Vliv interních forem PR na hodnoty a postoje zaměstnanců firmy. Bc. Kateřina Smolová

Vliv interních forem PR na hodnoty a postoje zaměstnanců firmy

Bc. Kateřina Smolová

Diplomová práce 2010

ABSTRAKT Cílem mé diplomové práce je na základě provedené analýzy interní komunikace společnosti Hudy Sport a následném marketingovém výzkumu mezi zaměstnanci firmy navrhnout opatření a prostředky k jejímu zlepšení. Práce je rozdělená na tři části – teoretickou, praktickou a projektovou. Teoretická část se zabývá definováním interní komunikace nástrojů interních PR, firemní kulturou a definováním pojmů hodnoty a postoje. V praktické části se nachází analýza současné situace a praktický marketingový výzkum. V projektové části mé diplomové práce doporučuji řešení vhodná k zavedení do plánu interní komunikace a jejího celkového zlepšení.

Klíčová slova: Interní komunikace, public relations, interní PR, hodnoty, postoje, firemní kultura, swot analýza, marketingový výzkum

ABSTRACT The aim of my graduation theses is on the basis of evaluation and analysis functioning of internal communication in Hudy Sport a.s. and subsequent marketing research on employees propose arragements for its innovation. The study is dividend into free parts, theoretical, practical and project. The theoretical part deals with essesnce of internal communication, internal PR and its instruments, corporate culture and dţine concepts of values and attitudes. In the practical part there is the description of internal communication and practical marketing research. In the project of my graduation theses I recommend some solutions for implemetation and improvement of internal communication.

Keywords: Internal communication, public relations, internal PR, corporate culture, values, attitudes, swot analysis, marketing research

Na tomto místě bych ráda poděkovala Mgr. Ing. Olze Juráškové za vedení mé diplomové práce, její trpělivost a cenné rady. Mé poděkování patří také mé rodině, která mi umoţnila tuto práci v pořádku dokončit.

Prohlašuji, ţe odevzdaná verze diplomové práce a verze elektronická nahraná do IS/STAG jsou totoţné.

OBSAH ÚVOD .............................................................................................................................. 9 I TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 10 1 INTERNÍ KOMUNIKACE VE FIRMĚ ............................................................. 11 1.1 CÍLE INTERNÍ KOMUNIKACE .............................................................................. 12 1.2 NÁSTROJE INTERNÍ KOMUNIKACE ..................................................................... 13 2 INTERNÍ PUBLIC RELATIONS ....................................................................... 16 2.1 CÍLE INTERNÍCH PUBLIC RELATIONS .................................................................. 18 2.2 NÁSTROJE INTERNÍCH PUBLIC RELATIONS.......................................................... 18 3 FIREMNÍ KULTURA ......................................................................................... 20 4 HODNOTY A POSTOJE..................................................................................... 22 4.1 HODNOTY ........................................................................................................ 22 4.2 POSTOJE........................................................................................................... 23 5 SOUČASNÉ TRENDY V INTERNÍ KOMUNIKACI........................................ 25 6 SOUČASNÉ TRENDY VE FIREMNÍ KULTUŘE ............................................ 26 7 CÍLE, METODY A HYPOTÉZY PRÁCE ......................................................... 28 7.1 CÍLE PRÁCE ...................................................................................................... 28 7.2 METODY PRÁCE ............................................................................................... 28 7.3 HYPOTÉZY PRÁCE............................................................................................. 28 8 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI HUDY SPORT ............................................. 29 8.1 FIREMNÍ KULTURA SPOLEČNOSTI ...................................................................... 29 8.2 LOGO FIRMY .................................................................................................... 30 8.3 VZHLED A VYBAVENÍ PRODEJEN ....................................................................... 31 8.4 OBLEČENÍ ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................ 31 9 ANALÝZA INTERNÍ KOMUNIKACE FIRMY ............................................... 32 9.1 PROSTŘEDKY ÚSTNÍ KOMUNIKACE .................................................................... 32 9.1.1 Porady ...................................................................................................... 32 9.1.2 Podniková shromáţdění – eventy .............................................................. 33 9.2 VIZUÁLNÍ PROSTŘEDKY .................................................................................... 33 9.2.1 Nástěnky .................................................................................................. 33 9.3 PROSTŘEDKY PÍSEMNÉ KOMUNIKACE ................................................................ 34 9.3.1 Firemní noviny ......................................................................................... 34 9.3.2 Intranet ..................................................................................................... 34 9.4 SOCIÁLNÍ PROSTŘEDKY .................................................................................... 35 9.4.1 Firemní předměty a dárky ......................................................................... 35 9.4.2 Nabídka firemních produktů zaměstnancům ............................................. 35 9.5 SWOT ANALÝZA INTERNÍ KOMUNIKACE VE FIRMĚ ............................................ 36 9.6 KAUZÁLNÍ PŘÍSTUP KE SWOT ANALÝZE ........................................................... 37 10 MARKETINGOVÝ VÝZKUM INTERNÍ KOMUNIKACE ............................. 40 10.1 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM ................................................................................. 41 10.1.1 Motivace a loajalita zaměstnanců .............................................................. 42

10.1.2 Firemní kultura a hodnoty ......................................................................... 42 10.1.3 Komunikace uvnitř firmy .......................................................................... 42 10.2 VÝSLEDEK KVANTITATIVNÍHO ŠETŘENÍ ............................................................. 43 10.3 KVALITATIVNÍ VÝZKUM ................................................................................... 44 10.3.1 Hloubkový rozhovor ................................................................................. 44 10.3.2 Skupinová diskuze .................................................................................... 45 10.4 OVĚŘENÍ HYPOTÉZ ........................................................................................... 47 II PROJEKTOVÁ ČÁST ............................................................................................... 49 11 PROJEKT KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE ....................................................... 50 11.1 STRATEGIE INTERNÍ KOMUNIKACE .................................................................... 50 11.1.1 Manaţer pro interní komunikaci ............................................................... 51 11.1.2 Sjednocení komunikačních plánů .............................................................. 51 11.1.3 Standardizace komunikačních procesů ...................................................... 51 11.2 KOMUNIKAČNÍ PLÁN ........................................................................................ 52 11.3 EFEKTIVNÍ PROSTŘEDKY INTERNÍCH PR VE FIRMĚ ............................................. 55 12 ZÁVĚR ................................................................................................................. 59 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ...................................................... 60 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................... 62 SEZNAM TABULEK ................................................................................................... 63 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................... 64

UTB ve Zlíně, Fakulta multimediálních komunikací

9

ÚVOD Téma této diplomové práce jsem si zvolila proto, jelikoţ se dlouhodobě zajímám o obor public relations a současně o personální řízení. Oba tyto obory se spojily v mé diplomové práci, jejímţ cílem je prokázat vliv interních forem public relations na hodnoty a postoje zaměstnanců firmy. Pro spolupráci na této diplomové práci jsem si vybrala českou firmu, která je dlouhodobou jedničkou na trhu outdoorových potřeb. Společnost Hudy Sport mi byla vţdy sympatická svým způsobem prezentace na veřejnosti a velmi jsem uvítala moţnost seznámit se s jejím fungováním osobně zblízka. V teoretické části práce se budu zabývat popisem nástrojů a forem interní komunikace a interních PR. Objasním pojmy, se kterými budu pracovat a popíšu současné trendy v oboru interní komunikace. V úvodu praktické části si stanovím cíle, metody a hypotézy práce. Poté provedu analýzu interní komunikace ve firmě a následně marketingový výzkum. V projektové části se budu zabývat návrhy na zlepšení současné situace ve firmě.


I.

TEORETICKÁ ČÁST

10


1

11

INTERNÍ KOMUNIKACE VE FIRMĚ

Komunikaci můţeme obecně charakterizovat jako oboustranný proces, jehoţ cílem je dorozumět se. Je ovšem důleţité si uvědomit, ţe komunikace nezahrnuje pouze slovní projev, ale také projev mimoslovní – neverbální. Záleţí tedy nejenom na tom, co říkáme, ale také jakým způsobem to říkáme, jak u toho gestikulujeme, jaký výraz ve tváři při tom máme, jaký zaujímáme postoj a v neposlední řadě také na tom, jaké vysíláme emoce. „I kdyţ mlčíme a stojíme, tak vysíláme signály ke svému okolí, které nás jaksi vnímá a utváří si představy.“1 V jakékoliv organizaci je komunikace naprosto zásadní a bez ní si fungování firmy nelze představit. „V tomto kontextu chápeme proces komunikace jako výměnu, předávání a přijímání informací, které by měly jasně odráţet aktivitu a cíle firmy.“ 2 „Pro komunikaci s interní veřejností platí stejné zásady jako pro kteroukoliv jinou zájmovou skupinu: musí jít o obousměrný proces, tedy musíme aktivně usilovat o zpětnou vazbu a co nejlepší pochopení jejich názorů, postojů a především motivace.“ 3 Komunikace ve firmě je účinným manaţerským nástrojem, který slouţí k ovlivnění pracovníků. Pomocí interní komunikace lze ovlivnit pracovní postoje, chování nebo aktivitu zaměstnanců. Komunikaci uvnitř organizace postavenou na práci s informacemi můţeme podle Jany Holé4 shrnout do těchto základních aktivit:

1

HOLÁ, J., Interní komunikace ve firmě, s. 3.

2


3

HORÁKOVÁ, I. a kol., Strategie firemní komunikace, s. 135.

4



12

Tab. 1: Aktivity práce s informacemi ve firmě (Zdroj: Jana Holá: Interní komunikace ve firmě) Monitorování

Zachycování

informací,

vyhledávání,

chápání jejich obsahu a zaznamenávání, příp. uchování. Interpretace

Sdělování pochopených informací a předávání jejich hodnoty dále do firmy.

Distribuce

Účelné předávání informací ve vhodném čase vhodným adresátům.

Sdílení

Přístup k informacím členům komunikačního procesu.

Realizace

Implementace a vyuţití v praxi, nastavování procesů a standardů.

1.1 Cíle interní komunikace Kaţdá organizace si můţe stanovit cíle své vnitrofiremní komunikace sama, tak aby tato komunikace byla efektivní. Přesto můţeme definovat cíle interní komunikace, které jsou obecně platné pro většinu organizací a jsou součástí komunikačního plánu firmy:  Propojení všech organizačních struktur firmy pomocí informací a zajištění koordinace všech procesů ve firmě.  Ovlivňování pracovníků, které vede k ţádoucímu chování a zaujímání postojů, zvyšuje loajalitu zaměstnanců a jejich motivovanost.  Udrţování dobrých vztahů v rámci celé společnosti, v pracovních týmech i mezi jednotlivci.  Zlepšování efektivity interní komunikace pomocí zjišťování zpětné vazby.


13

 Zajištění přístupu k informacím pro všechny pracovníky.  Informování všech zaměstnanců o cílech organizace a jejich porozumění, které povede k jejich naplňování. Aby vnitrofiremní komunikace fungovala efektivně, je nezbytně nutné pochopit její obsah. Tato v zásadě jednoznačná informace ale působí právě manaţerům firem velké potíţe. Ne vţdy totiţ mají interní komunikaci nastavenou tak, aby splňovala zásadní kritérium komunikace – oboustrannost. Proto se často komunikace managementu se zaměstnanci nesetkává s pochopením, jelikoţ kaţdá strana má o komunikaci zcela odlišné představy. Ověření funkčnosti vnitrofiremní komunikace lze jen zpětnou vazbou, jejímţ prostřednictvím můţe management firmy předcházet potenciálním problémům podniku nebo řešit jiţ nastalé drobné problémy. Absence zpětné vazby mezi vedením firmy a jejími zaměstnanci ve většině případů směřuje k negativnímu vnímání managementu a zjednodušenému rozlišování na „My“ a „Oni“. Podle Jany Holé řeší téma zpětné vazby jako předcházení problémům ve firmě pouze třetina firem a asi jedna pětina manaţerů se ztotoţňuje s tím, ţe interní komunikace je: „bezproblémový proces toku informací, jejich sdílení a zpětná vazba“ s podtitulem: „všichni mají tolik informací kolik potřebují“5. „Nedůvěra zaměstnanců ve vlastní nadřízené vede k přetrvávající neochotě vyjadřovat své názory, i kdyţ se management snaţí o otevřenou komunikaci.“6

1.2 Nástroje interní komunikace Efektivním nástrojem vnitrofiremní komunikace je komunikační mix. Komunikační mix vychází z marketingového mixu. Za komunikační mix označujeme soubor aktivit, které vycházejí ze čtvrtého pilíře marketingového mixu – Promotion (komunikace).

5


6



14

Marketingový mix

Produkt

Cena

Distribuce

Komunikace

Reklama Přímý prodej

Podpora prodeje

PR, sponzoring

Obr. 1: Marketingový a komunikační mix

V interní komunikaci by komunikační mix mohl vypadat následovně: Tab. 2: Komunikační mix v interní komunikaci Reklama

Podpora

Public relations

Sponzoring

prodeje

Direct a online marketing

Pozvánka firemní uvedená

na Slevy

na Pravidelné mítin- Příspěvky zaměst- Mailing, letá-

akci nákup

fi- ky a akce, zpravo- navatele na obleče- ky, zprávy na

na remních

dajství

o

firmě ní, sport, kulturu, intranetu

nástěnce či ve výrobků

v časopise či in- dovolenou…

firemním

tranetu

ča-

sopise

Další nástroje interní komunikace jsou tyto:  Týmové porady  Firemní mítinky

UTB ve Zlíně, Fakulta multimediálních komunikací  Interní školicí programy  Dny otevřených dveří  Konzultace  Společenské a sportovní akce  Výroční zprávy  Manuály činnosti  Firemní časopis  Nástěnky  Intranet, newsletter  Firemní televize nebo rozhlas  Firemní předměty nebo dárky  Firemní oblečení  Nabídka firemních produktů a sluţeb zaměstnancům

15


2

16

INTERNÍ PUBLIC RELATIONS

Interní PR jsou hlavním tématem této diplomové práce, proto si je v této kapitole podrobně definujeme. Jak je patrné z tabulky číslo 2 uvedené v předchozí kapitole, interní public relations jsou jedním z nástrojů interní komunikace ve firmě. Odbornice na public relations Jacquie L’Etang říká, ţe: „Komunikace v organizaci nám pomáhá pochopit, jaké mají lidé zkušenosti s organizací. Je základem práce PR, pamatujeme-li na to, ţe zaměstnanci jsou potenciálními velvyslanci své organizace: tuto diplomatickou roli nelze povaţovat za samozřejmost.“7 Interní PR tedy nelze chápat jako samozřejmou součást interní komunikace kaţdé společnosti. Můţeme je označit za strategický nástroj komunikace, který můţe organizaci velmi prospět, pokud s ním umí dobře nakládat. Přesně definovat public relations je velmi obtíţné, jelikoţ zahrnují velké mnoţství nejrůznějších aktivit a technik a prostupují mnoho dalších oborů. Z mnoha definic public relations vyberu jednu, která tento obor charakterizuje velmi výstiţně: „Public relations jsou sociálně komunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím působí organizace na vnitřní i vnější veřejnost se záměrem vytvářet a udrţovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemné porozumění a důvěru. Public relations organizace se také uplatňují jako nástroj svého managementu.“8 Interní public relations v organizaci působí na interní veřejnost, která je tvořená zaměstnanci podniku, akcionáři, dodavateli a zákazníky a nejbliţším okolím firmy. Interní veřejnost označujeme termínem stakeholders. Nejdůleţitější částí vnitřní veřejnosti organizace jsou ale zaměstnanci a proto na ně směřuje většina aktivit interních public relations. „Interní public relations – označované téţ jako Human relations, Labour Internal Relations, Employee Relations nebo krátce „Internals“ – platí v evropském chápání za pevnou součást všeobecných public relations.“ 9 Na první pohled se můţe zdát, ţe většina aktivit interních PR se zaměřuje primárně na informování

7

L’ETANG, J., Public relations, s. 231.

8

SVOBODA, V., Public relations moderně a účinně, s. 17.

9



17

zaměstnanců, ale hlavním cílem je zejména změna postojů a udrţování pozitivních vztahů zaměstnanců k organizaci, její činnosti a hodnotám. „V případě cílové skupiny zaměstnanců se interní PR zaměřují právě na ovlivňování postojů, potaţmo na změnu chování této skupiny. Musí být však ve vzájemném a podporujícím se vztahu s celou interní komunikací firmy, aby vytyčeného cíle bylo moţno dosáhnout.“10 Informování zaměstnanců je klíčová role interních PR. Informace musí být vţdy aktuální, jednoznačné a pravdivé. Pokud by zaměstnanci měli jenom trochu pochyby o tom, ţe jim management nesděluje přesné informace, vytvářel by se v nich pocit nejistoty, negativní postoj vůči firmě a vytrácela se důvěra. Tato situace by mohla vyústit aţ k šíření negativních informací o společnosti a poškození její image. Public relations usilují o vytváření a budování dobrého vztahu s veřejností, jak vyplývá z definice. V tomto procesu je nezbytná důvěra mezi oběma stranami. Důvěra zaměstnanců ve firmu je zároveň základem pro jejich loajalitu a motivaci. Pouze management, který je pro své zaměstnance důvěryhodný, je dokáţe přesvědčit o tom, ţe práce, kterou pro firmu vykonávají je smysluplná. Pokud je atmosféra důvěry ve firmě na vysoké úrovni, lze pomocí motivaci ovlivňovat také postoje zaměstnanců. Někteří pracovníci přicházejí do firmy s jiţ utvořenými představami o firmě a z nich plynoucími postoji. Přesto jejich představy nemusí být vţdy pozitivní. Mohou obsahovat předsudky nebo negativní prvky, které mohly být zapříčiněny fámami a nejasně interpretovanou image firmy. S těmito postoji zaměstnanců by se měly interní PR umět vyrovnat a cíleným působením je dokázat změnit.

10

HOLÁ, J., Interní komunikace ve firmě, s. 33


18

2.1 Cíle interních public relations Za hlavní cíle interních PR můţeme tedy označit:  Informování zaměstnanců o strategických cílech organizace, její vizi, hodnotách a prioritách  Informování zaměstnanců o jejich úloze při naplňování cílů a mise společnosti tak, aby se s nimi dokázali ztotoţnit  Vytváření a posilování motivace zaměstnanců  Ovlivňování postojů a chování zaměstnanců  Vytváření pocitu spokojenosti a hrdosti s prací ve firmě a šíření tohoto pocitu a zároveň dobré reputace firmy i v osobním ţivotě

2.2 Nástroje interních public relations Nástroje charakteristické pro interní PR můţeme přehledně zobrazit v tabulce:


19

Tab. 3: Nástroje interních PR (Zdroj Václav Svoboda: Public relations moderně a účinně, Patrik Janda: Vnitrofiremní komunikace) Prostředky ústní komunikace

Rozhovory se zaměstnanci, porady, shromáždění, eventy

Prostředky písemné komunikace

Zápisy z porad, firemní časopis, firemní memoranda, broţury, intranet, sociální komunikační síť, elektronická pošta, newslettery, soutěţe, schránky na nápady či připomínky, výroční zprávy zaměstnance

Právně zakotvené prostředky

Schůze informující a o personální, sociální a hospodářské situaci nebo budoucím vývoji podniku, návrhy a hodnocení kolektivních smluv

Vizuální a audiovizuální prostředky

Nástěnky, tabule, obrazovky, poutače

Sociální prostředky

Podnikové kantýny, osobní dárky, podpora volného času, sociální výpomoc, příspěvek na stravování, moţnost koupit si produkty firmy za výhodnou cenu


3

20

FIREMNÍ KULTURA

Z mnoha odborných definic podnikové kultury povaţuji za nejvýstiţnější tuto: „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichţ se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich.“11 Podniková kultura zahrnuje sdílené normy a hodnoty a postoje. Vnější pozorovatel ji nemůţe spatřit, jelikoţ není nijak explicitně vyjádřená. Navenek se projevuje pouze symbolickými artefakty materiální povahy, které jsou často shodné s nástroji corporate identity a prvky nejvyšší úrovně podnikové kultury. Pravidla firemní kultury mohou být psaná (také například přímo uvedená v pracovní smlouvě), ale i nepsaná. Vyspělá firemní kultura zmenšuje napětí mezi zaměstnanci firmy a dává jim pocit sounáleţitosti se svým zaměstnavatelem. Taková firma také dobře působí na veřejnost, ať uţ na trhu B2B nebo B2C. Aby ovšem firma měla vybudovanou silnou, vyspělou kulturu, musí k jejímu vytváření správně přistupovat. Pokud chceme hodnotit podnikovou kulturu firmy, měli bychom se zaměřit zejména na tyto oblasti:

11



úroveň a styl řízení firmy,



vztah manaţera k zaměstnancům,



hodnocení manaţerů,



personální politika firmy,



sociální politika firmy,



informační systém podniku,



identifikace zaměstnance s firmou,

SCHEIN, E. H., Organizational culture and leadership, s. 3

UTB ve Zlíně, Fakulta multimediálních komunikací 

21

spolupráce mezi pracovníky a pracovními útvary společnosti12

Firemní kulturu můţeme dělit na formální a neformální a dále podle její formy: 1. Kompetenční firemní kultura: Typická pro sféru s vysokou investiční náročností, přikládá velký význam odbornosti a formalitám. Má pomalou zpětnou vazbu. 2. Úderná firemní kultura: Vysoká rizikovost, ale dynamika. Rychlá zpětná vazba. Problematická je v interpersonální komunikaci 3. Hierarchicky uzavřená firemní kultura: Nízká rizikovost a pomalá zpětná vazba. Velmi formální 4. Firemní kultura aktivit: Aktivní, méně formální, typická pro maloobchod. 13

12

Budování firemní kultury je cesta ke spokojeným zaměstnancům. Www.podnikatel.cz [online]. 2008, 1,

[cit. 2010-04-01].

Dostupný z

WWW:

zamestnancum/>.

13



4

22

HODNOTY A POSTOJE

Hodnoty a postoje firmy vznikají v rámci firemní (podnikové, organizační) kultury. Můţeme doslova říct, ţe podniková kultura je tvořena hodnotami, normami a postoji. „Pro podnikovou kulturu nosné postoje normy a hodnoty vznikají v procesu vzájemné interakce a komunikace, a proto místem jejího vzniku je podnik.“ 14

4.1 Hodnoty Člověk si v procesu socializace osvojuje určitá morální měřítka a společností uznávané názory. „Na tomto základě pak působí takové motivy, jakými jsou ideály a hodnoty.“ 15 Hodnoty se projevují v jednání člověka a do určité míry tak ovlivňují jeho názory a mínění. Protoţe hodnoty odráţejí subjektivní individuální smysl věcí a jevů, jedinec je také individuálně proţívá a hodnotí. Za hodnotu tedy můţeme povaţovat něco subjektivně i objektivně ţádoucího. „Něco, čeho si člověk váţí, co ovlivňuje výběr vhodných způsobů a cílů jeho jednání.“16 Člověk zpravidla nevyznává izolované, jednotlivé hodnoty, ale v průběhu svého ţivota si vytváří určitý soubor hodnot, který nazýváme hodnotovou orientací nebo hodnotovým systémem. „Hodnotový systém ovlivňuje jednání i proţívání člověka. A je také významným zdrojem motivace veškeré lidské činnosti.“17 Ovšem hodnotové systémy lidí se od sebe mohou výrazně lišit. Pro kaţdého jedince můţe být hodnotou něco jiného. Někdo můţe uznávat hodnoty jako: zdraví, rodina, děti, přátelství, jinému jsou bliţší hodnoty jako: úspěch, kariéra, vzdělání, peníze apod. Toto jsou také nejčastěji uznávané obecné hodnoty. Zpravidla kaţdý člověk má nějakou ústřední hodnotu, kterou uznává a která tvoří doslova jádro jeho hodnotové orientace. Právě tato ústřední hodnota můţe do jisté míry předznamenávat charakter člověka. Pro firmu je důleţité, aby se hodnoty, které vyznává, staly také hodnotami jejích zaměstnanců. Firemní hodnoty ale musí být velmi dobře zformulované tak, aby byly kaţdému

14


15

PROVAZNÍK, Václav. Psychologie pro ekonomy a manaţery, s. 108.

16


17

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení, s. 249.


23

dobře srozumitelné. „Aby lidé hodnotami ţili, je potřeba najít takové formulace, které jsou lidem blízké, nepouţívat sloţité věty a cizí slova.“18

4.2 Postoje „Charakter člověka je úzce spojen s jeho postoji. Postoje člověka bývají vymezovány jako trvalé soustavy pozitivních nebo negativních hodnocení, emocionálního cítění a tendencí jednat pro nebo proti vzhledem ke společenským objektům.“19 Postoje jsou tedy podmíněny sociálně. Můţeme je charakterizovat jako: „relativně stálé, kladné nebo záporné hodnotící soudy, názory, přístupy, citové vztahy a tendence jednat podobným způsobem v obdobných situacích.“20 V průběhu svého ţivota si tak kaţdý člověk utváří nejrůznější postoje ve vztahu k lidem, k práci, ke společnosti, ke kultuře apod. Pokud jsou postoje kladné, podněcují zájem jedince o danou oblast a jeho kladný názor na ni. V opačném případě negativní postoje způsobují odmítání či odpor. Vzhledem k míře subjektivity při zaujímání konkrétních postojů, je pro člověka snadnější vyjádřit postoj k záleţitosti, která je mu vzdálená, neţ k záleţitosti, která se ho bezprostředně týká. Právě prostřednictvím postojů vyjadřuje člověk svou hodnotovou orientaci. Postoje jsou tedy s hodnotami úzce propojeny. „Na formování postojů se vedle výchovy a vlivu zkušeností, které si jedinec v procesu sociálního učení osvojuje, podílí i proces více či měně pasivního, iracionálního přebírání postojů jiţ hotových. Jsou li udrţovány tradicí a chybí li jim racionální jádro, jde obvykle o předsudky. Významnou roli v jejich utváření hrají zejména tzv. sociální modely - rodiče, autority, sdruţení apod.“21 Postoje jsou tvořeny třemi propojenými stránkami:  Emotivní (citová)

18

HRM leden-únor 2010, Jan Přikryl

19


20


21



24

 Kognitivní (poznávací, hodnotící)  Konativní (tendence jednat určitým způsobem) V důsledku poznání těchto tří stránek, které utváří postoje, můţeme říct, ţe postoje vznikají a rozvíjejí se především jako: „výsledek velmi intenzivních citových proţitků, v důsledku většího mnoţství shodných či podobných zkušeností či převzetím od jiné osoby.“22 Ze všech těchto uvedených důvodů nebývá změna postoje u člověka jednoduchá. Lidé mívají postoje k určitým skutečnostem vzájemně velmi úzce propojené. Při ovlivňování postojů jednotlivce bývají úspěšní lidé, kteří mají vysokou míru autority. Podle Provazníka lidé, kteří mají větší váţnost a vliv ve společnosti, dokáţou tím víc ovlivnit více postojů jedinců – pozitivně i negativně. 23

22


23



5

25

SOUČASNÉ TRENDY V INTERNÍ KOMUNIKACI

V současné době prochází většina vyspělých států ekonomickou recesí, která začala všechna průmyslová odvětví zasahovat v roce 2009. Do současnosti tato ekonomická krize ovlivňuje určité sféry našeho ţivota a sféra pracovní není výjimkou. Právě tato situace nepochybně ovlivnila také oblast lidských zdrojů a firemní komunikace. Krize prověřila loajalitu zaměstnanců a také přizpůsobivost zaměstnavatelů. Finanční zdroje investované do externí komunikace a marketingu musely být u většiny firem z ekonomických důvodů zredukovány a manaţeři tak musely hledat jiné způsoby, jak udrţet pozitivní obraz firmy na veřejnosti. Jedním ze způsobů je právě posílení aktivit interní komunikace. Odbornice z praxe hovoří jasně: „Jsem přesvědčená, ţe naprosto klíčovou oblastí je interní komunikace ve všech svých podobách. S ohledem na atmosféru dnešní doby jde především o komunikaci změny, která je vţdy doprovázena určitou dávkou nejistoty. Nejistota se projevuje i v nejrůznějších průzkumech spokojenosti zaměstnanců a nejeden personalista se s tímto problémem dnes a denně potýká. Domnívám se, ţe za této situace je důleţité s lidmi mluvit, a to na všech hierarchických stupních, zejména na těch niţších. Vysvětlovat a snaţit se jim nabídnout i takový pohled, ţe v nových věcech je třeba hledat příleţitosti, ţe změna také znamená posun vpřed, vývoj.“24

24

Klíčovou oblastí v současné situaci je interní komunikace. HR Management [online]. 2009, 6, [cit. 2010-

04-01]. Dostupný z WWW: .


6

26

SOUČASNÉ TRENDY VE FIREMNÍ KULTUŘE

Důleţité je v dnešní době také přizpůsobit firemní kulturu tak, aby firma byla na trhu úspěšná. Podle jednoho ze zakladatelů evropského koučinku Sira Johna Whitmora v dnešní době neuspěje firemní kultura zaloţená na strachu a na rivalitě. Naopak ideálem je firemní kultura zaloţená na spolupráci, týmové hře a společné vizi. 25 „Společnosti, kde jsou vztahy zaloţené na důvěře, mají mnohem větší šanci na úspěch v časech, které přinášejí rychlé změny. Vědí-li lidé ve firmě, jakou má jejich společnost vizi a hodnoty, a mají-li navíc zaměstnanci potřebnou míru nezávislosti na vedení, jsou schopni mezi sebou komunikovat, samostatně se rozhodovat a tato rozhodnutí se mohou dělat i na nejspodnější úrovni firmy, přináší to mnohem větší míru potřebné flexibility i inovace.“26 Firmy, které naopak dlouhodobě fungují spíše na základě příkazů a pokynů a vyznávají direktivní styl řízení, mohou mít v dnešní době problém přizpůsobit se konkurenci a udrţet si loajalitu zaměstnanců.

25

PRAŢÁK, Petr. Firemní kultura pro nové tisíciletí. HR Management [online]. 2009, 2, [cit. 2010-04-01].

Dostupný z WWW: . 26

PRAŢÁK, Petr. Firemní kultura pro nové tisíciletí. HR Management [online]. 2009, 2, [cit. 2010-04-01].

Dostupný z WWW: .


II. PRAKTICKÁ ČÁST

27


7

28

CÍLE, METODY A HYPOTÉZY PRÁCE

7.1 Cíle práce Cílem této diplomové práce je poznat a popsat fungování interní komunikace ve společnosti Hudy Sport a následně navrhnou opatření vedoucí k jejich zlepšení.

7.2 Metody práce Jako hlavní metodu práce jsem si zvolila popisnou – deskriptivní analýzu, kterou jsem doplnila kauzální SWOT analýzou. Kombinace těchto dvou analytických metod mi pomůţe pochopit současný stav interní komunikace ve firmě, jeho kladné i záporné stránky.

7.3 Hypotézy práce Primární hypotéza práce zní: Interní formy PR mají vliv na hodnoty a postoje zaměstnanců firmy. Sekundární hypotéza práce zní: Efektivní interní komunikace posiluje sounáleţitost zaměstnanců s firmou a jejich motivaci.


8

29

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI HUDY SPORT

Společnost Hudy Sport a.s.

27

je největší sítí outdoorových prodejen v České a Slovenské

republice s tradicí, která se vyvíjí od roku 1990. Stěţejní část tvoří 41 maloobchodních prodejen na území obou republik. Všech 33 prodejen Hudy Sport v Čechách a 8 na Slovensku je provozováno na základě frančízingové smlouvy. Hudy Sport zaloţil v roce 1990 sportovec a horolezec Jindřich Hudeček, který je stále klíčovou postavou celé firmy, přestoţe se jejímu aktivnímu vedení nevěnuje. Hudy Sport v současné době zaměstnává přes 350 zaměstnanců. 28

8.1 Firemní kultura společnosti V případě firmy Hudy sport je patrná propojenost firemní kultury a interní komunikace. Firemní kultura je velmi volná, spontánní a není nijak řízená. Přesto ji můţeme vypozorovat a to velmi zřetelně. Podle rozdělení podnikové kultury na tři základní úrovně 29 můţeme v případě Hudy Sportu popsat firemní kulturu následovně: Tabulka 4: Úrovně podnikové kultury Základní úroveň

Střední úroveň

Nejvyšší úroveň

Působí samozřejmě, nevě- Nepsaná i psaná pravidla Viditelná a cílevědomě tvodomě, automaticky.

společenského styku.

řená.

Tvoří logický a vnitřně Hodnoty, zásady a pravidla Vnější projevy základní a uspořádaný celek.

pracovní morálky.

střední úrovně.

Formuje se přirozeným Loajalita k firmě, zákazní- Architektura, logo, oblečení vývojem nebo cíleně.

kům, zaměstnancům a akci- zaměstnanců, vybavení praonářům.

27

Dále pouze jako Hudy Sport

28

Zdroj: www.hudy.cz

29

Tab. Úrovně podnikové kultury

covišť…


30

Je tvořena zejména na základní úrovni sdílením společných hodnot a společného pohledu na svět zaměstnanců. Nebyla vytvářena záměrně a strategicky, nýbrţ vyplynula z předmětu podnikání a z postojů, hodnot a zájmů lidí, kteří v ní pracují. Podle marketingového manaţera společnosti je základním stavebním kamenem celé firemní kultury především osobnost zakladatele firmy Hudy Sport Jindřicha Hudečka. Právě on se obklopil lidmi, kteří mu jsou povahově blízcí a dívají se na svět stejnýma očima. Přirozeným vývojem se tak utvořila logicky uspořádaná základní úroveň podnikové kultury. Strategicky není nijak řízena, a proto v současné době nenajdeme ve společnosti ţádný kodex firemní kultury, který by upravoval jaké hodnoty, zásady a pravidla firma vyznává. Podniková kultura se nejzřetelněji projevuje navenek tj. na nejvyšší úrovni. Hlavními prvky této úrovně jsou:  Logo firmy30  Vzhled prodejen  Vybavení prodejen  Oblečení zaměstnanců Majitel firmy Jindřich Hudeček říká, ţe kaţdá prodejna Hudy Sportu by měla vypadat tak, aby se v ní on sám cítil dobře a chtěla si tam něco koupit. Stejně tak prodavači musejí být dostatečně dobře informovaní, aby mohli kvalitně obslouţit jak úplného laika, tak i profesionálního horolezce.

8.2 Logo firmy Logo firmy Hudy Sport vzniklo v roce 2005 modifikací původního loga. Toto logo najdeme na kaţdé prodejně, v kaţdém informačním materiálu i na speciálně vyrobených produktech, prodávaných s logem Hudy Sportu.

Obr. 2: Logo firmy

30

Seznam obrázků


31

8.3 Vzhled a vybavení prodejen Od barevnosti loga se odvíjí i barevnost prodejen a oblečení zaměstnanců. Ústřední barvou je zelená, která odkazuje na přírodu. Prodejny mají téměř jednotný ráz. Podle manaţera marketingu Hudy Sportu se firma snaţí uţ třetím rokem sjednotit vizuál prodejen. Přestoţe do této doby existují prodejny, které jsou svým sortimentem konkrétně specializované na určité produkty (například specializace na horolezecké vybavení, na batohy, na skialpinistické vybavení apod.) prodejny mají v zásadě jednotný ráz. Toho se podařilo docílit zejména jednotným vybavením pracoviště. Stojany, police, prodejní pulty, stěny či obrazové panely vypadají v kaţdé prodejně stejně.

8.4 Oblečení zaměstnanců Oblečení zaměstnanců je také stylizováno do zelené barvy. Kaţdý pracovník by měl mít zelené tričko v provedení s krátkým či dlouhým rukávem, případně vestičku v černé barvě doplněnou logem. Spodní část oblečení není určená ţádným předpisem, ale většina zaměstnanců nosí sportovní kalhoty od značek, které Hudy Sport prodává.


9

32

ANALÝZA INTERNÍ KOMUNIKACE FIRMY

Společnost Hudy Sport nemá integrovanou interní komunikaci, která by byla řízená personálním oddělením. Vzhledem ke způsobu jakým provozuje své prodejny – formou frančízy – zodpovídá za personální záleţitosti kaţdý manaţer prodejny sám. Ve většině případů je manaţer prodejny také jejím majitelem. Jiná situace je v hlavním městě Praze, kde má většina prodejen několik spoluvlastníků. Jelikoţ jsem spolupracovala právě s praţskou prodejnou Hudy Sportu, budu se nadále zabývat pouze touto prodejnou.31 V následujících kapitolách představím základní nástroje interních PR, jakoţto součásti interní komunikace společnosti Hudy Sport.

9.1 Prostředky ústní komunikace 9.1.1 Porady Porady ve společnosti Hudy Sport probíhají na dvou úrovních. V první úrovni se setkávají manaţeři jednotlivých praţských prodejen s oblastním manaţerem. Tyto porady slouţí k tomu, aby se zhodnotila aktuální situace, trţby a prodeje jednotlivých obchodů. Oblastní manaţer komunikuje jednotlivým manaţerům sdělení od vedení společnosti. Nejčastěji se týká toho, jak si jednotlivé prodejny stojí mezi konkurencí. Na těchto poradách se dále řeší otázky týkající se produktových školení, vzhledu prodejen či nákupu nových kolekcí. Při poradě by měla být poskytnutá zpětná vazba, ale podle vyjádření manaţera prodejny Petra Maška tomu tak ne vţdy skutečně je. Tyto porady se konají nepravidelně, nejčastěji ale v intervalu jednou za dva měsíce. Zápisy z porad se nepořizují. Na druhé úrovni porady tlumočí manaţeři jednotlivých prodejen svým zaměstnancům informace, které se dozvěděli. Tyto týmové porady probíhají bez ohledu na porady v první úrovni jednou za měsíc. Při týmové poradě se sejdou všichni zaměstnanci jednotlivých prodejen se svým manaţerem a řeší záleţitosti, které se bezprostředně dotýkají jejich práce, jejich prodejny a jejich týmu. Petr se svým týmem obvykle řeší výsledky prodejů, docházku a směny, produktová školení a aktuální události. Petr se snaţí svůj tým také motivovat. Nejen na poradách, ale i v běţném pracovním dni si najde čas, aby si se svými spo-

31

Hudy Sport, Jungmannova ulice, Praha 1


33

lupracovníky popovídal. Na poradě, které se účastní všichni, potom řeší záleţitosti, jeţ se dotýkají všech. 9.1.2 Podniková shromáždění – eventy Hudy Sport pořádá pro všechny své zaměstnance jednou ročně víkendový sportovnězábavný pobyt pod názvem Hudyáda. Účelem tohoto shromáţdění je podle marketingového manaţera firmy zejména setkání všech lidí, seznámení se s nováčky a pobavení se při sportu. Program eventu je vţdy dopředu známý a příliš se nemění. Hudyáda probíhá tradičně o květnovém víkendu na předem vybraném místě. Na úvodním setkání všech zúčastněných promluví někdo z vedení společnosti a poinformuje zaměstnance o tom, jak si firma vede. Zároveň je při této příleţitosti vyhlášená nejúspěšnější prodejna z celé republiky, coţ je zaměstnanci bráno jako velmi prestiţní záleţitost. Po úvodním posezení v pátek večer následuje neorganizovaná zábava. Firma zpravidla částečně hradí zúčastněným občerstvení. Následující den jsou pro zaměstnance připraveny sportovní aktivity, které ale nejsou nijak řízené, jako třeba na způsob teambuildingu. Většina pracovníků Hudy Sportu se jiţ zná a na Hudyádu jezdí v partě nebo v pracovním týmu. Kromě sportování jsou pro účastníky připravené i nejrůznější hry v přírodě, tak aby si kaţdý mohl zvolit, co ho nejvíc baví. Tento event má za úkol stmelit pracovní týmy, rozptýlit zaměstnance od kaţdodenní rutiny a v neposlední řadě poskytnout jim kontakt s vedením firmy a moţnost vyměnit si mezi sebou zkušenosti.

9.2 Vizuální prostředky 9.2.1 Nástěnky Nástěnka jako vizuální prostředek interních PR můţe v dnešní době vypadat poněkud zastarale. Ale můţe být skvělým a levným komunikačním prostředkem, pokud se s ní bude dobře nakládat. „Na nástěnkách musí být informace důleţité pro práci zaměstnanců. Jinak budou nástěnky tím, čím byly – ideologickou výkladní skříní.“32

32

JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace, s. 91.


34

V kaţdé prodejně Hudy Sportu v zázemí pro zaměstnance s největší pravděpodobností nástěnku najdeme. Ovšem to, co najdeme konkrétně na nástěnce, nemusí vůbec odpovídat jejímu původnímu účelu. V prodejně Hudy Sport Jungmannova mají nástěnky dvě. Jedna je velmi dobře umístěna při vstupu do prostoru pro zaměstnance a skýtá tak prostor pro její kreativní vyuţití. Druhá slouţí zejména na poznámky manaţera prodejny a je umístěna nad jeho stolem. Ani jedna z nástěnek nebyla adekvátně vyuţitá a obě obsahovaly především neaktuální informace. Z rozhovoru s manaţerem prodejny33 vyplynulo, ţe nástěnky příliš nepouţívá, protoţe ho nenapadlo, ţe by informace na nich mohly být pro ostatní příliš atraktivní. Do budoucna by to ale rád změnil.

9.3 Prostředky písemné komunikace 9.3.1 Firemní noviny Společnost Hudy Sport vydává své noviny. Pod názvem Hudy@Info je tato tiskovina distribuována na jednotlivé prodejny nebo je ke staţení z internetových stránek firmy, kde je k dispozici jak zaměstnancům, tak i zákazníkům. Hudy noviny jsou určené cílové skupině lidí, kteří se zajímají o outdoorové aktivity. Podle marketingového manaţera firmy Karla Švába sedí tato charakteristika cílové skupiny novin jak na zákazníky firmy, tak na její zaměstnance. Podle vyjádření manaţera prodejny Jungmannova, jsou Hudy noviny oblíbeným artiklem a zákazníci se na něj často ptají. Také zaměstnanci čtou noviny rádi, jelikoţ v nich naleznou spoustu informací o aktivitách, které jejich zaměstnavatel pořádá a také o sportovních aktivitách svých pracovních kolegů, kteří jsou často úspěšnými sportovci. Tato informovanost o situaci ve firmě a aktualitách a trendech v oblasti outdooru přispívá k větší sounáleţitosti s firmou. 9.3.2 Intranet Intranet v podobě firemní informační sítě, která pracuje na bázi internetu se ve firmě Hudy Sport, nepouţívá. Firma pouţívá na svých internetových stránkách

34

platformu osobního

přihlášení zaměstnance – manaţera prodejny do interního systému. V tomto modulu jsou

33

Řízené interview s manaţerem prodejny, přepis v příloze

34

www.hudy.cz


35

přihlášenému k dispozici zejména marketingové materiály, které si můţe stáhnout a vytisknout, případně jiné vizuální materiály jako např. visačky na oblečení, letáky apod. Ostatní informace týkající se aktuálních událostí ve firmě nebo na jednotlivých prodejnách se zaměstnanec firmy dozví z veřejných internetových stránek. „Elektronická forma však přináší i potenciální problémy v komunikaci, a to nebezpečím volby této moţnosti jako náhrady ústní komunikace, coţ se jeví v mnoha případech jako neefektivní.“35

9.4 Sociální prostředky 9.4.1 Firemní předměty a dárky „Drobné dárky s logem firmy, které většinou jsou prvotně určeny pro podporu zájmu zákazníka v rámci různých kampaní a obecně jsou označovány jako marketingové předměty, mohou být také nástrojem pro zvýšení pocitu sounáleţitosti zaměstnance k firmě.“36 Stejně tak to funguje i ve firmě Hudy Sport. Zaměstnanci mají k dispozici předměty denní potřeby s logem firmy, např. propisovací tuţky, klíčenky, hrnečky nebo trička. K příleţitosti zimní sportovní sezony nechala společnost vyrobit reklamní předměty jako ochranný balzám na rty nebo spojovací pásku na lyţe. V současnosti připravuje Hudy Sport kolekci cyklistického oblečení, která ponese logo firmy. Mezi zaměstnanci je o ni uţ teď velký zájem. 9.4.2 Nabídka firemních produktů zaměstnancům Zaměstnanci společnosti Hudy Sport mají jedinečnou příleţitost koupit si produkty, které firma prodává za sníţenou cenu. Tato cena je vypočítávaná z nákupní ceny přičtením určitého procenta. Stálí pracovníci mají nárok na cenu produktu ve výši nákupní ceny zboţí plus 3%, brigádník si přičte k nákupní ceně 7%. Zejména tato firemní výhoda je velkou motivací při ucházení se o zaměstnání v této společnosti. Právě mladí lidé nadšení pro outdoorové aktivity uvítají moţnost pořídit si sportovní vybavení za výhodnou cenu. Manaţer

35


36



36

marketingu potvrzuje, ţe zejména brigádníci si často neodnášejí měsíční finanční odměnu, nýbrţ zakoupené zboţí. Kaţdý manaţer prodejny si potom individuálně určuje, do jaké výše je moţné nakoupit zboţí za zvýhodněnou cenu. V průměru se tento limit podle manaţera marketingu pohybuje kolem tří tisíc korun měsíčně. Manaţer prodejny Hudy Jungmannova zavedl navíc pravidlo, ţe zboţí, které si zaměstnanec vybere a odloţí stranou, musí být zaplaceno do dvou měsíců.

9.5

SWOT analýza interní komunikace ve firmě

SWOT analýza je jednoduchým a velmi účinným nástrojem pro posouzení současné strategické situace firmy vzhledem k vnitřním i vnějším podmínkám. SWOT analýza nám podává informace o silných stránkách firmy (Strength), slabých stránkách (Weakness), příleţitostech (Oportunities) a hrozbách (Threaths). „Cílem firmy by mělo být omezit své slabé stránky, podporovat své silné stránky, vyuţívat příleţitostí okolí a snaţit se předvídat a jistit proti případným hrozbám.“37 Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřnímu prostředí firmy a příleţitosti a hrozby k vnějšímu okolí firmy. Kauzální přístup k SWOT analýze nám umoţní přisoudit jednotlivým silným a slabým stránkám, příleţitostem a hrozbám určitou hodnotu. Zda se vzájemně ovlivňují, či na sebe nemají ţádný vliv. Faktory, které se vzájemně ovlivňují, ohodnotíme číslem 1 a faktory, které na sebe nemají vliv, ohodnotíme číslem 0. V rámci kauzální SWOT analýzy provedu dílčí analýzy S-O a W-O. 38

Tab. 5: SWOT analýza interní komunikace Silné stránky (S) 1. Silná neformální firemní kultura 2. Motivovaní zaměstnanci

37

KOZEL, R., Moderní marketingový výzkum, s. 39.

38

S-O analýza: Vliv příleţitosti na silnou stránku

W-O analýza: Vliv příleţitosti na slabou stránku

Slabé stránky (W) 1. Interní komunikace není strategicky řízená

UTB ve Zlíně, Fakulta multimediálních komunikací 3. Kreativní vyuţívání stávajících pro-

37

2. Malé

středků interní komunikace

mnoţství

pouţívaných

prostředků interní komunikace

4. Přátelské prostředí v pracovních

3. Nedostatečně

týmech

vyuţívané

pro-

středky interní komunikace 4. Nevyţadování zpětné vazby 5. Komunikační šum

Příležitosti (O)

Ohrožení (T)

1. Strategické ukotvení firemní kultury

1. Konkurenční prostředí

2. Integrace interní komunikace

2. Ekonomická recese

3. Zvýšení důvěry ve vedení firmy

3. Fluktuace zaměstnanců

4. Systém firemních benefitů

4. Pokles zájmu o outdoorové vybavení

9.6 Kauzální přístup ke SWOT analýze Tab. 6: S-O analýza S-O

S1

S2

S3

S4

Ʃ

O1

1

0

0

0

1

O2

1

1

1

1

4

O3

1

1

0

0

2

O4

0

1

0

0

1

Ʃ

3

3

1

1


38

Analýza S-O nám odpoví na otázku: „Jak můţe příleţitost podpořit naši silnou stránku?“ Vzájemný vztah silných stránek a příleţitostí nám ukáţe, jakým způsobem můţeme znásobit silné stránky pomocí příleţitostí. Výsledek S-O analýzy jednoznačně poukazuje na velký vliv silných stránek S1 a S2, proto bych doporučila, aby zejména silná stránka S1 – Silná neformální firemní kultura byla do budoucna rozvíjena více strategicky. Rozvíjení této silné stránky napomůţe tomu, ţe se bude zvyšovat důvěra ve vedení firmy (O3) a zároveň silná firemní kultura můţe firmě pomoci se zavedením řízené interní komunikace.

Tab. 7: W-O analýza W-O

W1

W2

W3

W4

W5

Ʃ

O1

1

0

0

1

0

2

O2

1

1

1

1

0

4

O3

0

0

0

1

0

1

O4

0

0

0

0

0

0

Ʃ

2

1

1

3

0


39

Z analýzy W-O by měla vyplynout odpověď na otázku, zda můţe příleţitost eliminovat naši slabou stránku. Výsledek jednoznačně poukazuje na vysoký vliv příleţitosti O2 – integrace interní komunikace, která by eliminovala především slabé stránky W1 – neřízená interní komunikace a W4 – nevyţadování zpětné vazby. Výsledek analýzy poukazuje na to, ţe pokud je interní komunikace strategicky řízená managementem společnosti, nemůţe se stát, ţe by pracovníci nedostávali a zároveň neposkytovali zpětnou vazbu. Integrovaná interní komunikace sjednotí všechny stávající formy komunikace se zaměstnanci a odstraní další slabé stránky vnitrofiremní komunikace.


40

10 MARKETINGOVÝ VÝZKUM INTERNÍ KOMUNIKACE Marketingový výzkum můţeme klasifikovat na primární a sekundární. Předmětem této diplomové práce je primární marketingový výzkum, který zahrnuje vlastní sběr dat. Sekundární marketingový výzkum znamená: „zpravidla dodatečné, další vyuţití, zejména v podobě statistického zpracování dat, která jiţ dříve někdo shromáţdil a zpracoval jako primární výzkum.“39 Primární marketingový výzkum lze členit na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní výzkum se snaţí zachytit chování a názory lidí pomocí statistických postupů na co největším vzorku respondentů. Kvantitativní výzkumy bývají časově i finančně náročnější neţ výzkumy kvalitativní, ale výsledky z nich plynoucí jsou obvykle přehledné a reprezentativní. Mezi základní techniky kvantitativního výzkumu patří: písemné dotazování, osobní rozhovory, pozorování, experiment či obsahová analýza textů. Oproti kvantitativním výzkumům kvalitativní dokáţou rozpoznat motivy chování lidí a vysvětlit jeho příčiny. Lépe nám tedy odpoví na otázku: „Proč?“ Základními technikami kvalitativního výzkumu jsou: individuální hloubkové rozhovory a skupinové rozhovory (focus group).  Individuální hloubkové rozhovory: „Tazatel jasně formulovanými otázkami podněcuje respondenta k vlastním výpovědím, jímţ pozorně naslouchá.“40Následně rozhovor zpracuje a vyhodnotí. Často se při individuálních rozhovorech pouţívají také tzv. projektivní techniky. 41  Skupinové diskuze (focus group): Probíhají formou řízené diskuze za účasti moderátora a diskutujících. Počet diskutujících se pohybuje okolo pěti, neměl by však přesáhnout počet deseti lidí. Ve skupinové diskuzi jde zejména o sledování procesu působení skupiny na jednotlivce a vzájemné interakce mezi členy skupiny. Focus group je velmi náročná zejména pro osobu moderátora, který by měl být kvalitní psycholog.

39

FORET, M., Marketingové výzkumy, s. 14.

40

FORET, M., Marketingové výzkumy, s. 16.

41

Techniky probouzející představivost a asociace respondenta.


41

Za účelem zjištění vlivu interní komunikace a zejména interních forem PR na hodnoty a postoje zaměstnanců jsem provedla marketingový výzkum mezi zaměstnanci společnosti. Jak jiţ bylo zmíněno, společnost Hudy Sport provozuje síť svých prodejen formou frančízy a nemá přímý strategický dohled na řízení lidských zdrojů. Proto jsem se rozhodla provést výzkum pouze na vybraném vzorku zaměstnanců firmy. Vzhledem ke zkoumanému tématu a definované hypotéze nebylo moţné provést pouze kvantitativní výzkum pomocí dotazníkového šetření, proto jsem se rozhodla přistoupit k šetření kvalitativnímu. Kvantitativní dotazník poslouţil jako anketa42 ke zjištění potřebných rámcových informací, které se staly východiskem pro skupinovou diskuzi a hloubkový rozhovor.

10.1 Kvantitativní výzkum Vzhledem k pravděpodobné nízké návratnosti marketingového dotazníku jsem se rozhodla provést anketu na vybraném vzorku zaměstnanců firmy. Ve vzorku byly rovnoměrně zastoupeny vykonávané pracovní pozice a pohlaví. Z výsledků anketního dotazování se odvíjel průběh skupinové diskuze a hloubkového rozhovoru, které byly předmětem kvalitativního šetření. Anketa obsahovala patnáct otázek, z nichţ dvě byly identifikační. 43 Abych zjistila současný stav interní komunikace a její úroveň z pohledu zaměstnanců, postupovala jsem podle následujících bodů, jejichţ splnění ukazuje podle odbornice na interní komunikaci Jany Holé k současnému stavu interní komunikace.44 1. Jsou zaměstnanci motivovaní a loajální? 2. Má firma definovanou kulturu zaloţenou na sdílení hodnot? 3. Má firma správně nastavené komunikační propojení v rámci hierarchie? 4. Má firma definovanou a deklarovanou komunikační strategii? 5. Mají vedoucí pracovníci dostatečné komunikační schopnosti a dovednosti?

42

Anketa-způsob zjišťování informací, při kterém dochází k samosběru vzorku respondentů co do velikosti i

jeho skladby 43

Seznam otázek a grafů v příloze

44



42

10.1.1 Motivace a loajalita zaměstnanců Management: Manaţer marketingu společnosti Hudy Sport a manaţer prodejny Hudy Jungmannova se oba domnívají, ţe motivace zaměstnanců je vysoká zejména proto, ţe vyznávají stejné hodnoty, jako firma. Dalším podstatným prvkem motivovanosti zaměstnanců jsou výhodné slevy na nákup zboţí, které firma prodává. Tyto dva hlavní důvody přispívají i k vysoké loajalitě pracovníků vůči firmě. Pracovníci: Z výzkumu vyplynulo, ţe většina z dotázaných ve firmě pracuje relativně krátce, 1-5 let a pouze jeden respondent se cítí být pyšný na to, ţe je zaměstnancem této společnosti. Práci by svým známým v této firmě spíše doporučili, přestoţe tři respondenti se jasně vyjádřili, ţe nikoliv. 10.1.2 Firemní kultura a hodnoty Management: Management společnosti nemá hodnoty nijak deklarované nebo definované například v kodexu firmy. Přesto se manaţeři firmy domnívají, ţe hodnoty, které firma vyznává, jsou jejím zaměstnancům srozumitelné. Kulturu firmy management také nijak strategicky neřídí, nechává ji spontánní a domnívá se, ţe není potřeba do ní zasahovat. Definované jsou pouze vnější projevy firemní kultury, jako je logo, vzhled prodejen či oblečení zaměstnanců. Pracovníci: Dvě třetiny zaměstnanců uvedly, ţe vědí, jaké hodnoty firma vyznává, a jmenovaly tyto: kamarádství, příroda, pevná pravidla, chaos, vysoká kvalita nabízeného zboţí a heslo: „náš zákazník, náš pán.“ Je patrné, ţe některé hodnoty si protiřečí a celá jedna třetina dotázaných neví, jaké hodnoty firma vyznává. Dvě třetiny respondentů také odpověděly, ţe úroveň firemní kultury povaţují za nízkou a jedna třetina uvedla, ţe kulturu povaţuje za průměrnou. 10.1.3 Komunikace uvnitř firmy Management:


43

Manaţer marketingu společnosti povaţuje komunikace ve firmě za výbornou, jelikoţ se všichni zaměstnanci mezi sebou znají osobně. Chodí spolu sportovat a jsou nejen kolegové, ale i přátelé. Vedoucí prodejny Hudy Jungmannova si myslí, ţe komunikace s vedením by mohla být na lepší úrovni. Má často pocit, ţe management vůbec nezajímá, co se děje na prodejnách. V týmu kolegů povaţuje komunikaci za velmi dobrou, všechny povaţuje za přátele. Pracovníci: Většina dotazovaných (7) ohodnotila komunikaci se spolupracovníky školními známkami 1 a 2. Ovšem komunikaci s nadřízeným jich celkem pět povaţuje na školní stupnici za dostatečnou nebo nedostatečnou. Zároveň se většina vyjádřila, ţe chování nadřízeného má podle nich vliv na jejich pracovní výkon. Pouze jeden z dotázaných povaţuje interní komunikaci ve firmě za dobře nastavenou, většina se domnívá, ţe komunikace není dobře nastavená. Za hlavní důvod respondenti povaţují nedůslednost nebo nedostatečné komunikační schopnosti nadřízeného. Přesto celé dvě třetiny odpověděly, ţe se zúčastňují firemních akcí a setkávají se tak se svými spolupracovníky i nadřízenými mimo pracovní dobu.

10.2 Výsledek kvantitativního šetření Výsledky ankety ukázaly, ţe vedení společnosti i vedoucí manaţer prodejny mají jiné představy o fungující interní komunikaci neţ jejich podřízení pracovníci. Vzhledem k předem určeným ukazatelům efektivní interní komunikace, můţeme z tohoto anketního dotazování soudit, ţe současná interní komunikace ve společnosti Hudy Sport není jejími zaměstnanci vnímána jako dostatečně kvalitní a efektivní. Pozitivně můţeme hodnotit povědomí zaměstnanců o firmou vyznávaných hodnotách, jelikoţ ty se skutečně ztotoţňují. Tato zjištění budou dále podrobena zkoumání v kvalitativním výzkumném šetření.


44

10.3 Kvalitativní výzkum „Kvalitativní výzkum se snaţí zjistit důvody chování lidí, jejich motivy a příčiny. Je tedy hlubším poznáním a můţe slouţit jako doplněk kvantitativních poznatků.“ 45 K provedení kvalitativního výzkumu jsem pouţila obě techniky typické pro kvalitativní šetření: hloubkový rozhovor a skupinovou diskuzi. 10.3.1 Hloubkový rozhovor Hloubkový řízený rozhovor46 jsem vedla s manaţerem prodejny Hudy Sport Jungmannova Petrem. Formu hloubkového rozhovoru jsem zvolila z toho důvodu, ţe jsem potřebovala znát odpovědi na otázky týkající se zaměstnanců, ale i vedení firmy. Zodpovídání těchto otázek v rámci skupinové diskuze by nemuselo být vedoucímu prodejny příjemné 47. Hloubkové interview trvalo 43 minut a výstup z něj je následující: Nejzajímavější odpovědi na otázky týkající se interní komunikace ve firmě: „…komunikace je na dobré úrovni, hlavně mezi nám na prodejně, ale na poradách s vedením mám občas pocit, ţe nikoho vůbec nezajímá, co si myslím, oni mají na všechno svoje tabulky a nedají si vysvětlit, ţe realita je třeba úplně jiná…“ „…kdyby fungovalo něco jako intranet, tak by to bylo fajn , ale doteď nám stačily bez problémů maily…“ „…nástěnku moc nepouţívám, ale vlastně bych tam mohl dát něco nového…“ „…na Hudyádu se nechystám, nemám si s těmi lidmi co říct…moţná kdybychom jeli všichni odsud z práce, tak jo…“ Na otázky týkající se motivace: „…já bych je (zaměstnance) chtěl nějak motivovat, ale nemám moc moţností, tak se aspoň snaţím vyjít jim vstříc a třeba je někdy pustit dřív domů, nebo jim připíšu nějakou hodinu

45

FORET, M., Marketingová komunikace, s. 115.

46

Řízený rozhovor – na dané předem připravené otázky

47

Seznam otázek pro hloubkový rozhovor je součástí příloh


45

přesčas, kdyţ chci ocenit, ţe se jim něco povedlo. Na odměny vůbec nemám vyčleněné peníze…“ „…napadlo mě zúčastnit se běţeckého maratónu firem, vedení souhlasilo a slíbilo nám proplatit startovné, nakonec nám ale řekli, ţe nám nic nezaplatí a my to museli dát z vlastní kapsy. Přitom pro firmu to byla reklama!“ Na sdílené hodnoty a postoje: „…myslím, ţe tady je to hlavně o kamarádství, ţe se na toho druhého můţeš spolehnout, jako kdyţ spolu lezeme na skalách, tak se taky jistíme navzájem…“ „…pro mě je důleţitý sport…a taky rodina a moje práce.“ „…v práci je pro mě důleţité dodrţovat pravidla. Kdyţ mám přijít v devět, tak tam prostě jsem v devět…“ „…Nemyslím si, ţe dobrý sportovec je automaticky taky dobrým manaţerem.“

Z odpovědí Petra při hloubkovém rozhovoru vyplynulo, ţe svojí práci dělá rád, ale občas má pocit, jakoby mu vedení kladlo do cesty překáţky. Rád by spoustu věcí dělal podle svých představ, ale vedení firmy mu k tomu nedává příleţitost. Z atmosféry rozhovoru bylo patrné, ţe toto je téma, o kterém by velmi rád mluvil, ale přesto je pro něj poněkud choulostivé. Petrovy upřímné odpovědi byly základem pro vytvoření otázkového rámce skupinové diskuze, které se on sám jiţ neúčastnil. 10.3.2 Skupinová diskuze Skupinové diskuze se zúčastnilo celkem šest lidí. Čtyři řadoví zaměstnanci – asistenti prodeje a dva brigádníci. Ve skupině byly tři ţeny a tři muţi. Podkladem pro focus group byl seznam předem připravených otázek48, které se ale během diskuze pozměňovaly podle toho, jak hovor plynul. Atmosféra ve skupině byla neformální a všichni členové se zúčastňovali téměř stejnou mírou. Ze všech účastníků byl patrný zájem mluvit o tom, s čím jsou nespokojení, ale častokrát také zmínili pozitiva práce pro firmu Hudy Sport. Nejzajímavější útrţky z diskuze:

48

Seznam otázek je součástí příloh


46

Na téma sportovní akce: „…Na Hudyádu nejezdím kvůli těm lidem, oni mají vlastní partu…“ „…kdybychom vyrazili společně, tak bych asi jela…“ „…posledně to nestálo za nic, z vedení nepřišel skoro nikdo…“ „…baví mě na tom, ţe se setkám s lidmi, co znám, ale jinak je nevídám…“ „…mě to ani moc nezajímá, nudil bych se tam…“ „…já tam nepojedu hlavně kvůli lidem, co tam jezdí, vůbec si s nimi nemám co říct…“

Na téma hodnoty: „…hlavně je to tu o přátelství, všichni jsme kamarádi…“ „…všichni ve firmě sportují, znají se třeba ze skal, takţe i ty hodnoty mají podobné…“ „…nejdůleţitější je hrát fair play…“ „…práce je určitě důleţitá, ale mě hlavní baví, ţe prodávám věci, které sám pouţívám…“ „…nejlepší to bylo, kdyţ jsem byl brigádník, to mi bylo jedno, ţe si vydělám málo, stejně jsem si za to akorát kupoval vybavení, na které bych jinak neměl…“

Na téma motivace: „…ty benefity mi chybí, hlavně stravenky…“ „…je dobré, ţe si můţeš levně nakoupit naše zboţí, ale já uţ všechno mám, všechno uţ jsem si koupil dřív…“ „…dřív to byla pro mě motivace, dneska bych ocenil spíš ty stravenky nebo příspěvky na sport a tak…“

Na téma komunikace: „…vedení vůbec nekomunikuje…“ „…dřív se tu někdo zastavil a zeptal se, jak to jde, ale teď vůbec…“


47

„…myslím, ţe ty lidi, co dělají ve vedení, vůbec nerozumí obchodu, jsou to lyţaři a horolezci a ne manaţeři…“ „…kolikrát byl na mě někdo pěkně arogantní, jakoby rozuměl mojí práci víc neţ já sám…“

Pokud budeme interpretovat obsah těchto informací ve skupině odpovědí týkající se sportovních akcí, pořádaných firmou, dojdeme k závěru, ţe dva respondenti by se za určitých podmínek akce zúčastnili. Jako překáţku ale vnímají skupiny lidí, které na tuto akci jezdí, a které mají pravděpodobně vytvořenou pevnou partu. Dotázaní chtějí raději trávit čas ve společnosti přátel a ne se snaţit zapadnout do společnosti lidí, která se tváří nedostupně. Při diskuzi se velmi jasně profilovaly negativní postoje vůči vedení firmy, jako partě kamarádů, která nerozumí své práci. Neprofesionalita managementu byla nejčastěji zmiňovaná informace. Všichni účastníci diskuze ale vnímají správně hodnoty, které vyznává firma, a ztotoţňují se s nimi. Hodnoty firmy byly také často důvodem, proč dotazovaní začali v Hudy Sportu pracovat. Vnímají firemní kulturu pozitivně a souhlasí, ţe má vliv na jejich postoje. Přesto si nemyslí, ţe kultura firmy je na vysoké úrovni. Nejvíc by si přáli, aby se mohli častěji účastnit školení, protoţe to vnímají jako příleţitost prohloubit své znalosti. O komunikaci ve společnosti se dlouho diskutuje zejména negativně. Zaměstnanci nepociťují zájem ze strany vedení o jejich názory a zpětnou vazbu. Pokud se ale mají vyjádřit ke komunikaci v pracovním týmu, povaţují ji za velmi dobrou. Uvítali by více informací například formou newsletteru nebo sociální sítě. Ze skupinové diskuze vyplynulo, ţe zaměstnanci necítí podporu ze strany vedení firmy a uvítali by případné změny, které by komunikační bariéry odstranily.

10.4 Ověření hypotéz Sekundární hypotéza, ţe interní komunikace má vliv na motivovanost zaměstnanců a jejich sounáleţitost s firmou, byla potvrzena nejen anketním šetřením, ale zejména skupinovou


48

diskuzí, ve které se jednoznačně projevilo, ţe zaměstnanci nejsou spokojeni s úrovní komunikace ve firmě a v důsledku toho mají negativní postoje vůči vedení společnosti. Primární hypotéza, která tvrdí, ţe interní formy PR mají vliv na hodnoty a postoje zaměstnanců byla ověřená zejména kvalitativním výzkumem formou skupinové diskuze, kdy dotazovaní hodnotili zejména negativně způsob pořádání sportovního eventu a nedostatek informací od vedení společnosti. V tomto případě se podařilo prokázat, ţe nevhodná, nezvládnutá a neřízená interní komunikace má negativní vliv na hodnoty a postoje zaměstnanců. Zejména se prokázal negativní vliv na postoje, jelikoţ hodnoty firmy jsou téměř všem zaměstnancům vlastní. Z tohoto výsledku logicky odvozuji, ţe pokud se interní komunikace zlepší a zefektivní, bude to mít příznivý dopad na zaměstnance firmy. Na základě výsledků tohoto šetření doporučuji v projektové části určitá opatření.


III.

PROJEKTOVÁ ČÁST

49


50

11 PROJEKT KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE Komunikační strategie firmy vychází z celkové firemní strategie a cílů, které si firma vytyčila. Při plnění těchto strategických cílů, je důleţité mít správně nastavenou právě vnitrofiremní komunikaci. Toto je cílem i managementu společnosti Hudy Sport. „Proto, aby byla strategie účinná a vedla k dosaţení cílů, je ve firmě nejdříve nutno analyzovat to, co chce říct management a co chtějí zaměstnanci slyšet.“49 Analýzu podpořenou kvantitativním a kvalitativním výzkumem jsem provedla v předchozí kapitole a jednoznačně z ní vyplynuly podklady pro vytvoření nové interní komunikační strategie firmy.

11.1 Strategie interní komunikace Pro vybudování dobré komunikační strategie uvnitř firmy, je nezbytné uvědomit si roli interní komunikace v rámci celého fungování firmy. Tato strategie by měla být zaznamenaná v komunikačním plánu, který bude také obsahovat konkrétní cíl, pouţité prostředky a harmonogram. Základem pro vytvoření úspěšného komunikačního plánu je stanovení základních komunikačních zásad ve firmě. Pro společnost Hudy Sport by měly platit tyto zásady:  Vedení firmy poskytuje aktuální a pravdivé informace včas oficiální cestou.  Ve firmě jsou jednoznačně stanoveny komunikační kompetence s ohledem na hierarchii v podniku.  Vedení firmy je ochotné přijmout i kritiku své práce, otevřeně se svými zaměstnanci diskutovat a poskytovat jim pravidelně zpětnou vazbu. Tyto konkrétní zásady jsou pouze rámcem pro implementování interní komunikace do strategického řízení firmy. Vzhledem k tomu, ţe v současnosti není ve firmě nikdo, kdo by měl kompetence řídit celopodnikově interní komunikaci, je tato aktivita částečně rozdělená mezi marketingového manaţera firmy, který má na starost především prvky firemní identity a komunikační prostředky směřované jak na zákazníky, tak i na zaměstnance a jednotlivé manaţery prodejen, kteří zodpovídají za personální obsazení svých poboček. Nezbyt-

49

HOLÁ, J., Interní komunikace ve firmě, s. 57


51

ným krokem k vytvoření efektivní interní komunikace je jednoznačné určení manaţera, který bude mít kompetence řídit interní komunikaci v rámci celého podniku. 11.1.1 Manažer pro interní komunikaci Pouze velké společnosti si mohou dovolit v rámci svého personálního nebo marketingového oddělení zaměstnávat pracovníka, který je výhradně zodpovědný za proces interní komunikace se zaměstnanci. V případě firmy Hudy Sport by tento krok byl zejména finančně náročný. Proto bych firmě navrhla, aby tyto kompetence svěřila buď marketingovému manaţerovi, nebo člověku, odpovědnému za personální otázky ve firmě. Jednoznačné vytyčení těchto kompetencí je ale naprostým základem pro naplnění strategického plánu interní komunikace. 11.1.2 Sjednocení komunikačních plánů Aby se interní komunikace stala skutečně nástrojem strategického řízení firmy, je nezbytné, aby komunikační plán interní komunikace navazoval na obecný plán marketingové komunikace firmy a aby tyto plány byly v souladu. Přestoţe firma Hudy Sport, podle slov jejího marketingového manaţera, nemá vypracovaný plán marketingové komunikace, provozuje široké spektrum komunikačních aktivit. Marketingová komunikace firmy zahrnuje reklamu, sponzoring, aktivity public relations a online marketing. Doposud působily tyto formy marketingových komunikací stejně na zákazníky, jako na zaměstnance firmy. Aby komunikace uvnitř firmy byla efektivnější, bude třeba provázat aktivity externí komunikace s aktivitami komunikace interní. Pokud například firma bude zahajovat novou sezónní reklamní kampaň, ve které bude komunikovat nové produkty, měla by se obrátit s předstihem na zaměstnance a tuto reklamní strategii jim vysvětlit například na poradě, kde by třeba produktový manaţer seznámil své kolegy s novinkami v prodejním katalogu, jichţ se kampaň týká. 11.1.3 Standardizace komunikačních procesů Společnost Hudy Sport si zakládá na své neformální firemní kultuře a tato neformálnost prostupuje i komunikační procesy mezi managementem společnosti a jejími zaměstnanci. „Kultura instituce se tak stává výrazem formálnosti či naopak neformálnosti hierarchické-


52

ho uspořádání a struktury zaměstnanců, jejich informovanosti i ochoty podstupovat riziko v kritických situacích či společně se semknout a čelit nejistotám (včetně podpory schopnosti týmově pracovat).“50 Ve firmě Hudy Sport tato neformálnost v osobních vztazích brání zavést jakoukoliv standardizaci, která by měla upravovat komunikace mezi lidmi. Podle manaţera marketingu firmy to není potřeba, protoţe se všichni zaměstnanci znají. Pro společnost Hudy Sport bych přesto navrhovala komunikační proces standardizovat. Je zřejmé, ţe v prostředí podnikání s outdoorovým vybavením si nemůţeme představovat standardizovanou komunikaci podobnou té ve společnosti McDonald, přesto by podle mého názoru určitý řád v komunikačních procesech vnesl do interní komunikace pořádek a systém. Nemohlo by se tedy ve velké míře stávat, ţe by zaměstnanci dostávali informace o chodu společnosti spíše z neoficiálních zdrojů, jak ve většině odpověděli v kvantitativním šetření. 51

11.2 Komunikační plán  Aktuální zpravodajství z firmy Cílem je v tomto případě stálá, kontinuální informovanost zaměstnanců o dění ve firmě. Kromě aktualit by měli být zaměstnanci informováni také o budoucích aktivitách podniku a probíhajících marketingových kampaních. Tento průběţný přísun pravdivých informací upevňuje důvěru zaměstnanců v management a posiluje jejich sounáleţitost s firmou, pro kterou pracují. Prostředkem by měl být pravidelný newsletter, který by byl distribuován do e-mailových schránek všech zaměstnanců kaţdé pondělí tak, aby hned na začátku týdne mohl svým sdělením působit na motivaci pracovníků. Odpovědnost za distribuci newsletteru by měl marketingový manaţer, popřípadě personalista společnosti. Zjištění zpětné vazby by mohlo být provedeno proklikem na odkaz v newsletteru, který by čtenáře odkázal například na internetové stránky firmy, kde by byla informace z newsletteru rozvedena do podrobnosti.

50

FORET, M., Marketingová komunikace, s.. 57

51

Graf v příloze


53

Finanční náročnost není vysoká, v případě firmy Hudy Sport, která zaměstnává okolo 350 zaměstnanců, by se celková cena e-mailového marketingu při vyuţití externí agentury pohybovala kolem 3000 Kč ročně.52

 Pravidelné porady týmu Cílem tohoto nástroje interních PR je zejména informovat zaměstnance o současném stavu prodejů a obratu na jednotlivých prodejnách, plnění dílčích cílů a úkolů, které jsou stanovovány také na těchto poradách. Doporučila bych manaţerům prodejen, aby do těchto porad zahrnuli také hodnocení práce a jednotlivých kolegů, protoţe toto hodnocení přináší nejen další motivaci k práci, ale také zpětnou vazbu pro všechny členy týmu. Podle odbornice na interní komunikaci ve firmě Jany Holé je to právě střední management, který poskytuje nejméně zpětných vazeb, protoţe se cítí být ohroţený shora i zdola.53 Bez zpětné vazby ovšem komunikace nemůţe být efektivní. Prostředkem je tedy v tomto případě pravidelné setkání pracovního týmu – porada, schůze. Odpovědnost za organizaci porady má manaţer týmu, který by měl dbát zejména na pravidelnost a stanovit konkrétní den v měsíci, kdy se budou porady konat. Finanční náročnost je zanedbatelná, jelikoţ tyto porady probíhají v prostředí prodejny ve volném čase zaměstnanců.

 Sportovní event Jak jiţ bylo zmíněno v analytické části práce, společnost Hudy Sport pořádá pro své zaměstnance sportovní víkend pod názvem Hudyáda. Cílem těchto sportovních centů je zejména upevnění týmové spolupráce v neformálním prostředí, setkání s ostatními pracovníky a moţnost seznámit se s vedením společnosti. Hudyáda funguje jiţ pět let a podle manaţera marketingu firmy je úspěšná.

52

Ceník sluţeb společnosti Smart mailing dostupný na http://smartemailing.cz/cenik/

53

HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě, s. 113.


54

Aby tento prostředek interních public relations byl ještě účinnější a působil na utváření hodnot a postojů zaměstnanců firmy, měl by management tento event po všech stránkách zdokonalit. Základem setkání zaměstnanců celé společnosti by mělo být setkání s managementem. Ze strany vedení firmy jde o příleţitost jak si budovat důvěru u svých zaměstnanců a zároveň posilovat jejich motivaci a loajalitu vůči firmě. Bez výjimek by se tedy této akce mělo zúčastnit nejširší vedení společnosti a většina manaţerů prodejen. Jednotliví manaţeři by pak měli působit na svůj pracovní tým a přesvědčit ho k účasti na eventu. Sami by se také mohli zapojit do programu sportovního víkendu a pro svůj tým zorganizovat například sportovní soutěţ. Důleţité zejména pro tuto aktivitu je důsledná příprava všech aktivit, aby nedocházelo k tomu, ţe by se někdo nemohl zapojit nebo se třeba nudil. Je nezbytné, aby zkušenější pracovníci podpořili nováčky a pomohli jim osmělit se a zúčastnit se týmových her. Protoţe právě ze skupinové diskuze se zaměstnanci vyplynulo, ţe hlavním z důvodů jejich neúčasti je skupina lidí, kteří na tuto akci jezdí a s kterou si nemají často co říct. Důleţité v případě pořádání eventu je získávání zpětné vazby od účastníků. Manaţer marketingu toto nepovaţuje za důleţité a zpětnou vazbu si nijak doposud neověřoval. Stačilo mu, kdyţ se někdo sám vyjádřil. V tomto komunikačním plánu navrhuji společnosti Hudy Sport, aby připravila krátké dotazníky, které by před koncem víkendového programu distribuovala účastníkům, aby mohli vyjádřit svůj názor na konanou akci. Efektivní způsob získání zpětné vazby by byl také například, kdyby poslední večer před odjezdem při hromadném posezení byly k dispozici anketní lístky a schránka na jejich vhození. Kdyţ vyplňují dotazník lidé v jeden okamţik v jedné místnosti, je pravděpodobná vysoká návratnost odpovědí. Finanční náklady na tento víkendový pobyt se pohybují v řádu desetitisíců, ale přesné údaje se mi nepodařilo od marketingového manaţera firmy zjistit. Zefektivnění této teambuildingové aktivity by ji také částečně prodraţilo, ale právě tato událost je jedinou příleţitostí k setkání celé firmy, proto by investice byla vynaloţená adekvátně. Dalším příkladem sportovní týmové aktivity je podle názoru manaţera prodejny Jungmannova Petra Maška běţecký maratón firemních druţstev. On sám svým týmovým kolegům navrhnul účast na maratónu, a aby je motivoval k aktivitě, poţádal vedení o proplacení startovného. Vedení firmy nakonec z neznámých důvodů tento příspěvek zamítlo, přesto druţstvo tvořené zaměstnanci Hudy Sportu na trať maratónu vyběhlo. Tato nepříjemnost


55

nakonec pracovní kolektiv stmelila ještě víc zejména v negativním postoji ke špatné komunikaci s managementem, jak vyplynulo ze skupinové diskuze. V letošním roce by se tým Petra Maška opět rád zúčastnil a ke stejné akci taky přesvědčil i ostatní pracovníky praţských prodejen. Vedení společnosti by si této aktivity jistě všimlo a uvědomilo si, ţe je to výborný nástroj k propagaci firmy a zároveň prostředek motivace zaměstnanců.

 Školení zaměstnanců Cílem školení zaměstnanců je zejména předávání zkušeností, znalostí a seznámení se s novými produkty. Tato interní školení zaměstnanců ve firmě probíhají, ale nejsou pravidelná a zaměstnanci by měli zájem, aby byla častější. Prostředkem interního školení zaměstnanců je konkrétní kurz ve firmě, který můţe být instruktáţní nebo pouze formou přednášky bez aktivního zapojení. Prostředkem externího školení jsou manaţerské kurzy pořádané mimo firmu. Toto je oblast, kterou firma Hudy Sport opomíjí. Podle vyjádření manaţera marketingu firma své zaměstnance na pozicích manaţerů prodejen neškolí. Školení a manaţerské kurzy zajišťuje pouze svým produktovým a obchodním manaţerům. Pokud by firma investovala do této oblasti rozvoje pracovníků, mohla by předcházet nedostatečným komunikačním schopnostem svých manaţerů. Interní školení by se měla konat pravidelně alespoň jednou měsíčně. Externí alespoň příleţitostně, ideálně ovšem čtyřikrát do roka. Zpětná vazba z pravidelných školení se dá velmi dobře ověřit rozhovorem s manaţerem, který si tak můţe zjistit objem nabytých znalostí. Zároveň je velmi důleţité aby i účastníci školení měli moţnost hodnotit svého školitele. K tomuto účelu bych navrhla dotazník, který zajišťuje určitou míru anonymity a umoţní, ţe se zaměstnanec vyjádří upřímně. Finanční nároky by se při zajištění pravidelných externích manaţerských kurzů zvýšily, ale tyto vynaloţené investice by se managementu firmy vrátily v kvalitě manaţerů a jejich loajality vůči firmě.

11.3 Efektivní prostředky interních PR ve firmě Společnost Hudy Sport vyuţívá prostředky interních public relations, ale nikoliv cíleně, jak vyplynulo z analytické části práce. Ke zvýšení efektivity těchto prostředků PR doporučuji


56

zaměřit se na tyto vybrané prostředky a zahrnout je do komunikačního plánu interní komunikace:  Nástěnky Doporučuji vyuţít tento levný a účinný nástroj interních PR zejména ke zvýšení informovanosti pracovníků. Nástěnka by měla být pravidelně aktualizovaná a neměl by na ní chybět rozpis směn, dílčí úkoly a motivační prvky, jako například plán připravované týmové akce a podobně.  Porady Porady by se měly konat pravidelně bez ohledu na termín konání porad vedení s manaţery prodejen. Minimálně jednou měsíčně by si měl manaţer prodejny udělat čas a pohovořit si se svými kolegy. Na poradě by měly zaznít aktuální informace, jiţ splněné cíle, plánované cíle a vize a hodnocení práce. Manaţer by se neměl zříkat moţnosti zpětné vazby od svých podřízených a smířit se s moţnou kritikou. Tato kritika, pokud bude oprávněná a podpořená argumenty povede ke zlepšení způsobu komunikace i práce manaţera. Jana Holá, odbornice na interní komunikaci nabádá manaţery, aby byli schopni sebereflexe 54, protoţe jedině tak ustojí kritiku se ctí a s ponaučením do budoucna.  Firemní noviny Tento nástroj komunikace firma jiţ vyuţívá, ale z analýzy vyplynulo, ţe noviny jsou zaměřené spíše všeobecně na cílovou skupinu outdoorových nadšenců. Zaměstnanci mají noviny v oblibě, povaţují je za dobrý zdroj informací. Navrhovala bych do těchto novin zapracovat rubriku, která by informovala kaţdý měsíc o konkrétní prodejně a jejích zaměstnancích. Součástí této rubriky by mohl být rozhovor s některým z pracovníků. Zaměstnanci by cítili větší sounáleţitost s firmou, která jim dá prostor, aby o své práci mohli sdělit podrobnosti zákazníkům i kolegům na jiných pobočkách.  Intranet a sociální sítě Intranet společnost Hudy Sport nepouţívá, pouze manaţeři prodejen mají přístup k určitým informacím prostřednictvím heslovaného rozhraní na internetových stránkách firmy. Po-

54

HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě, s. 112.


57

kud by se tento komunikační nástroj dále rozvíjel a přístup do této části internetových stránek by získali všichni zaměstnanci, mohla by se na tomto místě utvořit sociální síť zaměstnanců firmy. K dispozici by měli komunikační nástroje jako chaty a diskuze, mohli by zde psát svůj blog nebo umisťovat fotky. Stejným účelem by mohla poslouţit i jiţ funkční internetová sociální síť facebook. Hudy Sport je registrovaným členem sítě facebook a na svou stránku si umisťuje zejména informace o probíhajících marketingových akcích na prodejnách. Zaměstnanci společnosti tyto stránky příliš nenavštěvují a nezapojují se na nich do diskuze. Řešením by bylo přilákat zaměstnance na tyto jiţ existující stránky a tím přiblíţit firmu více lidem. Potenciální zákazníci by měli představu o tom, s kým se mohou v prodejně setkat a mohli by zároveň vyuţít příleţitosti a poţádat o odbornou radu ještě před uskutečněným nákupem.  Eventy Sportovní akce Hudyáda jiţ byla v této práci několikrát zmíněna. Setkání zaměstnanců při neformální příleţitosti pomáhá budovat vztahy mezi managementem a pracovníky. Proto bych firmě Hudy Sport navrhovala zorganizovat event jednodenní například před koncem roku nebo na začátku roku nového. Nejednalo by se o vánoční nebo silvestrovský večírek, ale o neformální setkání zaměstnanců a také jejich partnerů třeba na horách. Období konce roku by vyzývalo k bilanci úspěchů a neúspěchů a přítomnost partnerů nebo členů rodiny by posílila přátelskou aţ rodinou atmosféru, na které si firma zakládá. Tento zimní event by se mohl stát důstojným partnerem sportovní Hudyády a dalším prvkem interní komunikace firmy, který by zvyšoval motivaci a loajalitu pracovníků. Kaţdý zaměstnanec si na přelomu roku rád odpočine a zhodnotí uplynulý rok po pracovní i osobní stránce. Pokud mu firma dá příleţitost tento čas strávit kvalitně, odmění ho navíc třeba drobným dárkem, vzbudí u něj důvěru a hrdost na práci, kterou pro firmu vykonává.  Dárky a benefity Zejména ze skupinové diskuze vyplynulo, ţe moţnost zakoupit si zboţí za výhodnou cenu uţ pro některé dlouholeté zaměstnance není ani atraktivní, ani motivující prvek interních PR. Někteří pracovníci by uvítali moţnost výběru z benefitů. Místo výhodné ceny na zboţí, coţ je jediný benefit, který firma zaměstnancům poskytuje, by někteří uvítali příspěvek na volnočasové aktivity nebo na stravu. Moţnost výběru pro ně byla velmi důleţitým faktorem a domnívám se, ţe by vedení firmy mělo k tomuto přání přistupovat váţně. Doporučila bych firmě, aby vytvořila pro své zaměstnance systém odměn a benefitů, protoţe moţ-


58

nost výběru by jednoznačně pozitivně působila na postoje pracovníků vůči vedení firmy. Balíček benefitů by mohl obsahovat měsíční slevu na nákup zboţí, příspěvky na aktivní trávení volného času, příspěvky na stravu nebo na penzijní pojištění. Kaţdý ze zaměstnanců má jiné priority a mnoho z nich má také své rodiny, takţe nejsou pouhými sportovci na plný úvazek.


59

12 ZÁVĚR V závěru diplomové práce bych ráda shrnula popisovanou problematiku. Interní komunikace ve firmě se ukázala být v dnešní době klíčovým strategickým prvkem řízení firmy. Zaměstnanci jsou totiţ tím nejcennějším, co firma má. Čím dříve si toto firma uvědomí, tím dříve bude prosperovat. V teoretické části práce jsem se věnovala prostředkům a cílům interní komunikace a interních PR. Snaţila jsem se zaměřit také na současnou situaci a trendy dnešní doby, ale zejména v tak rozmanité oblasti jako je komunikace a public relations se trendy přepisují kaţdou minutu. V době, kdy dokončuji tuto diplomovou práci, firma Hudy Sport posiluje svou marketingovou komunikaci a zejména firemní identitu. V budoucnu by se tato jejich strategie mohla projevit i ve vnitrofiremní komunikaci. V úvodu praktické části jsem si stanovila cíle, metody a hypotézy práce, které jsem se následně snaţila dodrţet a ověřit. V praktické části jsem analyzovala současný stav interní komunikace ve firmě Hudy Sport a provedla kvantitativní šetření formou ankety a kvalitativní šeření formou skupinové diskuze a hloubkového rozhovoru. Hypotézy jsem na základě výzkumného šetření prokázala a mohla jsem navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení současného stavu. V projektové části jsem se zaměřila zejména na vypracování komunikačního plánu a vybrání efektivních forem interních PR, které by měla firma posílit. Celkový přínos této práce pro mou osobu vidím zejména v moţnosti prakticky si vyzkoušet marketingový výzkum a poznat komunikaci uvnitř úspěšné firmy. Domnívám se, ţe celková navrhovaná strategie je velmi dobře v praxi realizovatelné a její implementování do interní komunikace firmy, by přineslo společnosti Hudy Sport očekávané zlepšení vztahu s vlastními zaměstnanci.


60

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ 1. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-064-3. 2. BRATKOVÁ, Eva. (zprac.). Metody citování literatury a strukturování bibliografických záznamů podle mezinárodních norem ISO 690 a ISO 690-2 : metodický materiál pro autory vysokoškolských kvalifikačních prací [online]. Verze 2.0, aktualiz. a rozšíř. Praha : Odborná komise pro otázky elektronického zpřístupňování vysokoškolských kvalifikačních prací, Asociace knihoven vysokých škol ČR, 2008-12-22 [2008-12-30]. 60 s. (PDF). Dostupný z WWW: . 3. BROOKS, Ian . Firemní kultura. Brno : Computer Press, a.s., 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. 4. DE PELSMACKER, Patrick; VAN DEN BERGH, Joeri ; GUENES, Maggie. Marketingová komunikace. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 600 s. ISBN 80-2470254-1. 5. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9. 6. FORET, Miroslav; STÁVKOVÁ, Jana . Marketingový výzkum. Praha : Grada Publishing, a.s., 2003. 160 s. ISBN 80-247-0. 7. HARGIE, Owen. Auditing organizational communication . London ; New York : Routledge, 2009. 497 s. ISBN 978-0-415-41446-3. 8. HLOUŠKOVÁ, Ivana. Vnitrofiremní komunikace. Praha : Grada Publishing, a.s., 1998. 100 s. ISBN 80-7169-550-5. 9. HOLÁ, Jana. Interní komunikace ve firmě. Brno : Computer Press, a.s., 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0. 10. HORÁKOVÁ, Iveta, et al. Strategie firemní komunikace. Praha : Management Press, 2000. 233 s. ISBN 8085943999. 11. http://interni-komunikace-ve –spolecnosti-hudy-sport.vyplnto.cz 12. JANDA, Patrik. Vnitrofiremní komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 128 s. ISBN 80-247-0781-0. 13. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 856 s. ISBN 80-247-0513-3. 14. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha : Management Press, 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3.


61

15. KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 277 s. ISBN 80-247-0966-X. 16. L'ETANG, Jacquie. Public relations. Praha : Portál, 2009. 344 s. ISBN 978-807367-596-7. 17. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0648-2. 18. ManagerWeb.cz : HR Management [online]. 2010 [cit. 2010-04-05]. Dostupné z WWW: . 19. Marketing a media [online]. 2010 [cit. 2010-04-05]. Dostupné z WWW: . 20. MIOVSKÝ, Michal. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu . Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 332 s. ISBN 80-247-1362-4. 21. PROVAZNÍK, Václav. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 228 s. ISBN 80-247-0470-6. 22. SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1997. ISBN 0-7879-0362-0. 23. Strategie [online]. 2010 [cit. 2010-04-01]. Dostupné z WWW: http://www.strategie.cz/ 24. SVOBODA, Václav. Public relations moderně a účinně. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 244 s. ISBN 80-247-0564-8. 25. THORNE, Kaye; PELLANT, Andy. Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance. Brno : Computer Press, a.s., 2008. 152 s. ISBN 978-80-251-1689. 26. WALKER, Alfred J. Moderní personální management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8.


SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. č. 1: Marketingový a komunikační mix Obr. č. 2: Logo firmy

62


63

SEZNAM TABULEK Tab. 1: Aktivity práce s informacemi ve firmě (Zdroj: Jana Holá: Interní komunikace ve firmě) Tab. 2: Komunikační mix v interní komunikaci Tab. 3: Nástroje interních PR (Zdroj Václav Svoboda: Public relations moderně a účinně, Patrik Janda: Vnitrofiremní komunikace) Tab. 4: Úrovně firemní kultury Tab. 5: SWOT analýza interní komunikace Tab. 6: S-O analýza Tab. 7: W-O analýza


SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Seznam otázek kvantitativního dotazování Příloha 2: Grafy kvantitativního dotazování Příloha 3: Seznam otázek pro hloubkový rozhovor Příloha 4: Seznam otázek pro skupinovou diskuzi

64

PŘÍLOHA P I: SEZNAM OTÁZEK KVANTITATIVNÍHO DOTAZOVÁNÍ 1. Jak dlouho jste zaměstnancem společnosti? 2. Máte dobrý pocit z toho, ţe pracujete v této firmě? 3. Doporučil byste místo v této firmě svému známému? 4. Znáte hodnoty, které firma vyznává? - Dotazník se větví 5. Jaké hodnoty firma vyznává? Jmenuj aspoň jednu! 6. Jak byste charakterizoval kulturu firmy? 7. Komunikaci s vašimi spolupracovník hodnotíte jako: (školní známkování) 8. Komunikaci s vaším nadřízeným hodnotíte jako: 9. Domníváte se, ţe způsob jakým s vámi komunikuje váš nadřízený, jak jedná a chová se, přímo ovlivňuje vaše pracovní výkony a vaše pracovní chování? 10. Stává se ve vaší firmě, ţe důleţité informace se k vám dostávají neoficiální cestou? 11. Domníváte se, ţe je interní komunikace ve vaší firmě nastavená dobře? – Dotazník se větví 12. Jaké nedostatky konkrétně vy spatřujete v interní komunikaci firmy? 13. Účastníte se firemních akcí? 14. Ve firmě pracujete na pozici: 15. Jste: (pohlaví)

PŘÍLOHA P2: GRAFY KVANTITATIVNÍHO DOTAZOVÁNÍ

PŘÍLOHA P3: SEZNAM OTÁZEK HLOUBKOVÉHO ROZHOVORU

1. Jak dlouho pracujete ve firmě? 2. Jste s prací spokojený? 3. Je podle vašeho názoru komunikace ve firmě na dobré úrovni? 4. Máte prostředky k motivaci zaměstnanců? 5. Jakým způsobem je motivujete? 6. Účastníte se firemních akcí? 7. Jste spokojený s průběhem akcí? 8. Vyuţíváte nástěnku jako komunikační médium? 9. Líbilo by se vám vyuţívat firemní intranet? 10. Jaké hodnoty jsou vám blízké? 11. Shodují se s hodnotami, které vyznává vaše firma? 12. Co byste zlepšil na celkovém fungování komunikace ve firmě?

PŘÍLOHA P4: SEZNAM OTÁZEK PRO SKUPINOVOU DISKUZI

1. Jak dlouho pracujete ve firmě? 2. Jste s prací spokojený? 3. Je podle vašeho názoru komunikace ve firmě na dobré úrovni? 4. Co byste na komunikaci zlepšili? 5. Jaké vyznáváte ţivotní hodnoty a postoje? 6. Shodují se s hodnotami, které vyznává firma? 7. Účastníte se firemních akcí? 8. Proč ano, proč ne? 9. Jaké další akce byste uvítali? 10. Jste spokojeni s úrovní komunikace ve vašem pracovním týmu? 11. Máte dostatek aktuálních informací od managementu firmy? 12. Cítíte se dostatečně motivováni? 13. Co vás nejvíc v práci motivuje?

Vliv interních forem PR na hodnoty a postoje zaměstnanců firmy. Bc. Kateřina Smolová

Recommend Documents