Magazine voor voortgezet onderwijs ǣ december 2011 ǣ jaargang 6
Leraar met passie Prijswinnaar Ad van El ª Praktijkschool De Singel
VO-magazine 3 Ster-keurmerk voor digitale leermiddelen ª Scheiding bestuur en toezicht: de eerste ervaringen ª BË tatalent bloeit bij Utrechts Junior College ª Integratie? Gaat lukken! Positieve lessen van Amerikakenner Frans Verhagen
360 ∫ Meer dan nieuwe bordjes op de deur
Schoolbestuur met ë checks and balancesí
Per 1 januari heeft het overgrote deel van de schoolorganisaties een nieuw bestuursmodel. Meestal is het een onafhankelijke raad van toezicht die de ë tegenmachtí in de organisatie belichaamt. De algemeen directeur/rector gaat voortaan door het leven als bestuurder. Maar is de kous daarmee af? Monica Robijns en Alexandra Haijkens van het APS interviewden bestuurders en toezichthouders over macht en tegenmacht. Tekst: Monica Robijns en Alexandra Haijkens / Illustratie: Matthias Giessen
De scheiding tussen bestuur en toezicht in het voortgezet
ì Het lastigste voor ons als nieuwe raad van toezicht was onze
onderwijs is inmiddels nagenoeg een feit. Daarmee is, in
rol te vinden en goed neer te zettenî , aldus een voorzitter van
elk geval op papier, een systeem van checks and balances
een raad van toezicht. ì Helder is dat we zowel toezien op de
georganiseerd. Maar voor veel scholen is de scheiding tussen
bedrijfsvoering als op de realisatie van onderwijsdoelstellingen.
bestuur en extern toezicht overwegend ingegeven door de
Verder zijn we werkgever van de bestuurder en hebben we een
wettelijke verplichting. Op de vraag ëvoor welk probleem is dit
coachende rol. De vormgeving van die rollen was een zoek-
een oplossing?í is vanuit de organisatie nauwelijks een ant-
proces. We hebben werkende weg de invulling van de nieuwe
woord te geven. En praktijkvoorbeelden ontbreken vooralsnog.
structuur en rollen vorm en inhoud gegeven.î
Daarom kost het veel bestuurders en toezichthouders moeite,
Ook over een andere setting vertelt een bestuurder dat ëzijní
tijd en energie om met elkaar de nieuwe spelregels te bepalen.
raad de rolverdeling gaandeweg heeft ingevuld. ì Wel hebben
Zowel de (nieuwe) bestuurder als de nieuwe raad van toezicht
we aan de start procedures vastgesteld. De taakverdeling
moet zijn draai vinden binnen de nieuwe verhoudingen. Het
tussen mij als bestuurder en de toezichthouders hebben we
bestuur is verantwoordelijk voor goed onderwijs en goed
ontwikkeld door telkens de zaken die zich in de praktijk
bestuur en de externe toezichthouder moet, de naam zegt het
voordeden, te benoemen en problematiseren. Dat ging
al, daarop toezien. Maar wat zijn precies hun verantwoorde-
overigens niet altijd zonder slag of stoot.î
lijkheden, taken en rollen? De spelregels en het spel van ëgoed
Andere schoolorganisaties hebben bij de invoering van het
bestuur en toezichtí zijn vooral een zaak van de spelers op het
nieuwe bestuursmodel gekozen voor een (sterk) gestructu-
veld. Schoolorganisaties mogen namelijk grotendeels zelf de
reerde aanpak. Vanaf de start zijn de spelregels voor de
expliciete richtlijnen en omschrijvingen maken voor de rollen,
verhouding tussen het college van bestuur (cvb) en de raad van
taken en verantwoordelijkheden van bestuurders en toezicht-
toezicht (rvt) vastgelegd en daarmee geformaliseerd. Een
houders. De professionele ruimte voor zowel bestuurders als
bestuurder toont een dikke map en stelt: ì We hebben een toe-
toezichthouders is dus enorm.
zichtkader gemaakt en een handboek. Ik heb erop gestaan dat
Nieuwe rol
we ons extern lieten begeleiden. In ons handboek hebben we alle afspraken opgenomen die we hebben gemaakt. De raad
Het aanbrengen van een È chte scheiding tussen bestuur en toe-
vergadert bijvoorbeeld eerst een uur zonder mij en dan schuif
zicht behelst veel meer dan alleen een statutenwijziging en een
ik aan. Belangrijk voor ons is dat we ons in elk geval een jaar
nieuw bordje ëbestuurderí op de deur van de voormalige alge-
houden aan de afgesproken spelregels; daarna evalueren we
meen directeur. Het bepalen van de verschillende rollen en
met een externe en stellen het een en ander bij als dat nodig
verantwoordelijkheden is, vooral in het begin, een proces dat
blijkt.î Een andere bestuurder meldt eveneens: ì Wij hebben
permanent onderhoud vraagt. Vaak is een nieuwe raad deels
ons vanaf het begin gehouden aan de afgebakende rol. Dat
opgebouwd uit leden van het voormalige bestuur en deels uit
hadden we vastgelegd in ons handboek en daarbij hebben we
nieuwe toezichthouders die geworven zijn in externe proce-
ons laten begeleiden. Later, toen het goed ging en mensen
dures. Dat maakt dat er bij de start nogal wat mensen zijn
gewend waren, zijn we iets gaan versoepelen.î
die elkaar moeten leren kennen, of elkaar in hun nieuwe rol opnieuw moeten leren kennen.
30
VO-magazine 3 ǣ december 2011
Ongepast
zien wat je doet en kritisch zijn naar elkaar en jezelf.î
De nieuwe rolverdeling is niet van de ene dag op de andere tot
De nieuwe rolverdeling is een enkele keer ook aangegrepen om
stand gekomen en klinkt ook door binnen de school. De nieuw
de bezem te halen door verouderde regels en procedures en de
benoemde bestuurder moet bijvoorbeeld allereerst leren niet
interne organisatie anders vorm te geven. De nieuwe inrichting
meteen in actie te komen. Wat als directeur of rector een vol-
beoogt uiteindelijk vooral het scherpstellen van rollen en
strekt automatische handeling of reactie was, is nu, in de rol
bevoegdheden. Daar waar de interne organisatie is mee-
van bestuurder, ongepast. ì De overgang van directeur naar
veranderd, was de nieuwe rol van de algemeen directeur als
bestuurder vraagt van je dat je afleert wat je altijd vanzelf-
bestuurder in korte tijd helder. ì We hebben een nieuwe
sprekend gedaan hebt. En dat mensen om je heen daaraan
planning en control-cyclus ingevoerd en het strategisch plan
wennenî , aldus een bestuurder. ì Als bestuurder heb ik vooral
uitgewerkt naar verschillende sectorplannen. Tegelijkertijd
geleerd op mijn handen te zitten. Je moet leren om gesprekken
hebben we het managementstatuut aangepast, werken we
met docenten en teamleiders over te laten aan de directeuren.
met managementcontracten en leggen de directeuren verant-
Ik ben nog steeds wel degene die problemen benoemt, signa-
woording af aan het cvb.î Ook in een andere school hielp een
leert, op de agenda zet en vraagt om oplossingen. Dat zijn dan
veranderde inrichting bij het helder krijgen van de nieuwe
vaak de externe vraagstukken die op de langere termijn impact
rollen. ì De distantie tussen mij en anderen werd groter, veel
zullen hebben op onze scholen.î De betrokkenheid is daarmee
relaties kregen een formelere inkleuring. Ik was veel buiten de
zeer zeker niet minder, de bemoeienis wel.
school en ging me anders gedragen. We hebben intern nieuwe
Een andere bestuurder beschrijft het als volgt: ì Ooit waren
overlegvormen ingesteld, de agendering veranderd en taken en
onze directeuren vooral zetbazen. Nu zitten zij zelf aan het
verantwoordelijkheden van directeuren en teamleiders onder
roer van hun eigen school. De kern van de verandering is voor
de loep genomen. Dit heeft er uiteindelijk in geresulteerd dat
ons: ruimte bieden, actief ruimte pakken en verantwoording
de rol van de directie en de bestuurlijke rol beter gescheiden
afleggen. Dat betekent professioneel praten met elkaar, laten
zijn.î
VO-magazine 3 ǣ december 2011
31
Een bestuurder stelt daarbij: ì juist vanwege die distantie en de
andere bestuurder sluit zich daarbij deels aan en stelt dat op
rolverandering vind ik het principieel goed dat we als cvb onze
termijn de omvang van een meerkoppig cvb teruggebracht kan
werkplek gewoon binnen een van de scholen hebben. Je moet
worden. ì Wij zijn inmiddels al een jaar of drie samen onder-
dagelijks geconfronteerd worden met het primaire proces.î
weg als cvb en rvt; we hebben een groot aantal zaken intern en
Een andere bestuurder komt vanuit andere overwegingen
tussen het cvb en de rvt goed geregeld. We bevinden ons nu in
principieel tot een ander standpunt: ì Ons aparte
stabieler vaarwater.î Een derde bestuurder stelt: ì Bij ons zat
bestuursgebouw is een welbewuste keuze. Als je als bestuurder
er te veel spanning in het model van twee bestuurders, daarom
namelijk op een van je scholen zit, zien anderen je onbedoeld
stappen we in de nabije toekomst over op een model met È È n
als van dÌ e ene school. Dat is niet goed, ik ben van de hÈ le
bestuurder.î Een toezichthouder die in zijn bestuur beide
organisatie en dat wil ik uitstralen.î
constructies heeft meegemaakt, concludeert: ì De bestuurder
Tweehoofdig bestuur
die toelaat dat het tactisch niveau niet krachtig in positie is, gun ik een tweehoofdig bestuur.î
Het is voor een goed evenwicht belangrijk om de tegenkracht
Dat een raad van toezicht niet hetzelfde is als een bestuur op
in de onderliggende organisatie goed te organiseren. Een twee-
afstand, wordt door een bestuurder als volgt verwoord: ì Het
koppig cvb is, als de organisatie zich dat kan permitteren, voor
bestuur zag ik af en toe en zij bemoeiden zich vaak niet direct
een aantal bestuurders een groot voordeel gebleken. Reflec-
met me. Alleen al het bestaan van een raad van toezicht is
teren en elkaar kritisch bevragen gebeurt al binnen het bestuur
goed. Zij vertegenwoordigen voor mij de blik van buiten, zij
en dat verhoogt de kwaliteit van de besluitvorming. Het is wel
stellen me vragen en verlangen goede antwoorden. Dat helpt
belangrijk goed te kunnen samenwerken; complementaire
mij om de grote lijnen te bewaken en niet zelf op de stoel van
talenten en portefeuilles zijn een pre. ì Besluitvorming verloopt
mijn directeuren te gaan zitten.î
daarmee transparanter en er is een ingebouwd mechanisme tegen foute besluiten en al te dominante bestuurders.î Een
32
VO-magazine 3 ǣ december 2011
Online informatie
Naar een platform voor toezichthouders
De VO-raad heeft een speciale themasite
Workshop relatie directiebestuur en toezicht in de praktijk
over goed bestuur. Van www.vo-raad.nl/
De VO-raad heeft een voorstel gedaan voor
themas/goed-bestuur kunt u de volgende
een platform voor toezichthouders. Op 20
Tijdens het VO-congres op 15 maart 2012
documenten downloaden:
september hebben toezichthouders gesproken
organiseert de VO-raad een workshop over
ǣ EFIFS[JFOF$PEFHPFECFTUVVSEJFPQ
over vragen als: Heeft een dergelijk platform
de balans tussen bestuur en toezicht. In de
26 mei 2011 van kracht is geworden;
naast uitwisseling en professionalisering
aanloop naar de Wet goed onderwijs, goed
ǣ EFOJFVXF3FHFMJOHNFMEFONJTTUBOEFO
nog meer doelstellingen, zoals belangen-
bestuur heeft de focus gelegen op de vraag
als vervanging van de verouderde
behartiging? Hoe ver strekt de
ëwelk bestuursmodel past het beste bij onze
klokkenluidersregeling;
professionaliseringsdoelstelling? Gaat het om
situatie, bij onze scholen, bij onze
ǣ EFOPUJUJFWBOEF70SBBEPWFSEFSFMBUJF
uitwisselen, kennisdelen en (vrijblijvende)
geschiedenis?í Nu die keuzes gemaakt zijn,
tussen de wet goed onderwijs, goed bestuur
deskundigheidsbevordering, of streven we
komen er nieuwe vragen op waarvoor in deze
en de Code goed bestuur;
naar een (normatief) kader met keurmerk?
workshop aandacht is: over de relatie tussen
Heeft een platform voor het vo meerwaarde
bestuur en toezicht, de vraag naar het
boven een meer gemengde vorm, als het gaat
eigenaarschap en naar de verdeling van de
om professionalisering?
verantwoordelijkheden. Deze vragen raken
In januari organiseert het Nationaal Register
niet alleen het bestuur en de toezichthouder,
hierover een tweede bijeenkomst waarvoor de
maar ook de directie en het management.
ǣ IFUNPEFMSJTJDPQSPGJFM
toezichthouders zullen worden uitgenodigd. Informatie over de bijeenkomst vindt u binnenkort op de website van de VO-raad.
Kritische vriend
wat zijn valkuilen zijn. Daar stuur ik dan op in onze maand-
Toezicht houden is hard werken, zegt een van de geÔ nterviewden.
gesprekken.î In een andere raad van toezicht hebben de leden
Toezichthouders kunnen hun rol nog wel eens te licht opvatten.
ieder een eigen invalshoek, die ze ook als ëspecialiteití
Om in de praktijk waardevol te kunnen zijn voor de bestuurder
benoemd hebben. Zo worden stukken altijd bekeken vanuit de
en de organisatie, is het nodig dat je als raad in staat bent het
gezamenlijk als belangrijk benoemde invalshoeken. De ëblinde
intellectuele debat te voeren en dat je een brede blik en liefst
vlekí van de bestuurder is ook bekend en valt onder een van die
dagelijkse werkervaring hebt met de zaken die op het bordje
invalshoeken. Afgesproken is dat de toezichthouders over die
van de bestuurder(s) liggen. Daarnaast moet je natuurlijk je
punten in elk geval zullen meedenken en de bestuurder op dat
dossiers kennen. ì Iedere bestuurder heeft bij wijze van spreken
punt zullen bevragen.
recht op een toezichthouder die ook eens wakker heeft gelegen
Zowel toezichthouders als bestuurders benadrukken dat je
omdat het personeelsbestand niet op orde was.î
eigenlijk nooit te veel investeert in een goede werkrelatie. ì Je
De samenstelling van de raad als geheel is enorm belangrijk.
moet absoluut geen vrienden worden, maar een goede relatie is
Samen moet je namelijk alle bestuurlijke onderwerpen vanuit
heel belangrijk.î Ook het creÎ ren van momenten voor feedback
een toezichthoudende rol kunnen dekken en er professioneel en
wordt belangrijk genoemd.
verstandig over kunnen communiceren. Alleen zo kun je echt de rol als kritische vriend en tegenmacht in de organisatie
In balans
waarmaken.
Met de invoering van het raad van toezicht-model ontstaan
Een È chte scheiding tussen bestuur
nieuwe verhoudingen in de schoolorganisatie. De start is een spannende fase in dit organisatorische krachtenveld.
en toezicht behelst veel meer dan een
Verhoudingen moeten zich (opnieuw) settelen en werk-
bordje ë bestuurderí op de deur van de
er regelmatig een neiging te bestaan om de lijnen tussen
voormalige directeur
praktijken moeten zich ontwikkelen. Vooral in het begin lijkt bestuur en toezicht heel scherp zwart-wit te willen tekenen. Dat geeft duidelijkheid in de bovenstroom van regels, afspraken, procedures, rapportages en systemen. En daarmee is dit in de
Wanneer de relatie tussen de voorzitter van het cvb en de
startfase zeker nuttig. Het op orde brengen van een goed
voorzitter van de rvt goed is, kan ook het aspect ëraadí goed
toegankelijk managementinformatiesysteem bezorgt menigeen
worden ingevuld. ì Als toezichthouder hebben we in het begin
bij de overstap naar een rvt-model nogal wat (extra) werk.
veel geÔ nvesteerd in het tot stand brengen van een goede
De valkuil van deze duidelijkheid is dat de vormgeving van
relatie. Ik ken de bestuurder en al bij de voorbereiding weet ik
È chte checks and balances vooral blijft steken in een statisch,
VO-magazine 3 ǣ december 2011
33
ADVERTENTIE
Meld u nu aan voor de master!
controlerend en tijdrovend systeem van structuren en rapportages. Cijfers alleen geven onvoldoende informatie voor inspirerende vormen van toezicht met meerwaarde voor de hele organisatie. Een professionele dialoog en aandacht voor de onderstroom in de organisatie zijn nodig om een echt vruchtbare dynamiek tot stand te brengen. Gesprekken die betekenis verlenen aan de cijfers, aandacht hebben voor processen, de raad meenemen in ëwat er speeltí en inzicht bieden in ontwikkelingen en overwegingen. Maar ook aandacht voor emoties, vertrouwen, gevoel en betrokkenheid zijn sleutelwoorden. In deze visie bepaal je de verhouding tussen toezicht en bestuur eigenlijk vooral door per onderwerp of situatie een goede
MASTER EDUCATIONAL LEADERSHIP
NVAO geaccrediteerd!
professionele dialoog te voeren over waar in dit geval de grens ligt tussen bestuur en toezicht. ì Het enige waarover ik me als voorzitter van de raad È cht zorgen zou maken is de vraag Û f er gegevens zijn. Het gaat erom dat je als raad kunt vaststellen dat het cvb stevig achter het stuur zit, dat
Bent u schoolleider en wilt u opbrengstgericht leiderschap effectief inzetten ter verbetering van leerlingresultaten? Schrijf u dan nu in voor de
er een goede cockpit is en dat de bestuurders de organisatie zo hebben ingericht dat op gezette tijden goede sturingsgegevens omhoog gehaald worden. Wanneer dat niet zo is, moet je je zorgen maken.î Aandacht voor rolverdeling is een zaak waaraan allen, zowel bestuurders als toezichthouders, veel waarde
Master Educational Leadership!
hechten. De bestuurder is en blijft verantwoordelijk voor
De master start in januari 2012.
te kunnen invullen, is het van belang dat de bestuurder de
de schoolorganisatie. Om die verantwoordelijkheid goed toezichthouders kan meenemen in ontwikkelingen, zo
Meer informatie: www.pentanova.nl
34
VO-magazine 3 ǣ december 2011
nodig zelfs als die nog prematuur zijn. ì Het cvb wordt betaald om voorop te lopen. Als voorzitter van de raad
Over de interviews Dit artikel is gebaseerd op gegevens die afkomstig zijn uit gesprekken en interviews met bestuurders en toezichthouders uit verschillende delen van het land. De scholen waaraan deze bestuurders en toezichthouders verbonden zijn, verschillen in grootte en denominatie. De tijd dat zij werken met een college van bestuur en raad van toezicht varieert van enkele maanden tot drie jaar.
van toezicht wil ik wel worden meegenomen in de plannen.
bijvoorbeeld de cao voor het vo of niet? Een toezichthouder die
Samen met het cvb bekijk ik dan op welk moment we de rest
het maatschappelijke vergrootglas voelt: ì In de vormgeving
van de raad moeten betrekken. Als we als raad steeds voor
van ons werkgeverschap gaat het er ons uiteindelijk om dat we
voldongen feiten geplaatst worden, is het voor ons moeilijk
datgene wat we als raad doen en besluiten, met open vizier
onze taak goed te vervullen.î De balans tussen toezichthouden
kunnen uitleggen en toelichten.î
door middel van kernindicatoren en het meedenken en
Een nieuw element in de vormgeving van het werkgeverschap
raadgeven in trajecten die nog niet voltooid zijn, is lastig te
is dat er in de onderwijssector inmiddels een voorstel voor een
bepalen. Daarvoor zijn een goede, veilige, relatie en een
cao voor onderwijsbestuurders vo ligt. Dit maakt in elk geval
permanente dialoog tussen bestuur en raad van toezicht
voor het vo een einde aan de vreemde situatie dat bestuurders
noodzakelijk.
als lid van de VO-raad eigenlijk (ook) over hun eigen cao
Werkgever van de werkgever
onderhandelen. Bestuurders hebben immers inmiddels formeel de werkgeversrol ten aanzien van het onderwijspersoneel.
De raad van toezicht heeft in zijn hoedanigheid Û Û k het
Het tweede nieuwe element in de invulling van het werkgever-
vermogen en het mandaat om op een aantal terreinen
schap van de raden van toezicht is het ingediende Wetsvoorstel
(dwingende) interventies te plegen. Het meest vergaand gebeurt
normering bezoldiging topfunctionarissen (semi)publieke
dat in de rol van werkgever van de bestuurder. De raad gaat
sector (NBT) en de ministeriÎ le uitwerkingsafspraken die
dan over benoeming, schorsing, ontslag en beloning. Bij het
hierover zeer binnenkort gemaakt zullen worden. Hiermee
invullen van deze werkgeversrol bevindt de raad zich op de
ontstaan duidelijker beloningskaders voor de onderwijssector.
keper beschouwd in een bestuursrol. Ook in deze relatie zijn algemene principes van goed werkgeverschap essentieel, even-
Machtig en kwetsbaar
als een professionele rolvaste dialoog en een evenwichtige
De positie van besturen, toezichthouders en schoolleiding is
aandacht voor de bovenstroom (afspraken en contracten) en
niet alleen machtig en complex, maar ook kwetsbaar. Zij zijn
de onderstroom (processen en percepties). Zeker omdat
immers degenen die in onderlinge dialoog hun verhoudingen
bestuurders, toezichthouders en hun onderlinge (arbeids)
bepalen en voortdurend moeten blijven herijken. Dat stelt
verhouding onder een maatschappelijk vergrootglas liggen.
zowel eisen aan bestuurders als aan toezichthouders. Weder-
Bestuurlijke ethiek is dus zeker een relevant gespreksonder-
zijdse beelden, verwachtingen, professionaliteit, tradities,
werp in de vormgeving van een inspirerende verhouding tussen
ervaring, tijdsinzet en feitelijk gedrag spelen een rol in het
bestuurders en toezichthouders. Het is een hele puzzel om het
creÎ ren van een productieve samenwerking tussen de mensen
managementcontract met de bestuurder op zoín manier vorm
die toezicht houden, besturen , leidinggeven en onderwijs
te geven dat beoordeling goed mogelijk is. En volg je daarbij
verzorgen en volgen op een school.
VO-magazine 3 ǣ december 2011
35
