VAN DE VERENIGING VAN VLAAMSE OCMW-SECRETARISSEN
•
SLIMMER WERKEN & K UZES N DIE STVERLE ING IN DIT NUMMER:
• • • •
PROACTIVITEIT SAMENWERKEN MET GEMEENTEN ZORGINNOVATIE PERSO EEL EN ORGANISATIE
VlSleS
"
•
•Staf Mariën
REDACTIONEEL
~E(L)ZUN IN BEWEGING WELZIJN IN BEWEGING= WE ZIJN IN BEWEGING Met deze baseline van het log van OCMW Genk wordt bijzonder goed weergegeven dat vandaag veranderingen meer dan ooit aan de orde zijn. Als je hier even over reflecteert, weet je dat het moeilijk anders kan. En toch is en blijft veranderen voor ieder van ons een moeilijk gegeven . Dit nummer begint met een Uitgebreid interview met Tof. Thissen . Luc Kupers en ikzelf kennen Tof vooral als de gewezen voorzitter van Divosa Nederland. Onze trouwe lezers weten intussen al dat Divosa in Nederland betekent wat VVOS in Vlaanderen is. Trouwens, in de rubriek Europa kan je nog extra informatie over Divosa lezen alsook een samenvatting van een vrij recent onderdeel van het programma Effectiviteit en Vakmanschap handelend over een professionele aanpak van wangedrag en agressie in de hulpverlening. Zeker de moeite waard om te lezen omdat onze noorderburen
hierin de werkwijze wel totaal omdraaien. Van verandering gesproken! De artikels in dit nummerwisselen traditiegetrouw af tussen meer beschouwende artikels zoals de tekst van Tof Thissen en "Beter Strategisch Plannen" van Bleyen, Coucke en Lombaert enerzijds en goede praktijken uit het werkveld anderzijds . Ditmaal kan de lezer inspiratie opdoen uit inzendingen van OCMW Antwerpen, OCMW Haacht en Cipal, OCMW Gent, OCMW Zoersel, OCMW Beveren, OCMW Temse, OCMW Buggenhout en OCMW Berlare, OCMW Roeselare ... Anne-Leen Erauw licht ook traditiegetrouw de Belfius-studie dver de OCMW-financiën in de periode 20142019 toe waarbij de evenwichtsdoelstelling van de autofinancieringsmarge bij een hogere inflatie in gevaar kan brengen. De directeur van Wivo, Nele Hermie, behandelt "Het Nieuwe Werken" en presenteert een verslag van de inspan-
ningen van de steden Oostende, Brugge, Aalst en het OCMW Kortrijk inzake hun aanpak, wat wel of niet werkt in deze benadering. Stad en OCMW Gent passen het Nieuwe Werken ook toe doch bepalen hun organisatiewaarden als uitgangspunt. Zo wordt er niet veranderd om te veranderen maar krijgt één en ander betekenis en gezamenlijk gedeelde waarden. Naar goede gewoonte vindt de lezer de gekende rubrieken in de laatste 20 pagina's van dit nummer. Het valt mr= op dat dit redactioneel met regelmaat refereert naar traditie, goede gewoonte ... verandert OCMW Visies dan niet?
Veel leesgenot. Staf Mari~n
•3
VAN DE VERENIGING VAN VLAAMSE OCMW - SECRETARISSEN
Integrale begeleiding werpt vruchten af
Ondersteuning van zorginnovatie
Zorgbedrijf Roeselare
34 Ondersteuning van zorginnovatie in West-Vlaanderen Roel Berlaen
64 De financiën van de OCMW's in 2014-2019 Anne - Lee n Erauw
39 Naar een vraaggestuurde dienstverlening voor de inwoners van Beveren Jan Noppe & Filip Thysse n
69
13 Integrale begeleiding werpt vruchten af Peter Claes 15 Samen sterk(er) Steven Matheï & Jan De Keyser
43 100% digitaal Peter Claes
3
Redactioneel
6
Interview met Tof Thissen: betrokken bij mensen, slim en efficiënt georganiseerd
19
20
IT-infrastructuur ondergebracht in Cicloud, het overheidsdatacenter van Cipal Jo han Artais & Eri c Persoons
45 Eindrapport project "Roma 't werkt" Martin De Loose & Hanne Delbecqu e
Op weg naar het Nieuwe Werken voor OCMW en Stad Gent Marleen Mercelis
55 'Slaatje Praatje' zorgt voor gezonde participatie Dirk Li ssens & Hild e Van der Jeugt
24 Beter strategisch plannen Pieter Bleyen, Sophie Coucke & Stijn Lomb aert
59 Zorgbedrijf Roeselare heeft jouw zorg in de vingers Judith Deryckere
31
61
Het Nieuwe Werken: de lokale besturen aan het woord! Nele Hermi e
72 De organisatiewaarden als uitgangspunt Guy Vanhoorde 76
Column Aad Klaa sse n
77 Een week in het leven van een directeur dienst Personeelsbeheer Klaartje Huyge 80 Opinie 85 Europa
92 Juridische rubriek 95 OCMW Weetjes
Gemeentelijk zorgstrategisch plan Kristof Janssens
Wonen aan de Demer werkt aan een volwaardig woonbeleid over de gemeentegrenzen heen! Maarten Smeyers
-7 REDACTIECOMITÉ Desse1n Nathali e - Secre tans OCMW Ledegem I Fitlet Christ 1an - Sec retans OCMW Brugge I Kupers Luc - Voorzitter VVOS, Secretans OCMW Gent I W1m Leerman- Secretar1s Stad Aalst I Mariën Staf- Redactiesecretaris OCMW Vis1es, Secretaris OCMW Genk -7 ABONNEMENTEN Abonnement [2013): voordeelpriJS van € 49 voor OCMW-medewerkers, basispriJS € 85, los nummer € 32 te storten op reken1ng 470 051 1301 -38 van uitgeveriJ Vanden Broele, 8200 Brugge -7 REDACTIEADRES-REDACTIESECRETARIS Mar~ën Staf, Secretaris OCMW- Genk, Emiel Van Dore nlaan 95 ,3600 Genk [pr~vé), WelziJnscampu s 11.3600 Genk [OCMW) Tel 089 57 32 03, GSM 0496 69 63 98, Fax 089 57 32 05, e- ma1l ocmwvlslesravand enbroel e be -7 VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Vanden Broele Tom, Statlanslaa n 23,8200 Brugge -7 PUBLICITEIT UitgeveriJ Vanden Broele. Tel 050 642 800, Fax 050 642 808 . e- ma1l reg1elavandenbro ele be -7 BRIEFWISSELING BETREFFENDE ABONNEMENTEN EN VERZENDING UitgeveriJ Vanden Broele, Stationslaan 23, 8200 Brugge, Te l 050 642 800, Fax 050 642 808 -7 ONTWERP Cayman, L1ev en Bauwensstraat 35, 8200 Brugge, Tel 050 67 17 1.7. Fax 050 67 17 27 -7 OPMAAK-DRUK Vanden Broele Product1ons, L1even Bauwensstraat 33,8200 Brugg e, Tel 050 456 177, Fax 050 456 199 '
Colofon
•5
OCMW GENT
•'
~
Marleen Mercelis Masterprojectleider huisvesting en het Nieuwe Werken stad en OCMW Gent
STAD
I'~"ENT
NIEUW ORGANISATIEMODEL, NIEUWE HUISVESTING
OP WEG NAAR HET NIEUWE WERI{EN VOOR OCMW EN STAD GENT In het bestuursakkoord en in de strategische planningsoe-
Waarom het Nieuwe Werken?
fening van stad en OCMW wordt aangegeven dat we werk willen maken van een optimale dienstverlening, zowel voor de Gentse burger als voor elkaar. De Stad en het OCMW Gent hebben de handen in elkaar geslagen en een nieuw organogram opgemaakt, waarbij de ondersteunende departementen gezamenlijk worden
De visie van de Groep Gent op een nieuwe flexibele organisatie is gebaseerd op de volgende 4 pijlers : 1. Klantgerichtheid of focus op de klant. 2. Het verhogen van het welzijn van onze medewerkers. 3. Het creëren van een duurzame werkomgeving. 4. Een aantrekkelijke werkgever blijven.
georganiseerd. Samenwerken gaat makkelijker als diensten ook samen gehuisvest zijn. Een gezamenlijke huisvesting is dan ook een Logische stap.
Deze vier pijlers zijn ook geënt op de waarden van de groep Gent: open, betrokken, doelgericht en creatief en zijn gelinkt aan de strategische doelstellingen.
Een ideaal moment dus om ook het Nieuwe Werken geleidelijk aan in te voeren, omdat dit volledig past binnen het
Naar het nieuwe werken via de 3 B's
kader van een veranderende omgeving waarbij een effciente dienstverlening, aandacht voor een duurzame werkomgeving en het welzijn van het personeel centraal staan. Er werd een stevige projectorganisatie op poten gezet om het project alle slaagkansen te geven.
Ç_!;~u1
Om van het Nieuwe Werken een succes te maken hebben we een dynamische werkomgeving nodig. Deze omgeving wordt gekenmerkt door een aantal randvoorwaarden, die we kunnen toewijzen aan de 3 B's: Behaviour, Bricks en Bytes.
Behaviour Het Nieuwe Werken is meer dan het inzetten op huisvesting en technologie.
Aspecten van HNW
Om er een succes van te maken is coherent en constructief gedrag van leidinggevenden en teamleden cruciaal en zullen huidig gedrag en gewoontes moeten bijgestuurd worden .
.. .·
" ··-···
!11~Ht--
20
Bij Leidinggevenden gaat het om een ander type leiderschap. Leiding geven in een nieuwe werkomgeving vraagt om aangepaste kennis en skills en' focust op volgende principes:
•
stimuleren van eigenaarschap bij de medewerker [werken op basis van vertrouwen i.p .v. controle] • stellen van duidelijke en concrete doelen [resultaatgericht werken] • bevorderen van het groepsgevoel • communiceren op afstand • durven differentiëren tussen medewerkers, maar hen ook goed uitleggen waarom Voor medewerkers betekent dit een nieuwe en andere ma nier van werken. Dat wordt dus wennen. De Groep Gent hanteert bij het in goede banen leiden van deze gedragsverandering een specifieke methodiek gebaseerd op volgende principes: • versterken van de participatie van de medemerker in elke projectfase • gericht informeren van de betrokken gebruikers • gericht opleiden van medewerkers en management • opstellen vangebruiks-en gedragsafspraken met de gebruikers van de dynam ische werkomgeving • delen van ervaringen
Plaats- en tijdsonafhankelijk werken Plaats- en tijdsonafhankelijk werken vraagt om duidelijke afspraken. Medewerkers moeten weten wat kan en wat niet kan en binnen welke krijtlijnen . Plaatsonafhankelijk werken kan bestaan uit telewerken of thuiswerken en uit activiteitsgebonden werken .
Îllb STAD
~~~ENT
OCUW OI" I
· Onder telewerken verstaan we 'werken van op afstand' en dit kan op vele locaties gebeuren. Binnen iedere dienst en binnen ieder takenpakket moet nagegaan worden welke concrete taken hiervoor in aanmerking komen. Thuiswerken is wellicht de meest gekende vorm van telewerken. Voor beide vormen is het belangrijk dat er in de vorm van een charter of een policy afspraken gemaakt worden tussen de leidinggevende en de medewerker rond bijvoorbeeld bereikbaarheid en het organiseren van overleg. De nieuwe werkplek- in een dynamische werkomgeving wordt activiteitsgebonden i.p.v. persoonsgebonden georganiseerd. Dit betekent dat bureaus gedeeld worden en dat de gebruiker het type werkplek kiest dat het best past bij de activiteit van het moment. Ook hier is het maken van afspraken belangrijk. Een belangrijke voorwaarde om het tijdsonafhankelijk werken volledig in te voeren is dat er een cultuur ontstaat van resultaatgericht werken. Het is duidelijk dat dit binnen de Groep Gent nog een apart begeleidingstraject zal vragen om dit overal uit te rollen en dat dit proces geleidelijk ingang zal vinden .
Bricks De gezamenlijke huisvesting voor stads- en OCMW-medewerkers wordt georganiseerd aan Gent Zuid [Woodrow Wilsonpleinl. Daar bieden drie gebouwen in de toekomst plaats aan kantoorruimte voor 7000 medewerkers. Er komt een publiekszone en een backoffice-zone. De publiekszone zal het eerste contact vormen van de burger met de Groep Gent. Deze zone is laagdrempelig, uitno-
~. gg
OP WEG NAAR HET NIEUWE WERKEN VOOR OCMW EN STAD GENT
·: 8s1' "
' , ·'
,,
/'
,".,_ /
/"/
digend en toegankelijk. De klemtoon van de publiekszone ligt op kwalitatieve dienstverlening. De backoffice-zones moeten afgesloten zijn van de publiekszone en toekomstbestendig zijn. Waarden en teamidentiteit moeten kunnen geïntegreerd worden. Er wordt gestreefd naar een aantrekkelijke en gezonde werkomgeving en de medewerkers moeten een stimulerende werkomgeving kunnen beleven. Er wordt gestreefd naar een dynamisch kantoormodel dat voldoet aan de volgende principes en voorwaarden : • optimalisatie van het comfort van de gebruikers met een aanpak op maat van de organisatie, op basis van de noden en behoeften van de interne klant • een dynamisch inrichtingsconcept met creatie van activiteitsgebonden werkplekken • een werkplekconcept op basis van logische zones volgens de activiteiten: bv. luide en stille zones • de invoering van een flexratio: een aantal basiswerkplekken t.o.v. het totaal aantal personeelsleden. Deze ratio varieert, bv. afhankelijk van het type werk en processen in een dienst. • ergonomisch verantwoorde werkplekken • centralisatie van dossiers in teamkasten • gebruik van een individueel opbergsysteem voor het opbergen van persoonlijk materiaal • het toepassen van het cleandeskprincipe, waarbij bureaus altijd worden opgeruimd Bytes
Het Nieuwe Werken vraagt ook om een aangepaste IT-infrastructu u r. Het Nieuwe Werken vertaalt zich voor het luik bytes in: • het aanbieden van hardware op basis van gebruikersprofielen [bv. laptops) • printoutput door middel van een multifunctioneel toestel • grote connectiviteit via glasvezelverbinding • het overal voorzien van WIFI • uniform maken vantoegangs-en beveiligingscontrole • iet-uitrusting voor verschillende soorten vergaderzalen • flexibele telefonie op de werkplek en gebruik van gsm"s • een grotere kennisuitwisseling en structureren, bewaren en uitwisselen van informatie • gebruik van samenwerkingstools: bv. outlook als algemene agendataal en gebruik van samenwerkingssites
Hoe gaan we nu te werk bij de invoering van het nieuwe werken? Om naar het nieuwe organisatiemodel te evolueren en de gezamenlijke huisvesting te realiseren, volgen er een reeks verhuisbewegingen. Die zijn al gestart en lopen door tot 2020. Dit lijkt lang, maar er gaan talrijke verbouwingswerken mee gepaard. Telkens een dienst verhuist naar een flex-omgeving starten we ongeveer 6 maanden ervoor met een begeleidingstraject voor het Nieuwe Werken. Hierin komen de 3 B's uitgebreid aan bod. Er wordt gestart met een behoeftenbepaling en een grote informatiesessie naar het personeel en een projectteam volgt op de voet alle aspecten van behaviour, bricks en bytes. Doorheen het volledig project moet de communicatie naar de betrokken dienst ook gegarandeerd blijven. Interessant hierbij is dater-naast de vertegenwoordigers van de 3 B"s- ook gewerkt wordt met ambassadors van de betrokken werkvloeren. Zij kunnen immers het best de noden van de werkvloer detecteren en terugkoppelen hoe het project evolueert. Ruimte voor dialoog is noodzakelijk om mensen te laten wennen aan hun nieuwe werkomgeving en nieuwe werkafspraken, die soms van heel praktische aard kunnen zijn. We gaan immers op zoek naar een win-winsituatie voor de werknemer en voor de organisatie. Opgeleverde projecten moeten ook regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd worden om eruit te leren. Belangrijk is alleszins dat er veel aandacht is voor de 3 B"s [Behaviour, Bricks en Bytes) en dat deze gecoördineerd aangepakt worden. De meerwaarde hierbij is ook dat geleerd wordt dat de drie invalshoeken hun meerwaarde hebben en dat het ook noodzakelijk is dat er goed samengewerkt wordt om de gewenste resultaten te kunnen behalen. De impact van de leidinggevende ter plaatse mag daarbij niet onderschat worden, noch bij de voorbereiding noch bij de implementatie. Stad en OCMW Gent bouwen immers samen aan de toekomst!
~werken
Guy Vanhoorde Departementshoofd Gezamenlijk Departement Facility Management Stad & OCMW Gent
DE ORGANISATIEWAARDEN ALS UITGANGSPUNT In Gentwordt bij de implementatievan 'Het Nieuwe Werken' niet vertrokken vanuit generieke concepten, maar staat de optimalisatie van de dienstverlening centraal. De nieuwe werkomgeving moet zorgen voor tevreden, betrokken medewerk(st)ers, die gericht zijn op de Gentse burgers én de collega's binnen de organisatie. Een omgeving, duurzaam en flexibel, op maat van de verschillende generaties, maakt dat de organisatie van het werk gebaseerd is op verantwoordelijkheid en zelfsturing. Zinvolle jobs met aandacht voor individuele regelmogelijkheden houdt de focus op de professionele doelstellingen en maakt uiteindelijk de werkorganisatie tijd- en plaatsonafha nkelij k. De visie op de nieuwe werkomgeving vertrekt, net als menig andere visie, vanuit de basiswaarden van de organisatie: Betrokkenheid: Gent wil haar medewerk(stlers met nog meer passie en goesting laten werken. Door hen zelf hun werk te laten plannen, verantwoordelijkheid te doen nemen en aan te zetten tot het bepalen van prioriteiten i.k.v. de verwachte resultaten voelen de medewerk(st)ers zich betrokken bij de organisatie én bij de (interne) klant. Er wordt gestreefd naar persoonlijk contact. De medewerk(st)ers gaan verder dan het evidente door actief mee te denken met collega's en klanten. Dit engagement situeert zich op de lange termijn en is pro-actief. Open: Een open, respectvolle manier van communiceren is belangrijk binnen de organisatie. Dit vergt ook het nodige onderlinge vertrouwen. Binnen de nieuwe werkomgeving wordt dit nog belangrijker, niet alleen tussen medewerker en leidinggevende, maar ook binnen het team. De medewerk(st)ers zijn eerlijk en loyaal tegenover collega's, klanten, leidinggevenden en partners. ledereen staat open voor het delen van kennis en heeft zelf een nieuwsgierige geest. De nodige aandacht gaat ook uit naar diversiteit.
I I; 72
Doelgericht: Voor Gent is resultaatgericht werken een basiscompetentie. Binnen HNW wordt dit nog crucialer en worden medewerk(st)ers gestimuleerd om zo efficiënt mogelijk, ook wat bv. de keuze van hun werkplek betreft, de hun vooropgestelde resultaten te behalen. De medewerk(stlers voelen zich medeverantwoordelijk voor de resultaten en durven verder gaan dan het strikt noodzakelijke. Ze denken in oplossingen, durven zichzelf in vraag te stellen en leren uit hun ervaringen en fouten. Er wordt verantwoord en bewust omgesprongen met de middelen die ter beschikking staan voor de te realiseren doelstelling(enl. Creatief: De nieuwe werkomgeving laat innovatie toe en stimuleert de creatieve reflex van medewerk(stlers en leidinggevenden. Er wordt afgestapt van standaard werkorganisaties en de kwaliteit van de resultaten komt voorop te staan. Gent biedt haar medewerk(stlers ruimte aan ideeën en talenten en kijkt daarin verder dan vandaag. Medewerk(stlers zijn niet bang opnieuw te beginnen en geven maximaal kansen zodat de meerwaarde van de oplossingen gerealiseerd kan worden. Op de verschillende niveaus wordt een open geest verwacht, in alle aspecten, taken en opdrachten, zodat vernieuwing en een 'frisse wind' steeds voelbaar blijven en voor inspiratie zorgen. Geheel getrouw aan deze waarden wil de Gentse organisatie haar medewerk(stlers ook graag zelf deze waarden laten verwoorden en doorvertalen naar hun werkorganisatie. Teams kunnen, aan de hand van een 'toolkit', hun vertaling van de waarden omzetten in concreet gedrag.
Een visie gebaseerd op vier pijlers De visie op een nieuwe, flexibele organisatie is gebaseerd op de volgende vier pijlers: 1. • • •
Klantgerichtheid of focus op de klant door: Garanderen van de dienstverlening naar de burger toe Aandacht voor efficiëntie, productiviteit en permanentie Verhogen van de flexibiliteit in de teams
2. Het verhogen van het welzijn van de medewerk[st)ers door: • Mogelijk maken van een goed evenwicht tussen werk en privé • Streven naar een hogere jobtevredenheid • Creatie van actieve jobs door verbeteren regelmogelijkheden
Klant
..---------~
Strategische Doe15tellngen
3. Creatie van een duurzame werkomgeving: • Beperken van de gebruikte m 2 en duurzaam inzetten van de ruimte en infrastructuur • Verminderen van C02-uitstoot en verbeteren van de mobiliteit. • Duurzame bevoorradingsketen en aandacht voor recyclage 4. Een aantrekkelijke werkgever worden: • Bevorderen van de spontane instroom van nieuwe kandidaten • Behouden van competente medewerk[st)ers • Aanbieden van de nodige flexibiliteit en inspelen op de noden van de verschillende generaties • Bieden van een comfortabele werkomgeving Deze vier pijlers zijn duidelijk geënt op de waarden van de Groep Gent en zullen verankerd worden in de organisatiecultuur:
r :=!"JI"C
cc.-."t;.-: • Op-:_...--!
~~e·,o,e-·«peó<·
se=--uo:
Figuur 1: Langetermijnvisie Het Nieuwe Werken binnen het strategisch kader
Veranderen vanuit de '3 B's' Om van het Nieuwe Werken een succes te maken, is een dynamische werkomgeving nodig. Deze omgeving wordt gekenmerkt door een aantal randvoorwaarden, die we kunnen toewijzen aan "de drie B's": Behaviour, Bytes en Bricks.
Wij bieden u softwareoplossingen met een concreet engagement • • • • • • •
Gebruiksvriendelijk Betaalbaar Praktisch, reële meerwaarde voor de zorg, mee evoluerend Maatopleiding, stapsgewijze implementatie Efficiënte helpdesk en updatepolitiek Feilloze koppeling op uw bestaande omgeving Directe communicatie
Ü cAREsolutions Software voor de zorg door de zorg, dat verschil merk je!
BRANDEKENSWEG 9 • 2627 SCHELLE • WWW.CARESOLUTJONS.BE • lNFO©CARESOLUTIONS.BE • GSM 0495 298 235
•
DE ORGANISATIEWAARDEN ALS UITGANGSPUNT
•
Behaviour: door cultuur- en gedragsverandering spelen we in op de sterktes en kwaliteiten van elk team en individu. Hierbij hoort ook een nieuwe stijl van leidinggeven . en wordt er meer ingezet op het werken en evalueren van doelstellingen. Het Nieuwe Werken [HNW] is meer dan het inzetten van nieuwe technologie en huisvesting. Om HNW tot een succes te maken is coherent en constructief gedrag van leidinggevenden én teamleden cruciaal. Huidig gedrag en gewoontes zullen bijgestuurd moeten worden. Bij leidinggevenden gaat het om een ander type van leiderschap dan voorheen. Bij medewerkers gaat het over het omgaan met meer verantwoordelijkheid t.o.v. hun resultaten én meer flexibiliteit in waar en wanneer ze werken. Binnen het luik 'behaviour' vertaalt dit zich in drie grote luiken:
1. 2. 3.
Inzetten op leiderschapscompetenties Begeleiden van gedrag in de nieuwe werkomgeving Plaats- en tijdsonafhankelijk werken
•
Bytes: de !CT-voorzieningen stellen de medewerkers in staat om toegang te krijgen tot hun data en kennis uit te wisselen. Door aanwezigheid van de basisuitrusting [WiFi, netwerkbekabeling, edm] in combinatie met specifieke voorzieningen [multi-functionele kopieerapparaten [MFKI. lnfoschermen, edm] en de persoonlijke ICT voorzieningen [laptop, smartphone, edm] krijgen de medewerkers een optimale !CT-omgeving aangeboden. Het werken met gebruikersprofielen voor de medewerkers kan bijdragen tot het aanbieden van de juiste tools op de werkplekken.
•
Bricks: de ruimte en de infrastructuur faciliteren een efficiënte samenwerking door de creatie van een inspirerende werk- en ontmoetingsplek. In het kader van de optimalisatie en stelselmatige centralisatie van de huisvesting van betrokken administraties de komende jaren, wordt gestreefd naar het invoeren van het dynamische kantoormodel ter ondersteuning van het flexwerken en bij uitbreiding het nieuwe werken binnen OCMW en Stad. In tegenstelling tot het klassieke kantoormodel is het dynamische kantoormodel op een flexibeler manier afgestemd op de verschillende werkprocessen en bijhorende activiteiten die op de werkvloer kunnen plaatsvinden.
Om de 'globale visi~ Site Zuid vanuit bricks-perspectief' te ontwikkelen, werden twee workshops georganiseerd. Een eerste met het gemeenschappelijk managementteam Stad en OCMW. Deze workshop resulteerde in een nota met een synthesemodel [cfr. 3 B's] gekoppeld aan de waarden van de Groep Gent. De nota omvat het ambitieniveau voor de site Zuid op conceptueel niveau. Met dit kader moet rekening worden gehouden in het verdere traject. Een tweede workshop vond plaats met een team experten uit de brede organisatie. De experten werden aangeduid door het gemeenschappelijk managementteam Stad en OCMW. De doelstelling was om het ambitieniveau te concretiseren binnen een realistisch kader en de spanningsvelden te onderzoeken. Dit alles vormt belangrijke input voor de projectdefinitie, die de uitgangspunten omvat en doelstellingen formuleert met het bijbehorend programma van eisen waaraan de Site Zuid moet voldoen. Dit is de briefing voor het ontwerpteam opdat zij het ontwerp kunnen starten. De opdracht voor de ontwerpers bestaat uit twee delen: opmaken van een masterplan van de omgeving en ontwerp van het AC Zuid en Bibliotheekgebouw.
Het resultaat van beide workshops is een conceptnota die vier thema's verder uitwerkt: 'de site Zuid in relatie tot ... ': 1. 2. 3. 4.
duurzaamheid en toekomstige ruimte de omgeving de burger de medewerker
Inrichting van de ruimte: vier thema's Thema duurzaamheid en toekomstige ruimte
Het Stadsbestuur en OCMW Gent hebben beslist om de administratieve diensten maximaal te centraliseren aan de site Zuid. Het project omvat concreet de optimalisatie van de bestaande huisvesting en verdere centralisatie van de betrokken administraties. Naast de huisvesting van circa 1.700 medewerk[st]ers wordt ook de loketwerking gecentraliseerd. Dit met als doel: het organiseren van een kwalitatieve, klantvriendelijke, toegankelijke en vraaggestuurde dienstverlening voor de burger centraal in de stad.
In Gent wordt duurzaamheid in globaliteit bekeken voor de site. Ook moet er rekening worden gehouden met de beoogde levensduur en verwachtingen van elk van de gebouwen op de site. Het totaalpakket van de verschillende aspecten is hier prioritair. Dit houdt volgende aspecten in; energie, gezondheid, management, transport, water, materialen, afval, ecologie, vervuiling, beheer en gebruik. De idee is te gaan voor een verstandige, slimme 'wijze' totaalaanpak. Gent wil een voorbeeld zijn op de globale aanpak, niet op één aspect.
Voor de gebouwinterne aspecten wordt,gewerkt op drie trajecten :
..
1.
2.
3.
PUBLIEKSZONE
Ondersteunende ruimtes Dit omvat breed inzetbare vergaderzalen, afgesloten projectruimtes, afzonderlijke cockpits, ... Alsook ondersteunende ruimtes: koffiehoek op elke verdieping, afvalstraat, zones die kunnen ingericht worden tot archiefruimte of stille werkplek/bib Integraal facilitair beheer Aanwezigheid van integraal facilitair beheer op de site in functie van gebruikerscomfort en dienstverlening aan de burgers. [beheer vergaderzalen, klusjesdienst, intern onthaal en economaat, bewaking, lokale servicedesk, laad- en loszone, ... ] Hinder beperkten tijdens renovatie
Thema omgeving Voor de [brede] omgeving wordt gewerkt op volgende aspecten: 1. 2.
3.
Makkelijk leesbare site, die een open poort vormt tot de dienstverlening Totaalbeleving en toekomstbestendigheid van de site [synergie tussen de gebouwen, site in relatie tot haar omgeving, publiekswerking en de functioneel ruimtelijke kwaliteiten, een toereikende laad- en loszone, integratie van groen] Bereikbaarheid van de site met een belangrijke voorkeur voor duurzame verveerswijzen [knooppunt van mobiliteit, fietsenparkeerplaatsenl
Thema burger De publiekszone zal het eerste contact vormen van de burger met de Gentse organisatie. Belangrijk is dat naast de identiteit van de Gentse administratie ook de waarden voelbaar zijn in deze zone: betrokken, creatief, doelgericht en open. De publiekszone is laagdrempelig, uitnodigend en toegankelijk [= burgervriendelijkl. De zone straalt een Gentse fierheid uit voor zowel burger als medewerker. Het doel van de publiekzones is tweeërlei. Enerzijds is er de doelstelling om een kwalitatieve en vraaggestuurde dienstverlening te voorzien voor de burger [dr. visienota LED]. anderzijds een ·agora· waar interactie, communicatie en beleving mogelijk is. De kwalitatieve dienstverlening voor de burger primeert. De zone fungeert als één geheel met één onthaal [Gentinfo-Puntl.
Thema medewerker De backoffice is de werkomgeving voor medewerk[stlers en enkel toegankelijk door medewerk[st]ers. Deze moet zo worden opgebouwd dat de medewerker in team-/dienstverband kan werken én over teams/diensten heen. Naast het generieke en toekomstbestendig werkplekconcept is het belangrijk dat de eigen teamidentiteit behouden kan worden. De ruimte moet vanuit efficiëntie-overwegingen beide behoeftes faciliteren. Volgende elementen worden onder de specifieke aandacht gebracht: • •
Beleving en welzijn van de werkplek [aantrekkelijke, gezonde en stimulerende werkomgeving] Toegankelijkheid [digitalisering, archivering en [e]post; mobiliteit; flexibel en modulair kantoor]
Besluit Ik probeerde de context te schetsen waarbinnen ons facilitair departement de ruimte voor de huisvesting van de administratieve functies ontwikkelt. Hierbij staat de optimalisatie van de dienstverlening- ook intern- centraal. In een vervolgartikel in OCMW Visies 2015/3 zal ik dieper ingaan op een aantal uitgangspunten en stilstaan bij de concrete realisering van de besproken principes.
Volgende elementen worden onder de specifieke aandacht gebracht: 1. 2. 3.
Toegankelijkheid en veiligheid Klant vs. participant [zie bv. openstellen vergaderzalen voor burgers na kantooruren] Participatie van de burger bij de verdere ontwikkeling van de site
Bronnen :interne nota"s OCMW en Stad Gent: Visie nota: Naar het Nieuwe Werken voor de Groep Gent Conceptnota visieontwikkeling site Zvid i.f.v. de projectdefinitie
•75
,, Klaartje Huyge Directeur GDC Personeelsbeheer
EEN WEEl( IN HET LEVEN VAN EEN DIRECTEUR DIENST PERSONEELSBEHEER Klaartje Huyge is sinds 1 augustus 2014 gestart als directeur van het Gezamenlijk DienstverleningsCantrum (GDC) Personeelsbeheer in Gent. Het GDC Personeelsbeheer is een van de eerste realisaties van de grote reorganisatie waarbij de stad en het OCMW van Gent in een nieuwe organisatiestructuur willen samenwerken. Het GDC Personeelsbeheer verzorgt de personeels- en loonadministratie voor zo'n 9.400 medewerkers van de stad, het OCMW en het stedelijk onderwijs en bestaat op vandaag uit zo'n 70 medewerkers. De grootste uitdaging bestaat er voor Klaartje uit dat ze de drie aparte entiteiten kan omvormen
als OCMW. Tot voor kort werkte ik dus in twee organisaties en in twee departementen en had ik twee rapporteringslijnen. Elke organisatie en elk departement kende zijn overlegmomenten en dat legde wel een druk op mijn agenda. Sinds 1 april, met de aanstelling van één gezamenlijk departementshoofd voor HR is deze 'dubbele werking' een niveautje naar boven geschoven en werden heel wat overlegmomenten binnen het departement HR samengevoegd. We spreken nu nog over één H R-directieteam, waarin directeurs van HR-diensten aan stadszijde én aan OCMW-zijde samen overleggen. Ik ben voorlopig de enige directeur met een gezamenlijke dienst, maar dit zal in de nabije toekomst het geval worden voor alle HR-diensten.
tot één klantgerichte en efficiënt werkende dienst waarbij structuur, mensen en processen één geheel vormen.
Maandag Mijn maandagmorgen start gewoonlijk op het stadhuis. Om 9 uur heb ik overleg met de medewerkster van de stadssecretaris over concrete dossiers die aan de stadssecretaris worden voorgelegd, als hoofd van het personeel. Vaak zijn het vragen om nog wat extra 'onderzoek te doen om bijkomende motivatie te geven ter voorbereiding van beslissingen die de stadssecretaris neemt inzake dossiers zoals toekenning van anciënniteit, bepaalde verloven en afwezig heden, en andere zogenaamde handelingen van dagelijks personeelsbeheer. Om 10 uur start aansluitend het wekelijks overleg met de schepen van personeel en het Human Resources [HR)-directieteam aan stadszijde . Daarop worden beleidsbeslissingen die werden voorbereid in ons gezamenlijk directieteam voorgelegd aan en besproken met de schepen. Terwijl ik woorden als 'gezamenlijk' en 'aan stadszijde ' neerschrijf, stel ik vast dat onze structuur een woordje uitleg verdient. Op 1 augustus 2014 kreeg ik de verantwoordelijkheid over het GDC Personeelsbeheer voor zowel stad
Maandagnamiddag is er overleg voorzien met het projectteam van het GDC Personeelsbeheer. Daarvoor ga ik naar kantoor en loop ik eerst langs op de eerste en tweede verdiep ing om iedereen een goedemiddag te wensen. Dat is een vaste gewoonte telkens ik aankom op kantoor: dan weten de mensen dat ik ' binnen ben ' en dat ze mij kunnen vinden . Het projectteam bestaat uit een collega van de dienst Kwaliteit en Interne Controle, een collega HR-jurist en mezelf, en werkt aan de optimalisatie, en vergaande automatisatie van de processen van personeelsadministratie en loonadministratie voor de toekomst. We proberen telkens voor de beste werkwijze te kiezen, rekening houdend met het belang van onze klant, de huidige werkwijze bij de drie entiteiten en de [hoge!) verwachtingen van ons nieuw e-HRM-systeem. We verwachten dat we door de nieuwe software, het nieuwe klantenmodel en uniforme processen een grote stap vooruit kunnen maken in klantgerichtheid en efficiëntie. Dat dit r.iet evident is, ondervinden we in ons projectteam: om tot de 'ideale werkwijze' te komen moeten we vaak compromissen leveren, hetzij door de beperkingen van de software, door juridische verplichtingen of door de link met andere processen of software in de organisafie.
•77
•
EEN WEEK IN HET LEVEN VAN EEN DIRECTEUR DIENST PERSONEELSBEHEER
Ik rond de dag meestal af op kantoor tussen half 6 en 6 uur, maar mijn PC gaat altijd mee. Thuis werk ik niet meer aan inhoudelijke stukken, maar maak ik bijna elke avond tijd om mails op te volgen en besluiten te agenderen op een van de beslissingsorganen van stad of OCMW. Ik heb zo mijn methode om diagonaal nog een laatste controle te doen, vooral op consistentie en motivatie van de besluiten. Mijn medewerkers en leidinggevenden zijn echter sterk in de opmaak en controle van besluiten: we maken er zo'n 600 per maand op. Ik noem onze dienst dan ook soms lachend 'het besluitenfabriekje'.
Dinsdag Vandaag zijn de verwachtingen hooggespannen: het OCMWmanagementteam komt op bezoek naar het GDC Personeelsbeheer. In haar traditie om regelmatig op locatie te vergaderen, komt het OCMW-managementteam vandaag kennismaken met het GDC Personeelsbeheer. De medewerkers hebben heel hard hun best gedaan om dit bezoek goed voor te bereiden en kijken er dan ook allemaal naar uit. We vonden het erg belangrijk dat de voorstelling van onze dienst door de medewerkers zelf gebeurde en niet enkel een 'opvoering· van de leidinggevenden was. Daarom bedachten we op een creatieve vrijdagavond in het café van de Vooruit met een viertal vrijwilligers een scenario voor een filmpje. Er werden acteurs, figuranten, een regisseur, een cameraman en rekwisieten gezocht in onze dienst en de film werd quasi professioneel gemonteerd door een enthousiasteling uit ons team. Maar niemand had het resultaat al gezien, tot vandaag . Om 9 uur starten we met een presentatie waarin onze dienst en vooral ons veranderingstraject wordt voorgesteld: van drie verschillende entiteiten verhuisden we allemaal samen in november 2014 naar een nieuw gebouw, waar we met nieuwe collega's én in een flex-omgeving dienden te werken. Dat dit niet evident was, wordt aangetoond in een hilarisch filmpje. Intussen hebben we echter al veel inspanningen gedaan om aan ons team en onze werking te bouwen en dat wordt ook onderbouwd met een - alweer erg grappige - gefilmde getuigenis. We sluiten af met onze hymne ·sa happy together' en ook het managementteam zingt uit volle borst mee. Een kanjer van een opsteker waar we als team nog lang zullen op teren . In de namiddag is er overleg gepland met collega's van de dienst Werk en onze financiële contactpersonen. Bij de tewerkstelling van bepaalde doelgroepwerknemers kunnen wij als werkgever van een maandelijkse premie genieten . In tegenstelling tot andere tewerkstellingspremies, wordt de SINE-premie door de uitbetalingsinstelling rechtstreeks uitbetaald aan de werkgever en niet aan de werknemer. Dit veroorzaakt heel wat administratieve opvolging en ook risico's op achterstal of het niet recupereren van premies. Hierover hadden we eerder deze maand een overleg met de uitbetalingsinstellingen en de RVA, waarop we besloten dat het nodig was om enerzijds een inhaalbeweging te maken
voor de achterstallige premies en anderzijds een dienstoverschrijdend proces uit te werken waarin rollen en verantwoordelijkheden duidelijk gesteld worden. Vandaag werken we dit proces af zodat het kan voorgesteld worden aan de uitbetalingsinstellingen en de RVA. Als zij akkoord gaan met onze voorstellen, moeten we dit in de toekomst sneller en correcter kunnen opvolgen.
Woensdag Deze morgen heb ik afgesproken met mijn collega van de dienst Loopbaanbegeleiding. Onze dienst is momenteel ook verantwoordelijk voor de opmaak van het personeelsbudget van de stad. Gezien onze organisaties volop in reorganisatie zijn, worden personeelsbehoeften, -budgetten en invullingen ook continu aangepast. Dit betekent dat er ook mensen in aanmerking zullen komen of vragende partij zullen zijn voor heroriëntering naar een nieuwe uitdaging. Vanuit de opmaak van het personeelsbudget hebben we cijfers ter beschikking, maar het is cruciaal dat we vanuit HR een plan van aanpak opmaken om de 'mens achter de cijfers', de medewerkers hierin te kunnen begeleiden. Gezien de omvang van onze organisatie vraagt dit om een duidelijk plan, een prioritisering en een gefaseerde aanpak . Dit bereiden we samen voor en opnieuw komt het bij me op hoeveel geluk ik heb om met zo professionele collega's te kunnen samenwerken. Wat dat betreft ben ik bij stad en OCMW Gent in een luxepositie beland. In de namiddag neem ik een halve dag vrij om van mijn zoontje te genieten. Dit gebeurt één à twee keer per maand en helpt me enorm bij het bewaren van mijn work-life balance. Mijn medewerkers weten dit en zullen me ook maar in uiterste nood bellen. Mails worden uiteraard wel opgevolgd. Na het bezoek aan een skatepark of voetbalveld.
Donderdag Op donderdagvoormiddag is er elke week HR-directieteam. We bespreken hier met alle HR-verantwoordelijken van de verschillende diensten wekelijks beleidsmatige topics maar evengoed hoe we ons intern gaan structureren en beter kunnen organiseren. Interne en externe werking vormen hier de rode draad, naast het feit dat we uiteraard voor stad en OCMW de HR-dienstverlening op een uniforme wijze willen invullen. Dit is op zich geen struikelblok meer omdat de gespiegelde diensten al een vrij lange historiek van samenwerking kennen. Vandaag wordt een groot stuk van de tijd gereserveerd voor de bespreking van ons voorstel met betrekking tot personeelsbewegingen. Dit zou het kader, de leidraad moeten vormen om de departementen en diensten te begeleiden bij de totstandkoming en de invulling van nieuwe structuren als gevolg van reorganisatie. We bespreken de ideale stappen om tot een organigram te komen en de mogelijkheden én beperkingen om dat nadien te gaan invullen. Door dit met on.s multidisciplinair team te doen, kunnen we algauw conclu'deren dat elke oplossing zich zal
bevinden in de spanningsdriehoek tussen wat menselijk kan, wat budgettair kan en wat juridisch kan. En elke case zal een bepaald maatwerk vereisen om tot een aanvaardbaar compromis te komen tussen deze drie criteria en een resultaat vormen van co-creatie tussen de betrokken dienst of departement en de HR-collega·s. Donderdagnamiddag heb ik een aantal 1-op-1-gesprekken met leidinggevenden van mijn dienst. Op dit moment zijn er negen leidinggevenden [in ons nieuw organigram zullen dat er nog vijf zijn] en ik vind eigenlijk te weinig tijd om wekelijks met elk van hen individueel samen te zitten. We hebben wel tweewekelijks plenair overleg met ons team van tien waarop heel wat kan besproken worden in een open sfeer. Maar er is zeker nog nood aan bijkomend individueel overleg, zeker in deze periode van verandering. Omdat ik in onze nieuwe locatie geen eigen bureau meer heb, reserveer ik vaak het vergaderzaaltje midden op de werkvloer om dan met de collega's overleg te plegen. Het lijkt dan soms 'spreekuur· op een dokterskabinet, maar het is echt een toegevoegde waarde om met de leidinggevenden op regelmatige tijdstippen de status van dossiers en de werking en de sfeer in het team te bespreken. Voor deze momenten wil ik nog vaker tijd maken. Ik vraag mijn leidinggevenden hierin ook assertief te zijn en zelf een moment in mijn agenda vast te leggen wanneer ze me dringender willen spreken, en bellen en mailen kan uiteraard ook altijd.
Vrijdag Deze voormiddag volgen we met enkele collega's van HR, Organisatieontwikkeling en Communicatie, zowel stadsals OCMW-collega's, een opleiding change management. De veranderingen volgen elkaar in sneltempo op in onze organisaties en dan verwacht men in elk geval van onze disciplines dat we op de hoogte zijn van recente modellen, technieken en methodieken om deze veranderingen te begeleiden. Inhoudelijk is er voor mij niet zoveel nieuws te ontdekken, maar ik leer veel uit de intervisie met de collega's en neem ook een concrete aanpak mee naar onze dienst. Missie volbracht! Op vrijdagnamiddag ben ik gewoon op kantoor. Dat betekent dat er die namiddag geen bijzondere overlegmomenten gepland zijn en dat ik van de gelegenheid gebruik kan maken om met de medewerkers van onze dienst een aantal zaken te bespreken. Concrete dossiers worden behandeld, maar ik installeer mij ook graag tussen de mensen op een van beide verdiepingen om de sfeer te voelen en om aanspreekbaar te blijven voor iedereen. Hiervoor maak ik graag tijd, maar ik stel vast dat het nog te weinig gebeurt . Intussen werk ik wat administratie af en bereid ik de vergaderingen voor maandag voor. Heerlijk om op zo'n manier de week af te ronden en in weekend te gaan.
~oCM~i;~ SLIMMER WERKEN & KEUZES IN DIENSTVERLENING IN OIT NUMMER:
• pROI\.Cli~~N MET GEMEENTEN • S AMEIJW"""
•
ZORGlNHCJII~r\l~ORGANISATIE
, PI:I~Ot!E.f.L ~ •
[ Ook adverteren?] Camacteer de reclameregie van OCMW-Visies:
Uitgeverij Vanden Broele Stationslaan 23 8200 Brugge T. 050 642 815 F. 050 642 808 regie@vandenbroele. be
I •79
