnemen, wijzigen van afschrijvingspolitiek. De bank zal daar dus met argusogen naar kijken.

5. Ratio’s De bank bekijkt de cijfers niet zomaar statisch. Ze wil weten hoe de cijfers evolueren doorheen de jaren en of ze kloppen met het business plan. Om de analyse zo transparant mogelijk te maken en om uw cijfers te kunnen vergelijken met die van uw sectorgenoten, berekent uw bankier doorgaans een aantal verhoudingen of ratio’s. De berekeningswijze kan soms lichtjes verschillen, maar elke financiële instelling kijkt naar drie ratio’s: • solvabiliteit: de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen. Deze ratio geeft de sterkte aan van de financiële structuur. • liquiditeit: de mate waarin de onderneming haar kortlopende schulden kan betalen met beschikbare (liquide) activa. Zeker in tijden van crisis is dit een belangrijke ratio. • rendabiliteit: krijgt het geïnvesteerde geld een correcte opbrengst? Die vraag interesseert niet enkel de aandeelhouders. Kredietverschaffers beseffen zeer goed dat verliezen op termijn de kapitaalbuffer aanvreten en de terugbetaling van kredieten kunnen in het gedrang brengen.

29

5.1 Solvabiliteit De solvabiliteit wordt meestal op twee manieren berekend:

/

(gecorrigeerd) eigen vermogen (gecorrigeerd) balanstotaal of

/

(gecorrigeerd) eigen vermogen (gecorrigeerd) vreemd vermogen In die laatste formule staat vreemd vermogen dan voor het verschil tussen het balanstotaal en het eigen vermogen. Uw bank gaat wellicht uit van de gecorrigeerde cijfers (zie sub 3.2) voor de berekening van het eigen vermogen (EV). Ze brengt eventuele minwaarden op activa in mindering en meerwaarden telt ze bij. Zo zal ze ook vorderingen en achtergestelde leningen vanwege aandeelhouders aftrekken, respectievelijk bijtellen. Hoe hoog moet de solvabiliteit liggen? Dat is een vraag die veel bedrijfsleiders stellen. Er bestaat geen eenduidig antwoord voor. Eenvoudig, omdat de solvabiliteit wordt bekeken in functie van de sector en van de kapitaalintensiteit. Hoe kapitaalintensiever de activiteit, hoe hoger de financiële buffer en dus ook de solvabiliteit moeten zijn. 5.2 Liquiditeit Voor de analyse van de liquiditeit berekent uw bankier eerst het bedrijfskapitaal, dat is het kapitaal dat u nodig hebt voor de financiering van de dagelijkse activiteiten van uw bedrijf. Ook hier zijn er twee berekeningsmethodes: langetermijnpassiva (> 1 jaar) – vaste activa of vlottende activa – kortetermijnpassiva (< 1 jaar) Er is nog een derde, minder frequent gebruikte methode, waarbij de bank een percentage berekent, nl. de current ratio: vlottende activa

/ kortetermijnpassiva (< 1 jaar)

30

Het hoeft geen probleem te zijn als het bedrijfskapitaal op bepaalde momenten negatief is, bij korte piekperiodes waarin er meer kortetermijnschulden zijn dan kortetermijnactiva. Maar als die situatie zich systematisch voordoet, zal de bank dit als een hoog risico bekijken. Immers, als een (groot) aantal kortetermijnschuldeisers plots tegelijk hun vorderingen opvragen, zouden de beschikbare vlottende activa wel eens onvoldoende kunnen zijn. Met andere woorden, dan is er geen cash genoeg om te betalen. Dat is een gevaarlijke situatie, want dat is een signaal voor andere schuldeisers (onder wie soms ook uw bank) om hun vorderingen op te vragen. Dat kan snel leiden tot ernstige liquiditeitsproblemen, zelfs tot faillissement. Een negatief bedrijfskapitaal komt er meestal niet “met opzet”. Vaak ontstaat het omdat de onderneming haar vaste activa (bv. het bedrijfsgebouw) voor een groot deel met kortlopende kredieten heeft gefinancierd: wentelkredieten (zie hoger), kaskredieten, straight loans, handelsschulden. De onderneming heeft hier soms goede redenen voor: Soms is de rente op kortlopende kredieten lager (maar dat is niet zonder risico zodra de rente gaat stijgen). Het bedrijfskapitaal blijft natuurlijk niet constant doorheen de tijd. Het fluctueert voortdurend, afhankelijk van de evolutie van uw activiteiten en van de manier van financiering. Die evolutie ziet u vooral in drie balansposten: - voorraden - handelsvorderingen -“Om handelsschulden. het (mogelijk) effect van de pandemie op de gezondheid Als vanuwdeomzet werknemers groeit, groeien en meestal de effectiviteit ook de voorraden van de en werkprocessen de handelsvorderingen. Dat wordt doorgaans slechts voor een deel gecompenseerd door toenemende zo beperkt handelsschulden. mogelijk De te groei houden, van uw zalonderneming de werkgever zorgt dus danvoor ookeen financiële behoefte. Financiers noemen dat de behoefte aan bedrijfskapitaal.

bijzondere maatregelen moeten en mogen nemen.

Uw bankier berekent die behoefte aan bedrijfskapitaal met volgende formule: vlottende Dat is niet activa alleen (zonder een liquiditeiten) taak van – kortetermijnpassiva goed beheer of (zonder goedfin.bestuur, schulden) Bij maar jonge, zelfs sterk een groeiende wettelijke ondernemingen verplichting.” stijgt de behoefte aan bedrijfskapitaal bijna voortdurend. Vaak ontstaan daardoor ernstige liquiditeitsproblemen (‘groeipijnen’). De bankier volgt daarom goed op in welke mate dit type van

31

bedrijven de groei zal volhouden. En hij kijkt toe of de groei voldoende rendabel is om winst op te leveren en of die winst dan in de onderneming blijft om een buffer aan eigen vermogen te vormen. Behalve het bedrijfskapitaal en de current ratio berekent de bankier soms nog enkele ratio’s:

/

Voorraadrotatie (dagen) : [voorraad x 365] kostprijs verkochte goederen

/

Klantenrotatie (dagen) : [handelsvorderingen x 365] omzet

/

[

handelsgoed. + diensten & div. goederen

[

Leveranciersrotatie (dagen) : [handelsschulden x 365]

5.3 Rendabiliteit Als uw onderneming winst maakt, versterkt dat haar cashflow en haar eigen vermogen. Dat zorgt er ook voor dat ze de toegekende kredieten makkelijker kan terugbetalen. Uw bankier is dus geïnteresseerd in de rendabiliteit van uw bedrijf. Hij zal dat cijfer vergelijken met de rendabiliteit van andere ondernemingen uit de sector. Als uw onderneming minder rendabel is dan die van de collega’s, kan dat immers leiden tot verlies aan marktaandeel. En dat zou het risico op niet-terugbetaling voor de bank vergroten. De bank hanteert verschillende ratio’s om de rendabiliteit te berekenen. Bij industriële en kapitaalintensieve bedrijven kijkt ze doorgaans vooral naar de EBITDAmarge, omdat die een goed inzicht geeft in de operationele cashflow die het bedrijf kan genereren. Bij andere sectoren (trading, distributie,…) gaat de aandacht vaak meer naar de bruto- en de nettomarge.

/

Brutomarge (in %) : [omzet - aankopen] omzet

/

EBITDA-marge (in %) : EBITDA omzet EBITDA staat voor ‘earnings before interests, taxes, depreciation and amortisation’. In het Nederlands: bedrijfsresultaat voor financieel resultaat, belastingen, afschrijvingen en waardeverminderingen. Financiers spreken soms over de operationele cashflow of de bedrijfscashflow.

32

/

Nettomarge (%) : nettoresultaat omzet

/

Rendabiliteit eigen vermogen (%) : courante nettowinst (gemiddeld) eigen vermogen Bij de rendabiliteit van het eigen vermogen (EV) kijkt de bankier heel bewust naar de courante winst, waarin per definitie het uitzonderlijk resultaat niet is begrepen. Dat resultaat varieert immers sterk van jaar tot jaar, wat de vergelijkbaarheid doorheen de tijd bemoeilijkt. In de noemer staat het gemiddelde van het eigen vermogen op het einde van het jongste en het voorgaande boekjaar. Deze ratio, beter bekend onder zijn Engelse benaming return on equity (ROE), is bij bankiers niet zo populair, omdat hij erg afhankelijk is van de noemer. Bij een laag eigen vermogen kan de ROE misleidend hoog lijken.

/

[

gemiddeld EV + vreemd vermogen

[

Rendement totaal vermogen (%) : courante nettowinst

Het rendement van het totaal vermogen is een maatstaf voor de winstgevendheid van het totale ingezette vermogen. Een vergelijking met sectorgenoten geeft inzicht in de efficiëntie van de ingezette middelen. Het kengetal is ook bekend als return on assets (ROA). De meeste bankiers vinden dit een goede graadmeter. Ook de productiviteit kan gemeten worden, bijvoorbeeld met volgende formule:

/

Productiviteit (%) : omzet aantal werknemers

33

6. Cashflow Niet alle “opbrengsten” en “kosten” leiden ook tot kasstromen, tot geldstromen die direct in de kassa te voelen zijn – denk maar aan afschrijvingen, waardeverminderingen, voorraadwijzigingen. De bankier is in eerste instantie geïnteresseerd in de verwachte vrijkomende cashflow. Uw onderneming heeft voldoende cashflow nodig om: - uit eigen middelen investeringen te financieren - schulden terug te betalen (zonder cashflow geen ontleningcapaciteit) - dividenden uit te keren - het eigen vermogen te versterken. Soms wordt de cashflow gemakshalve berekend als de som van de nettowinst en de afschrijvingen van het boekjaar. Dat is een simpele indicator om de terugbetalingcapaciteit te meten. De bankier zal hem vergelijken met de kapitaalschulden die binnen het jaar moeten terugbetaald worden. Toch zegt deze indicator niet alles: bedrijven die volgens deze definitie een mooie cashflow halen, ondervinden vaak toch liquiditeitsproblemen en een groeiende behoefte aan kortetermijnkredieten. Het blijft dus belangrijk dat de activa op een correcte manier gefinancierd worden: vaste activa moeten gefinancierd worden met langetermijnpassiva, voor vlottende activa kunnen kortetermijnpassiva volstaan. Dat heeft uw bankier al onderzocht bij de analyse van de liquiditeit van uw onderneming.

34

Literatuur & bronnenlijst Intentieverklaring - kredietverlening aan ondernemingen, 2009, Akkoord ter opvolging en integratie van de conclusies van de rondetafel Banken en Bedrijven van 9 november 2009 door financiële instellingen en ondernemersorganisaties in de “Gedragscode tussen banken en KMO’s in het kader van de kredietverlening”, ondertekend 19 december 2009. Freddy Van Bogget, 2010, Kredietverstrekking aan ondernemingen, ook als het minder goed gaat, Financieel Forum Bank- en Financiewezen, Larcier.

35

COLOFON Deze Vokawijzer ‘Op zoek naar krediet | Hoe uw kredietrelatie met de bank blijvend optimaliseren’ werd op vraag van Voka inhoudelijk samengesteld door TriFinance.

Karl Collaerts van het Voka-kenniscentrum coördineerde met TriFinance. De tekst werd geredigeerd door Erik Durnez en Hans Housen. Wenst u meer informatie over de inhoud van deze Vokawijzer, neem dan contact op met het Voka-kenniscentrum, [email protected] of met TriFinance, [email protected]. inhoud TriFinance Marcel Le Moine Eric Metsers coördinatie vanuit Voka-kenniscentrum Karl Collaerts redactie, vorm en productie Erik Durnez Hans Housen druk Roels Printing, Lier verantwoordelijke uitgever Peter Leyman Voka - Vlaams Economisch Verbond vzw Brouwersvliet 5 bus 4, 2000 Antwerpen tel. 03 202 44 00, fax 03 233 76 60 [email protected], www.voka.be

Vokawijzer 08 ‘Op zoek naar krediet | Hoe uw kredietrelatie met de bank blijvend optimaliseren’ ‘is een brochure van Voka - Vlaams Economisch Verbond. De overname of het citeren van tekst uit deze Vokawijzer wordt aangemoedigd, mits bronvermelding.

maart 2010 wettelijk depot: D / 2010 / 0369 /03

36

Het Voka-netwerk Voka - Vlaams netwerk van ondernemingen www.voka.be [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland www.voka.be/antwerpen-waasland [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Halle-Vilvoorde www.voka.be/halle-vilvoorde [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Kempen www.voka.be/kempen [email protected] Voka - Kamer van Koophandel arr. Leuven www.voka.be/leuven [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Limburg www.voka.be/limburg [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Mechelen www.voka.be/mechelen [email protected] Voka - Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen www.voka.be/oost-vlaanderen [email protected] Voka - Kamer van Koophandel West-Vlaanderen www.voka.be/west-vlaanderen [email protected] Voka - Vlaams Economisch Verbond www.voka.be/VEV [email protected]

www.voka.be