Mendelova univerzita v Brně Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií
Vnitropodniková komunikace ve vybrané firmě Bakalářská práce
Vedoucí práce:
Autorka práce:
PhDr. Helena Pavlíčková
Markéta Illíková
Brno 2014
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.
V Brně dne 19. května 2014
Markéta Illíková
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářkou práci na téma Vnitropodniková komunikace ve vybrané firmě vypracovala samostatně pod vedením PhDr. Heleny Pavlíčkové s použitím zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. V Brně dne 19. května 2014
Markéta Illíková
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala své vedoucí bakalářské práce PhDr. Heleně Pavlíčkové za odborné vedení práce, za vstřícnou spolupráci a cenné připomínky během konzultací. Dále děkuji vedení firmy Pekařství Illík, spol. s r.o., která mi umožnila uskutečnit individuální rozhovory a dotazníkové šetření skrze své zaměstnance. Také bych ráda poděkovala Ing. Leopoldu Šímovi za jeho čas a ochotu poskytnout mi potřebné informace k vypracování bakalářské práce.
ABSTRAKT Illíková, M. Vnitropodniková komunikace ve vybrané firmě. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Bakalářská práce se zabývá vnitropodnikovou komunikací ve vybrané firmě, konkrétně v Pekařství Illík, spol. s r.o. Hlavním cílem práce je zhodnocení efektivnosti vnitropodnikové komunikace v rámci vedení firmy i mezi zaměstnanci. Teoretická část se zaměřuje na základní termíny a pojmy spojené s interní komunikací ve firmě, které jsou v současnosti nejvíce řešeny. Praktická oblast mapuje charakteristiku firmy a její nastavenou komunikační strategii včetně typů konfliktních situací. Důležitou součástí je dotazníkové šetření, jehož záměrem je analýza informovanosti, spokojenosti a komunikačního propojení zaměstnanců v celém podniku. Na základě zjištěných výsledků byla navrhnuta opatření k efektivnější vnitropodnikové komunikaci.
Klíčová slova Vnitropodniková komunikace, komunikační strategie, efektivnost, informovanost.
ABSTRACT Illíková, M. Internal Communication in the selected company. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2014.
The Bachelor thesis deals with internal communication in the selected company, particularly in Pekařství Illík, spol. s r.o. The main objective of the thesis is to evaluate the effectiveness of internal communication in the company, in the framework of company management and among employees. The theoretical part is focused on basic terms and concepts related to internal communication in the company which is currently the most discussed topic. The practical part overviews characteristics of the company and its actual communication strategy, including types of conflict situations. Finally, the questionnaire aims to analyse the information, satisfaction and communication connection of employees across the enterprise. Its results helped to improve the effectiveness of internal communication.
Keywords Internal communication of the company, communication strategy, effectiveness, information.
Obsah
5
OBSAH 1 ÚVOD ..................................................................................................................................... 9 2 CÍL PRÁCE A METODOLOGIE ..................................................................................... 10 3 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................ 11 3.1 Komunikační proces ....................................................................................................... 11 3.1.1 Komunikační projevy .............................................................................................. 12 3.1.2 Komunikační postoje ............................................................................................... 14 3.2 Cíle interní komunikace a její důležitost ........................................................................ 14 3.3 Faktory ovlivňující komunikační prostředí .................................................................... 15 3.3.1 Hlavní činitelé vnitrofiremní komunikace ............................................................... 16 3.3.2 Interní public relations ............................................................................................. 20 3.3.3 Důvěra, informovanost a feedback .......................................................................... 21 3.3.4 Firemní strategie ...................................................................................................... 22 3.4 Základní komunikační formy ......................................................................................... 22 3.4.1 Komunikační kanály ................................................................................................ 23 3.4.2 Komunikační nástroje .............................................................................................. 24 3.5 Komunikační strategie/plán ............................................................................................ 24 3.6 Efektivní komunikace ..................................................................................................... 26 3.6.1 Efektivnístruktura skupiny....................................................................................... 28 3.6.2 Efektivní tým ........................................................................................................... 30 3.6.3 Efektivní manažer .................................................................................................... 30 3.7 Problémy v interní komunikaci ...................................................................................... 31 3.7.1 Vnitropodnikové pomluvy a fámy ........................................................................... 34 3.7.2 Konflikty .................................................................................................................. 34 4 PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................... 35 4.1 Charakteristika Pekařství Illík ........................................................................................ 35 4.1.1 Popis organizace ...................................................................................................... 35 4.1.2 Organizační struktura ............................................................................................... 36 4.2 Nastavená komunikace ................................................................................................... 38 4.2.1 Potencionální komunikační konflikty ...................................................................... 40
Obsah
6
4.3 Výzkumná část ............................................................................................................... 42 4.3.1 Přípravná fáze .......................................................................................................... 42 4.3.2 Realizace dotazníkového šetření .............................................................................. 44 4.3.3 Zpracování výsledků ................................................................................................ 45 5 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ A NÁVRHY OPATŘENÍ ........................................... 46 5.1 Interpretace výsledků dotazníkového šetření ................................................................. 46 5.2 Návrhy opatření .............................................................................................................. 62 6 ZÁVĚR ................................................................................................................................. 65 7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................... 66 PŘÍLOHY ............................................................................................................................... 69 Příloha 1................................................................................................................................ 69 Příloha 2................................................................................................................................ 70 Příloha 3................................................................................................................................ 72
Seznam obrázků
7
Seznam obrázků Obrázek 1: Komunikační proces v kontextu a prostředí firmy
12
Obrázek 2: Vliv faktorů na komunikační prostředí
16
Obrázek 3: Struktura kultur v podniku
17
Obrázek 4: Vliv zaměstnanců na tvorbu reputace a image firmy
19
Obrázek 5: Struktury skupin
29
Obrázek 6: Organizační struktura top managementu firmy
36
Obrázek 7: Organizační struktura obchodního oddělení
37
Obrázek 8: Organizační struktura výrobního oddělení
37
Obrázek 9: Organizační struktura oddělení nákupu surovin
38
Obrázek 10: Věková struktura respondentů
46
Obrázek 11: Délka pracovního poměru
47
Obrázek 12: Znalost podnikové strategie (vize, poslání, hodnoty apod.)
47
Obrázek 13: Dostatečná a včasná informovanost
50
Obrázek 14: Přenos důležitých informací z neoficiálních zdrojů
51
Obrázek 15: Zaměstnanec se na daném pracovišti cítí spokojeně
51
Obrázek 16: Zaměstnanec vychází s kolegy při práci dobře
52
Obrázek 17: Důvěra kolegům na pracovišti
52
Obrázek 18: Účast na akcích pořádané firmou
53
Obrázek 19: Obavy z otevřeného názoru na fungování firmy
54
Obrázek 20: Efektivnost a funkčnost celkové komunikace ve firmě
55
Obrázek 21: Vliv dobré komunikace na pracovní výkony
55
Obrázek 22: Vztahy zaměstnanců vůči spolupracovníkům
56
Obrázek 23: Preference pracovníků při rozdělování úkolů
57
Seznam tabulek
8
Seznam tabulek Tabulka 1: Rozdělení respondentů dle pohlaví
46
Tabulka 2: Spojení budoucí kariéry respondentů z vedení s firmou
49
Tabulka 3: Charakteristika firmy z pohledu zaměstnanců
50
Tabulka 4: Komunikace s vedením firmy (nadřízenými)
53
Tabulka 5: Zájem nadřízeného o názor zaměstnance
54
Tabulka 6: Dotazník A - komunikační nástroje
58
Tabulka 7: Dotazník B – komunikační nástroje
58
Tabulka 8: Dotazník A – problémy v komunikaci
60
Tabulka 9: Dotazník B – problémy v komunikaci
61
Úvod
9
1 ÚVOD Komunikace je společenský proces každodenního života. Za tímto procesem se skrývá záměr, jehož cílem je dorozumět se. Nedostatečná komunikace vyvolává nedorozumění, které může vyústit i v konflikt. Tyto nedostatky ale nejsou v komunikaci žádané obzvlášť v prostředí, kde je efektivnost dorozumění důležitá. Během komunikace mluvčí působí na posluchače vědomě i nevědomě pomocí komunikačních projevů a postojů. Ty mohou do jisté míry ovlivňovat přenášený tok informací. Při předávání informací je nedílnou součástí komunikátora jak mluvit, tak i poslouchat. Uměním naslouchat pak komunikátor dostává zpětnovazební informace, které pro něj mohou být přínosné. Ve své práci se věnuji interní komunikaci ve firmě, kde jsem mnohokrát působila a v budoucnu bych se ráda v ní angažovala. Jelikož jsem v komunikaci v této firmě viděla jisté nedostatky, rozhodla jsem se analyzovat nynější nastavenou komunikaci uvnitř firmy. Vnitropodniková komunikace je v dnešní době velmi často opomíjena řadou českých firem. Podle četných studií bývá význam komunikace uvnitř firmy podceňován z důvodu, že není součástí firemní strategie. Management firmy si musí uvědomit potřebnost zakomponování interní komunikace do své strategie. Ovlivňuje tím řadu důležitých faktorů, které jsou s komunikací pevně propojeny. Od firemní kultury přes vizi, poslání, image a firemní identitu až ke vztahům k zaměstnancům. Výkony zaměstnanců se viditelně prolínají s interní komunikací, která má na ně intenzivní dopad. Vytváření pozitivních vztahů zaměstnanců k firmě je žádoucí, neboť ti budují efektivní spolupráci nejen interně, ale i externě. Silným nástrojem je také znalost a ztotožnění zaměstnanců s cíli firmy. Bez dobré komunikace by se neobešlo ani budování loajality, důvěryhodnosti, motivovanosti a dostatečné informovanosti. A právě všechny tyto prvky stmelené dohromady vytvářejí interní komunikaci. Managementu firmy záleží na prosperitě firmy a ta se bez vypracované komunikační strategie či integrované interní komunikace do firemní strategie v dnešní době neobejde. Firmy zabývající se interní komunikací a jejím systémovým zařazením do firemní strategie dosahují jednoznačně vyšší efektivity komunikace i celkové výkonnosti.
Cíl práce a metodologie
10
2 CÍL PRÁCE A METODOLOGIE Cílem bakalářské práce je zhodnocení efektivnosti vnitropodnikové komunikace mezi zaměstnanci i v rámci managementu konkrétní firmy. Tohoto cíle jsem dosáhla provedením analýzy informovanosti zaměstnanců o základních rozhodnutích vedení firmy a analýze aspektů spojených s komunikací. Pomocí dotazníkového šetření a individuálních rozhovorů sestavených podle teoretických poznatků následně popisuji komplexní komunikační propojení mezi vedením a ostatními zaměstnanci firmy. Mým záměrem bylo, aby získané informace byly přínosem pro firmu a motivací pro zlepšení efektivity vnitropodnikové komunikace. Teoretická část zahrnuje charakteristiku základních termínů a pojmů z oblasti vnitrofiremní komunikace. Dále pojednává o komunikačních nástrojích a komunikační strategii, která rozvíjí vytyčení hlavních zásad efektivní komunikace. Popis problémů a konfliktů nám ukazuje, která nedorozumění mohou ve vnitropodnikové komunikaci nastat. Praktická část je zaměřena na analýzu komunikačních vazeb mezi managementem firmy a zaměstnanci navzájem. Prostřednictvím individuálních rozhovorů a dotazníkového šetření byly získané informace vyhodnoceny. Interpretované výsledky a návrhy opatření mají dané firmě přinést řadů námětů k zefektivnění komunikace. Na základě prostudované literatury jsem interpretovala řadu českých i zahraničních autorů. Pomocí teoretických poznatků, individuálních rozhovorů a osobních zkušeností s komunikací v dané firmě jsem zkonstruovala dotazník jako hlavní nástroj mého výzkumu. Pro realizaci jsem zvolila písemnou formu tištěných anonymních dotazníků, které jsem rozdělila mezi vedení a ostatní zaměstnance ve výrobě, obchodu a autodopravě. Získané informace jsem zaznamenávala dle jednotlivých kategorií do MS Excelu. Data jsem následně vyhodnotila pomocí základních matematických a statistických postupů. Pro názornost jsem použila tabulky a grafy a v závěru jsem navrhla opatření, která by mohla vést ke zlepšení vnitropodnikové komunikace v dané firmě.
Teoretická část
11
3 TEORETICKÁ ČÁST 3.1 Komunikační proces Komunikace je oboustranný proces, kdy mluvčí (komunikátor) vysílá určité informace (komuniké) přes danou cestu (komunikační kanál) k posluchači (komunikantovi), od kterého se předpokládá reakce na přijatou zprávu (zpětná vazba). Tento proces je taktéž ovlivňován jazykem a prostředím. Velká část informací je předávána neverbálními (mimika, gestika, posturika či pohledy) anebo paralingvistickými signály (hlasitost, rychlost, plynulost či frázování), které mohou způsobit nedorozumění mezi účastníky procesu (Mikuláštík, 2003). Podobně vymezuje pojem komunikace Holá (2011), která tvrdí, že se jedná o proces dynamický a řízený, jejímž cílem je dorozumět se. Každá společnost má svou kulturu, svou řeč, posunky a gesta. Ačkoliv sdílíme stejný jazyk a používáme podobná gesta, komunikace může vždy zahrnovat jakákoliv nedorozumění. Důležité je proto vnímat komunikaci jako neustále se vyvíjející proces, kdy se snažíme eliminovat nejasnost a nejistotu na obou komunikujících stranách. Vymětal (2008) tato nedorozumění označuje jako komunikační šum. Charakterizuje čtyři základní rušivé vlivy, které většinou doprovázejí či zkreslují komunikační proces. Mohou to být šumy fyzické, vycházející z prostředí mimo komunikátora a komunikanta, nebo naopak fyziologické pocházející právě od nich. Psychologický šum má hlubší význam a vypovídá o vzájemném ovlivňování odesílatele a příjemce. Posledním typem šumu je sémantický, kde neverbální komunikace či odlišný jazyk mohou mít různé významy v chápání. Důsledkem nedorozumění podle Holé (2011) je nefunkční komunikace, která následně může vyústit do konfliktu. Pro obnovení fungující komunikace je nezbytné analyzovat jednotlivé prvky komunikačního procesu. Prozkoumáním konkrétních komunikačních prvků můžeme najít příčinu nedorozumění a odstranit ji.
Teoretická část
12
Obrázek 1: Komunikační proces v kontextu a prostředí firmy
Zdroj: Holá (2011), str. 24 Obrázek 1 popisuje jednoduchý komunikační proces a jeho jednotlivé prvky. Komunikátor je iniciátorem spolupráce, a tedy zahajuje komunikaci. Je ovlivněn svými potenciálními faktory (jako jsou dovednosti, znalosti, schopnosti a pozice) a zároveň se zařizuje dle podmínek ve firmě (jako je kultura, zvyky, pravidla, standardy atd.). Dále pak vybírá vhodný komunikační kanál a formu na základě úrovně komunikanta. Pro porozumění obou stran by měla přijít zpětná vazba od příjemce. (Holá, 2011) Záměrem procesu komunikace je přenos a výměna informací. V sociologii je komunikace brána jako základ sociální interakce, tedy přenos informací mezi sdělujícím a příjemcem. Z psychologického
hlediska
je
naopak
komunikace
nezbytná
k sebeprezentaci,
sebevyjadřování a sebepotvrzování. (Mikuláštík, 2003) 3.1.1 Komunikační projevy Podle Mikuláštíka (2003) má komunikace časovou vyhraněnost: minulost, přítomnost a budoucnost. Tyto tři časy se navzájem ovlivňují v závislosti na záměru komunikátora. Chce-li komunikátor s komunikantem udržovat pozitivní vztah v budoucnosti, musí podle toho komunikovat. Měl by proto umět zvolit vhodný komunikační projev. V projevu člověka, který působí na druhého, může být víc než jedna forma komunikace. Často je to celá řada forem, kdy komunikátor jich může využívat víc najednou i neúmyslně. Mikuláštík (2003) uvádí celou řadu typů komunikačních projevů:
Teoretická část
13
komunikace záměrná/nezáměrná – komunikátor má vše pod kontrolou, nebo svůj projev vykládá jiným způsobem, než měl v úmyslu,
komunikace vědomá/nevědomá – mluvčí si je vědom toho, o čem mluví, anebo ztrácí vědomou kontrolu nad svým vyjádřením,
kognitivní / afektivní komunikace – projev člověka je racionální a logický, nebo naopak emoční, založený na citech,
pozitivní / negativní komunikace – komunikant vyjadřuje souhlas a přijímá názor na rozdíl od negativní komunikace, která je odmítavá a názor zamítá,
shodná/neshodná komunikace – komunikanti se shodují a sdílejí informace, nebo mají rozdílný názor,
asertivní / agresivní komunikace – komunikanti se nejen shodují, ale zároveň se i respektují, v opačném případě se chovají útočně a jsou sobečtí,
komunikace manipulativní / pasivní – mluvčí se chová nefér a snaží se svým projevem posluchače podvést anebo má strach z komunikace a využívá možnosti útěku,
komunikace intropersonální / interpersonální – komunikátor hovoří buď s vnitřním já, nebo vede hovor s dvěma i více lidmi pomocí různých komunikačních prvků,
skupinová komunikace – komunikátor se nachází v pozici, kdy je jeho hlavní slovo ohrožováno ostatními komunikanty,
masová komunikace – mluvčí je ve formálnější pozici, neboť hovoří k širší skupině lidí,
mezikulturní komunikace – projev komunikátora může mít jazykové, zvykové, morální apod. bariéry,
dyadická intimní / dyadická, jednostranně řízená komunikace – mluvčí jsou si rovni, nebo naopak mají mezi sebou určitou závislost jako je podřízený – nadřízený,
jednosměrná / dvousměrná komunikace – role komunikátora je jasně autoritativní, nebo se role spontánně střídá, čímž se využívá zpětná vazba,
tváří v tvář / postranní komunikace – komunikující osoby si vidí přímo do tváře a okamžitě reagují na informace, nebo se tyto informace mohou dozvědět i od jiných,
zprostředkovaná / psaná komunikace – informace se k posluchači mohou dostat z média (televize, rádio, člověk jako prostředník apod.) anebo v podobě psané formy,
verbální / neverbální komunikace – komunikátor používá především slova, ale také i mimiku, gestiku, posturiku a celou řadu dalších neverbálních vyjádření komunikace,
Teoretická část
14
komunikace činem – tento komunikační projev se nejčastěji využívá pro vyjádření svého postoje popř. k názornému předání informací,
paralingvistická komunikace – dobrý řečník používá ve svém projevu různé prvky paralingvistiky (hlasitost, tón, barva či výška hlasu, plynulost apod.),
agování – komunikant nereaguje na podmět komunikátora a mluví či odpovídá na něco naprosto odlišného,
metakomunikace – mluvčí v pozici pozorovatele hovoří v metajazyce, kterým prezentuje právě probíhající komunikaci („doslovně komunikace o komunikaci“).
3.1.2 Komunikační postoje Podle Mikuláštíka (2003) s komunikačními projevy úzce souvisí i postoje, které má člověk naučené, a proto je taktéž může nevědomě využívat při komunikaci. Díky naučenému postoji člověk často reaguje na podněty stereotypně. To může vést i k problémům, jako je profesionální deformace. Naopak pokud se člověk v dané komunikační situaci nachází poprvé, musí si postoj teprve vytvořit. Mikuláštík (2003) ve své knize Komunikační dovednosti v praxi předkládá příklady postojů:
prospěchářství – člověk se ve společnosti snaží využít svého postavení,
favoritismus – oblíbenost a upřednostnění jedince před ostatními,
podceňování lidí – z hlediska své pozice ve společnosti může člověk ostatní lidi podceňovat,
puerismus – nepřiměřené chování na danou vtipnou situaci či humorný výrok,
jiný příklad předsudku – postoj člověka, který měl v minulosti dobré/špatné zkušenosti s určitou skupinou jedinců.
3.2 Cíle interní komunikace a její důležitost Interní komunikace je prostředek k tomu, aby zaměstnanci byli neustále informováni. Podle Bystrova (2006) je informovanost základem pro vytvoření motivovaných zaměstnanců. Díky ní zaměstnanci zvyšují svojí výkonnost, nalézají pocit důvěry a sounáležitosti. Nepřetržitý tok informací ve firmě je cílem interní komunikace. Tok informací jako hlavní cíl interní komunikace sleduje i Holá (2011). Tvrdí, že proud informací uvnitř podniku je zanedbáván na rozdíl od toku informací plynoucích z vnějšího okolí (informace o trhu, chování zákazníků apod.). Hlavním nositelem proudu interních
Teoretická část
15
informací by měli být manažeři, kteří podle následujících procesů ovlivňují motivovanost, výkonnost, postoje a chování k práci jednotlivých pracovníků. Tyto procesy jsou:
monitorování – sbírání potřebných informací
interpretace – prezentování a promítání jednotlivých informací do firmy
distribuce – rozšiřování a šíření konkrétních informací konkrétním zaměstnancům
sdílení – dostupnost informací všem jednotlivcům
realizace – uplatnění a řízení komunikačních toků
Díky hlavním iniciátorům (manažerům) toku interních informací se ve firmě vytváří komunikační prostředí pro spolupráci všech zaměstnanců, což přispívá k dosahování cílů a prosperity firmy. Borkowski (2011) zdůrazňuje důležitost interní komunikace, která hraje nezbytnou roli v managementu profesních organizací a v dosahování jejich cílů. Je to klíčový faktor, který značně determinuje vedení společnosti a její strategii. Ve 21. století je interní komunikace víc než jen metoda. Je to komplexní budování firemní kultury uvnitř dané organizace. Argenti (2007) seřazuje cíle interní komunikace podle důležitosti: 1. Dát zaměstnancům najevo, že jsou pro firmu nezbytní. 2. Zlepšit morálku a podporovat goodwill jak mezi zaměstnanci, tak i ve vedení. 3. Informovat zaměstnance o vnitřních změnách. 4. Poukázat na zaměstnanecké výhody. 5. Zvýšit zaměstnanecké povědomí o produktech, o organizaci, ale i o okolí firmy. 6. Změnit myšlení zaměstnanců, tak aby se orientovalo na kvalitu, produktivitu a podnikavost. 7. Poskytovat zaměstnancům informace o zdravotním a sociálním pojištění. 8. Posílit účast zaměstnanců na společných aktivitách.
3.3 Faktory ovlivňující komunikační prostředí Jednotlivé faktory ovlivňující komunikační prostředí ve firmě nazývá Janda (2004) jako činitele vnitrofiremní komunikace. Než dojde k samotné vnitrofiremní komunikaci, tito činitelé rozhodují o úspěchu komunikace. Každý činitel je zároveň i příčinou, z které plyne důsledek, což je výstup v podobě interpersonální komunikace a komunikačních technik.
Teoretická část
16
Obrázek 2: Vliv faktorů na komunikační prostředí
Zdroj: Stejskalová (2008), str. 60 3.3.1 Hlavní činitelé vnitrofiremní komunikace Hlavním činitelem, na kterém závisí úspěch budoucí komunikace ve firmě, je firemní kultura. Tento nástroj se dlouhodobě vytváří a těžce se ovládá v již zaběhnutém stavu. Dále zde zapadá dvojice: firemní identita a image, vize a poslání a v poslední řadě i vztah k zaměstnancům. (Janda, 2004) Firemní kultura Podniková kultura může tvořit organizační strukturu. Michalík (2010b) ji cituje na základě koncepce F. Trompenaarse (1993). Primární jsou čtyři typy:
orientace na úkoly
orientace na vztahy
rovnost
hierarchie
Druhotné jsou čtyři skupiny, které už víc specifikují daný podnik. Typ „inkubátor“ už ze samotného názvu říká, že se tato skupina orientuje na vytváření nových věcí. Odklání se od hierarchie a naopak se přiklání k spolupráci ve skupině s tím, že se klade důraz na seberealizaci jedince.
Teoretická část
17
Druhá skupina se také přichyluje k práci ve skupině, kde ale vztahy mezi jedinci jsou bližší podobné „rodině“. Je zde přísná hierarchie, kde morálku tvoří autorita a moc a další nižší členové berou svou pozici přirozeně. Přísnou hierarchií se drží skupina „eiffelova věž“. V této skupině jsou jasně rozděleny role každého jedince. Nadřízení a podřízení mají přesně stanovené své kompetence. Poslední skupinou je „řízená střela“, která se zaměřuje na rovnost mezi všemi členy, což v některých situacích může působit neosobně. Splnění úkolů a dosažení projektů je hlavním cílem této „střely“. Obrázek 3: Struktura kultur v podniku
Zdroj: Michalík (2010b), str. 22 Kultura v podniku podle Jandy (2004) nevzniká samovolně. Je zapotřebí vynaložit určitý finanční kapitál (finanční prostředky) a zároveň zapojit část lidského kapitálu v podniku (manažeři). Přesto je firemní kultura těžko ovladatelný prostředek, neboť ve firmě musí existovat dostatečné hodnoty pro její vytvoření. Kultura firmy se dá rozložit na tři části: 1. Vědomá část – Každá firma má svůj etický kodex, podle něhož lze vyvodit hodnoty. 2. Materiální část – Jsou to nejen finanční prostředky, ale i ostatní nástroje a design. 3. Podvědomá část – Zvyky a postup manažerů, jak vytvářet firemní kulturu aneb „tak se to u nás dělá“.
Teoretická část
18
Holá (2011) rozšiřuje materiální část firemní kultury. Pomocí řady fyzických znaků, např. uniforma pracovníků nebo jen podobné oblékání zaměstnanců, logo, barvy firmy anebo celková vizualizace, lze tvořit kulturu podniku. Ačkoli díky fyzickým znakům vytvoříme základ, stěžejním prvkem musí být hodnoty sdílené nejen vrchním vedením a manažery, ale i ostatními zaměstnanci. Jednotné chování všech pracovníků je klíčem k vybudování image firmy. Firemní identita a image Firemní identita a image firmy spolu úzce souvisí. Stejskalová (2008) tvrdí, že se nejprve musí vytvořit správná firemní identita uvnitř podniku, od které se pak odvíjí image firmy přicházející z vnějšího prostředí. Firemní identita je plánovaná strategie podniku zahrnující totožnost a sounáležitost zaměstnanců s podnikem a zároveň jejich vzájemnou komunikaci. Je naplánovaná, a tedy i lehce ovlivnitelná na rozdíl od image, která je odrazem podniku. Image je obraz firmy plynoucí z vnějšího prostředí. Z toho plyne, že čím víc si je identita s image podobnější, tím lepší je mínění a postoj cílových skupin k podniku. K dosažení nejbližší možné podobnosti těchto dvou faktorů přispívá právě firemní komunikace. Vize a poslání Taktéž vize a poslání je podobná dvojice, která má něco společného. Jak tvrdí Janda (2004), jedná se o strategické prvky, jež jsou základním kamenem firemní strategie managementu podniku, ale i činitelem vnitrofiremní komunikace. Pomocí vize si podnik vytyčuje dlouhodobou představu do budoucnosti. Jde o interní informace, které by se měly šířit pouze uvnitř firmy. „Celkový obraz budoucnosti firmy představuje podniková vize. Vytvářet povědomí, že každý jednotlivý úkon ji pomáhá vytvářet, to je úkolem firemní komunikace.“ (Stejskalová, 2008, str. 127) Poslání se od vize liší tím, že je veřejnosti zcela otevřené. Vnější prostředí může poslání vnímat jako misi podniku. Uvnitř podniku se naopak poslání pojímá jako soubor hodnot,
Teoretická část
19
v které věří všichni zaměstnanci. Jelikož poslání konstruují hlavní představitelé firmy, měli by o něm přesvědčit nejen všechny zaměstnance, ale i veřejnost. (Janda, 2004) Vztah k zaměstnancům Vztah k zaměstnancům v podniku je velmi podstatný z hlediska komunikace. Holá (2011) usuzuje, že je to významný informační zdroj, neboť zaměstnanci mohou šířit image firmy navenek. Jsou to lidé, kteří mají rodiny, přátele a známé a právě ti mohou být našimi potenciálními zákazníky. Podnik by měl jednat se zaměstnanci tak, jak se svými zákazníky, ačkoli je zákazník vždy na prvním místě. Dobrý vztah se zaměstnanci vytváří prostor pro efektivní spolupráci. Pracovníci důvěřují svému zaměstnavateli, atak jej navenek prezentují jako spolehlivého a seriózního. Touto „propagací“ budují firmě public relations nejen pro vnější prostředí, ale i pro prostředí uvnitř podniku. Obrázek 4: Vliv zaměstnanců na tvorbu reputace a image firmy
Zdroj: Holá (2011), str. 40 Zaměstnanci představují lidský kapitál, což je významná výdajová složka každé firmy. Proto by vedení firmy mělo vědět, jak tento potenciál správně řídit a využít. Pro fungování vztahu vedení k zaměstnancům je zapotřebí založit interní materiál, podle kterého se přesně stanoví jednotlivá práva a povinnosti obou stran. Dá se říct, že tento materiál částečně vychází z firemní kultury, a proto muže obsahovat tradice a zvyky firmy. Určením jasných pravidel pro zaměstnance již od počátku se vymezí vztahy a zamezí se nedorozumění v komunikaci. (Janda, 2004)
Teoretická část
20
3.3.2 Interní public relations Interní public relations se zaměřuje na činnost ve vnitřním marketingovém prostředí firmy, čímž se liší od klasického PR. Jde tedy o rozdělení na cílové skupiny. Klasické PR se soustřeďuje na cílovou skupinu, obecně veřejnost, jako jsou obyvatelé, média, potencionální zákazníci a státní zaměstnanci. Naopak v interním public relations cílovou skupinu tvoří tzv. interní veřejnost (stakeholders) (Holá, 2006):
zaměstnanci
Zaměstnanci tvoří nejsilnější skupinu interní veřejnosti. Je nezbytné jim podat dostatek informací, aby si mohli vybudovat důvěru k zaměstnavateli a tím se zároveň identifikovat s cíli firmy. Zde hraje velkou roli správná komunikace a udržování pozitivních vztahů. Doporučují se firemní meetingy a eventy, porady a diskuse, nástěnky.
akcionáři
Akcionářům se musí předložit výsledky a výroční zprávy, aby měli dostačující informace o své investici. Zároveň je potřebné si u nich vybudovat loajalitu v případě neshod.
dodavatelé a zákazníci
Informace se poskytují také dodavatelům firmy a zákazníkům, aby se především zachovala jejich loajalita. Obzvlášť u dodavatelů je zapotřebí do nich vkládat důvěru a fakt, že prosperita firmy závisí i na nich.
nejbližší okolí
Nejbližším okolím je myšleno okolí v místě firmy. Zde se řadí rodiny a přátelé zaměstnanců, potencionální zaměstnanci, ale i potencionální investoři. Správně fungující PR uvnitř podniku je podle Holé (2011) silným nástrojem vnitropodnikové komunikace. Ačkoli je vnější PR důležitějším prvkem pro firmu, neměla by firma opomíjet vnitřní PR. „Vzájemná propojenost vnitřního a vnějšího marketingového PR je základem transparentnosti mediálního obrazu firmy.“ Tím se Holá (2011, str. 58) snaží říct, že pokud se zaměstnanci nebudou ztotožňovat s hlavní image firmy, pak samotná firma nemůže dosáhnout své požadované marketingové image na trhu. Základní kamenem pro vybudování interního public relations jsou jednotlivé prvky (Holá, 2011):
informovanost – požadované množství, včasnost a pravdivost pozitivních informací na podporu image firmy,
Teoretická část
21
důvěra zaměstnanců – ztotožnění se s cíli firmy na základě odstranění nejistot zaměstnavatelem, následné je pak vyjádření loajality zaměstnanců,
ovlivňování postojů – předpokladem je důvěra, motivovanost a loajálnost zaměstnanců, ale zároveň je nezbytné jim ponechat názorovou otevřenost,
překonávání předsudků a nepochopení – odstranění negativ oboustrannou diskuzí firmy a zaměstnanců za předpokladu otevřenosti a dostatku informací,
prevence na základě zpětné vazby – pro vzájemné porozumění je zpětná vazba nepostradatelným prvkem, je reakcí na aktuální práci a může zabránit konfliktům.
3.3.3 Důvěra, informovanost a feedback Propojenost těchto tří aspektů usnadňuje podnikovou komunikaci. Předpokladem důvěry je nejprve vlastní důvěryhodnost, která má logickou návaznost na důvěru mezi lidmi ve společnosti. Pro informovanost je zase předpokladem důvěra. Aby podřízený převzal informace se vší vážností, měl by nadřízenému věřit. Dostatek informací v dané formě a včas je důležitý pro vybudování důvěry mezi zaměstnavatelem a pracovníkem. Zaměstnanci by měli na informace reagovat feedbackem, tedy zpětnou vazbou, odpovědí. Zpětná vazba je reakcí zaměstnanců a řeší tak jakákoliv nedorozumění a odstraňuje různé komunikační šumy. (Michalík, 2010a) Důvěra je skrytý faktor, který na první pohled nelze rozeznat, zda v podniku panuje. Je součástí firemní kultury a jejím správným vytvářením může být výhodou v konkurenčním prostředí. Čím větší míra důvěry se rozplývá, tím líp se vyvíjí komunikace, otevřenost mezi lidmi a sdílení informací. Následně to ovlivňuje rychlost a nákladovost všech komunikačních procesů probíhajících ve firmě. Aby se důvěra mohla rozvíjet již v samotném jedinci, je třeba dvou hlavních složek. Prvním předpokladem je charakter člověka, který má integritu vlastních hodnot doprovázenou dobrými úmysly. Druhou složku tvoří kompetentnost, kdy způsobilost a výsledky k činům budují naší důvěryhodnost. [1] Informace jsou srdcem společnosti, tvrdí Michon [2]. Musíme je však umět selektovat, aby tvořily ten správný „tok informací“. V podniku se rozlišují toky informací, které zahrnují zprávy o každodenních problémech, o budoucnosti organizace a o sociálním a kolektivním životě, kde je základem důvěra mezi lidmi. Přenos a příjem zpráv je důležitou součástí pracovní doby. Z mnoha průzkumů vyplývá, že většina času stráveného řízením v organizaci,
Teoretická část
22
je čas strávený komunikací. Být dobře informován, znamená mít užitečné a smysluplné informace, které dorazí včas s plnou přesností a jasností. Kvalitní informace a důvěra zdroje jsou potenciálem efektivní komunikace. Feedback je zpětná vazba, která musí přicházet od podřízeného k nadřízenému. Právě zaměstnanci jsou ti vyslanci podniku, jež přinesou zdroj informací od zákazníků. Stejskalová (2008) je nazývá jako lidé v první linii, kteří od zákazníků získávají informace o tom, co přesně chtějí. Na druhou stranu u zpětné vazby nejde pouze o marketingové průzkumy zaměřené na zákazníky, ale také o průzkumy interní. Interní průzkum může najít nedostatky v komunikaci mezi zaměstnanci, manažery a vedením. Provádějí se za účelem zefektivnění vnitropodnikové komunikace. Avšak pro zamezení těchto nedokonalostí je nejlepší prevencí naslouchání. Pokud nadřízený si udělá čas a vyslechne si svého podřízeného, splní tak přímý účel zpětné vazby. 3.3.4 Firemní strategie Dobře vypracovaná strategie podniku má své hlavní cíle a taky vlastní cestu, jak se k nim dostat. Firemní strategii vytváří vedení firmy a jednotliví manažeři by jí měli umět vysvětlit ostatním pracovníkům. Každý zaměstnanec pak musí vědět, jaké jsou cíle firmy a jak jich dosáhnout proto, aby je mohl spojit s těmi vlastními. Strategie podniku úzce souvisí s firemní kulturou, což vzájemně působí nejen na lidi uvnitř firmy – zaměstnance, ale i vně firmu – zákazníky. (Holá, 2011) „Celková firemní strategie a podniková kultura se odrážejí v chování zaměstnanců vůči zákazníkům: jak se firma chová a jedná se svými lidmi, tak se její lidé chovají a jednají i navenek.“ (Stejskalová, 2008, str. 129)
3.4 Základní komunikační formy Každá komunikační cesta má své výhody a nevýhody. Záleží na podniku, které z nich si určí k používání. Michalík (2010b) řadí konkrétní nástroje a kanály podle jejich účelu a způsobu využití.
Teoretická část
23
Jako první jsou pro podnik nejdůležitější základní informace o firmě, její strategii a cílech. Tyto úvodní fakta mohou být obsažena ve firemní brožuře, pracovním manuálu s popisem pracovních pozic, kariérovém řádu nebo třeba i v pravidlech BOZP. Podnik musí zároveň průběžně předávat potřebné informace svým zaměstnancům, začleňovat je do dění, vytvářet samotný proces komunikace. Pro způsob využití předání těchto fakt má celou škálu nástrojů: rozhovor, pracovní porady a konference, bullentiny, dopisy, oběžníky, směrnice, pokyny, interní časopis, nástěnky, výroční zprávy, mimopracovní aktivity a rituály, intranet, elektronická pošta apod. Dle Michalíka (2010b) jsou nezbytné i personální systémy pro hodnocení a motivování zaměstnanců. Systémy hodnocení finančních, ale i benefičních (nefinančních) mohou být konkrétním nástrojem. Zde se mohou řadit i rekvalifikační a vzdělávací programy pro pracovníky a v neposlední řadě může pomoci i anketa týkající se spokojenosti ve firmě. 3.4.1 Komunikační kanály Vymětal (2008) je přesvědčen, že efektivní vnitropodniková komunikace je prostředkem k zajištění komunikačního prostředí a tím také podporování strategických cílů v dané organizaci. Pro správný průběh interní komunikace jsou zapotřebí kvalitní komunikační kanály. Tvrdí, že v jedné organizaci jich najdeme více najednou:
Sestupná komunikace- jde od nadřízeného k podřízenému ve formě oficiálních dokumentů, směrnic, porad, popisu práce, instruktáží apod.
Vzestupná komunikace – směřuje od podřízeného k nadřízenému, může se jednat o tzv. zpětnou vazbu anebo klasicky na poradách, diskuzích, schůzích apod.
Horizontální komunikace – je komunikace na stejné organizační úrovni, tedy pracovníků skupiny nebo týmu, kdy nezáleží na jejich hierarchickém uspořádání.
Diagonální komunikace – funguje nezávisle na organizačních úrovních a používá se především kvůli zefektivnění času.
Formální komunikace – je důležitá z hlediska identifikace zaměstnance s podnikem, kdy jejím cílem je informování o chodu firmy a její organizační struktuře.
Neformální komunikace – se vyvíjí samovolně mezi zaměstnanci. Je nezbytnou součástí podniku, při němž si pracovníci oddechnou od pracovních úkonů. Zároveň je ale v nepřiměřené míře negativní v podobě pověstí, fám a pomluv.
Teoretická část
24
Verbální komunikace – nebo-li také komunikace ústní, která je nejrozšířenější formou komunikace v osobním kontaktu.
Písemná komunikace – zahrnuje všechny psané dokumenty v organizaci, při čemž je nejvhodnější z hlediska dokládání důkazu o jejím průběhu.
3.4.2 Komunikační nástroje Výběr komunikačních nástrojů podle Mikuláštíka (2003) je ovlivněn kulturou organizace. Zaleží na firmě, jak velké náklady chce do komunikace vložit, ale také jak potřebuje, aby komunikace byla rychlá a přesná. Dále pak předkládá výčet komunikačních nástrojů:
face to face – rozhovor tváří v tvář
skupinový rozhovor - porada
konference, výroční zpráva, seminář
vzdělávací prostředky – přednáška, video, simulační metody apod.
podnikové noviny, časopis
nástěnky
externí komunikace s partnery a zákazníky
kolektivní vyjednávaní
písemné zprávy a dopisy
telefonování
faxy, telegramy
dotazníky, průzkum mínění
oběžníky, metodické pokyny, předpisy
e-maily, intranet, elektronická porada
činy
podnikové obřady a tradice, obleky, uniformy, image podniku
reklama
public relations
3.5 Komunikační strategie/plán Komunikační strategie má své cíle, kde řadíme základní dvojici: image a firemní identita, již zmíněnou v předchozí kapitole jako hlavní činitele vnitropodnikové komunikace. Holá (2011) je přesvědčena, že se k této dvojici váže reputace firmy. Veřejnost má jisté mínění a zkušenosti s podnikem ve svém okolí, a právě tak se vytváří reputace firmy. Bývá často
Teoretická část
25
hluboce zakotvena, a pokud jí chce podnik změnit, musí prokázat spolehlivost a kvalitu zákazníkům nebo sounáležitost a spolupráci zaměstnancům. Všechny tyto prvky stmelené dohromady tvoří integrovanou koncepci cílů komunikační strategie, která má tu sílu vytvářet blahobyt firmy nejen uvnitř (=dobrá interní komunikace), ale i vně (=zákaznická komunikace). Dále komunikační strategie zahrnuje jednotlivé cílové skupiny a komunikační kanály a nástroje. (Holá, 2011) Interní komunikační plán zahrnuje všechny zaměstnance v podniku a každý z nich si v něm musí najít své místo. Účelem komunikačního plánu je definování vybraných akcí na dobu 1-3 let. Tyto akce jsou v plánu jednotlivě rozepsány. Jedná se o:
cíle interní komunikace
volba klíčových zpráv
rozpočet komunikace
volba komunikačních kanálů [3]
Borkowski (2011) tvrdí, že by každá společnost měla mít sestavený komunikační plán/program. V následujících sedmi krocích se jej snaží nastínit. 1. První důležitý prvek je zajištění profesionálního komunikačního kanálu. Ten by měl být na takové úrovni, aby se o něj zaměstnanec zajímal. Zároveň příliš profesionálnosti např. v podobě odborného jazyka škodí, tak jako slang nebo hantýrka. 2. Komunikace musí probíhat ve všech úrovních, nejen sestupně (vedení – zaměstnanec), ale i vzestupně (zaměstnanec – vedení). Proces této interní komunikace by měl zahrnovat veškeré informace, které projdou firmou. 3. Zajistit, aby informace byly sestavené dle důležitosti a aby byly pravdivé a důvěryhodné. Ačkoliv se to zdá samozřejmé, velice často se stává, že se střetává stejná informace z různých dimenzí, přičemž každá tvrdí něco jiného a tak snadno může vyvolat konflikt. 4. Ujistit se, aby veškeré interní informace byly přístupné, přesné a odpovědné. Lidé si často vybírají důvěryhodnější zdroje, které jsou snadněji dostupné. 5. Firma by měla využívat technologii a „jít s dobou“. Využívání intranetu, interaktivních webových stránek, e-mailů, virtuálních telekonferencí a dalších
Teoretická část
26
moderních technologií tak, aby udržela zaměstnance neustále v kontaktu s ostatními spolupracovníky. 6. Tištěný materiál by neměl vymizet. Například firemní časopis si vezme zaměstnanec domů, kde s rodinnými příslušníky o něm hovoří. Ačkoliv jsou online informace rychlejší a interaktivnější, kvalitní tištěné publikace mají stále velkou hodnotu v interní komunikaci. 7. Nejdůležitějším prvkem pro stavbu dobrého komunikačního plánu nadále zůstává komunikace tváří v tvář. Jakožto nejefektivnější komunikační nástroj by jí měli využívat zejména manažeři.
3.6 Efektivní komunikace Efektivní komunikace často závisí na dobře vypracovaném strategickém plánu interní komunikace. Borkowski (2011) je přesvědčen, že plánování interní komunikace je dlouhodobý proces. Zásadní principy efektivnosti komunikace v podniku, pomocí kterých se dá vytvořit strategický plán, definuje: -
rozvoj dlouhodobého zaměření
-
identifikace hodnot přínosných pro firmu
-
definice specifických cílů pro strategii interní komunikace
-
používání komplexních komunikačních metod
-
soulad informací
Pro dosažení již zmíněných zásadních principů dále Borkowski (2011) zmiňuje doporučení pro zefektivnění vnitropodnikové komunikace. 1. Interní komunikace musí být ve firmě chápána jako podstatný nástroj managementu. Je to cesta k dosažení podnikových cílů, vybudování spolupráce a motivace. Manažery to vede, aby se stali lepšími lídry, a zaměstnance to žene k lepším výkonům. 2. Zaměstnanci musí být velmi dobře informováni ve společném zájmu celé společnosti. Vedení má přehled o veškerých informacích a předává je dál vhodnou formou dalším pracovníkům. Je nezbytné zaměstnance přesvědčit o důvěře přijímání těchto informací pro dosahování společných zájmů a cílů. 3. Individuální manažeři musí být aktivní a podporovat rozvoj vnitropodnikové komunikace. Měli by umět vytvořit pracovní týmy, které budou efektivně
Teoretická část
27
komunikovat nejen mezi sebou, ale i s vedením. Vedení má zase odpovědnost vytvářet prostředí pro kvalitní komunikaci a udržovat ji pomocí komunikačních kanálů. 4. Velký důraz je třeba klást pro zvolení komunikačních kanálů ve firmě vyhovující jak vedení, tak i ostatním pracovníkům. Těžko budou pracovníci ve výrobě spolu komunikovat prostřednictvím sociálních sítí, tak jako vrchní vedení v kancelářích. Taktéž je důraz kladen na to, jaká informace se má ke komu dostat, jakou formou a v jakém časovém rozmezí. 5. Není marné zainvestovat do profesionálních programů pro zefektivnění interní komunikace. Zda má tato investice smysl, projeví se v dlouhodobém měřítku. 6. Manažeři jsou hlavní spojovací kanál, který umí jak dobře mluvit, tak i dobře naslouchat. Jestliže šéf není dobrý posluchač a nevyslechne si svého podřízeného, pak se nemůže divit, že podřízený brzy omezí tuto nesmyslnou komunikaci. 7. Manažeři musí najít a probudit touhu v zaměstnancích správnou komunikací. Zaměstnanci pak na oplátku, že je s nimi patřičně komunikováno, přemění tuto touhu ve výkon. Funkční podniková komunikace podle Mikuláštíka (2003) by měla splňovat sedm základních kritérií, přičemž dvě z nich jsou totožné s doporučeními pro zefektivnění komunikace od Borkowského. Dalších pět vystihuje takto: 1. Hlavní podnikové cíle znají všichni zaměstnanci podniku. Jsou informováni o veškerých změnách a aktualitách. 2. Mezi zaměstnanci musí do jisté míry fungovat neformální komunikace a vztahy, což podporuje pozitivní postoje mezi lidmi. 3. Každý jedinec se ztotožňuje s hlavními cíli nejen svého týmu, ale celého podniku a pak teprve vykonává to, co se od něj očekává. 4. Důležitým faktorem v komunikaci nadřízených a podřízených je zpětná vazba, která zajišťuje pochopení na obou stranách. 5. Autoritativní chování nadřízených nepřispívá k efektivní komunikaci, avšak k plnění vytyčených cílů je nezbytné. Podle Holé (2011) je potřeba si vymezit tři hlavní oblasti, aby ve firmě mohla probíhat efektivní interní komunikace.
Teoretická část
28
První oblastí je zabezpečení informačního toku pro výkon práce. Organizační struktura firmy by měla být manuálem k jednotlivým pracovním pozicím a jejich konkrétní činnosti, tak aby každý pracovník měl dostatek informací k vykonávání své práce. Část druhá se zabývá spoluprací, u které je nezbytná propojenost informovanosti a motivace zaměstnanců. Holá (2011) taktéž nazývá tuto oblast jako interní PR (public relations), kde cílem je zaměstnanecká motivace. Každý pracovník firmy by měl znát strategii, vizi a cíle podniku, ve kterém pracuje. Jedině tak bude spolupracovat a vytvářet prosperitu firmy. Oblast třetí je vytyčena stabilním prostředí podniku. Od managementu firmy se vyžaduje aktuální informovanost o změnách, s kterou jsou zaměstnanci neustále seznamováni. Naopak je potřeba i zpětné vazba ze strany zaměstnanců, aby vedení vědělo, jestli je dostatečně informativní. Tyto tři základní podmínky pro efektivní interní komunikaci by se měly neustále odehrávat na třech úrovních: - firma: interní PR nebo-li marketingová komunikace mezi vedením a ostatními zaměstnanci, - tým: lídr týmu komunikuje s jednotlivci, tak stejně jako jednotlivci mezi sebou, - manažer: prostředník a zprostředkovatel komunikace mezi vedením a pracovníky, proto by měl mít manažer ty nejlepší komunikační dovednosti. (Holá, 2011) 3.6.1 Efektivní struktura skupiny K vytvoření skupiny jsou potřeba alespoň dva lidé. Proto není snadné zformovat skupinu, když každý jedinec má své vlastní názory, cíle i očekávání. Po sladění skupinové formy nastává proces krystalizace, kdy se rozdělují role a funkce (vůdce a ostatních). Během této fáze může dojít k četným konfliktům. Proto je zapotřebí vytvořit normy, aby se skupina integrovala. Díky pravidlům chování členové skupiny začnou spolupracovat a přichází k plnění konkrétní práce. Čím více se vztahy členů během těchto fází ujasní, tím je skupina efektivnější. Mikuláštík (2003) znázorňuje pět základních struktur skupin, v kterých se v průběhu komunikace determinují role a funkce členů (viz obr. 5)
Teoretická část
29
Obrázek 5: Struktury skupin
Zdroj: Mikuláštík (2003), str. 181 a) Decentralizované – u těchto struktur není potřeba hlavního zprostředkovatele, informace se dostávají k správnému člověku rychleji, ovšem nevýhodou je, že tyto informace mohou být zkreslené o Pentagon, kruh – nebo také hexagon, který je hermeticky uzavřen. o Řetěz – zobrazuje navazující čtyři komunikační kanály. o Pavučina – má deset kanálů, tedy nejvíc možností komunikace. b) Centralizované – minimálně jeden člen je zprostředkovatel, který by měl být vůdce skupiny, na druhou stranu zase nevýhodou může být odcizení okrajových členů o Ypsilon – ne všichni členové se soustřeďuje k zprostředkovateli. o Hvězda – všichni členové jsou napojeni komunikačním kanálem na zprostředkovatele. Fiedler (2005) je přesvědčen, že pro efektivnost skupiny nestačí jí pouze vymezit určitým typem struktury. Je žádoucí stanovit tzv. komunikační skupiny. Ty představují např. zaměstnance pracujících na různých směnách/odvětví, manažery, střední management, top management, sekretářky, pracovníky pracující externě pro firmu apod. Účelem vytvoření komunikačních skupin je efektivnost komunikace. Každá skupina používá svůj specifický jazyk, formu a nástroje komunikace. Manažer, který pak řídí jednotlivé skupiny, musí znát jejich specifičnost.
Teoretická část
30
3.6.2 Efektivní tým Mikuláštík (2003) tvrdí, že tým nelze nahradit skupinou. Týmem se rozumí dva a více lidí, kteří se rozhodli vytvářet společný cíl ať už na dobu určitou (ve formě projektu) nebo na dobu neurčitou (profesní úkoly). V týmu většinou převládá neformální atmosféra, a to vede členy, aby si více uvědomovali společný cíl a byli zaujatí jeho dosažením. Na rozdíl od skupiny je tým flexibilnější a může se měnit za chodu, role vůdce není chápána jako autoritativní a mezi ostatními členy mizí role nadřízenosti a podřízenosti. Týmová práce nebo-li dynamická organizační struktura skupiny, je nezbytná pro vytváření mnoha úkolů v práci. Mikuláštík (2003) dále uvádí druhy týmů:
tým manažerský – najdeme hlavně ve firmách ve středním a top managementu,
tým projektový – je vytvořen za účelem projektu/programu, po ukončení se rozpouští,
tým výrobní – se tvoří pro proces výroby a plnění výrobních úkolů,
tým pro zlepšování procesů anebo pro odstraňování nedostatků – jde o tým na krátkou dobu, který se snaží pomocí workshopu či brainstormingu odstranit problémy,
procesní tým – se vytváří pro administrativu, kdy jeho funkcí je kontrola nebo zjištění efektivnosti procesů,
zákaznické týmy – jsou týmy zákazníků a zároveň dodavatelů, kteří chtějí co nejvíce vyhovět jejich požadavkům,
mezinárodní týmy – mají za úkol upřesnit jaké služby a produkty se v jaké kultuře vyskytují,
kroužky kvality – pocházejí z Japonska a jejím smyslem je zvyšování jakosti produktů a služeb,
ad hoc týmy – vznikají pro krátkodobé řešení konkrétních situací.
3.6.3 Efektivní manažer Dobré komunikační dovednosti manažera přispívají k efektivní komunikaci uvnitř podniku. Vymětal (2008) se ve své knize Průvodce úspěšnou komunikací zabývá efektivními taktikami manažera, které jsou základním kamenem pro komunikační dovednosti. Patří mezi ně: -
srozumitelné informování podřízených a spolupracovníků,
-
jasné instruování každodenních úkolů,
-
stručné přikazování při mimořádných okolnostech,
-
účelné přesvědčování s cílem,
-
motivování jednotlivých pracovníků, ale i pracovních týmů,
Teoretická část
-
nepřetržité poskytování zpětné vazby,
-
kritizování za účelem napravení vážnějších nedostatků,
-
disciplinární řízení v případě hrubého porušení pracovní kázně,
-
kontrolování správných pracovních postupů,
-
chválení v případě nadměrného výkonu.
31
3.7 Problémy v interní komunikaci Fouad (2007) ve své práci Interní komunikace: nástroj řízení lidských zdrojů, rozkládá problémy do třech hlavních skupin. První část popisuje obecné překážky ve vnitropodnikové komunikaci. Skupina druhá se zabývá individuálními problémy jedince v podniku. Poslední část analyzuje dvě hlavní komunikační bariéry ve struktuře organizace. a) Obecné překážky o pomalost První obecnou překážkou ve vnitropodnikové komunikaci je pomalý přenos informací. Podnik musí zvolit vhodné komunikační kanály, aby zajistil takový rychlý tok informací, jaký sám potřebuje. Zdržováním informací může dojít k znehodnocení a následně pak k falešným zprávám. o dezinformace Nepravdivé nebo zavádějící informace, také dezinformace, jsou všudy přítomné. Tyto chybné zprávy musí manažeři eliminovat a zaměstnanci si musí v případě nejistoty ověřit jejich pravdivost. o pověst Pověst nebo-li fáma je problém spojený s potřebou informací ze strany zaměstnanců. Jde o výměnu názorů v negativním slova smyslu, která má tendenci snižovat pracovní morálku. Tento druh neformální komunikace je obtížné zastavit. Specialisté doporučují zavést preventivní opatření a to takové, že se od počátku má pověst monitorovat a předpokládat možné účinky a dopady. Klíčem k úspěchu je pověst léčit jakožto vážnou hrozbu.
Teoretická část
32
b) Individuální překážky o interference Interferencí se rozumí jevy, které se týkají lidských hodnot a omezení. Toto negativní vzájemné ovlivňování a střetávání deformuje komunikaci přítomných na pracovišti a tím také narušuje pozitivní pracovní klima. o moc Komunikátor, který chce dosáhnout větší moci, nesdílí veškeré informace, Filtruje jen některé tak, aby si udržel pocit nadřazenosti a zároveň posílil svou moc. Někteří jedinci si informace uchovávají a postupným poskytováním se snaží docílit toho, aby byli uznáni jako odborníci. o vnímání Odlišnost vnímání komunikátora/komunikanta je často hlavní překážkou. „Většina lidí slyší to, co chce.“ Informace inklinují k předsudkům, zkušenostem apod. a pak odpověď neodpovídá očekávání. Je zde vysoká pravděpodobnost, že zaměstnanec odmítne i nevědomky obsah sdělení. o postoj Postoj lze definovat jako dispozici názorů na konkrétní věc. Tvoří řadu rozsudků, ale i trendy tlačící jedince jednat určitým způsobem v dané komunikační situaci. Vědomé postoje ovlivňují chování jedince dočasně, zatímco ty nevědomé mohou působit trvale. c) Organizační problémy o faktory měnící zprávu Tok informací je v organizaci příliš dlouhý a zpráva musí projít několika fázemi, než se dostane do cíle. Tato změna může být způsobena počtem hierarchických úrovní, přes které musí projít, nepochopením a zkracováním informací, nebo také nezájmem o zprávu.
Teoretická část
33
o špatné nastavení komunikačních kanálů Vlivem komunikačního kanálu se může stát, že příjemce zprávy dostane pouze kostru původní zprávy. Čím větší nastavení organizační struktury je, tím víc je pravděpodobnější, že se během cesty některé informace vytratí. Proto je efektivnější zploštění hierarchie ve prospěch rychlého toku informací a přenosu zpráv. Borkowski (2011) se také zabývá problémy v interní komunikaci. Jako hlavní chyby vidí: 1. Manažeři ve vrchním managementu se neřídí standardy, které očekávají od svých zaměstnanců. Tím, že nenásledují své vlastní standardy, mohou doplatit v období krize. 2. Zaměstnanci nedůvěřují informacím, které jim předávají manažeři či vedení firmy. Myslí si, že manažeři jim poskytují jen ty absolutně nezbytné informace a zbytek si nechávají pro sebe, nebo jim sdělují pouze poloviční pravdu. 3. Manažeři od svých pracovníků očekávají, že se ztotožní s firemní identitou a budou s nimi pracovat na dosažení cílů podniku. Proto nesmí zaměstnance opomenout při změně podstatných procesů. Změna by měla být oznámena včas a nejlépe kolektivně prodiskutována. 4. Všední rozhodovací procesy nejsou sdělovány pracovníkům jasně a srozumitelně. Zaměstnanci neví, proč se změny dějí a kdo se pro ně rozhodl. 5. E-maily jsou nadhodnocovány a tím kradou pracovníkům příliš mnoho času. Měly by se používat, pokud něco nelze prodiskutovat osobně, nebo v urgentních případech. 6. Lídři považují e-mailovou komunikaci za standardní řešení při vyskytujících se problémech. Někteří jí preferují před osobním kontaktem, čímž se ochuzují o osobní zpětnou vazbu, kterou z e-mailu nevyčtou. 7. Interní komunikace je jednostranná, není zde zpětná vazba. Návrhy a nápady zaměstnanců jsou vyřazeny, zamítnuty a nejhůř, úplně ignorovány. 8. Neverbální komunikace je manažery podceňována. Neuvědomují si, že špatnou neverbální komunikací ztrácejí ocenění a důvěryhodnost. 9. Výkon zaměstnanců a jejich přínos pro firmu není dostatečně ohodnocen. Opomínání nebo přecházení pochvaly ze strany manažerů je pro pracovníky demotivující. 10. Nadřízení se rozhodují nespravedlivě vůči podřízeným. „Not fair“ rozhodnutí vyplývá z neprodiskutování v linii nadřízený - podřízený.
Teoretická část
34
3.7.1 Vnitropodnikové pomluvy a fámy Pomluvy, fámy, pověsti a drby jsou specifické komunikační nástroje, jejímž cílem je šíření nepravdivých a smyšlených informací. Dále je Vymětal (2008) popisuje podobně jako jednu z obecných překážek od Fouada : „dezinformace“, tedy jako fenomény s negativním vlivem na vnitropodnikovou komunikaci. Hlavním impulzem pro šíření fám a pomluv je nedostatečná informovanost nebo nejistota, která není pracovníkům poskytnuta. Vymětal (2008) nastiňuje čtyři základní opatření, jak vnitropodnikovým fámám předcházet, popř. jak s nimi manipulovat:
Neustálá informovanost zaměstnanců, jež mají pro zaměstnance velký význam.
Rozpoznání počátku fámy a popření ji dostačujícími informacemi.
Při šíření pravdivých informací jako „fáma“, je potřeba zprávu ihned potvrdit.
Na poradách, při diskuzích otevřeně se zaměstnanci o fámách hovořit.
3.7.2 Konflikty Podle Plamínka (2012) jsou konflikty faktorem, jež vychyluje systém z rovnováhy a přivádí jej do nestability. Častou příčinou konfliktních situací je nedostatečná komunikace. Ačkoliv jsou tyto rozpory v komunikaci chápany spíše jako negativní, jsou zároveň hybnou sílou. V pozitivním slova smyslu jde o změnu, která dává systému dynamiku, aby se změnil a rozvinul lepší metodou. Také Pavlíčková (2008) pojímá konflikty jako dynamické nástroje, které mohou být použity při žádoucích změnách či řešení nahromaděných problémů. Je ovšem nezbytné si tyto protichůdné síly vyvolávající napětí rozdělit do třech základních typů: 1. Konflikt kladných sil (apetence – apetence) je střet dvou pozitivních cílů, kdy oba jsou chtěné, ale nelze je mít zároveň. 2. Konflikt záporných sil (averze – averze) - musíme dobře zvážit jaký cíl vyvolá méně negativní dopad. 3. Konflikt mezi kladnou a zápornou silou (apetence – averze) je situace, kdy s dosahováním cíle může nastat riziko či jiný nežádoucí jev.
Praktická část
35
4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1 Charakteristika Pekařství Illík 4.1.1 Popis organizace Pekařství Illík, spol. s r.o. je firma patřící mezi významné pekárny Moravskoslezského kraje. Vznikla v roce 1991, a ačkoliv nevyšla z rodinných tradic, snaží se od počátku respektovat technologii tradiční pekařské výroby (výroba koláčů, frgálů, vánoček,…) dle ověřených receptur. Od samého začátku se firma velmi dynamicky rozvíjela nejen co do počtu nových zákazníků a odběratelů, ale i sortimentu výrobků a počtu zaměstnanců. V roce 1995 Pekařství zvětšilo svou produkci natolik, že se muselo rozšířit téměř dvojnásobně. O dalších 5 let později Pekařství buduje další nové výrobní a skladovací prostory včetně obrovských sil na mouku. Poslední modernizace proběhla v roce 2009, kdy se vybudovala nová expedice. V současné době tvoří obchodní síť odběratelů více než 650 maloobchodních prodejen. Denně expanduje 160 druhů výrobků, které se vyrábějí v třísměnném nepřetržitém provoze. Zaměstnává přibližně 200 zaměstnanců a má svou vlastní autodopravu, která je zárukou včasného dodání zboží odběrateli v odpovídající kvalitě. Firma chce plně uspokojit trendy a potřeby svého zákazníka a neustálým vyvíjením nových výrobků se snaží vyjít vstříc i těm nejnáročnějším. Pekařství, Cukrářství a Rychlé občerstvení – provozováním této obchodní činnosti ve vlastních speciálních prodejnách se firma zabývá již od roku 2006. Začátkem roku 2014 provozuje firma 19 vlastních firemních prodejen. Do roku 2015 má v plánu otevřít celkem 22 vlastních prodejen. Cílem všech činností firmy Pekařství Illík s.r.o. je spokojenost nejen velkých odběratelů, ale i jednotlivého zákazníka s kvalitou, sortimentem výrobků a poskytovanou službou. [5]
Praktická část
36
4.1.2 Organizační struktura Pekařství Illík má pouze jednoho jednatele, který je zároveň i majitelem firmy. Na úrovni jednatele je prokuristka, která má zvláštní plnou moc ke všem právním úkonům v podniku. Právě jednatel zmocnil prokuristku těchto práv a to zápisem do obchodního rejstříku. Prokuristka vykonává funkci i asistentky jednatele. Pod jednatele spadá šest osob, které můžeme nazvat jako top-management firmy. První tři jsou samostatní a nezávislí. Je to ekonom, mzdová účetní a technik IT, který se stará o informační technologie, bezpečnost a ochranu zdraví pracujících, požární ochranu a životní prostředí. Další tři jsou obchodní ředitel, vedoucí výroby a vedoucí nákupu surovin. Obrázek 6: Organizační struktura top managementu firmy
Zdroj: vlastní návrh Velmi důležitým článkem TOP managementu je obchodní ředitel. Deleguje pravomoci a řídí obchodní činnost prostřednictvím dvou samostatných obchodních zástupců v oblasti maloobchodního prodeje firmy. Řídí také obchodní a personální aktivity v celé sítí vlastních prodejen, a to prostřednictvím tří manažerů prodejen. S manažery úzce spolupracuje technik PATT, který má na starosti kompletní technologii rozpékání výrobků. Nedílnou součástí obchodního oddělení je i úsek vlastní autodopravy, jejíž chod je řízen a organizován vedoucím autodopravy spadajícího opět do kompetencí řízení obchodního ředitele. Posledním článkem obchodního oddělení je objednávková kancelář. Tvoří ji tři pracovnice, z nichž jedna je pověřena vedením.
Praktická část
37
Obrázek 7: Organizační struktura obchodního oddělení
Zdroj: vlastní návrh Druhou nejdůležitější osobou po obchodním řediteli je vedoucí výroby. Společně s techniky úzce spolupracuje na vytváření nových produktů a ručí za kvalitu výrobků. Jeho pravou rukou je vedoucí údržby a další údržbáři zajištující chod veškeré techniky ve výrobě. Nejpočetnější skupinou jsou zaměstnanci ve výrobě. Výroba plynule navazuje na expedici a tak je mezi nimi nesmírně důležitá komunikace. Hlavní slovo v expedici mají tzv. dispečeři. Úklid tvoří pracovnice, které jsou nezbytnou součástí podniku. Obrázek 8: Organizační struktura výrobního oddělení
Zdroj: vlastní návrh
Praktická část
38
Poslední třetí v pořadí hlavní osobou je vedoucí nákupu surovin, pod kterého se řadí vedoucí skladu a následně skladníci. Obrázek 9: Organizační struktura oddělení nákupu surovin
Zdroj: vlastní návrh Celková organizační struktura Pekařství Illík, spol. s r.o. je zpracována v příloze 1.
4.2 Nastavená komunikace Ve firmě Pekařství Illík jsem mnohokrát pracovala brigádně na úsecích ve výrobě i v obchodu. Později jsem se dostala i do vedení firmy a to díky vykonání odborné bakalářské praxe na pozici asistentky obchodního manažera. Jelikož bych v budoucnu chtěla v této firmě pracovat, přišlo mi přínosné zhodnotit nynější nastavenou komunikaci, neboť jsem zde viděla jisté nedostatky. Současná komunikace v podniku je především založena na vertikále, tedy jdoucí od nadřízeného k podřízenému. Dále se využívá jak verbální, tak i písemné komunikace a to především:
Osobní rozhovor
Telefonický rozhovor
Osobní rozhovor je nejrozšířenějším komunikačním nástrojem ve firmě, zejména pak ve výrobě a vedení, neboť tyto úseky se koncentrují v sídle firmy. Telefonicky rozhovor se také každodenně využívá a to hlavně v obchodech, které jsou rozmístěny po celém Moravskoslezském kraji.
Praktická část
39
Porada
Jeden ze žádoucích a realizovaných prostředků ve firmě jsou porady. Slouží k nim zasedací místnost, v které probíhají následující typy porad: -
porada top managementu (vedení) - jednou týdně
-
porada obchodního ředitele s obchodními manažery / obchodními zástupci / autodopravou / objednávkovou kanceláří - jednou týdně
-
porada vedoucího výroby s techniky / dispečery expedice- jednou týdně
-
porada vedoucího výroby s jednotlivými pracovními úseky provozu ve výrobě – dvakrát až čtyřikrát ročně
-
porada jednotlivých manažerů prodejen s prodavači/ky svých prodejen - jednou ročně
Směrnice a nařízení jednatele firmy
V podniku je zavedena celá řada směrnic a nařízení stanovené jednatelem firmy.
Písemné dokumenty
Písemných dokumentů je firmě také nespočetné množství a každé oddělení má svoje speciálně strukturované. Podle obchodního ředitele jedny z nejdůležitějších jsou tyto: -
Zápis z porad – informace probrané a stanovené během porad.
-
Zápis z jednání – dokument mapující veškeré informace o odběrateli.
-
Hodnotící formulář podnikových prodejen – určující standardy každé z prodejen.
-
Výkaz práce – každodenní plánování výroby.
E-mail a vnitřní e-mail
Elektronická pošta je využívána v komunikaci s obchody, které své objednávky přeposílají objednávkové kanceláři právě prostřednictvím e-mailu. Vedení taktéž komunikuje pomocí vnitřního e-mailu, nikoliv intranetu.
Nástěnky
Své místo v komunikaci mají i nástěnky. V sídle firmy najdeme obecně informativní nástěnku, která slouží k aktualitám, ve výrobě a v každém obchodě pro rozpis směn.
Praktická část
40
Firemní časopis – „Pekařské noviny“
Firemní časopis má v kompetenci asistentka jednatele. Vychází čtvrtletně a je k dispozici všem zaměstnancům, ale i zákazníkům na prodejnách. Má stálou strukturu, ve které můžeme najít např. slovo jednatele o plánech pro budoucí čtvrtletí, ale i zhodnocení čtvrtletí minulého. Dále se zde můžeme dočíst o činech a projektech uskutečněné ve firmě, představení nových výrobků, charitě a sponzorství a v neposlední řadě nesmí chybět zábava a soutěže. Časopis je chápan jako součást firemní kultury z hlediska prostoru věnovaného pro jubilanty, medailony a příspěvky některých zaměstnanců apod.
Webové stránky
Na webových stránkách najdeme informace o firmě obecně, produktech a výrobcích, prodejnách, životu ve firmě (jako je např. firemní časopis) nebo o současných aktualitách.
Firemní akce
V minulosti se konaly firemní akce častěji a to přibližně 2-3 krát do roka. V posledních letech se koná maximálně jednou ročně a to na výročí firmy.
Firemní oblečení
Ačkoliv se firemní oblečení týká více image společnosti, firma jej chápe jako součást komunikace. Všichni pracovníci ve výrobě, autodopravě i obchodech dostávají dvakrát ročně pracovní oděv.
Školení
Běžné školení ve formě vzdělávacích přednášek (např. poskytnutí první pomoci, bezpečnost práce, požární ochrana apod.) je pravidelně prováděno externím odborníkem. Další typy školení jsou již profesionální a zaškolena je jen určitá skupina lidí. Jde například o školení manažerů z hlediska vedení lidí nebo školení vedení o upgradech využívaného IT programu Vyraex. 4.2.1 Potencionální komunikační konflikty Pekařství Illík je rodinná firma zaměstnávající zčásti příbuzné, což může být příčinou některých konfliktních a komunikačních problémů. Ačkoli neformální vztahy najdeme především v kruhu rodiny, na pracovišti je nelze vytěsnit. Hlavní neformální vztahy probíhají
Praktická část
41
na úrovni vedení firmy. Jednatel společnosti má svou prokuristku, která je ve skutečnosti jeho manželkou. Jednatel má další rodinné vazby a to s vedoucím nákupu surovin – švagr, jeden z obchodních zástupců – bratranec, jeden z manažerů prodejen - syn a jeden z pracovníků ve výrobě je jeho synovec. Potencionální konflikty z neformálních vztahů by ovšem neměly zasahovat hlouběji než konflikty z formálních vztahů. Další příčinou konfliktů mohou být problémy vznikající na jednotlivých úsecích: ze strany obchodního zástupce, objednávkové kanceláře, výroby, expedice, řidičů či v neposlední řadě na prodejně v konfliktní situaci prodavač/ka – zákazník. Následně se pokusím charakterizovat jednotlivé typy konfliktů. Typ konfliktu – obchodní zástupce Pokud se budeme bavit o konfliktních situacích, které může zapříčinit obchodní zástupce, bude se jednat o nedostatek informací předávaných dalším osobám. Hlavní činností obchodního zástupce je získávání nových odběratelů. Po úspěšném navázání kontaktu s novým odběratelem a sepsaní veškerých podmínek, musí obchodní zástupce informovat následující osoby. Jako první by tuto informaci měl obdržet ředitel obchodu. Dále objednávková kancelář, neboť ta vytvoří objednávku zboží, která dále putuje do výroby a expedice až k řidiči. Obchodní zástupce také musí informovat autodopravu o novém odběrateli, aby si přidělený řidič mohl vytvořit novou trasu se zakomponovaným odběratelem. Při neposkytnutí dostatku informací objednávkové kanceláři a autodopravě vznikají problémy vyúsťující v neúplnou či vůbec žádnou expedici objednaného zboží. Typ konfliktu – objednávková kancelář Komunikační konflikty často nastávají v objednávkové kanceláři. Tři pracovnice objednávkové kanceláře si vedou evidenci odběratelů podle čísel. Musí s pečlivostí hlídat, zda řidič přivezl dodací list od odběratele nebo odběratel má stálou objednávku. V dalším případě odběratel svou objednávku realizuje telefonicky nebo elektronicky. Telefonická objednávka bývá největším zdrojem konfliktních situací, neboť při špatném objednání ze strany odběratele není možno určit viníka- není písemný podklad objednávky.
Praktická část
42
Typ konfliktu – výroba Hlavní zdroj komunikačních konfliktů ve výrobě se dělí na dvě skupiny: vnější a vnitřní. Vnější příčina je méně pravděpodobná, neboť komunikace zde probíhá mezi více lidmi. Jedná se například o nedodání zásob na sklad dodavatelem nebo nedoručení informace např. o výpadku elektrického proudu. Vnitřní příčiny jsou mnohem častější a vznikají téměř denně. V úseku výroby pracuje nejvíce pracovníků, a proto zkorigovat jejich směny je někdy velmi obtížné. Stačí, aby se jeden zaměstnanec ve svém úseku nedostavil na směnu, tím se zbrzdí provoz a tak i zakázka. Odběratel je nespokojen a firma si poškozuje reputaci. Typ konfliktu – expedice Expedice je místo, kde by mělo probíhat co nejméně komunikačních konfliktů. Z objednávkové kanceláře přijde výrobní příkaz s číslem odběratele a linkou, na kterou má expediční dané zboží nachystat. Z výroby se dostaví určitý počet výrobků včas, aby expediční měla dostatek prostoru na nachystání objednávky. Zde mohou nastat chyby v nepřesnosti a vzniká zmatek dále i u řidičů. Typ konfliktu – řidič Řidič je posledním článkem v řetězci realizace objednávky a jeho stěžejním úkolem je dodat odběrateli zboží včas, v nejvyšší kvalitě a hlavně přesně. Mohou být již zdrženi z výroby či expedice, ale i oni samotní se mohou zbrzdit. Taktéž se může stát, že obchodní zástupce zapomene předat informace o odběrateli hlavnímu autodopravci, anebo ten dále k řidiči. Řidič pak nemá sestavenou trasu a to ho může zbrzdit. Typ konfliktu – prodavač/ka Jeden z krajních konfliktních případů je spor ze strany nespokojeného zákazníka. Nedostatek informací o výrobcích či neschopnosti prodavačky vyjádřit se o produktech může vyústit do konfliktu. Hlavní prevencí tohoto problému je dostatečná a kvalitní instruktáž ze strany manažera obchodu, případné školení o novém výrobku a umění jej propagovat.
4.3 Výzkumná část 4.3.1 Přípravná fáze Pro výzkumnou část jsem zvolila dotazníkové šetření. Inspirací mi byly případové studie zkoumající interní komunikaci v různých organizacích od doktorky Holé (2011). Zároveň
Praktická část
43
jsem si domluvila individuální rozhovory s prokuristkou, obchodním ředitelem a s jedním z manažerů obchodu, abych zjistila, jaké informace jsou pro ně cenné. Tento předvýzkum jsem považovala za nezbytný z hlediska přínosu informací mé práce pro firmu. Dále jsem formulovala otázky tak, aby byly srozumitelné a vystihly všechny potřeby, které chce firma zjistit. Cílem dotazníkového šetření je zhodnotit efektivnost komunikace v rámci vrcholového managementu a analyzovat informovanost zaměstnanců o základních rozhodnutích ve vedení. Proto jsem se rozhodla rozdělit dotazníkové šetření na dva typy dotazníků: A – pro vedení firmy (top a střední management) – příloha 2 B – pro zaměstnance ve výrobě, obchodu a autodopravě – příloha 3. Pro komplexní popis komunikačního propojení mezi vedením a ostatními zaměstnanci je nutné znát určité souvislosti, proto se dotazníky liší pouze ve dvou vybraných otázkách, všechny ostatní otázky jsou stejné pro snadnější možnost porovnání. Mým cílem je také, aby získané a následně zpracované informace byly přínosem pro firmu a případným motivem pro vylepšení vnitropodnikové komunikace. Při individuálních rozhovorech jsem byla požádána o zařazení otázek vztahující se nejen ke komunikaci se zaměstnanci. Z tohoto důvodu jsem zařadila do dotazníků i otázky vztahující se ke spokojenosti zaměstnanců na pracovišti. Dotazník jsem rozdělila do 5 základních okruhů, v kterých se seskupují otázky podobné či stejného záměru.
I.
Identifikační údaje – otázky č. 1,2,3 a 6
Tyto otázky mají spíše obecný informativní charakter. Zahrnují pohlaví, věk a délku pracovního poměru ve firmě. Otázka vzdělanosti mi přišla neadekvátní, neboť je zřejmé, že ve vedení firmy pracují lidé s vyšším vzděláním než lidé pracující na pozicích ve výrobě či obchodu. Šestá otázka v dotazníku A zjišťuje, zda jedinec spojuje svou budoucí kariéru s firmou a v dotazníku B otázka mapuje charakter firmy vnímaný ze strany ostatních zaměstnanců.
Praktická část
II.
44
Znalost firemní kultury – otázky, č. 4 a 5
Znalost firemní kultury a podnikové strategie (jako je vize, poslání, hodnoty firmy apod.) považuji za klíčové faktory pro rozvoj a posílení vnitropodnikové komunikace. Proto jsem zvolila uzavřenou i otevřenou otázku na toto téma.
III.
Otázky vztahující se ke komunikaci – otázky č. 7,8 a 9
Otázka číslo sedm sdružuje sérii oznamovacích vět vztahující se ke komunikaci obecně. Zabývá se přenosem informací, vztahů zaměstnance s kolegy, komunikačních vztahů s vedením a nastavenou efektivitou komunikace ve firmě. Následně se mapuje, zda mezi spolupracovníky jsou formální či neformální vztahy nebo jaký druh seskupení zaměstnanci preferují při rozdělování úkolů.
IV.
Komunikační nástroje – otázka č. 10
Komunikační nástroje jsou základním prostředkem komunikace ve firmě. Pomocí výčtu nástrojů mohou zaměstnanci na škále 1 (nejpoužívanější) – 5 (nejméně používaný) označit využívanost konkrétního prostředku.
V.
Problémy a jejich vylepšení v komunikaci – otázka č. 11 a 12
Problémy v rámci komunikace se mohou objevit u: vrcholového vedení, nadřízených, kolegů na mém či jiném pracovišti. Také se tato otázka snaží vystihnout, v které oblasti by se problémy mohly vyskytnout: nezájem, nedůslednost, nepochopení, nedostatečná komunikace, časová vytíženost, špatná organizace práce, osobní rozpory popřípadě jiné pro možnost doplnění. Ačkoli problémy jsou, někteří pracovníci mohou vědět, co by mohlo vnitropodnikovou komunikaci vylepšit. Druhá otevřená otázka dává prostor vyjádřit se k tomuto tématu. 4.3.2 Realizace dotazníkového šetření Pro realizaci výzkumné části jsem zvolila dva druhy tištěných dotazníků. Písemnou formu dotazování jsem si vybrala z důvodu velkého množství respondentů. Tištěnou podobu jsem musela zvolit, protože ne každý zaměstnanec má každodenní přístup na počítač a internet. Průzkum jsem zahájila na začátku ledna roku 2014 s výhledem sběru dotazníků až do konce února. Účastnila jsem se jedné z porad vrchního managementu a na konci porady jsem
Praktická část
45
představila svůj záměr výzkumu a popsala dotazníkové šetření. Rozdala jsem lidem ve vedení dotazník A pro vyplnění. Následně jsem v otevřené diskuzi požádala ředitele obchodu o rozdání dotazníků B v autodopravě, obchodní manažery o rozdání na jejich prodejnách (obchodu) a nakonec vedoucího výroby pro vyplnění pracovníků ve výrobě. Dotazníky byly do konce února 2014 shromažďovány v místnosti prokuristky a to zcela anonymně vložením do obálek a vhozením do krabic rozdělených pro vedení, autodopravu, obchod a výrobu. 4.3.3 Zpracování výsledků Ve firmě k datu 6. ledna 2014 pracovalo celkem 198 zaměstnanců. Předpokladem výzkumu bylo zjistit u 80 % zaměstnanců, jak vidí a hodnotí komunikaci v rámci firmy. Z rozdaných160 dotazníků byla návratnost 87 %, což pokládám za úspěšné. Dotazníkové šetření se zúčastnilo celkem 139 zaměstnanců, z toho: Dotazník A – vedení (15) Dotazník B – autodoprava (12), výroba (58) a obchod (54) Pro analýzu a zhodnocení komplexní komunikace v podniku tvořil reprezentativní vzorek 70 % z celkového počtu zaměstnanců. Získané odpovědi jsem zaznamenávala dle jednotlivých kategorií a dotazníků do MS Excel. Zpracované hodnoty jsem následně vyjádřila v absolutních nebo relativních četnostech.
Interpretace výsledků a návrhy opatření
46
5 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ A NÁVRHY OPATŘENÍ 5.1 Interpretace výsledků dotazníkového šetření
Otázka č. 1
Dotazník A i B: Pohlaví Převážná většina dotazovaných tvoří ženy, což je dáno celkovou skladbou zaměstnanců. Největší zastoupení žen pracuje ve výrobě a obchodu, naopak v autodopravě a vedení firmy najdeme zastoupení mužů. Tabulka 1: Rozdělení respondentů dle pohlaví Muž
Žena
Celkem
Absolutní četnost
35
104
139
Relativní četnost
25 %
75 %
100 % Zdroj: vlastní návrh
Otázka č. 2
Dotazník A i B: Věk Věkovou strukturu vytváří dvě hlavní skupiny, které dohromady mají až 70 %. Jsou to respondenti ve věku 31 – 40 let a 41 – 50 let. Poměrně velké zastoupení ve firmě mají i mladí lidé ve věku 21 – 30 let. Obrázek 10: Věková struktura respondentů 7%
2% 22%
35%
do 20 let do 30 let do 40 let do 50 let
34%
od 51 let
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
47
Otázka č. 3
Dotazník A i B: Jak dlouho pracujete ve firmě? Téměř polovina respondentů pracuje ve firmě více jak 3 roky, což je pro firmu pozitivní zjištění. Nejméně pracujících lidí je ve třetí skupině a to méně než 1 rok, dle jednotlivých dotazníků jsou to pracovníci z výroby a obchodu, kde je fluktuace lidí nejvyšší. Obrázek 11: Délka pracovního poměru 17% méně než 1 rok 1 - 3 roky více jak 3 roky
48%
35%
Zdroj: vlastní návrh
Otázka č. 4
Dotazník A i B: Myslíte si, že znáte dobře podnikovou strategii, jako je vize, poslání, hodnoty apod.? První graf představuje znalost podnikové strategie ze strany vedení (dotazník A). Udivující je 20 % vedoucích zaměstnanců, kteří spíše neznají podnikovou strategii U ostatních zaměstnanců (dotazník B) se dá více předpokládat, že nebudou natolik znát jednotlivé prvky firemní strategie. Obrázek 12: Znalost podnikové strategie (vize, poslání, hodnoty apod.) Dotazník A
Dotazník B
neuvedeno
0%
neuvedeno
ne
0%
ne
spíše ne spíše ano ano
15% 4%
spíše ne
20%
35%
spíše ano
7% 73%
ano
48% 10%
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
48
Otázka č. 5
Dotazník A: Zkuste do jedné věty vystihnout vizi vašeho podniku: ………………………………………………………………………………………………… Nejčastější odpovědi z dotazníku A jsem shrnula do konkrétních výroků:
Četnost:
kvalitní potravinářské výrobky
4
spokojení zákazníci i zaměstnanci
2
růst a rozvoj firmy
2
rozšíření sítě vlastních prodejen
2
vytvořit plynulý cash flow, obrat vlastních prodejen (80%) a dostatečná míra provozního zisku
2
expandovat na trhu a být na něm jedničkou v oboru
2
pevná a stabilně umístěná firma na trhu
2
kvalitní služby v maloobchodu
1
perspektivní, moderní a konkurence schopná firma
1
rozšíření výrobního portfolia
1
Dotazník B: Slovo vize znamená něco jako vidění do budoucnosti. Myslíte si, že tento podnik má nějakou vizi? Jestli ano, jakou? …………………………………………………………………………………………………... Nejčastější výroky z dotazníku B jsem seřadila dle četnosti:
Četnost:
prosperita
12
spokojenost zákazníka
12
nevím
7
expanze vlastních prodejen
6
růst a rozvoj
6
spokojenost zaměstnanců
5
rozvinout a zvýšit výrobu
4
udržet se na trhu s konkurencí
4
zrušit konkurenci v okolí (konkurenceschopnost)
3
docílit nejvyšších výsledků
3
kvalita a sortiment zboží
2
odlišnost
2
Interpretace výsledků a návrhy opatření
49
spolehlivá firma
1
ochotný a vstřícný personál
1
dát práci lidem
1
zásobit a obohatit trh pečiva o nové výrobky
1
cenově dostupné pečivo
1
K poměrně četným odpovědím ohledně firemní vize se vyjadřuji v návrzích opatření.
Otázka č. 6
Dotazník A: Spojujete vaši budoucí kariéru s touto firmou? a) Ano, rád zde pracuji b) Zatím ano, ale chtěl bych dělat jinou práci c) Zatím nevím d) Ne, hned jak budu mít příležitost, odejdu Za velmi pozitivní zjištění považuji, že všichni respondenti z vedení (dotazník A) spojují svou budoucí kariéru s touto firmou. Tabulka 2: Spojení budoucí kariéry respondentů z vedení s firmou Spojujete vaši budoucí kariéru s touto firmou? Absolutní četnost
Relativní četnost
a) Ano, rád zde pracuji
15
100 %
b) Zatím ano, ale chtěl bych dělat jinou práci
0
0%
c) Zatím nevím
0
0%
d) Ne, hned jak budu mít příležitost, odejdu
0
0% Zdroj: vlastní návrh
Dotazník B: Jak byste charakterizovali firmu, ve které pracujete? a) firma si váží zaměstnanců, stará se o ně b) firma patří mezi běžného zaměstnavatele, zaplatí včas c) firma potřebuje zaměstnance, zaplatí a o nic se nestará d) tuto firmu bych nedoporučil svému známému
Interpretace výsledků a návrhy opatření
50
V rámci charakteristiky firmy se tato otázka snaží zjistit obecnou spokojenost ostatních zaměstnanců (dotazník B). Větší část respondentů odpověděla, že firma patří mezi běžného zaměstnavatele a platí včas, což považuji za neutrální odpověď. Tabulka 3: Charakteristika firmy z pohledu zaměstnanců Jak byste charakterizovali firmu, ve které pracujete? Absolutní četnost
Relativní četnost
a) firma si váží zaměstnanců, stará se o ně
30
24 %
b) firma patří mezi běžného zaměstnavatele, zaplatí včas
66
53 %
c) firma potřebuje zaměstnance, zaplatí a o nic se nestará
11
9%
d) tuto firmu bych nedoporučil svému známému
4
3%
e) neuvedeno
13
10 % Zdroj: vlastní návrh
Otázka č. 7
Dotazník A i B: Otázky vztahující se ke komunikaci obecně.
I.
První dvě otázky se týkají informací, které se ve firmě přenášejí.
a) Jsem dostatečně a včasně informován o dění, problémech a nových věcech ve firmě.
Vedení je ve většině dostatečně a včas informováno, přesto ale 27 % spíše není, což může být příčinou konfliktů nadřízených a podřízených. Ostatní zaměstnanci potvrzují informovanost ze 70 %, takže z hlediska informovanosti je ve firmě stále co vylepšovat. Obrázek 13: Dostatečná a včasná informovanost Dotazník A neuvedeno
0%
ne
0%
spíše ne nevím spíše ano ano
Dotazník B neuvedeno ne 27%
6% 4%
spíše ne
0%
nevím
15% 5%
spíše ano
27% 47%
ano
39% 31%
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
51
b) Stává se, že se ke mně dostanou důležité informace z neoficiálních zdrojů (drby,…)
Oba dva typy dotazníků vykazují téměř podobné procentuální hodnoty. Znepokojující je, že plných 47 % pracovníků z vedení (dotazník A) dostane důležité informace z neoficiálních zdrojů. Top management by měl komunikačnímu šumu zabránit, neboť právě ten poškozuje vnitrofiremní komunikaci. Předběžným opatřením by mohla být právě včasná a dostatečná informovanost. Obrázek 14: Přenos důležitých informací z neoficiálních zdrojů Dotazník A neuvedeno
Dotazník B neuvedeno
0%
ne
40%
spíše ne
ne
18%
spíše ne
13%
nevím
8%
25%
nevím
0%
spíše ano
spíše ano
20%
ano
10%
27%
11%
ano
27%
Zdroj: vlastní návrh
II.
Další čtyři otázky se vztahují k pracovišti a vztahům s kolegy.
c) Na daném pracovišti se cítím spokojeně, v pozitivním prostředí.
Kladným zjištěním je, že zaměstnanci ve vedení (dotazník A) i ostatní zaměstnanci (dotazník B) se cítí na svém pracovišti spokojeně. Tento fakt by měl být pro firmu základním impulzem k vybudování pevné podnikové strategie. Obrázek 15: Zaměstnanec se na daném pracovišti cítí spokojeně Dotazník A
spíše ne 3%
spíše ano 13%
ne 1%
neuve deno 8%
Dotazník B
nevím 7% ano 56%
ano 87% spíše ano 25%
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
52
d) S kolegy při práci vycházím dobře.
Také spokojenost na pracovišti s kolegy je vysoká, především u dotazníku B, kde zaměstnanci vychází velmi dobře s kolegy. Tento fakt má potenciál pro tvorbu dobře fungujících pracovních týmů. Obrázek 16: Zaměstnanec vychází s kolegy při práci dobře Dotazník A
neuvedeno 5%
spíše ne 1%
spíše ano 13%
Dotazník B
nevím 2%
ano 87%
spíše ano 24%
ano 68%
Zdroj: vlastní návrh e) Na pracovišti mohu svým kolegům důvěřovat.
Ačkoli zaměstnanci dobře vycházejí s kolegy, s důvěrou už to tak není. V rámci vytváření efektivních skupin a týmů nestačí, aby kolegové spolu jen dobře vycházeli, ale aby si i navzájem důvěřovali. Obrázek 17: Důvěra kolegům na pracovišti Dotazník A spíše ano 33%
spíše ne 11%
nevím 7%
ano 60%
nevím 12%
ne 4%
neuvedeno 5%
Dotazník B
ano 44%
spíše ano 24%
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
53
f) Chodím rád na akce pořádané firmou společně s kolegy.
Grafy dotazníků A i B ukazují téměř stejné procentuální vyjádření. Přesto se ostatní zaměstnanci (dotazník B) raději účastní firemních akcí víc, než zaměstnanci z vedení. V rámci budování důvěry a dobrých vztahů mezi pracovníky by měla firma tento komunikační nástroj (firemní akce) výrazně posílit. Obrázek 18: Účast na akcích pořádané firmou ne 13%
neuvedeno 7%
spíše ne 9%
ano 33% spíše ne 20%
nevím 20%
neuvedeno 12%
ne 7%
Dotazník A
Dotazník B
ano 36% nevím 23%
spíše ano 7%
spíše ano 13%
Zdroj: vlastní návrh
III.
Následující dvě otázky se váží na komunikaci k vedení a nadřízeným.
g) S vedením firmy (nadřízenými) se vždy domluvím.
Lidé z vedení (dotazník A) se mezi sebou domluví téměř v maximální možné míře. Poměrně i velké procento (84 %) lidí ze skupiny dotazníku B si rozumí s nadřízenými, což je pro firmu z hlediska vertikální komunikace pozitivní znamení. Tabulka 4: Komunikace s vedením firmy (nadřízenými) S vedením firmy (nadřízenými) se vždy domluvím. Dotazník A
Dotazník B
ano
80 %
40 %
spíše ano
13 %
44 %
nevím
7%
6%
spíše ne
0%
4%
ne
0%
0%
neuvedeno
0%
6% Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
54
h) Svůj názor mohu nadřízenému vždy projevit a on se o něj bude zajímat.
Co se týče zájmu o názor zaměstnance z pohledu nadřízeného, tak u managementu firmy (dotazník A) je to plných 80 %, kteří se zajímají o názor kolegů. U pracovníků skupiny B již to není tak výrazné. Sami zaměstnanci z výroby a obchodu v dotaznících uvádějí, že by se jim jejich nadřízený měl více věnovat a vyslyšet jejich názor. Tabulka 5: Zájem nadřízeného o názor zaměstnance Svůj názor mohu nadřízenému vždy projevit a on se o něj bude zajímat. Dotazník A
Dotazník B
73 %
29 %
spíše ano
7%
34 %
nevím
20 %
14 %
spíše ne
0%
12 %
ne
0%
2%
neuvedeno
0%
10 %
ano
Zdroj: vlastní návrh Poslední skupina tří otázek komplexně řeší efektivitu komunikace.
IV. ch)
Obávám se otevřeně říkat, jaký je můj názor na fungování firmy.
Převážná většina obou zkoumaných skupin se nebojí vyjádřit svůj názor na fungování firmy. Přesto je zde v menší míře zastoupení respondentů, kteří tvrdí, že se spíše obávají. V tomto případě by měl top management přemýšlet o zřízení tzv. schránky důvěry, kde by zaměstnanci mohli anonymně vyjádřit své obavy. Obrázek 19: Obavy z otevřeného názoru na fungování firmy Dotazník A neuvedeno
neuvedeno
0%
ne
53%
spíše ne nevím spíše ano ano
Dotazník B
13% 0% 20% 13%
8%
ne
31%
spíše ne
25%
nevím
15%
spíše ano
14%
ano
7%
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
i)
55
Celková komunikace ve firmě je nastavená dobře a funguje efektivně.
Názor na efektivitu komunikace je výrazně lepší u skupiny A. Naopak skupina B má jisté pochybnosti, které mohou jasně vyplývat z nedostatečného naslouchání nadřízených a tím pádem i chybějící zpětné vazbě, která je pro efektivní komunikaci základem. Obrázek 20: Efektivnost a funkčnost celkové komunikace ve firmě Dotazník B
Dotazník A neuvedeno
0%
neuvedeno
ne
0%
ne
spíše ne nevím
3%
spíše ne
20%
10%
nevím
0%
spíše ano
67%
ano
9%
20%
spíše ano
35%
ano
13%
23%
Zdroj: vlastní návrh j) Myslím si, že dobrá komunikace ve firmě má vliv na naše pracovní výkony.
Na této otázce je vidět uvědomění zaměstnanců z vedení, že dobře nastavená interní komunikace může zvyšovat výkonnost a tím i finanční výstupy podniku. O tomto zásadním vlivu by měli manažeři a technici informovat ostatní zaměstnance a vštěpovat jim do paměti, že na tomto faktu nezávisí pouze prosperita firmy, ale i jejich finanční ohodnocení. Obrázek 21: Vliv dobré komunikace na pracovní výkony Dotazník A
Dotazník B
neuvedeno
0%
neuvedeno
ne
0%
ne
1%
spíše ne
0%
spíše ne
2%
nevím
0%
nevím
spíše ano ano
spíše ano
13% 87%
ano
16%
10% 21% 50%
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
56
Otázka 8
Dotazník A i B: Vaše vztahy vůči spolupracovníkům ve firmě považujete spíše za? a) formální b) neformální Zajímavé je, že ačkoliv jsou ve firmě rodinné vazby, vedení firmy (dotazník A) považuje vztahy vůči spolupracovníkům spíše za formální. Je nutno poznamenat, že většina v dotazníku zaznamenala oba dva případy. Pracovníci z jiných oddělení (dotazník B) odpovídali podobně, ovšem zde je jejich procento u formálních vztahů o něco menší. Obrázek 22: Vztahy zaměstnanců vůči spolupracovníkům formální neformální
Dotazník A
formální
Dotazník B
neformální neuvedeno
5% 27% 38% 73%
57%
Zdroj: vlastní návrh
Otázka 9
Dotazník A i B: Když se rozdělují úkoly, nejraději pracujete? a) ve skupině lidí b) v týmu vybraných lidí c) samostatně U obou dotazníků byla nejvyšší četnost u varianty b), tedy zaměstnanci preferují pracovat v týmu vybraných lidí. Dále v managementu upřednostňují práci samostatně (40 %), což není zcela pozitivní, když právě vedení firmy by mělo klást důraz na teambuilding. Dle dotazníků B samostatnost (27 %) preferují zaměstnanci v autodopravě, což je z hlediska samostatnosti řidičů logické. (viz obrázek 23)
Interpretace výsledků a návrhy opatření
57
Obrázek 23: Preference pracovníků při rozdělování úkolů skupina
Dotazník A
tým
7%
skupina tým jednotlivec neuvedeno
Dotazník B 6%
jednotlivec
31%
27%
40% 53%
36%
Zdroj: vlastní návrh
Otázka 10
Dotazník A i B: Na stupnici 1-5 křížkem označte, jak vidíte využití jednotlivých komunikačních nástrojů: 1 – nejpoužívanější/ 5- nejméně používaný. Nejvyužívanější nástroj komunikace ve vedení (dotazník A) dle respondentů je osobní rozhovor a porady, následně telefon, email i firemní časopis. Osobní rozhovor v rámci vedení považuji za velmi důležitý, a proto by se měl udržovat v nastavené míře a nenahrazovat jej jiným komunikačním nástrojem. Nejméně používané jsou firemní akce, nástěnky a webové stránky. Nevyužívání webových stránek je předvídatelné, neboť tento prostředek slouží víc pro informovanost zákazníků než zaměstnanců. Šuškandy a drby jsou hned druhé nejméně používané, což je velmi pozitivní. (viz tabulka 6)
Interpretace výsledků a návrhy opatření
58
Tabulka 6: Dotazník A - komunikační nástroje 1 2
3
4
5
osobní rozhovor
67 %
27 %
0%
0%
0%
porady
60 %
13 %
0%
20 %
7%
telefon
13 %
47 %
27 %
13 %
0%
email
7%
47 %
40 %
0%
7%
nástěnky
7%
7%
13 %
20 %
53 %
webové stránky
7%
7%
13 %
27 %
47 %
písemné dokumenty
13 %
13 %
60 %
0%
0%
firemní časopis
40 %
20 %
27 %
13 %
0%
firemní akce
0%
7%
20 %
13 %
60 %
šuškandy a drby
0%
0%
20 %
27 %
53 %
Zdroj: vlastní návrh U ostatních pracovníků (dotazník B) je také nejvyužívanějším nástrojem osobní rozhovor. Některé komunikační nástroje jsou sporné. Například email je využíván zejména v obchodech, ale naopak ve výrobě nikoliv. Také nástěnky vůbec nevyužívají pracovníci v autodopravě. Nejméně využívanými prostředky komunikace jsou webové stránky a firemní akce, na které by se firma měla v budoucnu zaměřit. Tabulka 7: Dotazník B – komunikační nástroje 1 2
3
4
5
osobní rozhovor
66 %
19 %
6%
2%
3%
porady
21 %
15 %
19 %
8%
15 %
telefon
38 %
26 %
14 %
1%
5%
email
22 %
11 %
3%
5%
39 %
nástěnky
31 %
19 %
15 %
8%
12 %
webové stránky
4%
4%
10 %
16 %
42 %
písemné dokumenty
17 %
15 %
24 %
10 %
15 %
firemní časopis
31 %
12 %
23 %
13 %
7%
firemní akce
7%
2%
10 %
16 %
41 %
šuškandy a drby
13 %
9%
12 %
17 %
35 %
Zdroj: vlastní návrh
Interpretace výsledků a návrhy opatření
59
Otázka 11
Dotazník A i B: Ve které oblasti a u koho vnímáte nejčastější problémy v komunikaci ve firmě? Zaškrtněte křížkem nejvíce se hodící, popř. doplňte. Tabulka 8 ukazuje, ve které oblasti a u koho vedení (dotazník A) nachází komunikační problémy. Absolutní počet vnímaných problémů ze strany managementu bylo 53. Ze souboru 15 respondentů tedy připadá přibližně 3,5 problémových situací na jednoho člověka. Tabulka ale znázorňuje relativní četnosti, kde největší hodnotu mají kolegové na jiném pracovišti a to v oblasti:
nepochopení
nedostatečné komunikace
nezájmu
Nedůslednost, špatná organizace práce, osobní rozpory a časová vytíženost se také vyskytují právě u kolegů na jiném pracovišti. Někteří z respondentů dokonce zaznamenávají kolegy z obchodního oddělení, tedy obchodní zástupce a problémy s nimi spojené v již zmiňovaných potencionálních komunikačních konfliktech. Další problémy vedení vidí u kolegů na svém pracovišti v:
nedůslednosti
časové vytíženosti
nedostatečné komunikaci a špatné organizaci práce
Časová vytíženost se objevuje také ze strany nadřízených a vrcholového managementu. Top management by se měl věnovat víc pozornosti ostatním zaměstnancům z vedení, neboť někteří z nich pociťují jistý nezájem.
Interpretace výsledků a návrhy opatření
60
Tabulka 8: Dotazník A – problémy v komunikaci vrchní vedení nezájem
nadřízený (í)
kolegové na
kolegové na
mém
jiném
pracovišti
pracovišti
7%
-
-
40 %
nedůslednost
-
-
20 %
33 %
nepochopení
-
-
-
67 %
nedostatečná komunikace
-
-
13 %
53 %
7%
20 %
20 %
13 %
špatná organizace práce
-
-
13 %
27 %
osobní rozpory
-
-
-
20 %
časová vytíženost
Zdroj: vlastní návrh Z odpovědí ostatních zaměstnanců (dotazník B) bylo sumarizováno celkem 381 problémů, což znamená, že každý pracovník má zhruba 3,1 neshod se spolupracovníky firmy. Největší četnost problémů převažuje u nadřízených v oblastech:
nedostatečné komunikace
nepochopení
časové vytíženosti
Nutno dodat, že v dotaznících z oddělení obchodu byly rozšířeny informace o problémech s nadřízenými – manažery obchodu. Především šlo o nezájem a přijetí jiného názoru ze stran prodavaček. Také v dotaznících z oddělení výroby bylo zaznamenáno, že jsou jisté problémy v komunikaci s techniky a hlavními dispečery expedice. Druhou konfliktní skupinou se jeví kolegové na jiném pracovišti, s nimiž jsou problémy v oblasti:
nezájmu
nedůslednosti
osobních rozporů
Dále pak vrcholový management je problémově vnímán v nedostatečné komunikaci a nepochopení. Poslední možné komplikace mají zaměstnanci mezi sebou na svém pracovišti.
Interpretace výsledků a návrhy opatření
61
Časová vytíženost je každodenní záležitostí jak ve výrobě, tak i v obchodech, ovšem může také pramenit ze špatné organizace práce či nedostatečné komunikace ze strany nadřízeného. Tabulka 9: Dotazník B – problémy v komunikaci vrchní vedení
nadřízený (í)
kolegové na
kolegové na
mém
jiném
pracovišti
pracovišti
nezájem
10 %
14 %
7%
19 %
nedůslednost
5%
10 %
8%
16 %
nepochopení
11 %
16 %
8%
10 %
nedostatečná komunikace
14 %
20 %
8%
10 %
časová vytíženost
9%
16 %
13 %
12 %
špatná organizace práce
6%
14 %
5%
11 %
-
7%
9%
15 %
osobní rozpory
Zdroj: vlastní návrh
Otázka 12
Dotazník A i B: Co si myslíte, že by podle vás mohlo vnitropodnikovou komunikaci vylepšit? Poslední otázka byla formulována otevřeně, tak aby respondenti navrhli, co by mohlo podnikovou komunikaci vylepšit. Nápady z dotazníku A jsem shrnula do následujících bodů:
důsledné dodržování stávající komunikace všech zúčastněných
firemní akce
školení
využití zpětné vazby (hodnocení)
revize vnitropodnikových směrnic (zvláště pro nové pracovníky)
čtvrtletní výstupy pro zaměstnance
nové IT technologie
častější porady (osobní, týmové)
nebát se říct svůj názor otevřeně
V dotazníku B byly návrhy na vylepšení komunikace méně četné, ale i ty jsem sumarizovala:
více naslouchat zaměstnancům ze strany nadřízených
Interpretace výsledků a návrhy opatření
upřímnost a vstřícnost nadřízených
vylepšit mezilidské vztahy (lepší chování vůči podřízeným)
firemní akce
vážit si více zaměstnanců
lepší komunikace s vedoucím výroby
častější návštěvy nadřízených
zodpovědnější přístup
lepší pracovní podmínky
odbourat pomluvy
motivace zaměstnanců (benefity)
navázání kontaktů s ostatními spolupracovníky na jiných pracovištích
včasnost důležitých informací
62
5.2 Návrhy opatření Výsledky dotazníkového šetření dopadly v některých částech pozitivně, v některých naopak negativně. Za úspěšné považuji ty oblasti, které vykazovaly kladné nadpoloviční procento. Firma by si je měla uvědomit jako silnou stránku své komunikační strategie a nadále je v této míře udržovat. Jedná se především o zaměstnance, kteří pracují ve firmě déle jak 3 roky. Právě oni se nejvíce ztotožňují s firemní identitou a podle vyplněných dotazníků mají tendenci přispět a zlepšit nastavenou komunikaci. Dále 100 % zaměstnanců z vedení spojuje svou budoucí kariéru s firmou, ostatní vnímají podnik jako normálního zaměstnavatele (53 %). Zde bych viděla možnost potencionálního zlepšení. Když je přesvědčeno celé vedení firmy, mělo by mít apel na budování kariéry ve firmě na své podřízené. Ačkoliv všichni pracovníci z vedení spojují svou budoucnost s touto firmou, překvapivě 20 % spíše nezná podnikovou strategii (jako je vize, poslání apod.). Navazující otevřená otázka o firemní vizi nám říká, že všichni respondenti mají bohatou škálu vizí, ale poměrně různorodou. Naopak vize firmy by měla být jednotná, neboť vytváří celkový obraz budoucnosti firmy. Pracovníci by se o ní měli dozvědět hned při nástupu na pracoviště. Navrhuji při přijetí nových zaměstnanců lepší informovanost nejen o tom, jaký je výkon jejich práce, ale i jaká je firemní strategie (vize, poslání, apod.). Zároveň by se při větších poradách mohla vize firmy sjednocovat a zdůrazňovat, aby se o ní všeobecně vědělo a zaměstnanci ji měli podvědomě v paměti.
Interpretace výsledků a návrhy opatření
63
Velmi pozitivně je hodnocena spokojenost pracovníků na pracovišti s kolegy i domluva s nadřízenými. Firma by se toho měla ujmout jako příležitosti pro vylepšení jiných, menších nedostatků. V případě budování důvěry ke kolegům, která je dle dotazníkového průzkumu poměrně malá, by mohlo dojít ke změně. Prostřednictvím vybudování lepší důvěryhodnosti se zlepší přenos toku informací a v neposlední řadě i zpětná vazba. Feedback je nezbytnou součástí vzestupné komunikace. Ačkoliv ve firmě existují hodnotící formuláře jako např. hodnotící formulář pro podnikové prodejny apod., jedná se spíše o kontrolu standardů a nikoliv o zpětnou vazbu (podřízený – nadřízený). Možnost zlepšení bych viděla v častějších poradách, případně ještě lépe v otevřených diskuzích a to v úsecích: -
vedoucího výroby / techniků s jednotlivými pracovními úseky provozu ve výrobě,
-
jednotliví manažeři prodejen s prodavači/ky svých prodejen.
Jelikož ale vím, že časová vytíženost je na těchto úsecích velká, doporučila bych nastavení zpětné vazby formou papírového hodnocení. Jednalo by se o čtvrtletní vyplnění požadavků, námětů a možných vylepšení ze strany pracovníků, které by šly přímo k technikovi. Ten by je zpracoval pro vedoucího výroby, a poté by byly tyto náměty prodiskutovány na současných poradách. Obdobnou metodu bych zavedla i u manažerů prodejen, čímž by se mohl vyřešit problém nedostatečné komunikace a nepochopení vyplývající z dotazníkového šetření. Toto opatření by mohlo dát zaměstnancům prostor pro vyjádření nejen návrhů, ale i názorů s nastavením pracovní činnosti. Vedení firmy by mělo věnovat zvýšenou pozornost těmto návrhům ostatních zaměstnanců, protože právě řádoví pracovníci nejlépe znají všechna úskalí provozu. Negativní je zjištění, že pouze 29 % pracovníků uvedlo, že když projeví svůj názor, tak se o ně nadřízený zajímá. Prostřednictvím papírového anonymního formuláře by se mohly snížit i obavy z projevu otevřeného názoru na fungování firmy a docílit tak i větší důvěry v podniku. Co se týká komunikačních prostředků ve firmě, zcela chybí intranet a bylo by potřeba vylepšit celkové informační technologie (IT) pro efektivnější a rychlejší informování ve vedení. K tomuto názoru jsem dospěla po zjištěných faktech, že 27 % zaměstnanců z vedení spíše není informováno a až 47 % z nich dostane důležité informace z neoficiálních zdrojů, což považuji za alarmující.
Interpretace výsledků a návrhy opatření
64
Dále by se dalo využít již dobře zaběhlého a poměrně i dost používaného nástroje – firemního časopisu. Podle průzkumu jej čtou jak zaměstnanci z vedení, tak i ostatní pracovníci. Prostřednictvím „Pekařských novin“ by se mohly jednoduše víc zpropagovat i webové stránky, které jako komunikační nástroj značně pokulhávají. Webové stránky jsou v dnešní době daleko použitelnější z hlediska přenosu rychlých informací o současném dění ve firmě. V návaznosti webového portálu firmy neodmyslitelně patří nově se rozvíjející trend sociálních sítí. Dnešní rozmach sociálních sítí je dostatečně velký pro vhodný výběr. Zároveň není nijak zvlášť nákladný, proto bych doporučila firmě jeho zavedení. Dle průzkumu má silný potenciál už jen v tom, že 22 % pracovníků je mladších 30 let a tato generace dnes nejčastěji komunikuje prostřednictvím sociálních sítí. Právě oni by mohli tento správně nastavený komunikační nástroj rozvinout a posunout i do formy, která zvyšuje inovativnost a kreativitu ve firmě. Také by tento nový systém mohl posunout vzájemnou komunikaci na vyšší úroveň a stát se tak novou inovativní strategií firmy. Ačkoliv jsou ve firmě rodinné vazby, převládají zde formální vztahy. Což pak může působit kontroverzně, když většina preferuje práci v týmu, kde je základem „atmosféra neformálnosti“. Na jednu stranu je ideální, že ve firmě převládají formální vztahy. Na druhou stranu vytváření zdravé neformálnosti je potřeba i mimo pracovní dobu. Jako poslední návrh bych uvedla zavedení firemních akcí. V konečném důsledku má tento komunikační prostředek za cíl budovat neformální vztahy v linii nadřízený – podřízený, ale také posílit tzv. teambuilding, tedy tvorbu efektivně fungujícího týmu. Vytvořením jednodenních sportovních akcí pro zaměstnance a jejich děti nebo společenských akcí by vnitrofiremní komunikaci jenom prospělo. Firemní akce by mohly propojit i komunikaci mezi kolegy na jiných pracovištích, která se dle výzkumu jeví jako vysoce problematická. Pokud se firma bude v budoucnu nadále tak dynamicky rozvíjet jako doposud, bude nezbytné zavést oddělení „HR“ – Human Resources nebo-li česky „řízení lidských zdrojů“, kde se konkrétní manažer bude věnovat personalistice a celkové komunikaci ve firmě.
Závěr
65
6 ZÁVĚR Hlavním cílem každého podniku je v dnešní době maximalizace zisku, konkurenceschopnost a vytváření hodnoty podniku. Jednou z mnoha cest, jak tohoto cíle dosáhnout, je správně nastavená a efektivně fungující vnitropodniková komunikace. Přesto si tento fakt řada firem podnikající v českém prostředí vůbec neuvědomuje nebo spíše nechce uvědomit, neboť v něm vidí „zbytečně vyhozené peníze“. Obzvlášť malé a střední podniky si myslí, že investovat do zlepšení interní komunikace je naprosto neadekvátní a pro jejich potřeby zbytečné. Přitom žádné velké investice nejsou ani potřebné. Stačí si sumarizovat, jaké faktory ovlivňují komunikační prostředí ve firmě a jací jsou hlavní činitelé, kteří vnitropodnikovou komunikaci vytvářejí. Následně je nezbytné jednotlivé prvky stmelit a správně nastavit komunikační nástroje, tak aby fungovaly efektivně. Těmito procesy se vybuduje komunikační strategie a záleží už jen na firmě samotné, do jaké míry jí bude využívat ve svůj prospěch. Četné zahraniční tituly a výzkumy uvádějí, že efektivní interní komunikace v podniku má výrazný vliv na výkony pracovníků a jejich výsledky. Nesprávně nastavená komunikace může zaměstnance demotivovat a bránit jejich výkonnosti, což pro firmu znamená ušlý zisk. Proto je vhodné, aby v komunikační strategii byl zakomponovaný i krizový plán pro řešení potencionálních komunikačních konfliktů, ale i běžných problémů v komunikaci. K angažované produktivitě pracovníků se dopracujeme pomocí správně nastavených komunikačních postupů. Vytvářením této stability uvnitř podniku dospějeme nejen k spokojenosti zaměstnance a zákazníka, ale i k celkové prosperitě firmy. Cílem mé bakalářské práce bylo zhodnotit efektivnost vnitropodnikové komunikace mezi zaměstnanci i v rámci vedení firmy. Vyhodnocením dotazníkového šetření jsem dospěla k závěru, že firma se jeví jako spolehlivý zaměstnavatel s převážně spokojenými zaměstnanci. Přesto jsem navrhla opatření, která by mohla být motivací pro vylepšení a zdokonalení interní komunikace ve firmě. .
Seznam použité literatury
66
7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ARGENTI,P.A. Corporate Communication. Fourth edition. Singapore: International Edition, 2007. 270 s. ISBN 007-12541. BORKOWSKI, S. a BOBÁK, R. Human potential management in a company communication: monography. Ed. 1st. Zlín: Tomas Bata University in Zlín, 2011. 111 s. ISBN 978-80-7454-088-2. FIEDLER, J. a HORÁKOVÁ, J. Komunikace v řízení. Vyd. 2., rozš. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta, 2005. 164 s. ISBN 80-2131295-5. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 170 s. ISBN 80251-1250-0. HOLÁ, J. Jak zlepšit interní komunikaci: vyhněte se zbytečným škodám, odchodu zaměstnanců a ztrátě zákazníků. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. 317 s. ISBN 978-80251-2636-3. JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada, 2004. 128 s. Poradce pro praxi. ISBN 80-247-0781-0. MICHALÍK, D. Interní komunikace: metodická příručka. Vyd. 1. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2010a. 104 s. ISBN 978-80-86973-26-5. MICHALÍK, D. a PALEČEK, M. Kultura a komunikace v podnikovém prostředí. Vyd. 1. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, 2010b. 109 s. ISBN 978-80-86973-32-6. MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 2003. 361 s. ISBN 80-247-0650-4.
Seznam použité literatury
67
PAVLÍČKOVÁ, H. Manažerská psychologie. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2008. 77 s. ISBN 978-80-87071-79-3. PLAMÍNEK, J. Konflikty a vyjednávání: umění vyhrávat, aniž by někdo prohrál. 3. upr. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. 134 s. ISBN 978-80-247-4485-8. STEJSKALOVÁ, D., HORÁKOVÁ,I.a ŠKAPOVÁ, H. Strategie firemní komunikace. 2.rozš. vyd. Praha: Management Press, 2008. 254 s. ISBN 978-80-7261-178-2.
TROMPEENARS, F. Ridingthe Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London: The Economist Books, 1993. 265 s. ISBN 1-85788-176-1. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 322 s. ISBN 978-80-247-2614-4.
Internetové zdroje: [1] KOPECKÝ, T., SOCHORCOVÁ,G., ŠARMAN, L. Utváření firemní kultury - důvěra v organizaci (I. díl) [online]. [cit. 2014-02-22] Dostupné z:
[2] MICHON, CH. Management et communication interne: les six dimensions qu’il faut considerer [online]. [cit. 2014-02-26] Dostupné z: [3] BRES, J-B. La communication interne de l’entreprise. Mémoire de mineur en management de l’entreprise [online]. [cit. 2014-02-26] Dostupné z:
Seznam použité literatury
68
[4] FOUAD, CH. H. La communication interne: outil de gestion des ressources humaines. Cas de poste Maroc Direction regionale de FES [online]. [cit. 2014-03-06] Dostupné z: [5] PEKAŘSTVÍ ILLÍK, spol. s r.o. Oficiální stránky firmy Pekařství Illík [online]. [cit. 201403-28] Dostupné z:
Přílohy
69
PŘÍLOHY Příloha 1: Organizační struktura Pekařství Illík, spol. s r.o.
Zdroj: vlastní návrh
Přílohy
70
Příloha 2: Dotazník A Dobrý den, jmenuji se Markéta Illíková a jsem studentkou 3. ročníku Fakulty regionálního rozvoje a mezinárodních studií na Mendelově univerzitě v Brně. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění dotazníku, který se týká komunikace ve vaší firmě. Získané informace mi budou sloužit k výzkumné části bakalářské práce. Cílem mé práce je zhodnocení efektivnosti vnitropodnikové komunikace mezi zaměstnanci i v rámci managementu v Pekařství Illík. Dotazník je zcela anonymní, takže se nebojte upřímnosti. Předem děkuji za spolupráci, ochotu a Váš čas. S pozdravem, Markéta Illíková 1. Pohlaví: O muž 2. Věk: O do 20let
O žena O do 30let O do 40 let
O do 50 let
O od 51 let
3. Jak dlouho pracujete ve firmě: a) méně než 1 rok
b) 1-3 roky
c) více jak 3 roky
4. Myslíte si, že znáte dobře podnikovou strategii, jako je vize, poslání, hodnoty apod.? a) ano
b) spíše ano
c) spíše ne
d) ne
5. Zkuste do jedné věty vystihnout vizi vašeho podniku: ………………………………………………………………………………………………………………… 6. Spojujete vaši budoucí kariéru s touto firmou? a) Ano, rád zde pracuji b) Zatím ano, ale chtěl bych dělat jinou práci c) Zatím nevím d) Ne, hned jak budu mít příležitost, odejdu 7. V následující tabulce zaškrtnete nejvíce vystihující: ANO
d.
Otázka Jsem dostatečně a včasně informován o dění, problémech a nových věcech ve firmě. Stává se, že se ke mně dostanou důležité informace z neoficiálních zdrojů (drby apod.) Na daném pracovišti se cítím spokojeně, v pozitivním prostředí. S kolegy při práci vycházím dobře.
e.
Na pracovišti mohu svým kolegům důvěřovat.
f.
Chodím rád na akce pořádané firmou společně s kolegy. S vedením firmy (nadřízenými) se vždy domluvím. Svůj názor mohu nadřízenému vždy projevit a on se o něj bude zajímat. Obávám se otevřeně říkat, jaký je můj názor na fungování firmy. Celková komunikace ve firmě je nastavená dobře a funguje efektivně. Myslím si, že dobrá komunikace ve firmě má vliv na naše pracovní výkony.
a. b. c.
g. h. ch. i. j.
SPÍŠE ANO
NEVÍM
SPÍŠE NE
NE
Přílohy
71
8. Vaše vztahy vůči spolupracovníkům ve firmě považujete spíše za: a) formální b) neformální 9. Když se rozdělují úkoly, nejraději pracujete: a) ve skupině lidí b) v týmu vybraných lidí c) samostatně 10. Na stupnici 1-5 křížkem označte, jak vidíte využití jednotlivých komunikačních nástrojů: 1 – nejpoužívanější/ 5- nejméně používaný Komunikační nástroje Osobní rozhovor Porady Telefon Email Intranet Nástěnky Webové stránky Písemné dokumenty Firemní časopis Firemní akce Šuškandy a drby Jiné:
1
2
3
4
5
11. Ve které oblasti a u koho vnímáte nejčastější problémy v komunikaci ve firmě? Zaškrtněte křížkem nejvíce se hodící, popř. doplňte: Kolegové na Kolegové na Vrchní vedení Nadřízený (-í) mém pracovišti jiném pracovišti Nezájem Nedůslednost Nepochopení Nedostatečná komunikace Časová vytíženost Špatná organizace práce Osobní rozpory Jiné 12. Co si myslíte, že by podle vás mohlo vnitropodnikovou komunikaci vylepšit? ……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………........................................................................................................
Přílohy
72
Příloha 3: Dotazník B Dobrý den, jmenuji se Markéta Illíková a jsem studentkou 3. ročníku Fakulty regionálního rozvoje a mezinárodních studií na Mendelově univerzitě v Brně. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění dotazníku, který se týká komunikace ve vaší firmě. Získané informace mi budou sloužit k výzkumné části bakalářské práce. Cílem mé práce je zhodnocení efektivnosti vnitropodnikové komunikace mezi zaměstnanci i v rámci managementu v Pekařství Illík. Dotazník je zcela anonymní, takže se nebojte upřímnosti. Předem děkuji za spolupráci, ochotu a Váš čas. S pozdravem, Markéta Illíková 1. Pohlaví: O muž O žena 2. Věk: O do 20let O do 30let
O do 40 let
O do 50 let
O od 51 let
3. Jak dlouho pracujete ve firmě: a) méně než 1 rok
c) více jak 3 roky
b) 1-3 roky
4. Myslíte si, že znáte dobře podnikovou strategii, jako je vize, poslání, hodnoty apod.? a) ano
b) spíše ano
c) spíše ne
d) ne
5. Slovo vize znamená něco jako vidění do budoucnosti. Myslíte si, že tento podnik má nějakou vizi? Jestli ano, jakou? ………………………………………………………………………………………………………………………. 6. Jak byste charakterizovali firmu, ve které pracujete: a) firma si váží zaměstnanců, stará se o ně b) firma patří mezi běžného zaměstnavatele, zaplatí včas c) firma potřebuje zaměstnance, zaplatí a jinak se o nic nestará d) tuto firmu bych nedoporučil svému známému 7. V následující tabulce zaškrtnete nejvíce vystihující: ANO
d.
Otázka Jsem dostatečně a včasně informován o dění, problémech a nových věcech ve firmě. Stává se, že se ke mně dostanou důležité informace z neoficiálních zdrojů (drby apod.) Na daném pracovišti se cítím spokojeně, v pozitivním prostředí. S kolegy při práci vycházím dobře.
e.
Na pracovišti mohu svým kolegům důvěřovat.
f.
Chodím rád na akce pořádané firmou společně s kolegy. S vedením firmy (nadřízenými) se vždy domluvím. Svůj názor mohu nadřízenému vždy projevit a on se o něj bude zajímat. Obávám se otevřeně říkat, jaký je můj názor na fungování firmy. Celková komunikace ve firmě je nastavená dobře a funguje efektivně. Myslím si, že dobrá komunikace ve firmě má vliv na naše pracovní výkony.
a. b. c.
g. h. ch. i. j.
SPÍŠE ANO
NEVÍM
SPÍŠE NE
NE
Přílohy
73
8. Vaše vztahy vůči spolupracovníkům ve firmě považujete spíše za: a) formální b) neformální 9. Když se rozdělují úkoly, nejraději pracujete: a) ve skupině lidí b) v týmu vybraných lidí c) samostatně 10. Na stupnici 1-5 křížkem označte, jak vidíte využití jednotlivých komunikačních nástrojů: 1 – nejpoužívanější/ 5- nejméně používaný Komunikační nástroje Osobní rozhovor Porady Telefon Email Intranet Nástěnky Webové stránky Písemné dokumenty Firemní časopis Firemní akce Šuškandy a drby Jiné:
1
2
3
4
5
11. Ve které oblasti a u koho vnímáte nejčastější problémy v komunikaci ve firmě? Zaškrtněte křížkem nejvíce se hodící, popř. doplňte: Kolegové na Kolegové na Vrchní vedení Nadřízený (-í) mém pracovišti jiném pracovišti Nezájem Nedůslednost Nepochopení Nedostatečná komunikace Časová vytíženost Špatná organizace práce Osobní rozpory Jiné 12. Co si myslíte, že by podle vás mohlo vnitropodnikovou komunikaci vylepšit? ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………….........................................................................................................
