Vlerick Business School

1

© Vlerick Business School

2

DENKEN EN HANDELEN ALS EEN MANAGER. HEBT U EEN CEO-BREIN? PROF. DR. MARC BUELENS

3|

OVERZICHT  Deel 1: Handelen: de ‘executive functions’ en het CEO-brein  Toepassingen: ‘management 101’

 Deel 2 : Beslissen : De rol van dopamine en hoe we beslissingen nemen  Toepassingen : kunnen we onze intuïtie vertrouwen?

 Toepassingen : wanneer systeem 1, wanneer systeem 2  Toepassingen : expectations management  Toepassing deel 1 én deel 2: time-management

 Deel 3 : Nog wat toepassingen  Betere persoonlijkheidsvragenlijsten  Macht en het brein  Werkverslaving

 Leiderschap anders bekeken: suspension of disbelief


EXECUTIEVE FUNCTIES

 Zijn de hogere controlefuncties van de hersenen

 Zijn vooral nodig bij  planning  bijsturing  radicaal nieuwe situaties

4


5|


HET ‘EXECUTIVE BRAIN’  Frontale en prefrontale lob  Het deel waarmee we onze impulsen controleren  Dialoog met Cortex Cingularis Anterior bij ‘error related negativity’  Het executief brein helpt je nauwkeurig vast te stellen waar je staat, waar je naartoe wil en hoe je daar geraakt  Mensen zonder een executief brein zijn ‘blind voor de toekomst’.

6|

HET ‘CEO-BRAIN’  doelstellingen formuleren  overleggen met zichzelf  een plan naar het doel ontwikkelen  het plan in het werkgeheugen houden terwijl men eraan werkt  fouten uit het verleden in dat werkgeheugen opslaan  de toekomst in dat werkgeheugen opnemen  een logische volgorde in een stappenplan opbouwen  effectief aan elke stap beginnen

 goed de benodigde tijd voor elke tussenstap inschatten  vooruitgang opvolgen  het plan flexibel aanpassen

 zo nodig vlot van plan A naar plan B overstappen  feiten van emoties scheiden. 7


GROEPEN MET EEN ZWAK EXECUTIVE BRAIN

 Vele kunstenaars

 Mensen in de ban van hun passie, emotie…  Soms zou je ook denken: vele politici (in België! Ook in Nederland?)  Mensen met een zeer groot ego  Labiele mensen

 Hysterici

8


MENSEN MET EEN ZWAK EXECUTIVE BRAIN  kunnen zichzelf geen doelen stellen, zien er het nut niet van in

 denken dat de dingen gewoon gebeuren (Guy Mathot: “Het Belgische staatsdeficit is vanzelf gekomen, het zal ook vanzelf wel terug weggaan”)  geraken gewoonweg niet gestart (‘writers-block’, wachten op de muze)  leren niet uit hun fouten en blijven hetzelfde verder doen  schommelen tussen rigiditeit en impulsiviteit

 krijgen hun emoties moeilijk onder controle  geven liever op dan een andere benadering te gebruiken  menen dat goedgemeende suggesties aanvaarden een teken van zwakte is  slaan belangrijke stappen over. 9


10 |

“I SKATE TO WHERE THE PUCK IS GOING TO BE, NOT WHERE IT HAS BEEN” (WAYNE GRETZKY)

© Vlerick Business School | 2010|

EEN ZEER KWETSBAAR DEEL

 Alzheimer

 Alcohol  Zwarte stress  Oververmoeidheid  Jetlag

11


12 |

TOEPASSING : MANAGEMENT 101 CLOCKY, DE WEGLOOPRADIO


HOWARD SCHULTZ: DE ROL VAN DOPAMINE

13


Executive Decision Making

DOPAMINE-SYSTEEM…

 …kan vuren ‘voor’ de beloning  … geeft signalen over de beloning, maar ook wat we mogen verwachten  …. past zijn verwachtingsmodellen voortdurend aan  Als het niet ‘klopt’ (verrassing) wordt het gehele brein superactief  Geeft een uniek signaal ‘error-related negativity’  ‘... ...circuit’  Spindle neuronen (je zult het geweten hebben!)  Houdt ons ‘wakker’ (hypothalamus) en klaar voor actie  Zoekt patronen, ook als er geen zijn 14 |


You are probably 99.9 % unaware of dopamine release. But you are probably 99.9% driven by the information and emotions it conveys to other parts of the brain

Professor Read Montague


“We don’t realize how powerful our expectations are. They can really modulate every aspect of our experience. And if our expectations are based on false assumptions, they can be very misleading” Antonio Rangel, Caltech © Vlerick Business School


Dopamine makes everything urgent Nothing focuses the mind as surprise 18


Leiderschap

WAT ZIET U?

19

DOPAMINE & INTUÏTIE

20



TWEE ‘SYSTEMEN’ IN ONZE HERSENEN Systeem 1

Systeem 2

To have lunch or ... to be lunch

To be or ... not to be

• Een razendsnelle, gevoelsmatige evaluatie

• Analytisch, expliciet, bewust

• Niet flexibel, automatisch

• Traag

• Concreet

• Mentale simulaties

• Niet echt ‘bewust’ • ‘Contextueel’, associatief • Ervaringsgestuurd

• Resultaat wordt gemeld aan het bewuste 22 |

• Abstract • Context-onafhankelijk • Volgt ‘regels’ • ‘Vermoeiend’ • Resultaat van formele training

BETERE PERSOONLIJKHEIDSVRAGENLIJSTEN BOTTOM BRAIN: OCCIPITAL LOBE +TEMPORAL LOBE TOP BRAIN : FRONTAL LOBE + PARIETAL LOBE

23


 TOP  Frontal: plannen, beslissen, korte termijn geheugen, volgorde bepalen, aandacht richten, verschil vaststellen tussen wat verwacht was en wat is gebeurd, emotioneel geheugen, spreken, emotionele expressie controleren , bewegingen contoleren

 Parietal : localiseren, relatieve grootte vaststellen, berekeningen maken, voelen,  BOTTOM

 Occipital: visuele input organiseren, visuele informatie doorsturen naar de temporele én parietale lobe  Temporal lobe : lange termijn visueel geheugen, auditief, classeren van stimuli en taal begrijpen

 24


25 |

WAT DOET MACHT MET ONS BREIN?

 Macht maakt actiever; minder macht maakt meer afwachtend  Macht doet meer risico nemen; minder macht maakt ons voorzichtiger  Macht maakt ons minder empathisch  Macht zorgt voor krachtige expressie van emoties  Macht maakt ons ‘moediger’; machtigen zijn minder geremd  Machtigen ervaren meer positieve gevoelens  Machtigen zijn gevoeliger voor beloningen, zien de weg naar het doel en de beloning beter  Machtigen zien anderen sneller als ‘instrument’ © Vlerick Business School

WERKVERSLAVING : THE POPULAIRE PERS  Your home is organized just like another office.  Colleagues describe you as hard working, needing to win, and overly committed.  You keep "technology tether" like cell phones, pagers and laptops with you at all times, even on vacations.  Friends either don't call anymore, or you quickly get off the phone when they do call.  Sleep seems like a waste of time.

 Work problems circle in your mind, even during time off.  Work makes you happier than any other aspect of your life.

 People who love you complain about the hours you work and beg you to take some time off. © Vlerick Business School

TWEE SCHOLEN OVER ‘HARD WERKEN’ CLINICAL PSYCHOLOGY

OB

Work addiction is an addiction in the same way that alcoholism is an addiction. Progressive in nature, it is an unconscious attempt to resolve unmet psychological needs that have roots in the family of origin and can lead to unmanageable life, family disintegration, serious health problems, and even death (Robinson, 2000)

There is a “bad” type of working hard (workaholism), and a “good” type of working hard (work engagement)


(see e.g. Beek et al, 2012)

 Spence and Robbins’ (1992) onderscheiden drie dimensies  Work involvement  Inner drive to work

 Enjoyment of work


DRIE DIMENSIES

Work involvement

Feeling Work driven enjoyment

Type

1

High

High

High

Entousiastic addict

2

High

High

Low

Work addicts

3

High

Low

High

Work enthousiasts

4

High

Low

Low

Reluctant hard worker

5

Low

High

High

Alienated professional

6

Low

High

Low

Disenchanted workers

7

Low

Low

High

Relaxed workers

8

Low

Low

Low

Unengaged workers


LONG WORKING HOURS : TYPOLOGY Enthusiastic addicts

Work addicts

Work enthusiasts


N

883

627

945

869

Work involv

1.04

.64

.46

.39

Feeling driven

.56

1.23

-.99

-.38

Work enjoym

1.01

-.71

.89

-.78

Working hours

54.71

48.76

51.60

48.53

Private time

27.09

29.27

30.54

30.71

Enthusiastic addicts

Work addicts

Work enthusiasts


% women

24.46%

36.84% (50%)

20.85% (15%)

29.00%

Hierarchical level

3.06

2.09

2.90

2.13

Perception of growth c.

.68

-.52

.65

-.52

Perception of pressure

-.02

.49

-.14

.30

Intention to leave

-.30

.40

-.41

.43

LINK WITH HIERARCHY

Enth addict

Work addicts

Work enth

Reluct hard w

Disenchanted

CEO

40%

5%

33%

3%

1%

Senior

32%

6%

26%

10%

1%

Middle

19%

11%

23%

15%

3%

Profess 12%

11%

15%

18%

7%

Worker 4%

13%

5%

16%

23%

UW NEOCORTEX

 Is het enige deel in het brein dat ontkenningen begrijpt  ‘Kritisch zijn brengt je misschien wel dichter bij de waarheid, maar niet dichter bij invloed…

33


THE SUSPENSION OF DISBELIEF


Vlerick Business School

Recommend Documents