The International Scientific Conference INPROFORUM 2013, 227-232, ISBN 978-80-7394-440-7 ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Vliv strategického řízení na výkonnostní kritéria organizace Radomír Piszczur1
Abstrakt: Předložený příspěvek přináší dílčí výsledky původního výzkumu s názvem: ,,Adaptabilita podniků (MSP) na aktuální ekonomické podmínky v letech 2009-2011“, který byl realizován formou dotazníkového šetření na jaře roku 2012 a byl financován z rozpočtu Slezské univerzity v Opavě. Výzkum byl proveden na základě náhodného výběru na vzorku 593 organizací, které působí v sektoru MSP v podmínkách České republiky. Článek popisuje vzájemnou závislost mezi strategickým řízením a výkonnostními kritérii organizace (zisk, tržby, náklady). Výsledky prokazují pozitivní vliv strategického řízení na výkonnostní kritéria organizace. Problematika a výsledky výzkumu jsou v článku diskutovány, tématicky doplněny a srovnány s odbornou literaturou. Klíčová slova: Strategické řízení · Dotazníkové šetření · MSP · Výkonnostní kritéria · Zisk · Tržby · Náklady
JEL Classification: M11 · O12 · Q01
1 Úvod Proces strategického řízení obsahuje soubor na sebe navazujících etap (strategická analýza, tvorba strategie, implementace strategie, zpětná vazba) prostřednictvím kterých podnik vytváří, implementuje a kontroluje vlastní dlouhodobé podnikatelské cíle. Výsledkem tohoto procesu je strategie podniku. Mnohé výzkumy v oblasti strategického řízení ukazují, že se této oblasti věnuje stále velmi malá pozornost. Manažéři si často neuvědomují významnost a důležitost strategického přístupu k samotnému podnikání. Často jsou zaměstnáni úkoly, které vyplývají z každodenní podnikatelské praxe a nejsou schopni vidět cíle a úkoly, které před nimi stojí v širším kontextu a s patřičnou analýzou svého okolí. Příspěvek prezentuje závěry rozsáhlého výzkumu, které mohou tento nelichotivý stav v podnikatelském prostředí v podmínkách ČR změnit. 2 Materiál a metodika V celosvětově proměnlivém hospodářském prostředí, které se vyznačuje neustálými strukturálními změnami a rostoucími konkurenčními tlaky, ještě více vzrostl význam úlohy malých a středních podniků (MSP). Sektor malého a středního podnikání zaujímá v ekonomice velmi významné místo, je hnací silou podnikatelské sféry, růstu, inovací i konkurenceschopnosti. Hraje rozhodující roli při tvorbě pracovních příležitostí a obecně je faktorem sociální stability a hospodářského rozvoje. V České republice se malé a střední podniky podílejí 60,85 % na zaměstnanosti, což činí 1 856 tis. pracovních míst a 49,50 % na celkových výkonech podnikatelské sféry. Sektor MSP se v ČR podílel v roce 2011 na celkovém vývozu 51,5 % tj. 1 477 952 mil. Kč. Podíl MSP na celkovém dovozu v roce 2011 dosáhl 56,6 % tj. 1 514 541 mil. Kč (MPO 2012). 2.1Strategický management organizací v sektoru MSP V oblasti MSP je role managementu vždy odvozena od velikosti organizace role vlastníka. To, že je funkce managementu v tomto procesu primární, není podle Zicha (2010) dána ani tak tím, že management má nezpochybnitelnou odpovědnost za formulaci a implementaci strategie jako předpoklad, že konkurenceschopnost je vytvářena nebo přinejmenším ovlivňována veškerými aktivitami managementu ve smyslu prvků a funkcí managementu se zaměřením na zdroje, kompetence a procesy. Velikost organizace však nutně nemusí snižovat úroveň strategického řízení. Ve velkých podnicích je za něho odpovědné celé oddělení s kompetentními manažery, kdežto v malých firmách tuto úlohu primárně zastává vlastník. Podle Keřkovského a Vykypěla (2006) strategické řízení, které vychází z dlouhodobých předpovědí vývoje, pomáhá podniku anticipovat budoucí problémy a příležitosti. Pojem strategie úzce souvisí s cíly, které podnik sleduje. Dle Kotlera a Kellera (2007) strategie vyjadřují základní představy o tom , jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. Uplatňování strategického managementu v českém podnikatelském prostředí je však stále na velice nízké úrovni. Podle Charváta (2006) podniky zaujímají postoj: ,,Když nemají strategii jinde, obejdeme se bez ní i my.“ Schopnost obstát v prostřední, které se neustále mění vyžaduje vysoce kompetentní vedení, v čemž mají české podniky podle 1
Ing. Radomír Piszczur, Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, Katedra managementu a podnikání, Univerzitní náměstí 1934/3, 733 40 Karviná,
[email protected]
R. Piszczur
228
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Mallya (2007) značné mezery, a to především z hlediska nedostatku strategického cítění a myšlení.Ale právě strategické řízení může podniku zajistit výhodu v boji s konkurencí. Organizace v sektoru MSP můžeme z hlediska rozpracování podnikové strategie rozdělit do tří kategorií:
První jsou firmy, které mají přesně plánovanou a písemně vytvořenou strategii organizace. Druhá skupina firem strategii v písemné podobě vypracovanou nemá, ale řídí se strategickým zaměřením, které se vyvinulo neplánovaně. Třetí skupina firem nemá strategii žádnou (Šebestová, Piszczur a Veselá 2011).
Organizací, které žádný strategický záměr nemají, je však bohužel stále nejvíce (Pawliczek et al. 2011). Ale právě strategické řízení může podniku zajistit výhodu v boji s konkurencí. Johnson a Scholes (2006) uvádějí, že strategie by podniku měla zajistit specifickou konkurenční výhodu. 2.2 Metodika výzkumu Výzkumu s názvem: ,,Adaptabilita podniků (MSP) na aktuální ekonomické podmínky v letech 2009-2011“ bylo realizováno na jaře roku 2012 na vzorku cca 700 organizací. Filtrací bylo z celkového počtu oslovených společností vybráno 677 důvěryhodných položek (CZ i SK). Pro výzkum v oblasti českého MSP pak následnou odfiltrací slovenských subjektů vznikl vzorek 593 organizací působících v České republice a spadající svými kritérii do MSP. Šetření probíhalo formou řízeného rozhovoru studenta s majitelem podniku, výkonným ředitelem nebo vrcholovým manažerem. Takto získaná data tedy můžeme charakterizovat jako formu expertního výstupu. Dotazník byl zaměřen na sedm oblastí zájmu (51 otázek): -
podnikový strategický management (6 otázek), ekonomický a finanční vývoj podnikání, řízení rizik (11 otázek), personální politiku firmy (7 otázek), výroba, služby a inovace (8 otázek), granty a dotace (4 otázky), energetické a materiálové úspory a využití obnovitelných zdrojů (8 otázek), priority podniků v oblasti udržitelnosti (7 otázek).
2.3 Charakteristika vzorku Z výzkumu vyplývá, že 44.5 % všech zkoumaných subjektů žádnou strategii vypracovanou nemá. Naproti tomu jen 15,7 % tazatelů uvedlo, že se strategií organizace vážně a důkladně zabývá. Nutno dodat, že tato nelichotivá fakta můžeme částečně omluvit strukturou vzorku, ve kterém necelých 50 % všech organizací spadá do kategorie mikro až malých podniků (tj. 0-10 zaměstnanců). V takovýchto organizacích, jak již bylo uvedeno, hraje v roli podnikového směřování nezastupitelnou roli podniková kultura a osoba vlastníka/ředitele (Pawliczek et al. 2011). Z jiných výzkumů vyplývají podobné závěry, ikdyž se výsledky poněkud liší, což je zřejmě způsobeno velikostí zkoumaného vzorku či jeho strukturou. Například Jodlová (2011) uvádí, že 18 % respondentů z řad malých a středních podniků nezná pojem strategie (strategické řízení) a strategii v písemné formě má vypracováno 37 % dotazovaných organizací. Ze závěrů jiného výzkumu v oblasti strategického managementu vyplývá, že 50 % respondentů má konkrétní představu o tom, co strategické řízení je a 70 % dotazovaných mikropodniků má představu o své vlastní strategii a umí ji alespoň částečně slovně vyjádřit. Avšak nikdo z nich nemá svou strategii sepsanou jako dokument (Švárová 2012).
Vliv strategického řízení na výkonnostní kritéria organizace
229
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Výsledky 3.1 Úroveň strategického řízení v závislosti na právní formě podnikání Vztah mezi právní formou podnikání a typem strategického dokumentu v organizaci dobře ilustruje Tabulka 1. Tabulka 1 Forma strategického dokumentu v organizacích v závislosti na jejich právní formě
Typ strategického dokumentu
Právní forma
Celkem organizací
Písemně neformulovaná
Stručný písemný strategický záměr
Podrobně písemně zpracovaná strategie
OSVČ
120 (68,2 %)
51 (29 %)
5 (2,8 %)
176
s.r.o.
124 (40,1 %)
140 (45,3 %)
45 (14,6 %)
309
a.s.
14 (14,3 %)
44 (44,9 %)
40 (40,8 %)
98
Jiné
6 (60 %)
1 (10 %)
3 (30 %)
10
264
236
93
593
Celkem organizací Zdroj: vlastní výzkum
Jak ukazuje tabulka, největší pozornost věnují strategii akciové společnosti, kde 40,8 % těchto subjektů má strategický dokument detailně písemně zpracovaný. Naopak u skupiny OSVČ je to pouze 2,8 % a 68,2 % subjektů takřka žádnou strategii vypracovanou nemá. Společnosti s.r.o. mají své strategické cíle převážně stručně písemně nastíněny 45,3 %. 3.2 Vývoj výkonnostních ukazatelů v souvislosti s formou strategického dokumentu v organizaci Zajímavé výsledky lze spatřovat ve srovnání podniků v rámci výkonnostních ukazatelů (zisk, tržby, náklady) v souvislosti s úrovní strategického plánování. Výzkum ukázal, že organizace, které se strategií zabývají nejvíce, zaznamenaly v průběhu let 2009-2011 pozitivní vývoj ve všech třech sledovaných kritériích. Na Obrázku 2 je patrné, že pozitivní vývoj zisku zaznamenaly nejvíce organizace, které se strategickému řízení věnují důsledněji. Obrázek 1 Vývoj zisku
Zdroj: vlastní výzkum
R. Piszczur
230
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
47,3 % organizací, které mají podrobně vypracovanou strategii zaznamenaly v uvedeném období růst zisku a pouze 28,4 % organizací, které strategii písemně formulovanou nemají, tento růst zaznamenaly taktéž. Max/min rozdíl je tedy v tomto případě 18,9 %. Na druhou stranu organizace, které mají vypracovánu strategii jen ve stručné formě, zaznamenaly pokles zisku ve 36,9 % a organizace bez písemné strategie ve 34,8 %. Obrázek 2 Vývoj tržeb
Zdroj: vlastní výzkum
Celkem 50,6 % organizací, které mají vypracován podrobný strategický záměr, zaznamenaly v tomto období růst tržeb a pouze 31,8 % organizací, které žádnou písemnou strategii zpracovánu nemají. Max/min rozdíl je v tomto případě 18,8 %. Na druhou stranu pokles tržeb zaznamenalo 26,9 % organizací s podrobnou strategií a až 32,6 % organizací bez vytvořené písemné strategie. Max/min rozdíl je v tomto případě 5,7 %. Existence podrobného strategického záměru v organizaci má o 24,5 % pozitivnější vliv na kladný vývoj tržeb. Obrázek 3 Vývoj nákladů
Zdroj: vlastní výzkum
V průběhu období mezi roky 2009-2011 zaznamenalo růst nákladů 44,1 % organizací, které mají vypracovánu podrobnou strategii. U organizací bez strategii to bylo 50,4 % respondentů. Max/min rozdíl je v tomto případě 6,3 %. Na druhou stranu pokles nákladů zaznamenalo 26,9 % organizací s podrobnou strategií a pouze 11,7 % organizací bez písemně vytvořené strategie. Max/min rozdíl je v tomto případě 15,2 %. Existence podrobného strategického záměru v organizaci má o 21,5 % pozitivnější vliv na vývoj nákladů.
Vliv strategického řízení na výkonnostní kritéria organizace
231
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Závěr Zaznamenané výsledky přinášejí zajímavá zjištěni a dokládají pravdivost tvrzení, že strategické řízení přináší, především v období nestability, organizacím konkurenční výhodu. Závěry uvedeného výzkumu jasně potvrzují, že organizace s propracovaným strategickým záměrem jsou na tom lépe než organizace, které se svou vlastní strategií nezabývají. Na tomto rozsáhlém vzorku je možno deklarovat výhody, které plynou z procesu strategického řízení v organizaci, a které rostou v závislosti na rozpracovanosti podnikové strategie. Znakem úspěšného podnikání je strategické řízení. Mít správně nastavenou vizi, cíle a strategii podniku je důležitý aspekt, který v mnoha případech rozhoduje o tom, zda podnik obstojí v daném tržním boji a dokáže překonat překážky, které recese přinesla. Na druhé straně je důležité včas přejít od slov k činům a snažit se o realizaci stanovených cílů. Implementace strategie a celkové prostoupení strategického řízení do chodu organizace až k nejjednodušším pracovním úkonům, je krok nesmírně složitý a vyžadující participaci všech zaměstnanců či zájmových skupin. Strategické řízení nesmí být vnímáno jako nutné zlo, či něco co komplikuje a stěžuje práci, ale prostředek, který nám může přinést onu pověstnou konkurenční výhodu, pomůže se lépe adaptovat na změny, které současná situace přináší a zajistí podniku udržitelný růst. Poděkování
Příspěvek byl publikován za podpory Slezské univerzity v Opavě, grant SGS číslo: SGS/9/2012. Literatura EC (2012). EU SMEs in 2012: at the crossroads. Annual report on small and medium-sized enterprises in the EU. European Commission [online]. [vid. 12. ledna 2013]. Dostupné z http://ec.europa.eu. CHARVÁT, J. (2006). Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele : od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze : příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada. ISBN 80-247-1389-6. JODLOVÁ, O. (2011). BSC jako nástroj řízení podniku. České Budějovice. Disertační práce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. JOHNSON, G., SCHOLES, K., and WHITTINGTON, R. (2006). Exploring corporate strategy. 8. vyd. Essex: Pearson Education limited. ISBN 978-0-273-71191-9. KEŘKOVSKÝ, M. a VYKYPĚL, O. (2006). Strategické řízení – teorie pro praxi. 2. přepracované vyd. Praha, C.H.Beck. ISBN 97880-7400-119-2X. KOTLER, P. a KELLER, K. L. (2007). Marketing management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1359-5. MALLYA, T. (2007). Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-247-1911-5. MPO (2012). Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011. Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. [vid. 14. října 2012]. Dostupné z http://www.mpo.cz. PAWLICZEK, A., RYLKOVÁ, Ž., ŠEBESTOVÁ, J., ANTONOVÁ, B., PISZCZUR, R. a VESELÁ, K. (2011). Adaptabilita podnikání v reakci na turbulentní politicko-ekonomické prostředí a technologický pokrok v kontextu udržitelného rozvoje. Výzkumná zpráva katedry managementu a podnikání. Karviná: Slezská univerzita v Opavě. ŠEBESTOVÁ, J., PISZCZUR, R. a VESELÁ, K. (2011). Strategické řízení MSP. Bylo účinné při překonávání krize? In: Recenzovaný sborník příspěvků z mezinárodní vědecké konference Trendy v podnikání. (CD). ISBN 978-80-261-0051-5. ŠVÁROVÁ, M. (2012). Strategické řízení v mikropodnicích. In: Sborník z mezinárodní doktorské vědecké konference Inproforum 2012. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, s. 44-48. ISBN 978-80-7394-382-0. ZICH, K. (2010). Koncepce úspěchuschopnosti a její pojetí strategie. E+M Economics and Management. 2010(1), 60 – 73. ISSN 1212-3609.
R. Piszczur
232
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Effect of Strategic Management to Performance Criteria Organization Radomír Piszczur
Abstract: This paper presents preliminary results of the original research titled: 'The Adaptability of Enterprises (SMEs) to the Current Economic Conditions in 2009-2011 ", which was conducted through a questionnaire survey in the spring of 2012 and was financed from the budget of the Silesian University in Opava. The research was conducted on a random basis on a sample of 593 organizations operating in the SME sector in the Czech Republic. The article describes the interdependence between strategic management and eterprise performance criteria of the organization (profit, sales, costs). The results demonstrate the positive impact of strategic management on the output criteria of the organization. Problems and research results are discussed in the article, thematically complemented and compared with literature. Key words: Strategic Management · Questionnaire Research · SME · Performance Criteria · Profit · Sales · Costs JEL Classification: M11 · O12 · Q01
