VNG‐Bijeenkomst Verandermanagement 20‐05‐2009 Roermond Introductie Jeroen Betjes, VNG Betjes opent met goed nieuws: Bezoekers aan gemeentelijke publieksbalies geven de dienstverlening van gemeenten dit jaar een 7.7. Dit onderzoek is niet zomaar iets. 15.000 Mensen vinden dat de gemeentelijke dienstverlening verbeterd is. De gemeente scoort zo het beste van alle overheidsdiensten. Dan rijst de vraag: Is het dan nog wel nodig om hier zo op in te zetten als het omhoog gaat? Iedereen in de zaal is het eens, dat we niet een tandje omlaag kunnen. We weten waar we voor staan en er staat ons nog genoeg te wachten. De verwachting van burgers gaat namelijk ook omhoog. Alle verbetering is relatief en we moeten blijven doorwerken. Het cijfer is wel een steun in de rug voor wat we aan het doen zijn. Op deze kennisbijeenkomst wordt verder duidelijk hoe gemeenten het beste toe kunnen naar de nieuwe, klantgerichte structuren.
Spreker 1 Pierre van Amelsfoort. Organisatieadviseur van de ST‐groep Het waarom van veranderen is essentieel, begint van Amelsfoort. Zonder de uitleg van ‘waarom’ krijg je je medewerkers niet mee met een verandering. Er zijn meer dingen van belang: Wat is de noodzaak? Wie heeft de ambitie? Waar zit de energie? Waar zit het nu niet goed? Waar kan het beter? Wat is de potentie van verandering? Ga met deze vragen naar de werkvloer, naar de mensen die het moeten doen. Want het venijn van verandering zit in de start, concludeert van Amelsfoort. Excellente dienstverlening Wie is de klant, wat wil hij? Wat is het doel van dienstverlening? Fouten repareren of waarde toevoegen? En dan is de vraag: wat wil de klant eigenlijk? En wie zijn de klanten? Dé klant bestaat niet, constateert van Amelsfoort. Dienstverlening is voortdurend zoeken naar verbetering. Het is het managen van verwachtingen. Verbeteren kan alleen door overtreffen van verwachtingen. Wanneer is dienstverlening excellent? Excelleren is vasthouden en overtreffen van verwachtingen. Bij het al dan niet overtreffen van verwachtingen speelt het imago een grote rol. Valkuilen Als je aan de buitenkant te maken hebt met beweging en meer vraag naar maatwerk, maar je van binnen nog steeds vastzit aan de klassieke organisatiekenmerken, loopt verandering stuk. Probleem no1 is gebrek aan communicatie. Als je ervoor kiest om in te spelen om klanten, probeer dan te voorkomen dat je leerprocessen en klantprikkels‘doorknipt’ bij de medewerkers. Multidisciplinair teamwork. Nobody’s perfect but a team can be. Daarom is multidisciplinair teamwork volgens van Amelsfoort een goede optie. Teams van 8-12 leden, gefocust op kerntaak, die flexibele rolverdeling kennen. Subtiel samenspel. Om concurrerend te zijn op de arbeidsmarkt moet je werk van betekenis creëren voor je medewerkers. Klanttevredenheid kan niet los gezien worden van verantwoordelijkheid. En zorg dat mensen beschikken over inzichten. Streef ernaar om ambitie, passie van medewerkers te rijmen met de werkzaamheden. En last but not least: blijf met elkaar
in gesprek. Veel medewerkers zijn onzeker en hebben vragen over de veranderingen. Ten eerste: Waarom moeten dit, hebben we het eerst niet goed gedaan? 2. Wat betekent dat voor mij? 3. Hoe gaat alles gebeuren? Je zult om mensen te overtuigen van het nut van verandering met je mensen in gesprek moeten. Fasen Er zijn een viertal fasen van verandering: Belichten, Richten, Inrichten en Verrichten. • Belichten: Afvragen ‘wat is er aan de hand’ vanuit de inhoud. Bewustwording creëren. • Richten: Diepteverdeling is samenspel vanuit het geheel, de hele organisatie. Creëer enthousiasme en perspectief, en herwin waar nodig vertrouwen. Werk aan geloofwaardigheid. Voorzie barrières en neem die weg. • Inrichten: is nadenken; wat vraagt het aan competenties? Doe dat in samenspel met de partijen die met elkaar gaan samenwerken, bind ze aan elkaar. • Verrichten is de uitvoering. Heb een lange adem, wees geduldig, zet door. Blijf je visie ontwikkelen en onderhouden aan veranderingen. Vier in de laatste fase ook feest. Aanpak Er zijn verschillende manieren van aanpak, constateert van Amelsfoort. - Top-down, is slim als het 5 voor 12 is, maar roept veel weerstand op. - Grof-fijn ontwikkelcyclus. -Ronde tafel conferentiebenadering: alle partijen worden gelijkwaardig en gelijktijdig betrokken. Kritieke factoren • Veranderingslegitimatie, noodzaak, druk, onvrede, wat willen we bereiken, veranderingsdrang. • Veranderingsvermogen: kunnen we het, vertrouwen, leiderschap, tijd en budget. • Veranderingsrichting: heldere gezamenlijke visie operationele doelstellingen. • Veranderingsplan: globaal masterplan met concrete eerste stappen en duidelijke verdeling van rollen. Belangrijke uitgangspunten zijn: 1. Volgorde: Klant > Primair proces > Besturing > Systemen 2. Zelforganiserend vermogen door opleiding vergroten 3. Dialoog over waarom en wat 4. Participatie in ontwerpgroepen 5. Denken en ontwerpen van het geheel 6. Waarde toevoegde activiteiten vanuit klantperspectief staat centraal 7. Opleiden en trainen 8. Integraal doorgronden 9. Samenhang structuur en cultuur 10. (Management)teambuilding Verdelgers van organisatieverandering: • Sociaal wenselijke prietpraat
• • • • • • •
Slecht voorbeeld gevende managers: ‘jullie moeten…’ Nee. De mensen moeten zich geprikkeld voelen om iets uit zichzelf te doen. Dweilen met de kraan open, alleen maar aandacht voor cultuur/structuur/technologie Als het op papier staat is het goed: nee, de feitelijke verandering is handig Onvoldoende aandacht voor laagste kader: die bepalen uiteindelijk het succes Haast, onvoldoende tijd en aandacht voor reflectie Algemeen houden met cultuur, zelf erbuiten blijven, zondebok Onderschatten benodigde duur, focus en offers
Conclusie Verandering is een ijsberg. Soms heb je pech, soms geluk. We hebben een volksaard die gericht is op wat misgaat, communicatie doe je in principe niet goed genoeg. Kijk en benoem daarom ook de dingen die wel goed gaan, vergeet die successen niet, wees trots en benoem ze. Je mag ook in moeilijke tijden trots zijn op wat je met elkaar bereikt hebt.
Spreker 2. Peter Marx, directeur burger en samenleving gemeente Roermond. Bij de SVR: strategische visie Roermond, 2020 is het begrip ‘excellente dienstverlening’ essentieel. Aan de hand van het KCC model van het concept ‘antwoord’ gaat de hele organisatie toewerken naar excellente dienstverlening. Roermond wil naar het ontwikkelen van een verandering. Uitgangspunten van de veranderorganisatie zijn: Eensgezindheid aan de top van de organisatie. Het topmanagement is sponsor van de verandering. Middenkader heeft een sleutelpositie. Samenspel tussen topmanagement en middenkader is succesfactor. Op de cultuur interveniëren kan alleen door middel van de juiste hefbomen via andere organisatievariabelen (zoals personeel, structuur, systemen, managementstijl). Cultuurverandering beoogt de organisatie te veranderen op het niveau van het gedrag van mensen. Participatie van de medewerkers staat centraal. Om de medewerkers te informeren maakte de gemeente een kennisprogramma waarin in ‘flitsen’ thema’s belicht worden. Daarbij wordt kennis van buitenaf gehaald, onder meer van andere gemeenten. ‘Buitenkant’ van het KCC: buiten de boekjes. Marx heeft kritiek op de boekjes van ‘Antwoord’. Deze laten een simpel beeld zien, meent hij: We hoeven de boekjes van ‘Antwoord’ maar te volgen en we komen van a naar b, zo lijkt het. Het KCC uit de boekjes is teveel klassiek, wordt voorgekauwd. Het richt zich bovendien op mechanische klantgerichtheid, en gaat voorbij aan bezielde klantgerichtheid. De medewerker is onderbelicht. Ook is er beperkt aandacht voor ontwikkeling. Een KCC als onderdeel, van wat? Voor ons is het geen doel, maar een middel, maak het een integraal onderdeel van iets anders. Het is meer dan bordjes veranderen. KCC zit meer op het ‘Wat’ en minder op het ‘hoe’. Binnenkant KCC Roermond wil zich daarom meer bezighouden met de ‘binnenkant’ van het KCC: Welke betekenis geven mensen aan het verandertraject? Verandering van gedrag gaat hand in hand met verandering van percepties. Nieuwe werkelijkheidsbeelden ontstaan uit dialoog. De centrale vraag van dit proces is: wat is de
veranderconditie? Daarvoor hanteert Marx een veranderconditie-index. Aan de hand daarvan wordt de verandercapaciteit van een organisatie duidelijker: - Hoe staat het met inspraak, is het kleine groep denkt na voor grote groep of is er een gemeenschappelijke agenda? - is er veel of weinig organisatierot? - sluit de verandering weinig of goed aan bij de doelgroep? Praten we dezelfde taal? Begrijpen we elkaar, of zijn we senseless? - Is er een of zijn er enkele dominante betekenissen, of juist ruimte voor kleine nieuwe betekenissen? - is er sprake van ‘power over’ of ‘power to’: beslissen voor, leiding nemen of leiding geven en samen doen? - is er sprake van ‘Veranderen als gieten’ of verandering als gezamenlijk betekenis zoeken? - Is de identiteit van medewerkers gekoppeld aan netwerk, of juist los van netwerken? - bewakers: handhavers van status quo, of duidelijke change leaders? Waar ligt de managementaandacht? - Geen of smart visie, vage en uitdagende visie. Werkwijze van Roermond: organiseer en faciliteer de dialoog Wat doet Roermond: voor de zomer maken we onze visie op excellente dienstverlening en kijken wat de medewerkers daarvan vinden. We gaan at random medewerkers met elkaar laten discussiëren, anoniem, via een chat, zodat we meer objectief gegevens boven tafel krijgen. Want hoe kijken medewerkers daar tegenaan? Die conclusies willen we voor t einde van het jaar hebben. En dan hebben we een beeld aan de hand waarvan we een KCC willen instellen. Dat is onze ambitie.
Spreker 3 Hans Geerkens, team manager gemeente Maastricht. De Maastrichtse naam voor KCC is ‘Gemeenteloket’. Klantbediening vindt daar plaats via het fysiek loket, het postloket, het telefoonloket en het digitaal loket. Elke medewerker moet alle bulk burgerzaken kunnen. Daarnaast hebben we alle andere producten ook steeds met 2 mensen bemand. Als deze even niets te doen hebben, krijgen ze ook bulk. Veranderingshistorie In 2004 heeft Maastricht de afdeling burgerzaken gesplitst in een frontoffice en backoffice. Dat front heet nu GemeenteLoket (2 teams) en de backoffice is Team Burgerzaken (8 mw). Het veranderingsproces kwam voort uit een geplande verbouwing van het gemeentehuis. In 2008 is een nieuw gebouw ingericht zoals ze het willen. Stappen: 1. GemeenteLoketten ingesteld. 2. Andere backOffices benaderd: wat kan het GL voor hen beteken? 3. Medewerkers van belastingen, bouwen en wonen en vergunningen werden overgeplaatst naar G. Daarmee kwamen bepaalde Back Office taken naar voren, en er komen steeds meer zaken bij. 4. De nieuwe GL medewerkers kregen alle bulk BZ taken geleerd, paspoort, rijbewijs, verhuizen, uittreksels) klanten gaan op volgorde van binnenkomst.
5. Zittende GL medewerkers gingen aan de slag met een of meerdere producten van nieuwe BO, zittende mensen ook in breedte gestuurd. 6. Een telefonisch loket ingesteld, bemand door medewerkers van GL, met breed profiel, of speciaal profiel, de meesten van hen zitten ook aan de balie en vv. Het aantal producten per telefoon is groter dan aan de loketten. Doorkiesnummers worden niet gegeven, het callcenter is de trechter. 7. Een coördinator leurt binnen de organisatie en spreekt aan als mensen niet bereikbaar zijn. 8. We zijn op weg naar eén nummer, hopelijk ook zsm zonder keuzemenu, maar met een echte stem. In het begin waren BO’s sceptisch, nu willen ze heel graag in het GL meegenomen worden. Het blijkt ontzettend efficiënt. We kunnen met minder mensen meer doen. Voordelen Klant: -kan terecht aan ‘één’ loket (voor meerdere producten zou een klant geholpen kunnen worden door klantenbalie om iemand te krijgen die alles krijgt), wachttijd is omlaag gegaan. Medewerker: -binnen het GL ontstond doorgroeimogelijkheid van schaal 4 t/m 8. Mensen in hoge groepen, schaal 7+ krijgen voorrang. Zo komen nieuwe mensen binnen. Problemen Medewerkers: Lastig voor medewerkers om nieuwe denkwijzen en werkmethode te leren. Nieuwe computersystemen, langere openingsuren. Werken als generalist. De mensen die we hebben zitten worden steeds beter. Houd er rekening mee: maak je medewerkers niet té breed, als je een zieke hebt kom je namelijk in de penarie. Regie: als medewerkers problemen hadden, kon de medewerker bij niemand terecht. Hiervoor werd de klantbedieningsregisseur aangesteld. De KBR is de spin in het web, de probleemoplosser. Voorwaarden voor succes: Goede relatie front-back office, goede opleiding medewerkers, onderhoud van kennis (ook in systemen), kennis en ervaring delen. Project klantcontact in/extern Maastricht heeft het Cultuurprogramma ‘De Uitdaging’, een breed cultuurveranderingtraject met klantgerichtheid als een van de punten. Maar niet alleen voor Front-Office medewerkers. We zijn allemaal met dezelfde klant bezig, als we dat niet beseffen wordt het nooit wat. We willen klantgericht gedrag zien! Maar wat is dat? We vroegen het aan: 600 klanten, de ambassadeurs van cultuur, alle teammanagers en we hebben dat geheel laten spiegelen door de hogere hotelschool. Aan de hand daarvan hebben we een handvest gemaakt met 15 +1 gedragregels: 1. Ik stel de klant centraal in de bedrijfsvoering; 2. Ik behandel de klant zoals ik zelf behandeld zou willen worden; 3. Ik onderzoek en stel vast wat de ander nodig heeft; 4. Ik draag op respectvolle en zorgvuldige wijze antwoorden en/of oplossingen aan; 5. Ik toets of aan verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan; 6. Ik heb continue aandacht voor mijn gedrag en houd mezelf een spiegel voor; 7. Ik ben pro-actief in het geven van informatie en advies;
8. Ik draag zorg voor snelle en adequate afhandeling; 9. Ik draag zorg en heb aandacht voor de relatie met de klant; 10. Ik ken mijn eigen organisatie; 11. Ik neem mijn verantwoordelijkheden; 12. Ik spreek mijn collega’s aan op verantwoordelijkheden; 13. Ik spreek mijn klanten aan op verantwoordelijkheden; 14. Ik ben bereikbaar; 15. Ik ben integer; 16. Een goed voorbeeld doet goed volgen! Klantgerichtheid Samengevat is klantgerichtheid: met het oog op het dienen van het algemeen belang de legitieme behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten onderkennen en er adequaat op reageren. Voorwaarden/borging Voorwaarden voor klantgericht werken: 1. Een bedrijfsvoering die afgestemd is op klantgericht werken 2. Een expertiseteam wat de klantgerichtheid bewaakt, traint en is inzetbaar om te ondersteunen in klantgericht werken.
Conclusie Het ‘waarom’ van een verandering moet duidelijk gecommuniceerd worden. Zorg dat je je team meekrijgt, communiceer goed en houd ze op de hoogte. Het venijn van verandering zit in de start, zo weet Pierre van Amelsfoort. Het is belangrijk dat al je medewerkers doordrongen zijn van de urgentie van een verandering, en essentieel daarvoor is een aanleiding. Dat kan een organische zijn, zoals in Maastricht: het verhuizen naar een nieuw pand, maar het kan ook door een ‘handvest’ gestart worden zoals in Roermond ook gebeurt met het KCC idee. Als je je mensen niet meekrijgt, komt een verandering nooit van de grond. En ten slotte: probeer je klant beter te leren kennen en definieer wat voor jouw organisatie klantgericht werken is.
