Vliv inovace hotelové restaurace na její zákazníky

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Vliv inovace hotelové restaurace na její zákazníky Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

Ing. Stanislav Mokrý

Lucie Malíková

Brno 2013

Touto cestou bych ráda poděkovala panu Ing. Stanislavu Mokrému, vedoucímu mé bakalářské práce, za odborné rady, připomínky a trpělivost, kterou mi při zpracování této práce věnoval. Současně bych ráda poděkovala své rodině a příteli za tolik potřebnou psychickou podporu a zázemí, jež mi bylo při vypracovávání této práce poskytnuto.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Vliv inovace hotelové restaurace na její zákazníky“ vypracovala samostatně, na základě vlastních zjištění a materiálů, které cituji a uvádím v seznamu literatury. V Brně dne 23. května 2013

__________________ Lucie Malíková

Abstract MALÍKOVÁ, L. The influence of innovation of a hotel restaurant on its customers. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2013. Main target of my bachelor thesis is to draw up a marketing strategy for the restaurant Květnice. The strategy will be created on the basis of the findings of the current situation and implementation of marketing research. In the theoretical part is processed analysis of the external and internal environment of the company, an overview of marketing in service or marketing mix. In the practical part is a questionnaire survey and creation of marketing strategies, including the budget. Keywords Marketing services, marketing mix, marketing research, marketing strategy, environment analysis.

Abstrakt MALÍKOVÁ, L. Vliv inovace hotelové restaurace na její zákazníky. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. Hlavním cílem mé bakalářské práce je sestavení marketingové strategie pro hotelovou restauraci Květnice. Strategie bude vytvářena na základě zjištění stávající situace a provedení marketingového průzkumu. V teoretické části je zpracována analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy, přehled o marketingu v oblasti služeb či marketingový mix. Součástí praktické části je vyhodnocení dotazníkového šetření a tvorba marketingové strategie včetně rozpočtu. Klíčová slova Marketing služeb, marketingový mix, marketingový průzkum, marketingová strategie, analýza prostředí.

Obsah

6

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce .......................................................................... 8 1.1

Úvod .......................................................................................................... 8

1.2

Cíl práce .................................................................................................... 9

Literární rešerše ...................................................................... 10 2.1

Vymezení cestovního ruchu .....................................................................10

2.2

Specifika trhu cestovního ruchu .............................................................. 11

2.3

Faktory ovlivňující trh cestovního ruchu ................................................ 12

2.3.1

Selektivní (stimulační) faktory ........................................................ 12

2.3.1

Lokalizační podmínky ...................................................................... 13

2.3.2

Realizační podmínky........................................................................ 13

2.4

Ubytovací a stravovací služby v cestovním ruchu ................................... 14

2.4.1

Ubytovací služby .............................................................................. 14

2.4.2

Stravovací služby .............................................................................. 15

2.5

Marketing v cestovním ruchu .................................................................. 16

2.5.1

Marketingový mix ............................................................................ 19

2.6

Inovativní marketing .............................................................................. 24

2.7

Marketingový výzkum ............................................................................ 24

2.7.1

Metody marketingového výzkumu ................................................. 25

2.8

SWOT analýza ......................................................................................... 28

2.9

Marketingová strategie ........................................................................... 29

2.9.1

Klasifikace strategií ......................................................................... 30

3

Metodika .................................................................................. 32

4

Vlastní práce ............................................................................ 33 4.1

Popis hotelové restaurace ....................................................................... 33

4.1.1

Popis poskytovaných služeb ........................................................... 34

4.2

Konkurence ............................................................................................. 36

4.3

Marketingový mix ................................................................................... 38

Obsah

7

4.3.1

Produkt............................................................................................ 38

4.3.2

Cena ................................................................................................. 39

4.3.3

Distribuce ........................................................................................ 40

4.3.4

Propagace ......................................................................................... 41

4.3.5

Lidé .................................................................................................. 42

4.3.6

Partnerství ....................................................................................... 42

4.3.7

Balíčky služeb .................................................................................. 42

4.3.8

Programování.................................................................................. 43

4.4

Inovace hotelové restaurace ................................................................... 43

4.5

Dotazníkové šetření ................................................................................ 44

4.5.1

Rozbor výsledků dotazníkového šetření ......................................... 45

4.5.2

Vyhodnocení stanovených hypotéz ................................................ 49

4.6

SWOT analýza ......................................................................................... 50

4.7

Marketingová strategie ........................................................................... 55

4.7.1

Identifikace současné marketingové situace .................................. 55

4.7.2

Definování marketingových cílů ..................................................... 55

4.7.3

Vybrané nástroje marketingového mixu ........................................ 56

4.7.4

Sestavení konkrétní marketingové strategie .................................. 58

4.7.5

Předpokládaný rozpočet ................................................................. 59

5

Diskuse .....................................................................................61

6

Závěr ....................................................................................... 62

7

Seznam literatury a zdrojů ....................................................... 63

8

Seznam tabulek ........................................................................ 66

9

Seznam obrázků....................................................................... 67

10 Přílohy ..................................................................................... 69

Úvod a cíl práce

8

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Úvodem bych chtěla objasnit, proč jsem si pro vypracování mé bakalářské práce vybrala právě tohle téma. Studuji obor Management cestovního ruchu a v budoucnu bych ráda zastávala manažerskou pozici v oblasti hotelnictví či pohostinství. Když se v červnu loňského roku natáčel pořad s názvem „Ano Šéfe!“ v hotelové restauraci, jejímž občasným hostem jsem já i moji blízcí, byl to prvotní impulz k vypracování bakalářské práce na tohle téma. Obecně je známo, že pohostinství a ubytování je neodmyslitelnou součástí cestovního ruchu. Již v dávných dobách naši předkové cestovali za potravou či lepšími místy pro živobytí. Dnes lidé cestují v rámci svého volného času kvůli poznání, aktivnímu odpočinku či za účelem rekreace. Ani cestování za gastronomií není výjimkou. Lidé se odjakživa rádi dobře najedí a restaurace se snaží nabídnout svým hostům jen ty nejkvalitnější a nejnápaditější pokrmy. Neboť jak tvrdí anglický dramatik a nositel Nobelovy ceny George Bernard Shaw: „Ze všech lásek nejupřímnější je láska k jídlu.“ Avšak nejen dobré jídlo či pití zajistí podniku tolik potřebnou prosperitu. Pro podnik v oblasti pohostinství je velice důležité mít vybudované stabilní zázemí prostřednictvím správně sestaveného marketingového mixu a jasně definované marketingové strategie. Obecně by měla mít marketingová strategie reálný základ. Je třeba při její tvorbě věnovat pozornost analýze vnějšího a vnitřního prostředí podniku a marketingovému výzkumu, který je v této práci prováděn prostřednictvím dotazníkového šetření. Pro lepší stanovení konečné marketingové strategie je velice žádoucí znát i cíle a vize podniku do budoucna. Tyto informace mi bohužel nebyly k dispozici. Tato bakalářská práce byla konzultována s provozovatelem hotelu Květnice, panem Miloslavem Staňkem a sestavována s jeho svolením. Během měsíce května však byla spolupráce ze strany provozovatele neočekávaně ukončena a pan Staněk odmítl poskytnout veškeré informace, týkající se restaurace hotelu Květnice. Tato situace byla operativně řešena rozhovorem se zaměstnancem a externím spolupracovníkem podniku.

Úvod a cíl práce

1.2

9

Cíl práce

Tato bakalářská práce je složena z hlavního cíle a několika dílčích cílů, jejichž prostřednictvím bude hlavního cíle dosaženo. Prvním dílčím cílem je s pomocí odborné literatury vytvořit přehled o marketingu služeb, marketingové komunikaci v oblasti služeb a tvorbě marketingových strategií. Dalším z dílčích cílů je analyzovat současnou situaci podniku a poukázat na případné nedostatky. Součástí tohoto cíle je charakterizovat hotelovou restauraci včetně poskytovaných služeb a také zmapovat její místní konkurenci. Dále je práce věnována současnému rozšířenému marketingovému mixu restaurace hotelu Květnice. Podstatným cílem této bakalářské práce je provést marketingový výzkum formou dotazníkového šetření, které je zaměřeno na zákazníky hotelové restaurace a poslouží především k získání zpětné vazby s ohledem na provedené inovace. V neposlední řadě je důležitým dílčím cílem bakalářské práce i sestavení SWOT analýzy. Tato analýza bude sestavena na základě zjištění silných a slabých stránek podniku, a také příležitostí a hrozeb, které jej mohou ovlivňovat. S ohledem na zjištěné skutečnosti bude sestavena reálná marketingová strategie, jejíž vytvoření je hlavním cílem této bakalářské práce. Součástí marketingové strategie je i předpokládaný rozpočet.

Literární rešerše

10

2 Literární rešerše První část bakalářské práce je zaměřena na teoretický základ týkající se problematiky vymezení cestovního ruchu a jeho specifik z pohledu marketingu. Budou objasněny pojmy, jako například služba, ubytování, stravování a inovace. Dále budou popsány faktory ovlivňující trh cestovního ruchu a analýza vnějšího a vnitřního prostředí firem, které podnikají v oblasti cestovního ruchu. V neposlední řadě budou popsány zvláštní přístupy k marketingu v pohostinství, formy a metodika marketingového výzkumu, příprava a samotná realizace marketingového výzkumu ve formě dotazování a na závěr bude popsána tvorba marketingové strategie.

2.1 Vymezení cestovního ruchu Díky svému dynamickému růstu se cestovní ruch stal nejvýznačnějším odvětvím světového hospodářství a jeho význam stále roste. Zvyšuje se nejen jeho podíl na světovém hospodářství a ekonomice, ale zdokonaluje se i jeho kvalita. Cestovní ruch je typický svojí sezónností, kterou se však provozovatelé snaží co nejvíce snižovat a zajistit tak jeho udržitelnost.(Zelenka, 2010) Tyto úvahy doplňuje Ryglová (2009) ve své publikaci tím, že cestovní ruch lze chápat ve dvou rovinách. Za prvé jako oblast spotřeby, kdy je cestovní ruch brán jako způsob uspokojování potřeb. Druhou rovinou je oblast podnikatelských příležitostí. Dle autorky by měl být cestovní ruch chápán i jako průmysl poskytující veškeré služby spojené s cestováním a turistikou. Zmíněný pojem lze také považovat za neodmyslitelnou součást životního stylu a potřeb lidí. S pojetím cestovního ruchu jako průmyslu nesouhlasí Jakubíková (2012), která zastává názor, že toto označení není vhodné. Vymezení cestovního ruchu, jinak nazývaného také jako turismus, je velice problematické a stejně jako mnoho ostatních pojmů, je i tento pojem popsán mnoha definicemi, které jsou do jisté míry podobné nebo se vzájemně doplňují. Zmíněnou problematičnost popisují Mill a Morrison (2007) slovy „Cestovní ruch vždy zahrnuje cestování, ale ne každé cestování je cestovním ruchem. Cestovní ruch zahrnuje rekreaci, ale ne každá rekreace je cestovním ruchem. Cestovní ruch se uskutečňuje ve volném čase, ale ne každý volný čas je cestovním ruchem.“ Autoři Výkladového slovníku cestovního ruchu Zelenka a Pásková (2012) ve své publikaci upozorňují, že od 90. let 20. století jsou do cestovního ruchu nově zahrnovány i služební cesty. Nejedná se však o veškeré služební cesty nýbrž pouze o služební cesty ve formě jednání. Výdělečná činnost spojená se služebními cestami se za cestovní ruch nepovažuje.


11

Zelenka a Pásková (2012) definují cestovní ruch jako „Komplexní společenský jev, zahrnující aktivity osob cestujících mimo jejich obvyklé prostředí nebo pobývajících v těchto místech ne déle než jeden rok za účelem zábavy, rekreace, vzdělávání, pracovně či jiným účelem, i aktivity subjektů poskytujících služby a produkty těmto cestovním osobám, tedy i provozování zařízení se službami pro tyto cestující osoby včetně souhrnu aktivit osob, které tyto služby nabízejí a zajišťují, aktivit s využíváním, rozvojem a ochranou zdrojů pro cestovní ruch, souhrn politických a veřejně právních aktivit a reakce na uvedené aktivity.“ Neucelenost definování cestovního ruchu souvisí s tím, že pojem je užíván napříč mnoha obory. Ryglová (2009) považuje za mezník v definování cestovního ruchu konferenci Světové organizace cestovního ruchu (WTO – World Tourism Organization), která se konala v hlavním městě Kanady v roce 1991. Zde došlo k vymezení nejen pojmu Cestovní ruch, ale i ostatních pojmů z této oblasti. S jejím tvrzením se ztotožňuje i Čertík (2000), který ve své publikaci také považuje za nejvýstižnější definici WTO (World Tourism Organization), jež charakterizuje cestovní ruch jako „Činnost lidí, spočívající v cestování a pobytu v místech mimo místa jejich obvyklého pobytu po dobu kratší jednoho uceleného roku za účelem využití volného času, obchodu a jinými účely“. Stručnou a výstižnou definici cestovního ruchu uvádí ve své publikaci Marketing v cestovním ruchu Jakubíková (2012), která za cestovní ruch považuje „pohyb lidí mimo jejich vlastní prostředí do míst, která jsou vzdálena od místa jejich trvalého bydliště, za různými účely, vyjma jejich migrace a výkonu normální denní práce.“ Jak řekl Petr Kužel, prezident Hospodářské komory České republiky „Cestovní ruch je vizitkou regionu i celé země.“ (C.O.T. Business, 2012)

2.2 Specifika trhu cestovního ruchu Jako každý trh, i trh cestovního ruchu má svá specifika a charakteristické znaky, které jsou dány především povahou obchodované jednotky a tou jsou v tomto případě služby. Specifika trhu cestovního ruchu jsou popsány v mnoha publikacích a jednotlivé názory autorů se od sebe nijak zvlášť neliší. Ryglová (2009) popisuje trh cestovního ruchu jako trh, který má mezinárodní charakter a je typický celou řadou zvláštností. Tyto zvláštnosti vyplývají především z charakteru potřeb klientů a z charakteru služeb v cestovním ruchu. Hesková (2011) považuje trh cestovního ruchu za velmi dynamicky se měnící. Ve své publikaci upozorňuje na to, že na něj působí mnoho objektivních i subjektivních faktorů, které ho ovlivňují. Jedná se o faktory politické a společenské, technické a technologické či vývoj ekonomiky a ekonomické situace. Trh cestovního ruchu je charakteristický tím, že poptávka nedosahuje takové míry jako nabídka, která prudce vzrostla po roce 1989. Ryglová (2009)


12

autorku doplňuje tvrzením, že nabídka s poptávkou jsou ve velice těsném vztahu. Jakékoli změny v příjmech obyvatel či v cenách zájezdů se bezprostředně objeví na trhu cestovního ruchu. Dalším specifikem trhu je jeho sezónnost. Jak zmiňuje Ryglová (2009), podnikání v cestovním ruchu není záležitostí jednoho roku či jedné sezóny, ale jedná se o dlouhodobou aktivitu, při níž musíme počítat jak s lepšími tak s horšími sezónami, což souvisí i s vysokou závislostí na přírodních a historických atraktivitách, které jsou lákadlem pro turisty. Není možné se však spoléhat pouze na přírodní atraktivity, ale důležitý je i podíl lidské práce. Jako vývoj každého trhu je i vývoj trhu cestovního ruchu podmíněn politickosprávními podmínkami a právními úpravami. Jelikož je produktem cestovního ruchu služba, je evidentní, že jej nelze vyrábět na sklad. Služby jsou také bezprostředně místně i časově svázány s územím, ve kterém dochází k jejich realizaci. Naopak poptávka po službách cestovního ruchu je místně i časově oddělena.

2.3 Faktory ovlivňující trh cestovního ruchu Jak ve své publikaci uvádí Čertík (2000), trh cestovního ruchu, na kterém se pohybují tržní subjekty, je ovlivněn celou řadou činitelů. Důležitým úkolem podnikatele je zvolení správné marketingové strategie a vhodných marketingových nástrojů. Prvním krokem k dosažení těchto dvou cílů je důkladná a podrobná analýza trhu, vnějšího okolí, ale i vnitřního prostředí podniku. Autoři dělí činitele ovlivňující rozvoj cestovního ruchu z ekonomického a geografického hlediska na selektivní neboli stimulační faktory, lokalizační podmínky a realizační podmínky. Zjištění těchto faktorů je předmětem rajonizace cestovního ruchu. (Čertík, 2000) 2.3.1

Selektivní (stimulační) faktory

Stimulují vznik a rozvoj cestovního ruchu ze strany poptávky. Rozlišujeme objektivní a subjektivní faktory. (Ryglová, 2009) Objektivní faktory Každý trh, tedy i trh cestovního ruchu se nachází ve složitém prostředí, které je ovlivněno mnoha faktory. Palatková, Zichová (2011) Základním předpokladem pro rozvoj cestovního ruchu jsou dle Ryglové (2009) mírové podmínky života. S touhle nejzákladnější podmínkou souvisí celá řada dalších faktorů působících na rozvoj cestovního ruchu zahrnující:  politické faktory  ekonomické předpoklady  demografické skutečnosti


13

 ekologické podmínky  administrativní podmínky  sociální vlivy  materiálně technické vlivy. (Ryglová, 2009) Subjektivní faktory Do této kategorie Ryglová (2009) řadí psychologické faktory a řadu dalších pohnutek, které jsou ovlivněny kulturní úrovní obyvatel, reklamou apod. Toto tvrzení doplňuje Ryglová, Burian a Vajčnerová (2011) tím, že subjektivní faktory souvisejí především se spotřebitelským chováním, přičemž toho chování je ovlivňováno čtyřmi základními psychologickými faktory, a to motivací, vnímáním, učením a postoji. 2.3.1

Lokalizační podmínky

Dle autorů Vystoupila, Šauera a spol. (2011) zahrnují lokalizační podmínky určité přírodní předpoklady, jako jsou reliéf, klima vodstvo, fauna či flóra. A kulturně–historické předpoklady, jimiž jsou nejrůznější atraktivity vytvořené lidmi. Ryglová (2009) uvádí, že každá turistická oblast se vyznačuje svými přírodními možnostmi, atraktivitami, charakterem a kvalitou společenských podmínek. O funkčním využití zmíněných vlastností každé oblasti rozhodují lokalizační podmínky cestovního ruchu. Můžeme je rozdělit do dvou skupin:  podmínky přírodního charakteru,  podmínky společenského charakteru. (Ryglová, 2009) 2.3.2

Realizační podmínky

Ryglová (2009) uvádí, že tyto podmínky mají dominantní postavení pro konečnou fázi různých forem cestovního ruchu a umožňují prostřednictvím dopravy využívat jeho materiálně – technickou základnu. Užší pohled na materiálně – technickou základnu tvoří:  ubytovací zařízení,  společné či veřejné stravování,  sportovně rekreační zařízení,  účelová zařízení  cestovní kanceláře. (Ryglová, 2009)


14

2.4 Ubytovací a stravovací služby v cestovním ruchu Ubytovací a stravovací služby jsou nedílnou součástí cestovního ruchu. V anglicky mluvících zemích se pro oblast ubytovacích a stravovacích služeb používá pojem hospitality. Tento pojem nemá přesný český ekvivalent, ale bývá spojován s uspokojováním potřeb hostů. (Jakubíková, 2012) Ve své publikaci Cestovní ruch, ubytování, stravování, využití volného času považují Horner a Swarbrooke (2003) tyto tři oblasti za odlišné a současně i příbuzné. Dále tito dva autoři konstatují, že existuje řada modelů, které popisují tyto vztahy, ale žádný z nich není dostatečný. Zmínění autoři ve své publikaci odpovídají na otázku, zda se tato tři odvětví (ubytování, stravování a cestovní ruch) postupně více propojují ve smyslu aktivit a produktů, které nabízejí, či nikoli. Odpověď je jasná. Vzájemné stírání hranic mezi těmito třemi sektory je evidentní a toto vzájemné propojení není ničím novým. Přestože se tento významný průmysl vyvinul teprve nedávno, rozvíjí se a stále rychle roste. Nejzřetelnější a nejvíce rozvinutou formou integrace těchto tří sektorů jsou rekreační komplexy, které turistům poskytují služby ze všech zmíněných oblastí. (Horner a Swarbrooke, 2003) 2.4.1

Ubytovací služby

Ubytovací služby mají velký význam pro cestovní ruch a jsou neodmyslitelným předpokladem jeho rozvoje. V České republice byla pro rok 2011 kapacita hromadných ubytovacích zařízení 461 434 lůžek. (Cestovní ruch – časové řady, 2013) Z tohoto počtu připadá největší podíl na hotelové kapacity. Čertík (2000) ve své publikaci zmiňuje, že od roku 1989 se během následujících deseti let zvýšila celková lůžková kapacita o více než 70%. Podle Jakubíkové (2012) je charakteristickou vlastností ubytovacích služeb dočasný a přechodný charakter. Původně sloužilo ubytování pouze k přenocování, nároky hostů ale stále stoupají a roste i konkurence mezi ubytovacími zařízeními. Jednotliví podnikatelé hledají nové příležitosti k rozšíření své nabídky. Nabízejí wellness programy, pořádání konferencí, kongresů a událostí různého charakteru. Orieška (2010) považuje poskytování ubytovacích služeb za velice významný předpoklad pro rozvoj pobytového cestovního ruchu. Posláním ubytovacích služeb je nejen poskytnout přechodné přenocování účastníkům cestovního ruchu, ale umožnit jim i uspokojit další potřeby, které s ubytováním souvisí, především stravování. Podnikání v oboru ubytovacích služeb se řídí zákonem č. 455/1991 Sb. O živnostenském podnikání. Čertík (2000) ve své publikaci upozorňuje na to, že zákon rozlišuje živnosti na ohlašovací a koncesované. Ohlašovací činnosti se dále dělí na vázané, pro


15

které je nutná odborná způsobilost a volné. Provozování ubytovacích služeb řadíme mezi živnost ohlašovací a volnou. Poskytnutím ubytování vzniká mezi ubytovatelem a ubytovaným právní vztah, který je upraven v občanském zákoníku. Na jeho základě má objednatel (host) právo, aby mu ubytovatel (provozovatel ubytovacího zařízení) poskytl ubytování v zařízení k tomu určeném na předem smluvenou dobu pobytu.(Ministerstvo pro místní rozvoj, 2013) Kategorizace a certifikace ubytovacích zařízení Ubytovací služby jsou poskytovány různými druhy ubytovacích zařízení. Čertík (2000) člení ubytovací zařízení do dvou kategorií:  ubytování v hromadných ubytovacích zařízeních – jimiž jsou např. hotely, ubytovny, kempy atp.  ubytování v soukromí – chaty, chalupy či pokoje, které jsou pronajímány pronajímatelem. (Čertík, 2000) Tento autor také uvádí, že pro oba druhy ubytovacích zařízení jsou vypracovány určité standardy a podmínky upravující technické požadavky, minimální obyvatelnou plochu, přístupnost hygienického zařízení a další náležitosti, po jejichž splnění mohou být provozovány. Jak uvádí Orieška (2010), certifikace ubytovacích zařízení není obecně závazným předpisem. Záleží tedy na každém provozovateli ubytovacího zařízení, zda tento proces podstoupí či nikoli. V České Republice jsou certifikace vydávány AHR ČR (Asociace hotelů a restaurací České republiky) a UNIHOST (Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách) na předem stanovené období, podle poslední úpravy tříleté. Po uplynutí této doby může provozovatel pořádat o revizi. Oficiální jednotná certifikace ubytovacích zařízení České Republiky se od ledna roku 2010 stala součástí mezinárodního systému Hotelstars Union, který sjednocuje certifikační kritéria hotelových zařízení v evropských zemích. (Orieška, 2010) 2.4.2

Stravovací služby

Stravovací služby jsou neodmyslitelnou součástí cestovního ruchu, avšak slouží nejen turistům, ale i široké veřejnosti. V mnoha případech jsou primárně budována pro uspokojení potřeb místního obyvatelstva. (Jakubíková, 2012) Stravovací služby dle Oriešky (2010) „umožňují uspokojování základní potřeby výživy, přispívají k zotavení a vytvářejí větší fond volného času využitelného k uspokojování potřeb účastníků cestovního ruchu, které jsou cílem účasti cestovního ruchu“.


16

Čertík (2000) upozorňuje na to, že v současné době neexistuje obecně závazné rozdělení stravovacích zařízení do jednotlivých kategorií a tříd. Dále ve své publikaci zmiňuje, že po roce 1989 prudce vzrostl počet provozoven a podnikatelských subjektů v oblasti pohostinství. Tato náhlá změna s sebou přinášela mnoho úskalí v podobě příliš liberálního prostředí, určité živelnosti, nekvalifikovaného přístupu a v mnoha případech i neodbornosti. A to přesto, že k získání živnostenského oprávnění pro podnikání v oblasti pohostinství je dle zákona nutné splnit určité kvalifikační předpoklady jako je vyučení v oboru, resp. absolvování studia na střední či vysoké odborné škole a jednoletá až tříletá praxe v oboru, neboť jde o živnost ohlašovací a vázanou. Dále autor zmiňuje fakt, že většina podnikatelů v oblasti pohostinství jsou drobní podnikatelé, kteří ve většině případů zaměstnávají především rodinné příslušníky. Jakubíková (2012) poukazuje na skutečnost, že v oblasti stravovacích služeb se v posledních letech uskutečňují významné změny jak na straně nabídky, tak na straně poptávky. Pro majitele restaurace je podstatné, aby ještě před otevřením měli jasnou představu, jaké jsou jejich cíle a jaké cílové skupině bude jejich podnik sloužit. Dále autorka uvádí, že je velice důležité správně sestavit marketingový mix v zájmu rovnoměrného vytížení stravovacího zařízení a regulace poptávky. Díky vhodnému sestavení marketingového mixu je možné regulovat poptávku v jednotlivých hodinách i v jednotlivých dnech. V současné době se obor pohostinství podílí vysokou měrou na celkových příjmech v odvětví cestovního ruchu. Co se týče tržeb z oblasti pohostinství a ubytovacích služeb se pohostinství podílí přibližně na třech čtvrtinách celkového objemu. (Čertík, 2000) Orieška (2010) rozděluje stravovací služby do dvou kategorií.  Služby základního stravování – zahrnují nabídku a prodej kompletního menu a nápojů, celkově označených jako oběd nebo večeře,  Doplňkové stravování a občerstvení – zahrnuje společensko – zábavní služby spojené s nějakým kulturním programem či jinými aktivitami.

2.5 Marketing v cestovním ruchu Nejprve je důležité si vymezit, co pojem marketing představuje. Dle autorů Kotlera a Kellera (2007) je marketing všude okolo nás. Marketingem je podle nich možné nazývat nesčetné množství činností, kterými se lidé či společnosti zabývají formálně i neformálně. Dobrý marketing se stále více stává důležitou složkou podnikatelského úspěchu. Ač si to mnohdy neuvědomujeme, marketing hluboce ovlivňuje náš každodenní život. Je ve všem, čím se zabýváme – od šatů které nosíme, přes webové stránky, na které klikneme až k reklamám, na které se díváme v televizi.


17

Na úvahy autorů Philipa Kotlera a Kevina Lane Kellera se často odkazují autoři ve svých publikacích. Autorka Kiráľová (2003) preferuje definici marketingu P. Kotlera: „Marketing je analýza, plánování, implementace a kontrola pozorně zformulovaných programů vytvořených za účelem dobrovolné výměny hodnot s vybraným segmentem trhu v zájmu dosažení cílů organizace.“ Morrison (1995) ve své publikaci do jisté míry Kotlerovu definici přeformuloval a aplikoval ji na marketing v pohostinství a cestovním ruchu: „Marketing je plynulý proces probíhající v dílčích krocích, prostřednictvím něhož management v odvětví pohostinství a cestovního ruchu plánuje, zkoumá, naplňuje, kontroluje a vyhodnocuje činnosti navržené k zajištění jak zákazníkových potřeb a skrytých přání, tak i cílů své vlastní organizace.“ Pásková a Zelenka (2002) definují pojem marketing ve svém Výkladovém slovníku Cestovního ruchu jako: „sociální a manažerský proces, v němž jednotlivci a skupiny získají, co potřebují prostřednictvím vytváření výměny produktů a peněz s ostatními“. Na četnost definicí marketingu cestovního ruchu poukazuje ve své publikaci Hesková (2011). Autorka dále uvádí, že tyto definice vychází z určení charakteristických znaků, které vykazuje produkt cestovního ruchu. V případě marketingu cestovního ruchu musíme vycházet z toho, že předmětem obchodu není výrobek, ale služby. Je známé, že služby obecně mají celou řadu rysů, díky nimž je nutné do určité míry modifikovat používané marketingové nástroje. (Čertík, 2000) Podle Jakubíkové (2012) je ve službách velice důležitá strategická předvídavost a je v zájmu firem zabývat se činnostmi, kterými si postupně budují loajalitu zákazníka. Autorka považuje služby za velice snadno napodobitelné, a proto jsou v této oblasti důležité neustálé inovace. Dále ve své publikaci cituje Hasketta a spol. (1994), který tvrdí, že „Vynikající služby se nerodí, ale budují.“ Existuje mnoho definicí pojmu služba. Zelenka (2010) ve své publikaci uvádí, že nejlépe vystihující definicí je podle autora Berryho (1995) definice dle amerických autorů Kotlera a Armstronga „Služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.” (Kotler a Armstrong, 2004) Vaštíková (2008) při objasňování specifických vlastností služeb vychází nejen z definice služeb dle Kotlera a Armstronga, ale také z definice Americké marketingové asociace, která uvádí, že „služby jsou samostatně identifikovatelné, především nehmotné činnosti, které poskytují uspokojení potřeb a nemusí být nutně spojovány s prodejem výrobku nebo jiné služby. Produkce služeb může, ale nemusí vyžadovat užití hmotného zboží. Je–li však toto užití nutné, nedochází k transferu vlastnictví tohoto hmotného zboží.“ Ve své publikaci Slovník marketingu definuje autor Clemente (2004) pojem služby jako aktivity, které jsou poskytované fyzickou osobou nebo firmou jiné fyzické osobě nebo


18

firmě. Vyznačují se svojí nehmotností neboli nedotknutelností, nedělitelností, proměnlivostí a krátkou trvanlivostí. Nehmotnost je dle Kozla (2011) nejcharakterističtější vlastností služeb a odvíjejí se od ní ostatní vlastnosti. Spočívá v tom, že ji před koupí nemůžeme zhodnotit žádným fyzickým smyslem. Nedělitelností je dle Janečkové a Vaštíkové (2001) myšlena produkce služby v přítomnosti zákazníka. To dle těchto autorek znamená, že zákazník je jejím spoluproducentem a často se podílí přímo na jejím vytváření. Proměnlivost dle Janečkové a Vaštíkové (2001) souvisí především se standardem kvality. Přestože každý druh služby má své charakteristické znaky, není možné zajistit, aby byla poskytnuta pokaždé naprosto stejným způsobem. Zničitelnost služeb je dle Janečkové a Vaštíkové (2001) zapříčiněna jejich výrobou a spotřebou, které probíhají současně. Z tohoto důvodu je služby obtížné reklamovat. Často je zmiňována i další vlastnost, nemožnost vlastnictví, kterou doplňují zmiňované autorky Janečková a Vaštíková, (2001), přičemž uvádějí, že nemožnost vlastnictví spočívá v tom, že pokud si zákazník zakoupí určitou službu, má právo ji spotřebovat, ale nepřechází na něj vlastnictví dané služby. Znamená to tedy, že zákazník si koupí pouze právo na danou službu. Pokud by chtěl tutéž službu spotřebovat opakovaně, musel by si právo na její spotřebu opět zakoupit. Čertík (2000) ve své publikaci doplňuje tyto vlastnosti ještě dalšími, které jsou specifické právě pro služby cestovního ruchu. Jednou z nich jsou „obrácené“ distribuční cesty. Zatímco u výrobků je vytvořen distribuční systém, který bývá zpravidla velice složitý a sofistikovaný, u služeb je tomu naopak. Pokud chce zákazník využít službu, musí přijít do místa její konzumace. Další specifickou vlastností je podmíněnost nákladů. Spočívá v tom, že náklady na uskutečňování tržeb se mění přímo úměrně požadavkům zákazníků. V neposlední řadě autor zmiňuje vázanost služeb na jejich poskytovatele, přičemž se jedná především o služby přepravců, cestovních kanceláří nebo jejich průvodců. Příkladem mohou být i vyhlášené restaurace, kde spokojenost hostů a tím i prosperita restaurace je podmíněna vynikajícími schopnostmi zdejšího kuchaře. (Čertík, 2000) Jak vyplývá z uvedeného, marketing v pohostinství a cestovním ruchu je o mnoho komplikovanější než v jiných odvětvích. Podle Morrisona (2011) specifičnost odvětví cestovního ruchu vyžaduje zvláštní přístupy k marketingu v tomto oboru. Jedná se o:  Používání více než jen základních 4P marketingového mixu, jimiž jsou Product, Price, Place and Promotion,  větší význam ústní reklamy, kdy pozitivní ústní informace předané přáteli, příbuznými či obchodními partnery, zajišťují úspěch většiny firem v pohostinství a cestovním ruchu,


19

 používání emotivní přitažlivosti propagace, kdy se společnosti záměrně snaží „zlidštit“, aby se s nimi zákazníci ztotožnili,  složitější ověřování informací – z důvodu častého kopírování služeb firmy často mění či inovují své služby. 2.5.1

Marketingový mix

Čertík (2000) považuje marketingový mix za jeden ze základních principů marketingu. Podle něj marketingový mix představuje soubor činitelů, jejichž použití a správný výběr tržních segmentů a cílových trhů vytvářejí marketingovou strategii společnosti. Vaštíková (2008) zároveň dodává, že jednotlivé prvky marketingového mixu je možné namíchat v různé intenzitě i pořadí aniž by se změnil účel, ke kterému jsou používány. Dle Slovníku marketingu je základní marketingový mix definován jako: „Čtyři kontrolovatelné proměnné, které společnost reguluje, aby efektivně prodávala výrobek“. (Clemente, 2004) Zmíněnými čtyřmi proměnnými jsou myšleny 4 základní marketingové nástroje, které jsou známé díky svým anglickým názvům pod zkratkou „4P“. Jedná se o produkt (product), cenu (price), distribuci (place) a propagaci (promotion). Jak ale bylo v této kapitole již dříve zmíněno, pro marketing cestovního ruchu je vhodné používat více než jen „4P“. (Morrison, 2011) Ryglová (2009) ve své publikaci upozorňuje na to, že různí autoři doplňují tento základní mix o různý počet P. Celkově se však jedná o detailnější specifikaci základního mixu. Morrison (1995) považuje za nejvýznamnější rozšířené části marketingového mixu následující: vytváření balíčků služeb (packaging), lidé (people), spolupráce (partnership) a programování (programming). Produkt Produktem obecně může být cokoliv, co je nabízeno na trhu a může uspokojovat přání a potřeby zákazníků, tvrdí Čertík (2000) ve své publikaci Cestovní ruch – vývoj, organizace a řízení. Autoři Pásková a Zelenka (2002) definují ve Výkladovém slovníku cestovního ruchu přímo produkt cestovního ruchu. A to jako „souhrn veškeré nabídky soukromého či veřejného sektoru podnikajícího v cestovním ruchu nebo cestovní ruch koordinujícího“. Ryglová (2009) vysvětluje produkt jako službu či soubor základních a doplňkových služeb, který je schopen uspokojit potřeby zákazníka. Mezi základní služby autorka řadí ubytování, stravování a další služby cestovních agentur. Služby směnárenské a obchodní považuje za doplňkové. Zároveň autorka upozorňuje na to, že produkt má omezenou životnost. Proto je důležité neustále sledovat měnící se požadavky zákazníka a tomu přizpůsobit i modifikaci produktu s ohledem na fázi životního cyklu, ve které se právě nachází.1 Za poněkud přesnější charakte1

Životní stádia produktu: uvedení na trh, růst, zralost, úpadek


20

ristiku Ryglová (2009) považuje vnímání produktu cestovního ruchu jako „symbiózy působení materiálních a nemateriálních zdrojů“. Přičemž materiálními zdroji mohou být rekreační prostory či infrastruktura a nemateriální zdroje zahrnují osobnost lidského činitele či klima. Produkt cestovního ruchu je závislý na přítomnosti zákazníka, neboť jeho výroba i spotřeba probíhá časově i prostorově zároveň. S tím souvisí i to, že na něj nelze nahlížet pouze z pohledu výrobce služby, ale i z hlediska poptávky. Z tohoto hlediska by měl produkt splňovat požadavky zahrnující atraktivnost, přístupnost a schopnost upoutat zákazníka. (Ryglová, 2009) Ryglová ve své publikaci uvádí definici turistického produktu České centrály cestovního ruchu (CzechTourism), dle níž je turistický produkt: „exaktně definovaný (časem, místem, rozsahem a kvalitou služeb a cenou) balíček služeb určených pro konzumaci konečným spotřebitelem, distribuovaný prostřednictvím organizovaného prodeje v systému cestovních kanceláří.“ Autorka doplňuje, že turistický produkt je připravován přímo lokálním managementem a institucemi, které sestavují produkt s odhledem na potenciál území, poznatky o trhu a poptávku v cestovním ruchu. Cena Tento prvek jako jediný z marketingového mixu produkuje výnosy na rozdíl od ostatních prvků produkujících náklady. Cena je významným prvkem konkurenčního boje a ovlivňování trhu. (Ryglová, 2009) Toto tvrzení doplňuje Čertík (2000) tím, že přestože je cena jako jediná z marketingového mixu zdrojem příjmů, je i jeho kritickým bodem. Foret a kol. (2001) uvádějí, že stanovení správné ceny je jedním z nejdůležitějších a nejzávažnějších úloh podnikání obecně. Při tvorbě ceny by mělo být přihlédnuto i na ostatní složky marketingového mixu, aby byla cenová politika zrealizována co nejlépe. Podle Čertíka (2000) je nutné chápat cenu jako dvojsmyslný prvek, který má jiný význam pro poskytovatele služeb a pro zákazníky. Poskytovatel služeb musí cenu stanovit tak, aby vyvolal v zákazníkovi pocit, že za stanovenou cenu obdrží požadovanou hodnotu. Ryglová (2009) jeho názor potvrzuje a zároveň dodává, že na cenu má z obecného pohledu kromě zákazníka vliv i konkurence a úroveň nákladů. V cestovním ruchu cena nevystupuje pouze jako reprezentant jedné určité služby, ale celého balíku služeb poskytnutých z různých odvětví. Autorka dále zmiňuje, že součástí cenové politiky v cestovním ruchu může být i zavedení vysoké a nadsazené ceny, jejímž prostřednictvím je možné omezit poptávku a uplatnit tím tzv. demarketing. Tato praktika se využívá zejména k eliminaci návštěvníků v různých destinacích. Mnohem častější cenová strategie v cestovním ruchu je zaměřena na diferenciaci cen podle segmentace klientely, kdy jsou zavedeny různé ceny pro děti, důchodce, studenty či rodiny s dětmi. Další uplatňovanou strategií je cenová


21

strategie podle fáze životního cyklu, kdy ve fázi zavádění bývá použita nízká cena, která přiláká klienty. (Ryglová, 2009) Závěr je jednoduchý. Cena, ať už se týká produktu, služby či balíčku služeb, musí být stanovena tak, aby skutečně odpovídala poskytnutým službám. (Čertík, 2000) Distribuce Distribuce je další složkou marketingového mixu. Ryglová (2009) upozorňuje na fakt, že distribuční cesty u služeb jsou mnohem složitější a proměnlivější než u výrobků. Společné však mají to, že mohou být uskutečněny buď přímo, nebo zprostředkovaně za účasti jednoho nebo více prostředníků. V případě služeb cestovního ruchu je přímými distribučními cestami myšleno poskytování služeb prostřednictvím cestovních kanceláří přímo zákazníkovi. Významný vliv na rozšíření distribučních kanálů má internet, který je v dnešní době dostupný ve většině domácností. Každá konkurenceschopná firma, jejíž činností je podnikání v cestovním ruchu, by měla mít funkční www stránky a měla by být schopná se zákazníky komunikovat prostřednictvím e–mailu a to hlavně z důvodu specifičnosti distribučních cest v cestovním ruchu, kdy informace i nákup produktů si může klient zajistit v cestovní kanceláři či agentuře nebo právě prostřednictvím internetu. Čertík (2000) uvádí, že pomocí distribuce můžeme naleznout odpověď na otázku, jaký způsob dodání služeb zákazníkovi je nejlepší a nejefektivnější. Propagace Tuto složku marketingového mixu lze nazývat i jako marketingovou komunikaci. Dle amerických autorů Kotlera a Kellera (2007) je rolí marketingové komunikace vymezení prostředků, pomocí nichž firmy komunikují se spotřebiteli formou informování, přesvědčování a připomínání. Kotler a Keller (2007) dodávají, že marketingová komunikace je důležitá jak pro výrobce, tak i pro spotřebitele. Díky ní dostává spotřebitel přehled o tom, jakým způsobem a proč se výrobek používá, jakým druhem osob a při jakých příležitostech. Mimo to mohou získat různě odměny, když ho vyzkoušejí. Pro výrobce má marketingová komunikace neboli propagace tu výhodu, že přispívá k hodnotě značky vštípením do mysli spotřebitelů a dotváří tak její image prostřednictvím spojování s určitými místy, akcemi, zážitky, pocity, věcmi i lidmi. Ryglová (2009) uvádí, že cílem marketingové komunikace je oslovit různé segmenty trhu tak, aby byl dodržen model stupňového působení propagace AIDA, jehož název je zkratkové slovo složené z počátečních písmen anglických slov:  attention – neboli vyvolání pozornosti potencionálního zákazníka,  interest – neboli snaha o vzbuzení zájmu o produkt,


22

 desire – neboli snaha přesvědčit zákazníka o koupi,  action – neboli rozhodnutí zákazníka o koupi produktu. (Ryglová, 2009) Autorka dále upozorňuje na to, že v případě marketingové komunikace je důležité rozlišit přímé a nepřímé propagační nástroje. Mezi přímé nástroje řadí osobní prodej, přímý marketing, telemarketing a za nepřímé nástroje považuje reklamu, public relations a podporu prodeje. V oblasti cestovního ruchu je v rámci propagace vhodné klást důraz na emoce. V praxi se využívá například komunikace příběhů. Obecně platí, že čím silnější příběh, tím silnější jsou emoce. Příběhy totiž prodávají a dají se připojit například i k názvu hotelu či historii restaurace. (Ryglová, 2009) Lidé Čertík (2000) považuje lidské zdroje za přímou součást přípravy a realizace služeb cestovního ruchu, tím pádem i součást nabízených služeb. Úroveň a kvalita poskytovaných služeb tedy závisí především na pracovnících. S jeho tvrzením se ztotožňuje i Ryglová (2009), která uvádí, že cestovní ruch je bezprostředně závislý na kvalitě lidských zdrojů a proto je velice důležitý výběr vhodných zaměstnanců. Čertík (2000) specifikuje základní požadavky na pracovníky cestovního ruchu a především klade důraz na vysokou kvalifikovanost a odbornost, velmi dobrou znalost produktů a nových trendů, zdvořilost, ochotu a pozornost vůči zákazníkům. Důležitá je také schopnost vytvářet dobré vztahy s jinými lidmi, důvěryhodnost a úroveň vystupování. Lidskými zdroji v oblasti cestovního ruchu však nejsou myšleni pouze zaměstnanci a hosté, ale také místní obyvatelstvo. Pro budování určitého místa jako turistické destinace je důležité mít k tomuto cíli příznivě nakloněny právě místní obyvatele. (Ryglová, 2009) Partnerství S lidskými zdroji, které patří mezi rozšířený marketingový mix, úzce souvisí princip partnerství, který zahrnuje vzájemně výhodnou spolupráci mezi subjekty ze soukromého, komunálního, regionálního i státního sektoru. (Čertík, 2000) Dále autor uvádí, že tento princip je stejně důležitý uvnitř organizace cestovního ruchu jako mezi jednotlivými orgány a organizacemi. Ryglová (2009) přikládá rostoucí význam partnerství charakteru produktu cestovního ruchu. Neboť partnerství zahrnuje spolupráci všech zúčastněných subjektů v cestovním ruchu, tedy spolupráci dopravců, hotelů, cestovních kanceláří a dalších provozoven cestovního ruchu. Vzhledem k tomu, že většina podnikatelů, provozujících svoji činnost v oblasti cestovního ruchu, patří mezi malé a střední firmy, je pro ně vzájemné partnerství velice výhodné. Zatímco


23

konkurence by pro ně znamenala zvyšující se náklady, vzájemná spolupráce jim jako celku pomůže v konkurenčním boji obstát, využít tak nově dostupných zdrojů a zaměřit se na společný cíl, jímž je získávání dalších návštěvníků a vytváření příznivé image destinace. (Ryglová, 2009) Balíčky služeb Čertík (2000) definuje balíčky služeb jako: „soubor vzájemně se doplňujících služeb, které zohledňují individuální přání zákazníka a jsou prodávány za jednotnou cenu.“ Ryglová (2009) tvrdí, že nabídka balíčků služeb v cestovním ruchu nemá fyzickou podobu, ale představuje soubor několika služeb, které jsou pro zákazníka ve formě balíčku přitažlivější a výhodnější, než kdyby měl nakupovat každou službu zvlášť. Čertík (2000) zmiňuje důvody vytváření balíčků, které má výhody jak z pohledu organizátorů, tak z pohledu zákazníků. Zákazníci ocení především nižší cenu, neboť nákup služeb jednotlivě by byl značně nákladnější. Důležitá je také úspora času a hospodárnost. Zaručena je i kvalita, neboť balíček služeb bývá zpravidla vyzkoušený a osvědčený. Pro organizátory znamenají balíčky úsporu nákladů, neboť vytváření balíčků jim umožňuje nakupovat velké množství služeb za sníženou cenu. Balíčky se stávají pro určité cílové trhy přitažlivějšími než individuální služby a zákazníci je častěji nebo opakovaně využívají. (Čertík, 2000) Programování Tento marketingový nástroj specifický převážně pro cestovní ruch úzce souvisí s vyvářením balíčků a jeho cílem je vytvořit takové balíčky služeb, aby se zvýšila jejich přitažlivost. (Čertík, 2000) Morrison (2007) zároveň dodává, že programování a tvoření balíčků jsou propojené pojmy, neboť většina balíčků obsahuje programování, které přináší zákazníkům nové zážitky a rozšiřuje tak stávající služby o novou dimenzi, která je pro ně velice přitažlivá. Společně s vytvářením balíčků má programování pět klíčových rolí:  eliminují působení faktoru času,  zlepšují rentabilitu,  podílejí se na využívání segmentačních marketingových strategií,  jsou komplementární vůči ostatním součástem marketingového mixu,  spojují dohromady vzájemně závislé organizace pohostinství a cestovního ruchu. (Morrison, 2007)


24

2.6 Inovativní marketing Košturiak a Chaľ (2008) ve své publikaci poukazují na fakt, že úspěšné inovace můžeme vidět všude okolo nás. Kotler (2003) však upozorňuje na to, že ne všechny inovace jsou úspěšné. Pokud podnik odmítá proces inovace, zahyne. Pokud podnik inovovat bude, ale neúspěšně, zahyne také. I přes tato rizika se autor přiklání k názoru, že je vhodnější inovovat než jen nečinně přihlížet na vývoj konkurence. Dle Košturiaka a Chaľa (2008) není většina inovací postavena na vyřešení nějakého složitého technického problému, ale na jednoduché myšlence, která dokáže zaujmout a získat si své příznivce. Kotler (2005) ve své publikaci s názvem Inovativní marketing definuje tento pojem následovně: „Inovativním marketingem rozumíme sled pracovních úkonů, které, jsou–li aplikovány na existujících produktech, vedou k vytváření nových výrobků či služeb uspokojujících nové potřeby, přinášejících nové oblasti využití, nové situace či objevujících nové cílové skupiny spotřebitelů. Jde tudíž o proces, nabízející značnou příležitost vytvořit zcela nové výrobkové kategorie či zformovat zcela nové trhy.“ Přičemž je důležité uvědomit si následující skutečnosti, že inovativní marketing má povahu procesu, který vyžaduje metodický přístup a organizovaný sled kroků, přičemž tento proces je aplikován na již existujícím výrobku, službě či předmětu podnikání. (Kotler, 2005) Kotler s Armstrongem (2004) považují za důležité, aby firma v rámci inovativního marketingu průběžně vyhledávala nové produkty a rozvíjela marketingové strategie. Pokud firma přehlíží nové a lepší způsoby svého fungování, začne tak ztrácet své zákazníky ve prospěch konkurence. Inovativní marketing tedy vyžaduje, aby průběžně vyhledávala nové produkty a jednala tak v rámci koncepce zodpovědného marketingu. Košturiak a Chaľ (2008) však upozorňují na skutečnost, že realita ve většině podniků je jiná a inovace většinou nejsou klíčovým procesem podniku. Podnikatelé sázejí spíše na jistotu a vyhýbají se experimentům, které jsou rizikové, ale nadějné. Marketing firem se zaměřuje spíše na organizaci jiných aktivit a tisk propagačních letáků než na proces inovace. V neposlední řadě vlastnící firem a vrcholoví manažeři často upřednostňují své ego a zdánlivou sílu podniku před realitou a analýzou faktů na trhu. (Košturiak a Chaľ, 2008) Kotler (2003) výstižně podotýká: „Inovujte, jinak nepřežijete.“

2.7 Marketingový výzkum Jak ve své publikaci uvádí Foret a Stávková (2003), poznávání zákazníků má velmi dlouhou historii. Během zdokonalování manažerských schopností a využívání veškerých možností trhu se marketingový výzkum stal neodmyslitelnou součástí podnikatelských a obchodních aktivit. Kozel (2006) ve své


25

publikaci definuje marketingový výzkum jako: „systematický a cílevědomý proces směřující k opatření určitých konkrétních informací, které pro marketing nelze získat z jiných částí marketingového informačního systému.“ Kotler a Keller (2007) vysvětlují marketingový výzkum jako: „systematické plánování, shromažďování, analyzování a hlášení údajů a zjištění jejich důležitosti pro specifickou marketingovou situaci, před níž se ocitla firma.“ Kotler a Keller (2007) také uvádí, že zmíněná data je možné získat dvěma způsoby, přičemž výzkumník nejprve prověří sekundární data, která byla již dříve shromážděna k jinému účelu. Tato data jsou určitou startovní čárou výzkumu, jsou snadno dostupná a méně nákladná než data primární. Kozel (2006) dělí sekundární zdroje údajů podle původu na vnitřní a vnější. Vnitřní zdroje údajů je možné získat díky běžnému sledování marketingové činnosti firmy. Interní sekundární zdroje údajů se tedy nachází v tištěných materiálech firmy, či v provozní evidenci. Naopak vnější zdroje údajů pochází z vnějšího prostředí firmy. Nejnovějším externím zdrojem je internet, jehož výhodou jsou mnohdy nulové náklady za zdroje informací. Jiným zdrojem vnějších sekundárních údajů jsou profesionální zdroje, které představují subjekty, jejichž náplní práce je právě poskytování informací. Kotler a Keller (2007) upozorňují na to, že pokud jsou sekundární data zastaralá, nepřesná, nespolehlivá nebo v některých případech vůbec neexistují, musí výzkumník získat primární data. Kozel (2006) rozděluje i primární zdroje na vnitřní a vnější. Vnitřními zdroji primárních údajů jsou například samotní zadavatelé výzkumu, či osoby, které jsou v pracovněprávním vztahu k firmě, pro niž je výzkum zajišťován. Mezi vnější zdroje primárních údajů je pak možné řadit ostatní účastníky trhu zahrnující konkurenty, dodavatele, odběratele, spotřebitele či širokou veřejnost. (Kozel, 2006) 2.7.1

Metody marketingového výzkumu

Ve své publikaci upozorňuje Kozel (2006) na to, že se v případě marketingového výzkumu jedná o velice nákladný proces. Proto je nutné, aby k němu zadavatelé i výzkumníci přistupovali velice zodpovědně. Zvolení správné metody marketingového výzkumu je velice důležité k tomu, aby se vyvarovali zbytečných chyb, které by mohly celý proces prodražit. Úkolem marketingového výzkumu je dle autora „systematicky specifikovat, shromažďovat, analyzovat a interpretovat informace, které se dále využívají v marketingovém řízení.“ K naplnění tohoto úkolu je využita řada nejrůznějších výzkumných přístupů. (Kozel, 2006) Při provádění marketingového výzkumu je dle Kozla, Mynářové a Svobodové (2011) nejprve potřeba rozhodnout o typu prováděného výzkumu dle povahy dat. Je možné přistoupit ke kvantitativnímu nebo ke kvalitativnímu výzkumu. Jak uvádí Kozel (2006), tyto dva typy výzkumu se liší především charakterem jevů, které analyzují. Pomocí kvantitativního výzkumu se pokoušíme


26

odpovědět na otázku „kolik?“. Účelem je získání měřitelných číselných údajů o četnosti něčeho, co již proběhlo nebo se děje v současné době. Pro kvantitativní výzkum je typické pracovat s velkými soubory respondentů. Naopak kvalitativní výzkum pátrá po příčinách. Snaží se odpovědět na otázku „proč?“. Při tomto výzkumu potřebuje pozorovatel často odbornou pomoc specialistů, protože většina zjišťovaných údajů probíhá ve vědomí i v podvědomí konečného spotřebitele a výzkumník tak pracuje s větší mírou nejistoty. Hlavním účelem kvalitativního výzkumu je zjistit motivy, které vedly respondenty k určitému chování formou individuálních hloubkových rozhovorů skupinových rozhovorů nebo také pomocí projektivních technik. Ze samotného názvu vyplývá, že pro tento výzkum je typická práce s menším vzorkem respondentů, než je tomu u kvantitativního výzkumu. (Kozel, 2006) Kozel, Mynářová a Svobodová (2011) také upozorňují na to, že metodu sběru dat, kterou hodláme při výzkumu využít, je nutné vybírat v závislosti na typu výzkumu. Jak pro kvalitativní, tak i pro kvantitativní výzkum se používají metody pozorování, experiment a dotazování. Foret a Stávková (2003) považují pozorování za způsob získávání primárních informací, které provádí vyškolení pracovníci neboli pozorovatelé. Kozel (2006) autory doplňuje tvrzením, že pozorování probíhá bez aktivního zasahování pozorovatele do pozorovaných skutečností. Foret a Stávková (2003) dále uvádějí, že pozorování je možné uskutečňovat zjevně nebo skrytě. Skryté pozorování se používá tehdy, pokud by přítomnost provozovatele narušovala objektivnost pozorování. Výzkumník by měl z pozorovaných chování vybrat určité reprezentativní vzorky, které se mu zdají zajímavé a důležité. Kozel (2006) dodává, že metoda pozorování je pro pozorovatele velice náročná a některé jevy je velice obtížné zaznamenat. V praxi bývá pozorování uskutečňováno nejčastěji v kombinaci s jinými metodami sběru údajů, především s osobním dotazováním. Zároveň autor upozorňuje na to, že jev, který je sledován, často nemusí vůbec nastat. Experimentální metody dle Foreta a Stávkové (2003) sledují vliv jednoho jevu na druhý v nově vytvořené situaci. Kozel (2006) dodává, že při experimentu je provozováno zpravidla testování, při kterém pozorujeme a vyhodnocujeme chování a vztahy v uměle vytvořených podmínkách. Foret a Stávková (2003) také upozorňují na to, že „Při zobecňování poznatků získaných prostřednictvím experimentu je třeba dbát jisté opatrnosti, protože informace jsou čerpány z uměle navozených situací a jsou ve velmi omezeném rozsahu.“ Dle Foreta (2008) patří dotazování k nejrozšířenějším postupům marketingového výzkumu, přičemž se dotazování uskutečňuje pomocí dotazníků či záznamových archů a vhodně zvolené komunikace výzkumníka s respondentem. Kozel (2006) uvádí, že výběr vhodného způsobu dotazování závisí na různých faktorech, jimiž mohou být časové či informační limity, rozsah zjišťovaných in-


27

formací nebo skupina respondentů. Využívá se několik způsobů dotazování a to osobní, telefonické, písemné či elektronické. V praxi je však možné jednotlivé typy vzájemně kombinovat. Dle autora je nejčastějším typem osobní dotazování, jehož hlavní výhodou je osobní styk mezi tazatelem a respondentem a přítomnost okamžité zpětné vazby. Osobní dotazování je náročné především v časových a finančních nákladech. Písemné dotazování se dle autora využívá nejčastěji pro dotazování poštou. Vyznačuje se relativně nízkými náklady avšak také nízkou návratností. Telefonické dotazování je do určité míry podobné osobnímu, avšak chybí osobní kontakt. Tazatel by měl projít důkladným školením, aby byl schopen rychle reagovat a přizpůsobit se každé individuální situaci. Největší výhodou elektronického dotazování je minimální finanční i časová náročnost. Mezi nevýhody patří nedůvěra lidí v internet a strach z možného zneužití jejich osobních údajů. Jsou však motivováni možným zařazením do slosování o různé ceny či slevovými poukázkami. (Kozel, 2006) Dotazník Kozel (2006) považuje dotazníky za nejpoužívanější nástroj při sběru primárních údajů. Dotazník je tvořen formulářem s otázkami, na něž jednotliví respondenti odpovídají. Před zavedením dotazníku do oběhu je nutné jej důkladně sestavit, vyzkoušet a zbavit chyb. Dotazník je typický především díky svým vlastnostem, jakož jsou získávání informací od respondentů, poskytování struktury rozhovoru, usměrňování procesu rozhovoru a ulehčení práce při zpracování údajů. Kozel, Mynářová a Svobodová (2011) uvádějí, že neexistuje přesný návod, jaké otázky musí v dotazníku být a jakou mají mít podobu. Každému individuálnímu výzkumu je potřeba přizpůsobit otázky v dotazníku. Foret (2008) upozorňuje na to, že je důležité, aby dotazník na první pohled upoutal pozornost a vzbudil v respondentovi zájem o to, aby jej vyplnil. Neméně důležité je také apelovat na spolupráci dotazovaného, informovat ho, k čemu bude dotazník použit a ujistit ho o jeho anonymitě. Kozel (2006) zmiňuje, že je důležité, aby měl dotazník určitou logickou strukturu. Při sestavování dotazníku je možné využít otázky uzavřené, polouzavřené či otevřené. Jako první bývají v dotazníku umístěny úvodní otázky, které by měly být dostatečně zajímavé a navázat pozitivní kontakt s respondentem, probudit v něm zájem o spolupráci. Tyto otázky by měly být dostatečně snadné, aby měl respondent pocit, že mu vyplňování nezabere příliš času. Filtrační otázky zajišťují logickou strukturu dotazníku. Zpravidla bývají umístěny v dotazníku před otázkou, na kterou má odpovídat pouze určitá skupina respondentů. Věcné otázky v dotazníku se týkají podstaty řešeného problému a výzkumného cíle. Je možné je rozdělit na zahřívací otázky, které jsou obecnější a na specifické otázky, které na ně plynule navazují. Identifikační otázky bývají v dotazníku umístěny jako poslední. Slouží ke zjištění základních


28

charakteristik respondenta. Někdy je možné do závěrečné části dotazníku zařadit i citlivé otázky. Tyto otázky se na konec dotazníku umísťují z toho důvodu, že na začátku dotazníku by mohly respondenta popudit či odradit od vyplňování, naopak na konci dotazníku je respondent více ochoten zodpovědět i otázky, které by ho na začátku dotazníku vylekaly či podráždily. Na závěr dotazníku je slušné poděkovat respondentovi za vyplnění dotazníku a za čas, který nad ním strávil. (Kozel, 2006)

2.8 SWOT analýza Kotler (2007) uvádí, že SWOT analýza vychází z auditu trhu. Jedná se o stručný seznam kritických faktorů úspěchu na daném trhu, přičemž tento seznam má za úkol zhodnotit silné a slabé stránky organizace ve srovnání s konkurencí. Dále autor upozorňuje na to, že je důležité neopomenout ani dosud nevyužité příležitosti a hrozby. Název je odvozen od počátečních písmen anglických slov: Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti),Threats (hrozby). SWOT analýza tyto údaje shromažďuje, současně je i analyzuje a vyhodnocuje. (Kotler, 2007) Grasseová (2012) považuje SWOT analýzu za jednu z nejčastěji využívaných základních metod strategické analýzy právě pro její integrující charakter získaných, sjednocených a následně vyhodnocených poznatků. Kotler (2007) upozorňuje na to, že v rámci přehlednosti a výpovědnosti SWOT analýzy by se mělo jednat o malý počet položek obsažených v matici SWOT, které poukazují na to, kam by měl podnik upřít svou pozornost. SWOT analýzu je dle Kotlera (2007) možné rozdělit na analýzu vnějšího prostředí a na analýzu vnitřního prostředí. Analýza vnějšího prostředí zahrnuje příležitosti a hrozby. Vedení musí rozpoznat všechny důležité příležitosti a hrozby, kterým čelí a které mohou mít dopad na podnik. Díky příležitostem je možné využít svých silných stránek. Manažer by měl každou příležitost vyhodnotit podle potencionální přitažlivosti a pravděpodobnosti, že právě jejím využitím uspěje. Autor dále uvádí, že ne všem hrozbám je potřeba věnovat stejně velkou pozornost. Manažer by měl být schopen posoudit pravděpodobnost jednotlivých hrozeb a potencionální škody, které mohou způsobit a zaměřit se na nejpravděpodobnější hrozby a poté vypracovat plány jak se s nimi vypořádat. Silné a slabé stránky by měly být založeny na faktech, měří se ve srovnání s konkurencí a mají největší vliv na úspěch organizace. (Kotler, 2007) Mnoho autorů výstižně charakterizuje všechny čtyři složky zmiňované analýzy. Zde je uvedena charakteristika zmíněných složek dle Čertíka (2001)  Silné stránky podle něj představují ty složky vnitřního marketingového prostředí firmy, které se vyznačují lepší úrovní než u srovnatelných konkurentů na trhu. Jsou to ty stránky, díky nimž má firma určitou konkurenční výho-


29

du. Může se jednat například o lepší image, vyšší kvalitu poskytovaných služeb či o kvalifikovanější personál.  Za slabé stránky lze naopak považovat ty prvky marketingového systému, které jsou ve vztahu ke konkurenci na horší úrovni. Slabou stránkou podniku mohou být příliš vysoké nebo naopak příliš nízké ceny, nedostatečná nebo špatná komunikace se zákazníky či nekvalitní prodejní síť.  Příležitostmi jsou možnosti, které vznikají v tržním okolí firmy. Různé změny ve vnějším okolí podniku můžeme proměnit v příležitosti. Může se jednat například o růst cílových trhů, vyklizení trhu tržním konkurentem.  Hrozby jsou naopak nepříznivé podmínky, které se projeví v tržním prostředí firmy. Jsou opakem příležitostí, tudíž se může jednat například o vstup nového konkurenta na trh nebo o prudkou změnu cen dodavatelských služeb. (Čertík, 2000) Tento autor také doporučuje na základě vyhodnocení SWOT analýzy nejprve posilovat silné stránky a využívat příležitosti, které se na trhu pro podnik vytvářejí a následně odstranit slabé stránky a současně se vyvarovat hrozícímu nebezpečí. Tomek (1998) uvádí, že na základě zjištěných vnitřních a vnějších faktorů, které jsou zaznamenány do matice SWOT, rozlišujeme čtyři typy výchozích strategií:  Strategie SO = „maxi–maxi“ – dominují–li silné stránky z vnitřního pohledu firmy a příležitosti z externího okolí firmy.  Strategie ST = „maxi–mini“ – dominují–li silné stránky uvnitř podniku a hrozby z vnějšího okolí podniku;  Strategie WO = „mini–maxi“ – dominují–li slabé stránky uvnitř podniku a příležitosti z vnějšího okolí;  Strategie WT = „mini–mini“ – dominují–li slabé stránky uvnitř podniku a hrozby z vnějšího okolí. (Tomek, 1998)

2.9 Marketingová strategie Obecně bývá strategie chápána jako prostředek k dosažení předem vytyčeného cíle. Měla by být zvolena tak, aby co nejefektivněji vyřešila stávající situaci, a především zajistila co nejefektivnější řešení aktuálních problémů. Vytyčené cílů musí splňovat určité podmínky. Je důležité, aby byly stimulující, měřitelné, akceptovatelné, realistické a časově vymezené a splňovaly tak souhrn pravidel zvaných SMART. (Hanzelková, 2009)


30

Jakubíková (2012) uvádí, že strategický marketing je vždy zaměřen na předem stanovené období. Zpravidla se jedná o rok i více. Za nejdůležitější prvky je považován výběr cílového trhu a také komunikační mix aplikovaný na tento zvolený trh. Hanzelková (2009) dodává, že každý subjekt si pod pojmem strategie vybaví různá nápaditá řešení, která by měla podniku určitým způsobem zajistit úspěch. Je možné tedy říci, že strategie je základ pro dlouhodobý rozvoj každého podniku. Jejím účelem je zajistit podnikateli potřebné výnosy, výhodu vůči konkurentům a především prosperitu podniku jako celku. Každá strategie by se měla vyznačovat určitou unikátností, nápaditostí a odlišností. Obecně je možné říci, že cíle podniku stanovují, jakým směrem se podnik chce ubírat, naopak strategie je řešením, jakým způsobem dosáhnout těchto stanovených cílů. (Hanzelková, 2009) Důležitým úkolem strategického managementu je prostřednictvím silných stránek podniku oslovit a zaujmout ty skupiny zákazníků, kterým by chtěl podnik v budoucnu věnovat svoji pozornost. (Wong, Saunders, Armstrong, 2007) Marketingová strategie má tři vzájemně nezávislé části. Jedná se o:  segmentaci trhu na skupiny, které lze obsloužit,  způsob rozvoje výhodných vztahů s těmito cílovými zákazníky,  strategie vůči konkurenci. (Wong, Saunders, Armstrong, 2007) Kotler a Armstrong (2004) dodávají, že strategii podniku je třeba formulovat až po stanovení podnikových cílů a provedení potřebných analýz. Z této obecné strategie pak vychází konkrétní marketingová strategie podniku, která má užší vztah k jednotlivým složkám marketingového mixu. Formulace strategie je procesem definování alternativních způsobů, jak dosáhnout vytyčených marketingových cílů, zhodnocení a následný výběr nejlepší varianty. Takto zvolenou marketingovou strategii je pak potřebné dále rozpracovat do podoby konkrétního marketingového plánu, který upřesňuje jednotlivé složky marketingového mixu. (Kotler a Armstrong, 2004) Tito autoři dělí zmíněný plán na tři části:  cílový trh, plánované umístění produktu, podíl na trhu a cílový zisk v několika nejbližších letech,  návrh ceny výrobku, distribuční strategie a marketingový rozpočet,  dlouhodobý prodej. (Kotler a Armstrong, 2004) 2.9.1

Klasifikace strategií

Existuje mnoho způsobů, jak kategorizovat a diferencovat marketingové strategie. Klasifikace některých autorů jsou podobné, nebo se vzájemně doplňují.


31

V jiných případech autoři s některými klasifikacemi nesouhlasí a dokonce je vyvrací. V následující kapitole budou nastíněny typy strategií podle Philipa Kotlera. Dle Kotlera (1998) jsou strategie silně závislé na tom, v jakém postavení se podnik vůči svému okolí nachází. Může se jednat o roli tržního vůdce, vyzyvatele, následovníka nebo troškaře. Zde je uvedena charakteristika jednotlivých strategií:  Strategie tržního vůdce – spočívá v udržení si své pozice prostřednictvím aktivní obchodní politiky týkající se vztahu mezi cenou a výkony. Udržení pozice vyžaduje rozšířit celkový trh prostřednictvím získání nových zákazníků nebo zavedením nových výrobků.  Strategie tržního vyzyvatele – spočívá v uplatňování ofenzivní strategie vůči tržním vůdcům i malým podnikům. Strategie uplatňována buď politikou nižších cen a nižších jakostí nebo naopak nabídkou vysoce kvalitních produktů s prosazováním intenzivní reklamy a propagace  Strategie tržního následovníka – důležité je udržení rovnováhy na trhu. Tržní následovník je ochoten zachovávat svůj nevelký podíl na trhu, avšak zná způsob jak získat nové zákazníky. Může hrát roli skrytého protivníka, napodobovatele či parazita.  Strategie tržního troškaře – volí ji zejména malé podniky, které jsou zaměřeny na tržní výklenky, jež jsou pro velké podniky nezajímavé. U téhle strategie je velice žádoucí specializace. (Kotler, 1998)

Metodika

32

3 Metodika Bakalářská práce sestává ze dvou částí. První částí jsou literární rešerše, jejichž úkolem je seznámit čtenáře s problematikou a pojmy podrobněji rozebíranými v praktické části práce. Teoretický základ byl vypracován za základě studia současné odborné literatury a obsahuje vymezení cestovního ruchu jako takového, jeho specifika a faktory, které na něj působí. Nejsou opomenuty ani ubytovací a stravovací služby v cestovním ruchu. Následně je popsán marketing v cestovním ruchu, rozšířený marketingový mix a také inovativní marketing. V teoretické části práce jsou charakterizovány také metody marketingového výzkumu, především dotazníkové šetření. Dále se teoretická část věnuje popisu SWOT analýzy a závěr rešerší z odborné literatury je věnován marketingové strategii. První část praktické části bakalářské práce je zaměřena na popis hotelové restaurace Květnice a služeb, které jsou poskytovány. Dále jsou zmapováni největší konkurenti hotelové restaurace a sestaven současný marketingový mix včetně poukázání na jeho případné nedostatky. Podstatnou částí vlastní práce je marketingový výzkum a primární sběr informací formou dotazníkového šetření. Dotazníkové šetření je zaměřeno na vliv inovace hotelové restaurace na návštěvnost a spokojenost jejích zákazníků. Toto šetření probíhalo od 8. 10. 2012 do 20. 4. 2013 a respondenty byli přímo hosté restaurace hotelu Květnice. Výsledky dotazníkového šetření jsou zaznamenány pro větší přehlednost i v podobě grafů vytvořených v programu Microsoft Office Excel a uvedeny v přílohách této bakalářské práce. Poté je praktická část orientována na SWOT analýzu, neboli analýzu vnějšího a vnitřního prostředí hotelové restaurace Květnice. Na základě vytvořené SWOT matice jsou definovány možné strategie vycházející z vytvořené analýzy. Další část vlastní práce je zaměřena na sestavení marketingové strategie. Před sestavením samotné strategie je důležité analyzovat současnou marketingovou situaci a definovat stanovené cíle. Poté jsou vybrány marketingové nástroje vhodné k realizaci marketingové strategie, následně je formulována konkrétní strategie pro daný časový horizont a poté sestaven předpokládaný rozpočet. V diskusi jsou hodnoceny navrhované změny a možné návrhy jiných řešení, pokud byly k dispozici podrobnější informace. Dále je diskutována možnost zkreslení dotazníkového šetření a nastínění možností, jakými by bylo možné zhodnotit efektivitu navrhovaných změn.

Vlastní práce

33

4 Vlastní práce V následujících kapitolách bude rozebrána stávající situace hotelové restaurace Květnice, dále bude pomocí primárních dat získaných prostřednictvím dotazníkového šetření zkoumán vliv inovace na zákazníky restaurace hotelu Květnice. V další části bude podrobně popsán současný marketingový mix a následně vytvořená marketingová strategie.

4.1 Popis hotelové restaurace Hotel Květnice s.r.o. se nachází na Náměstí Míru 120 v centru města Tišnov, vzdáleného přibližně 25 km od Brna. Již název vypovídá o tom, že právní formou podnikání je společnost s ručením omezeným. Předmětem podnikání je dle obchodního rejstříku hostinská činnost a výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. (Obchodní rejstřík firem, 2013) Hotel byl založen v roce 1925. V současné době je majitelem město Tišnov. Provozovatelem je od roku 2000 pan Miloslav Staněk, který je jednatelem společnosti a zároveň jediným členem statutárního orgánu. Základní kapitál společnosti činí 100 000 Kč a již bylo splaceno celých 100 %. Smlouvu s městem Tišnov jakožto provozovatel a podnájemce má pan Staněk podepsanou na 25 let, tedy do roku 2025. Restaurace je kuřácká a pojme 90 hostů, k dispozici jsou dva oddělené salonky o kapacitě 10-15 míst a 40 míst. Hostům je za příznivého počasí přístupná letní zahrádka, která má však velmi omezenou kapacitu, protože se nachází přímo na chodníku před budovou hotelu. Samozřejmostí je připojení Wi–Fi. Hotelová restaurace může hostům nabídnout i dětský koutek. V hotelu Květnice zaměstnáno celkem 10 zaměstnanců: 2 číšníci a 2 servírky, 2 šéfkuchaři, 2 pomocní kuchaři, údržbář a uklízečka. V letních měsících a v případě konání větších akcí jsou nabírány pomocné síly. V hotelu jsou externě zaměstnány dvě účetní. Zaměstnanci pracují ve dvousměnném provozu. Na Obr. 1 je zachycena organizační struktura podniku.

Vlastní práce

34

Obr. 1

Organizační struktura podniku

Zdroj:

Vlastní zpracování

4.1.1

Popis poskytovaných služeb

Management hotelové restaurace se zaměřuje především na čtyři hlavní druhy poskytovaných služeb. Jedná se o provoz samotné restaurace, dále o kongresovou turistiku, pořádání svatebních hostin, či různých oslav a catering. Restaurace Provoz restaurace se nabízí jako primární činnost, kterou se podnik nejvíce zabývá. Avšak podle majitelových slov se jedná pouze o činnost doplňkovou. Konkrétně obědová menu považuje za „nutné zlo“. Externí spolupracovník podniku dodává, že aby byla obědová menu pro hosty cenově zajímavá, musela by stát pod 75 Kč. V tom případě by se muselo začít vařit z méně kvalitních surovin nebo ubrat na marži. Ani jedna varianta se vedení restaurace nezdá přijatelná, neboť marže z obědových menu je podle externího spolupracovníka minimální, naopak v případě pořádání různých oslav, jsou ve většině případů hosté ochotni připlatit si za kvalitu. Provozovatel zastává názor, že pokud budou lidé s obědovým menu spokojeni, tak je to přiměje v budoucnu pořádat například svatební hostinu či jiný druh oslavy právě v hotelové restauraci. (Staněk, Ano, šéfe!, 17. 9. 2012) Proto je velice důležité udržet si spokojenost zákazníků. O to se vedení snaží prostřednictvím výběru kvalitních dodavatelů surovin a zboží a také dohlížením na činnost zaměstnanců. Restaurace hostům nabízí polední menu, které se skládá z polévky a hlavního chodu. Denním standardem je nabídka přibližně deseti hlavních chodů rozdělených do třech cenových kategorií a jedno V.I.P. menu, které obsahuje polévku, hlavní chod a dezert. Kromě obědových menu restaurace nabízí jídelní lístek, který je z části sestaven dle známého šéfkuchaře Zdeňka Pohlreicha. Zákazníky také lákají občasná zvýhodněná menu, která jsou nabízena na základě různých událostí. Příkladem může být Valentýnské menu pro páry, či Velikonoční menu.

Vlastní práce

35

Kongresová turistika Restaurace má k dispozici 2 salonky. Přičemž velký salonek s kapacitou 40 osob je určen primárně pro firemní akce či školení. Tato samostatná místnost s vlastním barem umožňuje při akcích využít zdarma nainstalované technické vybavení v podobě audio a video techniky, notebooku, ozvučení salonku, flipchartu či magnetické tabule. Hosté si mohou předem objednat občerstvení, které bude podáváno na akci a také doprovodný kulturní program zprostředkovaný hotelem. Z dostupných zdrojů bylo zjištěno, že firemní akce či školení probíhají v saloncích hotelové restaurace v časových intervalech jednoho až dvou měsíců. Svatební hostiny a oslavy Několik metrů od hotelu Květnice se nachází městská radnice a také kostel, kde jsou často oddávány manželské páry. Je proto logické, že restaurace využila této příležitosti k pořádání svatebních hostin. Vedení hotelové restaurace je ochotné zařídit nejen svatební menu, které bude předem prokonzultováno s šéfkuchařem ale i výzdobu restaurace, svatební kytici či dekoraci aut. Novomanželé od hotelu zdarma obdrží svatební apartmá. V případě různých typů oslav je nabídka služeb obdobná. Z dostupných zdrojů bylo zjištěno, že pořádání svatebních hostin či různých oslav představuje pro hotelovou restauraci jisté tržby, na které se může předem připravit v podobě nakoupení zásob, a najmutí tolik číšníků a kuchařů, aby byli hosté spokojeni. Nejsilnější sezóna pro pořádání svatebních hostin či oslav je na jaře. Svatební hostiny se v hotelové restauraci konají přibližně jednou do měsíce. Co se týče různých oslav, jsou pořádány čím dál méně často. Lidé už za tento typ služeb neutrácejí tolik, jako tomu bylo dříve a raději si oslavu pořádají sami v soukromí domova. Provozovatelova dera připouští i fakt, že na pokles pořádaných oslav různého druhu může mít vliv i negativní popularita u místního obyvatelstva. Cateringové služby Pokud se zákazník rozhodne pořádat oslavu či akci mimo prostory hotelu, je mu restaurace v rámci jejích gastronomických služeb schopna poskytnout veškerý catering. V případě skromnějších požadavků je možné objednávku provést den předem. Vetší cateringové objednávky jsou projednávány přímo s šéfkuchařem. Samozřejmostí je předběžná kalkulace ceny a individuální přístup ke každému zákazníkovi. V případě uskutečnění objednávky restaurace sestaví kompletní vybavení inventáře a mobiliáře. Z dostupných zdrojů bylo zjištěno, že tento druh poskytovaných služeb je využíván nejméně.

Vlastní práce

36

4.2 Konkurence Následující část práce je zaměřena na pět nejznámějších restaurací v Tišnově a tím pádem na pět největších konkurentů restaurace hotelu Květnice, kteří jsou jejími hosty posuzováni i v rámci dotazníkového šetření. Tyto restaurace jsem během předešlého půlroku osobně navštívila za účelem jejich hodnocení a srovnání s hotelovou restaurací Květnice. Posuzováno bylo mnoho faktorů jako například příjemné prostředí, rychlost všimnutí obsluhy, ochota obsluhy, doba přípravy jídla s ohledem na aktuální obsazenost restaurace, čistota nádobí. Všímala jsem si i velikosti porce a ceny jídel a porovnávala je s cenami hotelové restaurace Květnice. Restaurace U Radnice Tato restaurace nemá vlastní webové stránky. Kontaktní údaje je však možné získat na webové adrese www.zlatestranky.cz. Restaurace má zřízený profil na Facebooku, ten však není nijak aktivně spravován. K datu 7. 5. 2013 je poslední aktualizace zaznamenaná z 11. 2. 2013. Tato restaurace je poměrně prostorná a celá kuřácká. Za zmínku jistě stojí to, že jídelní lístek je již několik let nezměněn. Obsluha zde bývá vesměs příjemná. Prostředí a vybavení restaurace je však poněkud zastaralé. Ve večerních hodinách bývá často obsazenost téměř nulová. Přestože jsem byla téměř jediným hostem restaurace, doba přípravy jídla byla nepřiměřeně dlouhá, a to necelých 50 minut. Příbory byly zašlé a cena jídla rozhodně nebyla odpovídající jeho kvalitě. Ceny jídla i nápojů byly obdobné jako u ostatních tišnovských restaurací. Je možné je porovnat v Tab. 1. Kvalita jídla byla však velice podprůměrná. Pěna dní Ani restaurace Pěna dní nemá vlastní webové stránky. Kontaktní údaje je možno získat na webových adresách www.firmy.cz nebo www.restaurace.cz. Restaurace Pěna dní nemá zřízen profil na sociální síti Facebook. V minulých letech byla Pěna dní vyhlášenou restaurací v Tišnově, poslední dobou však prestiž restaurace upadá. Restaurace má dvě části, kuřáckou a nekuřáckou. Přestože jsem si při svojí návštěvě vybrala nekuřáckou část, byla silně cítit kouřem, jelikož nebyla od kuřácké části nijak oddělena. Obsluha si nás všimla zanedlouho po příchodu, byla příjemná, avšak poněkud zmatená. Doba přípravy objednaného jídla byla přibližně 45 minut, přestože jídlo nebylo na přípravu nijak zvlášť složité a restaurace nebyla ani z poloviny obsazená. Ani po přinesení jídla nebyly k dispozici příbory a bylo nutné o ně požádat obsluhu. Nádobí bylo čisté a ceny odpovídaly kvalitě pokrmů. Byly velice podobné cenám hotelové restaurace Květnice a kvalita jídla dosahovala průměru.

Vlastní práce

37

Sklep Restaurace Sklep, jako jedna z mála tišnovských restaurací, má své vlastní webové stránky www.gastrosklep.cz. Nemá však zřízen profil na sociální síti Facebook. Sklep je poměrně novou restaurací v Tišnově, avšak velice rychle si získal své příznivce. Restaurace je velice prostorná a rozdělena na kuřáckou a nekuřáckou část. Nevýhodou je, že pokud se host rozhodne usadit v nekuřácké části, musí projít kuřáckou částí. V restauraci Sklep byla obsluha příjemná a velice ochotná. Čekací doba na hlavní jídlo byla přibližně 20 minut, jídlo bylo výborně připraveno a nádobí čisté. Ceny hlavních jídel jsou podobné jako v hotelové restauraci Květnice, avšak ceny poledního menu a některých nealkoholických nápojů jsou nižší. Tišnovská rychta Tišnovská rychta je pro místní obyvatele velice oblíbenou restaurací. Její webové stránky je možno najít na adrese www.tisnovskarychta.cz. Restaurace Tišnovská rychta má zřízen profil na Facebooku, avšak není nijak aktivně spravován. K datu 8. 5. 2013 je zaznamenán poslední aktuální příspěvek ze 17. 3. 2013. Přibližně před třemi lety restaurace celkově změnila svůj koncept, zaměstnala nový personál a rozšířila své prostory o prostornou letní zahrádku. Jídelní lístek je velice nápaditý a odráží se v něm, jaké je zrovna roční období. Obsahuje také mnoho lahůdek, oblíbených u místních obyvatel. Obsluha bylavelice příjemná, nádobí čisté a na hlavní chod čeká host ve velice příjemném prostředí okolo dvaceti minut. Ceny jídla i nápojů jsou velice podobné jako v ostatních tišnovských restauracích, avšak jídelní lístek obsahuje i dražší speciality v podobě hovězích líček na víně a dalších delikates, které žádná jiná restaurace v Tišnově nenabízí. Penzion Červený mlýn Tato restaurace a penzion mají vlastní webové stránky na adrese www.cervenymlyntisnov.cz. Je zřízen i facebookový profil, ale ani tato restaurace jej pravidelně neaktualizuje. Restaurace je oddělena na kuřáckou a nekuřáckou část, avšak mně osobně do určité míry nevyhovuje otevřená dispozice restaurace, která neumožňuje hostům žádné soukromí. Obsluha v této restauraci je velice pohotová a příjemná, nádobí vždy čisté. Jediným nedostatkem je to, že restaurace zaměstnává dva kuchaře, z nichž svému řemeslu opravdu rozumí jen jeden. Kvalita jídla se tak mění v závislosti na tom, který kuchař jej zrovna připravoval. Ceny jídla i nápojů jsou i zde téměř stejné jako v ostatních restauracích v Tišnově. I tahle restaurace tak zvolila cenu s ohledem na konkurenci.

Vlastní práce

38

4.3 Marketingový mix V následující kapitole bude sestaven aktuální marketingový mix hotelové restaurace Květnice a bude poukázáno na případné nedostatky, jejichž eliminace bude rozpracována v kapitole zabývající se marketingovou strategií. 4.3.1

Produkt

V rámci nabídky služeb je možné dělit produkt na základní a doplňkový. Jako základní produkt se v tomto případě jeví ubytování a stravování a produktem doplňkovým jsou ostatní služby zahrnující pořádání hostin, oslav a firemních školení, které hotelová restaurace organizuje. Já se ve své práci zaměřím na produkt, týkající se poskytování stravování. Restaurace o kapacitě 90 míst nabízí hostům pokrmy z tradiční české kuchyně doplněné o pokrmy z kuchyně italské a čerstvé ryby.(Restaurace Hotelu Květnice, 2012) Současná nabídka hotelové restaurace je pestrá, avšak přiměřená. Nabídka zahrnuje:  Snídaně  Studené i teplé předkrmy  Polévky  Hlavní jídla dělená na oblíbenou klasiku a speciality podle Zdeňka Pohlreicha  Zeleninové a těstovinové saláty  Ryby  Přílohy  Moučníky (Restaurace Hotelu Květnice, 2012) Hotelová restaurace nabízí hostům na výběr z deseti, někdy i jedenácti druhů denního menu. Dle mého názoru je tato nabídka až příliš široká. Z rozhovoru, který mi poskytl zaměstnanec hotelové restaurace, jsem se dozvěděla, že tento počet obědových menu je nabízen v rámci nového systému, který je zatím ve zkušební fázi. Část obědových menu jsou hotová jídla a část jsou tzv. „minutky“. Často se ale prý stane, že se část obědových menu neprodá a musí se vyhodit. Konkurence nabízí maximálně 4 obědová menu, což je podle mě dostačující. Současný jídelní lístek byl sestavován za asistence Zdeňka Pohlreicha. Od návštěvy známého šéfkuchaře však v jeho složení neproběhly žádné změny. Provozovatel v interview pro pořad „Ano, šéfe!“ uvedl, že by v budoucnu rád omezil smažená jídla a zaměřil se raději na moderní styl založený na čerstvých a sezónních surovinách, potažmo by se chtěl ubírat směrem založeným na zdravé výživě. (Staněk, Ano, šéfe!, 17. 9. 2012)

Vlastní práce

39

Svému slovu dosud nedostál. Tak, jako je tomu u spousty dalších restaurací, i restaurace hotelu Květnice nakupuje suroviny v pravidelných intervalech ve velkoobchodech suroviny v často zmraženém stavu, nebo od dodavatelů, jako jsou v tomhle případě např. Novaco, Coca–Cola, Plzeň či Budvar. Doplňkovým produktem hotelové restaurace je pořádání firemních akcí, svateb, promocí či jiných druhů oslav. Provozovatel restaurace považuje pořádání těchto akcí za hlavní smysl provozování restaurace hotelu Květnice. Dovolím si jej citovat: „Polední menu, která nabízíme, jsou pouze nutné zlo, které přiměje lidi k tomu, aby si akci typu školení, svatby či jiné oslavy v budoucnu zařídili u nás.“ (Staněk, Ano, šéfe!, 17. 9. 2012) Stávající nabídka služeb, které hotelová restaurace nabízí je uvedena v kapitole s názvem Poskytované služby. 4.3.2

Cena

Cena je významným prvkem marketingového mixu. Na rozdíl od ostatních prvků marketingového mixu produkuje výnosy a přináší tak podnikateli zisk, který umožňuje pokrýt náklady spojené s provozováním živnosti. Cena je tedy významným prvkem konkurenčního boje a ovlivňování zákazníků, neboť právě ona často působí jako rozhodovací element při výběru poskytovatele služeb. Při stanovování ceny je nutné přihlížet k vnějším i vnitřním faktorům, které cenu ovlivňují. Podnikatel musí brát ohledy především na náklady spojené s pořízením, na tržní poptávku, ale i na ceny svých konkurentů. Podniky, které provozují pohostinskou činnost, si cenu stanovují nejčastěji na základě pořizovací ceny a nákladů s ní spojené a také na základě ziskové marže. Je však na každém podnikateli, jakou cenu si stanoví. Restaurace Hotelu Květnice si stanovila ceny s ohledem na ceny konkurence, ceny dodavatelů surovin a především s ohledem na kupní sílu zákazníků. Bylo tak učiněno hlavně z toho důvodu, že potenciální návštěvníci restaurací bývají často ovlivněni právě cenou. V následující tabulce jsou zaznamenány ceny nabízených produktů hotelové restaurace Květnice a konkurenčních zařízení.

Vlastní práce Tab. 1

40

Ceny restaurace hotelu Květnice a konkurence

Nabízené produkty

Alkoholické nápoje

Hlavní jídla

Polední menu Předkrmy Polévky Drůbeží maso Vepřové maso Hovězí maso Bezmasá jídla Ryby Těstoviny Saláty Speciality Tatarský biftek Přílohy Moučníky Nealkoholické nápoje Teplé nápoje Pivo Lihoviny Aperitivy Sekty Víno rozlévané Víno lahvové cigarety Zdroj:

Porce 100 – 300 g 100–150 g 0,33 l 150 g 150 g 150 – 200 g 100 – 150 g 150 – 250 g 125 – 350 g 150 – 350 g 200 – 500 g 100 – 150 g 150 – 200 g 1 – 3 ks 0,2 – 0,33 l 1 ks 0,5 l 4 cl 1 dl 0,75 l 0,2 l 0,75 l 1 ks

Ceny restaurace Květnice 59 – 129 Kč 65 – 85 Kč 35 – 39 Kč 89 – 109 Kč 85 – 109 Kč 199 Kč 70 – 85 Kč 105 – 155 Kč 115 – 119 Kč 35 – 125 Kč 125 – 199 Kč 149 Kč 20 – 45 Kč 39 – 69 Kč 20 – 29 Kč 25 – 60 Kč 24 – 34 Kč 24 – 90 Kč 35 – 45 Kč 1195 Kč 26 Kč 110 – 250 Kč Dle ceny kolků

Ceny konkurence 59 – 79 Kč 29 – 80 Kč 25 – 35 Kč 78 – 225 Kč 85 – 149 Kč 215 – 249 Kč 79 – 99 Kč 139 – 216 Kč 85 – 119 Kč 36 – 139 Kč 190 – 350 Kč 145 – 150 Kč 20 – 35 Kč 28 – 69 Kč 15 – 25 Kč 20 – 60 Kč 22 – 27 Kč 26 –50 Kč 30 – 40 Kč 200 Kč 30 – 36 Kč 150 – 270 Kč Dle ceny kolků


4.3.3

Distribuce

Další významnou součástí marketingového mixu je distribuce, jež představuje cestu produktu k zákazníkovi. Hotelová restaurace využívá přímé i nepřímé distribuce. Co se týká nákupu surovin, ty jsou nakupovány přímo zaměstnanci hotelové restaurace v pravidelných intervalech, většinou jednou za týden, ve velkoobchodě. Naopak nabízené nápoje, jako například Coca–Cola, Semtex či pivo Pilsner Urquell jsou dodávány zprostředkovatelem, který objednané zboží dopraví na sjednané místo. V případě obou způsobů distribuce je zakoupené zboží prodáváno prostřednictvím zaměstnanců hotelové restaurace koncovým zákazníkům. Hotelová restaurace je posledním článkem v distribučním řetězci a zároveň v přímém kontaktu se zákazníkem, musí proto všechny případné reklamace okamžitě řešit, a to buď výměnou zboží, či pokrmu zákazníkovi, nebo vrácením zaplacené částky.

Vlastní práce

4.3.4

41

Propagace

Propagace neboli marketingová komunikace není silnou stránkou hotelové restaurace Květnice. Přestože se po návštěvě televizního štábu, a právě i díky ní, zlepšila, stále nemůže být považována za dostatečnou. V současné době probíhá propagace prostřednictvím přímých i nepřímých propagačních nástrojů. V poslední době je stále rozšířenější a oblíbenější formou propagace internet. Na internetu se restaurace hotelu Květnice prezentuje prostřednictvím webových stránek, které i po rekonstrukci, uskutečněné na podzim loňského roku, mají stále několik nedostatků. Jedním z nich je, že zde není k dispozici otevírací doba hotelové restaurace. Při zobrazování jídelního lístku jsou části textu nečitelné z důvodu překrytí některými fotkami. Dále probíhá propagace prostřednictvím profilu na Facebooku, který byl zřízen v prosinci roku 2009, avšak začal být spravován až v prosinci roku 2012, a to pouze příležitostně. Aktivně jej zatím nikdo nespravuje. Tento profil hotelové restaurace je oblíben u 126 uživatelů Facebooku. Součástí propagace jsou i dva billboardy, první z nich je možno potkat přibližně 2 km od Tišnova v obci Předklášteří a druhý při cestě z Blanska do Brna v obci Lipůvka. Reklamou pro hotelovou restauraci je i občasná inzerce v místním tisku. Provozovatel nechal natisknout několik propagačních letáků, které jsou však k dispozici pouze na recepci při vchodu do hotelové restaurace. Tyto letáčky mají potenciální zákazníky přimět k pořádání svatební hostiny právě v restauraci Hotelu Květnice. V příloze je uveden zmíněný propagační leták na Obr. 16. Osobní prodej probíhá přímo v prostorách restaurace a představuje osobní komunikaci personálu s klientem. Je důležité, aby obsluha v restauraci měla příjemný vzhled i vystupování, aby měla obléknutou vždy čistou pracovní uniformu, byla komunikativní, ochotná a znala dokonale jídelní lístek a nabízené služby. V rámci public relations se snaží hotel i restaurace vystupovat jako jeden celek. Osobně tuhle formu propagace považuji za velice podstatnou. Budování vztahů s veřejností, ať už se jedná o zaměstnance nebo o vnější okolí, je pro každého podnikatele velice důležité a je jeho vizitkou. Management restaurace však věnuje této oblasti malou pozornost. I po opětovném zájmu ze strany Turistického informačního centra v Tišnově nebyly vzájemné vztahy zatím navázány. Zjištěno dle informací z Turistického informačního centra. V rámci podpory prodeje jsou pořádány různé tematické akce, kdy je hostům nabízeno vybrané zvýhodněné menu. Tyto akce jsou v hotelové restauraci novinkou a jsou pořádány při různých příležitostech, jako je například svátek svatého Valentýna, Velikonoce apod.

Vlastní práce

4.3.5

42

Lidé

Služby v oblasti stravování a pohostinství jsou bezprostředně závislé na kvalitě lidských zdrojů a výběru vhodných zaměstnanců. Na pracovníky v oboru pohostinství je kladeno spousta požadavků zahrnujících kvalifikovanost a odbornost, velmi dobrou znalost produktů a nových trendů, zdvořilost, ochotu a pozornost vůči zákazníkům. Důležitá je u těchto zaměstnanců také schopnost vytvářet dobré vztahy s jinými lidmi, důvěryhodnost a úroveň vystupování. Hotelová restaurace má v současné době deset zaměstnanců. Konkrétně 2 šéfkuchaře, 2 kuchaře, 2 hlavní číšníky, 2 pomocné servírky, údržbáře a uklízečku. V rámci rozhovoru s jedním ze zaměstnanců mi bylo sděleno, že jsou přibližně každý měsíc pořádány zaměstnanecké schůzky s provozovatelem, kde jsou řešena všechna aktuální témata týkající se hotelové restaurace. Lidskými zdroji v marketingovém mixu však nejsou myšleni pouze zaměstnanci hotelové restaurace, ale i místní obyvatelstvo, které je důležité mít nakloněno na svojí straně. To je v případě restaurace hotelu Květnice a jejího provozovatele rozporuplné. V pořadu „Ano, šéfe!“ totiž zaznělo od provozovatele na adresu místního obyvatelstva několik nechvalných až urážlivých komentářů. Vybudovat si příznivé vztahy s místními obyvateli nebude po předešlých událostech pro provozovatele vůbec jednoduché. 4.3.6

Partnerství

Tato součást marketingového mixu úzce souvisí s lidskými zdroji. Partnerství zahrnuje vzájemnou spolupráci mezi místními podnikateli, která je pro malé a střední podnikatele velice výhodná. Z dostupných informací mi však není známo, že by restaurace hotelu Květnice spolupracovala s ostatními subjekty. Příležitostí by bylo mnoho, avšak překážkou jsou ne příliš dobré vztahy provozovatele hotelu s místními podnikateli. Jeden ze zaměstnanců hotelové restaurace v rozhovoru uvedl, že dle jeho názoru by místní subjekty ani neměly o spolupráci s hotelem Květnice zájem právě kvůli vyhroceným vztahům. Po kontaktování místního Turistického informačního centra mi ze strany jeho pracovnice bylo sděleno, že se již několikrát TIC Tišnov pokoušelo navázat s hotelem Květnice spolupráci, dosud však neúspěšně. 4.3.7

Balíčky služeb

Tuto část marketingového mixu nemá hotel Květnice ani jeho restaurace zatím nijak zpracovanou. Zaměřím se proto na ni v kapitole zabývající se marketingovou strategií.

Vlastní práce

4.3.8

43

Programování

I tato část marketingového mixu je hotelem a jeho restaurací prozatím opomíjena. V kapitole zabývající se marketingovou strategií se pokusím nastínit způsob zařazení programování do marketingového mixu.

4.4 Inovace hotelové restaurace V červnu roku 2012 se proběhla v restauraci hotelu Květnice kompletní inovace interiéru v rámci natáčení televizního pořadu s názvem „Ano, šéfe!“, který je pravidelně vysílán televizí Prima family. Námětem pro tuto diváky oblíbenou televizní relaci byl známý britský pořad Ramsay’s kitchen nightmares, v němž světoznámý kuchař Gordon Ramsay proměňuje neúspěšné restaurace v prosperující a oblíbené. V České republice je pořad „Ano, šéfe!“ vysílán od 5. 3. 2009 a nyní diváci sledují již pátou, údajně poslední řadu, která na obrazovkách běží od podzimu loňského roku. Pořad se těší velké divácké popularitě, a to především díky hlavnímu protagonistovi, kterým je známý šéfkuchař Zdeněk Pohlreich. Každý odvysílaný díl sleduje v průměru 700 000 diváků. (Ano, šéfe!, 2013) Hotelová restaurace Květnice do pořadu byla vybrána nejprve jako náhradník. Poté, co odstoupilo hned několik jiných restaurací, kde mělo natáčení proběhnout, se štáb rozhodl kontaktovat právě hotelovou restauraci v Tišnově. Do pořadu ji přihlásila provozovatelova dcera, Barbora Staňková, která mi poskytla velice užitečný rozhovor. Jako důvod přihlášení uvedla stagnaci ekonomické situace v hotelu, zvýšení DPH a samozřejmě i dopad ekonomické krize, který pocítila většina malých podnikatelů. Dále mne zajímalo, do jaké míry odpovídalo natáčení tomu, co bylo odvysíláno v televizi. Provozovatelova dcera uvedla, že výsledný sestřih pořadu odpovídal skutečnému natáčení přibližně z poloviny. Natáčení trvalo 5 dní, štáb pracoval 16 – 18 hodin denně a měl tak spoustu materiálu, který televizní diváci nikdy neviděli. Podmínkou pro natáčení byl podpis smlouvy o provedení díla. Provozovatele restaurace zajímalo, zda jim pořad, kromě získané krátkodobé publicity, nějak pomůže. Producent jej ubezpečil v tom, že to cenné (rady Zdeňka Pohlreicha) dostane mimo kameru. Podle provozovatelovy dcery však byla skutečnost jiná a nedostalo se jim tolik potřebných rad, kolik očekávali. Dále je ze strany provozovatelovy dcery upozorňováno na to, že výsledný díl, který mohli diváci vidět v televizi, byl sestříhán v jiném pořadí scén, než se skutečně odehrály, takže nebyl znát kontext. Celé natáčení bylo pro hotelovou restauraci velice finančně nákladné hned z několika důvodů. Bylo nutné každý den nakupovat mnoho surovin a nakonec byla v rámci pořadu provedena inovace celého interiéru restaurace, která se pohybovala okolo částky 350 – 400 tis. Kč. Celkově je ze strany hotelové restaurace hodnocena účast v televizním pořadu jako

Vlastní práce

44

přínosná, avšak ze strany provozovatele hotelu bylo očekáváno více profesionálních rad. Hotelová restaurace byla Zdeňkem Pohlreichem v rámci pořadu oceněna dvěma hvězdami ze tří možných. Zajímalo mne, jaká je očekávaná návratnost investice. Provozovatel mi však na tuto otázku odmítl poskytnout odpověď. Externí spolupracovník hotelové restaurace Květnice v rozhovoru uvedl, že investice v takovéto míře do rekonstrukce interiéru nebyla z ekonomického hlediska dobrým krokem a vydělat peněžní obnos v takovém rozsahu pro podnik nebude lehké.

4.5 Dotazníkové šetření Za účelem lepšího porozumění zákazníků hotelové restaurace a zjištění jejich názoru nejen na inovaci byl proveden marketingový výzkum ve formě dotazníkového šetření. Po domluvě s provozovatelem hotelové restaurace probíhalo dotazníkové šetření od října roku 2012 do dubna roku 2013. Tento druh marketingového šetření jednou z možností, jak zjistit požadavky svých zákazníků. Před uvedením dotazníku do oběhu byl proveden pretest u deseti osob za účelem eliminace nesprávného pochopení otázek a také za účelem zjištění předběžného času vyplňování. Výsledkem pretestu byla úprava dotazníku do konečné podoby. Před samotnou realizací dotazníkového šetření jsem si stanovila čtyři následující hypotézy:  Hypotéza: H0: Frekvence návštěv restaurace je nezávislá na průměrném měsíčním příjmu respondenta.  Hypotéza Ho: Frekvence návštěv restaurace je nezávislá na pohlaví respondenta.  Hypotéza Ho: Frekvence návštěv je nezávislá na věku respondenta.  Hypotéza Ho: Frekvence návštěv je nezávislá na doporučení restaurace přátelům či známým. Tyto hypotézy budou testovány v programu Statistica 10 a následně potvrzeny či vyvráceny v následující kapitole. Cílem dotazníkového šetření bylo získat potřebná data k vyhodnocení názoru zákazníků na restauraci, její postavení vůči konkurenci a na proběhlou inovaci. Data byla získávána přímo v hotelové restauraci za asistence obsluhy, která rozdávala dotazníky těm hostům, kteří si v restauraci objednali nějaký pokrm. Celkem bylo od respondentů získáno 160 kompletních dotazníků, které byly vhodné pro zpracování. Dotazník byl tvořen celkem čtrnácti otázkami, z nichž byly čtyři otázky identifikační. Dotazník obsahoval otázky uzavřené, polouza-

Vlastní práce

45

vřené i otevřené. Počáteční otázky byly zaměřeny na zjištění informací o tom, kde se respondenti dozvěděli o hotelové restauraci a jak často ji navštěvují. Dále otázky směřovaly k hodnocení inovace restaurace a srovnání s ostatními konkurenty ve městě. Nakonec mohli respondenti vznést nějaké doporučení či tip, jak návštěvu restaurace hostům ještě více zpříjemnit. Identifikačními otázkami bylo zjištěno, že co se týká pohlaví, skupina návštěvníků hotelové restaurace byla téměř vyrovnaná. 52 % respondentů tvořily ženy a zbylých 48 % muži. Dále bylo zjištěno, že nejpočetnější věková skupina, která navštěvuje restauraci Hotelu Květnice je ve věku 21 – 30 let a tvoří celých 38 % dotazovaných hostů. Druhou nejpočetnější věkovou skupinou byli respondenti ve věku 31 – 40 let, kteří tvořili 28 % dotazovaných hostů. 18 % respondentů bylo mezi 41-50 lety, 9 % mezi 51 – 60 lety, 5 % respondentů bylo ve věku do 20 let a pouze 2 % respondentů bylo 61 a více let. Dále bylo zjišťováno bydliště respondentů, ze 160 dotazovaných pouze 40 osob, tedy 25 %, uvedlo, že jejich bydlištěm je město Tišnov. Zbylých 75 % návštěvníků hotelové restaurace uvedlo jinou odpověď. Zaznamenána byla bydliště v blízkém okolí, dále v Kuřimi, Brně, Frýdku–Místku, Hodoníně či v Topolčanech na Slovensku. Poslední identifikační otázka zjišťovala příjem respondentů. Nejčastěji hotelovou restauraci navštěvují respondenti s průměrným měsíčním příjmem mezi 10 000 a 20 000 Kč, jedná se o 39 % dotazovaných. 25 % dotazovaných pobírá každý měsíc průměrně 20 000 – 30 000 Kč, u 19 % dotazovaných činí průměrný měsíční příjem nad 30 000 Kč a příjem zbylých 17 % dotazovaných dosahuje v maximální výši 20 000 Kč. 4.5.1

Rozbor výsledků dotazníkového šetření

V rozboru výsledků dotazníkového šetření budou interpretovány výsledky zbylých jedenácti otázek. Zjištěné výsledky budou pro větší přehlednost podloženy grafy. První otázka: Jak jste se dozvěděli o restauraci Hotelu Květnice? Na úvodní uzavřenou otázku v dotazníku odpovědělo z celkových 160 dotázaných respondentů 33 % respondentů tak, že jim restauraci doporučili přátelé či známí. 27 % dotazovaných se o restauraci Hotelu Květnice dozvědělo díky televiznímu pořadu „Ano, šéfe!“. Dalších 23 % respondentů uvádělo, že se o restauraci dozvěděli jinak než z billboradu, informačního letáčku, internetu, televizního pořadu či díky doporučení známých. Nejčastější odpovědi byly, že se jedná o místní obyvatele nebo restauraci znají již dlouhá léta z důvodu blízkosti jejich chaty či chalupy. 10 % dotazovaných uvedlo, že se o restauraci hotelu Květnice dozvěděli díky billboardu, 4 % respondentů nalákal do hotelové restaurace informační letáček, který, jak mi bylo později vysvětleno obsluhou restaurace, byl ve formě inzerce v místním tisku. Pouhá 3 % respondentů se

Vlastní práce

46

o restauraci dozvěděla díky internetu. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 2. Druhá otázka: Jak často navštěvujete restauraci Hotelu Květnice? V případě této otázky zněla nejčastější odpověď „jsem zde poprvé“ a tvořila celých 44 % celkem získaných odpovědí. Dalších 22 % respondentů navštěvuje hotelovou restauraci v průměru jednou za půl roku a 16 % dotazovaných ji navštěvuje každý měsíc. 12 % dotazovaných uvedlo, že zmiňovanou restauraci navštíví jednou ročně a pouhé 4 % respondentů jsou hosty restaurace hotelu Květnice každý týden. Z uvedených odpovědí vyplývá, že nejčastější hosté restaurace jsou ti, kteří ji navštíví poprvé, ale pak už se většina z nich nevrátí. Tento důvod lze přisuzovat právě účasti hotelové restaurace v televizním pořadu a lidské zvědavosti, kdy návštěvníci často přijedou navštívit restauraci zdaleka. Hosté si přijdou restauraci prohlédnout osobně, jednou se v restauraci najedí, ale stálí zákazníci se z nich nestanou. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 3. Třetí otázka: Pokud srovnáte dřívější a stávající vzhled interiéru restaurace, tak: Na tuto otázku odpovídalo pouze 89 respondentů. Jedná se o ty, kteří v restauraci nebyli při vyplňování dotazníku poprvé a mohli tak objektivně posoudit změny ve vzhledu restaurace. Celých 89 % z celkových 89 dotazovaných na tuto otázku odpovědělo, že je stávající vzhled restaurace příjemnější než ten dřívější. 6 % respondentů si nevšimlo žádné větší změny ve vzhledu, 3 % hostů restaurace dřívější ani stávající vzhled nijak zvlášť neoslovil a 2 % dotazovaných se dřívější vzhled líbil více. Ze získaných odpovědí vyplývá, že inovace hotelové restaurace nevyzněla do prázdna a že se v novém prostředí hostům líbí více. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 4. Čtvrtá otázka: Jak hodnotíte změny v jídelním lístku? Na tuto otázku také odpovídalo pouze 89 respondentů. Jedná se převážně o místní obyvatele, kteří v restauraci nebyli při vyplňování dotazníku poprvé a mohli tak objektivně posoudit změny v jídelním lístku. Z 89 respondentů je 79 % spokojenějších s novým jídelním lístkem, 10 % dotazovaných si nevšimlo žádných větších změn v jídelním lístku a 11 % dotazovaným více vyhovoval dřívější jídelní lístek. Z uvedeného vyplývá, že hosté ocenili sestavení jídelního lístku profesionálním šéfkuchařem Zdeňkem Pohlreichem. Obavy provozovatele hotelu týkající se ne-

Vlastní práce

47

docenění moderní gastronomie místními obyvateli tak zůstaly neopodstatněné. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 5. Pátá otázka: Pociťujete nějaké změny v chování obsluhy? Na tuto otázku také odpovídalo pouze 89 respondentů. Jedná se o ty, kteří v restauraci nebyli při vyplňování dotazníku poprvé a mohli tak objektivně posoudit změny v chování obsluhy. 57 % těchto respondentů uvedlo, že dle jejich názoru se chování obsluhy změnilo k lepšímu. Dalších 37 % dotazovaných si nevšimlo žádných změn v chování obsluhy a zbylým 6 % respondentů se zdálo, že se chování obsluhy změnilo k horšímu. Nadpoloviční většina respondentů ocenila vstřícnější přístup obsluhy. Důvodem mohou být proběhlé drobné personální změny. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 6. Šestá otázka: a) Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (před inovací) I na tuhle otázku odpovídalo pouze 89 respondentů. Jedná se o ty, kteří v restauraci nebyli při vyplňování dotazníku poprvé a zároveň někdy navštívili i ostatní tišnovské restaurace. Z celkového počtu 89 odpovědí se zdála 50 % dotazovaných hotelová restaurace Květnice před inovací jako průměrná. Dalších 25 % respondentů ji považovalo za podprůměrnou a pouze 5 % respondentů ji hodnotilo jako nadprůměrnou. Zbylých 20 % dotazovaných situaci nedokázalo posoudit. Procentuální zastoupení jednotlivých odpovědí není nijak překvapující. Díky svému zastaralému vzhledu a neobměňovanému jídelnímu lístku byla před inovací restaurace hotelu Květnice vnímána jako průměrná až podprůměrná. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 7. Šestá otázka: b) Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (po inovaci) Na tuhle otázku také odpovídalo pouze 89 respondentů. Jedná se o ty, kteří v restauraci nebyli při vyplňování dotazníku poprvé a zároveň někdy navštívili i ostatní tišnovské restaurace. Z celkového počtu 89 odpovědí považovalo 47 % dotazovaných restauraci hotelu Květnice po proběhlé inovaci za nadprůměrnou. Dalším 42 % dotazovaným se restaurace zdála i po inovaci průměrná a 2 % respondentů ji považovalo za podprůměrnou. Zbylých 9 % dotazovaných nedokázalo restauraci zhodnotit. Z uvedených odpovědí vyplývá, že hotelová restaurace si proběhlou inovací polepšila a začala být vnímána jako průměrná až nadprůměrná. Díky změně vzhledu interiéru a zařazení nových pokrmů do jídelního lístku zřejmě restaura-

Vlastní práce

48

ce hotelu Květnice v očích svých hostů stoupla. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 8. Sedmá otázka: Seřaďte následující tišnovské restaurace podle preference od nejpreferovanější po nejméně preferovanou. (1 – nejpreferovanější, 5 – nejméně preferovaná) Na tuhle otázku odpovědělo pouze 83 respondentů. Podmínkou pro vyplnění této otázky bylo to, že všechny níže uvedené restaurace alespoň jednou navštívili a mohli je tak porovnat s ostatními. Na výběr respondenti měli 6 tišnovských restaurací. Jednou z nich samozřejmě byla hotelová restaurace Květnice a zbývající restaurace byly Pěna dní, Restaurace U Radnice, Penzion Červený mlýn, Tišnovská rychta a restaurace Sklep, jež jsou popsány v části práce zabývající se největšími konkurenty hotelové restaurace Květnice. Největšímu úspěchu u respondentů se těší restaurace Sklep. Druhé místo získala restaurace Tišnovská rychta, za ní následovala restaurace hotelu Květnice, která dosáhla pouze o bod lepšího výsledku u dotazovaných než restaurace Pěna dní. Páté místo patřilo Penzionu Červený mlýn a na posledním místě se umístila Restaurace U Radnice. Tyto výsledky nejsou nijak překvapující a do jisté míry odpovídají i mým předběžným odhadům. Je však možné připustit i to, že mohou být do jisté míry zkreslené. A to z toho důvodu, že byly rozdávány v jedné z restaurací (konkrétně v hotelové restauraci Květnice), jež byla hodnocena. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 9. Osmá otázka: Zdá se vám cena jídla v restauraci hotelu Květnice odpovídající jeho kvalitě? Na tuhle otázku opět odpovídalo všech 160 respondentů, neboť poměr ceny a kvality jídla mohli posoudit jak respondenti, kteří byli v restauraci poprvé, tak i ti, jejichž návštěva hotelové restaurace při vyplňování dotazníku nebyla první. Celým 80 % dotazovaných se cena jídla zdála odpovídající jeho kvalitě a zbylých 20% respondentů s kvalitou či cenou jídla nebylo spokojeno a nepovažovalo je za odpovídající. Kdybych na výsledky těchto odpovědí měla pohlížet z pohledu provozovatele hotelu, byla bych s nimi spokojená, neboť téměř většina hostů restaurace považovala kvalitu a cenu jídla za vzájemně korespondující. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 10.

Vlastní práce

49

Devátá otázka: Doporučili byste restauraci hotelu Květnice svým přátelům či známým? Na tuto otázku odpovědělo kladně 79 % všech dotazovaných a hotelovou restauraci by tito respondenti svým známým doporučili. Zbylých 21 % respondentů by tuto restauraci svým přátelům či známým nedoporučilo. I v tomhle případě bych se získanými výsledky, co by provozovatel hotelové restaurace, byla spokojená. Více než tři čtvrtiny hostů restaurace hotelu Květnice by svým přátelům či známým restauraci doporučilo. Je to pro hotelovou restauraci určitý druh reklamy a je jistě přáním každé restaurace, aby ji její spokojený host doporučoval svému okolí. Grafické znázornění odpovědí je možné prohlédnout si v přílohách na Obr. 11. Desátá otázka: Máte nějaké tipy či návrhy jak návštěvu zákazníkům restaurace ještě více zpříjemnit? Tato otázka byla volná a respondenti mohli vznést jakýkoli tip či návrh, který se jim zdál pro hotelovou restauraci přínosný. Nejvíce respondentů uvádělo, že nejsou spokojeni s obsluhou. V nejčastějších případech jim vadil její přístup, především nepříjemné chování a malá pozornost věnovaná hostům restaurace. Dále se objevily připomínky k interiéru. Několik hostů nový interiér ocenilo, ale považovalo jej za příliš chladně vzhlížející. Objevily se i připomínky ohledně podávaného jídla. Některým hostům se jídlo zdálo hodně mastné, jiní by servírovali pokrmy jiným způsobem, popřípadě zvolili jinou značku nealkoholických nápojů či piva. V dotaznících se objevily i připomínky k sociálnímu zařízení v restauraci, které by dle hostů potřebovalo více udržovat. Z řad hostů bylo doporučeno pustit tichou nerušivou hudbu jako kulisu a v zimě v restauraci mírně přitopit. Objevilo se však i několik kladných a pochvalných komentářů, kdy si hosté chválili jak podávaná jídla, tak interiér. 4.5.2

Vyhodnocení stanovených hypotéz

V rámci dotazníkového šetření jsem si stanovila čtyři hypotézy. K vyhodnocení bylo využito programu Statistica 10, v němž byly použity kontingenční tabulky, kde byly hodnoceny hodnoty p-statistik, dále Cramérův koeficient a kontingenční koeficient. Pokud byla p-hodnota u Pearsonova a M-V chíkvadrátu nižší než 0,05, byla hypotéza Ho zamítnuta. Nyní budou uvedeny výsledky testovaných hypotéz podle pravdivosti. V případě prvních dvou hypotéz nebylo možné nulovou hypotézu vyvrátit, u třetí a čtvrté hypotézy se prokázala hypotéza alternativní. Výsledné hodnoty jsou zaznamenány v přílohách v Tab. č. 4 až Tab. č. 7.

Vlastní práce

50

 Hypotéza H0: Frekvence návštěv restaurace je nezávislá na průměrném měsíčním příjmu respondenta.  Hypotéza H0: Frekvence návštěv restaurace je nezávislá na pohlaví respondenta.  Hypotéza HA: Frekvence návštěv je závislá na věku respondenta.  Hypotéza HA: Frekvence návštěv je závislá na tom, zda hosté doporučí hotelovou restauraci Květnice svým známým. Z výsledků testovaných hypotéz vyplývá, že frekvence návštěv v restauraci hotelu Květnice nezávisí na průměrném měsíčním příjmu jejích hostů. Tento výsledek je možné interpretovat tak, že ceny jídel v hotelové restauraci jsou přiměřené a návštěvu této restaurace si může dovolit i host s nízkým měsíčním příjmem. Stejně tak není možné říci, že by frekvence návštěv hotelové restaurace byla závislá na tom, zda je hostem žena či muž. Tenhle fakt byl zřejmý i z výsledků dotazníkového šetření, kdy obě pohlaví zastupovala přibližně polovinu respondentů. Frekvence návštěv však závisí na věku respondenta. Nejpočetnější věkovou skupinou navštěvující hotelovou restauraci Květnice jsou respondenti ve věku 21 až 30 let, tito hosté ji navštěvují průměrně jednou za půl roku. Dále se projevila závislost mezi frekvencí návštěv a skutečností, že hosté doporučí hotelovou restauraci svým známým. Obecně se jedná o velice účinný druh reklamy a pro hotelovou restauraci je výsledek této hypotézy kladnou informací.

4.6 SWOT analýza Pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí byly identifikovány a podrobněji popsány jednotlivé složky SWOT analýzy, které byly následně umístěny do matice SWOT a z nich vytvořeny příslušné strategie. Cílem bylo poukázat na silné a slabé stránky podniku a odhalit příležitosti a hrozby vzniklé v okolním prostředí. Silných stránek a příležitostí by měl podnikatel patřičně využít, naopak slabé stránky by měl eliminovat, vzniklých hrozeb se vyvarovat nebo je obrátit ve svůj prospěch. Silné stránky Jednou ze silných stránek restaurace je její umístění. Vzhledem k tomu, že se nachází na hlavním náměstí v Tišnově, kde se často konají různé akce, je častým místem návštěvy mnoha turistů. Za silnou stránku lze považovat i dlouholeté zkušenosti provozovatele v oblasti podnikání v pohostinství, také loajalitu

Vlastní práce

51

a ochotu zaměstnanců. Výhodou je i to, že provozovatel bydlí přímo v budově hotelu, tudíž má nad chodem hotelové restaurace téměř neustálou kontrolu. Silnou stránkou restaurace je také její nové moderní vybavení ulehčující práci personálu a celková rekonstrukce interiéru. Hostům restaurace je k dispozici zdarma dostupná Wi–Fi síť i zřízený dětský koutek. Do restaurace i do všech hotelových pokojů je bezbariérový přístup pro zdravotně hendikepované osoby. S inovací souvisel i refresh webových stránek, kde zákazník najde spoustu informací týkajících se restaurace, hotelu i okolí Tišnova, polední menu a nadcházející akce. Přehled poledního menu na celý týden si může nechat zasílat na e–mailovou adresu. Hotel pořádá občasné tematické akce. Za silnou stránku považuji i to, že se hotelová restaurace v květnu loňského roku zúčastnila natáčení pořadu Ano, šéfe!, díky němuž získala mnoho užitečných rad od profesionálů, zviditelnila se u široké veřejnosti a především byla v rámci pořadu oceněna dvěma hvězdami za tří možných. Lákadlem pro hosty je i jídelní lístek, který z části sestavoval šéfkuchař Zdeněk Pohlreich. Slabé stránky Přestože je umístění podniku uvedeno jako silná stránka, lze ho pojmout i za stránku slabou a to z důvodu hned několika konkurenčních restaurací, které jsou jen pár desítek metrů vzdálené od hotelové restaurace Květnice. Další slabou stránkou jsou i parkovací místa. Před samotným hotelem se sice nachází parkoviště pro cca 20 aut, bohužel tato kapacita není dostatečná. Obzvláště v brzkých odpoledních hodinách je velký problém nalézt parkovací místo v blízkosti restaurace Květnice. Za slabou stránku považuji i nedostatečnou propagaci. Přestože se po odvysílání pořadu do jisté míry zlepšila, stále není dostačující. V neposlední řadě je slabou stránkou i určitá zatrpklost provozovatele k místním obyvatelům a neochota spolupracovat s některými subjekty v okolí. Mezi slabé stránky patří i neobměňování jídelního lístku a nevyužití sezónních produktů. Příležitosti Velkou příležitostí pro podnik může být spolupráce s ostatními podnikatelskými subjekty v Tišnově a okolí v rámci partnerství. Zejména by hotelové restauraci prospěla spolupráce s turistickým informačním centrem v Tišnově. Za příležitost pro hotelovou restauraci považuji konání významných akcí v okolí, jako je například výstava minerálů, Svatováclavské hody, a koncentraci historických i přírodních památek v okolí. Jedná se kupříkladu o klášter Porta Coeli, hrad Pernštejn či židovský hřbitov v nedalekém městysi Lomnice. Další příležitostí by pro restauraci mohl být rozvoj cestovního ruchu v mikroregionu Tišnovsko a tím pádem i nárůst turistů, kteří potřebují občerstvení i ubytování. Za další příleži-

Vlastní práce

52

tost by mohlo být považováno využití různých forem event marketingu a růst trendů v oblasti firemních a teambuildingových akcí. Hrozby Restauraci mohou ohrožovat nejčastější hrozby v podobě různých finančních problémů, které mohou postihnout každý podnik, poklesu poptávky a naopak růstu konkurence. Konkurence také může zdokonalovat své služby rychleji a lépe, než hotelová restaurace Květnice, a i to by ji mohlo ohrozit. Také by podnik mohl ohrozit růst ceny energií či nové legislativní podmínky ve formě různých poplatků či nákladných opatření. V neposlední řadě hotelová restaurace nemusí být schopna vyhovět stále se zvyšujícím požadavkům zákazníků. Hrozbou pro podnik by bezpochyby bylo potýkat se s dalším zvyšováním daní a nárůstem cen potravin či nápojů. Hrozbou pro hotelovou restauraci může být i její účast v televizním pořadu, kterou obyvatelé města Tišnova vnímají spíše negativně, tím restauraci dělají špatnou reklamu a odrazují tak potencionální hosty od návštěvy restaurace. Níže je přiložena tabulka, v níž je shrnuta zmíněná analýza do grafické formy v podobě matice SWOT.


53

Matice SWOT

Analýza vnitřního prostředí Silné stránky (Strenghts)      



Poloha restaurace Zkušenosti provozovatele Loajalita zaměstnanců Moderní technické vybavení Zrekonstruovaný interiér Účast v televizním pořadu Pořádání akcí

Slabé stránky (Weaknesses)     



Blízkost konkurence Nedostatek parkovacích míst Nedostačující propagace Zatrpklost provozovatele vůči místním obyvatelům Neochota spolupracovat Neobměňování jídelního lístku

Analýza vnějšího prostředí Příležitosti (Opportunities)      

 Zdroj:

Partnerství s ostatními podnikatelskými subjekty Spolupráce s TIC Rozvoj CR a nárůst turistů Event marketing Konání významných akcí v okolí Koncentrace památek v okolí Růst trendů v oblasti teambuildingových akcí

Hrozby (Threats)      



Finanční problémy Pokles poptávky Růst konkurence Legislativní překážky Negativní reklama od místních obyvatel Zvyšující se požadavky zákazníků Lepší služby konkurentů

Vlastní práce

Strategie SO = „maxi–maxi“ Strategie založená na silných stránkách a příležitostech by mohla využít schopnosti hotelové restaurace pořádat kvalitní firemní akce či školení a příležitosti stále rostoucího trendu v oblasti pořádání teambuildingových akcí. Hotel Květnice disponuje kapacitou 40 lůžek a prostory určenými k pořádání školení. Tyto prostory jsou kompletně vybaveny veškerou potřebnou technikou. V rámci partnerství by hotelová restaurace mohla spolupracovat s ostatními podnikatelskými subjekty v okolí. Jedním z nich je například atraktivní paintballové hřiště s veškerým vybavením a zázemím restaurace v Jamném u Tišnova, které je od hotelové restaurace vzdáleno necelých 6 km. Další možností by byla spolupráce s wellness centrem v nedaleké Kuřimi, které hostům nabízí nejen odreagování se v aquaparku, ale i nejrůznější masáže či fitness centrum. Zajímavá by pro hotel Květnice jistě byla spolupráce s nedalekým pivovarem v Černé hoře, kde by pro firmy byla zajištěna exkurze, při níž by byla samozřejmostí i ochutnávka piva.

Vlastní práce

54

Hotel by v rámci pořádané teambuildingové akce, o délce trvání prodlouženého víkendu (pátek až neděle), využil nejen svých prostor k pořádání podobných událostí, ale i své hotelové restaurace, kde by se firemní hosté po dobu svého pobytu stravovali. Dále by svým hostům zajistil v okolí aktivní i pasivní odpočinek za spolupráce s ostatními místními podnikateli. Strategie ST = „maxi–mini“ Poklesu poptávky místních obyvatel by hotelová restaurace mohla zabránit častějším pořádáním různých tematických akcí. Jednalo by se například o zvěřinové hody, domácí zabíjačku, speciality ze staročeské kuchyně, moderní kuchyně či zdravé kuchyně, akce zaměřená na nový moderní trend ve vaření zvaný slow food, speciality z vegetariánské kuchyně a další. V rámci pořádání těchto akcí by nejprve bylo vhodné provést průzkum, zda by obyvatelé Tišnova a okolí akce tohoto typu využili. Já osobně vidím v pořádání takovýchto událostí určitý potenciál, který dosud nebyl žádnou místní restaurací plně využit. Pokud by se hotelová restaurace Květnice rozhodla takovéto akce pořádat, bylo by velice důležité zaměřit se na správnou propagaci, která bude podrobněji rozebrána v kapitole zabývající se marketingovou strategií. Strategie WO = „mini–maxi“ Jak už bylo v této práci zmíněno dříve, propagace hotelové restaurace Květnice i hotelu samotného je nedostatečná. Tišnov je kulturním městem a jsou zde často pořádány nejrůznější akce, které přilákají spoustu turistů z širokého okolí. Proto považuji zaměření se na lepší propagaci zaměřenou na turisty jako jedno z vhodných řešení. Konkrétnější kroky, týkající se propagace hotelové restaurace budou popsány v kapitole zabývající se marketingovou strategií. Strategie WT = „mini–mini“ Hotelová restaurace Květnice má lukrativní polohu v centru města, avšak v její blízkosti se nachází hned několik konkurenčních restaurací. Jako každý podnik i restaurace hotelu Květnice musí čelit neustále se zvyšujícím požadavkům svých zákazníků. Vhodným řešením ke splnění těchto požadavků a současně i vytvoření určité konkurenční výhody by mohlo být například částečné obměňování jídelního lístku v závislosti na ročním období. Hostům by se tak vždy dostalo kvalitního pokrmu připraveného ze sezónních surovin. Zařazení sezónních pokrmů do jídelního lístku prozatím nabízí pouze jediná konkurenční restaurace v Tišnově. Přímo před hotelem na Náměstí Míru se každou sobotu dopoledne v sezóně konají místní trhy, kde je možné zakoupit mnoho místních produktů. Sezóna trvá každý rok od dubna do září. Hotelová restaurace by tak mohla nakupovat suroviny přímo od místních producentů a v závislosti na roč-

Vlastní práce

55

ních obdobích obměňovat alespoň část jídelního lístku a zahrnout do něj několik sezónních pokrmů. Tahle výše popsaná novinka by mohla přilákat nové zákazníky do restaurace a odlišit tak hotelovou restauraci Květnice od svých konkurentů.

4.7 Marketingová strategie Vytvoření marketingové strategie je zásadním krokem pro dlouhodobý úspěch každého podniku. Aby marketingová strategie byla účinná, je důležité přesně identifikovat potenciální zákazníky a následně se na ně zaměřit. (Marketingová strategie, 2009) Jelikož získané informace týkající se stávající situace hotelové restaurace Květnice, jejích cílů a vize do budoucna jsou omezené, budu při tvorbě marketingové strategie vycházet hlavně získaných výsledků dotazníkového šetření, dále z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku a také z nedostatků v současném marketingovém mixu. 4.7.1

Identifikace současné marketingové situace

Současnou marketingovou situaci je možné posuzovat pouze z pohledu místního zainteresovaného obyvatele. Stávající situace působí tak, že po odeznění počátečního nadšení pro změny, inovace a částečné přebudování marketingového mixu zapříčiněné účastí hotelové restaurace v televizním pořadu, začala marketingová situace opět stagnovat. V rámci marketingové komunikace byl vytvořen profil na sociální síta Facebook, ale nikdo jej aktivně nespravuje. Bylo natisknuto několik propagačních letáků nabízejících možnost konání svatby v prostorách hotelové restaurace, ale ostatní poskytované služby byly opomenuty. Taktéž v místním tisku se několikrát objevila reklama nabízející pouze pořádání svatebních hostin. Za zmínku jistě stojí existence dvou billboardů, které však dle výsledků dotazníkového šetření přilákaly do hotelové restaurace Květnice jen 10 %, tedy šestnáct respondentů. Z výsledků dotazníkového šetření však vyplývá, že se naprostá většina respondentů cítí v novém prostředí restaurace příjemněji než před inovací a jsou spokojenější s nově sestaveným jídelním lístkem. Téměř polovina dotazovaných hodnotila restauraci jako nadprůměrnou a necelých 80 % respondentů by restauraci doporučilo i svým známým. Restaurace tedy má velký potenciál. 4.7.2

Definování marketingových cílů

Nyní bude definováno, čeho by bylo dobré prostřednictvím marketingové strategie dosáhnout. Cíle je vhodné uvádět v měřitelných jednotkách, protože ale

Vlastní práce

56

není známý přesný stav současné situace, budou cíle omezeny pouze na doporučení vycházející z výsledků dotazníkového šetření. Stanovení měřitelných jednotek by bylo bezpředmětné, neboť by nebylo možné srovnání se stávajícím stavem Jedním z cílů je prostřednictvím provedení změn v jídelním lístku přilákat především ve večerních hodinách do hotelové restaurace ty zákazníky, kteří jsou ochotni si připlatit za kvalitu a ochutnat takové speciality, které prozatím žádná konkurenční restaurace v Tišnově nenabízí. Dalším cílem je přimět firemní klientelu, aby si firemní školení, teambuildingové akce či akce podobného typu pořádala právě v prostorách hotelové restaurace. Nabídka by byla vytvořena prostřednictvím balíčků a programu na prodloužený víkend. Současný stav je takový, že firemní akce si v prostorách hotelové restaurace pořádá pouze jedna místní firma v časových intervalech jednoho až dvou měsíců. Cílem je pořádat firemní akce alespoň dvakrát do měsíce. Dalším cílem je zaměřit se na segment zákazníků, kteří využívají restaurace převážně díky nabídce obědových menu a chtějí se dobře a levně najíst. Z toho důvodu by měl být zrušen stávající systém, kdy restaurace denně nabízí minimálně 10 druhů obědových menu a často se tak stává, že se neprodaná menu vyhazují. Hostům by byla nabízena pouze 4 obědová menu ve čtyřech cenových kategoriích, avšak by byla z kvalitnějších surovin a kvalitněji připravena, protože by podniku nevznikaly takové ztráty ve formě neprodaných a vyhozených obědových menu. Dalším z cílů je prostřednictvím zkvalitnění propagace facebookového profilu a jeho častější správy přilákat více tzv. fanoušků restaurace, kteří budou prostřednictvím této sociální sítě informováni o všech novinkách, denních menu a nadcházejících akcích, konaných v hotelové restauraci Květnice. V současnosti má facebookový profil 126 příznivců. Cílem je zvýšit tento počet alespoň na 500 příznivců. 4.7.3

Vybrané nástroje marketingového mixu

Tyto vybrané nástroje marketingového mixu poslouží pro sestavení marketingové strategie. Produkt Jak už bylo nastíněno, tento marketingový nástroj by měl být do jisté míry upraven, a to následujícími způsoby:  obědová menu – doporučila bych nabízet pouze čtyři druhy obědových menu, aby se zamezilo zbytečnému plýtvání potravinami,

Vlastní práce

57

 jídelní lístek – by měl být obměňován v závislosti na ročním období o sezónní pokrmy, Propagace Na tenhle nástroj marketingového mixu bylo potřebné se detailněji zaměřit, neboť dosud nebyl plně využíván.  webové stránky – doporučila bych doladit některé detaily jako absenci otevírací doby hotelové restaurace, občasnou absenci denního menu, aktivnější správu a sledování návštěvnosti,  profil na Facebooku – zde by byla nutná opět každodenní aktualizace, zveřejňování denních menu, připravovaných akcí a zajímavých informací. Mimo jiné by zde restaurace hotelu Květnice s dostatečným předstihem zveřejňovala občasné ankety týkající se několika tematických akcí, pro které by její potenciální návštěvníci hlasovali. V rámci vítězného tématu by pak bylo sestaveno několik menu, která by byla v den konání akce v hotelové restauraci podávána. Zájemci by si mohli rezervovat místa osobně, telefonicky či emailem. Bylo by však nutné zaplatit předem zálohu, která by byla poté hostům odečtena při placení.  informační letáky – doporučila bych natisknout 100 informačních letáků velikosti A5, které budou turistům k dispozici v Turistickém informačním centru. Letáky by měly obsahovat mapku, kde se hotelová restaurace nachází včetně fotografie budovy i interiéru, informaci o ocenění uděleným Zdeňkem Pohlreichem, otevírací dobu, kontakt, informaci o možnosti pořádání různých oslav či firemních akcí a jednu či dvě sezónní speciality z jídelního lístku, na které by byli hosté srdečně zváni.  reklama v místním tisku – v tomto případě by byla navrhnuta nepravidelná reklama, která bude inzerována pouze občasně. Vždy včas před tematickou akcí připravovanou přímo hotelovou restaurací nebo před veřejnou akcí jako jsou Svatováslavské hody či Mezinárodní expozice minerálů by byli hosté srdečně pozváni do hotelové restaurace na sezónní menu.  reklama v Tišnovské televizi – obdoba reklamy v místním tisku by byla inzerována za stejných podmínek, vždy s předstihem před akcí v týdenním intervalu,  reklama v rádiu – opět by se jednalo o nepravidelnou reklamu v době, kdy se koná v Tišnově Mezinárodní expozice minerálů, Svatováclavské hody a další. Ve třicetisekundovém spotu by byli turisté srdečně zváni na sezónní menu do hotelové restaurace oceněné Zdeňkem Pohlreichem. Měla by být sdělena otevírací doba, kontakt či možnost si telefonicky zarezervovat místa.

Vlastní práce

58

Balíčky služeb a programování Tyto dva marketingové nástroje byly zmíněny záměrně současně, neboť spolu úzce souvisí. Balíčky služeb představují soubor vzájemně se doplňujících služeb, které zohledňují přání zákazníka a jsou prodávány za jednotnou cenu, která bývá pro zákazníky zpravidla příznivější, než kdyby si měli služby nakupovat každou zvlášť. Balíčky služeb by měly být vytvářeny primárně pro firemní klientelu, která bude v prostorách hotelu trávit prodloužený víkend v rámci školení či teambuildingové akce. Balíčky by měly být sestavovány do jisté míry individuálně po domluvě s konkrétní firmou, aby se v rámci programování zachoval požadovaný poměr školení a aktivit pro volný čas. Součástí balíčku by byly následující služby:  strava v hotelové restauraci Květnice (po individuální domluvě s firmou dle délky pobytu)  ubytování v hotelu Květnice  pronájem vybavené konferenční místnosti v prostorách hotelu  zajištění volnočasových aktivit dle výběru a časových možností firemní klientely (možnost relaxace ve wellness, prohlídka pivovaru Černá hora, paintball a další) Pokud by firemní klientela požadovala nějaké další služby, bylo by v zájmu hotelu hostům vyhovět. 4.7.4

Sestavení konkrétní marketingové strategie

Na základě všech informací, zkompletovaných v předchozích bodech je možné sestavit přehledný plán marketingové strategie na určité časové období. Nyní bude uvedeno několik doporučení, včetně navrhnutí časového intervalu pro jejich uskutečnění. Ze strany managementu hotelu nebyl stanoven žádný rozpočet, avšak je důležité si předem stanovit určitý limit a danou částku se snažit nepřesáhnout. Pro tuto marketingovou strategii byl stanoven limit ve výši 120 000 Kč na časový horizont jednoho roku.  V časovém horizontu do konce měsíce června provést změny v jídelním lístku a obohatit jej o sezónní potraviny. Záměrem je sestavit menu tak, aby se v něm odráželo nadcházející letní období. Cílem bude oslovit touto nabídkou místní obyvatele a přimět je, aby si z tišnovských restaurací vybrali právě hotelovou restauraci Květnice. Zákazníci budou stimulováni prostřednictvím reklamy v místním periodiku s názvem Tišnovsko, které je zdarma distribuováno do poštovních schránek ve 49 obcích regionu Tišnovsko a vychází každých čtrnáct dní v počtu 11 400 výtisků. Nabídka bude inzerována také prostřednictvím reklamy v místní Tišnovské televizi. Ob-

Vlastní práce

59

měna menu bude probíhat každé tři měsíce a propagována bude zmíněným způsobem.  Spolu s obměnou jídelního lístku sestavit i balíčky služeb pro firemní klientelu a aktuální nabídku uvést na webových stránkách i na profilu hotelu a restaurace Květnice na sociální síti Facebook. V rámci rozšíření poskytovaných služeb oslovit možné místní partnery a nabídnout jim spolupráci.  Dalším bodem bude pravidelně aktualizovat a poupravit webové stránky hotelové restaurace a profil na sociální síti Facebook. V rámci aktualizace profilu na sociální síti Facebook vytvořit ankety, pomocí nichž by bylo zjištěno, zda je ze strany místního obyvatelstva zájem o pořádání tematických akcí zmíněných ve strategii ST „maxi – mini“. Výhodou je to, že zmíněné aktivity jsou v rámci sociální sítě Facebook zdarma. Tento krok by měl být vykonán jako jeden z prvních, nejpozději však do jednoho měsíce.  V průběhu následujících dvou týdnů by mělo být natisknuto 100 propagačních letáků. Tyto letáky by měly být poskytnuty Turistickému informačnímu centru v Tišnově. Letáky by poté měly být tisknuty v časových intervalech 3 měsíců, vždy dle sezónních obměn menu. Počet natisknutých letáků je možno časem upravit dle množství vydaného Turistickým informačním centrem.  V druhé polovině měsíce října vysílat v brněnském rádiu Kiss Hády třiceti sekundový spot, ve kterém by byli posluchači zváni do hotelové restaurace při příležitosti návštěvy Mezinárodní expozice minerálů, která bývá v Tišnově pořádána vždy dvakrát za rok, a to začátkem měsíce května a začátkem měsíce listopadu. Pokud bude propagace v rádiu úspěšná, akci bych doporučila opakovat v druhé polovině měsíce dubna. 4.7.5

Předpokládaný rozpočet

Rozpočet pro marketingovou strategii bude sestaven na časový horizont jednoho roku a je pouze předběžného charakteru. Některé položky mohou být v průběhu zmíněného období upravovány. Jedná se například o počet tisknutých letáků. V Tab. 3 je uveden předpokládaný rozpočet, do nějž jsou zahrnuty následující položky:


60

Předpokládaný rozpočet

cena Reklama v místním periodiku

četnost

cena/rok

1 200 Kč/vydání

1x měsíčně

14 400 Kč

Reklama v Tišnovské televizi

350 Kč/týden

1x měsíčně

4 200 Kč

Pravidelná aktualizace webu

3 200 Kč/měsíc

1x měsíčně

12 800 Kč

580 Kč/100 ks

4x ročně

2 320 Kč

2 800 Kč/den

2x ročně

78 400 Kč

Tisk propagačních letáků Reklama v rádiu ∑ celkem Zdroj:

112 120 Kč

Vlastní zpracování s využitím níže uvedených webových stránek

 Reklama v místním periodiku – Dle aktuálního ceníku periodika Tišnovsko, platného od 1. 4. 2013 je cena reklamy o rozměrech 62 x 93 mm 1 200 Kč bez DPH. (Tišnovsko, ceník inzerce platný od 1. 4. 2013, 2013)  Reklama v Tišnovské televizi – Tišnovská televize TTV nabízí podnikatelům možnost zveřejnění firemní reklamy ve vysílání TTV. Cena zveřejnění slidu je 350 Kč na jeden týden (od čtvrtka do čtvrtka). (Reklama v TTV, 2013)  Pravidelná aktualizace webu – Balíček EFFECT – 3 200,- Kč/měs. Měsíční poplatek zahrnuje 8h práce (tj. 400,-Kč/hod) s tvorbou a správou internetové prezentace, technickou podporou, konzultacemi a pravidelnými úkony zahrnujícími úpravy a aktualizace obsahu webových stránek, textů, obrázků, grafické práce, psaní textů, změny struktury webu. Dále sledování umístění webu ve vyhledávačích, doporučení na změny pro lepší pozice, optimalizace webových stránek pro vyhledávače, pravidelné sledování obsahu webu a doporučení na změny, vyhledávání příležitostí na internetu a jejich doporučování, sledování nejnovějších trendů a informování o nich a sledování konkurenčních webových stránek. (Ceny tvorby a správy www stránek, 2013)  Tisk informačních letáků – Tisk informačních letáků by byl zajištěn brněnskou firmou Areal systems s.r.o. Cena za výtisk 100 kusů letáků ve formátu A4 barevně na lesklém papíru je 4,80 Kč/ks bez DPH.(Ceník, 2013)  Reklama v rádiu Kiss Hády – Reklama v rádiu by probíhala vždy v rozmezí dvou týdnů před uskutečněním Mezinárodní expozice minerálů, byla by vysílána 2x denně a to v denní dobu 9 – 12 h a také 15 – 19 h. Cena pro oba tyto vysílací časy za třiceti sekundový spot je 1 400 Kč na frekvenci 88,3 fm, která je určená pro Brno a okolí. (Reklama v rádiu, 2013)

Diskuse

61

5 Diskuse Zpracováním této bakalářské práce bylo dosaženo zhodnocení stávající situace hotelové restaurace a poukázání na případné nedostatky. Byla získána primární data vypovídající o vlivu proběhlé inovace interiéru hotelové restaurace na její zákazníky a následně byla formulována marketingová strategie pro hotelovou restauraci na časový horizont jednoho roku. Co se týká marketingového výzkumu, je důležité připustit i možnost, že data získaná prostřednictvím dotazníkového šetření mohla být do jisté míry zkreslena. A to tím, že byli oslovováni pouze hosté restaurace hotelu Květnice. Dále byla provedena SWOT analýza, která poukázala na mnoho faktů, z nichž bylo možno dále vycházet při vytváření marketingové strategie. Tato analýza spolu s marketingovým výzkumem a zhodnocením současného marketingového mixu sloužila jako podklad pro navrhnutí zmiňované marketingové strategie, v jejímž rámci byly navrhnuty změny jídelního lístku, který by měl být v pravidelných časových intervalech obměňován. Součástí rozšíření služeb by byly i pravidelně pořádané tematické akce, které by si příznivci restaurace hotelu Květnice sami odhlasovali na sociální síti Facebook. Prostřednictvím podniknutí těchto kroků by mohl provozovatel místním obyvatelům dát najevo, že mu jejich názory nejsou lhostejné a že udělá maximum pro to, aby uspokojil jejich přání. Dalším doporučením bylo zaměřit se na firmy převážně z okolí a dosáhnout toho, aby pořádání jejich firemních akcí probíhalo právě v hotelové restauraci. Pro firemní klientelu by byly sestaveny balíčky služeb zahrnující ubytování, stravu, poskytnutí prostor pro školení či konference a aktivity pro vyplnění volného času. V rámci cestovního ruchu jsou balíčky služeb velice často využívány. Vzhledem k omezeným informacím byly tyto změny do jisté míry zobecněny. V případě přístupu k podrobnějším interním informacím zahrnující vize a cíle podniku a maximální výši rozpočtu stanoveného pro marketingovou strategii, by mohla být sestavena konkrétnější strategie, v níž by se odrážely právě cíle a celková vize podniku. V případě dostatečného množství informací by bylo možné měřit efektivitu zavedených změn prostřednictvím vytvoření určitých kontrolních mechanismů, které by managementu hotelové restaurace Květnice umožnily sledovat všechny potřebné finanční ukazatele.

Závěr

62

6 Závěr Tato bakalářská práce je zaměřena na zjištění vlivu inovace hotelové restaurace na její zákazníky. Nejprve byly na základě odborné literatury objasněny pojmy, které byly následně používány v praktické části. Tato část obsahovala nejprve popis hotelové restaurace Květnice včetně poskytovaných služeb, dále byla zmapována místní konkurence. Následně byl podrobně charakterizován současný marketingový mix včetně poukázání na jeho nedostatky. Součástí praktické části bylo i objasnění situace, za které proběhla inovace interiéru hotelové restaurace. Dotazníkovým šetřením bylo zkoumáno, jaká byla odezva celkové inovace restaurace. Výzkumem bylo zjištěno, že většina hostů restaurace proběhlé změny uvítala a jsou nyní spokojenější jak s interiérem, tak i s jídelním lístkem a chováním obsluhy. Prostřednictvím SWOT analýzy bylo poukázáno na silné a slabé stránky podniku a také existující příležitosti a hrozby. Dále se tato bakalářská práce věnovala návrhu reálné marketingové strategie sestavené na základě získaných informací a provedených analýz. Tahle strategie by měla být podniku přínosná do budoucna a byla sestavována na základě nevyužitého potenciálu hotelové restaurace. Je zaměřena především na propagaci hotelové restaurace, která je v současné době mizivá. Cílem je rozšířit nabídku stávajících služeb, začít spolupracovat s ostatními subjekty v okolí, přilákat do restaurace nové zákazníky nejen z řad místních obyvatel, ale hlavně uvést do povědomí restauraci hotelu Květnice jakožto přívětivou restauraci s kvalitními pokrmy, kam se budou hosté vždy rádi vracet.

Seznam literatury a zdrojů

63

7 Seznam literatury a zdrojů [1]

CLEMENTE, M. N. Slovník marketingu. 1. Vydání. Brno: Computer Press, 2004. 378 s. ISBN 80-251-0228-9.

[2]

ČERTÍK, M. Cestovní ruch: vývoj, organizace a řízení. 1.vyd. Praha: OFF, 2000. 352 s. ISBN 80-238-6275-8.

[3]

FORET, M. Marketingový průzkum – Poznáváme svoje zákazníky 1. Vyd. Brno: Computer press, 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2.

[4]

FORET, M. a kolektiv. Marketing – základy a postupy. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2001. 162 str. ISBN 80-7226-558-X.

[5]

FORET, M., STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum – jak poznávat své zákazníky 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 160 s. ISBN 80-247-0385-8.

[6]

GRASSEOVÁ, M. Analýza podniku v rukou manažera, 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizzBooks 2012. 325 s. ISBN 978-80265-0032-2.

[7]

HANZELKOVÁ. A, KEŘKOVSKÝ, M. ODEHNALOVÁ, D. VYKYPĚL, O. Strategický marketing: Teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2009. 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8.

[8]

JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 2.vyd. Praha: Grada, 2012. 320 s. ISBN 978-80-247-4209-0.

[9]

JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0.

[10] KIRÁL‘OVÁ, A. Marketing destinace cestovního ruchu. 1.vyd. Praha: Ekopress, 2003. 173 s. ISBN 80-86119-56-4. [11]

KOŠTURIAK, J.,CHAĽ J. Inovace – vaše konkurenční výhoda!. 1. Vyd. Brno: Computer press, 2008. 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7.

[12]

KOTLER, P. Inovativní marketing. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 200s. ISBN 80-247-0921-X.

[13]

KOTLER, P. Marketing od A do Z. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2003. 203 s. ISBN 80-7261-082-1.

[14]

KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovědích. 1. Vyd. Brno: CP Books, a.s.. 130 s. ISBN 80-251-0518-0.

[15]

KOTLER, P. Marketing management: Analýza plánování využití kontrola. 9. přepracované vydání. Praha 7: Grada Publishing, 1998. 712 s. ISBN 80-7169600-5.


64

[16]

KOTLER, P. Moderní marketing. 4. Vyd. Praha: Grada Publishing, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2

[17]

KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3.

[18] KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. Přel. Š. Černá, V. Faktor, T. Juppa. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 788s. ISBN 978-80-247-1359-5. [19]

KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 280 s. ISBN 880-247-0966-X.

[20] KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L., SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 304 s. ISBN 978-80-247-3527-6. [21]

MILL, R. CH., MORRISON, A.M.: The tourism systém, An Introductory text. Prentice – Hall International, 2007, Inc., 5. Vydání, 448 pp., ISBN 9780757526800.

[22] PALATKOVÁ, M., ZICHOVÁ J. Ekonomika turismu. 1. Vyd. Praha: Grada, 2011. 208s. ISBN 978-80-247-33748-5 [23] RYGLOVÁ, K. Cestovní ruch: soubor studijních materiálů. 3.vyd. Ostrava: Key Publishing, 2009. 187 s. ISBN 978-80-7418-028-6. [24] RYGLOVÁ, K., BURIAN M., VAJČNEROVÁ I. Cestovní ruch: podnikatelské principy a příležitosti v praxi. První vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. [25] TOMEK J. Základy strategického marketingu. 1. vydání. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 1998. 155 s. ISBN 80-7082-444-1 [26] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb – efektivně a moderně. 1. Vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-2247-2721-9. [27] VYSTOUPIL, J., HOLEŠINSKÁ, A. a kol. Geografie cestovního ruchu České republiky. Plzeň. Aleš Čeněk, 2011. 315 s. ISBN 978-80-7380-340-7 [28] ZELENKA, J. Marketing cestovního ruchu. 1.vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010. 240 s. ISBN 978-80-86723-95-2. [29] ZELENKA, J., PÁSKOVÁ, M. Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: Linde Praha, 2012, 768 s. ISBN 978-80-7201-880-2.


65

Internetové zdroje [30] Cestovní ruch – časové řady. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 201303-15]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr [31]

C.O.T. Business, 2012. Časopis COT business [online]. 2012 [cit. 2013-03-15]. Dostupné z:http://www.cot.cz/index.php?page=200&jazyk=1&id=1040816116&srchtxt=c estovni

[32] STANĚK, Miloslav Interview. In: Ano, šéfe!. TV, Prima, 17. září 2012, 21:50. [33] Ano, šéfe! Reality show Panáček [online]. 2013 [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://reality-show.panacek.com/ano-sefe-kitchen-nightmares [34] Restaurace Hotelu Květnice. Hotel Květnice [online]. 2013 [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.hotelkvetnice.cz/restaurace [35] Obchodní rejstřík firem. Obchodní rejstřík podnikání [online]. 2013 [cit. 201305-07]. Dostupné z: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/63488574/hotel-kvetnicesro/

[36] Marketingová strategie. Ofenzivní marketing [online]. 2019 [cit. 2013-05-10]. Dostupné z: http://www.ofenzivni-marketing.cz/zdarma-clanek/45marketingova-strategie-zacileni-na-ty-spravne-zakazniky [37] Reklama v TTV. Tišnov město[online]. 2013 [cit. 2013-05-12]. Dostupné z: http://www.tisnov-mesto.cz/ttv/reklama.html [38] Ceny tvorby a správy www stránek. Studio Bambásek [online]. 2013 [cit. 2013-05-12]. Dostupné z: http://studiobambasek.cz/tvorba-wwwstranek/ceny [39] Ceník inzerce platný od 1. 4. 2013. Infocentrum Tišnov [online]. 2013 [cit. 2013-05-12]. Dostupné z: http://www.tisnov.info/modules.php?name=News&file=article&sid=5562 [40] Ceník. Barevný tisk a kopírování v centru Brna [online]. 2013 [cit. 2013-0512]. Dostupné z: http://tisk.digi.cz/cenik/ [41] Reklama v rádiu. Kiss Hády [online]. 2013 [cit. 2013-05-12]. Dostupné z: http://www.kisshady.cz/reklama-v-radiu/

Seznam tabulek

66

8 Seznam tabulek Tab. 1

Ceny restaurace hotelu Květnice a konkurence ............... 40

Tab. 2

Matice SWOT .................................................................. 53

Tab. 3

Předpokládaný rozpočet ................................................. 60

Tab. 4

Frekvence návštěv restaurace vs. měsíční příjem respondenta ................................................................... 74

Tab. 5

Frekvence návštěv restaurace vs. pohlaví respondenta ... 74

Tab. 6

Frekvence návštěv restaurace vs. věk respondenta ......... 74

Tab. 7

Frekvence návštěv restaurace vs. doporučení známým ... 75

Seznam obrázků

67

9 Seznam obrázků Obr. 1

Organizační struktura podniku....................................... 34

Obr. 2

Jak jste se dozvěděli o restauraci hotelu Květnice? ......... 69

Obr. 3

Jak často navštěvujete restauraci Hotelu Květnice? ........ 69

Obr. 4

Srovnání dřívějšího a stávajícího vzhledu zákazníky hotelové restaurace Květnice .......................................... 70

Obr. 5

Jak hodnotíte změny v jídelním lístku? ........................... 70

Obr. 6

Pociťujete nějaké změny v chování obsluhy? .................... 71

Obr. 7

Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (před inovací) ......... 71

Obr. 8

Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (po inovaci) ............ 72

Obr. 9

Seřaďte následující tišnovské restaurace podle preference od nejpreferovanější po nejméně preferovanou (1 nejpreferovanější, 6 - nejméně preferovaná) .................. 72

Obr. 10

Zdá se vám cena jídla v restauraci hotelu Květnice odpovídající jeho kvalitě? ............................................... 73

Obr. 11

Doporučili byste restauraci hotelu Květnice svým přátelům či známým?..................................................................... 73

Obr. 12

Dotazník rozdávaný respondentům v hotelové restauraci Květnice ......................................................................... 76

Obr. 13

Dotazník rozdávaný respondentům v hotelové restauraci Květnice .......................................................................... 77

Obr. 14


Obr. 15


Seznam obrázků

Obr. 16

68

Současný leták hotelu Květnice ....................................... 80

Přílohy

69

10 Přílohy Jak jste se dozvěděli o restauraci hotelu Květnice? 53 35%

43

30%

36

25% 20% 16

15% 10%

7

5

5% 0% billboard

doporučení známých

informační letáček

televizní pořad "Ano, šéfe!"

Obr. 2

Jak jste se dozvěděli o restauraci hotelu Květnice?

Zdroj:


internet

jiné

Jak často navštěvujete restauraci hotelu Květnice? 72 50% 40%

36

30%

25

20%

20

7

10% 0% jsem zde poprvé

1x týdně

1x měsíčně

1x za půl roku

Obr. 3

Jak často navštěvujete restauraci Hotelu Květnice?

Zdroj:


1x ročně

Přílohy

70

Srovnání dřívějšího a stávajícího vzhledu zákazníky hotelové restaurace Květnice 6%

3%

2% Dřívější vzhled se mi líbil více Stávající vzhled se mi líbí více Nepociťuji žádné větší změny ve vzhledu Dřívější ani stávající vzhled mě nijak zvlášť neoslovil

89%

Obr. 4

Srovnání dřívějšího a stávajícího vzhledu zákazníky hotelové restaurace Květnice

Zdroj:


Jak hodnotíte změny v jídelním lístku 10%

10% Dřívější nabídka mi vyhovovala více Jsem spokojenější s novým jídelním lístkem Nevšiml/a jsem si žádných výraznějších změn v jídelním lístku 80%

Obr. 5

Jak hodnotíte změny v jídelním lístku?

Zdroj:


Přílohy

71

Pociťujete nějaké změny v chování obsluhy?

Ano, dle mého se chování obsluhy změnilo k lepšímu

37%

57%

Ano, dle mého názoru se chování obsluhy změnilo k horšímu Ne, nepociťuji žádné změny v chování obsluhy

6%

Obr. 6

Pociťujete nějaké změny v chování obsluhy?

Zdroj:


Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (před inovací) 20%

25% k podprůměrným

6%

k průměrným k nadprůměrným neumím posoudit

49%

Obr. 7

Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (před inovací)

Zdroj:


Přílohy

72

Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (po inovaci) 10%

2%

41%

k podprůměrným k průměrným k nadprůměrným neumím posoudit

47%

Obr. 8

Kam byste zařadili restauraci hotelu Květnice v porovnání s ostatními restauracemi v Tišnově? (po inovaci)

Zdroj:


Seřaďte následující tišnovské restaurace podle preference od nejpreferovanější po nejméně preferovanou (1 - nejpreferovanější, 6 - nejméně preferovaná) 450

Počet obdržených bodů

400

6. místo 5. místo

4. místo

350

3. místo 2. místo

300

1. místo

250 200 150 100 50 0 Penzion Červený mlýn

restaurace Pěna dní

restaurace Tišnovská rychta

restaurace hotelu Květnice

restaurace Sklep

Restaurace U Radnice

Obr. 9

Seřaďte následující tišnovské restaurace podle preference od nejpreferovanější po nejméně preferovanou (1 - nejpreferovanější, 6 - nejméně preferovaná)

Zdroj:


Přílohy

73

Zdá se vám cena jídla v restauraci hotelu Květnice odpovídající jeho kvalitě? 20%

ano

ne

80%

Obr. 10 Zdá se vám cena jídla v restauraci hotelu Květnice odpovídající jeho kvalitě? Zdroj:


Doporučili byste restauraci hotelu Květnice svým přátelům či známým? 21%

ano

ne

79%

Obr. 11

Doporučili byste restauraci hotelu Květnice svým přátelům či známým?

Zdroj:


Přílohy

74

Kontingenční tabulky Tab. 4

Frekvence návštěv restaurace vs. měsíční příjem respondenta Jak casto navstevujete hotelovou restauraci Kvetnice(5) x Vas prumerny mesicni prijem(4) (List1 v hodnoty_statistica)

Statist.

Chí- kvadr.

sv

p

Pearsonův chí-kv.

12,29985

df=12

p=,42191

M-V chí-kvadr.

14,86949

df=12

p=,24865

Fí Kontingenční koeficient Cramér. V

0,2781323 0,2679609 0,1605798

Zdroj:

Vlastní zpracování s podporou programu Statistica

Tab. 5

Frekvence návštěv restaurace vs. pohlaví respondenta Jak casto navstevujete hotelovou restauraci Kvetnice(5) x Vase pohlavi(2) (List1 v hodnoty_statistica)

Statist.

Chí- kvadr.

sv

p

Pearsonův chí-kv.

4,990797

df=4

p=,28824

M-V chí-kvadr.

5,065344

df=4

p=,28066


0,1771685 0,1744517 0,1771685

Zdroj:


Tab. 6

Frekvence návštěv restaurace vs. věk respondenta Jak casto navstevujete hotelovou restauraci Kvetnice(5) x Vas vek(6) (List1 v hodnoty_statistica)

Statist.

Chí- kvadr.

sv

p

Pearsonův chí-kv.

33,24583

df=20

p=,03170

M-V chí-kvadr.

34,35021

df=20

p=,02385


0,4572671

Zdroj:

0,4158533 0,2286336


Přílohy Tab. 7

75 Frekvence návštěv restaurace vs. doporučení známým Jak casto navstevujete hotelovou restauraci Kvetnice(5) x Doporucili byste restauraci hotelu Kvetnice svym pratelum ci znamym?(2) (List1 v kont tabulka c. 4)

Statist.

Pearsonův chí-kv. M-V chí kvadr. Fí Kontingenční koeficient Cramér. V Zdroj:

Chí- kvadr 19,6546 17,78875 0,3515876

sv df=4 df=4

0,3316844 0,3515876


p p=,00058 p=,00136

Přílohy

76

Dotazník

Obr. 12 Dotazník rozdávaný respondentům v hotelové restauraci Květnice Zdroj:


Přílohy

77



Přílohy

78



Přílohy

79



Přílohy

80

Obr. 16 Současný leták hotelu Květnice Zdroj:

hotel Květnice

Vliv inovace hotelové restaurace na její zákazníky

Recommend Documents