Vitaal en Vernieuwd: de bibliotheek van de toekomst

Vitaal en Vernieuwd: de bibliotheek van de toekomst

Astrid Kraal Goirle, april 2012 Master Management, Cultuur en Verandering NCOI

scriptiebegeleider: Frits Oukes

Mensen zijn naarstige zoekers Naar de zin van het leven Het reservesleuteltje van hun fiets De manier waarop je het beste kippen houdt Het nieuwste boek van Herman Koch Hier in dit gebouw, de bibliotheek Vinden zij wellicht wat gevonden moet worden Maar niet zelden ook ontdekken ze er dingen Waarvan ze het bestaan niet vermoeden Die ze niet wisten maar die er wel toe doen

Wim Daniels

Voorwoord

Het gedicht op de vorige pagina staat afgebeeld op de muur van de gloednieuwe Helmondse bibliotheek. Een bibliotheek, zoals iedere bibliotheek er naar mijn idee uit zou moeten zien. Midden in het centrum, huisvesting biedend aan de cultuurcollega’s van het Speelhuis die door brand hun theater in december 2011 verwoest zagen worden, een prachtige plek met een restaurant en een VVV. Een plek waar alles bij elkaar komt. Een plek waar je graag naar toe gaat en waar je ook gezien wilt worden. Het gedicht van Wim Daniels staat voor mij ook voor wat de bibliotheek inhoudelijk te bieden heeft: een plek waar je de informatie kan vinden die je zoekt. Maar ook dat beetje extra…de verrassing, de verleiding..zodat je een beetje rijker terug naar huis gaat. Dat was de bibliotheek bijna honderd jaar geleden en dat blijft voor mij persoonlijk de waarde van de bibliotheek in Nederland.

De Masteropleiding Management, Cultuur en Verandering ben ik gestart in 2009 met als doel meer verdieping en inhoud aan mijn werk te geven. Reeds lang werkzaam binnen de branche, ontstond de behoefte aan vernieuwing en verdieping. Op dat moment was ik werkzaam als manager binnen een grote Brabantse basisbibliotheek: Bibliotheek Midden-Brabant. De overstap naar Bibliotheek Heusden(als adjunct-directeur en later directeur) in februari 2010 was indirect een gevolg van het volgen van deze opleiding. Door het werk opnieuw te bezien vanuit een meer theoretische achtergrond, ontstonden vragen over mijn eigen rol en bleek een overstap naar een andere bibliotheek een goede keuze. Kortom: de opleiding bood niet alleen een prima theoretische onderbouwing om aan de slag te gaan met verandertrajecten binnen het eigen werkveld maar leidde ook tot veranderingen in mijzelf. De opleiding werd bepalend voor mijn eigen visie en mijn eigen functioneren.

Dit onderzoek is een weerslag van de zoektocht naar de rol en functie van de bibliotheek anno 2012. Missie en visie staan ter discussie en de plek in de samenleving van een bibliotheek is niet meer vanzelfsprekend. Dat maakt de toekomst onzeker en tegelijk ook uitdagend. De uitgangspunten en rollen die bijna honderd jaar als vanzelfsprekend zijn aangenomen, blijken in de huidige omstandigheden niet langer houdbaar. En waar ik steeds opnieuw allerlei interessante deelonderwerpen binnen de branche als onderwerp van mijn afstudeerscriptie wilde nemen, kwam toch steeds opnieuw de kernvraag boven drijven: ’ Welke toegevoegde waarde hebben bibliotheken in deze tijd en hoe kunnen zij de nieuwe rol vormgeven, zichzelf vernieuwen en opnieuw een vitale organisatie worden?’ Zomer 2011 viel de beslissing dit onderwerp dan ook daadwerkelijk te gaan uitwerken. Het bleek een interessant en intensief proces. Met veel plezier en enthousiasme heb ik aan deze afstudeerscriptie gewerkt en heb ik geprobeerd de uitdagingen binnen de branche te beschrijven.

Gedurende dit gehele traject hebben collega’s, medestudenten en docenten mij gesteund en geïnspireerd. Ik kies er voor drie mensen in het bijzonder te noemen. Allereerst Henriëtte de Kok, directeur van bibliotheek Midden-Brabant. Zij stond aan het begin van deze studie en ik heb gedurende mijn jaren bij Bibliotheek Midden-Brabant genoten van haar visie, onze discussie en ook van de keren dat we het niet eens waren. Zij was degene die mij uitdaagde het gebaande pad te verlaten en deze studie te gaan volgen. Ook noem ik Saskia Leferink (voorheen directeur Publieke Dienstverlening Bibliotheek MiddenBrabant) die kansen zag en kansen bood. En vanzelfsprekend Frits Oukes, die als afstudeerbegeleider vanuit het NCOI ervoor koos mij op het juiste pad te houden, gedurende het schijven van deze scriptie de juiste vragen stelde, en mij opnieuw stimuleerde kritisch naar mijn werk, positie en vakgebied te kijken. Wat daar op de lange termijn het gevolg van zal zijn, zal de komende jaren gaan blijken.

Astrid Kraal april 2012

Samenvatting De aanleiding en het doel De bibliotheekbranche is volop in beweging. Bibliotheken in Nederland opereren in een veranderende markt en het aantal leden en uitleningen daalt al jaren. Er spelen een aantal wezenlijke c.q. existentiële vragen zoals ‘Heeft de bibliotheek nog toekomst?’ en ‘Wat is de toegevoegde waarde van een bibliotheek in deze maatschappij?’. Met deze vragen kom je aan de kern van het voortbestaan en het opnieuw vorm-en zingeven van de sector. De afgelopen jaren is door bibliotheken gewerkt aan bibliotheekvernieuwing. Er is getracht in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in het consumentengedrag. Dat heeft geleid tot een omslag van een ‘uitleenorganisatie’ naar een bibliotheek als cultureel centrum met 5 belangrijke domeinen: kennis en informatie, ontwikkeling en educatie, kunst en cultuur, lezen en literatuur en ontmoeting en debat. Dit proces van innovatie en vernieuwing lijkt niet te leiden tot het versterken van de positie. Het onderzoek richtte zich op de vraag wat de achtergronden en oorzaken zijn die een rol spelen bij het proces om waarde te creëren en binnen de branche opnieuw vitaliteit te genereren. Centraal stond daarbij de vraag wat de achtergronden en oorzaken zijn die stimulerend c.q. belemmerend werken bij het opnieuw vitaliseren van de branche en bij het maken van een vernieuwingsslag. Het probleem bevindt zich in diagnosefase van de interventiecyclus (Verschuren en Doorewaard 2007). In deze fase worden de achtergronden en het ontstaan van de problematiek bestudeerd. Inzicht in deze achtergronden en oorzaken kan leiden tot een oplossingsrichting of een visie op het veranderingstraject. De centrale vraag luidde: “Welke factoren, oorzaken en achtergronden zijn van invloed op de ontwikkeling van een nieuwe strategie binnen de (Brabantse) bibliotheekbranche en het realiseren van een vitale en vernieuwde bibliotheek?”

De opzet Het onderzoek bestond uit een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek. Op basis van literatuur en informatie uit de branche is gestart met een probleemanalyse en diagnose. Daarna is kwalitatief onderzoek gedaan in de praktijk. Deze kwalitatieve benadering is gekozen omdat dit recht doet aan de individuele beleving, de visie en opvattingen van directeuren. De keuze voor deze vorm van onderzoek ligt in lijn met de gekozen vraag-en doelstelling. Daarbij stond de vraag centraal: ‘Hoe ervaren Brabantse bibliotheekdirecteuren de relevante kwesties?’ Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de provincie Brabant en is uitgevoerd onder alle 20 directeuren van Openbare Bibliotheken in Brabant (deelnemers DOBB Directie Overleg Brabantse Bibliotheken) gedurende de maanden december 2011 en januari 2012.

Er is gekozen voor onderzoek onder directeuren vanuit de optiek dat directies het bibliotheekwerk gezicht geven, de uitgangspunten bepalen en de koers vormgeven. Dat is een strikte afbakening, geeft heldere resultaten maar pretendeert geen totaalvisie voor de Brabantse bibliotheekbranche. De insteek was om enige elementen van actie-onderzoek mee te nemen in dit onderzoek door aandacht te besteden aan de transformatie in het denken over de problematiek bij de respondenten. Op bescheiden wijze is geprobeerd hieraan een invulling te geven. De interviews hadden, naast het vergaren van informatie, als nevendoel het aanzetten tot nadenken over de ontwikkeling van de branche en het leveren van nieuwe kennis en uitgangspunten ten behoeve van visieontwikkeling. Dat is slechts beperkt gelukt. In een aantal gevallen stond de mening en ‘het eigen verhaal’ vast en bleek er weinig ruimte. Maar in een aantal gevallen ontstond ook een interessante discussie die hoop geeft voor de toekomst. Ook was er gedurende het onderzoek (onder meer via social media) veel belangstelling van medewerkers van bibliotheken uit het gehele land en van Cubiss (de provinciale serviceorganisatie in Brabant).

Als leidraad binnen het onderzoek is het Public Management Framework van Mark Moore (1995) gebruikt. Binnen dit model staat public value (maatschappelijke meerwaarde) centraal. Het biedt een handvat om na te denken over factoren die een rol spelen bij het realiseren van toegevoegde waarde en het aanscherpen van de strategie en missie. Het model gaat uit van de kernbegrippen missie, legitimiteit en steun en randvoorwaarden waarbij de volgende stipulatieve definities worden gehanteerd: Missie: definieert de bestaansgrond van een organisatie, de zogenaamde permanente opdracht. Legitimiteit: het als rechtvaardig en juist ervaren van een verschijnsel op basis van maatschappelijke instemming. Randvoorwaarden: een adequate organisatie met een passend personeelsbestand.

De resultaten Uit de theoretische verkenning en het kwalitatief onderzoek onder Brabantse bibliotheekdirecteuren blijkt dat het bibliotheekwerk sterk onder druk staat. Rol, taak en functie zijn de afgelopen decennia sterk veranderd en de veranderende visie op cultuur en de daaruit voortvloeiende bezuinigingen, maken dat er een somber beeld wordt geschetst van de toekomst. De huidige missie van de openbare bibliotheek is geënt op het Unesco manifest en is uitgewerkt in 5 kernfuncties (kennis- en informatie, educatie, cultuur, lezen en literatuur en ontmoeting en debat). De afgelopen jaren zijn de visie en uitgangspunten in de samenleving veranderd en er is een grotere nadruk komen te liggen op eigen verantwoordelijkheid van burgers. Ook de wijze waarop gekeken wordt naar cultuur is sterk veranderd. Er wordt gesproken over rendement, insteken op nieuw en meer publiek en een sterkere gerichtheid op ondernemerschap. Van de 5 oorspronkelijke kernfuncties lijken de informatieve- en educatieve functie en de functie op het terrein van lezen en literatuur het meest aan te sluiten bij de huidige lacunes in de maatschappij. Uit het onderzoek onder Brabantse bibliotheekdirecteuren blijkt dat de strategische doelen zijn

aangescherpt maar de brede missie van het bibliotheekwerk niet is losgelaten. De Brabantse bibliotheekdirecteuren zijn in dit onderzoek eensgezind over de meerwaarde van de bibliotheek. Deze ligt op het terrein van informatie en op het ontwikkelen van mensen op persoonlijk vlak of ten behoeve van goed burgerschap en participatie. Men legt de nadruk op de kernfuncties educatie en informatie maar heeft de overige functies niet geschrapt. Een aantal directeuren geeft hierbij duidelijk aan dat juist de kracht zit in de brede functie en dat dit de concurrentiepositie juist verstevigd.

De uitwerking met betrekking tot maatschappelijke opdracht en toegevoegde waarde leidt tot verschillende modellen waarover binnen de branche geen overeenstemming bestaat. Er zijn twee ideaaltypen geschetst: de bibliotheek als onderneming voor de klant en de bibliotheek als kennisinstituut voor de burger. Deze twee ideaaltypen gaan uit van een geheel andere benadering van klant of burger. Op basis van maatschappelijke veranderingen (zoals digitalisering en ontlezing) en veranderingen in het consumentengedrag lijkt de meest passende strategie aan te sluiten bij het focussen op het vergroten van de klantwaarde. De grootste uitdaging ligt hierbij niet zozeer in het uitvergroten van de tegenstelling en het maken van keuzes. Veel meer zou moeten worden opgeschoven in de richting van het vergroten van klantwaarde. Het dichten van de kloof tussen de voorlopers (innovators en early adaptors) en de volgers (de early majority) door naar elkaar toe te bewegen en middels innovatie en vernieuwing nieuwe waarde toevoegen aan de huidige branche is hierbij een belangrijk uitgangspunt.

Uit het theoretisch onderzoek blijkt dat binnen de branche bekend is dat, wanneer bibliotheken hun krachten niet bundelen, zij hun positie en hun bestaansrecht dreigen te verliezen. Er wordt nadruk gelegd op samenwerking en strategische allianties, lokale verbinding en ondernemerschap. In Brabant ontstaan de laatste jaren verschillende samenwerkingsverbanden en nieuwe constructies die op enigerlei wijze vorm geven aan deze gedachte. Daarnaast blijken alle directeuren het verwerven van legitimatie door het bedienen of betrekken van stakeholders van belang te vinden. Er wordt op zeer bescheiden schaal samengewerkt met commerciële partijen en klanten. De term ‘ondernemerschap’ wordt in de literatuur gekoppeld aan termen als innovatie, risico nemen en het creëren van meerwaarde. Binnen de sector Openbare Bibliotheken wordt gesproken over (cultureel) ondernemerschap maar er wordt aan dit begrip geen verdere invulling gegeven. Bij het rechtstreeks vragen in het onderzoek naar een ondernemende houding en innoverend vermogen lijkt er weinig aan de hand en zijn Brabantse bibliotheekdirecteuren niet ontevreden. Bij het inzoomen en vanuit andere invalshoeken de tem ‘ondernemerschap’ benaderen ontstaat een minder rooskleurig beeld en lijkt ondernemerschap nog onvoldoende uitgewerkt. In Brabantse bibliotheken blijkt in een groot aantal gevallen de innovatie exploitatief, meer naar binnen gericht. Men is bezig met het efficiënter werken achter de schermen (ingegeven door bezuinigingen en door de levensfase van de organisatie waarin verzakelijking en efficiency van belang is). Maar er zijn ook initiatieven die meer gericht zijn op exploratie.

Wanneer gezocht wordt naar een antwoord op de vraag: ‘Welke competenties leiden tot succesvol ondernemerschap?’ wordt in de literatuur door verschillende onderzoekers een link gelegd naar de ontwikkelingsfase van een organisatie. Er kan worden gesteld dat de sector zich op dit moment bevindt in een turbulente omgeving waarbij verzakelijking en streven naar efficiency een grote rol spelen. Door de legitimiteitscrisis is een grote nadruk op ondernemerschap noodzakelijk. In deze fase zijn competenties als daadkracht, betrouwbaarheid, doorzettingsvermogen en een vastbesloten houding de voorwaarden voor succesvol ondernemerschap. Uit het onderzoek onder Brabantse directeuren blijkt dat men niet eensluidend is over daadkracht en actie in de branche; een aantal directeuren geeft aan daar geen problemen mee te hebben. Anderen geven aan dat dit speelt en wordt veroorzaakt door de interne organisatie, de medewerkers, de cultuur of beperkte menskracht en middelen. Ook wordt hier een link gelegd naar het gebrek aan samenwerking in de branche. Een groot aantal directeuren benoemt als bedreiging voor de toekomst de eigen medewerkers en de cultuur in de organisatie. Men noemt het behoudende en weinig extern georiënteerde karakter.

In de aanbevelingen naar aanleiding van dit onderzoek staat de focus op klantwaarde centraal: deze benadering sluit het meest aan op behoefte vanuit de maatschappij en lijkt een passende strategie om toegevoegde waarde te realiseren. Daarbij is het focussen op samenwerking een belangrijk item. Het gaat daarbij om kennisdelen en samenwerken zowel binnen als buiten de branche. De samenwerking met commerciële partijen en klanten is van belang om op basis daarvan nieuwe businessmodellen en nieuwe kennis te ontwikkelen. Exploratie binnen innovatie is daarmee een belangrijk thema. Daarnaast is voor vernieuwing en vitalisering ondernemerschap van groot belang. Het is aan te bevelen om cultureel ondernemerschap binnen de branche naar concrete effectdoelen te vertalen. Daarbij is het belangrijk aandacht te besteden aan het realiseren van een ondernemend klimaat door nieuw leiderschap en de focus op een 3.0 organisatie met een flexibele organisatiestructuur. Dat betekent afscheid nemen (van medewerkers en directeuren) en ruimte geven aan ‘nieuwe’ medewerkers met kwaliteiten op het gebied van kennis, verbinden en verkopen ten behoeve van vernieuwing en innovatie. Directeuren hebben hierin een sleutelrol en dienen zorg te dragen voor een ondernemend klimaat waarbinnen de nieuwe medewerker gedijt. Qua veranderbenadering lijkt de contingentiebenadering het meest passend. Daarbij wordt gependeld tussen ontwerpen en ontwikkelen. De ontwerpbenadering voor wat betreft het formuleren van kaders en nieuwe structuren en daarnaast de ontwikkelbenadering waarbinnen participatie centraal staat. Dit lijkt de beste handelwijze voor dit moment. Centraal dient een helder kader geformuleerd te worden en wordt de strategische koers vastgelegd. Verdere uitwerking vindt plaats op bibliotheekniveau. Op deze wijze wordt een centrale lijn gevolgd en een gezamenlijke strategie bepaald terwijl het ook mogelijk blijft een grote mate van zeggenschap te behouden over de eigen bibliotheek zodat lokale verankering en het voldoen aan de wensen en behoeften van de plaatselijke stakeholders wordt geborgd.

Inhoudsopgave Voorwoord ...................................................................................................................................... Samenvatting ............................................................................................................................................. 1 Inleiding ................................................................................................................................... 1 1.1

Aanleiding ................................................................................................................................ 1

1.2

Probleemstelling ...................................................................................................................... 4

1.3

Leeswijzer ................................................................................................................................ 7

2 Theoretische verkenning ........................................................................................................... 8 2.1

De openbare bibliotheek van vroeger tot nu ........................................................................... 8

2.1.1

Historische context .............................................................................................................. 8

2.1.2

De openbare bibliotheek: structuur en organisatie .............................................................. 9

2.1.3

De openbare bibliotheek: maatschappelijke context en missie ......................................... 10

2.1.4

Uitdagingen voor de toekomst ........................................................................................... 11

2.1.5

De bibliotheek voor de klant of voor de burger .................................................................. 13

2.2

Public Value ........................................................................................................................... 16

2.3

(Cultureel) Ondernemerschap ............................................................................................... 17

2.4

(Cultureel) Ondernemerschap en bibliotheken...................................................................... 19

2.5

Competenties en levensfase ................................................................................................. 21

2.6

Samenvatting en vervolgvragen ............................................................................................ 24

2.6.1

De gewenste strategie? ..................................................................................................... 25

2.6.2

Vragen ten behoeve van het vervolgonderzoek ................................................................ 26

3 Methodologie ......................................................................................................................... 27 3.1

Onderzoek en strategie ......................................................................................................... 27

3.2

Populatie en respons ............................................................................................................. 29

3.3

Dataverzameling en data-analyse ......................................................................................... 29

3.4

Betrouwbaarheid en validiteit ................................................................................................ 31

3.5

De vragenlijst ......................................................................................................................... 32

4

Resultaten onderzoek ................................................................................................................ 35

4.1

Algemene gegevens .............................................................................................................. 36

4.2

Missie en maatschappelijke meerwaarde ............................................................................. 36

4.2.1

Missie, kernfuncties en strategische doelen ...................................................................... 36

4.2.2

Maatschappelijke meerwaarde .......................................................................................... 37

4.2.3

Lacunes en behoeften ....................................................................................................... 37

4.2.4

Concrete initiatieven ten aanzien van Public Value .......................................................... 38

4.2.5

Samenvatting missie en maatschappelijke meerwaarde .................................................. 38

4.3

Legitimiteit en steun ............................................................................................................... 39

4.3.1

Draagvlak en samenwerking ............................................................................................. 39

4.3.2

Samenwerken met commerciële partijen .......................................................................... 39

4.3.3

Samenwerken met klanten ................................................................................................ 40

4.3.4

Behoeften en wensen van klanten .................................................................................... 40

4.3.5

Behoeften en wensen van potentiële klanten .................................................................... 41

4.3.6

De klant van de toekomst .................................................................................................. 41

4.3.7

Indicatoren voor succes ..................................................................................................... 41

4.3.8

Samenvatting legitimiteit en steun ..................................................................................... 42

4.4

Randvoorwaarden ................................................................................................................. 42

4.4.1

Bedreigingen en kansen .................................................................................................... 42

4.4.2

Bezuinigingen .................................................................................................................... 43

4.4.3

Daadkracht ........................................................................................................................ 43

4.4.5

(Cultureel) Ondernemerschap ........................................................................................... 44

4.4.6

Samenvatting randvoorwaarden........................................................................................ 45

4.5

Relevantie Public Value ......................................................................................................... 46

5 Analyse ................................................................................................................................. 47 6 Conclusies ............................................................................................................................. 51 7 Aanbevelingen ....................................................................................................................... 55 8 Reflectie ................................................................................................................................ 57 Literatuurlijst ................................................................................................................................... Bijlage 1 Organisatie en structuur Openbaar Bibliotheekwerk ......................................................... 63 Bijlage 2 Overzicht respondenten ................................................................................................. 65 Bijlage 3 Mail ten behoeve van respondenten december 2011 ....................................................... 66 Bijlage 4 Topiclijst interviews ....................................................................................................... 67 Bijlage 5 Resultaten onderzoek .................................................................................................... 70

1

Inleiding ‘Sonst ist es Beweis von gutem Verstande, wenn der Mensch auch nur weiß, wie er gut fragen sol’

Immanuel Kant

In deze inleiding staan de aanleiding en doelstelling van dit onderzoek centraal. In paragraaf 1.1. wordt de achtergrond van dit onderzoek beschreven, de problematiek verwoord en wordt het kader geschetst waarin het onderzoeksprobleem zich voordoet. Paragraaf 1.2 gaat in op de probleemstelling. Achtereenvolgens komen doelstelling, vraagstelling en onderzoeksmodel aan bod. Paragraaf 1.3 is de leeswijzer en geeft inzicht in de verschillende hoofdstukken en de opbouw van deze notitie. 1.1

Aanleiding

De Openbare Bibliotheek is de grootste culturele sector van Nederland met 4 miljoen leden en 130 miljoen uitleningen per jaar. Het is bijna vanzelfsprekend in iedere plaats een vestiging te vinden. Een vertrouwd instituut dat probeert te vernieuwen en in te spelen op de veranderingen in de maatschappij en in het consumentengedrag. Op deze wijze wordt getracht een nieuwe invulling te geven aan de culturele, educatieve en maatschappelijke taak. Tegelijk opereren de bibliotheken in Nederland in een sterk veranderende markt en het aantal leden en uitleningen daalt al jaren. De afgelopen jaren is door bibliotheken, samen met landelijke, provinciale en gemeentelijke overheden hard gewerkt aan bibliotheekvernieuwing. Dat heeft geleid tot een omslag van een ‘uitleenorganisatie’ naar een bibliotheek als cultureel centrum met 5 belangrijke domeinen: kennis en informatie, ontwikkeling en educatie, kunst en cultuur, lezen en literatuur en ontmoeting en debat. Dit proces van innovatie en vernieuwing lijkt te stagneren. De bezuinigingen op cultuur, zowel op landelijk- als op gemeentelijk niveau maken dat de verwachting is dat 1 op de 3 bibliotheken komende jaren zal moeten sluiten. Recent onderzoek (Kasperkovitz 2011) laat zien dat in 2014 in veel plaatsen de bibliotheek als gebouw niet meer zal bestaan. In plaats daarvan komen in veel gemeenten servicepunten, uitleenautomaten en schoolbibliotheken.

Het probleem Het managementprobleem heeft betrekking op de vraag: op welke wijze kan de bibliotheek met verminderende middelen en in een veranderende maatschappij toegevoegde waarde blijven bieden? Als groot probleem wordt de zeer grote afhankelijkheid van subsidie ervaren. Vermindering van subsidie heeft direct grote consequenties voor het werk en de uitvoering. Verschillende signalen duiden op verdere bezuinigingen en ook valt te verwachten dat de eigen inkomsten (contributie leden)

1

verder zullen teruglopen door de steeds verdere daling van het aantal (betalende) leden. Uit vooronderzoek blijkt dat er nog weinig is nagedacht over andere financieringsmogelijkheden of een aangepast businessmodel. Tegelijk wordt vanuit de overheid meer ondernemend handelen verwacht, een sterker vizier op de buitenwereld, de klant en samenwerkingspartners en meer aandacht voor innovatie. De uitdaging ligt in het feit dat bibliotheken opnieuw positie moeten bepalen en moeten omvormen naar een organisatie die toegevoegde waarde biedt en daarmee aantrekkelijk blijft voor de afnemers. Het signaleren van en inspelen op mogelijkheden en kansen vergt een wezenlijk andere houding en insteek. Rondom deze zaken steekt steeds opnieuw de term ‘Cultureel Ondernemerschap’ de kop op. Uit vooronderzoek blijkt dat de term Cultureel Ondernemerschap wordt gebruikt in de bibliotheeksector maar dat er geen concrete invulling aan wordt gegeven. Daarnaast spelen onderliggend een aantal zeer wezenlijke c.q. existentiële vragen zoals ‘Heeft de bibliotheek nog toekomst?, ‘Wat is de toegevoegde waarde van een bibliotheek in deze maatschappij?’ ‘Welke maatschappelijk opdracht had en heeft een bibliotheek?’ Met deze vragen kom je aan de kern van het voortbestaan c.q. opnieuw vorm-en zingeven van de sector. Het doel van het onderzoek richt zich op de vraag wat de achtergronden en oorzaken zijn van de stagnatie in het proces om opnieuw waarde te creëren en binnen de branche opnieuw vitaliteit te genereren. Uitgangspunt is het zoeken naar achtergronden en oorzaken met als doel het opnieuw kunnen bepalen van een strategie ten behoeve van het leveren van toegevoegde waarde en hernieuwde vitaliteit. Centraal staat daarbij de vraag wat de achtergronden en oorzaken zijn die stimulerend c.q. belemmerend werken bij het opnieuw vitaliseren van de branche en het maken van een vernieuwingsslag. Het managementprobleem bevindt zich in diagnosefase van de interventiecyclus (Verschuren en Doorewaard 2007). In deze fase worden de achtergronden en het ontstaan van de problematiek bestudeerd. Inzicht in deze achtergronden en oorzaken kan leiden tot een oplossingsrichting of een visie op het veranderingstraject. Er wordt daarom gekozen voor een diagnostisch onderzoek. Op basis van literatuur en informatie uit de branche wordt gestart met een probleemanalyse en diagnose. Het vergaren van kennis over de ontstaansgeschiedenis van dit probleem binnen de bibliotheekbranche is van belang. Daarna staat de vraag centraal: ‘Hoe ervaren directeuren de relevante kwesties en welke uitspraken doen zij hierover?’ De dataverzameling vindt enerzijds plaats door middel van bestudering van relevante literatuur en bestaande gegevens, anderzijds door diepte-interviews op basis van een semi-gestructureerde topiclist. Er is sprake van een methodische triangulatie-aanpak: in dit onderzoek worden verschillende dataverzamelingsmethoden gecombineerd. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van onderzoek vanuit andere sectoren binnen het culturele veld met betrekking tot dit onderwerp. Gestart is met het bestuderen van bestaande informatie (notities, onderzoeken, beleidsplannen en publicaties van bibliotheken en culturele instellingen).Naast dit bureauonderzoek is een onderzoek uitgevoerd in de vorm van een semi-gestructureerde vragenlijst/ topiclist . Dit met als doel de huidige situatie in kaart te brengen en het denken binnen de sector over deze materie een impuls te geven.

2

Er is gebruik gemaakt van verschillende bronnen (literatuuronderzoek en interviews) met als doel zowel bronnen- als methodetriangulatie te realiseren. Dit alles ten behoeve van een betrouwbaar en zo volledig mogelijk beeld van de onderzochte werkelijkheid.

Vanuit verschillende invalshoeken is naar een aantal zaken reeds onderzoek gedaan of wordt op dit moment onderzoek gedaan. Zo heeft Frank Huysmans (2008) met ‘De openbare bibliotheek tien jaar van nu’ een analyse gemaakt van verleden, toekomst en kansen voor bibliotheken. Daarnaast is het SIOB (Sectorinstituut Openbare Bibliotheken) in 2011 gestart met een traject rondom maatschappelijke meerwaarde en Social Return of Investment. Verder zijn verschillende publicaties verschenen over Cultureel Ondernemerschap die betrekking hebben op de culturele sector. Wat daarbij ontbreekt, is een toespitsing op het bibliotheekwerk en dan met name op het terrein van visieen strategievorming bij directeuren. Ofwel: hoe denken directeuren van openbare bibliotheken over de toekomst, de kansen, mogelijkheden en uitdagingen en op welke wijze wordt op dit moment reeds gewerkt c.q. nagedacht over verdere vernieuwing. Dat maakt dat de keus is gemaakt het onderzoek specifiek op directeuren te richten. Dit onderzoek vindt plaats in de provincie Brabant. In deze provincie zijn 21 zelfstandige basisbibliotheken die met elkaar samenwerken binnen de Brabantse Netwerkbibliotheek. Het onderzoek wordt uitgevoerd onder directies van Openbare Bibliotheken in Brabant. Er is geen onderzoek gedaan onder medewerkers, marketingafdelingen of experts. Dat is een strikte afbakening, geeft heldere resultaten maar geen totaalvisie voor de Brabantse bibliotheekbranche. Er is bewust gekozen voor directeuren vanuit de optiek dat directies het bibliotheekwerk gezicht geven, de uitgangspunten bepalen en de koers vormgeven Onderzoeker is werkzaam als directeur bij Bibliotheek Heusden. Dit is een kleine basisbibliotheek met 4 vestigingen die is aangesloten bij de Brabantse Netwerkbibliotheek (BNB). De Brabantse Netwerkbibliotheek (BNB) bestaat uit de Brabantse bibliotheken (de Verenigde Brabantse Bibliotheken: VBB) en Cubiss (Serviceorganisatie Brabantse bibliotheken). In opdracht van de provincie Noord-Brabant zorgt de Brabantse Netwerkbibliotheek voor ondersteuning van de afzonderlijke Brabantse bibliotheken. De Verenigde Brabantse Bibliotheken bepalen samen de strategische koers en het beleid van BNB.

Figuur 1: Basisbibliotheken Brabant Bron: www.BNbibliotheken.nl

3

Het onderwerp strategie en toegevoegde waarde past binnen de Masteropleiding Management Cultuur en Verandering en haakt met name aan bij de Masterclass Strategie en Omgeving. Binnen dit deelgebied staat het bepalen van de strategische koers centraal. Tegelijk bevat dit onderzoek ook een groot aantal elementen van Management en Psychologie en Management van Verandering omdat (verandering in) het gedrag van mensen een belangrijk onderdeel vormt. 1.2

Probleemstelling

De Probleemstelling bestaat uit de doelstelling, het conceptueel model, het onderzoeksmodel, de vraagstelling en de kernbegrippen.

Doelstelling: Het doel van dit onderzoek is het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen van een nieuwe visie op de totstandkoming van een vernieuwde en vitale sector. Dit gebeurt door het onderzoeken van oorzaken en achtergronden die bepalend zijn voor het proces waarbinnen wordt getracht opnieuw waarde te creëren en tot vernieuwing in de branche te komen. Centraal staat daarbij de vraag welke oorzaken en achtergronden te benoemen zijn die van invloed zijn op de ontwikkeling van een nieuwe strategie binnen de (Brabantse) bibliotheekbranche. En op basis daarvan effect hebben op het opnieuw realiseren van een vitale en vernieuwde bibliotheek.

Conceptueel model: Als conceptueel model is gekozen voor een model waarbij 4 centrale begrippen een rol spelen: public value, vitale bibliotheek, ondernemerschap en historische waarden. Uitgangspunt is komen tot een vernieuwde vitale bibliotheek die in staat is in te spelen op de uitdagingen van de omgeving en voorbereid is op de toekomst. Binnen dit model wordt uitgegaan van public value als onafhankelijke variabele. Er is sprake van een inter-acterende rol vanuit zowel ondernemerschap als vanuit de historische context, hier benoemd als historisch besef. Beide variabelen hebben invloed op vernieuwing en vitalisering. Deze variabelen bepalen in hoeverre er vanuit public value een vernieuwde vitale bibliotheek kan worden vormgegeven.

Ondernemerschap

Public Value

Vitale en vernieuwde bibliotheek

Historische waarden

Figuur 2. Conceptueel model

4

Uit de geconstateerde problematiek, de doelstelling en het conceptueel model vloeit het volgende onderzoeksmodel voort:

Onderzoeksmodel: Theorie historie, positionering en maatschappelijke legitimiteit bibliotheken

Bibliotheek-directeuren

analyse oorzaken en achtergronden

aanbevelingen

Theorie public value

Theorie ondernemerschap

Conceptueel model uitgewerkt in onderzoeksvragen

a

b

c

d

Figuur 3. Onderzoeksmodel

De beschrijving van het onderzoeksmodel luidt als volgt: Het onderzoek start met de bestudering van aspecten en dimensies van historie, positionering en maatschappelijke legitimiteit van bibliotheken, public value en ondernemerschap gebaseerd op een oriëntatie van de wetenschappelijke literatuur en documenten vanuit de sector. Deze literatuurstudie levert de onderzoeksoptiek, uitgewerkt in onderzoeksvragen (b). Op basis van de onderzoeksvragen wordt bij bibliotheekdirecteuren getoetst welke aspecten een bijdrage kunnen leveren (c).Deze analyse van de resultaten leidt tot aanbevelingen met betrekking tot oorzaken en achtergronden die van belang zijn bij het creëren van nieuwe toegevoegde waarde binnen van bibliotheken (d). De centrale vraag luidt: “Welke factoren, oorzaken en achtergronden zijn van invloed op de ontwikkeling van een nieuwe strategie binnen de (Brabantse) bibliotheekbranche en het realiseren van een vitale en vernieuwde bibliotheek?”

De deelvragen vormen met elkaar het antwoord op de bovenliggende centrale vraag. Deelvragen: 1. Wat betekent de term public value voor bibliotheken? 1.1

Hoe is de huidige missie van bibliotheken in Nederland te beschrijven in het licht van maatschappelijke en historische context?

1.2

Welke trends en ontwikkelingen zijn te signaleren die van invloed zijn op het huidige bibliotheekwerk?

1.3

Welke paradigma’s spelen een rol binnen de bibliotheekbranche en hoe valt deze invalshoek te verklaren vanuit de historie?

5

1.4

Hoe valt de maatschappelijke opdracht van bibliotheken te definiëren en welke aspecten spelen daarbij een rol?

1.5

Welke strategische keuzes met betrekking tot public value worden gemaakt?

2. Op welke wijze zoeken en verkrijgen bibliotheken steun en legitimiteit in de samenleving? 2.1

Welk vormen van samenwerking en dialoog zijn zichtbaar en is daarbinnen een patroon te signaleren?

2.2

In hoeverre sluit hetgeen bibliotheken bieden op het terrein van public value aan bij de wensen en behoeften van de stakeholders?

3. Met welke kansen, uitdagingen en bedreigen worden bibliotheken geconfronteerd in het kader van randvoorwaarden? 3.1

Welke definities en paradigma’s worden met betrekking tot ondernemerschap en innoverend vermogen in de literatuur gebruikt?

3.2

Wat zegt de theorie over de competenties met betrekking tot succesvol (cultureel) ondernemerschap?

3.3

Welke dimensies en aspecten zijn relevant in het kader van public value?

4. Welke aanbevelingen kunnen worden opgesteld ten behoeve van het realiseren van een succesvolle strategie gericht op het realiseren van een vernieuwde en vitale sector? 4.1

Welke aanbevelingen kunnen worden opgesteld met betrekking tot benodigde interventies in de sector?

4.2

Welke aanbevelingen kunnen worden opgesteld in de relatie public value, ondernemerschap en historische besef?

De volgende kernbegrippen spelen een rol: public value, missie, legitimiteit, randvoorwaarden, ondernemerschap, historische waarden en een vitale en vernieuwde bibliotheek. De volgende stipulatieve definities worden gehanteerd:

Public value: maatschappelijke meerwaarde.

Missie: definieert de bestaansgrond van een organisatie, de zogenaamde permanente opdracht.

Legitimiteit: het als rechtvaardig en juist ervaren van een verschijnsel op basis van maatschappelijke instemming.

Randvoorwaarden: een adequate organisatie met een passend personeelsbestand.

6

Ondernemerschap: een ondernemer is iemand die nieuwe combinaties uitvoert en daarmee discontinuïteit veroorzaakt. (Schumpeter 1936). Centraal staan de begrippen innovatie, risico nemen en creëren meerwaarde.

Historische waarden: opvattingen over hetgeen wenselijk is op basis van het verleden.

Vitale en vernieuwde bibliotheek: een bibliotheek die zich snel kan aanpassen aan de veranderende omgeving. 1.3

Leeswijzer

Dit onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd: In hoofdstuk 2 worden de resultaten van de literatuurstudie weergegeven. Er wordt aandacht besteed aan de openbare bibliotheek, de structuur binnen de sector en de historische en maatschappelijke context. Ook wordt ingezoomd op de uitdagingen en strategie voor de toekomst. In hoofdstuk 3 volgt een toelichting op de onderzoeksopzet en wordt aandacht besteed aan de onderzoekstrategie en de dataverzameling. Tevens worden vraagstukken rondom validiteit en betrouwbaarheid besproken. Hoofdstuk 4 bevat de onderzoeksresultaten. In hoofdstuk 5 worden deze resultaten afgezet tegen de literatuur en worden hierover uitspraken gedaan. Hoofdstuk 6 bevat de conclusies en in hoofdstuk 7 worden de aanbevelingen op een rijtje gezet. In hoofdstuk 8 valt de reflectie te lezen.

7

2

Theoretische verkenning ‘De wijze heeft verlangen zijn waarde uit te stralen.’

Lao-Tse

Dit hoofdstuk bevat de theoretische verkenning van de relevante begrippen en belicht het werkveld van de openbare bibliotheek vanuit verschillende invalshoeken. Gestart wordt met een schets van het bibliotheekwerk (2.1). In 2.2 wordt de theorie van Mark Moore ‘Public Value’ uit de doeken gedaan. In 2.3 staat ondernemerschap centraal en in 2.4 wordt de relatie gelegd tussen ondernemerschap en bibliotheken. Daarna komen in 2.5 de benodigde competenties in relatie tot de levensfase van een organisatie aan de orde. In 2.6 worden de hoofdpunten uit de theoretische verkenning samengevat en wordt aandacht besteed aan de veranderbenadering en worden relevante vragen geformuleerd met betrekking tot het vervolgonderzoek . 2.1

De openbare bibliotheek van vroeger tot nu

Om een beeld te schetsen van de uitdagingen waar men in het huidige openbare bibliotheekwerk voor staat, is het van belang enig inzicht te hebben in de historie en in de huidige vormgeving van de branche. Daarom wordt in deze paragraaf aandacht besteed aan een aantal relevante zaken met betrekking tot het openbare bibliotheekwerk. Van belang is de historische context (2.1.1), de structuur en organisatie binnen de branche (2.1.2) en de maatschappelijke context (2.1.3) Daarnaast wordt ingegaan op recente veranderingen en aanpassingen (2.1.4) en wordt het dilemma ‘de bibliotheek voor de burger of voor de klant’ uitgebreid beschreven.(2.1.5). 2.1.1

Historische context

De huidige visie en missie van het openbare bibliotheekwerk heeft sterk de wortels in het verleden. Het openbare bibliotheekwerk heeft in de afgelopen eeuw een sterke groei en ontwikkeling doorgemaakt. De eerste bibliotheken, in de vorm van leesgezelschappen, ontstonden tijdens de Verlichting. In deze periode maakten (gegoede) burgers zich los van de kerkelijke macht en kozen voor ontwikkeling. In deze periode ontstonden in de tweede helft van de 18e eeuw verscheidene leesgezelschappen. Men streefde naar een wetenschappelijk niveau en deelname aan deze gezelschappen was dan ook voorbehouden aan de bourgeoisie. Binnen de arbeidersklasse ontstonden, na 1850, de voorlopers van de huidige openbare bibliotheken. In Nederland werden op basis van particulier initiatief vanaf 1900 de eerste openbare leeszalen gesticht. De eerste belangenorganisatie werd opgericht in 1908 ‘De Centrale Vereeniging voor Openbare Leeszalen en Bibliotheken’ waarop in 1921 de eerste formele subsidie volgde.

8

Belangrijk discussiepunt was of het voornaamste doel het ontwikkelen van burgers was of dat juist verspreiden van het geloof en religieuze lectuur centraal moest staan. Pas in de jaren 70 verstomde deze discussie en breidde het openbaar bibliotheekwerk zich sterk uit. Van 1975 tot 1987 was de Wet op het openbaar bibliotheekwerk van kracht. In deze wet was vastgelegd dat bibliotheken toegankelijk en dichtbij moesten zijn en moesten beschikken over een ruim assortiment. Gevolg van deze wet was een stijging van het aantal vestigingen tot 1.165 in 1990. Ook het aandeel bibliotheekgebruikers steeg naar ruim 29% van de bevolking. In 2001 startte een grootscheepse herziening van het stelsel en de dienstverlening. De lijnen voor de toekomst werden uitgezet in de rapporten: ‘Open poort tot kennis’, rapport van de commissie Meijer (april 2000) en het ‘Koepelconvenant’ (2001) met de ‘Aanvulling Koepelconvenant’ (2004). In deze rapporten stond naast de vernieuwing van het bibliotheekstelsel ook inhoudelijke vernieuwing centraal: gericht op verbetering van de dienstverlening van de bibliotheek met betrekking tot de kernfuncties (cultureel, informatief, educatief en maatschappelijk) en het vergroten van de ICT- inzet. De stelselvernieuwing behelsde de vorming van grotere basisbibliotheken met meer innovatief vermogen en slagkracht. De uitgangspunten van het huidige bibliotheekwerk zijn in 2009 vastgelegd in het Bibliotheekcharter. De ondertekenaars zijn de gemeenten, provincies en het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Het doel van het bibliotheekcharter is het bibliotheekwerk beter laten aansluiten bij maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en bij de behoefte van de burger. 2.1.2

De openbare bibliotheek: structuur en organisatie

Het openbaar bibliotheekwerk kent een groot aantal actoren en belanghebbenden. Centraal staat de basisbibliotheek: ‘Een zelfstandige, veelal privaatrechtelijke organisatie met één of meer vestigingen die in één of meer gemeenten een bibliotheekvoorziening aanbiedt’ (definitie commissie Meijer 2001). Nederland kent 166 basisbibliotheken met ongeveer 894 vestigingen (2010). Op gemeentelijk, provinciaal en landelijk niveau is de overheid betrokken bij de basisbibliotheek.

De gemeente is de directe opdrachtgever en subsidieverlener richting de basisbibliotheek. Er zijn geen vaste richtlijnen met betrekking tot het subsidieniveau of prestatieafspraken. Er wordt gesproken over een zogenaamd instapniveau van ongeveer 11 euro per jaar per inwoner als ondergrens. Gemiddeld ontvangt een bibliotheek 21 euro subsidie per inwoner per jaar. Er zijn per basisbibliotheek grote verschillen zichtbaar.

Op provinciaal niveau zijn de provinciale serviceorganisaties verantwoordelijk voor de ondersteuning van bibliotheken. Deze ondersteuning kan plaatsvinden op het gebied van innovatie, producten en diensten maar ook op het terrein van infrastructuur of transport en logistiek. De provinciale serviceorganisatie in de provincie Noord-Brabant is Cubiss.

9

De rijksoverheid heeft de verantwoordelijkheid voor het functioneren van de openbare bibliotheken als stelsel en financiert 3 landelijke organisaties. Het gaat hierbij om de brancheorganisatie VOB (de Vereniging van Openbare Bibliotheken), het SIOB (Het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken gericht op vernieuwing en versterking) en de Stichting Bibliotheek.nl (onderhoudt gezamenlijke portal op internet). Ook landelijk aangestuurd is de Stichting Certificering Openbare Bibliotheken (verzorgt de audits).

Het volledig overzicht van actoren in het openbare bibliotheekwerk is te vinden in bijlage 1. 2.1.3

De openbare bibliotheek: maatschappelijke context en missie

De doelstelling van het openbare bibliotheekwerk is verwoord in het UNESCO-statuut voor het openbare bibliotheekwerk (1994): ‘Vrijheid, welvaart, ontplooiing van de samenleving en het individu zijn fundamentele menselijke waarden. Deze kunnen alleen worden gerealiseerd door goed geïnformeerde burgers, die in staat zijn hun democratische rechten uit te oefenen en een actieve rol te spelen in de samenleving. Constructief deelnemen aan het maatschappelijk leven en meewerken aan het vormgeven van de democratie zijn afhankelijk van voldoende opleiding en van vrije en onbeperkte toegang tot kennis, wetenschap, cultuur en informatie. De openbare bibliotheek, de plaatselijke toegangspoort tot kennis, schept een essentiële voorwaarde voor levenslang leren, onafhankelijke besluitvorming en de culturele ontwikkeling van individuen en maatschappelijke groeperingen.’

Deze doelstelling wordt wereldwijd gehanteerd en heeft haar wortels in het Verlichtingsdenken: termen als vrijheid, welvaart en ontwikkeling verwijzen daar naar. De maatschappelijke opdracht is gedurende de tijd sterk aangepast. Er kan worden gesteld dat bibliotheken zich hebben ontwikkeld op basis van de waarden uit de Verlichting, het Humanisme en de Romantiek. Centraal stond het bijdragen aan de ontwikkeling van burgers in een liberaal-democratische samenleving. Binnen een democratische samenleving zouden burgers, gevoed en ontwikkeld door kennis, op verantwoordelijke wijze een bijdrage kunnen leveren. Bibliotheken hebben hierin jarenlang de rol gehad van sociaalpedagoog: alle activiteiten dienden als doel het verheffen van de burger. In de jaren 70 is dat idee wat losgelaten en werd ingezet op het functioneren als poort tot kennis en informatie en gaf men de burger zelf de mogelijkheid tot kiezen. Dit paradigma valt aan te duiden met cultureel relativisme. Deze gedachte heeft nog verder vorm gekregen door de opkomst van internet, alle informatie kwam daarmee onder ieders handbereik. Deze ontwikkeling valt ook te duiden door uit te gaan van een omslag vanuit het mechanische wereldbeeld naar een postmoderne samenleving. De wereld wordt niet langer bezien vanuit een samenhangend en logisch systeem maar wordt opgevat als een geheel van flexibele, wisselende en losse eenheden. Binnen het postmodernisme is er niet één werkelijkheid, maar mensen maken samen hun eigen

10

gemeenschappelijke definitie van de situatie. In dit wereldbeeld is niet de bibliotheek als gebouw interessant maar gaat het om het geheel van functies. De bibliotheek is de plaats waar alle informatie bij elkaar komt en van waaruit deze ook wordt verspreid. De bibliotheek kan in deze visie een rol spelen in het begeleiden van mensen om te kunnen kiezen en te kunnen participeren in de maatschappij. In de literatuur wordt een groot aantal verschillende definities gebruikt voor het begrip missie. In deze notitie wordt gekozen voor de stipulatieve definitie: ‘de missie definieert de bestaansgrond van een organisatie, de zogenaamde permanente opdracht’.

De missie van de openbare bibliotheek luidt als volgt: ‘De openbare bibliotheek is de plaatselijke toegangspoort tot kennis, die een essentiële voorwaarde schept voor levenslang leren, onafhankelijke besluitvorming en de culturele ontwikkeling van individuen en maatschappelijke groeperingen’.

En er wordt uitgegaan van vijf kernfuncties, ( Richtlijn voor basisbibliotheken VOB 2005): 1. Kennis- en informatievoorziening: de basisbibliotheek als warenhuis van kennis en informatie 2. Educatie: de basisbibliotheek als centrum voor ontwikkeling en educatie 3. Cultuur: de basisbibliotheek als encyclopedie van kunst en cultuur 4. Lezen en literatuur: de basisbibliotheek als inspiratiebron voor lezen en literatuur 5. Ontmoeting en debat: de basisbibliotheek als podium voor ontmoeting en debat.

Deze functies hebben binnen bibliotheken de laatste jaren in meer of mindere mate vorm gekregen. Op welke wijze dit gebeurde, was afhankelijk van lokale wensen en behoeften, opdrachten vanuit gemeenten en de visie van directies. In de provincie Noord-Brabant is de laatste twee jaar onder invloed van bezuinigingen en verandering van de visie gesteld dat met name kennis en informatie en educatie centraal staat. 2.1.4

Uitdagingen voor de toekomst

In 2008 verscheen het Sociaal en Cultureel Planbureau rapport “De openbare bibliotheek tien jaar van nu” van Huysmans & Hillebrink. Dit rapport vormde de formele afsluiting van het proces van bibliotheekvernieuwing, in gang gezet door het rapport van de Commissie Meijer (2001). Het vormt de leidraad voor een strategische visie op de toekomst van de openbare bibliotheek. Huysmans geeft in dit onderzoek aan dat de bibliotheek van oudsher een instituut is dat meerwaarde creëert door toegang te bieden tot een selectie uit het aanbod van media. Deze meerwaarde wordt ondermijnd doordat een deel van het aanbod zich van het fysieke naar het digitale domein verplaatst. Daarnaast ontstaat nieuwe content die niet op fysieke dragers wordt gedistribueerd. Het zwaartepunt van de bibliotheek verschuift daardoor van het collectioneren en ordenen van informatie naar de gebruikers zelf. Hij geeft aan dat de bibliotheek als taak heeft deze ontwikkeling te faciliteren.

11

In het rapport worden de zes belangrijkste trends genoemd die voor de ontwikkeling van het bibliotheekwerk doorslaggevend zullen zijn. Het gaat om: 

Van beperkt aanbod en beperkte toegang tot informatie naar een overvloedig aanbod en ruime toegang



Van analoge naar digitale media en informatie



Van publiekrechterlijke naar privaatrechterlijke werking van de media-en informatiemarkt



Van gerichtheid op het algemene publiek naar op het individu toegesneden dienstverlening



Van gebruik van gedrukte en audiovisuele naar digitale media



Van allocutie (centrale zender met ontvangers) naar consultatie (van zender naar ontvanger en vice versa) en conversatie (informatie-uitwisseling in gebruikersgroepen).

Hier wordt een beeld geschetst van een bibliotheek 3.0 waarbij het niet gaat om verkeer tussen zender en ontvanger maar waarbij geopereerd wordt vanuit netwerken en interactie. In het rapport worden twee mogelijke beelden van de maatschappelijke positie van de openbare bibliotheek neergezet. In de eerste variant is er sprake van een gestaag afnemend draagvlak veroorzaakt door afkalving van het gebruik. In de tweede variant gaat de ontwikkeling sneller en marginaliseert de bibliotheek in hoog tempo. Doordat andere aanbieders op de markt aantrekkelijke en gebruiksvriendelijke alternatieven bieden, wordt de rol van de bibliotheken beperkt. Huysmans geeft een aantal inhoudelijke aanbevelingen met als doel het centraal stellen van de gebruiker. Aangegeven wordt dat de bibliotheken veel meer zullen moeten afstemmen op de manier waarop mensen informatie zoeken en gebruiken. Het zwaartepunt verschuift van het collectioneren en ordenen van informatie naar de gebruiker zelf.

Huysmans beschrijft tevens de vier belangrijke waarden die de openbare bibliotheek als instituut vertegenwoordigt: vrijheid, gelijkheid, sociale cohesie en kwaliteit. Openbare bibliotheken zijn gestart vanuit het doel om tekortkomingen in de vrije markt te compenseren. Het kopen van boeken was voor veel mensen te duur, de bibliotheek vervulde een belangrijke rol in het beschikbaar maken van informatie. De legitimatie van het werk was dan ook met name gelegen in het wegnemen van deze drempel. Door tal van ontwikkelingen op economische, maatschappelijk en technologische gebied is deze rol sterk afgenomen. Vanuit economisch oogpunt kan worden gesproken over ‘marktfalen'. Huysmans schetste in 2008 al een scenario waarin de legitimering van publieke financiering van het openbare bibliotheekwerk ter discussie komt te staan. Uitgangspunt zou moeten zijn dat de publieke middelen die aan bibliotheken worden toegekend, dienen tot het corrigeren van het marktfalen. In de zomer van 2011 heeft het SIOB een discussiesessie georganiseerd met een aantal stakeholders uit de branche met als doel opnieuw het ‘hoger doel’ van de openbare bibliotheek te bepalen. Ook hier is aandacht besteed aan de vraag: ‘Wat is de lacune wanneer er geen openbare bibliotheken zouden zijn?’

12

Men gaf aan dat dit, vanuit de optiek van de bibliotheken, tot gevolg zou hebben dat er geen 90 miljoen uitleningen per jaar zouden plaatsvinden en dat er een breed en rijk aanbod aan materialen zou verdwijnen. Ook vreest men voor het verdwijnen van onpartijdigheid en onafhankelijkheid. Men verdedigt de rol van de bibliotheek als inspirator en promotor van letteren en encyclopedie van cultuur en men geeft aan dat de recreatieve functie en de erfgoed- en identiteitsfunctie zal verdwijnen. Inzoomend stelt men dat er 3 kernfuncties overblijven: kennis- en informatievoorziening, educatie en lezen en literatuur. Men benadrukt dat het vervullen van maatschappelijke behoeften centraal zou moeten staan en dat daarbij niet direct van belang is door welke instelling dit wordt gedaan. Ook benoemt men het grote belang van lokale verbinding en ondernemerschap. Het opzetten van strategische allianties en partnerships met onderwijs-en cultuurinstellingen biedt nieuwe kansen. Ondernemerschap wordt verder niet concreet uitgewerkt.

Vanaf 2011 wordt door SIOB tevens gewerkt aan het ontwikkelen van een meetinstrument waarmee de maatschappelijke opbrengst van bibliotheken kan worden aangetoond. Steeds meer staan vanuit de subsidiegever vragen centraal rondom return on investment. Huysmans (2011) geeft aan dat niet alleen de economische waarde gemeten dient te worden. De bibliotheek vertegenwoordigt ook immateriële waarden. Van den Hoogen (2010) maakt onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke effecten van de kunsten. Huysmans vertaalt dit naar de bibliotheeksector door te stellen dat intrinsieke effecten van het bibliotheekgebruik de bevrediging van intellectuele of amusementsbehoefte zijn. Als extrinsieke effecten geeft hij de effecten aan van het bibliotheekgebruik op sociale samenhang en economische bloei van een gemeente. Internationaal is ervaring opgedaan met het meten van outcome binnen de sector. Zo evalueert het Global Libraries Programme van Bill en Melissa Gates het effect van de introductie van internet pc's voor de gebruikers in projecten en heeft in Finland een verkennende kwalitatieve studie plaatsgevonden naar de visie van burgers op de maatschappelijke opbrengst van de bibliotheek. Op basis van bovengenoemde onderzoeken geeft Huysmans vijf thema’s aan waarop de bibliotheek waarde toevoegt of tracht toe te voegen: educatief-cognitief ( zelfontwikkeling en volksverheffing), sociaal (sociaal kapitaal en sociale cohesie), economisch (human capital en kenniseconomie), cultureel (behouden en stimuleren van creativiteit, identiteit en letterencultuur) en affectief (zelfontplooiing en funfactor) 2.1.5

De bibliotheek voor de klant of voor de burger

Extra dimensie aan de discussie rondom maatschappelijke opdracht en legitimiteit van de bibliotheek geven de verschillende benaderingswijzen binnen de sector met betrekking tot het winkel- en verheffingsmodel. Deze twee uitersten geven duidelijk weer dat er een spanning bestaat tussen de formele opdracht en legitimering, ontwikkelen van burgers, en het doel waartoe vele consumenten de bibliotheek gebruiken, het recreatief lezen.

13

In de visie waarin de bibliotheek wordt gezien als onderneming voor de klant (het winkelmodel) richten de bibliotheken zich op een zo groot mogelijk bereik: veel leden, veel uitleningen. Uitgangspunt is het vergroten van de klantwaarde. Verheffen is in deze visie geen doel. Centraal in dit model staat het aansluiten op de wensen en behoeften van de klant. Tegenstanders van dit model geven aan dat de bibliotheek de bestaansgrond van de organisatie uit het oog verliest (de ontwikkeling van burgers). De bibliotheek zou met het winkelmodel haar unieke plek in de samenleving kunnen verliezen. Vanuit de benadering: de bibliotheek als kennisinstituut voor de burger (het verheffingsmodel) is het voornaamste doel van bibliotheken het verheffen of ontwikkelen van mensen. Uitgangspunt is het vergroten van de maatschappelijke waarde. Men blijft bij de oude doelstelling van de bibliotheek, het zorg dragen voor ontwikkeling en emancipatie van burgers. Critici stellen de vraag of de uitgangspunten van dit model nog voldoende aansluiten bij wensen en behoeften van de huidige klanten en de wensen binnen deze maatschappij: men vindt alle benodigde informatie ook op ander plekken (onder meer digitaal).

Polderman (2010) stelt dat het eerste ideaaltype zich kenmerkt door vernieuwingen in het distributiemodel en werken vanuit de retailprincipes: de bibliotheek als onderneming voor de consument (de bibliotheek als belevenis).Binnen het tweede ideaaltype staat het contextualiseren van de collectie centraal. Van belang is het verlenen van betekenis: de bibliotheek als kennisinstituut voor de burger (de bibliotheek als betekenis).

Een andere benadering is zichtbaar wanneer gesproken wordt over de bibliotheek 3.0. Onderstaand schema visualiseert en beschrijft de 3.0 bibliotheek (bron: Society 3.0 Ronald van den Hoff; schema Marco Derksen).

figuur 4. Society 3.0 Bron: Hof, van den R. (2011). Society 3.0. Bilthoven: De Ronde Tafel

Binnen een 1.0 samenleving dragen instituties als bibliotheken eenzijdig hun boodschap c.q. product uit naar de klant en gebruiker. In het 2.0 tijdperk startte meer dialoog en kregen verschillende groepen en individuele klanten invloed op bibliotheken en hun werk. Er ontstond een dialoog waarbij de invloed

14

van het individu op het bibliotheekwerk toenam. In het 3.0 tijdperk wordt veel gelijkwaardiger gewerkt en verdwijnt de afstand tussen instituut en individu. De klant participeert en er ontstaat op verschillende terreinen communicatie en samenwerking. Social media en andere technologische toepassingen leveren hieraan een bijdrage. Gevolg is dat er een netwerk ontstaat en klanten op zoek gaan naar wie hen kan informeren c.q. een product kan leveren. Duidelijk is dat een 3.0 benadering inzet op klantwaarde en uitgaat van de klant als centrale partner in het proces van informatiedienstverlening.

De geplande bezuinigingen hebben binnen de sector een extra impuls gegeven aan het nadenken over legitimiteit en maatschappelijk rendement c.q. marktfalen. Een meer zakelijke insteek en een gerichtheid op rendement en het vergroten van het publiek komt centraal te staan. Het Siob trekt naar aanleiding van de bezuinigingen de conclusie dat wanneer bibliotheken hun krachten niet bundelen, zij hun positie en hun bestaansrecht dreigen te verliezen door de snelle ontwikkelingen in onze informatiemaatschappij. Men acht het van belang initiatieven te delen en gezamenlijk te investeren in innovatie. Hiervoor is visie nodig op het bestel van openbare bibliotheken. Het SIOB ontwikkelt onder de noemer Bibliotheek 2016 een nieuwe visie voor de periode 2013 – 2016. Men is gestart met een Swot analyse waarin de voornaamste kansen, bedreigingen en sterkten en zwakten zijn benoemd in de sector.

Als sterkten worden als vanouds genoemd: het betrouwbare imago, de toegankelijkheid en de onafhankelijkheid. Men geeft aan dat er een breed maatschappelijk draagvlak is voor de bibliotheek en dat er een grote naamsbekendheid bestaat. Daarnaast is er een breed bereik en wordt de bibliotheek als een betrouwbare partner gezien in de samenleving. Ook wordt het functioneren als stelsel en de netwerkgedachte benoemd als een sterkte evenals de beweging naar meer samenwerking. Als zwakten benoemt men het gebrek aan gedeelde visie, de decentralisatie en het ontbreken aan een wettelijk kader. Ook noemt men te weinig innovatiekracht, lobbykracht, het gebrek aan lef en het ontbreken van cultureel ondernemerschap en visie. Richting klant en maatschappij is de uitstraling en het imago onvoldoende. Daarnaast neemt het draagvlak van de politiek af door afname van het gebruik.

Men ziet kansen op het gebied van de huidige economische crisis inclusief de toename van armoede en werkloosheid. Men ziet mogelijkheden in te spelen op de kenniseconomie en in de demografische ontwikkelingen (vergrijzing en allochtonen). Ook zijn er kansen tot verder samenwerken met onderwijs en cultuur. Ook geeft men aan dat cultureel ondernemerschap en technologische en digitale ontwikkelingen nieuwe uitdagingen bieden. Maar er worden ook bedreigingen gesignaleerd: met name op het terrein van bezuinigingen en technologische ontwikkelingen. Daarnaast signaleert men een veranderende vrije tijdsbesteding,

15

veranderende interesse van jongeren, ontlezing en de effecten van sociale media en de toename in het digitale aanbod. Concluderend kan worden gesteld dat door een verdeelde visie en klantfocus de bibliotheken er niet in slagen een vraaggericht product- en dienstenaanbod te ontwikkelen. In een markt waar sprake is van een veranderende culturele oriëntatie, een toenemende concurrentiekracht (webwinkels, boekhandels) en een groot aantal substituten (internet, toenemend aanbod vrijetijdsbestedingen) is dit onontbeerlijk. De sterkten worden onvoldoende benut om het tij te keren. 2.2

Public Value

Mark Moore (1995) heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het denken over waardecreatie. Public Value gaat zowel over de waarde voor het individu (de klant of gebruiker) als waarde voor de maatschappij als geheel. Het begrip Public Value kan worden vertaald met de Nederlandse term ‘maatschappelijke meerwaarde’. Het model biedt een handvat om na te denken over legitimiteitsvraagstukken en een aanscherping van de strategie en missie en biedt een strategisch kader om instellingen te positioneren in complexe dynamische omgevingen.

In het model van Moore staan 3 kernbegrippen centraal: Missie: definieert de bestaansgrond van een organisatie, de zogenaamde permanente opdracht. Legitimiteit & steun; het als rechtvaardig en juist ervaren van een verschijnsel op basis van maatschappelijke instemming. Randvoorwaarden: een adequate organisatie met een passend personeelsbestand.

Moore visualiseert dit in het Public Value Management Framework:

missie

randvoorwaarden

legitimiteit & steun

Figuur 5. Public Value Management framework Bron: Moore, M.H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Cambridge Massachusetts: Harvard University Press

16

De elementen binnen dit model werken wederzijds op elkaar in. Het model laat zien dat eenzijdig aanpassen van de strategische koers niet effectief is wanneer de omgeving veranderd. Het is ook noodzakelijk om tegelijkertijd op zoek te gaan naar nieuwe vormen van legitimering en bronnen van steun en aanpassing van de organisatie. Kortom: sturings-legitimiteits- en organisatievragen dienen in onderling verband te worden gezien. Dit model maakt inzichtelijk hoe verschillende waarden en belangen vanuit de stakeholders in balans dienen te zijn met als doel het creëren van optimale maatschappelijke meerwaarde met een zo groot mogelijke maatschappelijke legitimatie. Vanuit de kernbegrippen is het beantwoorden van de volgende vragen voor bibliotheken interessant:

1. Missie ‘Welke maatschappelijke meerwaarde willen de bibliotheken realiseren en welke initiatieven worden ontplooid om public value te generen? ‘Welke toegevoegde waarde kan de bibliotheek aan burgers c.q. individuen bieden?’

2. Legitimiteit en steun Binnen dit onderdeel staat het draagvlak centraal. ‘Welke samenwerkingsvormen zijn denkbaar en welke waarde voegen deze toe?’

3. Randvoorwaarden Hierbij staat expliciet centraal: ‘Welke capaciteiten c.q. competenties zijn nodig om de bibliotheeksector opnieuw vorm te geven gebaseerd op de behoefte die er in de maatschappij ligt?’ ‘Is de branche voldoende ondernemend om de uitdagingen voor de toekomst het hoofd te kunnen bieden?’

Moore geeft aan dat de voornaamste taak het verhogen van de publieke waarde is door: 

het verbeteren van bestaande initiatieven op het terrein van effectiviteit, efficiëntie of gelijkheid



te innoveren door nieuwe programma’s te starten



de missie van een organisatie te herformuleren, beter te identificeren en aansluiten bij de wensen van burgers

 2.3

een kleiner beroep te doen op de samenleving door minder belastinggeld te verbruiken. (Cultureel) Ondernemerschap

Floren en Jansen (2007) beschrijven 3 verschillende invalshoeken met betrekking tot ondernemerschap. Vanuit de economische benadering gaat ondernemerschap over 3 kernbegrippen: risico nemen (Cantillon 1775), innovatie (Schumpeter 1912) en waardecreatie (Say 1803). De managementbenadering stelt centraal hoe de ondernemers hun werk verrichten. Met name vanuit de bedrijfskunde wordt gekeken naar oorzaken en effecten van ondernemerschap.

17

Vanuit de psychologische/ sociologische benadering wordt met name stilgestaan bij de karaktereigenschappen en competenties van de ondernemers. In het culturele veld is de laatste jaren de term cultureel ondernemerschap in zwang. Daarbij wordt enerzijds uitgegaan van de algemene term ondernemerschap maar wordt de culturele component toegevoegd. Centraal daarin staat de balans tussen culturele waarde en zakelijkheid. Een belangrijke naam op het gebied van cultureel ondernemerschap is Rick van der Ploeg. In de jaren negentig was hij staatsecretaris van cultuur en media in het kabinet-Kok II. Een betere aansluiting op de maatschappij waarin marktwerking van belang is, was in zijn ogen een speerpunt. Onder zijn bewind verschenen twee notities op dit terrein die veel informatie geven over de term cultureel ondernemerschap en de uitwerking daarvan. In de Cultuurnota “Cultuur als confrontatie, uitgangspunten cultuurbeleid 2001-2004” geeft van der Ploeg aan een ondernemer te zien als iemand die iets nieuws wil maken of doen waarbij het aanboren van een breed en divers publiek centraal staat. Deze benadering breekt met de filosofie van de jaren ’70 en ’80 waarin kunst met name dienstbaar aan zichzelf was en niet aan maatschappelijke doelstellingen of aan het welzijn van burgers of de emancipatie van achtergestelde groepen. In 1999 verschijnt, eveneens van Van der Ploeg, ‘Een ondernemende cultuur, cultuur als confrontatie’ waarin het begrip cultureel ondernemerschap nader wordt uitgewerkt. In deze notitie wordt de aanbodfilosofie definitief verlaten en staat centraal wat de culturele instellingen aan elke publieksgroepen gaan bieden. Hij geeft aan dat het noodzakelijk is instrumenten met betrekking tot marketing in te zetten en de blik naar buiten te richten. Enerzijds om de dienstverlening meer op het publiek af te stemmen en anderzijds om een breder publiek te bereiken. Een andere belangrijke naam op het terrein van cultureel ondernemerschap is Arjo Klamer (2004), econoom Kunst en Cultuurwetenschappen Erasmus universiteit. Hij beschrijft de eigenschappen van een cultureel ondernemer als volgt: ‘Een cultureel ondernemer is creatief, alert en overtuigend. De cultureel ondernemer is primair een producent, die beschikt over cultureel kapitaal en die vanuit dat bezit anderen kan inspireren, overtuigen en bondgenoot maken van zijn visie’. Daarnaast zijn er op dit terrein verschillende publicaties verschenen van Giep Hagoort, Hij geeft als conceptuele definitie van cultureel ondernemerschap: ‘ Cultureel ondernemerschap is het leiden van culturele organisaties vanuit drie kenmerken: 

Het formuleren van een richtinggevende culturele missie,



Het balanceren en handelen tussen culturele en economische waarden,



De zorg hebben voor een culturele infrastructuur.’

In verschillende definities komen rendement c.q. economische waarde en de gerichtheid op publiek terug. Dit sluit aan bij de balans tussen economische waarden en culturele visie die terugkomt in een aantal definities. Dit laatste geeft tevens het verschil met ondernemerschap in andere sectoren weer:

18

binnen cultureel ondernemerschap gaat het om de balans tussen het commerciële en het artistieke belang. Een ondernemende houding wordt verder in de definities gekenschetst door externe gerichtheid en innovatief vermogen.

Een andere interessante invalshoek bij het kijken naar creëren van meerwaarde in relatie tot externe oriëntatie is vanuit het uitgangspunt van ambidexterity. Tushman en O’Reilly (2002) gebruiken deze term om aan te geven dat het van belang is zowel te investeren in exploratie en als in exploitatie. Juist deze combinatie lijkt te maken dat een organisatie kan vernieuwen en innoveren. Exploratieve activiteiten zijn gericht op de ontwikkeling van nieuwe producten en processen (innovatie) en kent daarmee een gerichtheid op de buitenwereld. Exploitatieve activiteiten zijn gericht op de efficiency van bestaande activiteiten (beter doen wat je al doet) en is als zodanig meer intern gericht. Tushman en O’Reilly geven aan dat een organisatie om succesvol te zijn zo moet worden ingericht dat zij zowel incrementele als radicale innovaties kunnen voortbrengen. Centraal staat een combinatie van efficiency en verbetering als vernieuwing en creativiteit. 2.4

(Cultureel) Ondernemerschap en bibliotheken

Cultureel ondernemerschap wordt binnen de bibliotheeksector de laatste tien jaar genoemd als mogelijkheid of oplossing om op de veranderende omgeving en de maatschappelijke ontwikkelingen te reageren. Hagoort (2007) noemt deze benadering van cultureel ondernemerschap als strategie om te overleven. Ondernemen is in deze een kwestie van voortbestaan. Deze benadering is vanwege de vermindering van de subsidies erg actueel in de bibliotheeksector.

Internationaal is met name door Gregory Dees (2002) ingegaan op ondernemerschap en bibliotheken. Hij geeft aan dat non-profit organisaties zich met name moeten richten op het ontwerpen van strategieën binnen het ‘social entreprise spectrum’. Binnen dit model vindt een mix plaats van commerciële en niet-commerciële aspecten en hij noemt daarbij de ’public library’ als voorbeeld. The Fairfax County Public Library (Virginia) heeft een aantal van de uitgangspunten van Dees overgenomen. Men heeft gekozen voor een aantal programma’s waarbinnen fondsenwerving centraal staat. Dit heeft de financiële positie versterkt. Ook Bornstein (2004) gebruikt de term ‘social entrepeneurship’. Hij geeft als definitie ‘a proces by which citizins build or transfom institutions to advance solutions to social problems such as illness, illiteracy, enviromental destructions, human rights abuse and corruption to make life better for many’ Snyder (1998) geeft aan dat bibliotheken moeten inzetten op verwerving inkomsten voordat er een noodzaak is en men gedwongen wordt door slechte resultaten door het ontwikkelen van evaluatieinstrumenten. Block (2007) concludeert, evenals Snyder dat het ontbreekt aan een goed opgebouwd instrumentarium om een kosten-batenanalyse te maken. Zij geeft aan dat dit niet alleen vanuit zakelijk oogpunt van belang is maar ook om de economische waarde van bibliotheken in de maatschappij duidelijk te maken. Ook hier komt het aangaan van partnerships teneinde de positie te verstevigen

19

naar voren. Het opbouwen van een instrumentarium om de waarde te bepalen, sluit aan bij de ideeën in Nederland vanuit het SIOB dat Social Return On Investment een belangrijk thema is om de waarde van bibliotheken uit te drukken in ‘harde’ outcome resultaten.

In Nederland benoemde de commissie Meijer in 2001 als een van de uitdagingen voor de toekomst van de bibliotheken het ontwikkelen van cultureel ondernemerschap. Centraal daarbij staat het zoeken naar financieringsbronnen en het bereiken van een breder publiek. De invloed van de notities van voormalig staatssecretaris van der Ploeg (1999) met betrekking tot het ontwikkelen van cultureel ondernemerschap is duidelijk terug te zien. Ook daarin staat het maatschappelijke bereik of het bereiken van een nieuw en ander publiek centraal en wordt de meer economische insteek verder uitgewerkt.

In de nieuwsbrief van de VNG (Vereniging Nederlandse Gemeenten) van september 2007 met betrekking tot het Rijksbeleid bibliotheekvernieuwing vanaf 2008, wordt het begrip Cultureel Ondernemerschap meer concreet gemaakt. Men ziet het als één van de speerpunten van bibliotheekvernieuwing. Er wordt gepleit voor investeren in mensen op alle niveaus in het bibliotheekstelsel. Van belang is een oriëntatie op de omgeving en centraal stellen welke bijdrage geleverd kan worden aan de doelstellingen van lokale overheden, onderwijsorganisaties, zorginstellingen en het bedrijfsleven. De bibliotheek is in deze visie partner bij het uitwerken van het gemeentelijk beleid en er wordt een relatie gelegd met het gemeentelijke opdrachtgeverschap. Achterliggende gedachte is het vergroten van de maatschappelijke legitimatie van de bibliotheek.

Het SIOB (Sectorinstituut Openbare Bibliotheken) heeft de opdracht om de strategische ontwikkeling en innovatie van het bibliotheekstelsel te regisseren. In 2011 is men, onder de voorlopige naam Bibliotheek 2016, gestart met het ontwikkelen van een visie op het bestel van openbare bibliotheken voor de periode 2013-2016. Een van de eerste stappen bij deze ‘Agenda voor de toekomst’ was het (in samenspraak met experts vanuit een breed spectrum rondom de bibliotheek) opstellen van een SWOT-analyse. De term cultureel ondernemerschap wordt in deze analyse genoemd als kans en als zwakte. Bij zwakte wordt de opmerking gemaakt: ‘het ontbreken van cultureel ondernemerschap, bijvoorbeeld zoals in de museumsector’. De term wordt verder niet uitgewerkt.

Ook de VOB (Verenging Openbare Bibliotheken) noemt de term cultureel ondernemerschap. De VOB beschrijft zichzelf al een professionele branchevereniging voor openbare bibliotheekorganisaties met een focus op cultureel ondernemerschap en eigentijds werkgeverschap. Ook wordt de term maatschappelijk ondernemerschap gebruikt maar niet verder uitgewerkt.

20

2.5

Competenties en levensfase

Op basis van bovenstaande literatuur gaat ondernemerschap over risico nemen, innovatie en waardecreatie. Bij cultureel ondernemerschap wordt daaraan de balans tussen commerciële en artistieke waarde toegevoegd. Van belang is hierbij de persoon van de ondernemer en de competenties waarover wordt beschikt. Een competentie kenmerkt zich door ‘Een latent vermogen van de persoon, tot effectief presteren, in een bepaalde taak- of probleemsituatie, op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is’ (Hoekstra & van Sluijs 1999) of ‘bekwaamheden die tot uitdrukking komen in succesvol gedrag’ (Van Dongen 2003). Kuiper en Verheul (2003) stellen dat de meest genoemde ondernemerskwaliteiten zijn: achievement motivation, behoefte aan onafhankelijkheid, creativiteit, initiatief, een positieve risicohouding, sterke doelgerichtheid, doorzettingsvermogen en een internal locus of control. Ook Nandram en Samson (2002) geven aan dat op basis van literatuurstudie blijkt dat succesvolle ondernemers een aantal gezamenlijke kenmerken hebben. Drie karakteristieken komen steeds weer naar voren: Need for achievement (willen presteren en resultaten behalen), het durven nemen van risico’s en locus of control (controle hebben over de situatie). Zij maken daarnaast onderscheid naar de levensfase van een organisatie. Deze link is interessant. In de literatuur zijn diverse groeimodellen binnen organisaties beschreven. Deze modellen geven de ontwikkelingsfasen weer waarlangs een organisatie zich beweegt. Kritiek op de modellen is er met name vanwege het deterministische karakter. Tegelijk wordt het gezien als een goed hulpmiddel een organisatieontwikkeling te duiden en een aanknopingspunt om het groeiproces te analyseren. Nandram en Samson (2002) hanteren een driedeling: de vroege fase, de expansiefase en de volwassen fase. Hun onderzoek richt zich met name op de kenmerken van de ondernemer in de verschillende fasen. In de vroege fase stelt men ontwikkeling, start-up en doorstart centraal. In de expansiefase richt de onderneming zich op groei en uitbreiding. De volwassen fase is de consolidatiefase waarin de ondernemer nadenkt over de beheersing van processen en personeel om de plek op de markt te handhaven. Deze laatste fase lijkt het meest aan te sluiten bij bibliotheken waarbij het zoeken naar mogelijkheden voor een doorstart centraal staan. Uit een groot aantal interviews met ondernemers concluderen zij dat in deze fase daadkracht, betrouwbaarheid, doorzettingsvermogen en een vastbesloten houding centraal staan.

Ook Driessen (2010) legt de relatie tussen levensfase en competenties. Hij gaat uit van vier denkstijlen voor ondernemers: Pionier, Verkoper, Manager en Vakman. Hij legt de koppeling naar de bedrijfslevenscyclus en geeft aan dat de Pionier het beste tot zijn recht komt in de vroege fase, de Verkoper in de expansiefase, de Manager in volwassen fase en de Vakman of Bedrijfsadviseur in de neergangfase. Bij deze denkstijlen horen ook andere kwaliteiten.

21

Het groeimodel van Greiner (1972) geeft een indeling in 5 fasen waarbij tevens de relatie te leggen is naar competenties en leiderschap. In fase 1 is er sprake van groei door creativiteit. Dit is de startfase waarbinnen creativiteit en producten marktontwikkeling nadruk hebben. Bij sterke groei ontstaat een leiderschapscrisis. Fase 2 is groei door dirigeren waarbij regels en procedures ontstaan. Na enige tijd ontstaat een autonomiecrisis doordat medewerkers meer behoefte aan zeggenschap krijgen. In fase 3 ontstaat groei door delegatie. Er ontstaat meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid met als gevolg een controlecrisis doordat leiders controle verliezen. In fase 4 is sprake van groei door coördinatie. Om terrein te herwinnen, worden controlemechanismen ingebouwd met als gevolg meer regels en procedures. Gevolg: een bureaucratische crisis. In fase 5 is er sprake van groei door samenwerking. Om meer flexibel te kunnen opereren, is samenwerking noodzakelijk. Er ontstaat een overlegcultuur met als gevolg een overlegcrisis. Aan het oorspronkelijk model van Greiner zijn door Keuning (2004) nog 2 nieuwe fasen toegevoegd: Fase 6: groei door verzakelijking en deregulering. Om meer resultaatgericht te kunnen werken worden overbodige regels en procedures afgeschaft: deregulering. Er wordt daarnaast meer nadruk gelegd op ondernemerschap. Het gevolg is verzakelijking en een focus op efficiency. Intern ontstaat een situatie die bestempeld wordt als een sociale identiteitscrisis. Extern ontstaat een legitimiteitscrisis. In fase 7 wordt groei veroorzaakt door een geïntegreerd mens-en omgevingsgericht beleid. Er ontstaat veel aandacht voor duurzame ontwikkeling, organisatiecultuur en imago en identiteit.

De verschillende stadia zijn van invloed op de wijze waarop het ondernemerschap wordt ingevuld en welke eisen gesteld worden. Het bibliotheekwerk heeft jarenlang in een rustig vaarwater verkeerd: de inkomsten waren gegarandeerd en er was een jarenlange groei zichtbaar. Vooral fase 6 lijkt momenteel relevant: verzakelijking en streven naar efficiency gaan een grote rol spelen en er ontstaat een legitimiteitscrisis. Bij een dergelijke crisis staat de vraag centraal: wat draagt deze organisatie bij aan de samenleving en welke toegevoegde waarde wordt geleverd? Aansluitend kan vanuit de indeling van Nandram en Samson(2002) worden gesteld dat de bedrijfstak zich anno 2012 bevindt in de volwassen fase waarbinnen daadkracht, betrouwbaarheid, doorzettingsvermogen en een vastbesloten houding centraal staan. Wanneer een link wordt gelegd met Driessen wordt zichtbaar dat er sprake is van een periode van afbouw waarbinnen beëindigen van het bedrijf of opnieuw waarde geven mogelijk is. Voor dat laatste is de houding van een pionier noodzakelijk. Helder is dat de branche zich bevindt op een omslagpunt waarbinnen afbouw of revitalisering mogelijke opties zijn.

Kloosterboer (2011) benoemt dat patronen om waarde te creëren en de daarmee samenhangende activiteiten veranderen naarmate een bedrijf verder in een bepaalde ontwikkelingsfase is. In de oprichtingsfase ontstaat een model voor waardecreatie dat stand houdt als stakeholders hierbij belang hebben. Op basis van dit waardemodel ontstaat een infrastructuur binnen de organisatie met een passende cultuur. Kloosterboer geeft aan dat op basis hiervan een onbewuste vanzelfsprekendheid c.q. dogma ontstaat. Alle veranderingen in de externe omgeving worden vanuit dat dogma verklaard,

22

vanuit dit paradigma beoordeeld. De organisatie ontwikkelt verder maar door de ontstane selectieve waarneming wordt de externe realiteit bekeken en beoordeeld en worden nieuwe kansen genegeerd. De theorie van Will Mcwhinney (1997) biedt daarbij eveneens aanknopingspunten. Hij ontwikkelde een model waarin wordt gekeken vanuit vier denkramen:

Unitary          

Sensory          

Policies Rules Theories Truths Creeds Principles Designs Belief systems Clarifications Assumptions

Actions Behaviors Facts Data Objects Material things Resources Events Experience Sensuality

Mythic          

visions ideas symbols meanings opportunities metaphors dreams inventions inspirations creations

Social          

values feelings preferences what matters purpose wants motivations ethics attitudes appreciation

Figuur 6. Denkramen Bron: McWhinney, W. (1997) Creating paths of change, Londen: Sage Publications

Het unitary wereldbeeld gaat uit regels, theorieën, principes en aannames waarop beleid wordt gebaseerd. In deze beleving is er een logica van waaruit zaken elkaar opvolgen. Men gelooft niet in wezenlijke verandering maar gaat uit van een nieuwe interpretatie van bestaande principes. Het mythic wereldbeeld gaat uit van visie, ideeën en verandering als logisch gevolg van verschuivingen in de wereld of omgeving terwijl het social wereldbeeld juist sterk insteekt op gevoelens en waarden en veranderingen eenvoudig accepteert. Binnen het sensory wereldbeeld staan feiten en gegevens centraal. Rationeel gedrag en aannames zijn van wezenlijk belang. Vanuit deze visie is verandering gebaseerd op wat in het verleden plaatsvond en een logisch gevolg daarvan. Hierbinnen is actie en daadkracht een belangrijk element.

Dit is een andere insteek in vergelijking tot het denken in competenties c.q. levensfasen in organisaties die van belang zijn bij het inzetten op ondernemerschap. Het uitgaan van deze paradigma’s geeft een beeld van hoe vanuit organisaties en instellingen naar de werkelijkheid wordt gekeken. Op basis van bovenstaande gegevens kan worden gesteld dat bibliotheken sterk redeneren

23

vanuit een selectieve waarneming, een op het verleden gebaseerd dogma hetgeen beperking meebrengt in het kijken naar de externe realiteit. In termen van Mcwhinney is er sprake van een unitary invalshoek waarbij bestaande principes centraal staan. 2.6

Samenvatting en vervolgvragen

In de voorafgaande paragrafen is stilgestaan bij de bibliotheek als organisatie en de uitdagingen voor de toekomst. Samengevat valt te concluderen dat het bibliotheekwerk onder druk staat. Rol, taak en functie zijn de afgelopen decennia veranderd en de legitimiteitsvraag staat op de agenda. Tegelijk wordt duidelijk dat gewerkt is aan een herziening van het stelsel zowel qua inhoud als qua taken maar dat dit onvoldoende aansluit bij de maatschappelijke veranderingen van de laatste jaren. De trends op het terrein van digitalisering maken dat de positie van de bibliotheek verzwakt waarbij een afname van het draagvlak welhaast onvermijdelijk lijkt. De discussie met betrekking tot maatschappelijke opdracht en toegevoegde waarde leidt tot verschillende modellen waarover binnen de branche geen overeenstemming bestaat. Er zijn twee ideaaltypen geschetst: de bibliotheek als onderneming voor de klant en de bibliotheek als kennisinstituut voor de burger. Daarnaast blijkt dat de sterke kanten van het bibliotheekwerk op het gebied van betrouwbaarheid en onafhankelijkheid onvoldoende lijken om het gebrek aan gedeelde visie en samenwerking en het gebrek aan innovatiekracht en ondernemerschap te keren. Ook is vanuit verschillende benaderingswijzen gekeken naar de ontwikkelingsfase van de sector en bij de competenties die nodig zijn in een bepaalde fase. Achtereenvolgens is aandacht besteed aan de term ondernemerschap en is de term cultureel ondernemerschap nader uitgewerkt. Duidelijk is dat de term ‘ondernemerschap’ door vrijwel alle deskundigen wordt gekoppeld aan termen als innovatie, risico nemen en het creëren van meerwaarde. Uit literatuuronderzoek blijkt dat binnen de sector Openbare Bibliotheken wel wordt gesproken over (cultureel) ondernemerschap maar er aan dit begrip geen verder invulling wordt gegeven. Duidelijk is dat men denkt aan zaken als het vergroten van omzet, verhogen maatschappelijk rendement, meer en nieuw publiek, samenwerking en innovatie maar wat de term concreet inhoudt voor deze sector wordt niet heel expliciet gemaakt. Wanneer gezocht wordt naar een antwoord op de vraag: ‘Welke competenties leiden tot succesvol ondernemerschap?’ wordt in de literatuur door verschillende onderzoekers een link gelegd naar de ontwikkelingsfase van een organisatie. Het bibliotheekwerk heeft jarenlang in een rustig vaarwater heeft verkeerd: de inkomsten waren gegarandeerd en de maatschappelijke meerwaarde was geen discussiepunt. Door maatschappelijke en economische ontwikkelingen zijn bibliotheken terecht gekomen in een turbulente omgeving en worden vragen gesteld bij toegevoegde waarde en maatschappelijke rol (fase 4/5 Greiner). Verzakelijking en streven naar efficiency gaan een grote rol spelen en er ontstaat een legitimiteitscrisis (fase 6). Bij een dergelijke crisis staat de vraag centraal: wat draagt deze organisatie bij aan de samenleving en welke toegevoegde waarde wordt geleverd? Opnieuw vitaal worden en vernieuwen

24

doet een beroep op specifieke vaardigheden. Dat maakt dat competenties als daadkracht, betrouwbaarheid, doorzettingsvermogen en een vastbesloten houding de voorwaarden zijn voor succesvol ondernemerschap. Een ander insteek geeft Kloosterboer (2011) die stelt dat vanuit vaste paradigma’s door organisaties en instellingen naar de werkelijkheid wordt gekeken. Vertaald naar bibliotheken kan worden gesteld dat de huidige beleving wordt beïnvloed door een selectieve waarneming, een op het verleden gebaseerd dogma hetgeen beperking meebrengt in het kijken naar de externe realiteit. In termen van Mcwhinney is er sprake van een unitary invalshoek waarbij bestaande principes centraal staan. 2.6.1

De gewenste strategie?

Uit deze theoretische verkenning vloeit welhaast automatisch de vraag voort welke strategie gevolgd dient te worden om te veranderen. In het kader van een veranderbenadering is de theorie van Boonstra (1996) zeer interessant. Hij maakt in het kader van strategievorming onderscheid tussen de ontwerp- en ontwikkelbenadering. Deze benadering geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen kunnen worden geregisseerd en welke consequenties dit met zich mee brengt.

Bij de ontwerpbenadering is de centrale aansturing het uitgangspunt. Vanuit de top wordt het proces geïnitieerd en aangestuurd. De aanpak is gericht op het verkrijgen van oplossingen en formele modellen zijn van belang. Het probleem is helder en de aanpak is oplossingsgericht. Daarnaast staat de ontwikkelbenadering. De organisatie wordt binnen deze invalshoek niet gezien als bron van tekortkomingen maar als bron van kennis en inzicht waarvan gebruik gemaakt moet worden. Medewerkers worden betrokken bij oplossen van problemen. De ontwerpbenadering kan worden gebruikt bij relatief eenvoudige en eenduidige problemen waarbij snel handelen gepast lijkt. Ontwikkelen daarentegen is raadzaam bij complexere problematiek waarbij waarde wordt gehecht aan het vergroten van het verandervermogen van de organisatie. Pendelen, afwisselend ontwerpen en ontwikkelen, is eveneens een optie. Het uitgangspunt is het vastleggen van een blauwdruk van de organisatie of sector. Op basis daarvan ontstaat een beeld en een ontwerp voor de toekomst. Op basis van dit beeld wordt de dialoog met belanghebbenden gestart en volgt een verdere invulling. Met deze contingentieaanpak kunnen beide benaderingen ook afwisselend gebruikt worden. De ontwerpbenadering voor wat betreft het formuleren van kaders en nieuwe structuren en daarnaast de ontwikkelbenadering waarbinnen participatie centraal staat.

25

2.6.2

Vragen ten behoeve van het vervolgonderzoek

Op basis van deze theoretische verkenning is het beantwoorden van de volgende vragen interessant: Ten aanzien van missie en meerwaarde: 

Bestaat er in de branche consensus over missie, kernfuncties en ideaaltypen voor de toekomst?



Is er binnen de branche een lijn zichtbaar op het terrein van maatschappelijke meerwaarde c.q. toegevoegde waarde?



Is de bibliotheek een voldoende ondernemende instelling en beschikt men over de juiste competenties om een nieuwe weg te kiezen?

Ten aanzien van legitimiteit en steun: 

Welk belang hecht men aan samenwerking en strategische allianties?



Welke visie is er binnen de branche op de huidige klant, de potentiële klant en de toekomstige klant?

Ten aanzien van de randvoorwaarden: 

Waar liggen kansen en waar signaleren Brabantse bibliotheekdirecteuren mogelijke bedreigingen?



Is er voldoende ondernemerschap en innovatief vermogen?



Is er voldoende daadkracht om van plannen en denken naar doen te komen?

26

3

Methodologie

‘Le savant n'est pas l'homme qui fournit les vraies réponses; c'est celui qui pose les vraies questions.’

Claude Lévi-Strauss

In dit hoofdstuk wordt gestart met het onderzoek en de gekozen strategie (3.1). Paragraaf 3.2 besteedt aandacht aan de populatie, de steekproef en de respons terwijl in 3.3 de dataverzameling en analyse centraal staat. In paragraaf 3.4 worden de termen validiteit en betrouwbaarheid nader bekeken. Paragraaf 3.5 tenslotte, is geheel gewijd aan de vragenlijst. Er wordt een toelichting gegeven op de gekozen uitgangspunten, de kernbegrippen, de dimensies en indicatoren die een rol spelen bij de vragen. De vragenlijst is toegevoegd in bijlage 4. 3.1

Onderzoek en strategie

Het onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek. Het theoretische gedeelte zorgt voor kennis en inzicht met betrekking tot kernbegrippen en de onderlinge relaties. Daarna wordt de praktijk onderzocht. Het praktijkgerichte onderzoek heeft als uitgangspunt de diagnosefase van de interventiecyclus (Verschuren en Doorewaard 2007). Het onderzoek richt zich op de vraag wat de achtergronden en oorzaken zijn die een rol spelen bij het proces om opnieuw waarde te creëren en binnen de branche opnieuw vitaliteit te genereren. Uitgangspunt is het zoeken naar achtergronden en oorzaken met als doel het opnieuw kunnen bepalen van een strategie ten behoeve van het leveren van toegevoegde waarde en hernieuwde vitaliteit. Centraal staat daarbij de vraag welke aanbevelingen kunnen worden gedaan aan bibliotheekdirecties die bijdragen aan het maken van strategische keuzes en het realiseren van een vernieuwingsslag. Dat betekent dat er is gekozen voor een diagnostisch onderzoek. Meer op zijn plaats was wellicht actie- onderzoek geweest. Door juist niet van buiten naar binnen te kijken maar bewust te kiezen voor de positie van onderzoeker vanuit de bibliotheeksector, ontstaat de mogelijkheid in te grijpen, actie te ondernemen en op basis daarvan nieuwe kennis op te doen. Het voordeel daarvan is de directe betrokkenheid en het inhoudelijk zicht hebben op alle aspecten van de problematiek. Tegelijk wordt dit ook gezien als de zwakte van deze vorm van onderzoek; een te sterke kleuring vanuit de onderzoeker is een zeker risico. De bruikbaarheid van de gegevens voor andere organisaties en sectoren wordt bij actieonderzoek als laag gezien. Ofwel: als bezwaar wordt gesteld dat de betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid onvoldoende te garanderen zijn.

27

Er is voor gekozen wel enige elementen van actie-onderzoek mee te nemen in dit onderzoek. Kenmerkend voor actie-onderzoek is de aandacht die wordt besteed aan de transformatie in het denken over de problematiek bij de respondenten. Op bescheiden wijze is geprobeerd hieraan een invulling te geven. De interviews hadden als voornaamste doel het vergaren van informatie met betrekking tot het onderwerp en de verschillende deelaspecten. Tegelijk was een belangrijk nevendoel het aanzetten tot nadenken binnen het Brabantse bibliotheekwerk over de ontwikkeling van de branche en het leveren van nieuwe kennis en uitgangspunten. Door mijn positie als onderzoeker en mijn achtergrond in het bibliotheekwerk lopen ‘binnen’ en ‘buiten’ op interessante wijze door elkaar. Mogelijke problemen met betrekking tot betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid zijn getracht te ondervangen door het gebruik te maken van het model van Mark Moore en dat voortdurend als uitgangpunt te gebruiken. Dit onderzoek heeft een vooral kwalitatief karakter voor wat betreft de gekozen methode en het verwerven van inzicht in de opvattingen en de onderliggende waarden ten aanzien van de onderzoeksonderwerpen. Een kwalitatieve benadering doet recht aan de individuele beleving in de natuurlijke context, hetgeen de validiteit ten goede komt (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005). Boeije (2005) geeft aan dat kwalitatief onderzoek 3 belangrijke kenmerken heeft. Het gaat bij deze vorm van onderzoek over de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en zich op basis hiervan gedragen (1). Er wordt daarbij gebruik gemaakt van onderzoeksmethoden (2) die het mogelijk maken om het perspectief van de onderzochte mensen te leren kennen met als doel (3) het onderwerp te beschrijven en waar mogelijk te verklaren. De keuze voor deze vorm van onderzoek ligt hiermee in lijn met de gekozen vraag-en doelstelling.

Er is gekozen voor een onderzoek onder bibliotheekdirecteuren in de provincie Noord-Brabant. Uitgangspunt daarbij zijn diepte-interviews. Deze interviews zijn gericht op het achterhalen van motivaties en gedachten over dit onderwerp. Er is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerde vragenlijst om daarmee te garanderen dat alle aspecten van het probleem belicht worden. In een half gestructureerd interview liggen de vragen en antwoorden niet van tevoren vast. Wel zijn vooraf de onderwerpen vastgesteld en deze worden door middel van een open beginvraag en doorvragen uitgediept. Het voordeel van interviews is dat er gedetailleerde informatie wordt gegenereerd. Daardoor is er ruimte voor doorvragen naar achterliggende gedachten, uitgangspunten en ideeën. Tegelijk kunnen de interviews ook leiden tot bewustwording, het nadenken over de problematiek. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten en een andere benadering. Op deze wijze is het mogelijk middels dit onderzoek invloed uit te oefenen op de visie binnen de sector en wellicht een aanzet tot beweging te geven. Als nadeel van diepte-interviews wordt gesteld dat de resultaten lastig te generaliseren zijn en dat beïnvloeding van interviewer kan plaatsvinden. Ten aanzien van dit laatste wordt dit zo veel mogelijk tegengaan door het werken met een vaste vragenlijst (bijlage 4) met vooraf vastgestelde onderwerpen c.q. domeinen. De interviews geven als uitkomst een overzicht van de stand van zaken in de bibliotheken in de huidige situatie op deze domeinen.

28

3.2

Populatie en respons

In dit onderzoek was het met betrekking tot de theoretische component gedeeltelijk mogelijk gebruik te maken van bestaande gegevens. De overige benodigde data moesten worden geproduceerd. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden in de provincie Noord-Brabant en is uitgevoerd onder directies van Openbare Bibliotheken in Brabant. Er is gekozen voor kwalitatief onderzoek waarbij alle deelnemers aan het DOBB zijn geïnterviewd (bijlage 2) Het DOBB is het Directie Overleg Brabantse Bibliotheken. Aan dit overleg wordt deelgenomen door alle Brabantse bibliotheekdirecteuren. Op het moment dat het onderzoek startte (december 2011) waren er binnen het DOBB een aantal bijzonderheden: 

Bibliotheek Breda werd vertegenwoordigd door een lid van het managementteam,



In verband met de naderende fusie met bibliotheek Maasland werd Bibliotheek Veghel reeds vertegenwoordigd door de directeur van Bibliotheek Maasland,



De directeur van Bibliotheek Markiezaat vervulde op dat moment een interim-rol ten aanzien van bibliotheek de Meierij,



Bibliotheek Eindhoven werd vertegenwoordigd door een interim-directeur.

Dit alles maakt dat er 20 interviews hebben plaatsgevonden in de periode eind december 2011 tot en met eind januari 2012. Alle interviews, behalve de laatste hebben op dezelfde wijze plaatsgevonden en aan alle respondenten zijn dezelfde vragen gesteld. Het laatste interview was een uitzondering. Dit interview was met Hans Veen, interim-directeur van Bibliotheek Eindhoven/ adviseur Acta-advies. Ik heb van dit moment, aan het einde van een intensieve periode van interviews, gebruik gemaakt om naast de ‘standaard’ vragen ook meer in algemene zin met hem van gedachten te wisselen over het onderzoek, de huidige stand van zaken binnen de branche en de gesignaleerde knelpunten. Per mail is aan alle directeuren/deelnemers DOBB gevraagd (bijlage 3) mee te werken aan dit onderzoek. Daarop heeft iedereen positief gereageerd en is telefonisch een afspraak gemaakt.

Er is bewust geen onderzoek gedaan onder medewerkers, marketingafdelingen of experts. Dat is een strikte afbakening, geeft heldere resultaten, vergemakkelijkt de vergelijkbaarheid maar geeft geen totaalvisie voor de branche. Ik kies bewust voor deze optiek omdat het hier gaat om de mensen die het bibliotheekwerk gezicht geven, de uitgangspunten bepalen en de koers vormgeven. Wellicht is het in een latere fase interessant om visie en ideeën van anderen in de branche met de visie van de directeuren te confronteren om een vollediger beeld te krijgen. Maar dat valt nu buiten het bestek en de geplande tijdsinvestering van dit onderzoek. 3.3

Dataverzameling en data-analyse

De dataverzameling heeft plaatsgevonden door het gebruikmaken van bestaande gegevens in combinatie met diepte- interviews. Er is sprake van een methodische triangulatieaanpak: in dit

29

onderzoek worden verschillende dataverzamelingsmethoden gecombineerd. Er is gebruik gemaakt van verschillende bronnen (literatuuronderzoek en interviews) met als doel zowel bronnen- als methodetriangulatie te realiseren. Dit alles ten behoeve van een betrouwbaar en zo volledig mogelijk beeld van de onderzochte werkelijkheid. Om een zo hoog mogelijke graad van objectiviteit te waarborgen, is gewerkt met modellen en concepten uit de literatuur. Dat maakt dat het gehele spectrum bekeken wordt en alle onderdelen voldoende aan bod komen. Door het werken met gestructureerde vragenlijsten wordt eveneens geprobeerd een zo hoog mogelijke graad van objectiviteit te garanderen.

Gestart is met het bestuderen van bestaande informatie (notities, onderzoeken, beleidsplannen en publicaties van bibliotheken en culturele instellingen). Naast dit bureauonderzoek is een onderzoek uitgevoerd in de vorm van diepte-interviews. De diepte- interviews hadden als doel het verzamelen van ideeën, concepten, meningen en uitgangspunten in de bibliotheeksector. Het gaat hierbij om een vorm van kwalitatief onderzoek. Het gaat om een beperkt aantal onderzoekseenheden (20 directeuren) waarmee een interview wordt gehouden. De keuze voor 20 personen is gemaakt op basis van het feit dat het gaat om een intensief proces van dataverzameling in relatie tot de beschikbare tijd. Tevens is het op deze wijze mogelijk uitspraken te doen over het totale werkveld van bibliotheken in de provincie Noord-Brabant. De keuze voor de onderzoekseenheden is bepaald door het conceptueel ontwerp en door de specifieke vragen die er zijn. De probleemstelling treedt in de plaats van het toeval bij het selecteren van onderzoekseenheden (Verschuren 2007).

Dit onderzoek levert kwalitatieve gegevens op die de mogelijkheid geven voor verdere analyse. Er is gewerkt met een zogenaamd topic-interview waarbij een topiclijst, een lijst met gespreksonderwerpen wordt gemaakt. Deze lijst bevat een aantal hoofd- en sub- thema’s en is gebaseerd op de literatuurstudie en het vooronderzoek. Om de betrouwbaarheid te vergroten, is standaardisatie van de vragen van belang. De respondenten krijgen dezelfde vragen voorgelegd, gekoppeld aan de centrale vraagstelling. Het werken met een topiclijst biedt die mogelijkheid en geeft tevens de gelegenheid door te vragen en in te gaan op specifieke situaties. De topiclijst is vooraf getoetst. Ik heb gekozen voor het afnemen van proefinterviews met 2 middenkaderleden uit het bibliotheekwerk. Op deze wijze heb ik de vraagstelling, de duidelijkheid van de vragen en het eenduidig interpreteren van de vragen getoetst. Na evaluatie ontstond een bijgestelde topiclijst ten behoeve van de mondelinge interviews. Dat maakte dat een reële tijdsinschatting mogelijk was en duidelijk werd of alle relevante onderwerpen aan bod kwamen. De respondenten zijn geselecteerd op basis van de lijst van deelnemers aan de DOBB-vergadering van december 2011, ter beschikking gesteld door de procesmanager Brabantse netwerkbibliotheken 3). Daarna zijn alle respondenten telefonisch benaderd om een afspraak vast te leggen. Ieder interview is gestart met een korte toelichting over het doel van het onderzoek.

30

Dataverwerking De interviews zijn opgenomen met Italk en vervolgens letterlijk uitgetypt. Daarna zijn de gegevens gewist. Met alle respondenten is afgesproken dat verwerking anoniem zou plaatsvinden. De dataanalyse heeft plaatsgevonden met behulp van Kodani. Op basis van de kernbegrippen is een boomdiagram uitgewerkt. Dit leidde tot een aantal topics die ingevoerd zijn in Kodani. De commentaren van respondenten zijn ingevoerd en gekoppeld aan de kernbegrippen. Op deze manier kon inzicht worden verkregen in relevante begrippen en uitspraken en de mate van herhaling. Op deze wijze werd duidelijk welke uitspraken door de geïnterviewden worden gedeeld of op zichzelf staan. 3.4

Betrouwbaarheid en validiteit

De dataverzameling heeft plaatsgevonden door middel van diepte-interviews en het gebruik maken van bestaande gegevens. Er is sprake van een methodische triangulatieaanpak: in dit onderzoek worden verschillende dataverzamelingsmethoden gecombineerd. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van onderzoek vanuit andere sectoren binnen het culturele veld met betrekking tot dit onderwerp. Om een zo hoog mogelijke graad van objectiviteit te waarborgen is gewerkt met modellen en concepten uit de literatuur. Dat maakt dat het gehele spectrum bekeken wordt en alle onderdelen voldoende aan bod komen. Door het werken met gestructureerde vragenlijsten is eveneens geprobeerd een zo hoog mogelijke graad van objectiviteit te waarborgen. Van belang bij onderzoek is het feit of de verkregen gegevens als betrouwbaar te bestempelen zijn. De resultaten mogen niet op toeval berusten: bij herhaling van het onderzoek dienen dezelfde resultaten naar voren te komen. Door gegevens op meerdere manieren te verzamelen, wordt de betrouwbaarheid vergroot (Baarda, 2005). In het onderzoek wordt naast literatuurstudie een gestructureerde vragenlijst ingezet als onderzoeksinstrument. Te verwachten valt dat daarmee aan de eis van betrouwbaarheid wordt voldaan. Baarda (2005) geeft aan dat een onderzoek valide is wanneer je meet wat je wilt meten, de antwoorden moeten overeenstemmen met de werkelijkheid. Er is onderscheid te maken tussen interne en externe validiteit. Bij interne validiteit is van belang dat eensluidend wordt gedacht over de genoemde begrippen in de onderzoekscontext. Een goede toelichting op begrippen maakt dat onderzoeker en respondenten uitgaan van hetzelfde referentiekader. Dat betekent dat het van groot belang was de termen in de gestructureerde vragenlijst goed toe te lichten. Het begrip externe validiteit heeft betrekking op de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten. Baarda geeft aan dat gebrek aan afbakening van de onderzoekspopulatie maakt dat beweringen niet met empirische gegevens zijn te onderbouwen. Het gevaar bestaat dat daarmee zowel de interne als de externe validiteit verloren gaat. De beperking in dit onderzoek maakt

31

dat dit gevaar niet optreedt. Wel is het de vraag of de uitspraken die worden gedaan door de relatief beperkte onderzoeksgroep inhoudelijk generaliseerbaar zijn. Tenslotte is de kwaliteit van de verzamelde gegevens van belang. Ten behoeve van dit onderzoek is een op maat gemaakt instrument c.q. vragenlijst ontwikkeld daar het empirisch onderzoek een beperkte omvang kent en zeer specifiek is. 3.5

De vragenlijst

Naast literatuuronderzoek is middels een half-gestructureerde vragenlijst (bijlage 4) aan bibliotheekdirecteuren een aantal vragen gesteld. Het doel van dit onderzoek is het leveren van een bijdrage aan de maatschappelijke discussie c.q. ontwikkelen van een nieuwe visie over de rol van bibliotheken bij het realiseren van publieke waarde. Het onderzoek richt zich op het achterhalen van oorzaken en achtergronden die van belang zijn bij het realiseren van vernieuwing en revitalisering. Vanuit de literatuur is vanuit een aantal verschillende invalshoeken de problematiek gediagnosticeerd en zijn een aantal voorlopige conclusies opgesteld. Het onderzoek onder bibliotheekdirecteuren had als doel deze conclusies te toetsen en scherper te stellen. De vragenlijst is opgebouwd op basis van het Public Value Management Framework van Mark Moore (1995). Gestart is met een aantal algemene vragen en daarna zijn de verschillende onderdelen van het model besproken en zijn vragen gesteld met betrekking tot de kernbegrippen. Vanuit deze kernbegrippen was het beantwoorden van de volgende vragen interessant: 1.Missie ‘Aan welke behoefte voldoet een bibliotheek op dit moment? Op welke lacune in de maatschappij wordt ingesprongen of zou de bibliotheeksector in moeten springen? Welke toegevoegde waarde kan de bibliotheek aan burgers c.q. individuen bieden. Welke maatschappelijke meerwaarde willen de bibliotheken realiseren en welke initiatieven worden ontplooid om public value te generen?’ 2.Legitimiteit en steun Binnen dit onderdeel staat met name het draagvlak centraal. Bron van legitimiteit is naast een vraaggerichte/publiekgerichte oriëntatie ook de samenwerking met andere maatschappelijke organisaties en educatieve instellingen. ‘Op welk terrein zijn er samenwerkingsverbanden en hoe sluiten deze aan bij de strategische doelen? In hoeverre is de bibliotheek op weg naar een 3.0 organisatie waarbinnen netwerken en strategische allianties van groot belang zijn? Welke meerwaarde wordt door samenwerking gerealiseerd? Hoe publieksgericht is het openbaar bibliotheekwerk werkelijk? In hoeverre zijn bibliotheken extern georiënteerd? En..vanuit de maatschappij geredeneerd: in hoeverre dienen de functies van het bibliotheekwerk een maatschappelijk doel? In hoeverre kan de bibliotheek op steun rekenen en met betrekking tot welke onderwerpen c.q. aandachtsgebieden?’ 3.Randvoorwaarden Hierbij staat expliciet centraal: ‘Welke capaciteiten c.q. competenties zijn nodig om de bibliotheeksector opnieuw vorm te geven gebaseerd op de behoefte die er in de maatschappij ligt?’

32

Vragen hierbij zijn: ‘Beschikt de bibliotheek over de benodigde daadkracht in relatie tot de levensfase van de organisatie (Nandram 2002) of is men, in termen van McWhinney (1997), voldoende werkend vanuit ‘sensory’? Het verder operationaliseren van de begrippen leidde tot onderstaand schema:

Begrip

Dimensies

Indicatoren

Missie

Strategische

Maatschappelijke



behoeften stakeholders

meerwaarde



lacunes in maatschappij



kernfuncties

1.

kennis- en informatievoorziening

2.

educatie

3.

encyclopedie van kunst en cultuur

4.

lezen en literatuur

5.

ontmoeting en debat

indicatie

Subindicatoren

Legitimiteit

Externe

Samenwerking/



Gerichtheid op stakeholders

&steun

oriëntatie

strategische allianties



Gerichtheid ontwikkelingen buitenwereld



Gerichtheid op aangaan van samenwerkingsverbanden

Publieksgerichtheid



gerichtheid op het realiseren van een zo groot mogelijk publieksbereik

Randvoor-

Ondernemer-

waarden

schap

Daadkracht

Innovatief vermogen



gerichtheid op wensen en behoeften van klanten en stakeholders



Besluitvaardigheid; gerichtheid op besluitvorming



Insteek op actie: overgaan tot daden



Gerichtheid op mogelijkheden en kansen



Gerichtheid op ontwikkelen en vernieuwing producten en diensten



Gerichtheid op transformeren ideeën naar concrete producten, processen en systemen



Gerichtheid op exploratie



Gerichtheid op exploitatie

Figuur 7. Schema kernbegrippen

Op basis van literatuuronderzoek zijn een aantal stipulatieve definities geformuleerd met als doel op basis daarvan de vragenlijst op te stellen.

33

Het gaat daarbij om de volgende kernbegrippen:

Missie: definieert de bestaansgrond van een organisatie, de zogenaamde permanente opdracht. Legitimiteit & steun; het als rechtvaardig en juist ervaren van een verschijnsel op basis van maatschappelijke instemming. Randvoorwaarden: een adequate organisatie met een passend personeelsbestand.

Datzelfde is gedaan met betrekking tot de dimensies:

Strategische oriëntatie: de doelen en het geheel van samenhangende keuzen die samen de richting van een organisatie bepalen. Externe oriëntatie: gerichtheid op ontwikkelingen in de buitenwereld. Ondernemerschap: een ondernemer is iemand die nieuwe combinaties uitvoert en daarmee discontinuïteit veroorzaakt. (Schumpeter 1936). Centraal staan de begrippen innovatie, risico nemen en creëren meerwaarde.

En de indicatoren:

Ideaalbeeld: een formulering van een gewenste c.q. verwachte weergave van de werkelijkheid binnen de bibliotheeksector. Kernfuncties: de voornaamste taken binnen het bibliotheekwerk. Samenwerking/strategische allianties: het aangaan van verbindingen met andere organisaties, bedrijven of instellingen met als doel in gezamenlijkheid te komen tot een beter of passender producten- en dienstenpakket.

Publieksgerichtheid: de gerichtheid op het realiseren van een zo groot mogelijk publieksbereik inclusief het insteken op wensen en behoeften van klanten en stakeholders. Daadkracht: op adequate wijze nemen van beslissingen op basis van een eigen oordeel en overgaan tot actie. Innovatie: het vermogen om kennis en ideeën continu te transformeren in nieuwe producten, processen en systemen voor het bedrijf en haar stakeholders.

34

4

Resultaten onderzoek

‘Niet de schrijver, de lezer moet fantasie hebben. De lezer is niet de toeschouwer van een toneelstuk, maar de acteur die alle rollen uitbeeldt. De lectuur is zijn hoogst eigen creatie. De schrijver levert tekst maar een artistiek werkstuk wordt het pas door het talent van de lezer'

Harry Mulisch

In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd van het onderzoek dat gedaan is onder Brabantse bibliotheekdirecteuren in de periode december 2011-januari 2012. Ter wille van de leesbaarheid is gekozen voor het presenteren van de resultaten in verkorte vorm in dit hoofdstuk. De uitgebreide onderzoeksrapportage, inclusief lezenswaardige citaten, is te vinden in bijlage 5.

Begin december zijn alle directeuren per mail (bijlage 3) benaderd. In deze mail is een uitleg gegeven van het onderzoek en heeft de onderzoeker zichzelf geïntroduceerd. Na enkele dagen zijn de respondenten per telefoon benaderd om een afspraak te maken. Alle directeuren hebben medewerking toegezegd.

Ieder interview is gestart met een introductie van onderzoeker en onderzoeksopzet. Het model van Mark Moore met betrekking tot Public Value is toegelicht en er is uitleg gegeven over de verschillende definities die werden gehanteerd. Er is gekozen voor diepte-interviews. Deze interviews waren gericht op het achterhalen van motivaties en gedachten over dit onderwerp. Daarbij is gebruik gemaakt van een semi -gestructureerde vragenlijst (bijlage 4) om daarmee te garanderen dat alle aspecten van het probleem belicht worden. De vragen zijn gestructureerd aangeboden met betrekking tot de drie hoofdthema’s. In de gesprekken is verschillende malen van de volgorde afgeweken maar steeds is iedere vraag aan de orde geweest.

In onderstaande paragrafen worden de resultaten van de interviews gepresenteerd. Het geheel geeft een representatief beeld van de Brabantse bibliotheken, welke denkbeelden en visies er heersen en welke keuzes worden gemaakt. Het onderzoek geeft geen kwantitatief beeld van aantallen, scores en metingen. Deze keuze is gemaakt omdat het in het kader van de probleemstelling met name relevant is in te zoomen op visie, handelen, uitgangspunten en knelpunten. Paragraaf 4.1 gaat kort in op de algemene gegevens. Paragraaf 4.2 besteedt aandacht aan de maatschappelijke meerwaarde in relatie tot de missie. Legitimiteit en steun staan centraal in paragraaf 4.3 terwijl in 4.4 wordt ingezoomd op de randvoorwaarden. In paragraaf 4.5 wordt aandacht besteed aan de relevantie van het onderwerp Public Value voor de branche.

35

4.1

Algemene gegevens

De vragenlijst startte met een aantal algemene vragen. Uit deze gegevens blijkt dat de Brabantse bibliotheken niet alleen in grootte maar ook in verschijningsvorm sterk verschillen. In Brabant zijn 6 kleine bibliotheken met een werkgebied met minder dan 45.000 inwoners. Tegelijk zijn er 8 grote bibliotheken met meer dan 150.000 inwoners in het werkgebied. Het gaat hierbij om de grote steden zoals Breda, Tilburg en Eindhoven maar ook om verzamelingen van kleine gemeenten met een groot aantal dorpsbibliotheken. De andere bibliotheken zijn middelgroot en hebben een werkgebied met tussen de 45.000 en 150.000 inwoners. Sommige bibliotheken hebben te maken met één opdrachtgever, één gemeente, andere bibliotheken met 7 of 8 opdrachtgevers. Ook is er een grote variëteit zichtbaar in de invulling van het bibliotheekwerk. Er zijn bibliotheken, bibliotheken op school, aanvullende voorzieningen, Brede School bibliotheken en er wordt gewerkt met vrijwilligers of juist principieel niet met vrijwilligers. Ook zijn er allerlei vormen van huisvesting zichtbaar, variërend van deel uitmaken (ook in organisatorisch opzicht) van een cultureel centrum, huisvesting in een school, buurthuis of wijkcentrum tot een combinatie met een Rabobank.

Daarna werd aandacht besteed aan de vraag hoelang de respondent werkzaam was in het bibliotheekvak. De keuze is gemaakt voor een indeling van categorieën waarbij langer dan 25 jaar het maximale dienstverband weergaf. Gedurende de interviews bleek dat deze indeling niet goed was gekozen. Een groot deel van de respondenten was langer dan 25 jaar in het vak werkzaam maar noemde aantallen die regelmatig boven de 30 of 35 jaar uitstegen. Het was beter geweest daar een nadere c.q. andere verdeling in aan te brengen. Uit de gegevens blijkt dat een kwart van de directeuren relatief nieuw is in het vak. Zij werken 5 jaar of korter in de branche. Eén directeur werkt tussen de 10 en 25 jaar in het bibliotheekvak. Alle anderen langer dan 25 jaar. De meeste directeuren zien dit niet als bezwaar. Het overgrote deel van de directeuren (75%) heeft nooit buiten de branche gewerkt. Het gebrek aan ervaring buiten de branche ziet men niet als probleem. Daarbij wordt aangegeven dat de meerwaarde van nieuwelingen met ervaring van buiten de branche niet duidelijk is. 4.2

Missie en maatschappelijke meerwaarde

In het Public Value model is een belangrijk onderdeel de missie en meerwaarde van een onderneming. Centraal bij dit onderdeel stonden vragen op het gebied van missie, strategische doelen en lacunes. 4.2.1

Missie, kernfuncties en strategische doelen

Op basis van de interviews kan worden gesteld dat de brede missie van het bibliotheekwerk niet is losgelaten. De directeuren geven aan te focussen op de kernfuncties educatie en informatie maar men heeft de overige functies niet geschrapt. Wat concreet niet meer wordt gedaan, blijft

36

onbeantwoord. Er zijn verschillende directeuren die aangeven dat juist in de brede missie de kracht ligt. Bij de vraag naar de missie en de strategische doelen komt vrijwel bij alle directeuren het dilemma: de bibliotheek als onderneming voor de klant of de bibliotheek als kennisinstituut voor de burger naar voren. Verschillende directeuren spreken over leesplezier, ontspanning als belangrijk doel van de bibliotheek; het wordt zelfs benoemd als grondrecht. Andere directeuren keren zich volledig af van dit idee en stellen de rol van de bibliotheek als kennisinstituut centraal. Er zijn dus twee uitersten zichtbaar waarbij in de maatschappelijke benadering de burger centraal staat en vanuit de klantwaarde benadering de klant een belangrijke rol speelt. Een aantal bibliotheekdirecteuren is minder expliciet en kiest niet of gaat voor een mengvorm waarbij de klantbenadering wordt ingezet om het ‘hoger ‘doel ( mensen mogelijkheden geven tot ontwikkeling c.q. volksverheffing ) te bereiken. 4.2.2

Maatschappelijke meerwaarde

Verder inzoomend op de maatschappelijke meerwaarde maakt duidelijk dat de directeuren vrijwel allemaal van mening zijn dat een belangrijke taak is weggelegd voor bibliotheken in het bieden van informatie. Men benoemt in een aantal gevallen nadrukkelijk de plek, de fysieke bibliotheek, waar je op allerlei terreinen betrouwbare en waardevrije informatie kunt halen. De maatschappelijke meerwaarde linkt men aan persoonlijke ontwikkeling van mensen, dat staat centraal. Tegelijk wordt plezier in het lezen benadrukt en ziet men in een aantal gevallen dat als brug naar het uiteindelijke doel: het ontwikkelen van goed burgerschap, zelfredzaamheid, participatie en sociale cohesie. De kernbegrippen met betrekking tot maatschappelijke meerwaarde die directeuren aangeven zijn: waardevrije en betrouwbare informatie, het ontwikkelen van mensen of empowerment, goed burgerschap, zelfredzaamheid, participatie en sociale cohesie. 4.2.3

Lacunes en behoeften

Aansluitend hierop is gesproken over de lacune die men meent te signaleren in de maatschappij. Deze spitst zich in de ogen van de directeuren met name toe op het terrein van laaggeletterdheid en gebrek aan informatie. Ook wordt de overkill aan informatie genoemd; mensen raken de weg kwijt in de overvloed. De Brabantse bibliotheekdirecteuren zijn eensgezind in het benoemen van de maatschappelijke meerwaarde maar een aantal directeuren redeneert hierbij sterk vanuit het eigen aanbod: ‘Inhoud en werkelijke kennis ..dat is wat wij bieden!’ Ook wordt verschillende malen de behoefte aan ontwikkeling, verdieping en informatie genoemd. Daarbij is niet duidelijk of dit hetgeen is wat de klanten willen of dat dit hetgeen is wat de directeuren denken dat de burgers/klanten missen. Andere directeuren geven aan dat de behoefte van de klant ligt op het terrein van ‘lekker lezen’ en koppelt dit duidelijk aan het gebruik. Aansluitend is daarbij de vraag gesteld: ‘Wordt deze lacune ook door overheid en burgers gesignaleerd?’ Doel hiervan was te achterhalen of dit alleen in de beleving van de directeuren een

37

behoefte is of dat burgers en overheid deze behoefte aan daadwerkelijk hebben en laten zien. Verschillende malen wordt daarbij opgemerkt dat deze lacune niet wordt gezien en dat dit direct te maken heeft met de eigen communicatie en wordt ook de relatie gelegd naar de lengte van het dienstverband: het is lastig om na vele jaren dit nog vlammend uit te dragen. Men baseert het feit dat burgers en politiek niet op de hoogte zijn van meerwaarde en lacune op gebrekkige communicatie en het onvoldoende uitdragen van de boodschap. Dat er wel degelijk een lacune is, koppelt men aan het gebruik en aan behoefte aan samenwerking. Men geeft aan dat indicatoren het aantal leden en bezoekers zijn en het feit dat scholen actief willen zoeken naar samenwerking.

Wanneer het gaat om de politiek, blijkt dat de relatie met gemeente en politieke partijen zeer verschillend is en dat de meerwaarde aansluitend daarop, ook geheel anders wordt gezien en ervaren. Ook is bij dit onderdeel is ingezoomd op het ‘alleenrecht’ van de bibliotheek op bovengenoemd terrein: is de bibliotheek hiertoe de geëigende instelling? Men geeft aan dat andere instellingen het op deelgebieden ook zouden kunnen. Maar is tegelijk van mening dat de kracht van de bibliotheek zit in het feit dat zij een brede laagdrempelige instelling is met een open karakter en een groot bereik. Duidelijk is dat men zich over mogelijke concurrentie geen zorgen maakt. Men verwijst naar het historisch aspect (‘dit hebben bibliotheken altijd al gedaan’), de eigen vakkennis (‘anderen kunnen het ook maar wij hebben vakbekwaamheid’) of het feit dat in dorpen de bibliotheek de belangrijkste voorziening is. 4.2.4

Concrete initiatieven ten aanzien van Public Value

De vraag ‘ Welke concrete initiatieven met betrekking tot Public Value ontwikkelt u?’ is met name gesteld om de link te leggen met de praktijk. Men geeft aan de educatieve functie met name concreet te willen gaan maken in de scholen middels nieuwe concepten als Bibliotheek op School. Ook noemen een aantal directeuren de bibliotheek als plek om te verblijven, the Third Space/Place of een Seats-to-Meet- concept. Op deze wijze wil men invulling gaan geven aan de ontmoetingsfunctie. Opvallend is dat er met name plannen worden benoemd en geen reeds gerealiseerde zaken. Wanneer deze vraag gekoppeld wordt aan missie en focus lijkt zichtbaar dat de functie- opvatting, ook bij bibliotheken die aangeven te focussen, in de uitwerking nog heel breed is. 4.2.5

Samenvatting missie en maatschappelijke meerwaarde

Samenvattend valt bij het onderdeel missie en maatschappelijke meerwaarde te concluderen dat, hoewel wordt gezegd dat de strategische doelen zijn aangescherpt, de brede missie van het bibliotheekwerk niet is losgelaten. Men geeft aan te focussen op de kernfuncties educatie en informatie maar heeft de overige functies niet geschrapt. Een aantal directeuren geeft hierbij duidelijk aan dat juist de kracht zit in de brede functie en dat dit de concurrentiepositie juist verstevigd. Er is

38

een discrepantie zichtbaar wanneer het gaat om de benadering, de uitwerking van de strategische doelen: een aantal directeuren hangt het klant-model aan waarbij de bibliotheek een onderneming is voor de consument, een aantal anderen pleit voor het burger-model waarbij de bibliotheek fungeert als een kennisinstituut voor de burger. Men is eensgezind wanneer het gaat om het formuleren van de meerwaarde van de bibliotheek. Deze ligt nadrukkelijk op het terrein van informatie en het ontwikkelen van mensen op het persoonlijk vlak of ten behoeve van goed burgerschap en participatie. Zowel bij het formuleren van de behoeften en de lacunes in de maatschappij valt het sterke aanbod-gericht denken op. In termen van Rogers (1995) zijn enkele directeuren te benoemen als innovators of early adapters; zij lopen voorop en steken meer in op de vraag van de klant en redeneren vanuit een visie op klantwaarde en redeneren in mindere mate vanuit het huidige aanbod. De meeste directeuren geven aan dat burgers en politiek de meerwaarde van de bibliotheek onvoldoende zien en wijten dit aan het onvermogen van bibliotheken om dit uit te dragen. Daarnaast valt op dat de meerwaarde concreet vertalen in het producten –en dienstenpakket vooral geformuleerd is in termen van plannen. 4.3

Legitimiteit en steun

In het Public Value Model is legitimiteit en steun een belangrijk onderdeel. Centraal daarbij staat in hoeverre organisaties legitimiteit en steun voor het handelen hebben verworven in de omgeving. In dit onderzoek is legitimiteit en steun benaderd vanuit samenwerking en vanuit de visie op de klant. 4.3.1

Draagvlak en samenwerking

In alle bibliotheken wordt samengewerkt met de ‘standaard’ bibliotheekpartners zoals onderwijs, culturele- en maatschappelijke instellingen. Ook worden bij dit onderdeel een aantal maal de ‘nieuwe’ samenwerkingen binnen het Brabants bibliotheekwerk genoemd zoals Brainport Eindhoven en de samenwerking in West-Brabant. Er is onderscheid gemaakt in klantleverancier relaties, samenwerking en strategische allianties. Directeuren geven aan in een transitie te zitten en graag toe te willen naar meer strategische allianties. Een aantal bibliotheken benoemt de nieuwe samenwerking tussen bibliotheken als strategische alliantie. Men benoemt als winst het in stand kunnen houden van de dienstverlening met lagere kosten en het vergroten van de kennis en deskundigheid. Verder wordt het voordeel weinig concreet gemaakt. De samenwerking met scholen wordt op verschillende wijze bestempeld. Een aantal directeuren benoemt de uitrol van Bibliotheek op School als een strategische alliantie. Andere bibliotheken geven aan dat dit louter een klantleverancier relatie betreft. 4.3.2

Samenwerken met commerciële partijen

Een aantal bibliotheken werkt op bescheiden schaal samen met een commerciële partij. Het meest genoemd hierbij is de plaatselijke boekhandel, de kinderopvang of men is lid van de winkeliersvereniging. De meeste directeuren geven aan geen bezwaar te hebben tegen samenwerken

39

met een commerciële partner maar is er tegelijk huiverig voor. Men vreest aantasting van goede naam en onafhankelijkheid. Regelmatig blijkt men met name een financiële insteek voor ogen te hebben. Men geeft aan mogelijkheden te willen zoeken voor sponsoring. Ook wordt aangegeven dat het samenwerken met commerciële partijen lang niet passend geweest is in de eigen bibliotheekcultuur.

De meeste directeuren zijn er van overtuigd dat samenwerken op alle fronten zorgt voor legitimiteit en steun in het werkgebied. Men geeft aan dat de meerwaarde met name zit in het draagvlak, in het hebben of krijgen van een plek in de samenleving. Opvallend is dat dit slecht te concretiseren blijkt. Waar precies die meerwaarde zich dan uit of hoe dat draagvlak zichtbaar is, wordt niet duidelijk. 4.3.3

Samenwerken met klanten

De vraag naar samenwerking met klanten (als belangrijke stakeholder) leverde steevast verwarring op. ‘Hoezo samenwerken met klanten?’ Men geeft aan klantenonderzoeken te hebben en klantenpanels maar benoemt in de meeste gevallen zelf dat dit geen samenwerking betreft. Verschillende keren wordt duidelijk dat de wens er wel is maar men niet weet hoe dit verder vorm te geven. Toch worden er ook een aantal (bescheiden) initiatieven genoemd zoals het laten verzorgen van social media lessen door maatschappelijke stagiaires voor andere klanten en een ipad-spreekuur voor en door klanten. Bij deze vraag ontstaat een aantal maal discussie met betrekking tot de vraagstelling. Een aantal directeuren zijn het niet eens met het feit dat klanten als belangrijke c.q. belangrijkste stakeholder worden benoemd. Men ziet de gemeente (de financier) als voornaamste stake-holder. 4.3.4

Behoeften en wensen van klanten

Op de vraag’ Kent u de behoeften van de klant?’ wordt heel verschillend geantwoord. Men geeft in meerderheid aan voldoende de behoeften te kennen (‘Ze willen alles, en gratis, en gisteren) maar ook wordt regelmatig gezegd dat men meer zou willen weten. Het vertalen en omzetten naar producten en diensten blijkt lastig. Om ‘woorden’ te vertalen in concrete ‘daden’ is hierbij steeds de vraag gesteld: ‘Welke concrete acties heeft u afgelopen jaar ontwikkeld om aan de behoeften tegemoet te komen of de klant blij te maken?’ Een aantal maal geeft een directeur aan daar niets van te weten, ver van het werk af te staan of met name met andere zaken bezig te zijn geweest. Hetgeen wordt genoemd, is gevarieerd. Regelmatig worden weggevertjes genoemd of de extra services ‘van huis uit’ zoals reserveren en verlengen via de site en verlengde openingstijden. Interessant bij dit onderdeel zijn de opmerkingen over het feit dat men zichzelf vaak te veel als leidend, c.q. ijkpunt opstelt en te weinig vanuit een klantoptiek redeneert. Verder inzoomend is besproken welke problemen men tegenkomt bij het tegemoet komen aan de wensen van klant en de maatschappij. Ook hier zijn de antwoorden weer wisselend. Een enkele directeur geeft aan helemaal niet aan de wensen tegemoet te willen komen en zich met name op de burger te richten. Andere directeuren geven aan dat de vertaling van weten naar doen lastig is of dat

40

tijd en geld een probleem is. Meerdere malen wordt het eigen personeel of de cultuur benoemd als knelpunt . Ook wordt het gebrek aan landelijke regie als lastig ervaren. 4.3.5

Behoeften en wensen van potentiële klanten

Daarna werden vragen gesteld over de niet-klant of de potentiële klant. De vraag hierover luidde: ‘70% van de inwoners van uw werkgebied is geen lid, hoe komt dat?’ en ‘Kent u de behoeften van deze groep?’’ Men geeft aan dat je onderscheid moet maken tussen lid en gebruiker: een hoger percentage gebruikt de bibliotheek. Daarnaast is het deelnamepercentage wisselend: 70% is een gemiddelde. Vrijwel alle directeuren geven aan te weinig te weten over de niet-klant en of wel een idee heeft maar dan klem loopt bij het omzetten in de praktijk. Maar ook wordt aangegeven dat een aantal potentiële doelgroepen voor de sector onvoldoende interessant is. 4.3.6

De klant van de toekomst

Na het gesprek over de huidige en potentiële klant en zijn wensen werd een stap gezet richting klant van de toekomst: ‘Wie is de klant over 10 tot 15 jaar en hoe speel je daar nu al op in?’ Feitelijk wordt hier de vraag gesteld: ‘Hebben we dezelfde stip op de horizon?’. Centraal staat hierbij de link met de missie. Waar de missie van de Brabantse bibliotheken nog veel overeenkomst vertoont, zie je hier heel andere gedachten over de toekomst. Vrijwel alle directeuren noemen de jeugd als meest waarschijnlijke doelgroep en geeft aan daar nu al op in te spelen door het focussen op educatie. Daarnaast geeft men aan dat ouderen ook een belangrijke doelgroep zijn of lijken te worden. Bij deze vraag geven een aantal directeuren blijk van weinig gevoel voor urgentie, zij verwachten dat er de komende jaren niet veel zal veranderen. Dit staat in schril contrast met een aantal directeuren die zich grote zorgen maakt over de toekomst en het huidige stelsel als onhoudbaar ziet. 4.3.7

Indicatoren voor succes

Om te achterhalen van welke criteria voor succes de directeuren uitgaan, is expliciet gevraagd naar wanneer men zichzelf als succesvolle bibliotheek bestempeld. Een aantal directeuren gebruikt daarvoor de criteria zoals deze nu door gemeenten worden gebruikt; de prestatie-afspraken. Van belang daarbij zijn het aantal leden en uitleningen c.q. bezoekers. Wanneer dit is behaald, kan er gesproken over succesvolle bibliotheken. Men hanteert ook criteria op het gebied van bereik van jeugd en onderwijs, het hebben van een netwerk of de terugkeer van de klant. Eén directeur geeft nadrukkelijk aan te speuren naar (internationale) onderzoeken met als doel het rendement hard te maken en op deze wijze concreet te benoemen wat het effect is. Opvallend is dat slechts eenmaal een directeur een hoge score qua klanttevredenheid expliciet benoemd.

41

4.3.8

Samenvatting legitimiteit en steun

Het verwerven van legitimatie door het bedienen of betrekken van stakeholders blijken directeuren van belang te vinden. Men gelooft in het, op deze wijze, verkrijgen van draagvlak en werkt met een breed scala aan maatschappelijke en culturele partners samen en intensief met het onderwijsveld. Deze brede waaier aan partners komt voort uit de brede missie. Men lijkt hierbinnen weinig te focussen en weinig scherp in te zetten op strategische allianties ten behoeve van bijdragen aan het realiseren van de benoemde meerwaarde en de eigen strategie. Samenwerken met commerciële partijen en klanten is nog onvoldoende uitgewerkt. Daarnaast blijkt het insteken op behoeften en wensen van klanten of potentiële klanten lastig doordat het moeilijk is dit om te zetten in producten en diensten. Duidelijk wordt dat bij een aantal bibliotheken ‘de klant centraal’ geen hoofddoelstelling is en rijst de vraag op ‘Wie is hier de belangrijkste stakeholder: klant of gemeente?’ Er wordt weinig ingezet op de potentiële klant; men geeft aan daar onvoldoende van af te weten of niet geïnteresseerd te zijn in deze doelgroep. Als toekomstige klant ziet men jeugd en senioren. Niet op alle fronten is duidelijk of daar nu al concreet actie op wordt ondernomen. Bij het vooruitblikken richting toekomst blijkt dat er een groot verschil is in de beleving van de ’sense of urgency’. Verder is opvallend dat ‘succes’ heel divers wordt benoemd. 4.4

Randvoorwaarden

Sprekend over randvoorwaarden, als onderdeel van het Public Value model gaat het om een adequate organisatie en de juiste mensen. Aandachtspunt is de visie die directeuren hebben op de huidige werkelijkheid: ‘Waar liggen kansen en waar signaleert men mogelijke bedreigingen?’ 4.4.1

Bedreigingen en kansen

Gestart is met de vraag naar de belangrijkste bedreigingen in de optiek van de directeuren. Een aantal directeuren zoomt hierbij in op externe bedreigingen: veranderende sfeer in de samenleving of op politieke zaken. Opvallend is dat een aanzienlijk deel van de directeuren bij deze vraag expliciet in gaat op het eigen personeel en de cultuur in de branche en ‘zichzelf’ als bedreiging ziet. Men geeft aan dat het ligt aan kennis maar ook aan competenties. Ook ziet men als bedreiging het eigen Brabants netwerk en de passieve sfeer in de branche. En men spreekt over het gebrek aan gemeenschappelijkheid met als gevolg verzwakking van de branche. Tevens wordt aandacht besteed aan het feit dat de huidige interne gerichtheid (onder meer veroorzaakt door bezuinigingen) een bedreiging vormt. De vervolgvraag had betrekking op het handelen: ‘Wat kunt u hieraan doen c.q. welke acties onderneemt u?’ Op het gebied van externe zaken (politiek) wordt gezegd dat dit lastig is te beïnvloeden. Men geeft aan dat het van belang is je te laten horen, tegenwicht te bieden en richting politiek je te laten zien. Met betrekking tot personeels- en cultuurproblemen constateert men dat de

42

medewerker niet aansluit bij de ambitie (‘De mensen die hier zijn, passen niet bij het toekomstbeeld’) en kiest men voor interventies op het terrein van opleiden. Ook gelooft men in ‘nieuwe’ mensen aannemen waardoor de organisatie een meer ondernemende focus kan krijgen en wordt nagedacht over andere manier van inzetten van medewerkers of aan afscheid nemen van minder geschikte medewerkers. Daarbij is doorgevraagd en getracht te achterhalen of dit dan ook werkelijk gebeurd. Er worden voorbeelden genoemd van vrijwillige vertrekregelingen, reorganisatie en het opnieuw solliciteren naar de ‘eigen’ baan. Ook hoopt men dat door natuurlijk verloop er ruimte ontstaat voor medewerkers met een beter aansluitend profiel. Maar er is geen sprake van op grote schaal afscheid nemen. In het kader van de randvoorwaarden is ook gesproken over kansen en mogelijkheden die men ziet voor de toekomst. Men ziet in algemene zin kansen en mogelijkheden in samenwerking c.q. strategische allianties. Maar ook in retail, een kennisinstituut, een verblijfsruimte of in digitalisering. Kortom: ook hier een opvallend variëteit aan mogelijkheden en uitdagingen voor de toekomst. Dit sluit aan bij de variëteit aan antwoorden op vragen rondom stip op de horizon, potentieel kansrijke groepen en functies van de bibliotheek in de toekomst. 4.4.2

Bezuinigingen

In het onderzoek werd ook stilgestaan bij de bezuinigingen. Een aantal gesprekken startte er mee; er waren recent nieuw ontwikkelingen of de impact was zo allesoverheersend dat dit al bij de introductie van het onderwerp dit ter sprake kwam. De vraag naar in hoeverre bezuinigingen ook kansen opleveren of louter als afbraak moet worden gezien, levert wisselende antwoorden op. Dit wordt veroorzaakt doordat de mate waarin moet worden bezuinigd heel verschillend is. Er is een bibliotheek die de komende jaren jaarlijks slechts 1 % inlevert maar ook zijn er bibliotheken waar gesproken wordt over 75%. Men is het eens over het feit dat bij 10 tot 20% de kansen wel overheersen en er lijkt in de meeste bibliotheken geen sprake van een negatieve houding. Men geeft aan dat bezuinigingen je weer even bij de les houdt en dat het leidt tot lef en meer ondernemend handelen. Hieruit lijkt het dat geconcludeerd kan worden dat de bezuinigingen vooral ook positieve zaken heeft opgeleverd. Tegelijk noemen directeuren ook tussen neus en lippen door het als een uitdaging te benoemen om de moed er richting medewerkers in te houden. Dat maakt dat niet geheel en al helder is of dit de werkelijke beleving is of het ‘verhaal’ dat verteld wordt. 4.4.3

Daadkracht

Vooraf was op basis van vooronderzoek, literatuur en de ervaring in de branche van de onderzoeker gesteld dat er een mogelijk probleem is op het gebied van daadkracht. Daarom is de vraag opgenomen: ‘Wat belemmert u om in actie te komen?’ Bij deze vraag wordt steeds teruggegrepen naar de eerder ter sprake gekomen problematiek van de branche: de medewerkers en de cultuur. Men is teveel intern gericht en onvoldoende in staat producten en diensten te verkopen.

43

Hier wordt ook het gebrek aan snelheid genoemd, veroorzaakt door beperkte menskracht en middelen. Ook wordt bij deze vraag verwezen naar het gebrek aan samenwerking in de branche. Andere directeuren zien juist geen probleem op het terrein van in actie komen of daadkracht. 4.4.5

(Cultureel) Ondernemerschap

Binnen het gedeelte over ‘Randvoorwaarden’ is expliciet ingezoomd op het deelaspect (cultureel) ondernemerschap. Vanuit de theorie blijkt dat de term ‘ondernemerschap’ door vrijwel alle deskundigen wordt gekoppeld aan termen als innovatie, risico nemen en het creëren van meerwaarde. Uit literatuuronderzoek blijkt dat binnen de culturele sector wordt gesproken over (cultureel) ondernemerschap. Het gaat dan om de balans tussen het commerciële en het artistieke belang. Een ondernemende houding wordt verder in de definities gekenschetst door externe gerichtheid en innovatief vermogen. In de interviews zijn een aantal vragen expliciet gesteld over ondernemerschap en innovatie. Maar bij verschillende andere vragen komt eveneens ondernemerschap aan bod. Dit is het geval wanneer het gaat over samenwerking/externe oriëntatie (4.3.1) en het creëren van meerwaarde (4.4.2). Ook is expliciet stilgestaan bij samenwerking met commerciële partners om van daar uit te bekijken in hoeverre directeuren een ‘commerciële’ insteek vertoonden, bereid waren risico’s te nemen en gericht leken te zijn op het vergroten van de omzet (4.3.2). In onderstaande uitwerking wordt verband gelegd met deze onderdelen.

Uit de interviews blijkt dat een groot aantal directeuren de eigen medewerkers en de eigen cultuur als voornaamste bedreiging benoemt. Bij vragen op het gebied van ondernemerschap ontstaat een minder negatief beeld. Duidelijk wordt dat ondernemerschap zich onvoldoende door de gehele organisatie heen manifesteert en beperkt blijft tot directeuren zelf of tot een kleine groep. Een aantal directeuren geeft expliciet aan dat een beperkt percentage ondernemers voldoende is. Uit de antwoorden blijkt dat de directeuren in het algemeen tevreden zijn over de eigen ondernemende houding. Men verbaast zich over het gebrek aan urgentie bij medewerkers maar toont soms ook enige zelfreflectie wanneer wordt aangegeven dat een dergelijke houding eerder niet van medewerkers werd verwacht. Opvallend is dat niet de relatie gelegd wordt naar het feit dat ook de urgentie niet bij alle directeuren even sterk aanwezig is. Verschillende malen hebben directeuren in de gesprekken aangegeven dat het zo’ n vaart niet zal lopen en de veranderingen wel mee zullen vallen.

Wanneer het gaat om innovatief vermogen lopen de meningen uiteen. Het is een onderwerp dat leeft binnen de branche. Op verschillende terreinen wordt getracht meer innovatie in de sector te brengen door het aanstellen van innovatiemedewerkers, het realiseren van een afdeling innovatie maar ook door innovatieprijzen en commissies. Daar wordt verschillend over gedacht. Er zijn directeuren die geloven in innovatie stimuleren door er specifiek aandacht aan te besteden door een innovatieafdeling of prijs, andere directeuren zien de zin en noodzaak daar niet van in.

44

De meeste voorbeelden van innovatie zijn exploitatief, meer naar binnen gericht. Men is vooral gericht op het efficiënter werken achter de schermen maar er zijn ook initiatieven benoemd die meer gericht zijn op exploratie zoals nieuwe vormen van bibliotheken (uitleenpunten, bibliotheek op school) en verschillende plaatselijke initiatieven zoals verkoop van boeken van de boekhandel via de bibliotheekwebsite. Ook benoemt men de geplande strategische allianties in de provincie als innovatief. In algemene zin is men best tevreden over het innovatief vermogen. Wanneer de relatie wordt gelegd met samenwerken en externe oriëntatie ontstaat een beeld van bibliotheken die samenwerken c.q. producten leveren aan externe partijen. Daarbij wordt veelal ingestoken op traditionele partijen als scholen en culturele instellingen. Er zijn bij vrijwel iedere bibliotheek aardige initiatieven zichtbaar op andere terreinen, met woningcorporaties, maatschappelijke organisatie etc. maar de indruk wordt niet gewekt dat dit grootschalig voorkomt. Ook lijken dergelijke verbanden niet altijd ingegeven vanuit een heldere strategie en focus op het verkrijgen van strategische allianties met als doel op basis daarvan legitimiteit en meerwaarde te vergroten. De vragen naar samenwerking met commerciële partijen leverden een beeld op van een aantal bescheiden initiatieven, een klein aantal tegenstanders maar ook een opvallend aantal directeuren die aangeven ‘er geen moeite mee te hebben’. Maar tussen ‘er geen moeite mee hebben’ en een ondernemende houding zitten nog wel een aantal stappen. Een enkele directeur benoemt expliciet er voor te gaan en het heel belangrijk te vinden. In termen van Rogers (1995) zijn deze directeuren te benoemen als innovators of early adapters maar in algemene zin lijkt men niet bewust bezig is met dit onderwerp en wordt regelmatig aangegeven dat er plannen zijn maar dat afgelopen periode vooral in het teken heeft gestaan van interne zaken, overleven en reorganiseren. Er worden wel opmerkingen gemaakt over het verkrijgen van extra inkomsten maar er lijkt geen sterke focus op het vergroten van het rendement of het nemen van risico’s.

Kortom: bij het rechtstreeks vragen naar een ondernemende houding en innoverend vermogen lijkt er weinig aan de hand en zijn Brabantse bibliotheekdirecteuren niet heel ontevreden. Bij het inzoomen en vanuit andere invalshoeken de term ‘ondernemerschap’ benaderen ontstaat een minder rooskleurig beeld en lijkt er op het gebied van (cultureel) ondernemerschap nog veel te winnen. 4.4.6

Samenvatting randvoorwaarden

De resultaten laten zien dat een groot aantal directeuren een bedreiging ziet in de eigen medewerkers en de cultuur in de organisatie. Men noemt het behoudende en weinig extern georiënteerde karakter. Tegelijk geeft men aan dat er geen grote problemen te signaleren zijn op het terrein van ondernemerschap en innovatief vermogen binnen de eigen bibliotheek of binnen de branche. Bij het benoemen van mogelijkheden en kansen laat dit onderzoek een opvallende variëteit zien. Dit sluit aan bij de grote variatie aan antwoorden op vragen rondom op potentieel kansrijke groepen en functies van de bibliotheek in de toekomst.

45

Ook bezuinigingen benoemt men in het algemeen als een uitdaging en een kans. Men ziet het ook als hefboom en als moment op opnieuw kritische nieuwe keuzes te maken. Men is niet eensluidend over daadkracht en actie in de branche; een aantal directeuren geeft aan dat geen problemen mee te hebben. Anderen geven aan dat dit speelt en wordt veroorzaakt door de interne organisatie, de medewerkers, de cultuur of beperkte menskracht en middelen. Ook wordt hier een link gelegd naar het gebrek aan samenwerking in de branche. Met betrekking tot ondernemerschap is een minder negatief beeld te signaleren. Duidelijk wordt dat men aangeeft dat ondernemerschap onvoldoende door de gehele organisatie heen voorkomt en beperkt blijft tot directeuren zelf of een kleine groep. Maar men is hierin niet unaniem. Wanneer het gaat om innovatief vermogen lopen de meningen uiteen. Op verschillende terreinen wordt getracht meer innovatie in de sector te brengen door het aanstellen van innovatiemedewerkers, het realiseren van een afdeling innovatie maar ook innovatieprijzen en commissies. In een groot aantal gevallen is de innovatie exploitatief, meer naar binnen gericht. Men is bezig met het efficiënter werken achter de schermen. Maar er zijn ook initiatieven die meer gericht zijn op exploratie. Inzoomen en vanuit andere invalshoeken de term ‘ondernemerschap’ benaderen maakt dat een beeld ontstaat van een branche waar nog veel te winnen valt wanneer het gaat om ondernemerschap in termen als risico nemen, innovatie en het creëren van meerwaarde. 4.5

Relevantie Public Value

Ieder interview eindigde met de vraag naar de relevantie van het onderwerp. Dit onderdeel heeft een relatie met ‘actie-onderzoek’. De interviews hadden, naast het vergaren van informatie, ook als doel het aanzetten tot nadenken over de ontwikkeling van de branche en het leveren van nieuwe kennis en uitgangspunten. Doel daarvan was het leveren van een bijdrage aan visie-ontwikkeling en het laatste gedeelte van het onderzoek was in die zin ook meer reflecterend. Opvallend was dat alle gesprekken zeer prettig verliepen en men interesse toonde in het onderwerp en de verschillende aspecten van het onderzoek. Het belang van het onderwerp werd erkend en een aantal directeuren gaf aan dat het gesprek aan het denken heeft gezet. Andere directeuren waren best bereid te luisteren naar een andere insteek of invalshoek maar de eigen visie, de koers en de mening vast stond. Er leek weinig ruimte voor reflectie en in deze gevallen levert een gesprek over Public Value geen (sprankje van) verandering van visie op.

Alle directeuren geven aan zeer geïnteresseerd te zijn in de uitkomst van het onderzoek. Een aantal directeuren oppert de mogelijkheid dit thema naar aanleiding van het onderzoek op de agenda van het DOBB (Directeuren Overleg Brabantse Bibliotheken) te zetten of het te kunnen gebruiken ten behoeve van interne zaken zoals beleidsplannen of discussies. Ook oppert men de mogelijkheid tot een studiedag of een discussiebijeenkomst om verder met elkaar over dit onderwerp te spreken.

46

5

Analyse

Vogels proberen niet te vliegen, ze vliegen gewoon…..

Deepak Chopra

In dit hoofdstuk wordt een relatie gelegd tussen het literatuur onderzoek en de resultaten uit het onderzoek onder Brabantse bibliotheekdirecteuren. Uitgangspunt daarbij is het conceptueel model (hoofdstuk 1) waarin wordt aangegeven dat ondernemerschap en historisch besef effect hebben op het realiseren en vormgeven van een vernieuwde en vitale bibliotheek.

Vanuit de theoretische verkenning is duidelijk geworden dat de missie van het bibliotheekwerk is geënt op idealen vanuit het Verlichtingsdenken en is gebaseerd op waarden op het gebied van vrijheid, welvaart en ontwikkeling. Centraal stond het bijdragen aan de ontwikkeling van burgers in een liberaal-democratische samenleving. Bibliotheken hebben jarenlang geopereerd vanuit de filosofie ‘het verheffen van de burger’. Maar tijden zijn veranderd en het bibliotheekwerk staat onder druk. De legitimiteitsvraag staat op de agenda: “In welke behoefte voorziet de openbare bibliotheek en welke toegevoegde waarde wordt geleverd?” Er is gewerkt aan een herziening van het stelsel zowel qua inhoud als qua taken maar dit sluit onvoldoende aan bij de maatschappelijke veranderingen van de laatste jaren. De trends op het terrein van digitalisering maken dat de positie van de bibliotheek verzwakt waarbij een afname van het draagvlak onvermijdelijk is. Het bibliotheekwerk heeft jarenlang in een rustig vaarwater heeft verkeerd: de inkomsten waren gegarandeerd en de maatschappelijke meerwaarde was geen discussiepunt. Door maatschappelijke en economische ontwikkelingen zijn bibliotheken terecht gekomen in een turbulente omgeving en worden vragen gesteld bij toegevoegde waarde en maatschappelijke rol. Er is een legitimiteitscrisis ontstaan. Bij een dergelijke crisis staat de vraag centraal: “Wat draagt deze organisatie bij aan de samenleving, wat is het bestaansrecht, welke toegevoegde waarde wordt geleverd?”

Opnieuw vitaal worden en vernieuwen is noodzakelijk. Ondernemerschap is daarbij een belangrijk element. Deskundigen benoemen hierbij als kernbegrippen: innovatie, risico nemen en het creëren van meerwaarde. Uit het onderzoek onder Brabantse bibliotheekdirecteuren blijkt dat men hierop niet sterk gericht is. Dit is het geval wanneer het gaat over externe oriëntatie en het insteken op strategische allianties en wanneer het gaat om samenwerking met commerciële partners en gerichtheid op klanten. In het bibliotheekveld hanteert men niet dezelfde uitgangspunten en gaat men uit van verschillende waarden. Men heeft niet dezelfde stip op de horizon. Het gebrek aan ondernemerschap en het pendelen tussen ‘klant’ en ‘burger’ en onvoldoende focus en eenheid maakt de sector zwak en niet in staat in de turbulente omgeving te reageren op ontwikkelingen en belemmert een gezamenlijke koers

47

om de branche opnieuw leven in te blazen. Dit wordt versterkt door een gebrek aan urgentie en het belang dat gehecht lijkt te worden aan zelfstandigheid en ruimte hebben om de eigen koers te bepalen. Op basis van het onderzoek en de bestudeerde literatuur lijkt duidelijk dat er een verschil zichtbaar is in visie van Brabantse directeuren wanneer het gaat om de doelstelling van het bibliotheekwerk. Daarbij is de hoofdlijn klantwaarde c.q. maatschappelijke waarde te onderscheiden. Bij de focus op klantwaarde staat de klant centraal en wordt de bibliotheek gezien als onderneming voor de consument. Het model dat de focus legt op het vergroten van de maatschappelijke waarde gaat uit van de doelstelling het verheffen of ontwikkelen van mensen (het verheffingsmodel). Op basis van de trends in de maatschappij (digitalisering, ontlezing, visie op cultuur) en veranderingen in het consumentengedrag lijkt de meest passende strategie aan te sluiten bij het focussen op het vergroten van de klantwaarde. Deze visie sluit aan bij het huidige gebruik van de bibliotheek: het merendeel van de klanten bezoekt de bibliotheek ten behoeve van het ‘recreatieve’ lezen. Ook biedt deze benadering mogelijkheden specifiek in te steken op de plaatselijke situatie en optimaal lokale verankering neer te zetten. Het model dat maatschappelijke waarde centraal stelt, sluit onvoldoende aan bij wensen en behoeften van de huidige klanten en de wensen binnen deze maatschappij: men vindt alle benodigde informatie ook op ander plekken (onder meer digitaal). Het marktfalen, staat in mindere mate centraal. Dit kan worden benaderd als een dilemma hetgeen dwingt tot afwegen en kiezen op basis van morele waarden. Dit uitgangspunt betekent dat niet kiezen een impasse veroorzaakt en leidt tot stilstand. Een andere benaderingswijze biedt meer ruimte. Wanneer wordt geredeneerd vanuit een paradox of vanuit een beweging wordt de branche uitgedaagd te zoeken naar onderlinge samenhang en win/winoplossingen. Het gaat dan niet langer om of/of maar om en/en. Het uitgangspunt zijn krachten die in wederzijdse polariteit tot elkaar staan en in wezen niet zonder elkaar kunnen bestaan. Het denken vanuit paradoxen dwingt tot nadenken op een ander niveau en maakt dat niet eenzijdig een complexe zaak wordt benaderd. Dit maakt dat de positieve aspecten van beide benaderingen te honoreren zijn en er minder ‘waarde’ wordt vernietigd, en dus meer winst wordt gecreëerd. Er ontstaat dan een beeld waarbinnen bibliotheken te ‘plotten’ zijn binnen een grafiek. Hiermee worden geen uitersten op een lijn aangegeven maar een beeld geschetst van waar de afzonderlijke bibliotheken zich bevinden in het veld ‘klantwaarde-maatschappelijke’ waarde. Maatschappelijke waarde

Klantwaarde Figuur 8. Klantwaarde - maatschappelijke waarde

48

De vraag is gedurende het onderzoek niet gesteld maar het lijkt, op basis van de gegevens, dat bovenstaand beeld de werkelijkheid benaderd. Het doel dient niet te zijn de uitersten tegenover elkaar te stellen maar het creëren van een win-win situatie door tegenstellingen te integreren, vanuit een gemeenschappelijk belang en doel. Daarbij staat de beweging richting het vergroten van klantwaarde c.q. afnemerswaarde centraal. De uitdaging ligt in het accepteren van het verlies van zekerheid en het treden buiten gebaande paden. Het zoeken naar het gemeenschappelijke is hierbij van belang. Het vergt een andere vorm van leiderschap om in dit traject om tot vernieuwing te komen. Bij het bewerkstelligen van deze verschuiving of beweging is de innovatietheorie van Rogers (1995 ) interessant. Hij deelt hierbij mensen in naar de mate waarin zij open staan voor innovatie: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards. Samen vormen ze een innovatiecurve. De grootste uitdaging ligt in het dichten van de kloof tussen de innovators en de early adopters aan linkerzijde en de early majority aan rechterzijde.

Figuur 9. Innovatiecurve Bron: www.hetnieuwewerken.nl

De mensen aan de linkerzijde zijn van nature innovatief en altijd op zoek naar vernieuwing, de early majority, in het midden, staat wel open voor vernieuwing, maar is afwachtend. Pas wanneer zaken succes hebben bewezen, verleggen zij de koers. Op dit omslagpunt ( 'tipping point') bereikt vernieuwing de grote groep. Gladwell (2002) benoemt een aantal versnellers voor doorbraak van innovatie en vernieuwing. Hij geeft aan dat een kritische massa van belang is. Om deze kritische massa te verkrijgen, is het inzetten van een bepaald type medewerkers van belang: de experts (met veel kennis en bereidheid te delen), verbinders ( met vele contacten en bindend vermogen), verkopers (die met behulp van uitstraling weten te overtuigen) Daarnaast geeft Gladwell aan dat de ‘plakfactor’ van belang is (het erbij willen horen, mee willen doen) evenals de context: de omstandigheden (noodzaak, bezuinigingen, veranderingen in de omgeving) bepalen mede of een vernieuwing aanslaat. De kloof kan worden gedicht door van beide zijden naar elkaar toe te bewegen. Concreet betekent dit middels innovaties voortdurend nieuwe

49

waarde toevoegen aan de huidige organisatie. Van belang daarbij is het opzoeken van vernieuwing en het creëren van een ondernemend klimaat.

Wanneer op basis van deze diagnose wordt gezocht naar een veranderbenadering is de invalshoek ontwerpen of ontwikkelen van belang. Op basis van het theoretisch kader en de resultaten van het onderzoek pleiten de volgende overwegingen voor een ontwikkelbenadering: 

Bibliotheken zijn kennisorganisaties waarbij de kennisdragers (de medewerkers) het kapitaal zijn. Er is geen eenduidig probleem en geen heldere mogelijke oplossing te benoemen.



Een gezamenlijke focus op de klant is gewenst. Betrokkenheid van medewerkers en het vergroten van de sense of urgency is hierbij van groot belang.



Binnen de cultuur van bibliotheken is veel aandacht voor de mens en democratische processen. Hierbij past een ontwikkelbenadering. Deze levert het meeste draagvlak op.

Voor de keus voor een ontwerpbenadering pleiten het beperkte vermogen tot verandering, de turbulente omgeving (inclusief de bezuinigingen) en de noodzaak tot snel handelen. Boonstra (1996) geeft aan dat met een contingentieaanpak beide benaderingen ook afwisselend gebruikt kunnen worden. De ontwerpbenadering voor wat betreft het formuleren van kaders en nieuwe structuren en daarnaast de ontwikkelbenadering waarbinnen participatie centraal staat. Dit lijkt de beste handelwijze voor dit moment. Centraal wordt een helder kader geformuleerd en wordt de strategische koers vastgelegd. Verdere uitwerking kan plaatsvinden op bibliotheekniveau. Op deze wijze blijft het mogelijk een grote mate van zeggenschap behouden over de eigen bibliotheek hetgeen de mogelijkheid biedt tot lokale verankering en het voldoen aan de wensen en behoeften van de plaatselijke stakeholders.

50

6

Conclusies

‘Alleen dan is het voor de schrijver de moeite waard geschreven te hebben, als hij de zekerheid heeft hardop uit te spreken wat zijn publiek wel heeft geweten, maar altijd heeft verzwegen; wat het gedroomd heeft, maar bij het ontwaken verdrongen.’ Willem Frederik Hermans

De bibliotheekbranche is volop in beweging. Bibliotheken in Nederland opereren in een veranderende markt en het aantal leden en uitleningen daalt al jaren. Er spelen een aantal wezenlijke c.q. existentiële vragen zoals ‘Heeft de bibliotheek nog toekomst?’ en ‘Wat is de toegevoegde waarde van een bibliotheek in deze maatschappij?’ Met deze vragen kom je aan de kern van het voortbestaan en het opnieuw vorm-en zingeven van de sector. Het doel van dit onderzoek is het leveren van een bijdrage aan het ontwikkelen van een nieuwe visie op de totstandkoming van een vernieuwde en vitale sector door het onderzoeken van oorzaken en achtergronden die bepalend zijn voor het proces waarbinnen wordt getracht opnieuw waarde te creëren en tot vernieuwing in de branche te komen. De centrale vraag was: “Welke factoren, oorzaken en achtergronden zijn van invloed op de ontwikkeling van een nieuwe strategie binnen de (Brabantse) bibliotheekbranche en het realiseren van een vitale en vernieuwde bibliotheek?”

De dataverzameling heeft plaatsgevonden door middel van bestudering van relevante literatuur en bestaande gegevens. Op basis van deze theoretische verkenning is een vragenlijst samengesteld ten behoeve van het onderzoek onder de 20 Brabantse bibliotheekdirecteuren. Deze interviews zijn een aanvulling op de theorie en geven een beeld van de wijze waarop binnen het Brabantse bibliotheekwerk door directeuren wordt gedacht over de branche, de knelpunten en het realiseren van toegevoegde waarde. Als leidraad binnen het onderzoek is het Public Management Framework van Mark Moore (1995) gebruikt. Binnen dit model staat public value (maatschappelijke meerwaarde) centraal. Het biedt een handvat om na te denken over factoren die een rol spelen bij het realiseren van toegevoegde waarde en het aanscherpen van de strategie en missie. Het model gaat uit van drie kernbegrippen waarbij de volgende stipulatieve definities worden gehanteerd: Missie: definieert de bestaansgrond van een organisatie, de zogenaamde permanente opdracht. Legitimiteit: het als rechtvaardig en juist ervaren van een verschijnsel op basis van maatschappelijke instemming. Randvoorwaarden: een adequate organisatie met een passend personeelsbestand.

51

Op basis van dit onderzoek ontstaat het volgende algemene beeld: 

Het bibliotheekwerk staat onder druk. Rol, taak en functie zijn de afgelopen decennia veranderd en de legitimiteitsvraag staat op de agenda. De veranderende visie op cultuur en de daar uit voortvloeiende bezuinigingen, maken dat er een somber beeld wordt geschetst van de toekomst. Op basis van het onderzoek en de bestudeerde literatuur lijkt duidelijk dat de strategie dient te worden aangepast.



De huidige missie van de openbare bibliotheek is geënt op het Unesco manifest en is uitgewerkt in 5 kernfuncties (kennis- en informatie, educatie, cultuur, lezen en literatuur en ontmoeting en debat). De visie en de uitgangspunten in de samenleving zijn veranderd en er is nadruk komen te liggen op eigen verantwoordelijkheid van burgers. Ook de visie op cultuur is veranderd en er wordt gesproken over rendement, insteken op nieuw en meer publiek en een gerichtheid op ondernemerschap.



Op basis van het onderzoek kan worden gesteld dat bibliotheken/directeuren sterk redeneren vanuit een selectieve waarneming, een op het verleden gebaseerd dogma hetgeen beperking meebrengt in het kijken naar de externe realiteit. In termen van Mcwhinney (1997) is er sprake van een unitary invalshoek waarbij bestaande principes centraal staan. Duidelijk blijkt dat er een gebrek is aan gedeelde visie en de stap van ‘weten’ naar ‘doen’ moeizaam lijkt te verlopen. Er lijkt veel te winnen op het gebied van ondernemerschap en innovatiekracht.



Belangrijk punt is het verschil in visie op de focus op klantwaarde of maatschappelijke waarde. Bij een focus op klantwaarde staat de klant centraal en wordt de bibliotheek gezien als onderneming voor de consument. Het model dat de focus legt op het vergroten van de maatschappelijke waarde gaat uit van de doelstelling het verheffen of ontwikkelen van mensen (het verheffingsmodel. Op basis van maatschappelijke ontwikkelingen (digitalisering, ontlezing, visie op cultuur) en veranderingen in het consumentengedrag lijkt de meest passende strategie aan te sluiten bij het focussen op het vergroten van de klantwaarde.



Veranderen, vernieuwen en innoveren is noodzakelijk. De grootste uitdaging ligt in het dichten van de kloof tussen de voorlopers (innovators en early adaptors) en de volgers ( de early majority) door naar elkaar toe te bewegen en middels innovatie en vernieuwing nieuwe waarde toevoegen aan de huidige branche.



Wanneer gezocht wordt naar een antwoord op de vraag: ‘Welke competenties leiden tot succesvol ondernemerschap?’ wordt in de literatuur door verschillende onderzoekers een link gelegd naar de ontwikkelingsfase van een organisatie. Er kan worden gesteld dat de sector zich op dit moment bevindt in een turbulente omgeving waarbij verzakelijking en streven naar efficiency een grote rol spelen. Een grotere nadruk op ondernemerschap is noodzakelijk.

52

Uit het onderzoek onder Brabantse bibliotheekdirecteuren blijkt verder: 

Het bibliotheekwerk heeft van oorsprong een brede missie. De strategische doelen zijn aangescherpt maar de brede missie van het bibliotheekwerk is niet losgelaten. Men geeft in een aantal gevallen aan te focussen op de kernfuncties educatie en informatie maar heeft de overige functies niet geschrapt. Een aantal directeuren geeft hierbij duidelijk aan dat juist de kracht zit in de brede functie en dat dit de concurrentiepositie juist verstevigd.



Duidelijk is dat binnen het Brabantse bibliotheekveld directeuren niet dezelfde stip op de horizon hebben. Het gebrek aan ondernemerschap, onvoldoende focus en gebrek aan samenwerking maakt de sector zwak en niet in staat in de turbulente omgeving te reageren op ontwikkelingen. Dit belemmert een gezamenlijke koers om de branche opnieuw leven in te blazen. Dit wordt versterkt door een gebrek aan urgentie en het belang dat gehecht lijkt te worden aan zelfstandigheid en ruimte hebben om de eigen koers te bepalen.



Zowel bij het formuleren van de behoeften en de lacunes in de maatschappij valt het sterke aanbod-gericht denken van Brabantse bibliotheekdirecteuren op. Op dit moment lijkt het terecht wanneer wordt geconstateerd dat de bibliotheeksector zich richt op de klant vanuit een 1.0 of 2.0 benadering.



Uit het onderzoek blijkt dat Brabantse bibliotheekdirecteuren het belang van samenwerking en lokale verbinding onderschrijven. Binnen de provincie ontstaan in de branche de laatste jaren verschillende samenwerkingsverbanden en nieuwe constructies die op enigerlei wijze vorm geven aan deze gedachte. Daarnaast blijken alle directeuren het verwerven van legitimatie door het bedienen of betrekken van stakeholders van belang te vinden. Men werkt samen met een brede waaier aan partners hetgeen voortkomt uit de brede misssie. Uit het onderzoek blijkt dat samenwerken met (stakeholders als) commerciële partijen en klanten op beperkte schaal plaatsvindt en dat er slechts in enkele gevallen kan worden gesproken over het realiseren van strategische allianties.



Uit dit onderzoek blijkt dat het inspelen op behoeften en wensen van klanten of potentiële klanten nog niet vanzelfsprekend is binnen bibliotheken. Als mogelijke toekomstige klant ziet men jeugd en senioren. Niet op alle fronten is duidelijk of daar nu al concreet actie op wordt ondernomen. Bij het vooruitblikken richting toekomst blijkt dat er een groot verschil is in de beleving van de ’sense of urgency’.



Opvallend dat ‘succes’ heel divers wordt benoemd.



Bij het rechtstreeks vragen in het onderzoek naar het voorkomen van ondernemerschap in de bibliotheek zijn Brabantse bibliotheekdirecteuren niet negatief. Bij het inzoomen vanuit begrippen als innovatie en daadkracht blijkt het beeld minder positief en geeft men aan dat er op beperkte schaal sprake is van een extern georiënteerde insteek en ondernemend handelen.

53



In Brabantse bibliotheken blijkt innovatie met name intern gericht te zijn. Men is bezig met het efficiënter werken achter de schermen. Maar er zijn ook initiatieven die meer gericht zijn op exploratie.



Uit het onderzoek onder Brabantse directeuren blijkt dat men niet eensluidend is over daadkracht en actie in de branche; een aantal directeuren geeft aan daar geen problemen mee te hebben. Anderen geven aan dat dit speelt en wordt veroorzaakt door de interne organisatie, de medewerkers, de cultuur of beperkte menskracht en middelen. Ook wordt hier een link gelegd naar het gebrek aan samenwerking in de branche. Ook wordt gesproken over het gebrek aan snelheid.



Een groot aantal directeuren benoemt als bedreiging voor de toekomst de eigen medewerkers en de cultuur in de organisatie. Men noemt het behoudende en weinig extern georiënteerde karakter.



Het onderzoek had naast het vergaren van informatie het leveren van een bijdrage aan visieontwikkeling. Uit de interviews bleek dat men in een aantal gevallen best bereid was te luisteren naar een andere insteek of invalshoek maar dat de eigen visie, de koers en mening vast stond. Er leek weinig ruimte voor reflectie en in deze gevallen leverde een gesprek over maatschappelijke meerwaarde geen (sprankje van) verandering van visie op. Wel was er gedurende het onderzoek ( onder meer via social media) veel belangstelling van medewerkers van bibliotheken uit het gehele land en van Cubiss (de provinciale serviceorganisatie in Brabant).

54

7

Aanbevelingen

‘No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.’

Albert Einstein

Op basis van de bevindingen kunnen de volgende aanbevelingen met betrekking tot vernieuwen en vitaliseren worden gedaan: 

Qua veranderbenadering lijkt de contingentiebenadering het meest passend. Daarbij wordt gependeld tussen ontwerpen en ontwikkelen. De ontwerpbenadering wordt daarbij ingezet voor het formuleren van kaders en nieuwe structuren en daarnaast de ontwikkelbenadering waarbinnen participatie centraal staat. Dit lijkt de beste handelwijze voor dit moment. Centraal dient een helder kader geformuleerd te worden en wordt de strategische koers vastgelegd. Verdere uitwerking vindt plaats op bibliotheekniveau. Op deze wijze wordt een centrale lijn gevolgd en een gezamenlijke strategie bepaald terwijl het ook mogelijk blijft een grote mate van zeggenschap behouden over de eigen bibliotheek zodat lokale verankering en het voldoen aan de wensen en behoeften van de plaatselijke stakeholders wordt geborgd.



Het is van belang te werken aan een gezamenlijke lange termijn visie met daarbij een duidelijke focus en uitgewerkt in meetbare doelen en concrete acties. Gezamenlijk kan voldoende slagkracht worden ontwikkeld om de uitdagingen vanuit de turbulente omgeving het hoofd te bieden. Er ligt een grote uitdaging in de klant versus burgerbenadering. Duidelijk is dat de public value proposition dient te worden aangepast in de richting van het vergroten van de klantwaarde ten behoeve van een heldere strategische koers. De klantbenadering speelt het meest in op behoeften in de maatschappij en biedt als zodanig het meeste toegevoegde waarde. Discussie met betrekking tot deze kwestie dient te worden gevoerd op basis van het denken in paradoxen waarbij het denken vanuit een win/win-benadering en realiseren van toegevoegde waarde van groot belang is.



Voor vernieuwing en vitalisering is ondernemerschap van groot belang. Het is aan te bevelen om cultureel ondernemerschap binnen de branche naar concrete effectdoelen te vertalen. Op deze wijze wordt voor alle geledingen binnen de branche benoemd wat doelen en verwachtingen zijn. Daarbij is het belangrijk aandacht te besteden aan het realiseren van een ondernemend klimaat.

55



Hieruit vloeit voort dat het aanbevelenswaardig is te kiezen voor samenwerking en het delen van kennis binnen de branche. Daarbij kan worden ingezet op het ontwikkelen van overstijgende praktijkprogramma’s ten behoeve van alle geledingen binnen de sector met betrekking tot kennisuitwisseling over ondernemerschap, cultural governance, en subsidiëringmodellen en mogelijkheden.



Daarnaast is het aan te bevelen te kiezen voor samenwerking buiten de branche en actief de focus te richten op externe partijen om daarmee de aansluiting met de maatschappelijke ontwikkelingen niet te verliezen. Het gaat daarbij onder meer om het vormen van strategische allianties vanuit een helder geformuleerde visie. De samenwerking met commerciële partijen en klanten is van belang om op basis daarvan nieuwe businessmodellen en nieuwe kennis te ontwikkelen. Exploratie binnen innovatie is daarmee een belangrijk thema.



Er is een wereld te winnen in de interne organisatie. Aandacht voor nieuw leiderschap en de focus op een 3.0 organisatie met een flexibele organisatiestructuur waarbinnen veranderingen eenvoudig op te vangen zijn, zijn hierin aandachtspunten. Dat betekent enerzijds afscheid nemen van medewerkers en directeuren en anderzijds ruimte geven aan ‘nieuwe’ medewerkers met kwaliteiten op het gebied van kennis, verbinden en verkopen. Deze mensen kunnen een cruciale rol spelen in het vernieuwen en innoveren en het bewerkstelligen van een meer innovatieve organisatie. Als innovators en early adapters spelen zij een rol in het verbinden met de rest van de branche. Directeuren hebben hierin een sleutelrol en dienen zorg te dragen voor een ondernemend klimaat waarbinnen de nieuwe medewerker gedijt.

En als laatste aanbeveling: 

Dit onderzoek richtte zich op Brabantse bibliotheekdirecteuren. Het was een bewuste keus medewerkers buiten beschouwing te laten en het verhaal vanuit hun optiek hier niet te onderzoeken. Toch is deze visie zeer interessant ten behoeve van het vormen van een volledig beeld. Dit is reden om te pleiten voor vervolgonderzoek op dit terrein. Ook is vervolgonderzoek binnen andere provincies interessant om verschillen en overeenkomsten te op te sporen en op deze wijze te leren van elkaar.

56

8

Reflectie

‘Mijn enige mening, die misschien een beetje dwars is, luidt dat de mens in de loop van zijn leven een niet nader bepaald aantal malen van overtuiging of inzicht moet kunnen veranderen, zonder daarover te worden lastig gevallen door anderen, die zogenaamd stevig in hun schoenen staan.’ H.J.A. Hofland

In september 2009 startte ik de Master opleiding Management Cultuur en Verandering. Met groot enthousiasme doorliep ik alle Masterclasses en ik genoot van de verschillende vakken, de docenten en zeker ook van de contacten met de medestudenten. In 2011 startte het afstudeertraject en dat gaf aanleiding tot verschillende worstelingen… Allereerst de worsteling met het onderwerp. Wat is er veel voorbij gekomen en hoeveel onderwerpen heb ik niet genoteerd, bestudeerd en als mogelijk afstudeeronderwerp willen uitwerken. Maar steeds weer besefte ik dat ik de ware vraag omzeilde.’Welke toegevoegde waarde hebben bibliotheken in deze tijd en hoe kunnen zij de nieuwe rol vormgeven?’ Dit bleek de vraag te zijn waar ik niet om heen kon….de werkelijke vraag naar bestaansgrond en toekomst van de branche. Toen het onderwerp was bepaald, ontstond de volgende worsteling….hoe ga ik dit onderzoeken en welke instrumenten zet ik in? Ik startte de opleiding als manager, werd adjunct-directeur en werd directeur gedurende mijn onderzoek. Dat maakte dat ik enerzijds als onderzoeker opereerde, anderzijds natuurlijk volledig deel uit maak van de branche. De meest verstandige weg bleek te kiezen voor het beperken tot het formuleren van aanbevelingen op basis van een probleemanalyse en diagnose. Actie-onderzoek was wellicht meer passend en uitdagend maar paste niet binnen de structuur en eisen van het NCOI. Toch koos ik ervoor enige elementen van actie-onderzoek mee te nemen in dit ontwerpgerichte onderzoek. Van belang daarbij was het streven naar transformatie in het denken over de problematiek bij de respondenten. Op bescheiden wijze is geprobeerd hieraan een invulling te geven. Naast het vergaren van informatie was daarom gedurende het onderzoek een belangrijk nevendoel het aanzetten tot nadenken binnen het Brabantse bibliotheekwerk over de ontwikkeling van de branche en het leveren van nieuwe kennis en uitgangspunten. Is dat gelukt? Ik durf het niet te zeggen. Een aantal maal ontstond er gedurende het interview of na afloop een discussie waarbij ik werkelijk het gevoel had met deze insteek tot denken aan te zetten. Een aantal maal moest ik helaas ook signaleren dat bij directeuren vanuit een ‘heilig’ geloof en overtuiging weinig ruimte leek te zijn voor een andere visie of invalshoek. Wel was de interesse voor mijn onderzoek opvallend. Het onderwerp leeft in de branche. Dat bleek uit de opvallend positieve reacties vanuit Cubiss, de provinciale serviceorganisatie maar ook uit talloze inhoudelijke en geïnteresseerde reacties via social media (Twitter, bibliotheek 2.0 etc.) Ook directeuren deden, gedurende de interviews, voorstellen om dit onderwerp binnen het Brabants

57

Netwerk verder op de agenda te zetten. Dat geeft hoop dat dit onderzoek toch een bijdrage zal leveren aan de discussie in de branche en wellicht een aanzet zal geven tot verdere visieontwikkeling. Het is mij niet gelukt interesse te wekken bij het SIOB (Sectorinstituut Openbare Bibliotheken). Terwijl daar gelijktijdig aan soortgelijke thema’s werd gewerkt, lukte het niet daar voet aan de grond te krijgen en aansluiting te krijgen bij hetgeen zij onderzochten. Jammer! En verder de persoonlijke worsteling gedurende het traject: soms noemde ik mijn scriptie ‘Dansen op de Titanic’. Dit werd veroorzaakt door de gesprekken met directeuren die de ijsberg zagen liggen maar gewoon door gingen, het niet serieus namen, of niet wisten hoe over te gaan tot actie. Ik zag directeuren die vooral de oorzaak zochten bij externe factoren: bij de landelijke ontwikkelingen, bij de branche en de bezuinigingen. Maar schokkend waren ook de directeuren die met name knelpunten bij de eigen medewerkers signaleerden en hen als voornaamste bedreiging voor de toekomst zagen. Gelukkig ontmoette ik ook directeuren die vanuit visionaire ideeën aan de slag waren met nieuwe concepten en ideeën, soms uit noodzaak, soms vanuit een visie of strategie of simpelweg omdat ze er lol in leken te hebben. Soms voelde het ook voor mezelf als ‘ Dansen op de Titanic’.Hoe verder ik het onderzoek inging, hoe meer ik besefte dat er een resultaat uit zou komen dat een beeld schetst van een branche in verwarring en directeuren die niet bij machte lijken het tij te keren. Pieternel Thijssen (een gewaardeerde ex-collega) had er de grootste lol om…’Als jij dit gaat publiceren, kun je de rest van je carrière binnen de Brabantse bibliotheken wel vergeten!’ We hebben er vele malen smakelijk om gelachen. Dat was mijn angst niet en dat wilde ik ook niet als leidraad nemen. Wel ontstond op een bepaald moment het gevoel: kritisch kijken naar de branche, een onderzoek publiceren waarin wellicht een aantal zaken mensen niet welgevallig zijn, prima….maar ik zal nooit degene zijn die op welke wijze dan ook de branche, het vak, de bibliotheken schade toe zal brengen. Daarvoor is het wel te veel ‘mijn club’ en ligt mijn hart en loyaliteit te zeer bij het Brabants bibliotheekwerk. Dat was een persoonlijke worsteling waarin ik de keuze heb gemaakt voor de werkelijkheid en de waarheid. Buitengewoon leerzaam maar dit traject bracht mij meer. Het bracht mij ook het denken op een ander niveau, het steeds opnieuw afstand nemen…de dagelijkse praktijk confronteren met de literatuur en kritisch kijken naar de uitdagingen binnen de branche. Zeker in deze laatste fase is dat een heel leerzame tocht gebleken..mede door de kritische rol van de afstudeerbegeleider zag ik hoe ik afstand wilde nemen van ‘mijn’ branche en dat dat vaak niet lukte. Hoe de rol van onderzoeker waarbij ik van ‘buiten naar binnen’ wilde kijken, veel lastiger bleek dan ik op voorhand had gedacht. De kritische vragen die ik mijzelf moest stellen…ik wist wel hoe het moest maar deed en doe ik in het werk dan daadwerkelijk iets anders? En mijn neiging de kool en de geit te sparen, begrip te hebben en daardoor ook geen scherpe keuzes makend. Al met al een confronterende exercitie en een les in scherp analyseren en afstand nemen. Mijn advies voor alle bibliotheekdirecteuren is daarmee feitelijk een advies voor mijzelf: Toon lef, maak keuzes en ga het vooral gewoon doen!

Astrid Kraal

58

Literatuurlijst

Baarda, D. en de Goede, M. en Teunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.

Bibliotheekblad Special: Rendement: nummer 10, augustus 2011

Block, M. (2007). The thriving library: Successful strategies for challenging times. Medford/New Jersey: Information Today.

Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Amsterdam: Boom Onderwijs

Boonstra, J. en Steensma, H.O., en Demenint, M.I. (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Den Haag: Reed Business Information.

Boonstra, J. (2000). Lopen over water, over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam, Reader NCOI Opleidingsgroep.

Bornstein, D. (2004). How to Change the World: Social Entrepreneurs and The Power of New Ideas. New York: Oxford Press

Dees, J.G. (2002). Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit. New York: Wiley

Dongen T. van (2003). Competentiemangement en dan? Zaltbommel: Thema

Driessen, M. (2010). De ondernemende ondernemer. Maarssen: Entrepeneur Consultancy

Floren, R.H., Jansen, S.F. (2006). Management en het familiebedrijf, Deventer: Kluwer

Gladwell, M. (2002). The Tipping Point: How Little Things Can Make A Big Difference. New York: Back Bay Books Greiner, L.E. (1972) Evolution and revolution as organisations grow, Harvard Business Review, 50, July–August 55–67.

Hagoort, G. (2007). Cultureel ondernemerschap,over het onderzoek naar de vrijheid van kunst maken en de vrijheid van ondernemen. Oratie 6 juni 2007

59

Hoekstra, H.A., & van Sluijs, E. (1999). Management van competenties: Het realiseren van HRM. Assen: Van Gorcum. Hof, van den R. (2011). Society 3.0. Bilthoven: De Ronde Tafel Hoogen, van den Q. (2010). Performing arts and the city. Groningen Huysmans. F. & Hillebrink, C. (2008). De openbare bibliotheek tien jaar van nu. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau

IFLA/UNESCO (1994). Manifest over de openbare bibliotheek (International Federation of Library Associations and Institutions, http://archive.ifla.org/VII/s8/unesco/dutch.htm).

Kasperkovitz, J. M. (2011). Gemeentelijke bezuinigingen op Openbaar Bibliotheekwerk: Ontwikkeling van het bibliotheeklandschap in de periode 2010-2014 Amersfoort: SIOB

Keuning, D. en Eppink, D. (2004). Management & Organisatie. Groningen: Wolters Noordhof

Klamer, A. en Velthuis, O. (2000). Cultureel Ondernemerschap - wat is dat eigenlijk? NRC Handelsblad 16 april 2000

Kloosterboer, P. (2011. Expeditie naar waarde: strategie ontdekken met professionals Den Haag: Academic Service Koepelconvenant ‘Herstructurering openbaar bibliotheekwerk’ Den Haag, 2001 (geraadpleegd op 7 januari 2012 via www.vng.nl), inclusief aanvulling Koepelconvenant 2004

Kuiper, I. van der, en I. Verheul. (2003). Early development of entrepeneurial qualities, Scales Paper, Zoetermeer: EIM

McWhinney, W. (1997). Creating paths of change, Londen: Sage Publications

Meijer, W. (2001). Open poort tot kennis: Advies Stuurgroep herstructurering openbaar bibliotheekwerk.

Moore, M.H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Cambridge Massachusetts: Harvard University Press Nandram, S.S., Samson, K.J. (2002). The entrepeneurs’ social and entrepeneurial success, Breukelen: Universiteit Nyenrode

60

Ploeg, F. van der ((1999). Cultuur als confrontatie, uitgangspunten cultuurbeleid 2001-2004. Den Haag: Sdu Uitgevers BV.

Ploeg, F. van der (1999). Een ondernemende cultuur, cultuur als confrontatie.Ministerie van Onderwijs, Cultuur enWetenschappen, directie Voorlichting

Polderman, K. (2010). De bibliotheek als ondernemend kennisinstituut. Nijmegen

Raad voor Cultuur (2008). Advies Bibliotheekvernieuwing 2009-2012.

Rogers, E.M. (1995). Diffusions Of Innovations, 4e editie, Free Press: New York, Schumpeter J.A. (1912). Theorie der Wirstschaftlichen Entwicklung. Leipzig. Snyder, I. (1998). Beyond the hype: reassessing hypertext. In I. Snyder (ed.) Page to Screen. Taking literacy into the electronic era. London: Routledge. 125-143. Tushman, M., & O'Reilly, C. A. (1997). Winning through innovation: A practical guide to leading organizational change and renewal, Boston: Harvard Business School Press

Vereniging van Nederlandse Gemeenten/Interprovinciaal Overleg/Ministerie van OCW. Bibliotheekcharter 2010-2012.

Vereniging Nederlandse Gemeenten (2007) Nieuwsbrief rijksbeleid Bibliotheekvernieuwing

Vereniging van Openbare Bibliotheek en Vereniging van Nederlandse Gemeenten (2005). Richtlijn voor basisbibliotheken.

Vereniging van Openbare Bibliotheken (2008). Agenda voor de toekomst. De strategie van de Vereniging van Openbare Bibliotheken voor de jaren 2009-2012.

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Uitgeverij Lemma

Geraadpleegde websites

61



http://www.debibliotheken.nl 18 januari 2011



http://www.siob.nl 2 februari 2012



http://www.stichtingbibliotheek.nl 2 februari 2012



http://www.bibliotheekcertificaat.nl 2 februari 2012



http://www.debibliotheeknederland.nl 2 februari 2012



http://www.mindatwork.nl 23 januari 2012



http://www.archive.ifla.org/VII/s8/unesco/dutch.htm 20 november 2011



http://www.iwabase.nl 20 november 2011



http://www.bnbibliotheken.nl 9 november 2011



http://cubiss.nl 8 november 2011



http://www.gertjanschop.nl 12 februari 2012



http://www.vng.nl 7 en 8 januari 2012



http://www.hetnieuwewerken.nl 8 januari 2012

62

Bijlage 1 Organisatie en structuur Openbaar Bibliotheekwerk Het openbaar bibliotheekwerk kent een groot aantal actoren en belanghebbenden. Centraal staat de basisbibliotheek: ‘Een zelfstandige, veelal privaatrechtelijke organisatie met één of meer vestigingen die in één of meer gemeenten een bibliotheekvoorziening aanbiedt’ (definitie commissie Meijer 2001). Nederland kent 166 basisbibliotheken met ongeveer 894 vestigingen (2010).

Op basis van de Certificeringnormen is het volgende dienstverleningsniveau voor een bibliotheekvestiging vastgelegd: - minimaal 15 uur per week geopend; - digitale toegang tot de gehele collectie en activiteitenaanbod; - vraagbemiddeling; - culturele/literaire activiteiten; - aanbod voor scholieren/instellingen; - marketingbeleid; - studiemogelijkheden. Daarnaast bestaan er servicepunten die niet voldoen aan bovenstaande normen. Zij zijn beperkt geopend en kennen verschillende verschijningsvormen en zijn vaak gekoppeld aan wijkcentra, verzorgingstehuizen of scholen. Ook bestaan er zelfbedieningsbibliotheken; geheel of gedeeltelijk onbemande bibliotheekvoorzieningen met een kleine collectie maar regelmatig juist ruime openingstijden, mogelijk gemaakt door technologische ontwikkelingen. Ook bestaan er mobiele bibliotheken in de vorm van bibliobussen. Zij bieden producten aan scholen aan of in landelijke gebieden. Op gemeentelijk, provinciaal en landelijk niveau is de overheid betrokken bij de basisbibliotheek. De taken en verantwoordelijkheden van de verschillende overheden zijn vastgelegd in de Bibliotheekcharter (2009).

De gemeente is de directe opdrachtgever en subsidieverlener richting de basisbibliotheek. Er zijn geen vaste richtlijnen met betrekking tot het subsidieniveau of prestatieafspraken. Er wordt gesproken over een zogenaamd instapniveau van ongeveer 11 euro per jaar per inwoner als ondergrens. Gemiddeld ontvangt een bibliotheek 21 euro subsidie per inwoner per jaar. Er zijn per basisbibliotheek grote verschillen zichtbaar.

Op provinciaal niveau zijn de provinciale serviceorganisaties verantwoordelijk voor de ondersteuning van bibliotheken. Deze ondersteuning kan plaatsvinden op het gebied van innovatie, producten en diensten maar ook op het terrein van infrastructuur of transport en logistiek. De serviceorganisatie in de provincie Noord-Brabant is Cubiss.

63

De rijksoverheid heeft de verantwoordelijkheid voor het functioneren van de openbare bibliotheken als stelsel en financiert de landelijke organisaties:

1.

De VOB (de Vereniging van Openbare Bibliotheken).

Dit is de brancheorganisatie voor het openbaar bibliotheekwerk en heeft als taken strategie, belangenbehartiging en lobby, marketing en promotie en houdt zich verder bezig met werkgeverszaken en HRM. Daarnaast fungeert men ook als brancheforum.

2.

Het SIOB (Het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken)

Dit instituut is opgericht in 2010 en coördineert alle plannen die erop gericht zijn de bibliotheeksector te vernieuwen en te versterken. Belangrijkste taken zijn (inter)nationale promotie en vertegenwoordiging. Daarnaast heeft men een rol met betrekking tot informatie, reflectie, debat en educatie en afstemming en coördinatie binnen de branche. Tevens verzorgt men een aantal zaken met betrekking tot het aangepast lezen voor blinden en slechtzienden.

3.

Stichting Bibliotheek.nl

Stichting Bibliotheek.nl bestaat eveneens sinds 2010 en onderhoudt een gezamenlijke portal ten behoeve van het vergroten van de zichtbaarheid van de openbare bibliotheek op internet. Men is daarnaast verantwoordelijk voor een gemeenschappelijke informatie-infrastructuur en de ontwikkeling en implementatie van digitale producten.

4.Stichting Certificering Openbare Bibliotheken De Stichting Certificering toetst de kwaliteit van bibliotheekorganisaties aan de normen door middel van audits. Op deze wijze wordt de kwaliteit van het werk landelijk bewaakt.

Voornaamste toeleverancier is NBD/Biblion. Men levert een groot aantal producten en diensten aan bibliotheken en geeft publicaties uit onder meer op het terrein van bibliotheken en met betrekking tot leesbevordering.

De afnemers zijn te verdelen in 3 segmenten: de burger, individuele gebruikers, gebruikersgroepen. Met burgers wordt in hier de niet-gebruiker bedoeld. De individuele gebruiker staat voor de klant van de bibliotheek. Met de gebruikersgroepen worden de groepen bedoeld die producten en/of diensten van de bibliotheek afnemen. Te denken valt hierbij aan scholen en kinderdagverblijven maar ook aan bijvoorbeeld verzorgingshuizen of bedrijven.

64

Bijlage 2 Overzicht respondenten

Respondenten

Bibliotheek

Datum interview

Frederique Assink

Bibliotheek van Nu

12 januari 2012

Ingrid van Beek

Bibliotheek Veldhoven

28 december 2011

Hans Derks

Bibliotheek Den Bosch

23 januari 2012

Susan Fransen

Bibliotheek de Lage Beemden

4 januari 2012

Mieke de Graaff

Bibliotheek Heusden

13 januari 2012

Ruud Hakvoort

Bibliotheek Helmond/Peel

18 januari 2012

Suus de Jong

Bibliotheek Zundert/Rucphen

11 januari 2012

Henriëtte de Kok

Bibliotheek Midden-Brabant

28 december 2011

Jos Kok

Bibliotheek De Nieuwe Nobelaer

17 januari 2012

Jan Klijweg

Bibliotheek Uden

11 januari 2012

Thijs Kuipers

Biblioplus

9 januari 2012

Nanno Nanninga

Bibliotheek Markiezaat

27 december 2011

Mari Nelissen

Bibliotheek Maasland

5 januari 2012

Theo Peeters

Theek 5

6 januari 2012

Luc Pruijn

Bibliotheek Dommeldal

10 januari 2012

Dorine Prinsen

Bibliotheek Veldhoven

18 januari 2012

Marianne Roets

Bibliotheek Breda

2 januari 2012

Anneke Schellens

Bibliotheek de Kempen

13 januari 2012

Hans Veen

Bibliotheek Eindhoven

25 januari 2012

Esther Wijnberg

Bibliotheek Altena

12 december 2011

65

Bijlage 3 Mail ten behoeve van respondenten december 2011

Beste collega,

De bibliotheeksector in Nederland beleeft woelige tijden. In alle opzichten staat veranderen centraal en wordt meer dan ooit van ons geëist in te spelen op ontwikkelingen in de maatschappij. Een lastige tijd maar tegelijk ook een tijd vol nieuwe uitdagingen en mogelijkheden. De bibliotheek-tweedaagse 2011 had niet voor niets als slogan: kiezen of delen? Ook daar stond centraal dat er verschillende wegen en mogelijkheden voor de sector open liggen.

Als student aan de Masteropleiding Management, Culture and Change doe ik onderzoek naar de legitimiteit en de publieke waarde van Openbare Bibliotheken. Ik ben, naast student aan de MCC-opleiding, reeds 20 jaar werkzaam in het bibliotheekvak. Op dit moment ben ik werkzaam als adjunct-directeur in Bibliotheek Heusden, een functie waarbinnen ik dagelijks geconfronteerd wordt met de uitdagingen binnen de bibliotheeksector.

Graag wil ik met mijn afstudeerscriptie een bijdrage leveren aan de maatschappelijke discussie met betrekking tot bibliotheken en het realiseren van toegevoegde waarde. Mijn onderzoek richt zich dan ook op de interventies die nodig zijn om opnieuw waarde te creëren. Centraal staat daarbij de vraag welke aanbevelingen kunnen worden gegeven aan bibliotheekdirecties om strategische keuzes te kunnen maken en toegevoegde waarde c.q. public value te (blijven) realiseren.

Voor dit onderzoek benader ik alle bibliotheekdirecties in de provincie Noord-Brabant. Op deze wijze ligt er halverwege 2012 een rapportage waarmee binnen de Brabantse Netwerk bibliotheken een basis ligt om verder mee aan de slag te gaan. Ik zou het buitengewoon op prijs stellen als u zou willen meewerken aan dit onderzoek. Daarvoor zou ik u graag komende week willen bellen voor een afspraak voor een interview. Dit interview duurt ongeveer een uur.

Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking Met vriendelijke groet,

Astrid Kraal Adjunct-directeur bibliotheek Heusden

66

Bijlage 4 Topiclijst interviews 1. Hoeveel inwoners heeft u in uw werkgebied? □ Minder dan 45.000 inwoners □ 45.000 - 100.000 inwoners □ 100.000 - 150.000 inwoners □ Vanaf 150.000 inwoners

2. Hoeveel jaar bent u werkzaam in de bibliotheeksector: □ Minder dan 5 jaar □ tussen de 5 en 10 jaar □ tussen de 10 en 25 jaar □ langer dan 25 jaar

3. Heeft u werkervaring buiten de branche? Zo ja..hoeveel jaar geleden? □ Minder dan 5 jaar *□ tussen de 5 en 10 jaar □ tussen de 10 en 25 jaar □ langer dan 25 jaar

Public Value

1. Wat is de missie van uw organisatie?

2. Wat zijn de strategische doelen van de organisatie en hoe verhouden deze zich tot elkaar? Zijn er ook zaken die u niet doet of niet meer doet?

3. Wat is de maatschappelijke meerwaarde die de organisatie wil creëren?

4. Welke lacune c.q. behoefte signaleert u in de huidige/toekomstige maatschappij? Aan welke behoefte voldoet uw bibliotheek? Welke toegevoegde waarde biedt de bibliotheek aan burgers c.q. individuen?

5. Zien burgers c.q. de overheid deze lacune of behoefte ook, ofwel is dit een werkelijke behoefte? Sluiten uw missie c.q. strategische doelen daarop aan? Zo ja op welke wijze? Zo nee waarom niet?

6. Is een bibliotheek wel het geëigend medium om deze lacunes aan te pakken?

67

7. Welke concrete initiatieven worden ontplooid om public value te creëren en waar zit die precies in elk van deze initiatieven?

Legitimation and support

1. Waar zoekt uw organisatie draagvlak, wie zijn uw partners en met wie vormt u strategische allianties?

2. Zijn dat samenwerkingsprojecten of klant-leverancier relaties of daadwerkelijk strategische allianties?

3. Werkt u samen met commerciële partijen? Wat weerhoudt u daarvan?

4. In hoeverre dragen uw samenwerkingsprojecten bij aan het verwerven van draagvlak en legitimiteit?

5. Hoe verloopt de samenwerking? Welke meerwaarde wordt gecreëerd en zijn er spanningen?

6. Werkt u samen met klanten en op welke wijze doet u dat? Kent u de behoeften van de klant?

7. Welke concrete acties heeft u afgelopen jaar ontwikkeld om tegemoet te komen aan de wensen van een klant c.q. de klant blij gemaakt?

8. Wat zijn de knelpunten in het blij maken van klanten c.q. tegemoet komen aan wensen en behoeften uit de samenleving?

9. 70% van de mensen in Nederland is geen lid van de bibliotheek, hoe komt dat? Kent u de wensen en behoeften van deze groep? Hoe speelt u op deze groep in, welke uitdagingen en mogelijkheden ziet u, welke belemmeringen spelen hier?

10. Wie is de klant van de toekomst? Speelt u daar nu al op in? Zo ja: Hoe?

11. Hoe definieert u succes? Welke indicatoren gebruikt u daarvoor?

68

Organizational capabilities

1. Wat zijn de belangrijkste bedreigingen die bibliotheken tegenkomen bij het creëren van maatschappelijke meerwaarde? (middelen, mensen, structuur, wet- en regelgeving?

2. Hoe gaat u daar mee om?

3. Waar ligt op dit moment de grootste kans voor de organisatie als ook de grootste kans?

4. Hoe reageert u op bezuinigingen? Kans of afbraak?

5. Wat belemmert u om in actie te komen, wat heeft u nodig om dit wel te doen?

6. Beschikt u in uw bibliotheek over voldoende (cultureel) ondernemerschap? Zo ja waar kunt u dat aan zien? Zo nee, hoe komt dat? Hoe kunt u meer ondernemerschap realiseren?

7. Is uw organisatie innovatief? Is die innovatief met name exploratief of exploitatief van aard? Zo ja heeft u daar concrete voorbeelden van? Zo nee, wat is daarvan de oorzaak?

En tot slot: We hebben over een aantal heel wezenlijke zaken gesproken..de toekomst van het bibliotheekwerk, de huidige rol en de mogelijke rol in de toekomst vanuit de gedachte van Public Value; wat betekent dit voor u? Is het noodzakelijk missie, strategie of idee bij te stellen? Zijn er mogelijke concrete acties te benoemen in dit kader?

69

Bijlage 5 Resultaten onderzoek

In deze bijlage wordt de uitgebreide versie van de resultaten gepresenteerd van het onderzoek dat gedaan is onder Brabantse bibliotheekdirecteuren in de periode december 2011-januari 2012. Begin december zijn alle directeuren per mail (bijlage 3) benaderd. In deze mail is een korte uitleg gegeven van het onderzoek en heeft de onderzoeker zichzelf geïntroduceerd. Na enkele dagen zijn de respondenten per telefoon benaderd om een afspraak te maken. Alle directeuren hebben zonder aarzeling medewerking toegezegd en het was opvallend eenvoudig ook met allen een afspraak te plannen. De gesprekken verliepen zonder uitzondering in een prettige sfeer, de respondenten leken met plezier over dit onderwerp te praten en gaven aan nieuwsgierig te zijn naar de resultaten van het onderzoek.

Ieder interview is gestart met opnieuw een korte introductie van onderzoeker en onderzoeksopzet. Het model van Mark Moore met betrekking tot Public Value is in het kort toegelicht en er is uitleg gegeven over de verschillende definities die werden gehanteerd.

Er is gekozen voor diepte-interviews. Deze interviews zijn gericht op het achterhalen van motivaties en gedachten over dit onderwerp. Daarbij is gebruik gemaakt van een semi - gestructureerde vragenlijst (bijlage 4) om daarmee te garanderen dat alle aspecten van het probleem belicht worden. De vragen werden gestructureerd aangeboden met betrekking tot de drie hoofdthema’s (missie en meerwaarde, legitimiteit en steun, randvoorwaarden). In de gesprekken is verschillende malen van de volgorde afgeweken maar steeds is iedere vraag aan de orde geweest. Het doel was te onderzoeken welke achtergronden en oorzaken van belang zijn bij het opnieuw vitaliseren van de branche. In onderstaande paragrafen worden de resultaten van de interviews gepresenteerd. Het geheel geeft een representatief beeld van directeuren van de Brabantse bibliotheken, welke denkbeelden en visies er heersen en welke keuzes worden gemaakt. Het onderzoek geeft geen kwantitatief beeld van aantallen, scores en metingen. Deze keuze is gemaakt omdat het in het kader van de probleemstelling met name relevant is in te zoomen op visie, handelen, uitgangspunten en knelpunten.

Paragraaf 5.1 gaat kort in op de algemene gegevens. Paragraaf 5.2 besteedt aandacht aan de maatschappelijke meerwaarde in relatie tot de missie. Legitimiteit en steun staan centraal in paragraaf 5.3 terwijl in 5.4 wordt ingezoomd op de randvoorwaarden. In paragraaf 5.5 wordt aandacht besteed aan de relevantie van het onderwerp Public Value voor de branche.

70

5.1 Algemene gegevens

De vragenlijst startte met het noteren van een aantal gegevens. Allereerst werd de vraag gesteld naar het aantal inwoners in het werkgebied. Doel was het indelen van bibliotheken naar grootte. Uit deze gegevens blijkt dat de Brabantse bibliotheken niet alleen in grootte maar ook in verschijningsvorm sterk verschillen. In de provincie zijn 6 kleine bibliotheken zijn met een werkgebied met minder dan 45.000 inwoners. Tegelijk zijn er 8 grote bibliotheken met meer dan 150.000 inwoners in het werkgebied. Het gaat hierbij om de grote steden zoals Breda, Tilburg en Eindhoven maar ook om verzamelingen van kleine gemeenten met een groot aantal dorpsbibliotheken. De andere bibliotheken zijn middelgroot en hebben een werkgebied met tussen de 45.000 en 150.000 inwoners. Sommige bibliotheken hebben te maken met één opdrachtgever, één gemeente, andere bibliotheken met 7 of 8 opdrachtgevers. Ook is er een grote variëteit zichtbaar in de invulling van het bibliotheekwerk. Er zijn bibliotheken, bibliotheken op school, aanvullende voorzieningen, Brede School bibliotheken en er wordt gewerkt met vrijwilligers of juist principieel niet. Ook zijn er allerlei vormen van huisvesting zichtbaar, variërend van deel uitmaken (ook in organisatorisch opzicht) van een cultureel centrum, huisvesting in een school, buurthuis of wijkcentrum tot een combinatie met een Rabobank.

Daarna werd aandacht besteed aan de vraag hoelang de respondent werkzaam was in het bibliotheekvak. De keuze is gemaakt voor de volgende categorieën: □ Minder dan 5 jaar □ tussen de 5 en 10 jaar □ tussen de 10 en 25 jaar □ langer dan 25 jaar

Gedurende de interviews bleek dat deze indeling niet goed was gekozen. Een groot deel van de respondenten was langer dan 25 jaar in het vak werkzaam maar noemde aantallen die regelmatig boven de 30 of 35 jaar uitstegen. Het was beter geweest daar een nadere c.q. andere verdeling in aan te brengen.

Uit de gegevens blijkt dat een kwart van de directeuren relatief nieuw is in het vak. Zij werken 5 jaar of korter in de branche. Eén directeur werkt tussen de 10 en 25 jaar in het bibliotheekvak. Alle anderen langer dan 25 jaar. Als vanzelf ontstond dan regelmatig het gesprek of lang werkzaam zijn in dezelfde branche als bezwaarlijk wordt ervaren. Een nieuweling ervaart dat wel zo: ‘Ik werk hier pas kort maar tot mijn spijt ben ik al onderdeel van het systeem aan het worden.'

71

En: ‘Ja, ik vind zo lang werken in de sector buitengewoon slecht, buitengewoon slecht, het leidt tot tunnelvisie, verkokering en navelstaarderij, jawel mensen zijn nog wel bevlogen maar hebben geen besef van de zakelijke dimensie, zitten gevangen in hun eigen geloof in eigen gelijk en kunnen niet relativeren’.

Maar de meerderheid ziet er geen bezwaar in: ‘Lang meelopen een bezwaar…. voor mezelf niet, ik vind het nog steeds leuk maar er moet een mix zijn’

of: ‘Ik zie ook bij de oudere garde nog voldoende animo en enthousiasme, het is een mooi clubje dat netwerk, ik ben er in beginsel niet ontevreden over’.

Ook werd opgemerkt ‘Er is toch niets mooiers dan je leven lang in de branche werken en je vak tot aan je pensioen uitoefenen..’

De volgende vraag sloot daar direct op aan: Heeft u werkervaring buiten de branche? Zo ja..hoeveel jaar geleden? Het overgrote deel van de directeuren (75%) heeft nooit buiten de branche gewerkt. De ‘nieuwe’ directeuren hebben een heel verschillende achtergrond van museumwereld, woningcorporatie, consultancy tot kinderopvang. Het gebrek aan ervaring buiten de branche ziet men niet als probleem:

'Nog nooit ergens anders gewerkt, ik ben typisch een bibliotheekdirecteur, bibliotheekmensen blijven lang. Is dat slecht?’

En ook: ‘Als ik met pensioen ga werk ik hier ruim 45 jaar; ik heb altijd in de branche gewerkt, vind ik voor mezelf geen bezwaar’.

Ook wordt aangegeven dat de meerwaarde van nieuwelingen met ervaring van buiten de branche niet duidelijk is:

72

‘Dat heb ik niet zo gemerkt, dat mensen die uit andere branches komen iets nieuws teweeg brengen, de toegevoegde waarde van buiten de branche zie ik niet’.

Samenvattend: er is een grote variëteit aan bibliotheken zichtbaar qua grootte en qua invulling. Bijna 75% van de directeuren werkt langer dan 25 jaar in de branche en ervaart dat over het algemeen niet als een bezwaar. Men geeft aan de meerwaarde van een andere werkkring of ‘nieuw’ in de branche zijn, niet zo te zien.

5.2 Missie en maatschappelijke meerwaarde

De missie van het Openbare bibliotheekwerk is afgeleid van het UNESCO-statuut voor het openbare bibliotheekwerk en luidt: ‘De openbare bibliotheek is de plaatselijke toegangspoort tot kennis, die een essentiële voorwaarde schept voor levenslang leren, onafhankelijke besluitvorming en de culturele ontwikkeling van individuen en maatschappelijke groeperingen’.

Op basis daarvan zijn kernfuncties vastgeteld. De vijf kernfuncties van de openbare bibliotheek zijn geformuleerd in de Richtlijn voor basisbibliotheken (VOB 2005): 1. Kennis- en informatievoorziening: de basisbibliotheek als warenhuis van kennis en informatie 2. Educatie: de basisbibliotheek als centrum voor ontwikkeling en educatie 3. Cultuur: de basisbibliotheek als encyclopedie van kunst en cultuur 4. Lezen en literatuur: de basisbibliotheek als inspiratiebron voor lezen en literatuur 5. Ontmoeting en debat: de basisbibliotheek als podium voor ontmoeting en debat.

De afgelopen jaren was steeds de missie van openbare bibliotheken in Nederland op deze 5 kernfuncties gebaseerd. De laatste twee jaar zijn daarin duidelijke verschuivingen te zien. In de provincie Noord–Brabant is tijdens een Brabantse Netwerkdag in 2011 door directie en management van Brabantse bibliotheken duidelijk uitgesproken dat de 5 kernfuncties niet allen een even hoge prioriteit hebben. De kernfuncties informatie en educatie zijn gedurende deze inspiratiedagen benoemd als zijnde het meest van belang.

Centraal bij dit onderdeel staan vragen op het gebied van missie, kernfuncties en strategische doelen. Ook relevant zijn de zaken rondom gesignaleerde of vermeende behoeften en lacunes in de maatschappij op basis waarvan bibliotheken meerwaarde kunnen creëren.

73

5.2.1 Missie, kernfuncties en strategische doelen

In de gesprekken met directeuren werd bij de vraag naar missie en strategische doelen steeds gerefereerd naar deze 5 kernfuncties. Vrijwel alle directeuren geven informatie en educatie een hogere prioriteit.

In een aantal gevallen is deze aanscherping nog niet verwoord in de missie of wordt er gewerkt aan een nieuwe missie. Toch geven ook een aantal directeuren aan dat juist de breedte, de reikwijdte van het bibliotheekwerk van belang is. Daaruit vloeit eveneens voort dat wel gekozen is voor informatie en educatie maar dat de andere kernfuncties zeker niet zijn vervallen. Verschillende directeuren benoemt dit heel expliciet als: de overige 3 kernfunctie zijn een vehikel of een middel om de doelen informatie en educatie te bereiken: ‘Het is niet meer doel op zich, het is nu een middel geworden om je strategisch doel te bereiken’.

Niet duidelijk wordt of de aanscherping ook in de praktijk tot ander handelen leidt. Een directeur geeft aan: ‘Ontmoeting, debat en cultuur: we doen er nog wel wat aan maar niet zoveel.’ Een andere directeur vertelt dat de keuze voor een deel wordt ingegeven door financiële overwegingen (wijzigingen in de randvoorwaarden): ‘Vooral informatie en educatie, de andere drie heb ik nog, maar zijn van minder belang, het is niet zozeer een keus maar ook ingegeven door bezuiniging’.

Op basis van de interviews kan worden gesteld dat de brede missie van het bibliotheekwerk niet is losgelaten. De directeuren geven in een aantal gevallen aan te focussen op de kernfuncties educatie en informatie maar hebben de overige functies niet geschrapt. Wat er dan concreet niet meer wordt gedaan, blijft onbeantwoord. Er zijn verschillende directeuren die aangeven dat juist in de brede missie de kracht ligt: ‘Ik vind het steeds belangrijker dat bibliotheken zich kenmerken door de breedte van hun missie, in de losse kernfuncties zijn we niet uniek, het unieke zit hem in dat we het allemaal doen.’

Bij de vraag naar de missie en de strategische doelen komt vrijwel bij alle directeuren het dilemma: de bibliotheek als onderneming voor de klant (de bibliotheek als belevenis) of de bibliotheek als kennisinstituut voor de burger (de bibliotheek als betekenis) naar voren. Verschillende directeuren spreken over leesplezier, ontspanning als belangrijk doel van de bibliotheek; het wordt zelfs benoemd als grondrecht:

74

‘Ook plezier in lezen als vrijetijdsbesteding is van belang. Dat bagatelliseren we weleens.. lekker lezen! Wat is er op tegen dat je dat in het publieke domein regelt net als bij de publieke omroep? Het staat in de Grondwet; mensen hebben er recht op.’

Ook geeft men aan: ‘Het overgrote deel van onze klanten komt gewoon om boeken te lenen en te lezen’.

Dit uitgangspunt betekent ook een keus voor aandacht voor uitstraling en presentatie en er worden begrippen gebruikt als verleiden en inspireren van de klant.

Andere directeuren keren zich volledig af van dit idee en stellen de rol van de bibliotheek als kennisinstituut centraal: ‘Doel is in feite volksverheffing, dat is niet ouderwets, je kunt het ouderwets uitdrukken als je een beeld hebt waarnaar mensen zich moeten ontwikkelen, Het gaat om een ideële of publieke doelstelling, we dragen niet bij aan ontspanning, recreatie en plezier.’

Vanuit deze visie redenerend ziet een bibliotheek er totaal anders uit. Een directeur benoemt als grootste bedreiging: ‘Als bibliotheek een lege distributiehuls zijn.., laten we niet over retail hebben. De inrichting hier is geen flitsende bibliotheek, dat mag geen aandacht vragen.’

Daarnaast heeft deze gedachte gevolgen voor het aanbod: ‘Als je snel Saskia Noort wil lezen, kun je het bij de boekhandel halen, we hebben 4 exemplaren. Als consument kunt u hier best om vragen maar dan moet u naar de boekhandel, wij zijn hier voor de burger’

Er zijn dus twee uitersten zichtbaar waarbij in wordt ingezet op klantwaarde of op het realiseren van maatschappelijke waarde. Een aantal bibliotheekdirecteuren is minder expliciet en kiest niet of gaat voor een mengvorm waarbij de klantbenadering wordt ingezet om het ‘hoger ‘doel ( mensen mogelijkheden geven tot ontwikkeling c.q. volksverheffing ) te bereiken: ‘We hopen mensen te verleiden en te inspireren, in een mooie omgeving met als doel nog steeds ontwikkeling’.

75

5.2.2 Maatschappelijke meerwaarde

Verder inzoomend op de maatschappelijke meerwaarde maakt duidelijk dat de directeuren vrijwel allemaal van mening zijn dat een belangrijke taak is weggelegd voor bibliotheken in het bieden van informatie. Men benoemt in een aantal gevallen nadrukkelijk de plek, de fysieke bibliotheek, waar je op allerlei terrein betrouwbare en waardevrije informatie kunt halen. De maatschappelijke meerwaarde linkt men aan persoonlijke ontwikkeling van mensen, dat staat centraal. Ook directeuren die het ‘klantmodel’ aanhangen, zeggen wanneer het gaat om maatschappelijke meerwaarde: ’uiteindelijk leidt het tot verheffing’. Een (relatief nieuwe) directeur stelt hierbij kritisch: ‘Zij denken te weten wat goed is voor de Mensch’. Tegelijk ook wordt plezier in het lezen benadrukt maar ook dat ziet men in een aantal gevallen als brug naar het uiteindelijke doel: het ontwikkelen van goed burgerschap, zelfredzaamheid, participatie en sociale cohesie. Een directeur is daarin zeer uitgesproken: ‘Het oppakken van klant waar hij zit, is niet ordinair maar slim, we verleiden de klant maar uiteindelijk leidt het tot verheffing, dat doel moet je nooit loslaten maar je moet achterom kijken of je je klant niet verloren hebt, dan ben je los, laagdrempelig is thema.’

De kernbegrippen met betrekking tot maatschappelijke meerwaarde zijn: 

Waardevrije en betrouwbare informatie



Ontwikkelen van mensen



Empowerment



Goed burgerschap



Zelfredzaamheid



Participatie



Sociale cohesie

Een directeur geeft expliciet aan dat de huidige missie van bibliotheken sterk verwijst naar het Unesco-manifest en dat dit onvoldoende de meerwaarde aantoont: ‘Daar kom je er niet mee, er wordt nu van je gevraagd duidelijk te maken wat je bijdraagt met concrete voorbeelden en cijfers’.

En ook wordt gesproken over rendement: ‘Het gaat om outcome en impact, wat hetgeen je doet bijdraagt aan de maatschappij..daar moeten we op focussen. In hoeverre draagt een bibliotheek bij aan de kwaliteit van de stad? Als je daarover een goed verhaal hebt..als je de waarde hard kunt maken en lokaal een aantal zaken kunt benoemen, dan

76

ben je goed bezig. Interessant is wat de impact is van een bibliotheekvestiging in een wijk. We zetten daar veel wensdenken op in.. laten we het gewoon onderzoeken!’

5.2.3 Lacunes en behoeften

Aansluitend hierop is gesproken over de lacune die men meent te signaleren in de maatschappij. Deze spitst zich in de ogen van de directeuren met name toe op het terrein van laaggeletterdheid en gebrek aan informatie. Dit wordt als volgt verwoord: ‘Ik zie een grote groep burgers, mensen die niet volwaardig mee kunnen doen aan de maatschappij doordat ze slecht of niet kunnen lezen of niet goed met informatie om kunnen gaan’

Ook wordt de overkill aan informatie genoemd; mensen raken de weg kwijt in de overvloed. Een directeur illustreert dit met een voorbeeld uit de reiswereld:

'Een voorbeeld, ik wilde een reis boeken via reisbureau, alleen de eigenaar zat er nog. Het bedrijf was failliet, collega’s waren voor zichzelf begonnen als reisadviseur. Zij kwamen thuis en boekten de reis, vertelden alles en regelden het visum. Zij geven aan dat ze iets bieden in enorme hoeveelheid informatie: ze helpen je weg vinden. Dit voorbeeld duidt aan dat de wereld dat zo ziet'.

De Brabantse bibliotheekdirecteuren zijn eensgezind in het benoemen van de maatschappelijke meerwaarde maar de vraag is of deze meerwaarde ook aansluit bij de behoefte van de klant of gebruiker. Een aantal directeuren redeneert hierbij sterk vanuit het eigen aanbod: ‘Inhoud en werkelijke kennis ..dat is wat wij bieden!’ Ook wordt verschillende malen de behoefte aan ontwikkeling, verdieping en informatie genoemd waarbij dan niet duidelijk wordt of dit hetgeen is wat de klanten willen of dat dit hetgeen is wat de directeuren denken dat de burgers/klanten missen. Andere directeuren geven aan dat de behoefte van de klant ligt op het terrein van ‘lekker lezen en koppelt dit duidelijk aan het gebruik’: ‘Als we kijken naar hoe mensen de bieb gebruiken, zie je heel erg het recreatieve deel, wat draag je bij met de recreatieve collectie?’

Aansluitend is daarbij de vraag gesteld: Wordt deze lacune ook door overheid en burgers gesignaleerd? Doel hiervan was te achterhalen of dit alleen in de beleving van de directeuren een behoefte is of dat burgers en overheid deze behoefte ook daadwerkelijk hebben en laten zien. Verschillende malen wordt daarbij opgemerkt dat deze lacune niet wordt gezien en dat dit direct te maken heeft met de eigen communicatie:

77

‘In onze communicatie zullen we daar anders mee om moeten gaan en ik denk wel, en dat vind ik wel iets heel des bibliotheeks, dat we heel lang intern gericht geweest zijn. We waren 100 jaar vanzelfsprekend’.

en: ‘We hebben het te weinig uitgedragen, dat was ook niet nodig’.

En: ‘Ons probleem is de overtuigingskracht van het management en dat heeft te maken met authentiek zijn en het verhaal vertellen’.

Ook wordt hierbij de relatie gelegd naar de lengte van het dienstverband: ’Je moet verhaal vlammend uitdragen en als je dan 35 jaar in de sector doe je het niet meer. Zo kritisch wil ik ook naar mezelf zijn, dan kan ik dan ook niet meer.'

Men baseert het feit dat burgers en politiek niet op de hoogte zijn van meerwaarde en lacune op gebrekkige communicatie en het onvoldoende uitdragen van de boodschap. Dat er toch echt een lacune is, koppelt men aan het gebruik en aan behoefte aan samenwerking. Men geeft aan dat indicatoren het aantal leden en bezoekers zijn en het feit dat scholen actief willen zoeken naar samenwerking. Maar als een bibliotheek sluit, zijn de reacties heel verschillend: ‘Als ik zie hoe burgers reageren op sluiting schrik ik van reacties, ze vinden de bieb een verouderde instelling die boeken uitleent. De toegevoegde waarde ligt op het terrein van boekenpakhuis maar boeken kun je ook ergens anders krijgen’

maar ook: ‘Wat me wel is opgevallen.. toen we geconfronteerd werden met bezuinigingen hadden we binnen 2 weken 8.000 handtekeningen, het verrastte me dat het draagvlak zo groot was’.

Een aantal maal is ook besproken dat inwoners van een wijk of dorp massaal vinden dat de bibliotheek moet blijven maar deze niet bezoekt. Dit ligt in dezelfde sfeer als vinden dat de buurtsuper en het zwembad moet blijven omdat dit heel belangrijk is voor de leefbaarheid terwijl er geen gebruik van wordt gemaakt. In één gesprek kwam heel sterk het rendementsdenken naar voren:

78

‘We zouden veel meer met cijfers en onderzoeken moeten kunnen staven wat de social return on investment is. Als je met harde cijfers kunt aantonen wat het betekent qua participatie en leefbaarheid in een wijk dat er een bibliotheek is, dan sta je sterk’.

Wanneer het gaat om de politiek blijkt dat de relatie met gemeente en politieke partijen zeer verschillend is. Een directeur geeft aan: ‘Over het algemeen ziet de politiek het, die erkenning is er wel, je moet wel helder maken wat het economische rendement is, als je het argument hebt dat de zelfredzaamheid van mensen omhoog gaat, staat het buiten kijf’.

Ook zijn er andere ervaringen: ‘Als ik eerlijk ben, ziet de politiek dat minimaal, er wordt heel erg gekeken naar het financieel aspect en niet naar inhoudelijk aspect, er echt over denken in de zin van de educatieve rol en actuele ontwikkelingen.. ik heb niet de indruk, uitzonderingen daargelaten’. Ook is bij dit onderdeel iingezoomd op het ‘alleenrecht’ van de bibliotheek op bovengenoemd terrein: is de bibliotheek hiertoe de geëigende instelling? Men is hierover zeer eensluidend in de zin dat men aangeeft dat andere instellingen het op deelgebieden ook zouden kunnen. Maar de kracht van de bibliotheek zit in het feit dat zij een brede laagdrempelige instelling is met een open karakter en ook groot bereik. Een directeur geeft aan: ‘Wat ik erg belangrijk vind is dat iedereen hier binnen kan lopen zonder zich te legitimeren, dat is een groot goed, klinkt ouderwets, maar informatie moet beschikbaar zijn, toegankelijkheid, rechtse kranten en linkse kranten, de vrije toegang is uniek’.

Duidelijk is dat men zich over mogelijke concurrentie geen zorgen maakt. Men verwijst naar het historisch aspect (‘dit hebben bibliotheken altijd al gedaan’), de eigen vakkennis (‘anderen kunnen het ook maar wij hebben vakbekwaamheid’) of het feit dat in dorpen de bibliotheek de belangrijkste voorziening is: ’In een grote stad zijn er misschien kapers op de kust. We zitten hier in dorpen met weinig andere instellingen en een hoog nivo laaggeletterdheid. Wij zijn hier de enige instelling die het kan’.

5.2.4 Concrete initiatieven ten aanzien van Public Value De vraag ‘ Welke concrete initiatieven met betrekking tot public value ontwikkelt u?’ is met name gesteld om de link te leggen met de praktijk. Het formuleren van toegevoegde waarde c.q.

79

maatschappelijke meerwaarde in de missie of in het beleidsplan is alleen van waarde wanneer dit tevens wordt uitgewerkt in het dagelijks handelen en het producten en dienstenpakket. Men geeft aan de educatieve functie met name concreet te willen gaan maken in de scholen middels nieuwe concepten als Bibliotheek op School. Ook noemen een aantal directeuren de bibliotheek als plek om te verblijven, the Third Space of een Seats- to-Meet- achtig concept. Op deze wijze wil men invulling gaan geven aan de ontmoetingsfunctie. Opvallend is dat er met name plannen wordt benoemd en geen reeds gerealiseerde zaken.

De informatieve functie vervult men met name in lezingen en activiteiten: ‘In al onze activiteiten.. cursussen, lezingen en collectiesamenstelling: ontwikkeling van mensen staat centraal.’

Wanneer deze vraag gekoppeld wordt aan missie en focus lijkt zichtbaar dat de functie- opvatting, ook bij bibliotheken die aangeven te focussen, in de uitwerking nog heel breed is. Verschillende directeuren werden ook niet heel concreet en geven aan dat de meerwaarde van de bibliotheek in alle activiteiten of het totale producten –en diensten aanbod zit. Concreet benoemen waar dan exact die meerwaarde in zichtbaar is, blijkt moeilijk.

5.2.5 Samenvatting missie en maatschappelijke meerwaarde

Samenvattend valt bij het onderdeel missie en maatschappelijke meerwaarde te concluderen dat, hoewel wordt gezegd dat de strategische doelen zijn aangescherpt, de indruk wordt gewekt dat de brede missie van het bibliotheekwerk niet is losgelaten. Men geeft in een aantal gevallen aan te focussen op de kernfuncties educatie en informatie maar heeft de overige functies niet geschrapt. Een aantal directeuren geeft hierbij duidelijk aan dat juist de kracht zit in de brede functie en dat dit de concurrentiepositie juist verstevigd. Er is geen andere instelling of organisatie die zich beweegt op dit brede vlak. Er is een discrepantie zichtbaar wanneer het gaat om de benadering, de uitwerking van de strategische doelen: een aantal directeuren hangen het klant-model aan waarbij de bibliotheek een onderneming is voor de consument, een aantal andere pleit voor het burger-model waarbij de bibliotheek fungeert als een kennisinstituut voor de burger. Men is eensgezind wanneer het gaat om het formuleren van de meerwaarde van de bibliotheek; dit ligt nadrukkelijk op het terrein van informatie, ontwikkelen van mensen op persoonlijk vlak of ten behoeve van goed burgerschap en participatie. Zowel bij het formuleren van de behoeften en de lacunes in de maatschappij valt het sterke aanbod-gericht denken op. Men geeft aan dat burgers en politiek de meerwaarde van de bibliotheek onvoldoende zien en wijt dit aan het onvermogen van bibliotheken om dit uit te dragen. Daarnaast valt op dat de meerwaarde concreet vertalen in het producten –en dienstenpakket vooral geformuleerd is in termen van plannen.

80

5.3

Legitimiteit en steun

In het Public Value Model is legitimiteit en steun een belangrijk onderdeel. Centraal daarbij staat in hoeverre organisaties legitimiteit en steun voor het handelen hebben verworven in de omgeving. In dit onderzoek is legitimiteit en steun vanuit verschillende invalshoeken benaderd: 

Vanuit samenwerking en allianties met verschillende partijen



Vanuit de visie op de klant, de klantwens en de potentiële en toekomstige klant.

Ook is in meer algemene zin bij dit onderdeel stilgestaan bij de ontwikkelingen binnen het bibliotheekwerk. De visie op bibliotheken is in relatief korte tijd veranderd. Een directeur wijt het verminderen van steun aan de brede taakopvatting: ‘Binnen twee jaar is de visie op bibliotheekwerk zo totaal veranderd… 3 jaar geleden waren we vanzelfsprekend, was hier geen discussie, ze waren heel tevreden over ons, heel veel goodwill, ik denk dat het komt door een totale vervreemding van oorspronkelijke doelstelling van de bibliotheek, beleidsmakers denken waar zijn zij allemaal mee bezig, we laten zo’n diffuus beeld naar buiten zien’.

Ook geven directeuren aan dat er wordt bezuinigd maar leggen daarbij niet de relatie met de taakuitvoering: ‘Het moet gewoon onder de streep kloppen, heeft niets te maken met hoe we ons werk doen’.

5.3.1 Draagvlak en samenwerking

Met betrekking tot dit onderdeel is eerst aandacht besteed aan het verkrijgen van draagvlak door samenwerking met partners, commerciële partijen en klanten. In alle bibliotheken wordt samengewerkt met de standaard bibliotheekpartners zoals onderwijs, culturele- en maatschappelijke instellingen. Ook worden bij dit onderdeel een aantal maal de ‘nieuwe’ samenwerkingen binnen het Brabants bibliotheekwerk genoemd zoals Brainport Eindhoven en de samenwerking in West-Brabant. Er is onderscheid gemaakt in klantleverancier relaties, samenwerking en strategische allianties. Directeuren geven aan in een transitie te zitten en graag toe te willen naar meer strategische allianties. Een aantal bibliotheken benoemt de nieuwe samenwerking tussen bibliotheken als strategische alliantie: ‘We werken samen in bijvoorbeeld de backoffice met als doel beide bibliotheken voordeel te laten behalen’.

81

Als voordeel wordt dan het in stand houden van de dienstverlening met lagere kosten gezien inclusief het vergroten van de kennis en deskundigheid. Verder wordt het voordeel van samenwerken weinig concreet gemaakt. De samenwerking met scholen wordt op verschillende wijze bestempeld. Een aantal directeuren benoemt de uitrol van Bibliotheek op School als een strategische alliantie. Andere bibliotheken geven aan dat het louter een klantleverancier relatie betreft: ‘We leveren een product, je kunt dat geen samenwerking noemen, we ontwikkelen niks samen’.

Ook worden een aantal allianties benoemd met externe partners: een Volksuniversiteit, met de Rabobank en ook met bedrijven. Men benoemt daarbij een win-win situatie als uitgangspunt en er zijn aardige voorbeelden te zien: culturele debatten, een leescafé met commerciële uitbater in ruil voor advertentieruimte, een project waarbij de distributie van schoolboeken wordt verzorgd voor het Voortgezet Onderwijs en een vestiging waarbij de (RABO-) bankfunctie en bibliotheekfunctie door elkaar lopen. Het verschil tussen samenwerking en strategische alliantie is ook niet altijd even helder af te bakenen. Soms wordt gestart met het aanbieden van een product met een strategische optiek: ‘Dit project is een manier om het Voortgezet Onderwijs binnen te komen, een hulpmiddel om richting jongeren een rol te krijgen’.

5.3.2 Samenwerken met commerciële partijen

Een aantal bibliotheken werkt op bescheiden schaal samen met een commerciële partij. Het meest genoemd hierbij is de plaatselijke boekhandel, de kinderopvang of men is lid van de winkeliersvereniging. De meeste directeuren geven aan geen bezwaar te hebben tegen samenwerken met een commerciële partner. Wel wordt ook gewezen op gevaren: ‘ Er zitten heel veel risico 's aan, het gaat vaak niet goed, ben ik huiverig voor, zeker in relatie met onafhankelijkheid’

En: ‘ Bij samenwerking kijk ik goed naar de belangen van de bibliotheken, zeker bij commerciële partijen, de naam van de bibliotheek moet niet geschaad worden’.

Maar ook:

82

‘Je bepaalt zelf hoever ze binnenkomen, geen aantasting van onafhankelijkheid, vind ik onzin daar ben je zelf bij, is jaren 70 denken’.

Regelmatig wordt aangegeven het wel te willen maar heeft dan met name een financiële insteek voor ogen. Men geeft aan niet zozeer geïnteresseerd te zijn in samenwerking maar blijkt naar mogelijkheden te willen zoeken voor sponsoring. Maar daarbij blijkt het lastig de bibliotheek te verkopen: ‘ We zoeken wel openingen maar we zijn weinig sexy voor een marktpartij, wellicht zijn er openingen bij Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’.

Ook wordt aangegeven dat het samenwerken met commerciële partijen lang niet passend geweest is in de eigen bibliotheekcultuur:

'We werken niet samen met commerciële partijen, dat is niet vanuit een principiële reden, de sector bestaat 99 jaar, we hadden regels, bepaalde mores: niet commercieel, niet ondernemen en geen risico lopen… nu is mores aan het veranderen maar we hebben geen commerciële omgeving’.

Maar er zijn ook directeuren die er expliciet niet voor kiezen: “Ik laat me niet van de wijs brengen door zoeken van sponsors: de gemeenschap krijgt de bieb die hij verdient, als je niet wil investeren… dan maar een mindere bibliotheek: ik zoek geen sponsoren’.

De meeste directeuren zijn er van overtuigd dat samenwerken op alle fronten zorgt voor legitimiteit en steun in het werkgebied. Ze geven aan: ‘Daar ben ik van overtuigd, zorgt voor steun in de samenleving, netwerken is evident’.

Toch zijn er ook tegengeluiden: ‘Ik ga uit van eigen kracht, ze mogen met me samenwerken maar op mijn condities.’

En ook: ‘Ik word er ook een beetje simpel van, ik had vroeger een tegeltje met daarop ‘Een goed besluit heeft geen draagvlak nodig’. We zijn zo’n consensuszoekende sector, samenwerken is heilig geworden; een doel op zichzelf. De echte legitimiteit moet uit jezelf en je product komen’.

83

Men geeft aan dat de meerwaarde met name zit in het draagvlak, in het hebben of krijgen van een plek in de samenleving. Opvallend is dat dit slecht te concretiseren blijkt. Waar precies die meerwaarde zich dan uit of hoe dat draagvlak zichtbaar is, wordt niet geheel duidelijk. Helder is wel dat samenwerken met verschillende partijen zelden wordt benoemd als lastig of problematisch. Men geeft aan dat het van belang is vooraf te benoemen wat je doelstelling is of dat het soms wat spannend wordt met elkaar in een gebouw maar samenwerken, lijkt zonder noemenswaardige problemen plaats te vinden.

5.3.3 Samenwerken met klanten

De vraag naar samenwerking met klanten (als belangrijke stakeholder) leverde steevast verwarring op. Hoezo samenwerken met klanten? Men geeft aan klantenonderzoeken te hebben en klantenpanels maar benoemt in de meeste gevallen zelf dat dit geen samenwerking betreft. Verschillende keren wordt duidelijk dat de wens er wel is maar men niet weet hoe dit verder vorm te geven: ‘Ik kan me er iets bij voorstellen op het gebied van jongeren, ik weet nu niet hoe ik er handen en voeten aan moet geven’

en: ‘We willen wel maar hoe? Het kost veel energie en tijd’.

Een andere directeur benoemt heel duidelijk het 1.0 karakter van het contact met de klant: ‘Nee, dat doen we nog niet, non-existent, we zijn eerder 1.0 dan wat anders maar daar denken we wel over na’.

Toch worden er ook een aantal (bescheiden) initiatieven genoemd zoals het laten verzorgen van social media lessen door maatschappelijke stagiaires voor andere klanten en een ipad-spreekuur voor en door klanten. Bij deze vraag ontstaat een aantal maal discussie met betrekking tot de vraagstelling. Een aantal directeuren zijn het niet eens met het feit dat klanten als belangrijke c.q. belangrijkste stakeholder worden benoemd: ‘De belangrijkste stakeholder is de gemeente, daar komt het overgrote deel van het geld vandaan’.

en:

84

‘Het is niet juist om over klanten te spreken, voor 75% betaalt de overheid. Klanten stellen zich dienovereenkomstig op, de commandotoon van klanten, als je je als burger opstelt, is dat iets heel anders’.

5.3.4 Behoeften en wensen van klanten

Na het benoemen van de verschillende stakeholders is verder ingegaan op de gebruiker/klant en zijn wensen en behoeften. Op de vraag’ Kent u de behoeften van de klant?’ wordt heel verschillend geantwoord. Men geeft in meerderheid aan voldoende de behoeften te kennen (‘Ze willen alles, en gratis, en gisteren) maar ook wordt regelmatig gezegd dat men meer zou willen weten. Het vertalen en omzetten naar producten en diensten blijkt lastig: ’Er is heel veel onderzoek gedaan maar hoe vertaal je het?’.

Ook wordt gezegd: ’ We gaan nog te veel uit van wat we zelf vinden’.

Dat wordt geïllustreerd door het citaat: ‘Het is de vraag of je moet reageren op de vraag van de klant, je moet ook je eigen aanschaf doen, de klantwens is niet het hele verhaal’.

Een andere directeur geeft aan: ‘We weten wat ze willen maar het gaat er niet om wat ze willen..jij wist niet dat je een ipad wilde toen ie nog niet bestond, je kunt niet leven zonder Twitter maar je hebt nooit geweten dat je dat wilde toen het nog niet bestond, mensen weten niet wat ze willen tot je iets voor ze hebt bedacht, je moet goed volgen wat er in de samenleving gebeurd’. Om ‘woorden’ te vertalen in concrete ‘daden’ is hierbij steeds de vraag gesteld: ‘Welke concrete acties heeft u afgelopen jaar ontwikkeld om aan de behoeften tegemoet te komen of de klant blij te maken?’ Een aantal maal geeft een directeur aan daar niets van te weten, ver van het werk af te staan of met name met andere zaken bezig te zijn geweest: ‘Afgelopen jaar heeft vooral overleven centraal gestaan, ik heb me daar niet mee bezig gehouden’.

85

Hetgeen achtereenvolgens wordt genoemd, is zeer gevarieerd. Zeer regelmatig worden blind-date actie genoemd: klanten krijgen een extra tasje mee met ‘verrassingsboeken’. Ook worden zaken genoemd als de gratis boekjes bij Nederland Leest. Dit zijn acties waarbij direct kan worden gecheckt of de klanten het leuk vinden, er direct respons is. Directeuren geven ook aan dat ze verwachten of horen dat klanten blij zijn met extra services ‘van huis uit’ zoals reserveren en verlengen via de site: ‘Ik verwacht dat ze blij zijn met digitale nieuwsbrief en het aanvragen via de website’.

Een ander sluit direct aan op wat uit klantenonderzoek blijkt: ‘Natuurlijk de openingstijden van 9 tot half 9..een klant vroeg: mag ik mijn bed hier wegzetten; gebruiksgemak is het allerbelangrijkste voor de klant’.

Een enkeling realiseert zich: ‘We zijn niet voldoende gefocust op blij maken van klanten, uitdagen en prikkelen moet nog veel meer’.

Ook wordt gesteld: ’We zijn zelf te veel het ijkpunt’.

En verder toegespitst:

'Bibliothecarissen denken dat zij cruciaal en leidend zijn in de kwaliteit. Wat is kwaliteit: de aanwezigheid van een bibliothecaris of ruime openingstijden voor de klant? Het is wel duidelijk wat de klant wil!'

Verder inzoomend is besproken welke problemen men tegenkomt bij het tegemoet komen aan de wensen van klant en de maatschappij. Ook hier zijn de antwoorden weer wisselend. Een enkele directeur geeft aan helemaal niet aan de wensen tegemoet te willen komen: ’Daar zijn we niet op gericht, we zijn er voor de burger’.

Andere directeuren geven aan dat de vertaling van weten naar doen lastig is of dat tijd en geld een probleem is. Meerdere malen wordt het eigen personeel of de cultuur benoemd als knelpunt:

86

‘Wat belemmert in het blij maken: geld, tijd, deskundigheid personeel en vooral de ja –maar- cultuur, denken in problemen in plaats van uitdagingen, dat vind ik heel naar’.

En: ’Lastig is het gebrek aan creativiteit van medewerkers’.

Ook het gebrek aan (landelijke) regie wordt als knelpunt genoemd: ’Het heeft de afgelopen 2 tot 3 jaar aan regie ontbroken. Ik ben niet blij met Siob, VOB etc., heb ik me destijds tegen verzet. Het gevolg is nu dat er 3 jaar niks is gebeurd en er was geen regie’.

5.3.5 Behoeften en wensen van potentiele klanten

Na stil te hebben gestaan bij de klant en de behoeften van de klant werd de overstap gemaakt niet de niet-klant of de potentiële klant. De vraag hierover luidde: ‘70% van de inwoners van uw werkgebied is geen lid, hoe komt dat? Kent u de behoeften van deze groep? Is dat een probleem?’ Een aantal directeuren reageert bij deze vraag direct op het onderdeel: lid zijn van de bibliotheek. Men geeft aan dat je onderscheid moet maken tussen lid en gebruiker: een hoger percentage gebruikt de bibliotheek. Daarnaast is het deelnamepercentage wisselend: 70% is een gemiddelde. Vrijwel alle directeuren geven aan te weinig te weten over de niet-klant en of wel een idee heeft maar dan klem loopt bij het omzetten in de praktijk: ’We weten in theorie dat allemaal wel, nemen we mee in beleidsplan maar de vertaalslag maken..’

Of geven aan dat het snel inspelen een probleem is: ’Meer kennis van krijgen is goed, maar ons grootste probleem is dat we niet snel genoeg veranderen.’

Maar ook wordt aangegeven dat een aantal potentiële klanten of doelgroepen voor de sector onvoldoende interessant is: ‘Als je 90% jeugdleden hebt, moet je inzetten op de 10% die je nog mist, niet op volwassenen! Waar ligt de politieke waardering..de politieke legitimiteit ligt bij jeugd..nee, het is geen punt dat ik ze niet bereik, daar zit niet mijn legitimiteit, het gaat om de jeugd’.

Of:

87

‘Mensen boven de 20, die niet lezen, zijn niet interessant voor ons of we moeten daar apart geld voor krijgen.’

5.3.6 De klant van de toekomst

Na het gesprek over de huidige en potentiële klant en zijn wensen werd een stap gezet richting klant van de toekomst: ‘Wie is jullie klant over 10 tot 15 jaar en..hoe speel je daar nu al op in?’ Feitelijk wordt hier de vraag gesteld: ‘Hebben we dezelfde stip op de horizon?’ Vrijwel alle directeuren noemen de jeugd als meest waarschijnlijke doelgroep en geeft aan daar nu al op in te spelen door het focussen op educatie. Buiten het aangeven bezig te zijn met het uitrollen van bibliotheken op school wordt dit verder weinig concreet. Daarnaast geeft men aan dat ouderen ook een belangrijke doelgroep zijn of lijken te worden: ’De klanten van de toekomst zijn de senioren, het vergrijst met ons mee.’

En: ’We hebben nog een club senioren, die worden nog 85 en die weten wat lezen is en hebben er plezier in. Dit zijn trouwe klanten, daar moeten we op inzetten via fysieke en digitale bibliotheek’.

Of: ‘Veel potentie heeft de derde levensfase, mensen gaan weer studeren, een instrument bespelen, hebben energie, tijd en geld, maar onze grootste missie heb je op de jeugd, daar hebben we onze opvoedende taak’.

Soms klinkt het een tikje moedeloos: ‘Nu al op inspelen: kan ik niet zeggen, we geloven nu nog in belangrijke rol voor kinderen en ouders zetten we ook sterk op in, je kunt ze leesvaardig maken en dan hebben ze ons misschien niet meer nodig. Vroeger waren we hoogdravend dat we er zijn voor onafhankelijke informatie, als mensen die informatie op een andere manier kunnen krijgen dan spelen we geen rol meer. Je moet stoppen als je constateert dat je er geen rol meer in speelt, alles heeft zijn levenscyclus, we zijn over de top: vroeger op woensdagmiddag stonden de kinderen massaal voor de deur, de enorme groei ging als vanzelf.’

Er zijn directeuren met weinig gevoel van urgentie: ‘We bestaan al zoveel jaar… dat blijft nog wel even’

88

of: ‘De mensen blijven gewoon komen terwijl je wordt doodgegooid met digitaal..Als we straks van 9 tot 9 open zijn, met die instellingen, zijn we een soort dorpshuiskamer, de behoefte om elkaar te ontmoeten blijft gewoon’.

Ook zijn er directeuren die een geheel andere toekomst zien: ‘Ik geloof in de bibliotheek als functie, niet als gebouw’.

Tegenover ’Het gaat, ook dan nog, om de fysieke plek’.

Ook wordt gezegd: ’De distributie is dan verdwenen, er is geen boek meer in huis’.

Maar er zijn ook directeuren die zich grote zorgen maken over het voortbestaan: ‘Bibliotheken gaan ontploffen, ontsporen, volstrekt, door bezuiniging en geld uit gemeentefonds. Er komen nog bezuinigingen en de VNG zegt dat de instapnorm van 12 euro niet meer heilig is; de eerste gemeenten gaan uittreden en dan is het een kaartenhuis, de gemeenten die blijven financieren dragen de lasten van een ander. Het gevolg is dat de dalende trend nog sneller zal dalen, opkomst van ebooks..het is met recht de Titanic, niet dansen, maar ik proef terneergeslagen inactieve passieve sfeer.’

5.3.7 Indicatoren voor succes

Om te achterhalen van welke criteria voor succes de directeuren uitgaan, is expliciet gevraagd naar wanneer men zichzelf als succesvolle bibliotheek bestempeld. Een aantal directeuren gebruikt daarvoor de criteria zoals deze nu door gemeenten worden gebruikt; de zogenaamde prestatieindicatoren of de prestatie-afspraken. Van belang daarbij zijn het aantal leden en uitleningen c.q. bezoekers. Wanneer dit is behaald, is men tevreden en vindt men dat er gesproken kan worden over een succesvolle bibliotheek:

89

‘Als het beantwoordt aan vooraf geformuleerde doelen, zit in aantallen, is helaas de trend, is wel heel erg in ons vak geslopen, de Angelsaksische manier van werken, met cijfers, controleren en bijstellen’.

Of: ’We hebben prestatie-indicatoren vastgesteld in ons nieuw beleidsplan en als we daar aan voldoen hebben we succes, op onderdelen is dit concreet gemaakt.’

Maar men stelt ook vragen bij de cijfers: ‘Ik weet niet of het er beter van worden, wat levert het op, zit een andere kant aan, wordt het er werkelijk beter van, als ik dat allemaal op papier heb, wat is effect voor de klant, moeilijke zoektocht naar effect, je weet niet of dorp met bibliotheek een hogere CITO-score oplevert.’

Een directeur geeft nadrukkelijk aan te speuren naar (internationale) onderzoeken met als doel het rendement hard te maken en op deze wijze concreet te benoemen wat het effect is. Maar ook worden andere criteria gehanteerd zoals: ’Als we jeugd en het onderwijs goed weten te bedienen, het gaat er niet om of wij er nog zijn of het bibliotheek is of iets anders, wanneer we nog toegevoegde waarde weten te bieden op educatief terrein is het een succes’. ‘Als we 5 keer per jaar een onderwerp op de agenda kunnen krijgen waar een deel van de mensen in ons werkgebied mee bezig is’. ‘Geen publieksaantallen maar als je een hecht netwerk om je heen hebt aan organisaties’. ‘Het is een succesvolle bibliotheek als bezoeker hier iets vind, als hij zegt goed dat ik hier geweest ben, en hij komt terug…’ ‘Nog vers in mijn hoofd, ik heb gisteren tegen de politiek gezegd: bij de volgende crisis komen jullie als politiek niet meer weg met bezuinigingen..want dan staan er een heleboel burgers die voor ons opkomen, zo definieer je succes!’ ‘Het is voor mij ook stedelijke allure of een centrumvoorziening in een dorp waar een breed publiek gebruik van kan maken, de fysieke bibliotheek is van belang. Er is geen bibliotheek zonder een plek, zonder een mens’.

90

Opvallend is dat slechts eenmaal een directeur een hoge score qua klanttevredenheid expliciet benoemd.

5.3.8 Samenvatting legitimiteit en steun

Het verwerven van legitimatie door het bedienen of betrekken van stakeholders blijken directeuren van belang te vinden. Men gelooft in het verkrijgen van draagvlak en werkt met een breed scala aan maatschappelijke en culturele partners samen en vaak zeer internsief met het onderwijsveld. Deze brede waaier aan partners komt voort uit de brede missie. Men lijkt hierbinnen weinig te focussen en weinig scherp in te zetten op strategische allianties ten behoeve van bijdragen aan het realiseren van de benoemde meerwaarde en de eigen strategie. Samenwerken met commerciële partijen en klanten is nog onvoldoende uitgewerkt. Daarnaast blijkt het insteken op behoeften en wensen van klanten of potentiële klanten vaak lastig doordat het moeilijk is dit om te zetten in producten en diensten. Duidelijk wordt dat bij een aantal bibliotheken ‘de klant centraal’ geen hoofddoelstelling is en rijst de vraag op ‘Wie is hier de belangrijkste stakeholder: klant of gemeente?’ Er wordt weinig ingezet op de potentiële klant; men geeft aan daar onvoldoende van af te weten of niet geïnteresseerd te zijn in deze doelgroep. Als mogelijk toekomstige klant wordt men name toekomst gezien in jeugd en senioren. Niet op alle fronten is duidelijk of daar nu al concreet actie op wordt ondernomen. Bij het vooruitblikken richting toekomst blijkt dat er een groot verschil is in de beleving van de ’sense of urgency’. Verder is opvallend dat ‘succes’ heel divers wordt benoemd.

5.4

Randvoorwaarden

Sprekend over randvoorwaarden komen verschillende aspecten aan de orde. Het gaat hierbij om een adequate organisatie en de juiste mensen. Aandachtspunt is de visie die directeuren hebben op de huidige werkelijkheid: ‘Waar liggen kansen en waar signaleert men mogelijke bedreigingen?’ Ook wordt bij dit onderdeel ingegaan op bezuinigingen, voor een aantal bibliotheek een belangrijke uitdaging bepalend voor de visie op de toekomst. De veranderende omstandigheden doen een geheel ander beroep op de organisatie, het vraagt om een nieuwe manier van werken. Men heeft daarbij een nieuw type medewerkers nodig met een sterke externe oriëntatie, met gevoel voor ondernemerschap en de bereidheid risico’s te nemen. Maar vooral handelen speelt een rol: is er voldoende daadkracht in de organisatie om ‘denken over’ om te zetten in ‘doen’? En staat innoverend vermogen bij de bibliotheken voldoend op het netvlies?

91

5.4.1 Bedreigingen en kansen

Gestart is met de vraag naar de belangrijkste bedreigingen in de optiek van de directeuren. Een aantal directeuren zoomt hierbij in externe bedreigingen: veranderende sfeer in de samenleving of op politieke zaken: ‘Het individualisme is een gevaar, niet meer de behoefte iets met elkaar te doen’

En: ‘De wind die waait, krijgt steeds meer weerklank, zet zich steeds vaster, niet alleen in Nederland maar wellicht in heel Europa’.

Maar ook wordt gesteld: ‘Die tijd is al weer voorbij, er ontstaat nu een sfeer waarbinnen juist verbinding veel meer centraal staat’.

Opvallend is dat een aanzienlijk deel van de directeuren bij deze vraag expliciet in gaat op het eigen personeel en de cultuur in de branche en ‘zichzelf’ als bedreiging ziet: ‘Gaan we het redden met deze club: we moeten een slag slaan, nee, er moeten mensen weg en nieuwe mensen bij’

en: ‘Personeel is een bedreiging: we hebben andere competenties nodig met betrekking tot leescoaches, ondernemerschap en mediawijsheid’. Men geeft aan dat het ligt aan kennis (‘Geen kennis in huis is de grootste bedreiging’) maar ook aan competenties (‘Onze eigen medewerkers, te weinig initiatief en ondernemerschap, het zit echt in de mensen zelf’).

Maar ook: ‘Als directeuren iets zeggen over de cultuur van het eigen personeel..ik vind het dubbel… directeuren hebben eerst mensen met een halve mbo-opleiding neergezet en waren tevreden als ze de 100 meest gestelde vragen konden beantwoorden, dat was mode. Ze hebben het zelf georganiseerd, die

92

directeuren, je bent zelf al 20 jaar directeur geweest en constateert dat dan..tja..en wat heb jij daar dan aan gedaan, het gaat niet om zwarte pieten maar je hebt zelf je mensen zo opgevoed’.

Niet alleen de medewerkers vormen een bedreiging maar ook het netwerk en de sfeer: ‘De inactieve passieve terneergeslagen sfeer, ik proef deze de laatste 2 jaar heel sterk, zie ik landelijk en in Brabant, niet zozeer in eigen bibliotheek klinkt een beetje arrogant, hier prima sfeer maar wel weemoedig’.

En: ’In feite is de eigen branche de voornaamste bedreiging, we zijn als branche niet in staat de bibliotheek in stand te houden, zolang we perse autonomie, eigen winkels en tarieven en koninkrijken willen houden. Daar lig ik wakker van, dat is de voornaamste bedreiging voor de sector’.

Ook wordt aangegeven dat het gebrek aan gemeenschappelijkheid de branche verzwakt:

'Zo veel verschillende visies, geen koers, niet één lijn, wonderbaarlijk dat maakt ons zwak en soms misschien ook onbetrouwbaar voor subsidiegever. Alle discussie over digitale bibliotheek, twee lijnen in Nederland, dit zien subsidiegevers ook, als bibliotheek.nl fout gaat, hebben we heel slecht punt gescoord. De één praat over functie en stoot gebouwen af maar de ander gelooft in gebouw en zet daar opnieuw op in..’.

En: ‘We zijn niet eensgezind in een trein op weg van a naar b, dat is echt een kwestie als dat niet gebeurt, zijn we niet krachtdadige en eenduidig’.

Niet iedereen is het daar over eens: ‘We zijn een prima club zo met elkaar’.

En: ’Het maakt mij blij dat er heel verschillend wordt gedacht! Alleen al vanuit risicobeheersing, als je allemaal dezelfde richting uit gaat, spreidt je risico niet plus het wordt allemaal middel of the road, je moet geen eenheidsoperatie doorvoeren dan wordt het vlees noch vis. We zijn niet in concurrentie met anderen die hetzelfde doen, we zijn geen Albert Heijn, het is een heel andere constellatie, de

93

oplossing moet je echt zoeken in de lokale component. Achter de toonbank moet je zoeken naar uniformiteit en optimalisatie’.

Verder geeft men aan dat de interne gerichtheid een bedreiging vormt: ‘Wat mij wel puzzelt, zijn bezuinigingen en alles wat daar mee te maken heeft. Het laat ons te weinig ruimte over voor nieuwe dingen, maakt dat je heel intern gericht bezig bent en moeilijk externe focus kunt vasthouden’.

De vervolgvraag had betrekking op het handelen: wat kunt u hieraan doen c.q. welke acties onderneemt u? Op het gebied van externe zaken (politiek) wordt gezegd dat het lastig is te beïnvloeden. Men geeft aan dat het van belang is van je te laten horen, tegenwicht te bieden en richting politiek je te laten zien. Met betrekking tot personeel- en cultuurproblemen constateert men dat de medewerker niet aansluit bij de ambitie (‘De mensen die hier zijn passen niet bij toekomstbeeld’) en kiest men voor interventies op het terrein van opleiden: ‘Interne cultuurproblemen zijn net zo moeilijk als bezuinigingen we zijn bezig met traject rondom ondernemen’.

En: ‘Verder ga ik opleiden, opleidingstraject voor alle frontoffice medewerkers om naar een nieuw type te komen’. Ook gelooft men in ‘nieuwe ‘ mensen aannemen waardoor de organisatie een meer ondernemende focus kan krijgen. Ook wordt nagedacht over andere manier van inzetten van medewerkers: ’We gaan naar andere manier van werken met medewerkers ik wil een kernbezetting, die niet al te groot is en daarom een bezetting, een cirkel die flexibel is, projectmedewerkers’.

Andere directeuren willen kiezen voor afscheid nemen: ’Ik begin met een nieuw beleidsplan, als ik dit uit wil voeren, moet ik van mensen afscheid nemen, heb ik geen moeite mee’ .

en: ‘Ik zou het liefst nieuwe mensen aannemen maar dat is lastig.’

94

En rigoureus: ‘Ik zou het liefst 80% van de medewerkers willen ontslaan, weet je dat..we zeggen het al 10 jaar maar we doen niks we zijn bezig maar niet hard genoeg’.

Soms ziet men ook op dit terrein een oplossing via meer samenwerken: ‘Het beste is wel als er heel wat mensen zouden weggaan, daarom zitten we nu met bibliotheken bij elkaar’.

Daarbij is doorgevraagd en getracht te achterhalen of dit dan ook werkelijk gebeurd. Er worden voorbeelden genoemd van vrijwillige vertrekregelingen, reorganisatie en het opnieuw solliciteren naar de ‘eigen’ baan. Ook hoopt men dat door natuurlijk verloop er ruimte ontstaat voor medewerkers met een beter aansluitend profiel. Maar er is geen sprake van op grote schaal afscheid nemen van minder passende medewerkers.

In het kader van de randvoorwaarden is ook gesproken over kansen en mogelijkheden die men ziet voor de toekomst. Men ziet in algemene zin kansen en mogelijkheden in samenwerking c.q. strategische allianties: ‘Met het onderwijs maar ook met elkaar’

Maar ook: ‘Ons profileren als kennisinstituut en verder de democratie versterken’ ‘Retail biedt nieuw perspectief en verder geloof ik in de digitale bibliotheek’ ‘Ontwikkeling als de leeszaal, een plek, het gebouw en een Seats- to- meet concept’ ‘Digitalisering maar vooral educatie, leesbevordering en mediawijsheid’

Ook hier een opvallend variëteit aan mogelijkheden en uitdagingen voor de toekomst. Dit sluit aan bij de variëteit aan antwoorden op vragen rondom stip op de horizon, potentieel kansrijke groepen en functies van de bibliotheek in de toekomst.

95

5.4.2 Bezuinigingen

In het onderzoek werd ook stilgestaan bij de bezuinigingen. Een aantal gesprekken startte er mee; er waren recent nieuw ontwikkelingen of de impact was zo allesoverheersend dat al bij de introductie van het onderwerp dit ter sprake kwam: ‘We zitten in rouwproces, moeilijke zaken op menselijk gebied, het is een beetje een tombola. En dat voor een bibliothecaris, die houdt van ordenen, en dan nu deze hectiek’.

De vraag naar in hoeverre bezuinigingen ook kansen oplevert of louter als afbraak wordt gezien, levert wisselende antwoorden op. Dit wordt veroorzaakt doordat de mate waarin moet worden bezuinigd heel verschillend is. Er is een bibliotheek die de komende jaren jaarlijks slechts 1 % inlevert maar ook zijn er bibliotheken waar gesproken wordt over tot 75%. Men is het eens over het feit dat bij 10 tot 20% de kansen wel overheersen en er lijkt in de meeste bibliotheken geen sprake van een negatieve houding: ‘Ik zie het ook als mogelijkheid, het plan wat er nu ligt, had ik anders niet geschreven’

en: ‘We komen uit op 25 %, zie ik wel als een kans, een extra stok achter de deur om beleid te wijzigen’

Men geeft aan dat bezuinigingen je weer even bij de les houdt en..

'Is naar maar waar: het maakt dat je creatief wordt, geld genoeg maakt lui'

en: ‘Het dwingt je creatiever en innovatief te zijn’.

Ook geeft men aan dat het leidt tot lef en meer ondernemend handelen: ’Als motto, en dat is wonderwel geslaagd, hadden we: de resultaten blijven behalen met 20% inleveren, dat is gelukt, we doen meer met minder mensen en dat is geslaagd, je ziet focus komen, je zoekt samenwerking, dus ook een kans, actief op zoek, we durven nu ook dingen en we laten dingen los. We durven rigoureuze stappen te zetten meer ondernemend te zijn'.

Hieruit lijkt het dat geconcludeerd kan worden dat de bezuinigingen vooral ook positieve zaken heeft opgeleverd. Tegelijk noemen directeuren ook tussen neus en lippen door:

96

’Ik benoem het als een uitdaging, moet ik ook wel richting medewerkers’ . Dat maakt dat niet geheel en al helder is of dit de werkelijke beleving is of het ‘verhaal’ dat verteld wordt.

5.4.3 Daadkracht

Vooraf was op basis van vooronderzoek, literatuur en de ervaring in de branche van de onderzoeker gesteld dat er een mogelijk probleem is op het gebied van daadkracht. Daarom is de vraag opgenomen: ‘Wat belemmert u om in actie te komen?’ Bij deze vraag wordt steeds teruggegrepen naar de eerder ter sprake gekomen problematiek van de branche: de medewerkers en de cultuur: ‘Het zit vooral ook in de behoudzucht, het behoudend karakter van ons, als bibliotheekmensen. Met andere mensen verder? Mensen werken hier meer dan 40 jaar..35 jaar is het altijd goed genoeg geweest en dat is nu niet meer wat we willen, het is erg bitter om massaal afscheid te nemen, daar richt je ook schade mee aan, ook de oude kennis is nog waardevol’

En: ‘De mensen die aangetrokken werden tot het vak zijn van oudsher in zichzelf gekeerd, in tijden van krimp is het moeilijk mensen aan te nemen, je moet mensen van buiten de sector nemen, die moeten we meer aannemen en het verhaal uit laten dragen, je moet een plan de campagne maken om bibliotheken dat te laten oppakken. Het gaat om een goed verhaal vertellen, met de huidige mensen zijn we onvoldoende in staat het product te verkopen.’

Er wordt een link gelegd naar de interne organisatie: ‘Nou, de interne organisatie was er niet op gericht om in deze vernieuwingen mee te gaan, ik heb het idee dat we op de goede weg zijn, het heeft te maken met de houding, ze zijn behoudend en er is een lange sleur van werkzaamheden en het al heel lang op deze manier hebben gedaan. Er wordt niet meegedacht, er is gebrek aan visie en aan steun.’

Men maakt zich zorgen: ’We worden geremd door financiële beperking maar ook door erg lang de afgelopen jaren naar binnen gericht te zijn’.

97

Vooral de snelheid, of het gebrek daaraan wordt genoemd: ‘Maar hoe kansrijk het is..ik ben niet onverdeeld optimistisch, zien we kans snel genoeg te transformeren en een rol te blijven spelen?’

en: ‘Het zit ook in processen, een te lange doorlooptijd, heeft te maken met de organisatie: te weinig snelheid en slagkracht’. ‘We hebben te weinig snelheid, we zijn wel in actie, hebben een besluit genomen en plaatje gemaakt, besloten retail in te voeren, het gaat om een vrij kleine groep mensen en expertise die bezig zijn met een enorme klus, beperktheid mensen en middelen’

Andere directeuren zien geen probleem op het terrein van in actie komen of daadkracht: ‘Zijn we te weinig daadkrachtig? Ik ben er ook wel een beetje dubbel in, we zijn ook wel kritisch naar onszelf zijn, het is niet gauw genoeg: in vergelijking met het onderwijs lopen we voorop.’

en: ‘Dan moet je van goede huize komen, ik heb een beeld en dat ga ik realiseren, als er belemmerende factoren zijn dan durf ik dat zeer zwaar te spelen’

Ook hier wordt verwezen naar het gebrek aan samenwerking in de branche: ’Ja, en dat is toch wederom de branche zelf weer, we hebben elkaar nodig..gebrek aan gedeelde visie, dat we met zijn allen niet dezelfde definitie hebben…. Hoe vaak we ook op de hei gaan zitten, we accepteren dat organisaties en directeuren autonoom zijn, als we dat niet wordt veranderd, gaat het niet goed, verandert er niet voldoende, de branche wordt kapotgemaakt omdat koningen niet bereid zijn koninkrijk te delen’. ‘Iedereen heeft eigen koninkrijkje en wil koning blijven in de branche, versnippering: denk maar aan het tarievenstelsel, een sessie gehad, met champagne naar huis, besluit moest vallen en nu valt het weer uit elkaar, je mag mee doen al je wil, zo wordt je geen sterke sector, het zit echt in bibliotheekmensen die denken dat ze het beter weten.’

98

4.4.5 (Cultureel) Ondernemerschap Binnen het gedeelte over ‘Randvoorwaarden’ is expliciet ingezoomd op het deelaspect (cultureel) ondernemerschap omdat dit onderwerp een belangrijk onderdeel uitmaakt wanneer het gaat om het concreet vormgeven aan een nieuwe strategie en koers. Vanuit de theorie blijkt dat de term ‘ondernemerschap’ door vrijwel alle deskundigen wordt gekoppeld aan termen als innovatie, risico nemen en het creëren van meerwaarde. Uit literatuuronderzoek blijkt dat binnen de culturele sector wordt gesproken over (cultureel) ondernemerschap. In verschillende definities komen rendement c.q. economische waarde en de gerichtheid op publiek terug. Daarnaast gaat het bij cultureel ondernemerschap om de balans tussen het commerciële en het artistieke belang. Een ondernemende houding wordt verder in de definities gekenschetst door externe gerichtheid en innovatief vermogen. Binnen de bibliotheeksector denkt men bij (cultureel) ondernemerschap aan zaken als het vergroten van omzet, verhogen maatschappelijk rendement, meer en nieuw publiek, samenwerking en innovatie maar wat de term concreet inhoudt voor deze sector wordt nergens expliciet gemaakt.

In de interviews zijn een aantal vragen expliciet gesteld over ondernemerschap en innovatie. Maar bij verschillende andere vragen komt eveneens ondernemerschap aan bod. Dit is het geval wanneer het gaat over samenwerking/externe oriëntatie (5.3.1) en het creëren van meerwaarde (5.4.2), Ook is expliciet stilgestaan bij samenwerking met commerciële partners om van daar uit te bekijken in hoeverre directeuren een ‘commerciële’ insteek vertoonden, bereid waren risico’s te nemen en gericht leken te zijn op het vergroten van de omzet (5.3.2). In onderstaande uitwerking wordt verband gelegd met deze onderdelen.

Uit de interviews blijkt dat een groot aantal directeuren de eigen medewerkers en de eigen cultuur als voornaamste bedreiging benoemt. Bij vragen op het gebied van ondernemerschap ontstaat een minder negatief beeld. Duidelijk wordt dat ondernemerschap onvoldoende door de gehele organisatie heen zich manifesteert en beperkt blijft tot directeuren zelf of een kleine groep. Onderstaande citaten geven een beeld van hoe men hierover denkt en spreekt: ‘Ik ben wel ondernemend maar mijn organisatie niet en daar zit de crux met het personeel. Een aantal mensen hebben het duidelijk wel maar het zit te weinig in de organisatie’

en: ‘Ik vind dat we veel hebben gedaan maar het komt meestal bij mij vandaan, klinkt heel vervelend, je moet zo trekken’.

99

en: ‘Nee, dat is een kleine groep, het gaat om expertise en ondernemerschap, wie beide in huis hebben bereiken veel meer dan mensen die alleen maar expertise hebben’.

en: ‘Het mag ondernemender, we zijn nog teveel aan het overleven en we passen nog teveel op de winkel’.

Uit deze, en ook andere antwoorden, blijken directeuren in het algemeen tevreden over de eigen ondernemende houding maar dat er in algemene zin nog wel wat bij mag. Een aantal keer werd stilgestaan bij de vraag wat ondernemerschap precies is en hoe je een ondernemende houding meet. Een aantal directeuren geeft expliciet aan dat een beperkt percentage ondernemers voldoende is: ‘Ja, we hebben voldoende ondernemerschap en ook voldoende daadkracht maar het zit bij 20 of 30 % van de medewerkers.’

Ook is hier af en toe een moment van reflectie zichtbaar: ‘We kunnen ook naar onszelf kijken, de medewerkers hebben jaren een hoofd gehad die zei wat moest gebeuren, hiërarchie, ze hebben gedaan wat ze moesten doen, We zijn nu heel sterk aan het trekken, hoe denk je zelf dan…en dan schrikken ze… we hebben het altijd goed gevonden dat ze deden wat wij zeiden dat moest en zelf geen initiatief namen’.

En: ‘Het zit in ondernemerschap, het gebrek aan vermogen om verbindingen te zoeken, en we hebben een veel hoger niveau van digitale competenties nodig, nu komt het vaak voor de klanten er veel meer van af weten dan personeel, komt ook uit bureaucratische achtergrond, je ziet over chefjes, souschefjes en coördinatoren, we hebben veel minder leidinggevenden nodig, past bij Rijnlands model..’.

En men verbaast zich over het gebrek aan urgentie bij medewerkers: ‘De bezuinigingen zijn geen hefboom, het wonderlijke is dat medewerkers denken dat het zo’n vaart niet loopt, dat overkomt ons niet, een soort gemak bij medewerkers, we doen gewoon ons ding, je krijgt het gevoel van urgentie niet bij de medewerkers er in’.

100

Hierbij wordt opvallend genoeg niet de relatie gelegd naar het feit dat ook de urgentie niet bij alle directeuren even sterk aanwezig is. Verschillende malen hebben directeuren in de gesprekken aangegeven ‘ Het zal zo’n vaart niet lopen’ ‘Als er een concurrent komt..tja wat gebeurt, gebeurt’

en: ‘Ik denk niet dat er veel veranderd, wat is er nou eigenlijk echt de afgelopen 15 jaar veranderd, nee hoor, ik zie het niet zo somber in’

Ook zijn er directeuren die aangeven geen problemen te hebben met ondernemerschap: ‘Jazeker, ondernemerschap hebben we zonder meer, we moeten hier de mensen afremmen, komt wellicht dat we mensen hebben aangenomen met andere kwaliteiten van buiten, zit hier echt in de organisatie, we hebben hier in geïnvesteerd: we hebben steeds meer mensen die dat goed afgaat’

Ook wanneer het gaat om innovatief vermogen lopen de meningen uiteen. Wel is het zeer zeker een onderwerp dat leeft binnen de branche. Op verschillende terreinen wordt getracht meer innovatie in de sector te brengen door het aanstellen van innovatiemedewerkers, het realiseren van een afdeling innovatie maar ook innovatieprijzen en commissies. Daar wordt verschillend over gedacht: ‘Nergens zoveel innovatiecommissies, impulsen gezien als hier, bibliotheken zijn niet innovatief.’

En: ‘Ik ben iedere dag nog blijer met de keus die we hebben gemaakt op de afdeling innovatie, die laat zich niet gek maken, ook kleine stappen brengen je in de goede richting, Zij staan wat af van de dagelijkse zaken en richten zich op magneetwerking op landelijk niveau en op onze projecten naar buiten’.

Maar ook: ‘Ik moet niet denken aan een innovatie afdeling: wat zou ik daar moeten gaan zitten doen? Ik heb veel ervaring maar ik heb geen idee wat ik daar zou moeten doen’.

En:

101

‘Wat wil je nou innoveren? Dat is de kernvraag’.

Men noemt bij voorbeelden van innovatieve projecten zaken als selfservice, nieuwe vormen van bibliotheken (uitleenpunten, bibliotheek op school) en verschillende plaatselijke initiatieven zoals verkoop van boeken van de boekhandel via de bibliotheekwebsite. Ook benoemt men de geplande strategische allianties in de provincie als innovatief.

In algemene zin is men best tevreden: ‘Ja, relatief zijn we best innovatief, vooral ook naar binnen toe, we zetten echt stappen in processen en procedures’

En: ‘Ja, we zijn op verschillende fronten innovatief, in hoe we werken met collectie, keihard aan het werk met competentiemanagement en resultaat gericht werken’.

Uit bovenstaande citaten blijkt tevens: in een groot aantal gevallen is de innovatie exploitatief, meer naar binnen gericht. Men is bezig met het efficiënter werken achter de schermen. Dat blijkt ook een reden voor samenwerking: ‘De samenwerking met een andere bibliotheek is innovatief: we hebben financieel voordeel, we kunnen elkaars kennis gebruiken en in tijden van krimp kunnen we zaken overeind houden’.

Maar er zijn ook initiatieven die meer gericht zijn op exploratie: ‘Een ingreep is dat wij op verschillende cruciale plekken ten behoeve van leefbaarheid een nieuwe vorm kiezen, van vestigingen naar servicepunt’.

Wanneer de relatie wordt gelegd met samenwerken en externe oriëntatie ontstaat een beeld van bibliotheken die samenwerken c.q. producten leveren aan externe partijen. Daarbij wordt veelal ingestoken op traditionele partijen als scholen en culturele instellingen. Er zijn bij vrijwel iedere bibliotheek aardige initiatieven zichtbaar op andere terreinen, met woningcorporaties, maatschappelijke organisatie etc. maar de indruk wordt niet gewekt dat dit grootschalig voorkomt. Ook lijken dergelijke verbanden niet altijd ingegeven vanuit een heldere strategie en focus op het verkrijgen van strategische allianties met als doel op basis daarvan legitimiteit en meerwaarde te vergoten.

102

De vragen naar samenwerking met commerciële partijen leverden een beeld op van een aantal bescheiden initiatieven, een klein aantal tegenstanders maar ook een opvallend aantal directeuren die aangeven ‘er geen moeite mee te hebben’. Dit wordt verwoord door: ‘Als het op mijn pad komt dan loop ik er niet voor weg’ Maar tussen ‘er geen moeite mee hebben’ of ‘voor weg lopen’ en een ondernemende houding zitten nog wel een aantal stappen. Enkele directeuren geven aan er echt voor te gaan: ‘Ik werk nog een jaar en ga dit jaar besteden aan contacten met commerciële partijen, voor ik vertrek wil ik daar echt een goede basis mee hebben gelegd. Niets is mij daarin te gek’

en: ‘Ja, dat is de uitdaging voor 2012, ik wil op deze wijze aan de gemeente laat zien dat we dat ook extra geld kunnen binnenhalen’.

Een enkele directeur benoemt dus expliciet er voor te gaan en het heel belangrijk te vinden. In termen van Rogers (1995) zijn deze directeuren te benoemen als innovators of early adapters maar in algemene zin lijkt men niet bewust bezig is met dit onderwerp en wordt regelmatig aangegeven dat er plannen zijn maar dat afgelopen periode vooral in het teken heeft gestaan van interne zaken, overleven en reorganiseren. Er worden wel opmerkingen gemaakt over het verkrijgen van extra inkomsten maar er lijkt geen sterke focus op het vergroten van het rendement of het nemen van risico’s. Onderstaand citaat schetst dan ook een uitzonderlijk beeld: ’Ik ben bezig met een plan naar buiten toe, lopen we wel risico’s mee maar dat geeft niks, we moeten durven ondernemen’.

Kortom: bij het rechtstreeks vragen naar een ondernemende houding en innoverend vermogen lijkt er weinig aan de hand en zijn Brabantse bibliotheekdirecteuren niet heel ontevreden. Bij het inzoomen en vanuit andere invalshoeken de term ‘ondernemerschap’ benaderen ontstaat een minder rooskleurig beeld en lijkt er op het gebied van (cultureel)ondernemerschap nog veel te winnen.

5.4.6 Samenvatting randvoorwaarden

De resultaten van het onderzoek met betrekking tot randvoorwaarden laten zien dat een groot aantal directeuren een bedreiging ziet in de eigen medewerkers en de cultuur in de organisatie. Men noemt

103

het behoudende en weinig extern georiënteerde karakter. Tegelijk geeft men aan dat er geen grote problemen te signaleren zijn op het terrein van ondernemerschap en innovatief vermogen binnen de eigen bibliotheek of binnen de branche. Bij het benoemen van mogelijkheden en kansen laat dit onderzoek een opvallende variëteit zien. Dit sluit aan bij de grote variatie aan antwoorden op vragen rondom op potentieel kansrijke groepen en functies van de bibliotheek in de toekomst. Ook bezuinigingen benoemt men in het algemeen als een uitdaging en een kans. Men ziet het ook als hefboom en als moment op opnieuw kritische nieuwe keuzes te maken. Twijfel is er wel bij het feit of het hier gaat om de werkelijke beleving of om een ‘verhaal’ dat op deze wijze wordt verteld. Men is niet eensluidend over daadkracht en actie in de branche; een aantal directeuren geeft aan dat geen problemen mee te hebben. Anderen geven aan dat dit speelt en wordt veroorzaakt door de interne organisatie, de medewerkers, de cultuur of beperkte menskracht en middelen. Ook wordt hier een link gelegd naar het gebrek aan samenwerking in de branche. Met betrekking tot ondernemerschap is een minder negatief beeld te signaleren. Duidelijk wordt dat men aangeeft dat ondernemerschap onvoldoende door de gehele organisatie heen voorkomt en beperkt blijft tot directeuren zelf of een kleine groep. Maar men is hierin niet unaniem. Wanneer het gaat om innovatief vermogen lopen de meningen uiteen. Op verschillende terreinen wordt getracht meer innovatie in de sector te brengen door het aanstellen van innovatiemedewerkers, het realiseren van een afdeling innovatie maar ook innovatieprijzen en commissies. In algemene zin is men best tevreden. In een groot aantal gevallen is de innovatie exploitatief, meer naar binnen gericht. Men is bezig met het efficiënter werken achter de schermen. Maar er zijn ook initiatieven die meer gericht zijn op exploratie.

5.5 Relevantie Public Value

Ieder interview eindigde met de vraag naar de relevantie van het onderwerp. Dit onderdeel heeft een relatie met ‘actie-onderzoek’. De interviews hadden naast het vergaren van informatie ook als doel het aanzetten tot nadenken over de ontwikkeling van de branche en het leveren van nieuwe kennis en uitgangspunten. Doel daarvan was het leveren van een bijdrage aan visie-ontwikkeling en het op gang brengen van een werkelijk inhoudelijke discussie over de toekomst van het bibliotheekwerk. Het laatste gedeelte van het onderzoek was in die zin ook meer reflecterend. Centraal stonden vragen als ‘Is het onderwerp toegevoegde waarde of maatschappelijke meerwaarde van belang voor de branche?’ en ‘Wat kan er concreet mee gedaan worden zowel in de bibliotheken als ten behoeve van de branche?’

Opvallend was dat alle gesprekken zeer prettig verliepen, in een aantal gevallen een geanimeerde ‘discussie’ tot gevolg had. Ook opvallend: iedereen werkte graag mee en alle directeuren hadden tijd vrijgemaakt in drukke agenda’s. Men was oprecht geïnteresseerd in het onderwerp en de verschillende aspecten van het onderzoek. Maar ook interessant: in een aantal gevallen werd ook duidelijk dat men best bereid was te luisteren naar een andere insteek of invalshoek maar dat op

104

basis van jarenlange ervaring de eigen visie, de koers en de mening vast stond. Er leek weinig ruimte voor reflectie en in deze gevallen levert een gesprek over Public Value geen (sprankje van) verandering van visie op.

Duidelijk werd dat het belang van het onderwerp wordt erkend: ’Dit is belangrijkste onderwerp van dit moment. Er zijn allerlei modellen voor maar alles komt uit de vraag: ‘Waartoe zijn wij er?’ Dat is het grondbeginsel, dat je iets wilt betekenen, de meerwaarde van de dienstverlening, naar de klant naar de overheid maar ook naar je eigen collega’s’.

en: ’Dit is van belang, ik denk dat we leven van toegevoegde waarde, ik weet niet of het in mijn missie staat: waarschijnlijk iets van volksverheffing en educatie, ik denk dat het goed formuleren wel belangrijk is’.

Hier wordt verschillende malen verwezen naar het onderzoek van het SIOB op dit terrein. Het is de directeuren niet duidelijk hoe het daar mee staat en of er op dit gebied iets te verwachten is vanuit het SIOB. Een directeur geeft heel helder het belang weer van verder onderzoek naar Social Return On Investment: ‘Je moet kunnen aantonen dat wat je doet ook maatschappelijk rendement oplevert. Voorbeeld, we hebben nu 4 bibliotheken op school, zit verweven met lees-en taalprogramma van de school, dat moet opleveren dat jonge kinderen door die impuls van de bibliotheek in groei woordenschat een steilere curve hebben dan nu, ofwel hogere CITO, betere carrière, meer kans op de arbeidsmarkt en meer leidinggevende functies Het schijnt zelfs effect te hebben op criminaliteit, dat moeten we meten, aangeven wat de waarde is van een bibliotheek op stad of wijk, dat moeten we hard maken!’

Een aantal directeuren geeft aan dat het gesprek aan het denken heeft gezet: ‘Ja, eigenlijk zou ik misschien mijn missie wel moeten bijstellen’.

en:

'Public value is niet expliciet wat mij drijft en dat is eigenlijk heel erg fout.'

of:

105

‘Zit hier iets in om mee te nemen in toekomstig beleid… zonder maatschappelijke meerwaarde gaan we het niet redden, in nieuwe beleidsplan komt dit zeer zeker terug.’

Alle directeuren geven aan zeer geïnteresseerd te zijn in de uitkomst van het onderzoek. Een aantal directeuren oppert de mogelijkheid dit thema naar aanleiding van het onderzoek op de agenda van het DOBB (Directeuren Overleg Brabantse Bibliotheken) te zetten of het te kunnen gebruiken ten behoeve van interne zaken zoals beleidsplannen of discussies. Ook oppert men de mogelijkheid tot een studiedag of een discussiebijeenkomst om verder met elkaar over dit onderwerp te spreken.

Maar ook:

'Jij krijgt bij DOBB niet de ruimte om het hier over te hebben, het is een georganiseerde bureaucratie: er gaat straks een koning voorliggen. Het is een belangrijk onderwerp, als we er nu mee aan de slag gaan kan de branche nog gered worden’.

106