Vitaal en productief werken in de industrie

Vitaal en productief werken in de industrie Hoe blijven procesoperators en productiewerknemers aantrekkelijk voor hun werkgever? Hans Sliepenbeek Anneloes de Kok Florentine van Tinteren Jos van Rijswijk

Den Haag, 2013

2

Voorwoord

Dit onderzoek is in opdracht van Opleidingsfonds Procesindustrie (OVP) uitgevoerd door VAPRO in samenwerking met Randstad Techniek en werd mede gefinancierd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid uit het Europees Sociaal Fonds (ESF), Actie E: sociale innovatie, duurzame inzetbaarheid sectoren.

Uitgave VAPRO B.V. T 070-3378300 E [email protected] I www.vapro.nl ISBN 9789053014004 © 2013, VAPRO B.V., Den Haag Eerste druk Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Het is toegestaan om gegevens uit dit onderzoek te gebruiken met bronverwijzing naar deze uitgave.

Auteurs Dhr. J. (Hans) Sliepenbeek MHRM, senior consultant VAPRO (human resource management, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen te Nijmegen) Mevr. A.A. (Anneloes) de Kok MSc, consultant VAPRO (opleidingskundige, Universiteit Leiden te Leiden) Mevr. Drs. F. (Florentine) van Tinteren, consultant VAPRO (opleidingskundige, Universiteit Leiden te Leiden) Dhr. J. (Jos) van Rijswijk, senior consultant/trainer VAPRO (onderwijskundige, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen te Nijmegen)

Voorwoord L’histoire se répète De industrie in Nederland werd tijdens de wederopbouw na de Tweede wereldoorlog onder meer gekenmerkt door hoge werkeloosheid, een groot gebrek aan goed opgeleid technisch personeel en een dreigende stagnatie van de economische groei als gevolg hiervan. Het was de periode waarin VAPRO ontstond. Opgericht door een aantal vooraanstaande werkgevers in de (proces) industrie. Ruim 60 jaar later, 2013, hebben we opnieuw te maken met hoge en verder oplopende werkeloosheid en een dreigend gebrek aan technisch en industrieel vakpersoneel. Dit heeft wederom schadelijke gevolgen voor de economische ontwikkeling. En die schade kan aanzienlijk zijn. Natuurlijk, nu zijn de oorzaken van het tekort probleem anders dan toen. In de vijftiger jaren waren er in potentie mensen in overvloed – de babyboom generatie was volop in de maak – ze moesten alleen worden uitgerust met de benodigde kennis en vaardigheden om er volwaardige procesoperators en technici van te maken. De ‘grondstof arbeid’ was volop aanwezig en moest alleen nog bewerkt worden. Dat is nu wel even anders. De huidige laagconjunctuur versluiert het probleem. Maar zodra de economie aantrekt, zal er een aanzienlijk tekort ontstaan aan procesoperators en ander industrieel vakpersoneel die de installaties, fabrieken en raffinaderijen kunnen laten draaien. Dit onderdeel van de Nederlandse economie is cruciaal voor onze welvaart. Een kleine twintig procent van ons bruto nationaal product wordt hier verdiend. Het draagt zorg voor het grootste deel van onze export. Circa 300 duizend mensen verdienen er hun brood. De prognoses uit onderzoeken lopen uiteen, maar een conservatieve schatting op basis van de beschikbare cijfers, laat zien dat het jaarlijks tekort tot aan 2020 zomaar op kan lopen tot 2.500 operators per jaar. Ruim half zo veel dan er momenteel jaarlijks instromen in VAPRO opleidingen en verwante opleidingen procestechniek. Dat zou betekenen dat de instroom aan studenten met meer dan vijftig procent zou moeten toenemen. En dat wordt heel moeilijk, want anders dan 60 jaar geleden is er onvoldoende “ruwe grondstof” voorhanden. Er zijn simpelweg niet genoeg jongeren om al het werk te doen in de toekomst. Iedereen die in onze industrieën werkt, weet wat je doet bij schaarste aan een grondstof: met de grondstof die je nog hebt ga je heel zuinig en efficiënt om. Dat is precies waar het in dit onderzoek om draait. Hoe houden we industrieel vakpersoneel duurzaam inzetbaar? Vitaal en productief! Het tekort aan procesoperators zal in de komende jaren anders worden opgelost dan toentertijd. Natuurlijk zullen er ook nu meer jongeren worden geworven en opgeleid, net als toen. Maar anders dan toen zullen we er niet genoeg kunnen vinden. Dus zullen we meer uit het beschikbare potentieel moeten halen door andere bedrijfsorganisaties te vormen, slimmer te werken, werknemers langer inzetbaar te houden, procesinnovaties en efficiëntere werkstructuren.

4

Voorwoord

Wat daarbij komt kijken wordt in dit rapport beschreven. We zullen nog veel barrières moeten slechten. Maar dat gaat zeker lukken. Daar staat de procesindustrie bekend om. Aanpakken en doorpakken. Zodat we bloeiende industriële bedrijven behouden waar mensen prachtbanen vervullen als procesoperator. Net als 60 jaar terug, maar via andere wegen, zullen we de tekorten aan vakmensen oplossen! Theo Seip Algemeen directeur VAPRO

Inhoud

Inhoud Voorwoord ............................................................................................... 3 Inhoud .................................................................................................... 5 Management summary .............................................................................. 7 Inleiding ................................................................................................ 11 1.1 De industrie ................................................................................. 12 1.2 De procesoperator ........................................................................ 13 1.3 Opzet .......................................................................................... 14 2 Trends en ontwikkelingen in de industrie ............................................... 2.1 Demografische ontwikkelingen ........................................................ 2.2 Marktontwikkelingen ..................................................................... 2.3 Arbeidsmarktontwikkelingen ........................................................... 2.4 Conclusie .....................................................................................

15 15 16 23 24

3 Procesoperators in de industrie ............................................................ 25 3.1 Inleiding ...................................................................................... 25 3.2 Procesoperators in de industrie ....................................................... 25 3.3 De gevolgen van een ouder wordend personeelsbestand in de industrie 26 3.4 Veranderende eisen aan de competenties van procesoperators ............ 27 3.5 Procesoperators zijn honkvast......................................................... 28 3.6 Tekort aan procesoperators in de industrie ....................................... 29 3.7 Conclusie ..................................................................................... 30 4 Duurzame inzetbaarheid ..................................................................... 4.1 Inleiding ...................................................................................... 4.2 Definitie van duurzame inzetbaarheid .............................................. 4.3 Wat wordt binnen dit onderzoek onder duurzame inzetbaarheid verstaan? ....................................................................................

31 31 31

5 Duurzame inzetbaarheid van procesoperators ........................................ 5.1 Inleiding ...................................................................................... 5.2 Employability ............................................................................... 5.3 Werkvermogen en vitaliteit............................................................. 5.4 Langer doorwerken ....................................................................... 5.5 Conclusie .....................................................................................

37 37 37 46 50 52

35

6 Verantwoordelijkheden voor duurzame inzetbaarheid .............................. 55 6.1 Inleiding ...................................................................................... 55 6.2 Werkgever én werknemer zijn samen verantwoordelijk ...................... 55 6.3 Werkgever is hoofdverantwoordelijk ................................................ 57 6.4 Procesoperator is hoofdverantwoordelijk .......................................... 57 6.5 Verantwoordelijkheid van de overheid en vakbonden ......................... 58 6.6 Conclusie ..................................................................................... 59

5

6

Inhoud

7 Duurzame inzetbaarheid in de praktijk; pilotonderzoek............................ 7.1 Huidig beleid om te komen tot duurzame inzetbaarheid ...................... 7.2 Het pilotonderzoek ........................................................................ 7.3 Aanpassing van het instrument aan praktijksituaties .......................... 7.4 Conclusie .....................................................................................

61 61 65 70 76

8 Conclusies en aanbevelingen ............................................................... 77 Literatuur .............................................................................................. 85 Bijlage A: Kengetallen industrie in Nederland .............................................. 89 Bijlage B: Opzet van het onderzoek ........................................................... 93 Bijlage C: Rapportage pilotonderzoek duurzame inzetbaarheid van procesoperators .....................................................................................103

Management summary

Management summary Ontwikkelingen in de industrie volgen elkaar steeds sneller op. Om het voortbestaan van de Nederlandse industrie te kunnen garanderen, is het nodig dat bedrijven zich kunnen blijven aanpassen. Dit continu aanpassen wordt echter bemoeilijkt door demografische ontwikkelingen. Daarnaast hebben deze ontwikkelingen tot gevolg dat de taken en benodigde competenties van de productiepersoneel – in dit onderzoek verder aangeduid als procesoperators – verschuiven. Er wordt een verhoogd abstractieniveau gevraagd, waardoor het vereiste opleidingsniveau omhoog gaat. De niet technische opgeleide werknemers, die voorheen goed in staat waren om ambachtelijk werk te verrichten, passen niet meer in het toekomstplaatje van bedrijven. Procesoperators zullen zich aan moeten passen aan deze veranderende eisen. Niet alleen voor zijn eigen loopbaan, maar ook voor de Nederlandse industrie. Is dit aanpassingsvermogen in de volle breedte te beperkt en het aanbod van technisch opgeleid personeel te gering, dan zien bedrijven zich genoodzaakt om uit te wijken naar andere locaties. Wist u dat…  42,9% van de procesoperators doet een opleiding om de kennis te vergroten. Dit percentage neemt af naarmate procesoperators ouder worden.  43,3% van de procesoperators doet een opleiding om door te kunnen groeien.  16% vindt het niet nodig om een opleiding te doen.  Bijna de helft van de procesoperators volgt een opleiding omdat de werkgever dat nodig vindt. Procesoperators kijken argwanend naar bedrijven die het initiatief nemen om werknemers op te leiden, omdat zij het gevoel hebben dat dit hen wordt opgedrongen.  45% van de operators doet aan sport.  80,3% geeft aan voor het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd te willen stoppen met werken.  Slechts een klein deel wil na zijn pensioengerechtigde leeftijd door blijven werken, dit zijn vooral de oudere procesoperators.  45% verwacht niet tot de pensioengerechtigde leeftijd te kunnen blijven werken, zonder lichamelijke krachten. Dit geldt met name voor lager opgeleiden.  Procesoperators zien graag dat de overheid beleid ontwikkelt waarmee oudere werknemers ook daadwerkelijk in staat worden gesteld om die verhoogde pensioengerechtigde leeftijd op een gezonde manier te halen.  Driekwart van de operators gaat met plezier naar zijn werk.  56% van de procesoperators heeft niet bewust gekozen voor zijn beroep. Bijna 80% zou opnieuw deze keuze maken.  De meeste procesoperators denken dat het met hun eigen baanzekerheid wel goed zit.  Procesoperators zijn honkvast.

7

8

Management summary

VAPRO heeft in opdracht van het Opleidingsfonds Procesindustrie (OVP) en in samenwerking met Randstad Techniek onderzoek gedaan naar het belang van duurzame inzetbare procesoperators in de industrie. Dit onderzoek werd mede gefinancierd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In dit onderzoek staat de vraag centraal in hoeverre procesoperators duurzaam inzetbaar zijn en daarmee in staat om de veranderende taken uit te voeren. Onder duurzame inzetbaarheid wordt verstaan: Duurzame inzetbaarheid is het permanente streven van een werknemer om gedurende zijn deelname aan het arbeidsproces zijn competenties en vaardigheden te blijven ontwikkelen, waardoor hij in staat is om in zijn huidig en toekomstig werk op een productieve en zinvolle manier, met behoud van gezondheid, toegevoegde waarde voor de organisatie en maatschappij, en welzijn voor zichzelf te genereren. Voor welke ontwikkelingen staat de procesindustrie? Wat wordt er van procesoperators verwacht? Welke initiatieven worden er genomen? Is dit voldoende om het voortbestaan van de Nederlandse industriële bedrijven te kunnen garanderen? Dit onderzoek geeft antwoord op bovenstaande vragen en laat vertegenwoordigers van 24 industriële bedrijven, waaronder HR managers en productiemanagers aan het woord. Tevens hebben 1637 procesoperators een bijdrage geleverd door deelname aan groepsdiscussies of het invullen van een vragenlijst. De bevindingen zijn vervolgens gebruikt voor de ontwikkeling van een instrument voor het versterken van duurzame inzetbaarheid. Dit is in een pilot getest.

Conclusies en aanbevelingen Conclusies  Het belang ligt niet in ‘duurzame inzetbaarheid’ maar ‘duurzame toegevoegde waarde’.  Procesoperators zijn honkvast en bedrijven streven naar stabiliteit. Beide ontwikkelingen tasten de verandercapaciteit aan.  Als de inzetbaarheid van de Nederlandse procesoperators niet verduurzaamd, zal de economische schade aanzienlijk zijn.  Bedrijven en procesoperators geven aan dat duurzame inzetbaarheid bij hen leeft. Er bestaat echter een grote kloof tussen het inzien van het belang van duurzame inzetbaarheid en er ook echt naar handelen.  Ontgroening dreigt doordat bedrijven de pensioneringsgolf op hebben weten te vangen door automatisering en reorganisaties.  Voor het versterken van hun competenties en employability hebben procesoperators een stabiele en veilige werkomgeving nodig.  Beleid van de verschillende ministeries lijken elkaar tegen te werken.  Duurzame inzetbaarheid is een complexe verandering waarvoor geen “panklare” oplossingen bestaan.  De sleutel tot duurzame inzetbaarheid ligt bij de mobilisatie van de individuele procesoperator. Beleid rondom duurzame inzetbaarheid moet gericht zijn op het bieden van maatwerk.

Management summary

De term duurzame inzetbaarheid schept verwarring. We spreken over ‘duurzame inzetbaarheid’ terwijl het in de globaliserende markt draait om ‘duurzame toegevoegde waarde’. Er is onvoldoende in beeld dat dit de kern is voor het hebben en houden van arbeid. Zo lijkt onder werknemers het beeld te bestaan dat na ruim 35 jaar hard werken, geaccepteerd zou moeten worden dat de productiviteit de laatste jaren beperkt is. De verandercapaciteit lijkt af te nemen, niet alleen door het hoger worden van de gemiddelde leeftijd, maar vooral doordat procesoperators erg honkvast zijn en er zelden gewisseld wordt van werkplek. Bedrijven verkrijgen de benodigde continuïteit mede door stabiliteit, maar die stabiliteit tast de verandercapaciteit aan. De uitdaging zal liggen in het vinden van de balans tussen stabiliteit en uitdagingen: ‘Ever change a winning team’. Door de toenemende concurrentie moet de Nederlandse industrie in staat zijn zich continu aan te passen. In een dynamische markt vraagt dit een toenemende verandercapaciteit, waarvoor de inzetbaarheid van procesoperators moet worden verduurzaamd. Als de Nederlandse procesoperators niet mee kunnen gaan met de ontwikkelingen, wordt de productielocatie verplaatst naar daar waar operators dat wel zijn. De gunstige concurrentiepositie van Nederland binnen Europa voorkomt nu nog het versneld weglekken van productielijnen. De interviews met de bedrijven en het onderzoek onder procesoperators geven aan dat duurzame inzetbaarheid leeft onder zowel de bedrijven als procesoperators. Er wordt breed onderkend dat medewerkers duurzaam inzetbaar moeten blijven. Echter, de inspanning die verricht wordt door zowel bedrijven als procesoperators zijn beperkt en hebben onvoldoende resultaat. Daarnaast wordt de urgentie voor duurzame inzetbaarheid te weinig gevoeld voor daadkrachtige acties. Beide partijen houden deze situatie in stand en hebben ieder hiervoor hun eigen reden. Bedrijven maken in de huidige economische situatie voor duurzame inzetbaarheid beperkte resources vrij. Daarnaast hebben bedrijven tot nu toe de uitstroom van gepensioneerden veelal goed kunnen opvangen door verdere automatisering en reorganisaties. Dit heeft wel een voortschrijdende ontgroening tot gevolg met verlies aan vitaliteit, elan en te weinig instroom aan verse energie en frisse ideeën. Het idee dat procesoperators uit eigen beweging hun arbeidspositie gaan versterken, lijkt niet te kloppen. Voor het starten van een opleiding is niet alleen aanmoediging van het bedrijf noodzakelijk, maar bovenal een stabiele en veilige werkomgeving. Daarnaast zien procesoperators bedrijven sluiten, fuseren en reorganiseren, maar denken dat het hen niet zal treffen. Verwacht mag worden dat er op dit terrein meer samenhang bestaat tussen de maatregelen. De industrie wordt geconfronteerd met een verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. Echter, het opvangen van de consequenties die hiermee samenhangen worden bemoeilijkt door tegenstrijdige maatregelen. Denk hierbij aan het verzwaren van de eisen ten aanzien van opleiden op de werkplek en het afbouwen van de beschikbare gelden hiervoor. In een sector waarbij leren voornamelijk plaatsvindt op de werkplek, heeft dit grote gevolgen.

9

10

Management summary

Een belangrijke oorzaak voor het aarzelend aanpakken van duurzame inzetbaarheid ligt mede in de omvang en complexiteit van de noodzakelijke veranderingen. Het aantal partijen dat hier rechtstreeks bij betrokken zijn, het grote aantal thema’s die hieronder vallen en de specifieke kenmerken van ieder bedrijf, zorgen ervoor dat er nog geen universele oplossingsrichtingen gevonden zijn. Op dit moment zijn het veelal de overheid en de bedrijven die het initiatief tonen en neemt de procesoperator een afwachtende en keurende houding aan. Echter voor zowel het vinden van oplossingen als het implementeren hiervan, speelt de procesoperator een belangrijke rol. Uiteindelijk is het de procesoperator die zijn leefstijl moet aanpassen. Dit vraagt om een actieve houding van de procesoperator gedurende het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van oplossingen. Omdat de resultaten ingrijpen op de privésituatie van de procesoperator, blijft hij een autonome positie innemen. Aanbevelingen  Bedrijven wordt aanbevolen de economische noodzaak te benadrukken en aan te geven wanneer een medewerker toegevoegde waarde heeft. Pas dan is hij aantrekkelijk.  Er moet gezocht worden naar manieren om procesoperators bewust te maken van het feit dat regelingen uit het verleden niet meer voor hen zullen gelden en zij dus langer door moeten blijven werken  Er moet gezocht worden naar manieren om bedrijven en procesoperators te motiveren om daadkrachtig te werken aan het versterken van duurzame inzetbaarheid.  De ondersteunende rol van bedrijven en overheid bij duurzame inzetbaarheid moet nadrukkelijker ingevuld worden voor zowel procesoperators met zowel een vast als een flexibel contract. De positie van de flexibele werknemer en hoe deze ondersteund kan worden, moet geherdefinieerd worden.  Het doorvoeren van een complexe verandering zoals bij duurzame inzetbaarheid noodzakelijk is, vergt een aanpak waarin alle spelers een eigen maar gelijkwaardige rol en verantwoordelijkheid hebben. Het separaat bedenken en implementeren, alsmede het top-down doorvoeren van maatregelen, moet verlaten worden. Beleid, initiatieven en instrumenten moeten een participatief karakter hebben en gericht zijn op het overbrengen van de noodzaak tot daadwerkelijke actie bij de procesoperator.  Geadviseerd wordt om een platform in te richten dat zich gaat richten op het benadrukken van de noodzaak van duurzame inzetbaarheid en het ondersteunen en coördineren van de noodzakelijke acties hiervoor in de industrie: Het Kennis en Ervaringscentrum Duurzame Inzetbaarheid voor de Industrie. Het ministerie van SZW lijkt de eerst aangewezene voor de invulling hiervan, waarbij overheidsmaatregelen niet alleen oog moeten hebben voor grote innovatieve ontwikkelingen maar vooral op het versterken van de ontwikkelingen op de werkvloer.

Inleiding

Inleiding Duurzame inzetbaarheid is een thema dat steeds belangrijker gevonden in door bedrijven en de overheid. Ook industriële bedrijven en productiepersoneel zien het belang van duurzame inzetbaarheid in. Doordat ontwikkelen zich steeds sneller opvolgen, moeten bedrijven in staat zijn om zich te blijven aanpassen. Dit gaat vaak gepaard met een verschuiving in het takenpakket en de vereiste competenties van het productiepersoneel. De niet technische opgeleide werknemers, die voorheen goed in staat waren om ambachtelijk werk te verrichten, passen niet meer in het toekomstplaatje van bedrijven. Procesoperators zullen zich aan moeten passen aan deze veranderende eisen. VAPRO heeft in opdracht van het Opleidingsfonds Procesindustrie (OVP) en in samenwerking met Randstad Techniek onderzoek gedaan naar het belang van duurzame inzetbaarheid van productiewerknemers in de industrie. Een brede sector met verschillende branches en een grote diversiteit aan functiebenamingen. In dit onderzoek staat de vraag centraal in hoeverre procesoperators duurzaam inzetbaar zijn en daarmee in staat om de veranderende taken uit te voeren. Onder duurzame inzetbaarheid wordt verstaan: Duurzame inzetbaarheid is het permanente streven van een werknemer om gedurende zijn deelname aan het arbeidsproces zijn competenties en vaardigheden te blijven ontwikkelen, waardoor hij in staat is om in zijn huidig en toekomstig werk op een productieve en zinvolle manier, met behoud van gezondheid, toegevoegde waarde voor de organisatie en maatschappij, en welzijn voor zichzelf te genereren. Voor welke ontwikkelingen staat de procesindustrie? Wat wordt er van procesoperators verwacht? Welke initiatieven worden er genomen? Is dit voldoende om het voortbestaan van de Nederlandse industriële bedrijven te kunnen garanderen? Dit onderzoek geeft antwoord op bovenstaande vragen en laat vertegenwoordigers van 24 industriële bedrijven, waaronder HR managers en productiemanagers aan het woord. Daarnaast hebben procesoperators een bijdrage geleverd door deel te nemen aan groepsdiscussies waarbij gevraagd werd naar hun beleving van duurzame inzetbaarheid. Hierbij was voldoende ruimte om door te vragen en op zoek te gaan naar interessante inzichten. Op basis van de uitkomsten van de groepsdiscussies, is een kwantitatieve vragenlijst opgesteld. Het doel van deze vragenlijst was om de uitkomsten van de groepsdiscussies te toetsen bij een breder publiek en zo de representativiteit van het onderzoek te vergroten. De vragenlijst werd door 1637 procesoperators ingevuld. Het lag voor de hand om in dit onderzoek te kiezen voor het perspectief van procesoperators. Uiteindelijk moeten zij hun leefstijl aanpassen en actie ondernemen. In het pilotonderzoek is dan ook gezocht naar een instrument om procesoperators te mobiliseren om actief te gaan werken aan hun duurzame inzetbaarheid.

11

12

Inleiding

1.1 De industrie De ‘industrie’ is een breed begrip waaronder verschillende bedrijfstakken vallen. Van Dale geeft de volgende globale omschrijving: “Productie op grote schaal; nijverheid.” Meer accuraat is de definitie van Wikepedia. Zij verstaan onder het begrip industrie: “Dat deel van de economie, dat wordt gekenmerkt door de productie en verwerking van materiële goederen of artikelen in fabrieken en ondernemingen, veelal gekenmerkt door een hoge graad van mechanisering en automatisering - in tegenstelling tot de ambachtelijke vorm van de productie.” Kenmerkend voor de industrie is het op grote schaal produceren van producten met behulp van geautomatiseerde processen. We spreken dan ook wel van de maakindustrie. Wat deze producten gemeen hebben, is dat ze worden vervaardigd met behulp van mechanische en/of chemische processen. In een chemisch proces veranderen stoffen van aard: van aardolie worden bijvoorbeeld kunststofkorrels gemaakt en van hout dient als grondstof voor papier. Chemische processen zijn vaak onzichtbaar. Ze spelen zich af in gesloten productieprocessen. In een mechanisch proces veranderen stoffen van vorm: papier, kunststofkorrels, metaal en glas worden zó veranderd (verkleind, vergroot, verpakt, enz.) dat het kant-en-klare producten zijn geworden of dat andere fabrieken er kant-en-klare producten van kunnen maken. Van papier wordt bijvoorbeeld golfkarton gemaakt, waarvan in een andere fabriek weer dozen worden gemaakt. Wat beide processen gemeen hebben is dat veel van de machines en installaties, waarmee producten gemaakt worden, inmiddels op afstand bediend worden vanuit een speciale regelkamer. Daar wordt het proces gevolgd via beeldschermen. Bij storingen wordt het proces waar mogelijk bijgestuurd met behulp van de computer of andere machines. Er zijn ook machines die niet op afstand bediend worden. Deze machines moeten door de werknemers die verantwoordelijk zijn voor het proces continu in de gaten gehouden worden en waar nodig handmatig bijgestuurd. Bedrijven worden niet alleen ingedeeld naar de aard van het proces maar ook naar de producten die ze maken of de markt die ze bedienen. Hierdoor kan de brede industriële sector in gedeeld worden in meer herkenbare bedrijfstakken of branches. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de textielindustrie, papierindustrie, metaalindustrie, grafische industrie of voedingsmiddelen industrie. Iedere bedrijfstak heeft zijn specifieke kenmerken die voortkomen uit de aard van het proces en het te maken product. Zo is veiligheid in de (petro)chemische industrie een zeer belangrijke onderwerp, terwijl hygiëne en voedselveiligheid voor de voedingsmiddelenindustrie belangrijke thema’s zijn. Maar ook de conjuncturele gevoeligheid, kwaliteitseisen, levertijden of het innovatieve karakter zijn typische branchekenmerken. Tenslotte is een belangrijk kenmerk van de industrie het tijdstip waarop geproduceerd wordt. Dit kan variëren van volcontinu – het hele jaar door – tot (verlengde) dagdiensten. Het aantal verschillende vormen van ploegendiensten is dan ook groot. Voor het classificeren van branches waarin de productiebedrijven actief zijn, is de Standaard Bedrijfsindeling (SBI) van het CBS gehanteerd (CBS, 2008). In dit onderzoek wordt onder industrie de brede sector van bedrijven verstaan die procesmatig producten produceren in geautomatiseerde processen en in de bedrijfstakken met een SBI-nummer tussen de 6 en 39 en/of 52 vallen. In bijlage A wordt verder ingegaan op de kengetallen van de industrie in Nederland.

Inleiding

1.2 De procesoperator Niet alleen het aantal bedrijfstakken dat onder de term industrie valt is groot. Ook het aantal functiebenamingen voor werknemers, die betrokken zijn bij het productieproces, is een doolhof van titels en termen. We komen benamingen tegen als productie hulp personeel, productie vakpersoneel, operator, field operator, productietechnicus, operationeel technicus, wachtchef en industrieel vakpersoneel. De benaming is hierbij niet alleen afhankelijk van de taak die uitgevoerd wordt, maar varieert vaak ook per bedrijfstak. Zo wordt bijvoorbeeld binnen de metaalindustrie het begrip ‘operator’ aanmerkelijk minder gebruikt dan in andere bedrijfstakken. Hoewel de functiebenaming varieert en vooral bepaald lijkt te worden door de bedrijfstak, is de taak die een industrieel productiewerknemer uitvoert in essentie steeds dezelfde. Industrieel productiewerknemers zijn uitvoerende vakmensen die eerstelijns verantwoordelijk zijn voor het productieproces. Door het bedienen van de machines, vormt de industrieel productiewerknemer samen met het machinepark de kern van het productieproces. Net zoals in essentie de werkzaamheden van de industrieel productiewerknemer in de verschillende bedrijfstakken gelijk zijn, zijn ook de ontwikkelingen overal gelijk. Voor elke bedrijfstak in de industrie geldt in meer of mindere mate dat de processen steeds verder geautomatiseerd worden, dat grotere aantallen producten met steeds minder mensen worden geproduceerd, dat werknemers een grote diversiteit aan taken krijgen en dat zij op meerdere installaties ingezet worden. Het handmatige werk verdwijnt en er wordt steeds meer een beroep gedaan op cognitieve vaardigheden. Deze verschuiving van de werkzaamheden zien we terug in de verandering van de naam. Zo wordt de term ‘productiewerknemer’ in de laatste decennia vaker vervangen door de term ‘procesoperator’ en wordt de laatste jaren ook steeds meer de term ‘vakman’ aan de functiebenaming toegevoegd. Dit doet recht aan de constatering dat werken in de industrie vakmanschap vereist met een gedegen opleiding en ervaring. Deze naamsveranderingen zijn een weerspiegeling van de ontwikkelingen die de industrie doormaakt. Andere eisen vanuit de markt vragen dat taken verschuiven of toegevoegd worden, waardoor andere competenties vereist worden. Gezien de ontwikkelingen mag verwacht worden dat taken, functies en benamingen verder zullen veranderen. Het mag duidelijk zijn dat het aantal functiebenamingen voor werknemers in de industrie zeer divers is en afhankelijk is van de branche, het bedrijf en/of de afdeling waar de werknemer werkzaam is. Dit onderzoek richt zich op die werknemers in de industrie die direct betrokken zijn bij het productieproces en die met hun kennis en kunde op een procesmatige manier producten produceren. Gezien de aard en het niveau van de werkzaamheden die deze werknemers uitvoeren, kunnen zij het best betitteld worden als ‘procesoperators’ of ‘industrieel vakpersoneel’. Voor de leesbaarheid zal in dit rapport de term ‘procesoperator’ gebruikt worden als verzamelbegrip voor alle eerder genoemde functiebenamingen.

13

14

Inleiding

1.3 Opzet Dit rapport doet verslag van de resultaten van het onderzoek. Alle bevindingen en resultaten zijn in de verschillende hoofdstukken gegroepeerd tot een compleet en gedetailleerd overzicht. Hieronder wordt beschreven welke onderwerpen in de verschillende hoofdstukken aan bod komen. Hoofdstuk twee richt zich op de trends en ontwikkelingen in de industrie en geeft een beeld van de uitdagingen waar industriële bedrijven in Nederland nu en in de toekomst mee te maken gaan krijgen. Naast het bestuderen van de literatuur, zijn vertegenwoordigers van diverse industriële bedrijven gevraagd naar hun visie op de huidige en toekomstige trends en ontwikkelingen in de industrie. Het resultaat is een overzicht van de kansen en risico’s die zij zien en hoe zij hierop in spelen. In hoofdstuk drie wordt ingegaan op de effecten die de trends en ontwikkelingen uit het voorgaande hoofdstuk hebben op de werkzaamheden van procesoperators. Eerst worden de kenmerken van de werkzaamheden van procesoperators beschreven, waarna wordt ingegaan op de gevolgen van een steeds ouder wordend personeelsbestand in de industrie. Het hoofdstuk sluit af met het effect van de trends en ontwikkelingen op de vereiste competenties van de procesoperator. In het sociaal akkoord van april 2013 (Stichting van de Arbeid, 2013) wordt benadrukt dat het zowel in het belang van de werkgever en de overheid is, als voor de werknemer zelf om aan het werk te blijven. Ook procesoperators moeten duurzaam inzetbaar blijven. In hoofdstuk vier wordt beschreven wat in voorgaande onderzoeken wordt verstaan onder duurzame inzetbaarheid, welke factoren hierin een rol spelen en wat dit specifiek betekent voor het vak van procesoperator. Het hoofdstuk sluit af met de definitie die in dit onderzoek wordt gebruikt voor duurzame inzetbaarheid. In hoofdstuk vijf wordt de vraag beantwoord in hoeverre de procesoperator in staat is zich aan te blijven passen en zich kan blijven verbeteren. Hiervoor wordt eerst beschreven hoe de procesoperator omgaat met de gestelde eisen, waarna wordt ingegaan op zijn vitaliteit en werkvermogen. Tot slot wordt gekeken naar de perceptie van procesoperators als het gaat om langer doorwerken. Volgens het sociaal akkoord is iedere burger verantwoordelijk voor zijn eigen duurzame inzetbaarheid. Hoofdstuk zes behandelt de vraag waar volgens de procesoperators deze verantwoordelijkheid ligt. De beantwoording geeft een beeld van het eigenaarschap van duurzame inzetbaarheid: henzelf, de werkgever of een gedeelde verantwoordelijkheid. Als onderdeel hiervan wordt ook beschreven wat in de ogen van procesoperators de rol van de overheid en vakbonden is. De uitkomsten uit het onderzoek hebben als input gediend voor het pilotonderzoek. In het pilotonderzoek is een instrument ontworpen en getoetst om procesoperators te bewegen om te gaan werken aan hun duurzame inzetbaarheid. Dit instrument wordt beschreven in hoofdstuk zeven. Daarnaast worden de bevindingen en resultaten van het pilotonderzoek beschreven. Het rapport wordt afgesloten met de belangrijkste conclusies en aanbevelingen. Hierin staan de belangrijkste bevinden op een rij en zijn de belangrijkste lessen met betrekking tot de toekomst beschreven.

Trends en ontwikkelingen in de industrie

2 Trends en ontwikkelingen in de industrie Nederland behoort al jarenlang tot een van de rijkste en meest welvarende landen van de wereld. Dit is echter niet vanzelfsprekend. De wereld om ons heen ontwikkelt zich verder en dit heeft grote consequenties voor de industriële bedrijven in ons land. In dit hoofdstuk worden de uitdagingen beschreven waar industriële bedrijven in Nederland nu en in de toekomst mee te maken gaan krijgen. Daarbij geven vertegenwoordigers van diverse industriële bedrijven hun visie op de huidige en toekomstige trends en ontwikkelingen in de industrie. Welke kansen en risico’s zien zij en hoe spelen zij hier op in? 2.1 Demografische ontwikkelingen Westerse landen worden geconfronteerd met een stagnerende bevolkingsgroei. Dit wordt onder andere veroorzaakt door het dalen van het geboortecijfer als gevolg van de beschikbaarheid van anticonceptiemiddelen in combinatie met de toegenomen welvaart. In een aantal landen is het geboortecijfer zelfs te laag om de sterfte onder de ouderen op te vangen (Van Dalen, Henkens, Conen & Schippers, 2012).

x1000

Figuur 2.1: Bevolkingsprognose 1985-2045 7000 6000 0-14 jaar

5000

15-24 jaar

4000

25-49 jaar

3000

50-64 jaar

2000

65-79 jaar 80 jaar en ouder

1000 0 1985

2000

2015

2030

2045

Bron: Bevolking: geslacht, leeftijd en burgerlijke staat, 1 januari (CBS, 2013a); Prognose bevolking; geslacht, leeftijd, herkomst en generatie, 2013-2060 (CBS, 2012b)

Daarnaast neemt het aantal 65-plussers de komende jaren toe. In 2045 behoort ruim dertig procent van de Nederlandse bevolking tot deze groep. Deze verschuiving is ook zichtbaar binnen de beroepsbevolking. In 2045 zal meer dan veertig procent van de totale beroepsbevolking ouder zijn dan 50 jaar (zie figuur 2.1). Dit heeft gevolgen voor het functioneren van bedrijven. Bedrijven waarbij het traditie is dat werknemers, naarmate zij langer in dienst zijn, doorgroeien naar hogere posities, kunnen hierdoor een urnvormig aanzien krijgen. Dit betekent dat het overgrote deel van de werknemers zich aan de bovenkant van de piramide bevindt en nog maar een klein gedeelte aan de onderkant (Van Dalen, e.a., 2012).

15

16


Deze ontwikkelingen hebben ook gevolgen voor de industriële sector. Met een gemiddelde leeftijd van 42,5 jaar in 2011 behoort deze sector tot een van de meest vergrijsde sectoren van Nederland. Dit is een stijging van bijna tien procent in vergelijking tot 2000 (CBS, 2012d). Dit heeft tot gevolg dat de banen in de industrie steeds meer bezet worden door oudere werknemers (50-plus). Binnen niet al te lange tijd zullen de eerste oudere procesoperators de arbeidsmarkt verlaten. Hierdoor worden werkgevers gedwongen om oplossingen te vinden voor de arbeidsplaatsen die vrijkomen. Werkgevers zijn niet verplicht deze opnieuw in te vullen en kunnen deze kans aangrijpen om productieprocessen te automatiseren of te verplaatsen (Van Dalen, e.a., 2012). De grote multinationals geven aan dit in de toekomst ook van plan te zijn. Kleinere bedrijven zijn zich bewust van het feit dat een grote groep werknemers het bedrijf de komende jaren gaat verlaten. Zij hebben hier echter nog geen concrete oplossing voor. Vertegenwoordiger van een grote multinational: “Wij zien de komende jaren een enorme uitstroom aankomen. Bij sommige bedrijfsonderdelen is dat bijna 60%. Ik verwacht niet dat wij alle vrijgekomen plekken gaan opvullen.”

2.2 Marktontwikkelingen Globalisering Door de toenemende globalisering neemt de handel tussen landen toe. Nederland heeft een open economie, die voor een groot deel steunt op de import en export van goederen en diensten uit het buitenland. Nederland is zelfs koploper als het gaat om internationale handel. Dit is niet vreemd aangezien Nederland een klein land is met een relatief kleine interne afzetmarkt. Hierdoor zijn bedrijven gedwongen om de landsgrenzen over te gaan. Ook de aanwezigheid van de Rotterdamse haven en een goede geografische ligging hebben een bijdrage geleverd aan de uitstekende handelspositie van Nederland (Biermans & Poort, 2007). Industriële productiebedrijven in Nederland hebben veel profijt van de toenemende globalisering. Allereerst omdat de afzetmarkt groter wordt, waardoor de export kan toenemen. Waar de Europese landen te maken krijgen met het stagneren van de bevolkingsgroei, groeit de bevolking in derdewereldlanden explosief. Daarnaast is in landen als China door betere economische omstandigheden een groei te zien van de middenklasse. Mensen hebben meer te besteden wat als gevolg heeft dat consumptiepatronen veranderen. Doordat de westerse markten zo goed als verzadigd zijn, biedt dit kansen voor bedrijven om te groeien. Hierdoor is het niet alleen mogelijk om kostenefficiënter te produceren door het uitbreiden van het volume, maar bedrijven zijn ook beter in staat risico’s te spreiden over meerdere landen. Hierdoor blijft de continuïteit van industriële productiebedrijven gewaarborgd en hebben zij minder last van de economische crisis. Tot slot krijgen industriële productiebedrijven door de toenemende globalisering de mogelijkheid om gebruik te maken van de kennis van andere landen, om nieuwe producten op de markt te brengen en om technologische bevindingen te verkopen.


De toenemende globalisering kan voor industriële productiebedrijven ook nadelige gevolgen hebben, bijvoorbeeld de toenemende concurrentie door de opkomst van landen als Brazilië, Rusland, India en China. Daarnaast verschillen voorkeuren en behoeften van consumenten uit andere landen met de voor hen reeds bekende afzetmarkt. Hierdoor is het vanuit Nederland lastig om hierop in te spelen en vindt offshoring plaats. Concurrentie Het World Economic Forum publiceert elk jaar het ‘Global Competitiveness Raport’. In dit rapport wordt de concurrentiekracht van landen weergegeven. Het World Economic Forum (2012) definieert concurrentiekracht als “het geheel van instellingen, beleidsmaatregelen en factoren die de productiviteit van een land bepalen”. Dit wordt gemeten aan de hand van een dertigtal indicatoren, waarna de totaalscore voor concurrentiekracht wordt bepaald. Uit de rapporten van het World Economic Forum (2010, 2011, 2012) blijkt dat de concurrentiepositie van Nederland is versterkt. Nederlandse bedrijven zijn zeer geavanceerd en hebben een sterk innovatief vermogen. Nederland is goed in staat om snel en doortastend gebruik te maken van nieuwe technologieën om de productiviteit te verbeteren. De infrastructuur in Nederland behoort daarnaast tot de beste van de wereld. Ook het uitstekende onderwijssysteem en de efficiënte markten, met name de productmarkt, zorgen voor veel bedrijfsactiviteiten in ons land. In landen als China is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in research & development (R&D), waardoor zij zich steeds maar aan het ontwikkelen zijn tot een geduchte concurrent. Dit merken grote delen van de industrie. Als de concurrentie toeneemt, ook uit het buitenland, is het voor verschillende sectoren erg belangrijk om de prijzen voor afnemers laag te houden. In het algemeen geldt dat door het aannemen van opdrachten voor lagere prijzen. Bedrijven voorkomen daarmee dat hun machines stil komen te staan, maar zien hun winstmarges dalen. Bedrijven proberen hierop in te spelen door efficiënter te produceren en daarmee hun productiekosten te verlagen. Daarnaast proberen bedrijven door het uitbreiden van hun dienstenpakket in te spelen op de behoeften van klanten, in de grafische industrie bijvoorbeeld door het verkorten van de levertijd en het verzorgen van de vormgeving. Ook de bouwmaterialenindustrie probeert zich flexibel op te stellen tegenover haar klanten. Dit doen zij door samen te werken met architecten en aannemers en naast het product ook service te verlenen. Tot slot probeert de meubelindustrie zich te onderscheiden van de goedkopere producenten uit lagelonenlanden door zich te richten op luxe en de kwaliteit van producten (Rabobank, 2013a; Rabobank, 2013d; Rabobank, 2013e). Om een goede concurrentiepositie te behouden is het daarom belangrijker dan ooit dat de industriële bedrijven in Nederland blijven investeren en op zoek gaan naar nieuwe diensten, producten en technologieën. Alleen dan kunnen zij zich blijven onderscheiden in dit internationale speelveld en voorkomen dat zij ten onder gaan.

17

18


Schaarste grondstoffen en energie Hoewel de bevolkingsgroei in westerse landen stagneert, blijft de bevolking in de opkomende landen explosief groeien. Dit heeft als gevolg dat men verwacht dat de wereldbevolking tussen 2011 en 2050 zal toenemen met 2,3 miljard inwoners (United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division, 2011). Door deze populatiegroei, de groeiende industrialisatie, urbanisatie, verschuivingen in consumptiepatronen en doordat de opkomende landen nog niet bekend zijn met het efficiënt inzetten van grondstoffen, neemt de vraag naar grondstoffen en fossiele brandstoffen toe. Dit leidt uiteindelijk tot herstructurering van de wereldwijde grondstoffenketens en handelsstromen (Van der Zee, Manshanden, Bekkers & Van der Horst, 2012). Met name de papierindustrie en voedings- en genotsmiddelenindustrie merken dit nu al aan hun kostprijs. Doordat katoenoogsten mislukken en de vraag naar voedingsmiddelen stijgt, stijgt ook de inkoopprijs van hun grondstoffen. Deze trend is ook te zien bij metaalproductenindustrie. Om hun concurrentiepositie te behouden, berekenen zij die kosten niet altijd door aan de klant. Daardoor zijn zij genoodzaakt om efficiënter en kostenbewust te produceren (Rabobank, 2013b). Minister Uri Rosenthal van Buitenlandse Zaken noemde in zijn toespraak van 30 augustus 2012 een aantal gevaren van grondstoffenschaarste voor Nederland. Landen zoals de Verenigde Staten zijn al bezig met het zoeken naar nieuwe technieken die ervoor zorgen dat zij minder afhankelijk worden van andere, soms instabiele, landen. Maar ook landen die een monopolypositie hebben als het gaat om de levering van grondstoffen zijn een gevaar. Zij kunnen dit inzetten voor politieke doelen. Dit was zichtbaar bij een politiek conflict tussen Rusland en Oekraïne, waarbij Rusland de gaskraan dichtdraaide. Tot slot zullen door de toenemende vraag naar grondstoffen de prijzen stijgen. Dit alles heeft een negatief effect op handelslanden zoals Nederland waarbij de economische groei voornamelijk afhankelijk is van de export (Rijksoverheid, 2012). Minister Rosenthal noemde drie oplossingen voor het probleem van grondstoffen schaarste. De eerste oplossing is volgens Rosenthal innovatie, waarbij gezocht wordt naar betere en goedkopere alternatieven. Hierdoor zijn productiebedrijven niet meer afhankelijk van de schaarse grondstoffen. Het gaat dan niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe technieken, maar ook van nieuwe kennis. Dit levert Nederland in de toekomst een groot economisch voordeel op. Als tweede oplossing noemde hij internationale samenwerking. Zonder samenwerkingspartners, zoals Duitsland, staat Nederland er niet sterk genoeg voor. Samenwerking biedt kansen en helpt protectionisme, het stelsel van regels om de eigen handel te beschermen, tegen te gaan. Als derde en laatste oplossing noemde de minister het effectief omgaan met grondstoffen. Hij ziet kansen in een slimme manier van afvalverwerking en hergebruik. Zo kan hergebruik ervoor zorgen dat voor nieuwe producten minder nieuwe grondstoffen nodig zijn. Hierdoor kunnen bedrijven aanzienlijk veel geld besparen (Rijksoverheid, 2012). Veel industriële productiebedrijven zijn zich bewust van de dreigende grondstoffenschaarste. Vooral de grote, vaak chemische, bedrijven zijn hier veel mee bezig door te anticiperen op de verandering in het aanbod van grondstoffen. Zij zien zich genoodzaakt op zoek te gaan naar alternatieven of hun


productieproces zo in te richten dat zij minder afhankelijk worden van schaarse grondstoffen bij het maken van het product. Een voorbeeld hiervan zijn de afvalverwerkingsbedrijven. Zij proberen in te spelen op deze ontwikkelingen door het ontwikkelen van nieuwe technologieën die hen in staat stelt om grondstoffen te halen uit het afval, bijvoorbeeld het verkrijgen van fosfaat uit afvalwater. Offshoring Onder offshoring wordt het onderbrengen van productieactiviteiten, die voorheen in het land van herkomst werden uitgevoerd, naar een eigen vestiging in het buitenland of bij een derde partij verstaan (Gorter, Tang & Toet, 2005). Vertegenwoordiger van een grote multinational: “Ondersteunende diensten worden bij ons grotendeels geoffshored. ICT en financiële administratieve systemen zitten al grotendeels in India. Daar zitten veel hoogopgeleide mensen en de kosten zijn laag.” Industriële bedrijven hebben uiteenlopende motieven om hun activiteiten te verplaatsten naar het buitenland. Zo is een combinatie van lage lonen en de aanwezigheid van voldoende hoog opgeleide arbeidskrachten een vaak genoemde reden om bedrijfsactiviteiten te verplaatsen. Maar ook de mogelijkheid om te groeien en het krijgen van toegang tot nieuwe markten, maakt het voor bedrijven aantrekkelijk om deze overstap te maken. Zo zien kunststofverwerkingsbedrijven de vraag naar kunststof in Centraal- en OostEuropa en Azië stijgen (Rabobank, 2013c). Ook zien industriële productiebedrijven dat het steeds belangrijker wordt om te gaan samenwerken met andere bedrijven, bijvoorbeeld door fusies of overnames. Hiermee verstevigen zij hun concurrentiepositie in een speelveld met grote multinationals. Tot slot zien bedrijven uit bijvoorbeeld de metaalproductenindustrie dat het soms noodzakelijk is om afnemers te volgen die zich vestigen in het buitenland. Deze afnemers verwachten soms dat de toeleverancier zich ook richt op het internationale speelveld (Rabobank, 2013b). Het wordt voor industriële productiebedrijven dus steeds belangrijker om te anticiperen op deze ontwikkelingen. De invloed van globale ontwikkelingen gaat aan geen enkel bedrijf meer voorbij. Deze verschuiving van bedrijfsactiviteiten vindt niet alleen plaats naar de lagelonenlanden, maar ook naar landen die qua economische ontwikkeling overeenkomen met Nederland. Bedrijven die bedrijfsactiviteiten verplaatsen naar Europese landen doen dit voornamelijk om dichter bij de afnemers en grondstoffen te zitten, waardoor transportkosten lager uitvallen. In een aantal gevallen komt dit voort uit concentratie van productieactiviteiten. Hier liggen veel kansen voor de industrie in Nederland. Multinationals met groeipotentie, bijvoorbeeld uit Amerika, kiezen er nog regelmatig voor een vestiging te openen in Europa. Nederland is voor hen nog steeds een aantrekkelijke optie. Een goede concurrentiepositie in relatie tot de ons omringende landen is ook van belang als internationale bedrijven hun productieactiviteiten binnen Europa willen hergroeperen. Vaak wordt er dan voor een beperkt aantal locaties gekozen. Het verplaatsen van productieactiviteiten houdt ook belemmeringen in. Met name verschillen in regelgeving, conflicten door verschillen in sociale opvattingen, verschil in wetgeving, bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid, en

19

20


bestuurlijke belemmeringen zijn vaak genoemde problemen die offshoring met zich meebrengt. Daarnaast wordt offshoring vaak gezien als een kans voor de multinational, maar een bedreiging voor de locatie in Nederland. Dit kan banenverlies in Nederland tot gevolg hebben. Vertegenwoordiger van een middelgroot internationaal bedrijf: “Je begeeft je in omgevingen waar andere normen en waarden gelden. Dan moet je van heel goede huize komen om te zeggen dat je daar niet aan meedoet, zeker als je na een jaar nog steeds geen vergunning hebt gekregen. Die combinatie van respect voor de lokale cultuur enerzijds en principieel vasthouden aan je ‘code of conduct’ anderzijds vereist veel aandacht.” Toch kiezen veel bedrijven ervoor in Nederland te blijven. De reden hiervoor is vaak dat de activiteiten van deze bedrijven locatie gebonden zijn. Ook verbeteringen in de economische omstandigheden en de groei van de middenklasse in landen zoals China zorgen ervoor dat de voordelen van deze landen afnemen. Spin-offs Braaksma & De Jong (2005) gaven de volgende definitie aan een spin-off: “Een individu dat of een groep individuen die een moederbedrijf verlaat om een nieuw bedrijf op te zetten, gebaseerd op de kennis en de competenties die bij het moederbedrijf zijn opgebouwd. Het moederbedrijf steunt het nieuwe bedrijf door middel van kennis, competenties en/of middelen.” In de praktijk betekent dit dat onderdelen van bedrijven zich afsplitsen en onder een nieuwe naam verdergaan of dat het onderdeel wordt overgenomen door een ander bedrijf. Om een bedrijf gezond te houden, met name gedurende de huidige economische omstandigheden, is het noodzakelijk om kritisch te blijven kijken naar de eigen organisatie. Producten die op dit moment veel door de markt gevraagd worden, kunnen binnen enkele jaren niet meer verkoopbaar zijn. Ook de afzetmarkt van bedrijven verandert. Het starten van een spin-off is een methode om te vernieuwen en in te spelen op nieuwe ontwikkelingen in de markt (Braaksma & De Jong, 2005; Van der Zee, et al., 2012). Industriële bedrijven kiezen er vaak voor om bedrijfsonderdelen te verkopen, zodat zij zich meer kunnen richten op hun core business. Maar ook afwijkende technologische kennis die niet verkoopbaar is voor het bedrijf en het aangrijpen van nieuwe marktkansen die niet passen binnen de huidige strategie zijn vaak genoemde motieven om bedrijfsonderdelen af te splitsen. Vertegenwoordiger van een grote multinational: “In het algemeen zullen we in Nederland de komende jaren krimpen. Enerzijds door het op afstand brengen van bedrijfsonderdelen of co-ventures. Anderzijds door continue efficiency en continuïteitverbeteringen.” Het is onduidelijk hoeveel bedrijven spin-offs creëren. Braaksma & De Jong (2005) hebben onderzoek gedaan bij 1250 industriële bedrijven in Nederland met 100-1000 werknemers. 187 van deze bedrijven (15 procent) gaf aan de afgelopen vijf jaar een of meerdere spin-offs te hebben gecreëerd. Dit percentage ligt lager dan bij dienstverlenende bedrijven waarvan 17,5 procent aangeeft de afgelopen vijf jaar spin-offs te zijn gestart. Dit kan onder andere


worden verklaard door het verschil in technologische ontwikkelingen in beide sectoren. De dienstverlenende sector kenmerkt zich door een turbulente omgeving waar technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Fusies en overnames Industriële bedrijven krijgen steeds meer te maken met fusies en overnames. Fusies en overnames zijn een reguliere fase in de ontwikkeling van een sector en vinden niet alleen plaats binnen onze landsgrenzen, maar ook daarbuiten. Recente voorbeelden zijn de ontwikkelingen in de telecommarkt maar ook in de industrie doet dit verschijnsel zich voor. Zo is deze voor de grafische industrie doorlopen maar vinden de fusies zich nu op internationaal niveau plaats. De reden hiervoor ligt in de wens uit te breiden als de eigen afzetmarkt is verzadigd, of als het door wetgeving niet mogelijk is om in het eigen land uit te breiden. Dan gaan bedrijven vaak buiten de landsgrenzen op zoek naar een geschikte productielocatie. In dat geval is het (financieel) vaak aantrekkelijker om een bestaande productielocatie over te nemen in plaats van een nieuwe vestiging te bouwen. Vertegenwoordiger van een groot internationaal bedrijf: “Het moederbedrijf is een grote speler in Amerika. Toen zij verder wilde groeien, werd dit niet goedgekeurd door de mededingingsautoriteit. De Europese markt heeft een overcapaciteit, dus was het niet aantrekkelijk om een nieuwe vestiging te bouwen en kijk je wat er al is. Onze vestiging stond in die tijd te koop.” Het afstoten van bedrijfsonderdelen biedt kansen voor bedrijven die willen groeien. In dit onderzoek was bijna 85 procent van de bedrijven onderdeel van een internationale organisatie. De redenen voor deze industriële bedrijven om bedrijfsonderdelen over te nemen of te fuseren zijn uiteenlopend. Afhankelijk van de strategische doelstellingen, biedt een fusie of overname het bedrijf de mogelijkheid om zijn assortiment uit te breiden of de productieomvang te vergroten. Dit zorgt niet alleen voor een groter marktaandeel, het stelt bedrijven ook in staat met grote multinationals zaken te doen. Fusies en overnames kunnen nadelen hebben voor het land van herkomst. Doordat Nederlandse industriële bedrijven in sommige gevallen worden overgenomen door buitenlandse multinationals, worden de grote beslissingen niet meer genomen in het land van herkomst. Hierdoor zijn zij niet meer in staat om veel invloed uit te oefenen op bijvoorbeeld de bedrijfsstrategieën en kunnen lokale belangen uit het oog worden verloren. Daarnaast komt het regelmatig voor dat industriële bedrijven die zijn overgenomen door een buitenlandse speler, te maken krijgen met een andere bedrijfscultuur. Zij worden gedwongen om zich hieraan aan te passen, ondanks dat dit botst met hun eigen, vertrouwde cultuur binnen het bedrijf. Wet- en regelgeving De Nederlandse industrie heeft zich in toenemende mate te houden aan diverse weten regelgevingen. Deze weten regelgevingen worden niet alleen opgelegd door de nationale overheid, maar ook door omringende (Europese) landen. Daarnaast is te zien dat steeds meer taken rondom regelgeving en handhaving, die voorheen door de overheid werden uitgevoerd, uit handen worden genomen door een toezichthouder. Het gevolg van deze regeldruk is onder andere dat de

21

22


administratieve lasten voor bedrijven toenemen. Dit wordt in eerste instantie als een belemmering gezien. Echter, oplossingen hiervoor kunnen ook grote kansen bieden voor de toekomst. Op 31 mei 2002 werd door alle landen van de Europese Unie het Kyoto-verdrag getekend. In dit verdrag hebben zij zich collectief verbonden om, in het kader van duurzaamheid, de uitstoot van broeikasgassen met vijf procent te verminderen tot het niveau van 1990. Bedrijven in de industrie werden hierdoor gedwongen kritisch te kijken naar hun productieproces, om zo hun energierendement te verhogen en waar nodig te investeren in het ontwikkelen van technologieën om de uitstoot van schadelijke stoffen terug te dringen. Ook bedrijven zien de noodzaak van het terugdringen van uitstoot van broeikasgassen. Toch kijken zij verschillend aan tegen dit verdrag. Vaak hebben zij het gevoel dat deze regels worden opgelegd. Ondanks dat zij kosten besparen door energiebewust te produceren, hadden zij graag zelf het moment willen bepalen waarop zij de hiervoor nodige investeringen zouden doen. Naast regels voor het verduurzamen van het productieproces hebben bedrijven ook te maken met verhoogde kwaliteitseisen die worden opgelegd door de overheid of de klant. Een belangrijke kwaliteitsnorm is de ISO 9001, maar afhankelijk van het product dat zij produceren en de kwaliteitseisen van de afnemers, hebben bedrijven zich te houden aan diverse andere normen en standaarden. Het wordt daardoor steeds belangrijker om processen vast te leggen aan de hand van checklists. Alleen op die manier kunnen bedrijven zich indekken en aansprakelijkheid voorkomen. Dit vraagt veel van de procesoperators op de werkvloer die verantwoordelijk zijn voor de registratie. In 2010 kwamen er 630 wetten en 1500 regelingen bij. In totaal golden er op dat moment 9477 regelingen met 132.000 artikelen. Dit heeft aan de ene kant negatieve gevolgen voor de transparantie en doorloopsnelheid van procedures. Anderzijds zorgen wetten en regels voor structuur en zekerheden, zodat voorkomen kan worden dat er tekorten in de basisbehoeften ontstaan en gevaarlijke situaties of zelfs rampen zich voldoen. Wet- en regelgeving zorgen ervoor dat het maatschappelijke verkeer wordt geordend en risico’s, die door de maatschappij steeds minder worden geaccepteerd, zoveel mogelijk vermeden kunnen worden (Kusiak, 2010). Daarnaast zorgt de huidige weten regelgeving ook voor kansen in de markt. In het artikel van Kusiak (2010) refereert Prof. George Molenkamp, adviseur duurzaamheid, aan de Amerikaanse organisatieadviseur Michael Porter. Porter was van mening dat niet het verlagen van de kostprijs de belangrijkste factor is om de concurrentiepositie te vergroten, maar innovatie. Beter onderhoud en het besparen op materialen bieden nieuwe overlevingskansen voor bedrijven. Molenkamp illustreert dit met een paar voorbeelden, waaronder de ontwikkelingen in de autobranche. Deze was in staat om een auto te produceren die 93 procent minder broeikasgassen uitstootte dan een auto uit 1970. Ook afvalwaterzuiveringen hebben nieuwe kansen gekregen door bijvoorbeeld het invoeren van de Wet Verontreiniging Oppervlaktewater. Dankzij de invoering van regelgeving rondom duurzaamheid heeft het maatschappelijk verantwoord ondernemen een push gekregen en zien bedrijven nieuwe kansen in het exporteren van nieuwe, duurzame technologieën naar het buitenland.


2.3 Arbeidsmarktontwikkelingen Het is moeilijk om goed technisch personeel aan te trekken Er is in Nederland sprake van een krappe arbeidsmarkt voor technici. Technici vinden vaak snel een baan en bedrijven geven aan dat het nog steeds moeilijk is om kwalitatief goed technisch personeel te vinden. Te weinig mensen kiezen voor een baan in de procesindustrie. In de afgelopen jaren zijn in diverse onderzoeken uiteenlopende cijfers gepresenteerd over de tekorten aan technisch personeel. Wanneer alleen naar de verwachte behoefte op de arbeidsmarkt en de uitstroom van gediplomeerde technici wordt gekeken, is er een grote kloof tussen vraag en aanbod zichtbaar. DUO Market Research deed in 2013 in opdracht van de Regiegroep Chemie onderzoek naar de tekorten aan technisch personeel in de chemische industrie. Uit dit onderzoek bleek dat er vooral tekorten zullen ontstaan bij laag- en middelbaar technisch geschoolden, bijna twintig duizend technici in 2020. Dit tekort wordt volgens hen niet alleen door een tekort aan inschrijvingen voor technische studies veroorzaakt. Uit het onderzoek blijkt dat er tot 2020 voldoende jongeren zijn die zich jaarlijks inschrijven voor een technische studie op MBO-niveau. Het probleem zit volgens hen voornamelijk in het aantal gediplomeerden en de instroom naar technische beroepen. Slechts 29 procent van de jongeren die zich inschrijft voor een technische opleiding gaat uiteindelijk werken in een technisch beroep (DUO Market Research, 2013). Echter, vacatures worden niet alleen opgevuld met pas afgestudeerden, maar ook door de instroom van kandidaten uit andere sectoren en door werknemers afkomstig uit het buitenland. Om te bepalen wat het tekort aan technische personeel veroorzaakt, is het noodzakelijk verder te kijken dan alleen naar de uitstroom uit het onderwijs. Veranderende eisen aan competenties van procesoperators De krapte op de arbeidsmarkt voor technici wordt niet alleen veroorzaakt door de lage instroom van jongeren naar technische beroepen. Ook veranderende eisen die aan procesoperators worden gesteld, maakt de zoektocht naar kwalitatief goed technisch personeel moeilijk. Met name door de toegenomen complexiteit van productieprocessen verlangen industriële bedrijven van nieuwe werknemers dat zij in het bezit zijn van een vakdiploma en over de juiste competenties beschikken. Daarnaast moeten zij binnen de cultuur van de organisatie passen. Deze eisen zorgen ervoor dat de vijver waaruit bedrijven kunnen vissen steeds kleiner wordt. Uit de gesprekken met vertegenwoordigers van industriële bedrijven blijkt dat men soms maanden bezig is om een vacature in te vullen. Op dit moment is dit vooral het geval voor de hogere functies in de productie waarvoor een middelbaar opleidingsniveau vereist is. De complexiteit van de processen is onder andere afhankelijk van de mate van automatisering binnen een bedrijf. In hoeverre processen en handelingen zijn geautomatiseerd, verschilt per bedrijf en per branche. Bedrijven zijn steeds meer bezig met het zoeken naar een effectieve en efficiënte manier van produceren om op die manier de kostprijzen te verlagen en daarmee hun concurrentiepositie te verstevigen. Naar verwachting zullen steeds meer bedrijven er in de toekomst voor kiezen om handelingen die nu nog door mensen worden gedaan, te automatiseren. Er zijn al bedrijven die het hele proces, van toevoer van

23

24


grondstoffen tot eindproduct, hebben geautomatiseerd. Dit sneller verouderen van producten en productieprocessen heeft niet alleen invloed op de werkzaamheden van de procesoperators, maar ook op de benodigde kennis en vaardigheden. De voortgaande automatisering zorgt er ook voor dat ervaring niet altijd meer voldoende is, omdat bepaalde situaties niet vaak meer voorkomen. Processen worden robuuster, storingen vragen door automatisering minder vaak om tussenkomst van een procesoperator en de frequentie van starten en stoppen neemt steeds verder af. ‘Ervaring’ moet vervangen worden door het snel beschikken over kennis en het hebben van inzicht om in een afnemend aantal situaties steeds effectiever op te treden.

2.4 Conclusie Nederland staat voor grote uitdagingen. Door de globalisering zijn landen en markten steeds meer met elkaar verbonden. Landen als Brazilië, Rusland, India en China, de zogenaamde BRIC’s landen, worden steeds slimmer en sneller waardoor de concurrentie met deze landen groeit. Daarnaast zorgt de toenemende vraag naar energie en grondstoffen voor een groeiende schaarste en vraagt de verandering van het klimaat om ingrijpende acties. Om de concurrentiepositie van de industrie in Nederland te verstevigen en ons land economisch aantrekkelijk te houden, is het noodzakelijk dat de sector mee gaat in de trends en ontwikkelingen die nu voor de deur staan en bedreigingen het hoofd te kunnen bieden. Dit vraagt om een daadkrachtig en helder beleid, creatieve ideeën en oplossingen en het verkennen van nieuwe markten. Deze marktontwikkelingen worden echter bemoeilijkt door demografische ontwikkelingen. Industriële bedrijven zien hun personeelsbestand vergrijzen. Door het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd en het afschaffen van de regelingen voor vervroegd pensioen, moeten mensen tot hun 67e door blijven werken. Dit vraagt niet alleen om een aanpassing van de loopbaanplannen van de procesoperators zelf, maar brengt ook risico’s voor bedrijven met zich mee. Zo ervaren bedrijven dat het langdurig ziekteverzuim onder oudere procesoperators toeneemt en stagneert het verloop binnen het bedrijf, waardoor geen plaats is voor nieuwe operators met nieuwe energie en kennis. In het vervolg van het rapport wordt ingegaan op de invloed die deze ontwikkelingen hebben op de procesoperator en wordt duidelijk waarom het belangrijk is dat de werknemer investeert in zijn duurzame inzetbaarheid.

Procesoperators in de industrie

3 Procesoperators in de industrie 3.1 Inleiding In 2012 waren meer dan 929 duizend mensen werkzaam bij industriële productiebedrijven, bijna 12,5% van de totale beroepsbevolking (CBS, 2012a). Hiervan is een groot aantal werkzaam als procesoperator (procesoperator, teamleider, operator technische dienst, plant manager, enzovoorts). In hoofdstuk 2 zijn de ontwikkelingen en trends beschreven waar industriële bedrijven nu en in de toekomst mee te maken (gaan) krijgen. Deze trends en ontwikkelingen zorgen ervoor dat bedrijven opnieuw kritisch moeten kijken naar hun bedrijfsvoering om hun concurrentiepositie te behouden. Dit heeft effect op de werkzaamheden van de procesoperator. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de effecten van de huidige en toekomstige trends en ontwikkelingen voor de procesoperator. In paragraaf 3.2 worden de kenmerken van de werkzaamheden van procesoperators beschreven. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 ingegaan op de gevolgen van een steeds ouder wordend personeelsbestand in de industrie. In paragraaf 3.4 wordt het effect van de ontwikkelingen in de industrie op de vereiste competenties van procesoperators uiteengezet. Tot slot wordt in paragraaf 3.5 ingegaan op de mobiliteit van procesoperators en het tekort aan technisch personeel in de industrie (paragraaf 3.6). 3.2 Procesoperators in de industrie Procesoperators zijn werkzaam bij verschillende industriële bedrijven in diverse branches. Je vindt ze in de aardolie, chemische en farmaceutische industrie, in de voedingsmiddelenindustrie, enzovoorts. Procesoperator bedienen en bewaken de (deel)processen in de fabriek en sturen bij wanneer dat nodig is. Zij voegen hiermee iets toe aan het uiteindelijke product, van grondstof tot aan eindproduct, en zijn hiermee onderdeel van het gehele productieproces. Een goede procesoperator kan overzicht houden over het geheel en heeft inzicht op zijn eigen handelen, zowel kwalitatief als kwantitatief. Zonder vakkundige procesoperators is het niet mogelijk om (hoogwaardig) goede producten te maken. Procesoperators werken in ploegendiensten Industriële bedrijven draaien meestal volcontinu; 24 uur per dag, zeven dagen in de week, 52 weken in het jaar. In veel gevallen is het immers niet mogelijk om de machines stop te zetten. Er is bijvoorbeeld altijd elektriciteit nodig. Omdat elektriciteit niet gemakkelijk is op te slaan, is het noodzakelijk dat elektriciteitscentrales 24 uur per dag blijven produceren. Soms kost het onverantwoord veel tijd, energie en grondstoffen om processen regelmatig te stoppen of is de investering voor het plaatsen van een nieuwe installatie zo groot, dat deze alleen terugverdiend kan worden wanneer deze continu blijft draaien. Om een industrieel bedrijf draaiende te houden, zijn procesoperators nodig. Zij werken daarom in volcontinu- of ploegendiensten. Hoe het ploegenrooster is

25

26


ingedeeld, is per bedrijf verschillend. Het meest voorkomende rooster is het vijfploegendienstrooster. In dit rooster werkt iedere ploeg maximaal acht uur op een dag. Dat betekent dat er per etmaal drie ploegen nodig zijn: een ochtend-, een middagen een nachtploeg. De vierde ploeg komt meestal net uit de nachtdienst en krijgt de gelegenheid om bij te slapen. Bij sommige bedrijven staan deze werknemers standby voor het geval zij bij moeten springen. De vijfde ploeg heeft ‘weekend’. Door dit vaste systeem in het roosteren van de ploegen, weten werknemers al ver van te voren wanneer zij moeten werken. Dit zien veel procesoperators als een groot voordeel. Daarnaast hebben zij vaak vrij als de rest van Nederland aan het werk is. Hierdoor kunnen zij het gezinsleven goed combineren met het werk. Tot slot is de financiële vergoeding hoog. Helemaal door de ploegentoeslag is het salaris van een procesoperator hoger dan vergelijkbare functies in dagdienst. 3.3 De gevolgen van een ouder wordend personeelsbestand in de industrie Voordelen en nadelen van jongere en oudere procesoperators De komende jaren zal het aandeel vijftigplusser in de industrie toenemen. Volgens industriële bedrijven heeft toename van het aantal vijftigplussers in de productie zowel positieve als negatieve gevolgen voor het bedrijf. Oudere procesoperators hebben een grote toegevoegde waarde voor een bedrijf als het gaat om kennis en ervaring en worden dikwijls geprezen om hun loyaliteit en betrouwbaarheid. Vaak hebben deze werknemers een goede werkersmentaliteit, ‘hart voor de zaak’, en een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Anderzijds zijn oudere procesoperators vaak minder flexibel en kunnen daardoor minder goed met veranderingen omgaan. Oudere werknemers blijven graag in hun vertrouwde omgeving en kijken vaak terug naar hoe het vroeger was. Het is daarom van belang om bij veranderingen veel tijd en energie te besteden aan het begeleiden van deze procesoperators. Daarnaast zijn deze werknemers vaak minder goed inzetbaar, omdat zij door diverse regelingen uit het verleden veel verlofdagen hebben opgespaard en omdat het langdurig ziekteverzuim met de jaren toeneemt. Hierdoor neemt de productiviteit van deze werknemers af. Vertegenwoordiger van een middelgroot internationaal bedrijf: “Het is anders om met veranderingen te maken te krijgen wanneer je pas twee jaar bij het bedrijf werkt en zevenentwintig jaar bent, dan wanneer je er al dertig jaar werkt en de vijftig bent gepasseerd.” Veel bedrijven zien het als een uitdaging om procesoperators tot hun 67e door te laten werken. Volgens hen is het werk in de productie niet fysiek zwaar. Wel krijgen procesoperators, naarmate zij ouder worden, moeite met veranderingen in dag/nacht ritme. Vooral de nachtdiensten worden als zwaar ervaren. Bedrijven nemen daarom diverse maatregelen om het voor procesoperators mogelijk te maken om tot hun pensioengerechtigde leeftijd door te werken. Veel genoemde oplossingen zijn het aanbieden van maatwerkoplossingen in de vorm van flexibel roosteren, parttime werken of het aanbieden van een functie in de dagdienst of een functie zonder productiedruk. Ook het automatiseren van processen is een oplossing die veel wordt ingezet, zodat de werkzaamheden fysiek minder zwaar


worden. Tot slot zien veel bedrijven een mogelijkheid in het inzetten van oudere werknemers als opleiders van jonge werknemers. Een groot voordeel hiervan is dat oudere werknemers op die manier hun kennis kunnen overbrengen, waardoor deze blijft gewaarborgd in de organisatie. 3.4 Veranderende eisen aan de competenties van procesoperators De procesoperator van nu heeft twee linker handen Een aantal jaren geleden werd in de industrie nog veel gestuurd op het volledig beheersen van een ambacht, vaak handwerk. Procesoperators waren specialisten die veel kennis hadden van een klein deel van het proces of van de machine. Wanneer er iets misging, wisten zij wat zij moesten doen om snel een probleem aan hun machine op te lossen. Daarnaast werden procesonderdelen nog veel met de hand uitgevoerd. Voor dit werk was het voldoende dat een procesoperator handig was en snel kon werken. Bakkers en slagers, zonder procestechnische vooropleiding, konden hierdoor gemakkelijk aan de slag in de industrie. Vertegenwoordiger van een grote multinational: “De operators die nog veel werkzaamheden met de hand uitvoerden, werden steeds minder nodig. Operators met VAPRO A waren in het verleden nog wel hoog genoeg, maar die mogen nu niet meer in de fabriek komen. Zij maken nu kartonnen dozen.” Door de ontwikkelingen in de industrie zijn de eisen die aan de competenties van procesoperators worden gesteld de laatste jaren toegenomen. Uit gesprekken met vertegenwoordigers van industriële bedrijven blijkt dat de nadruk steeds meer komt te liggen op het bedienen, bewaken en beheersen van processen, besturen van computers en inregelen van machines. Waar procesoperators vroeger verantwoordelijk waren voor een enkele handeling en vooral handig moesten zijn, is er nu steeds meer een verschuiving zichtbaar naar het controleren van processen waarbij men verantwoordelijk is voor een heel (deel)proces met meerdere procesvariabelen. Het enkel kunnen bedienen van een machine is niet langer voldoende. Het effect hiervan is dat een verhoogd abstractieniveau nodig is en daarmee het vereiste opleidingsniveau omhoog gaat. Maar ook de eisen die worden gesteld aan de competenties van procesoperators veranderen (zie figuur 3.1). De niet technische opgeleide werknemers, die voorheen goed in staat waren om de werkzaamheden aan de oude lijnen uit te voeren, passen niet meer in het toekomstplaatje van bedrijven. Deze trend is in diverse branches al een tijd zichtbaar en zal naar verwachting in de toekomst verder worden doorgetrokken.

27


Figuur 3.1: Veranderende eisen aan een procesoperator volgens industriële bedrijven AANTAL KEREN GENOEMD (N=22)

0

2

4

6

8

10

12

Initiatief tonen Samenwerken Hoger opleidingsniveau Continu verbeteren COMPETENTIES

28

Multi-inzetbaar Flexibel Abstract denken Leiding geven Zelfstandigheid Eigenaarschap Snel kunnen schakelen Computervaardigheden Geen veranderingen

3.5 Procesoperators zijn honkvast Technisch personeel wisselt zelden van werkgever. Dit bleek uit een onderzoek van het SEO in 2013. Binnen technische bedrijven wisselt gemiddeld 10 procent van de werknemers jaarlijks van werkgever. Er is echter een groot verschil tussen werknemers met een technisch beroep en werknemers die werkzaam zijn op een ondersteunende afdeling. Deze laatste groep wisselt gemakkelijker van baan dan technisch personeel. Bedrijven zijn dus goed in staat om technisch personeel aan zich te binden. Deze resultaten kwamen ook naar voren in dit onderzoek. Een groot deel van de respondenten geeft aan veel procesoperator in dienst te hebben die al langere tijd voor het bedrijf werkzaam zijn. Dit heeft zowel positieve als negatieve gevolgen voor het bedrijf. Het is in het belang van industriële bedrijven om voldoende kwalitatief goed personeel voor een langere periode aan het bedrijf te binden. De processen zijn vaak complex, waardoor werknemers een langere inwerkperiode nodig hebben om de werkzaamheden volledig onder de knie te krijgen. Productiebedrijven hebben er geen baat bij dat werknemers waarin zij hebben geïnvesteerd, vertrekken. Met deze werknemer gaat dan ook een stukje expertise verloren. Daarnaast lopen bedrijven risico’s bij het aannemen van nieuwe werknemers, omdat niet altijd duidelijk is of de werknemer geschikt is voor de functie of in het team past (SER, 2011). Anderzijds biedt mobiliteit van werknemers ook voordelen voor het bedrijf. Niet alleen kan het een oplossing bieden bij knelpunten in de personeelsvoorziening, bijvoorbeeld bij wijzigingen in de productieomvang, maar zorgt het ook voor meer dynamiek in de organisatie door een nieuwe aanwas van ideeën en expertise. Dit kan ten goede komen van de productiviteit. Tot slot houdt het werknemers tevreden, omdat zij de mogelijkheid krijgen om (intern) van functie te wisselen waardoor zij opnieuw worden uitgedaagd (SER, 2011). Volgens de zelfdeterminatietheorie kunnen werknemers alleen groeien wanneer zij door hun omgeving worden gestimuleerd. Dit betekent dat zij door hun werk uitgedaagd moeten worden. In zowel een chaotische als een gecontroleerde omgeving


kunnen zij niet groeien en mogelijk zelfs gefrustreerd raken. Het risico bestaat dat werknemers hierdoor gedemotiveerd worden en soms zelfs contraproductief (Van den Broeck, Vansteenkiste, De witte, Lens & Andriessen, 2009). Bedrijven moeten op zoek gaan naar de balans tussen stabiliteit die voor een kostenefficiënt productieproces noodzakelijk is enerzijds en het aanbieden van uitdagende situaties om de benodigde verandercapaciteit te verkrijgen anderzijds. 3.6 Tekort aan procesoperators in de industrie Om het tekort aan technisch personeel aan te pakken zijn in het hele land initiatieven gestart om jongeren al op jonge leeftijd te enthousiasmeren voor een baan in de techniek. Dit gebeurt onder andere door het vak te promoten in de Week van de procesindustrie, rondleidingen te geven in de fabriek, contacten te onderhouden met ROC’s en stageplaatsen aan te bieden. Uit dit onderzoek blijkt dat het promoten van het beroep van procesoperator erg belangrijk is om in de toekomst voldoende jongeren te laten instromen in de industrie. Slechts 55 procent van de ondervraagde procesoperators geeft aan na het voortgezet onderwijs bewust te hebben gekozen voor dit beroep. Wat in de gesprekken met jongere procesoperators opvalt, is dat zij geen duidelijk beeld hadden van de procestechniek voordat zij in de industrie gingen werken. Door de onbekendheid met het werk als procesoperator kiezen jongeren meestal niet bewust voor een baan in de industrie, maar rollen zij erin via hun contacten. In de meeste gevallen zijn de jongeren via familie, vrienden of bekenden in de industrie terechtgekomen. Ook uitzendbureaus spelen een belangrijke rol bij het werven en het enthousiasmeren van jonge mensen voor een baan als procesoperator. In enkele gevallen vertellen procesoperators dat het uitzendbureau hen heeft verleid om de functie eens uit te proberen. Werken als procesoperator is voor velen dus geen bewuste keuze; men moet op het spoor gezet worden en er enigszins toe ‘verleid’ worden. Het werken in ploegendiensten en een verwachte eentonigheid van het werk schrikken in eerste instantie af. De ervaringen in de praktijk zijn echter bijzonder positief: ruim 70 procent van de respondenten geeft aan weer in de industrie als procesoperator aan de slag te gaan wanneer zij opnieuw zouden mogen kiezen. Het werken met technische processen, het werken in teamverband en het bedrijf waar de procesoperators werkzaam zijn, zorgen ervoor dat men enthousiast is over het beroep. Maar ook het feit dat zij dit werk goed kunnen combineren met het gezinsleven en zij met hun werk iets kunnen betekenen voor anderen zijn belangrijke redenen voor procesoperators om dit werk te blijven doen (zie figuur 3.2).

29


Figuur 3.2: Reden voor procesoperators om te kiezen voor dit beroep AANTAL PROCESOPERATORS %

30

70 60 50 40 30 20 10 0

3.7 Conclusie Procesoperators zijn werkzaam in verschillende branches in de industrie en voeren daar diverse taken uit. De huidige en toekomstige ontwikkelingen in de industrie hebben echter gevolgen voor procesoperators. Niet alleen veranderen de processen die zij moeten bedienen en beheersen, ook worden er andere eisen gesteld aan de benodigde competenties. De procesoperator zal zich aan moeten passen aan deze veranderende eisen, zodat hij zeker blijft van zijn baan. Immers, wanneer iemand niet meer in het toekomstplaatje past van het bedrijf, loopt hij het risico dat hij bij de volgende reorganisatie zijn baan verliest. Is dit aanpassingsvermogen in de volle breedte te beperkt, dan zien bedrijven zich uiteindelijk genoodzaakt om uit te wijken naar andere locaties. Daarnaast bleek de mobiliteit van procesoperators laag te zijn. Uit de gesprekken met vertegenwoordigers van industriële bedrijven blijkt dat werknemers in de industrie vaak voor langere tijd voor dezelfde werkgever blijven werken. Dit heeft zowel positieve als negatieve gevolgen. Langdurige dienstverbanden kunnen bijdragen aan de noodzakelijke stabiliteit van het productieproces. Aan de andere kant kan hierdoor verstarring ontstaan en vermindert het vermogen en de bereidheid om te veranderen. Wanneer een werkgever wil dat zijn procesoperators blijven groeien, zal het bedrijf ervoor moeten zorgen dat de werkomgeving stimulerend is. Bij industriële bedrijven, waarin werkzaamheden vastliggen en waar weinig ruimte is om nieuwe dingen uit te proberen, ligt de uitdaging in het zoeken naar andere manieren om werknemers uit te dagen.

Duurzame inzetbaarheid

4 Duurzame inzetbaarheid 4.1 Inleiding In april 2013 werden het kabinet Rutte II en de sociale partners het eens over de maatregelen die genomen moeten worden om de Nederlandse economie te stimuleren en de arbeidsmarkt te hervormen. Deze werden opgenomen in het ’Sociaal akkoord’. De maatregelen in het sociaal akkoord zijn erop gericht werkloosheid te voorkomen en ervoor te zorgen dat mensen in staat zijn om bij ontslag spoedig nieuw werk te vinden. Het is zowel in het belang van de werkgever en de overheid, als voor de werknemer zelf om aan het werk te blijven. Daarom werd in het akkoord voornamelijk gestuurd op het duurzaam inzetbaar houden van werknemers. Sociaal akkoord, april 2013: ‘Werknemers moeten zicht houden op duurzame deelname aan het arbeidsproces… Dat is een verantwoordelijkheid die iedere burger zelf draagt en waarbij, indien nodig, de maatschappij een extra steun in de rug kan bieden. Duurzaam inzetbaar zijn moet een permanent streven zijn’ (Stichting van de Arbeid, 2013). Steeds meer bedrijven zien het belang van duurzame inzetbaarheid in. De economische omstandigheden en de demografische ontwikkelingen zorgen er dan ook voor dat het onderwerp bij steeds meer bedrijven op de agenda komt te staan. 4.2 Definitie van duurzame inzetbaarheid De laatste jaren zijn er diverse pogingen ondernomen om ‘duurzame inzetbaarheid’ te definiëren en zijn er meerdere onderzoeken over dit onderwerp verschenen. Het begrip kent meerdere invalshoeken, waardoor er diverse definities zijn ontstaan. In algemene zin verwijst duurzaamheid naar het inzetten of gebruik van een middel, een persoon of een object zonder dat daarbij de gebruikswaarde wordt aangetast. Hierbij wordt iets gebruikt zonder het te verbruiken. Wanneer naar de context van arbeid wordt gekeken, betekent dit dat het verrichten van arbeid op een zodanige wijze verloopt dat uitvoering van deze arbeid ook in de toekomst mogelijk blijft. De mogelijkheid tot het uitvoeren van de arbeid mag er niet minder door worden en wordt in het meest positieve geval zelfs vergroot (Van der Klink, Burdorf, Schaufeli, Van der Wilt, Zijlstra, Brouwer & Bültmann, 2010). Inzetbaarheid verwijst naar het vermogen om werkzaamheden te kunnen verrichten die, door de wijze waarop ze worden uitgevoerd, in een specifieke context betekenisvol zijn. Het gaat hier om inzetbaarheid voor taken die passen bij de persoon die ze verricht. Duurzame inzetbaarheid verwijst hierbij naar de consequenties van het huidige gebruik naar mogelijkheden in de toekomst.

31

32


Hierbij dragen factoren als eigenschappen van het individu en de context waarin de werkzaamheden worden uitgevoerd bij aan het belang dat toekomstig werk betekenisvol is en blijft. Van der Klink e.a. (2010) geven de volgende invulling aan het begrip duurzame inzetbaarheid: “Duurzaam inzetbaar betekent dat werknemers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.” Van Vuuren (2011b) sluit zich grotendeels aan bij deze definitie: “Onder ‘duurzaam inzetbaar’ verstaan we de mate waarin men zijn of haar huidige en toekomstige werk kan en wil blijven uitvoeren.” Koolhaas, Brouwer, Groothoff, Sorgdrager en Van der Klink (2009) geven het belang van duurzame inzetbaarheid in de huidige arbeidssetting aan. Met name de beschikking over hulpbronnen, of de mogelijkheid en wetenschap deze bronnen te kunnen benutten, is uiterst relevant. De mogelijkheid om hulp in te kunnen schakelen is vooral van groot belang voor de oudere werknemer. De Sociaal Economische Raad (SER) (2009) is uitgebreider in haar definitie. Volgens hen verwijst duurzame inzetbaarheid op de werkvloer enerzijds naar de inzetbaarheid op de werkvloer, anderzijds naar de factoren die bij het uitvoeren van de werkzaamheden een cruciale rol spelen bij het slagen van deze arbeid. Volgens de SER gaat het dan om drie factoren, namelijk employability, werkvermogen en vitaliteit. Employability In de studie van Van Klaveren & Heyma (2008) wordt onder employability verstaan: “De mate waarin personen tijdens het leven productief en belonend werk kunnen vinden én behouden.” De Vries, Grundemann & Van Vuuren (2001) zien employability als het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies adequaat te blijven vervullen, zowel intern als extern. In de omschrijving wordt verwezen naar zowel de mobiliteitsbereidheid als het ervaren van mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Van der Heijde & Van der Heijden (2006) onderscheiden in hun definitie van employability vijf competenties: 1. Beroepsexpertise: een werknemer moet blijven voldoen aan de gestelde eisen en kansen kunnen herkennen en creëren. Dit geldt voor zowel de huidige werkzaamheden als werkzaamheden in de toekomst, zodat hij op het gewenste niveau blijft presteren. 2. Anticipatie en optimalisatie: het creatieve vermogen van een werknemer om zich aan te kunnen passen, zichzelf te blijven verbeteren en het zich eigen maken van werkzaamheden. 3. Persoonlijke flexibiliteit: een werknemer moet in staat zijn om te kunnen wisselen tussen functies en organisaties, ook wanneer dat niet gewenst is. 4. Organisatiegevoel: een werknemer is in staat om succesvol deel te nemen in werkgroepen en wisselt kennis uit met zijn collega’s. 5. Balans: de werknemer kan omgaan met tegengestelde belangen: enerzijds de belangen van de organisatie en anderzijds de eigen belangen van de werknemer.


Employability richt zich op blijvende inzetbaarheid van werknemers en kan instrumenten als beloning, scholing en doorstroommogelijkheden bevatten. De werknemer moet in de hedendaagse dynamische kenniseconomie zijn arbeidswaarde op peil houden om zo baanzekerheid te behouden. Niet alleen het individu heeft belang bij het hebben van gewaardeerd en waardevol werk, ook organisaties hebben er grote belangen bij dat werk als waardevol wordt ervaren. Het belang om mensen aan zich te binden zal de komende jaren in de industrie blijven toenemen. Vitaliteit Vitaliteit wordt volgens Schaufeli en Bakker (2007) omschreven als een begrip dat staat voor veerkrachtig, energiek, fit en onvermoeibaar kunnen werken met daarbij een groot doorzettingsvermogen. In het algemeen is vitaliteit te omschrijven als energie, levenskracht en bezieling. In relatie tot arbeid, verstaan we onder vitaliteit onder andere de motivatie van werknemers. Hierdoor wordt meteen duidelijk waarom vitaliteit een belangrijke factor is in duurzame inzetbaarheid. Immers, zonder motivatie wordt deskundigheid niet volledig benut tijdens de werkzaamheden. Hierdoor is het mogelijk dat twee verschillende werknemers met dezelfde mate van deskundigheid toch van elkaar kunnen verschillen (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). De motivatie van een werknemer hangt nauw samen met behoeften op het gebied van arbeidsvoorwaarden, afwisseling in werkzaamheden, gevoel van veiligheid, beoordelings- en beloningsbeleid, werkdruk, werksfeer, mogelijkheid tot het maken van promotie en/of de mate waarin werknemers verantwoordelijkheden hebben. Maslow (1943) rangschikte deze behoeften in de zogenaamde behoeftepiramide. Hij onderscheidde hierin een vijftal behoeften, namelijk lichamelijke behoefte, behoefte aan veiligheid en zekerheid, behoefte aan sociaal contact, behoefte aan waardering en erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. Maslow was van mening dat deze behoeften waren aangeleerd en dat mensen zich pas kunnen ontwikkelen wanneer de lager geplaatste behoeften zijn bevredigd. Iemand die bijvoorbeeld erg veel honger heeft, kan nergens anders aan denken, behalve aan eten. Zijn andere verlangens lijken onbelangrijk wanneer iemand honger heeft. Pas wanneer de maag is gevuld, is er ruimte voor andere behoeften. In de afgelopen jaren is er veel kritiek geuit op het model van Maslow. Uit diverse onderzoeken bleek dat het niet altijd noodzakelijk was om de lager geplaatste behoeften te bevredigen, alvorens men toe was aan de volgende behoefte. In de motivatiepsychologie wordt onderscheid gemaakt tussen intrinsiek motivatie, het willen behalen van zelf gestelde doelen, en extrinsieke motivatie, vertonen van gedrag veroorzaakt door externe redenen (Van den Broeck, et al., 2009; Bergenhenegouwen, et al, 2002). Zo kan een procesoperator er zelf voor kiezen om zichzelf te verdiepen in een nieuwe machine uit interesse, maar hij kan ook aangestuurd worden door zijn werkgever om de nieuwe machine te gaan bekijken. Daarnaast kunnen mensen door verschillen in levenservaringen andere behoeften hebben, zoals oriëntatie op promotie of preventie (Van den Broeck, et al., 2009).

33

34


Werkvermogen Onder werkvermogen verstaan Ilmarinen, Tuomi & Seitsamo (2005) de mate waarin men fysiek, psychisch en sociaal in staat is om te werken. Arbeidsparticipatie en gezondheid zijn nauw met elkaar verbonden. Goede arbeidsomstandigheden zorgen voor een productieve werknemer met een goede gezondheid. Goede gezondheid geeft op haar beurt een grotere garantie voor langdurige participatie op de arbeidsmarkt. Recente onderzoeken tonen aan dat een kwakkelende gezondheid een belangrijke oorzaak is van het eerder verlaten van de arbeidsmarkt in Europese landen. Daarnaast nam in Nederland het risico op werkloosheid toe als gevolg van een slechte gezondheid. Steeds meer organisaties nemen preventiebeleid binnen de organisatie op als bedrijfsbeleid. Er spelen echter tal van factoren mee die de gezondheid en daarmee het werkvermogen van werknemers beïnvloeden. Het beleid binnen organisaties dient hier dan ook rekening mee te houden. Allereerst spelen arbeidsgerelateerde factoren een rol bij het beïnvloeden van het werkvermogen van de werknemer. Het gaat hier om aspecten van de organisatie, werkplek, arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden. Ook niet-arbeidsgerelateerde aspecten spelen een rol en bedreigen de inzetbaarheid, waaronder leefstijl, persoonlijke factoren en gezondheidsklachten. Slechte of ongunstige arbeidsomstandigheden kunnen tot ziekte leiden. Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) berekende dat twee tot vier procent van het gezondheidsverlies van de beroepsbevolking kan worden toegeschreven aan ongunstige arbeidsomstandigheden. Bij de groep werkenden en de groep gepensioneerden die in het verleden arbeid hebben verricht, wordt de uitval grotendeels veroorzaakt door klachten aan het bewegingsapparaat, burn-out, chronische longziekten en kanker. Deze worden onder andere veroorzaakt door ongunstige arbeidsomstandigheden als werkdruk, blootstelling aan stoffen en werken achter een beeldscherm (Eysink, Blatter, Van Gool, Gommer, Van den Bossche & Hoeymans, 2007). Procesoperators in de industrie werken vaak in ploegenrooster waarbij nachtdiensten en weekenddiensten veel voorkomen. De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van onregelmatige, wisselende werktijden, waaronder nachtdiensten. Inmiddels is het een wereldwijd geaccepteerd feit dat onregelmatige werktijden de oorzaak zijn van psychosomatische klachten, problemen aan de maag, hart- en vaatziekten en slaapproblemen. Maatregelen die deze gezondheidsproblemen tegen kunnen gaan zijn onder andere: toename van de mate waarin werknemers invloed hebben op de werktijden en arbeidstijdenregulatie. Gezondheidsproblemen van werknemers worden niet alleen veroorzaakt door ongunstige arbeidsomstandigheden. Er zijn tal van factoren die niet met het werk te maken hebben. Deze factoren hebben vooral betrekking op de leefstijl of persoonlijkheid van de werknemer, zoals overgewicht, een te hoge bloeddruk en een te hoog cholesterolgehalte in het bloed. Deze factoren worden vaak niet alleen door persoonlijke factoren bepaald. Ongezonde gewoontes als roken, overmatig gebruik van alcohol, slechte voeding en weinig lichaamsbeweging dragen bij aan deze risicofactoren en hebben grote invloed op de gezondheid (SER, 2009).


Belang van het inzetbaar houden van oudere werknemers De industrie behoort tot een van de meest vergrijsde sectoren in Nederland. Mede door het stapsgewijs verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd van 65 jaar naar 66 jaar in 2019 en 67 jaar in 2023 en het afschaffen van wetgeving rondom vervroegd pensioen, is het behoud van de inzetbaarheid van oudere werknemers en het bevorderen van de mobiliteit nog belangrijker geworden. Bij het behouden van de inzetbaarheid van de oudere werknemers speelt gezondheid een cruciale rol, aangezien gezondheidsproblemen een van de belangrijkste redenen zijn voor het vroegtijdig verlaten van de arbeidsmarkt. Vooral klachten aan het bewegingsapparaat en problemen met de wisselingen van dagen nachtritme geven veel problemen. Daarnaast waren procesoperators in deze sector gewend om op 58-jarige leeftijd met vervroegd pensioen te gaan. Door het afschaffen van de VUT-regeling en het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd is dit niet meer mogelijk en moeten zij tot hun 67e op een gezonde manier meedraaien in het productieproces. De arbeidsparticipatie van oudere werknemers wordt dus een zeer grote uitdaging voor de industriële sector. Wanneer de vitaliteit van oudere werknemers vanwege beperkingen en gezondheidsproblemen afneemt, moeten er hulpbronnen worden aangeboord om ook deze groep inzetbaar te houden. 4.3 Wat wordt binnen dit onderzoek onder duurzame inzetbaarheid verstaan? Zoals hierboven beschreven, spelen diverse factoren een rol bij de realisatie van optimale duurzame inzetbaarheid. Zo is de mate waarin personen tijdens hun leven productief en belonend werk kunnen vinden en behouden een belangrijke factor, alsook de mate waarin zij fysiek, psychisch en sociaal in staat zijn om te werken in combinatie met levenskracht, energie, bezieling en motivatie (Ilmarinen, Tuomi & Seitsamo, 2005; Van Klaveren & Heyma, 2008). Volgens het sociaal akkoord, dat in april 2013 tussen het kabinet en de sociale partners is gesloten, is het de taak van de werknemer om dit blijvend na te streven; de werkgever en de overheid hebben een faciliterende rol hierin. De duurzame inzetbaarheid van procesoperators is voor meerdere partijen van belang. In eerste instantie is het in het belang van de werknemer zelf om te investeren in zijn inzetbaarheid gedurende de gehele loopbaan. Alleen op die manier kan de werknemer zicht houden op werk en blijven functioneren op het gewenste niveau met behoud van welbevinden en gezondheid. Daarnaast heeft de werkgever er ook belang bij dat de werknemer duurzaam inzetbaar blijft. Een werknemer die in staat is om op het gewenste niveau met weinig gezondheidsproblemen te blijven functioneren en die zich blijft ontwikkelen zodat inzetbaarheid in de toekomst ook mogelijk blijft, is beter in staat om mee te werken aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en daarmee van toegevoegde waarde te zijn voor de werkgever. In een sector als de industrie, waarbij het steeds belangrijker wordt om de concurrentiepositie te handhaven, is dit zeer wenselijk voor een werkgever. Immers, wanneer werknemers niet meer in staat zijn om een toegevoegde waarde te leveren voor het bedrijf en het bedrijf daardoor niet naar behoren functioneert, loopt het bedrijf het risico dat het zijn deuren moet sluiten.

35

36


Tot slot heeft de overheid ook belang bij het duurzaam inzetbaar houden van werknemers. Doordat werknemers aantrekkelijker worden voor hun werkgever, is de kans dat zij hun baan verliezen kleiner. Daarnaast zijn zij bij het verliezen van hun baan vaak beter in staat om nieuw werk te vinden (SER, 2011). Waar andere onderzoeken vooral inspelen op het belang van duurzame inzetbaarheid voor de werknemer, wordt in dit onderzoek ook het belang voor de werkgever en de overheid meegenomen. Immers, zij zullen alleen een faciliterende rol in het vergroten van de duurzame inzetbaarheid willen vervullen als dit voordelen biedt voor het bedrijf of voor de overheidsfinanciën. Daarom wordt in dit onderzoek de volgende definitie gehanteerd: Duurzame inzetbaarheid is het permanente streven van een werknemer om gedurende zijn deelname aan het arbeidsproces zijn competenties en vaardigheden te blijven ontwikkelen, waardoor hij in staat is om in zijn huidig en toekomstig werk op een productieve en zinvolle manier, met behoud van gezondheid, toegevoegde waarde voor de organisatie en maatschappij, en welzijn voor zichzelf te genereren.

Duurzame inzetbaarheid van procesoperators

5 Duurzame inzetbaarheid van procesoperators 5.1 Inleiding Procesoperators zijn zich er sterk van bewust dat langdurig werken bij één baas steeds minder vaak voorkomt en dat bedrijven steeds vaker fuseren of ophouden te bestaan. Tegelijk zien procesoperators die bang zijn hun baan te verliezen, dat een diploma een waardevol wapen is. Procesoperators zonder erkend diploma op het juiste niveau leggen het steeds vaker af tegen de operators die dit diploma wel hebben. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de procesoperator aankijkt tegen duurzame inzetbaarheid. Wat doet de productiemedewerker om zich aan de gestelde eisen van nu en in de toekomst te kunnen houden? In hoeverre past hij zich aan en blijft hij zichzelf verbeteren? Hoe gaat hij om met tegengestelde belangen? Op deze vragen wordt antwoord gegeven in paragraaf 5.2. In paragraaf 5.3 wordt ingegaan op de vitaliteit en het werkvermogen van productiemedewerkers. Tot slot wordt gekeken naar de perceptie van procesoperators als het gaat om langer doorwerken (paragraaf 5.4). 5.2 Employability Kansen creëren en blijven voldoen aan de gestelde eisen, nu en in de toekomst Opleidingen volgen en doorgroeien bij een bedrijf hangen met elkaar samen. Dit is de reden waarom veel procesoperators aangeven bij het uitstippelen van hun loopbaan na te denken over het volgen van een opleiding. Opleidingen zijn steeds vaker de sleutel tot groei. Oudere operators geven aan dat het volgen van een opleiding voorheen een minder grote rol speelde. Zelf zijn ze in de loop der jaren binnen het bedrijf opgeklommen door training on the job en korte cursussen. Enkelen hebben een erkend mbo-diploma behaald, maar deden dit uitsluitend omdat het bedrijf dit als eis ging stellen en niet omdat ze zelf het gevoel hadden de opleiding nodig te hebben. Jongere werknemers merken niet alleen dat diploma’s vanuit het bedrijf een eis zijn, maar ook dat het volgen van een opleiding een toegevoegde waarde heeft voor hun eigen functioneren. Procesoperator: “Een paar jaar terug werd je zo aangenomen van de straat. Nu verwachten ze dat je VAPRO B of VAPRO C hebt. Ik zet dus wel mijn lijnen uit door te leren en hoger op te komen.” Bovenstaand citaat doet vermoeden dat inzetbaarheid een belangrijke drijfveer is voor procesoperators om een opleiding te volgen, maar dat is niet het overheersende beeld dat in dit onderzoek naar boven komt. Rationeel ziet men de relatie tussen opleiding en inzetbaarheid, maar het is niet de belangrijkste motivatie om een opleiding te volgen. Uit het onderzoek blijkt dat de redenen voor het volgen van een opleiding uiteenlopend zijn (figuur 5.1).

37

38


Figuur 5.1: Motivatie van procesoperators om een opleiding of training te gaan volgen Kennis vergroten

70,0%

Doorgroeimogelijkheden

67,9%

Werkgever vindt dit noodzakelijk Ik heb het niet nodig Ik ben te oud

15,3% 19,6%

47,9% 16,8%

72,1%

7,9%

Ja, eens

37,3%

86,4%

Nee, oneens

14,7% 12,6% 14,9% 11,1% 5,7%

Geen mening

Het vergroten van de kennis en het vergroten van kansen om in de toekomst door te groeien, zijn voor procesoperators reden om een opleiding of training te gaan volgen. Van de operators die hun kennis willen vergroten, volgt 42,9 procent een opleiding of training, bij operators die door willen groeien is dat 43,3 procent. Deze groepen bestaat vooral uit jonge en/of lager opgeleide procesoperators. Procesoperators die door willen groeien zijn van mening dat zij met het volgen van opleidingen processen beter leren beheersen, waardoor zij later kunnen doorgroeien naar een functie met meer verantwoordelijkheden en waar eveneens een financiële beloning tegenover staat. Dit lijkt samen te handen met de levensfase waarin men zich bevindt. Zo schept het vormen van een gezin financiële verplichtingen waardoor ‘leuk werk’ niet meer voldoende is. Dit geldt met name bij procesoperators uit de delfstofwinning, rubber- en kunststofindustrie en energie- en waterleidingbedrijven (zie tabel 5.1). Procesoperator: “Tot mijn vijfentwintigste was het ‘lang leve de lol’, maar sinds ik een kleine gekregen heb is dat wel voor mij een moment geweest dat ik dacht, nu moet ik wel iets gaan doen. Dat is de reden dat ik met VAPRO-C begonnen ben. Als ik naar mijn collega’s kijk, die zitten er al dertig jaar, dat wil ik niet!” Participanten die werkzaam zijn bij raffinaderijen of de chemische en farmaceutische industrie laten over het algemeen het omgekeerde beeld zien. Hun motief voor het volgen van een opleiding is relatief minder vaak het verhogen van kennis en/of het doorgroeien naar een andere functie (zie tabel 5.1). Daarnaast geven procesoperators die werkzaam zijn in deze branche minder vaak aan dat hun werkgever investeren in het faciliteren van opleidingen. Mogelijk is dit te verklaren door het feit dat de ontwikkelingen binnen deze branche elkaar niet snel opvolgen of slechts een beperkt effect hebben op het eigen functioneren. Wanneer de procesoperator de informatie heeft vergaard die nodig is voor zijn werkzaamheden, is het niet noodzakelijk om aanpassingen hierin met behulp van een opleiding eigen te maken, maar voldoet enkel het bestuderen van deze wijzigingen. Echter, wanneer de werkgever de faciliteiten wel biedt om een opleiding te volgen, is dit voor procesoperators in deze branche niet altijd een extra motivatie om dit ook daadwerkelijk te doen (zie tabel 5.2).


39

40



Uit gesprekken met procesoperators blijkt dat zij over het algemeen argwanend kijken naar bedrijven die het initiatief nemen om werknemers op te leiden. Zij hebben het gevoel dat dit hen opgedrongen wordt en vermoeden dat het bedrijf zich onder druk laat zetten door klanten of de overheid. Volgens hen is het niet noodzakelijk om kennis te vergroten. In de gesprekken zijn het vooral de vijftigplussers die zich hierover negatief uitlaten. Zij refereren hierbij naar de oude arbeider-werkgever tegenstelling, waarin de werkgever onredelijke eisen stelt en werknemers onnodig worden belast. Vaak beginnen zij dan ook minder gemotiveerd aan een opleiding. Een aantal procesoperators ziet het volgen van een opleiding zelfs als een zelfopoffering en verwacht dat de werkgever daar iets tegenover stelt. Zij worden daarin meestal teleurgesteld. Procesoperator: “Ik heb heel veel moeite met die veranderingen van de laatste vijf jaar, de verplichting om opleidingen te blijven doen. Dat gaat helemaal nergens over, want het werk blijft hetzelfde. Als je ziet wat er bij ons in de dertig jaar aan apparatuur is bijgekomen dat kan je op twee handen tellen.” Echter, in dit onderzoek is de groep die negatief tegen opleidingen aankijkt in de minderheid. De meeste procesoperators vinden het volgen van een opleiding wel degelijk belangrijk. De toenemende complexiteit van processen lijkt daarin niet de belangrijkste drijfveer te zijn. Vooral interne drijfveren als nieuwsgierigheid, interessant werk kunnen doen, kunnen doorgroeien en meer geld kunnen verdienen, spelen hierbij een rol. Een leergierige houding is vooral aanwezig bij jonge procesoperators die net het vak zijn ingerold en door middel van een opleiding een kennisachterstand proberen in te halen, én bij oudere, ambitieuze procesoperators die willen meedenken over het optimaliseren van productieprocessen. Procesoperator: “Het leukste in mijn vak, de uitdaging nu, is hoe het beter, mooier, makkelijker en sneller kan. Ik wil het werk kunnen optimaliseren. Dat is het mooiste. Begrijpen wat er gebeurt. Daarvoor heb ik meer kennis en inzicht nodig in processen en dus een opleiding.” Procesoperators die werkzaam zijn in de papier- en grafische industrie geven minder vaak aan dan werknemers in andere branches dat zij van hun werkgever een opleiding aangeboden hebben gekregen. Toch zijn er relatief veel participanten die aangeven een opleiding te volgen. Deze bevinding is zeer opmerkelijk. Ontwikkelingen in de papier- en grafische industrie volgen elkaar snel op en het takenpakket van productiemedewerkers verandert regelmatig. Om deze reden wordt er, ondanks de huidige slechtere economische omstandigheden, veel geïnvesteerd in het opleiden van werknemers. Het lijkt erop dat de activiteiten van de werkgever niet voldoende opgemerkt worden door procesoperators. Aanpassingsvermogen, blijven verbeteren en eigen maken van werkzaamheden De kans dat procesoperators een opleiding of training gaan volgen omdat zij graag hun kennis willen vergroten, neemt af naarmate zij ouder worden. Ambitieuze procesoperators blijven wel geïnteresseerd. Zij proberen door het volgen van een opleiding meer inzicht te krijgen in de processen en door te groeien naar een functie met meer verantwoordelijkheden. Minder ambitieuze procesoperators lijken na hun dertigste hun belangstelling voor opleidingen te

41

42


verliezen. Zij menen het vak voldoende onder de knie te hebben en zien weinig meerwaarde in nog meer kennis over de processen. Waar jonge en ambitieuze procesoperators nog actief op zoek gaan naar mogelijkheden om zich bij te scholen (pull), moeten met name de oudere en minder ambitieuze procesoperators, worden aangespoord om te voldoen aan de toenemende opleidingseisen bij bedrijven (push). Zij ervaren dat niet altijd als iets positiefs, omdat:    

De opleiding als niet passend wordt ervaren. Deze sluit te weinig aan op de eigen werkzaamheden, waardoor men de kennis als irrelevant ervaart. De opleiding te veel een herhaling is van informatie die men al beheerst. Hierdoor voelt de opleiding als onnodig. De opleiding tijd in beslag neemt en inspanning kost, wat extra vervelend is als men deze als irrelevant of onnodig ervaart. De opleiding niet tot een hogere functie of beloning leidt. Men blijft hetzelfde werk doen tegen dezelfde vergoeding, wat het gevoel van nutteloosheid versterkt.

Procesoperator: “Mensen boven de vijftig vinden rust, ze accepteren hun baan zoals het is, er is geen strijd meer om hogerop te komen en te leren. Je hebt het al druk genoeg met je baan, laat staan dat je er bovenop nog een keertje weer moet gaan leren. Die mensen zijn klaar op hun vijfendertigste en hebben zoiets van cursussen, waar doe ik dat eigenlijk nog voor?” Procesoperators zien niet direct het belang voor zichzelf in om een opleiding te volgen. De ondervraagde procesoperators schatten de kans dat zij binnenkort op straat staan en zich moet bijscholen, niet hoog in. Nederland zit in economisch zware tijden, veel bedrijven gaan failliet, maar bij het bedrijf waar zij zelf werken zien ze dat niet snel gebeuren. De meeste respondenten denken dat het met hun eigen baanzekerheid redelijk goed zit. Procesoperator: “Toen ik werd aangenomen heb ik gevraagd moet ik nog iets gaan leren hier, want ik ben echt niet van plan om nog iets te gaan leren. Nee dat hoeft niet, zeiden ze. En vervolgens verplichten ze de mensen. Twintig jaar geleden heb ik vier jaar lang moeten zeuren om een opleiding voor procesoperator, nu zeggen ze dat je moet gaan leren. Als je alles wil weten van je proces, dan leer je dat niet in een opleiding, maar door het te doen, door te kijken en te luisteren.” Kunnen wisselen tussen functies, organisatie en beroep, ook wanneer dat niet gewenst is De persoonlijke toekomstverwachtingen van procesoperators en verwachtingen over de ontwikkelingen in de industrie en economie, zijn met elkaar verbonden. In de discussie over de persoonlijke visie op de toekomst komen incidenteel zorgen over het voortbestaan van het eigen bedrijf naar voren. Wanneer de discussie breder wordt getrokken, namelijk naar de industrie in het algemeen, beseffen de procesoperators wel dat niemand meer zeker is van zijn baan. Dat idee roept onrust op, waar procesoperators vervolgens heel verschillend mee omgaan. Lager opgeleide en weinig ambitieuze procesoperators lijken zich af te sluiten voor dreigende signalen. Hoger opgeleide en ambitieuze procesoperators


proberen zich tegen die onzekerheid te wapenen door opleidingen te volgen, door te netwerken en kansen op de arbeidsmarkt af te speuren. Mocht het noodzakelijk zijn, dan verwachten procesoperators niet dat het moeilijk is om naar een andere organisatie over te stappen. Er zijn wel verschillen tussen de veertigers en de vijftigers. Vijftigplussers geven vaker aan het moeilijk te vinden om van organisatie te wisselen als dit noodzakelijk is dan veertigers. Uit de gesprekken met procesoperators van eind twintig/begin dertig blijkt dat zij zich op hun plek voelen en geen plannen hebben om binnen de organisatie van afdeling of ploeg te wisselen. Ze lijken te genieten van hun ‘veilige positie’ binnen de organisatie. Wel geven zij aan het belangrijk te vinden om af en toe van machine of procesonderdeel te veranderen. Dit zou verklaard kunnen worden door het feit dat jongere werknemers handiger zijn met computers en zich deze gemakkelijker eigen kunnen maken (zie figuur 5.2). Hoger opgeleiden en oudere procesoperators lijken het daarentegen belangrijker te vinden om met enige regelmaat van afdeling of ploeg te wisselen dan lager opgeleiden en jongere werknemers. Procesoperators vinden het over het algemeen niet noodzakelijk om van organisatie te veranderen. Wel zijn hoger opgeleiden vaker bereid om van organisatie te veranderen dan lager opgeleiden (zie figuur 5.2). Procesoperator: “Over vijf jaar werk ik waarschijnlijk niet meer bij dit bedrijf. Ik ga op zoek naar een bedrijf waar ik eventueel een leidinggevende functie heb.” Bij deze groep, vaak veertigers en vijftigers, bestaan er nauwelijks plannen om van organisatie of beroep te veranderen. Enerzijds is er weinig behoefte aan, anderzijds vergt een loopbaanswitch ook een aanzienlijke investering in opleiding en tijd. Ook zijn er afbreukrisico’s, bijvoorbeeld het verliezen van een vast arbeidscontract of het inleveren van loon. Dit komt overeen met de eerdere bevindingen waarin wordt gesteld dat procesoperators honkvast zijn en voor langere tijd bij eenzelfde bedrijf werken (zie tabel 5.3). Tot slot blijkt dat procesoperators met een flexibel arbeidscontract het belangrijker vinden om van functie en organisatie te veranderen dan operators met een vast contract. In de gesprekken geeft de helft van de procesoperators met een flexibel arbeidscontract aan plannen te hebben om een carrièreswitch te maken. Zij zijn op zoek naar werk dat meer bij hun vooropleiding aansluit (chemisch laborant), een baan die zij al heel lang nastreven (bijvoorbeeld onderwijs) of een baan die meer avontuur biedt (offshore). Het feit dat zij op zoek zijn naar ander werk heeft veel te maken met de onzekere positie waarin deze procesoperators zich bevinden. Echter, de andere helft van de procesoperators met een flexibele aanstelling willen graag bij hun huidige werkgever blijven werken en hopen op een vast contract. Tegengestelde belangen: vast arbeidscontract versus flexibel arbeidscontract Binnen het bedrijf zijn de procesoperators die via een uitzendbureau werkzaam zijn in de productie, doorgaans de mensen die ongeschoold werk doen, de ‘handjes’. Het dominante beeld van flexibele arbeidskrachten bij de procesoperators in vaste dienst is dat ze gaten vullen en dus vervangbaar zijn.

43


Figuur 5.2: Bereidheid van procesoperators om te wisselen van ploeg/machine/afdeling/ organisatie; opleidingsniveau en leeftijdscategorie 100

AANTAL PROCESOPERATORS %

90 80 70

Laag opleidingsniveau

60 50

Middelbaar opleidingsniveau

40 30

Hoog opleidingsniveau

20 10 0

Wisselen van ploeg

Wisselen van machine

Wisselen van afdeling

Wisselen van bedrijf

100 90


44

80 70

Jonger dan 25 jaar

60

25-34 jaar

50

35-44 jaar 40

45-54 jaar Ouder dan 55 jaar

30 20 10 0

Wisselen van ploeg

Wisselen van machine

Wisselen van afdeling

Wisselen van bedrijf


45

De flexibele arbeidskrachten in dit onderzoek ervaren niet dat zij als ‘mindere’ worden behandeld en voelen zich wel geaccepteerd in het team waarin ze werken. Echter, het vaste contract blijft toch een belangrijke wens bij diegenen die willen blijven werken als procesoperator in de industrie. Een vast contract geeft de bevestiging dat een bedrijf je graag wil behouden. Daarnaast geeft het ook een gevoel van vastigheid, zekerheid, zowel in financiële zin (hypotheek) als in psychologische zin (rust). Procesoperator: “Ik wil weten wat ik op maandag moet doen en ik wil weten dat ik het beheers. Dat brengt rust en stabiliteit. Ik houd er niet van om altijd af te wisselen.” De zekerheid gaat verder dan een vast contract alleen, het gaat ook om voorspelbaarheid. Een vast contract bij een uitzendbureau is niet hetzelfde als een vast contract bij een industrieel bedrijf. Als vaste werknemer van een bedrijf is het mogelijk om beter vooruit te kijken en te voorspellen hoe je werk en werkomstandigheden er in de toekomst uit zullen zien. Als in de gesprekken met de procesoperators het onderwerp baanzekerheid bij flexibel en vast personeel op tafel komt, realiseren zij zich dat het verschil tussen beide contractvormen tegenwoordig niet meer zo groot is. Ook als werknemer in vaste dienst kun je van het ene op het andere moment je baan verliezen. Procesoperator: “Je kunt wel plannen maken, maar ik heb twee keer meegemaakt dat een bedrijf dicht ging. De laatste keer dacht men dat zij wel goed zaten: een goed salaris en het bedrijf maakte miljoenen winst. In een keer wordt van hoger hand de beslissing genomen om de vestiging in Nederland te sluiten. Mensen die ouder zijn dan vijftig jaar worden gedwongen om weer te gaan solliciteren. Dit terwijl ze net van plan waren om het rustiger aan te doen. Maar opeens moeten ze weer helemaal opnieuw beginnen. Met een beperkte opleiding moeten ze opnieuw gaan solliciteren waardoor de kansen klein worden. De meeste zitten net boven VAPRO B en C en die kunnen doorstromen.” En toch, zo luidt de consensus, heb je als vaste werknemer relatief meer zekerheid. De flexwerker is altijd de ‘first in line’ om af te vallen, en dan pas de vaste werknemers. 5.3 Werkvermogen en vitaliteit Activiteiten om fit en gezond te blijven Procesoperators zien een goede gezondheid als een voorwaarde om duurzaam inzetbaar te blijven. Ploegendienstroosters zijn typerend voor het beroep van procesoperator, en men lijkt zich bewust te zijn van het effect die nachtdiensten hebben op de gezondheid. Toch ziet men het beroep niet per definitie als ongezond. Het is geen uitgesproken stressvol werk en ook overwerk is niet standaard.


Procesoperator: “Je loopt veel meer risico omdat je een heel ander bioritme hebt. Nachtdiensten hebben een enorme weerslag.” Procesoperators ondernemen diverse activiteiten om zichzelf fit en gezond te houden (zie figuur 5.3). Dit doen zij vooral door het uitoefenen van een sport, te gaan wandelen of de fiets te pakken. Figuur 5.3: Activiteiten van procesoperators om zichzelf fit en gezond te houden AANTAL PROCESOPERATORS %

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Sport Wandelen (met de hond) Gezond eten Fietsen/wielrennen Ontspannen/goed slapen Anders Niets

Veel procesoperators geven aan dat zij door de werkgever worden aangespoord om zichzelf fit en gezond te houden. Bedrijven zetten daarvoor diverse middelen in. In figuur 5.4 is te zien welke middelen volgens de werknemer worden ingezet door de werkgever. Omdat het hier gaat om de perceptie van de procesoperator is niet duidelijk vast te stellen in hoeverre dit overeenkomt met de werkelijkheid. Het is goed mogelijk dat de productiemedewerker die heeft aangegeven dat het bedrijf niets aanbiedt om de werknemer fit te houden, niet goed op de hoogte is van de faciliteiten die door het bedrijf worden aangeboden. Daarom is, bij het analyseren van bovenstaand figuur, enige voorzichtigheid noodzakelijk. Echter, wanneer blijkt dat veel procesoperators hebben aangegeven dat het bedrijf geen faciliteiten aanbiedt om werknemers aan te sporen om fit en gezond te blijven terwijl dit wel wordt gedaan, geeft dit aan dat deze faciliteiten mogelijk onvoldoende zichtbaar zijn voor werknemers.

47

48


Figuur 5.4: Faciliteiten die volgens de procesoperators door de werkgever worden aangeboden om hen fit en gezond te houden AANTAL PROCESOPERATORS % 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Sportfaciliteiten Gezond eten in de kantine Fietsplan PAGO Voorlichting geven Professionele ondersteuning Vitaliteitsprogramma Anders Weet ik niet Niets

Door de gesprekken met de procesoperators ontstaat meer inzicht in de inspanningen die bedrijven doen om de gezondheid van werknemers te bevorderen. Meer dan de helft van de bedrijven biedt faciliteiten aan, meestal in de vorm van een abonnement op een fitnessclub. Slechts een enkele procesoperator zegt daar iets mee te doen. Voor de meerderheid die een abonnement krijgt aangeboden ligt de sportschool te ver van huis om er ook daadwerkelijk gebruik van te kunnen maken. Procesoperators hebben voldoende ideeën over wat hun werkgever nog zou kunnen doen om hen nog meer aan te sporen om fit en gezond te leven (zie figuur 5.5). Figuur 5.5: Faciliteiten die volgens de procesoperators zouden moeten worden aangeboden door de werkgever om hen fit en gezond te houden 0 Sportfaciliteiten Gezond eten in de kantine Fietsplan Aandacht werkplek Aandacht werkdruk Ergonomie en veiligheid Professionele ondersteuning Ploegendiensten aanpassen Leeftijdsgebonden personeelsbeleid Afwisselend werk Anders Weet ik niet Niets/doe ik zelf

5

AANTAL PROCESOPERATORS % 10 15 20 25

30

35

40


Ten aanzien van het gezondheidsbeleid zijn er grote verschillen tussen bedrijven. Daarbij lijken de verschillen niet direct gekoppeld te zijn aan de bedrijfsgrootte of aan de sector, maar vooral aan het imago van marktleiderschap en professionaliteit die het bedrijf wil uitstralen. Het zijn vooral de grote, bekende bedrijven in de industrie die een proactief beleid lijken te hebben om de gezondheid van personeel te bevorderen. Vitaliteit onder procesoperators Ondanks dat het merendeel van de procesoperators, 55,8 procent, niet bewust heeft gekozen voor het beroep, zou bijna tachtig procent van de participanten weer voor het beroep kiezen als ze opnieuw de keuze hebben. 86 procent van de participanten geeft zelfs aan trots te zijn op het werk dat zij doen. Slecht een kleine groep, 7,8 procent van de ondervraagden, geeft aan op zoek te zijn naar een baan buiten de industrie. Dit is ook terug te zien aan het cijfer dat de participanten geven aan hun werk, namelijk een 7,6. Dit verklaart ook waarom de meeste procesoperators het niet belangrijk vinden regelmatig van organisatie te wisselen. Procesoperators gaan over het algemeen met veel zin naar hun werk. Ruim 73,9 procent van de respondenten geeft aan dagelijks met veel plezier zijn werkzaamheden uit te voeren. Met name de operators die werkzaam zijn bij afvalbeheerbedrijven en bij energie- en waterleidingbedrijven gaan dagelijks met veel plezier naar hun werk. Uit het onderzoek blijkt dat het overgrote deel van de procesoperators, 69 procent, zich dagelijks voldoende fit en sterk voelt om zijn werkzaamheden uit te kunnen voeren. Slecht 4,9 procent van de respondenten geeft aan zich minder dan een keer per maand of zelfs nooit fit en sterk te voelen tijdens het werk. Met name de procesoperators die een flexibel contract hebben, voelen zich vaker fit en sterk tijdens het werk dan hun collega’s met een vast contract. Ook opleidingsniveau heeft invloed op de mate waarin iemand zich voldoende fit en sterk voelt op zijn werk. Lager opgeleiden geven vaker aan zich dagelijks voldoende fit en sterk te voelen dan procesoperators met een middel of hoog opleidingsniveau. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat hoger opgeleiden vaak complexere taken uitvoeren. De mate van complexiteit van de werkzaamheden maken het werk vermoeiend, omdat dit een zeker mate van aandacht en concentratie vraagt van een werknemer. De mate waarin procesoperators stress ervaren op het werk is zeer verschillend. 22,4 procent van de respondenten ervaart dagelijks stress op de werkplek, tegenover 18,9 procent die nooit stress ervaart. Procesoperators met een flexibel arbeidscontract geven aan minder last te hebben van stress dan de respondenten met een vast contract. Dit is opmerkelijk, omdat je zou verwachten dat deze werknemers, door het missen van zekerheid die een vast contract biedt, meer last hebben van stress dan wanneer zij een vast contract zouden hebben. Anderzijds kan het zo zijn dat zij zich minder betrokken voelen en daardoor minder stress ervaren door het werk zelf.

49

50


5.4 Langer doorwerken Door het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd naar 66 jaar in 2019 en 67 in 2023 en het afschaffen van de VUT-regelingen, zal iedereen in Nederland langer moeten doorwerken, ook de procesoperators in de industrie. Deze groep heeft in het verleden veel gebruik kunnen maken van goede regelingen, waardoor veel procesoperators eerder konden stoppen met werken, soms zelfs al op 58-jarige leeftijd. In hoeverre willen procesoperators van nu vóór de pensioengerechtigde leeftijd stoppen met werken? In hoeverre verwachten zij hun werk te kunnen blijven doen tot hun pensioengerechtigde leeftijd zonder lichamelijke klachten? Maakt hun financiële situatie het mogelijk om eerder te stoppen met werken? In welke mate zijn zij van plan om na het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd door te blijven werken? Eerder stoppen met werken Het overgrote deel van de procesoperators (80,3 procent) geeft aan nog vóór het behalen van de pensioengerechtigde leeftijd te willen stoppen met werken. Het liefst zouden zij nog voor hun 62-jarige leeftijd met pensioen willen gaan. Met name procesoperators tussen de 25 en 44 jaar oud én werknemers met een vast contract, geven vaker aan dat zij eerder willen stoppen met werken. Ook de branche waarin de werknemer werkzaam is, heeft invloed op de mate waarin een procesoperator eerder wil stoppen. Procesoperators in de delfstofwinning, metaal, elektro en transportmiddelenindustrie en raffinaderijen, chemische industrie en farmaceutische industrie spreken vaker de wens uit om eerder met pensioen te gaan dan respondenten die werken in andere branches (zie figuur 5.6). Figuur 5.6: Gemiddelde leeftijd waarop men procesoperators met pensioen zouden willen gaan; per branche LEEFTIJD

59,0 59,5 60,0 60,5 61,0 61,5 62,0 62,5 63,0 63,5 64,0 Delfstofwinning (6-9) Voeding en genotmiddelen (10-12) Textiel (13-15) Hout en bouwmaterialen (16, 23) Papier en grafisch (17-18) Raffinaderijen, chemie en farmacie (19-21) Rubber en kunststof (22) Metaal, elektro en transport (24-30, 33) Energie en waterleiding (35-36) Afvalbeheer (37-39) Meubel, opslag en overige (31-32, 52) Totaal


Langer doorwerken zonder lichamelijke klachten In hoofdstuk 3 staat dat de kans op langdurig ziekteverzuim toeneemt naarmate een procesoperator ouder wordt. In dit onderzoek is aan procesoperators gevraagd in hoeverre zij zelf verwachten tot hun pensioengerechtigde leeftijd door te kunnen blijven werken zonder lichamelijke klachten. In figuur 5.7 is te zien dat de meningen daarover verdeeld zijn. Uit de analyse van de gegevens blijkt dat vooral lager opgeleiden aangeven niet te verwachten dat zij hun werk tot hun pensioengerechtigde leeftijd kunnen blijven uitvoeren zonder lichamelijke klachten. Ditzelfde geldt voor procesoperators die werkzaam zijn bij een afvalbeheerbedrijf, in de papier- en grafische industrie of bij raffinaderijen, chemische en farmaceutische bedrijven. Mogelijk is dit te verklaren door de fysieke belasting van de werkzaamheden in deze branches. Dit zal in een volgend onderzoek verder onderzocht moeten worden. Figuur 5.7: ‘Ik verwacht dit werk tot mijn pensioengerechtigde leeftijd te kunnen blijven doen zonder dat ik lichamelijke klachten krijg (ziekte, problemen met nachtdiensten) 50


45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Ja, eens

Nee, oneens

Geen mening

Financiële situatie maakt het mogelijk om eerder te stoppen met werken Het eerder stoppen met werken kan financiële consequenties hebben voor een werknemer. Ondanks dat iemand dat graag wil, kan een gebrek aan financiële middelen roet in het eten gooien. Daarom werd in dit onderzoek gevraagd in hoeverre de respondent verwacht dat zijn financiële situatie het mogelijk maakt om eerdere te stoppen met werken. Het overgrote deel van de respondenten geeft aan niet over voldoende financiële middelen te beschikken die het mogelijk maken om eerder te stoppen met werken. Wel blijken hoger opgeleiden vaker over voldoende financiële middelen te beschikken, waardoor het mogelijk wordt om vervroegd met pensioen te gaan. Veelal bekleden deze respondenten een hogere functie waar een hogere vergoeding tegenover staat. Ook de procesoperators in de delfstofwinning beschikken over de financiële middelen om eerder te stoppen met werken. Dit

51

52


wordt mogelijk veroorzaakt door de hoogte van de vergoeding die zij ontvangen voor hun werkzaamheden, waardoor zij over voldoende financiële middelen kunnen beschikken om eerder met pensioen te gaan. Na pensioengerechtigde leeftijd door blijven werken Veel bronnen spreken over een tekort aan goed geschoold technisch personeel in de toekomst. Dit zou opgelost kunnen worden door oudere werknemers die fit en sterk genoeg zijn om na hun pensioengerechtigde leeftijd door te blijven werken, te blijven binden aan de organisatie. Hoe kijken procesoperators aan tegen deze oplossing? Zijn zij bereid om na hun pensioengerechtigde leeftijd door te blijven werken? Uit het onderzoek blijkt maar een klein deel van de respondenten bereid te zijn om na hun pensioengerechtigde leeftijd door te blijven werken. Vooral de groep van 55 jaar en ouder geeft vaker aan hiertoe bereid te zijn. Hieruit blijkt hun loyaliteit en betrouwbaarheid die werkgevers ook vaak zien bij hun werknemers die al wat ouder zijn. Daarnaast zijn procesoperators met een flexibel arbeidscontract vaker bereid om na hun pensioengerechtigde leeftijd door te blijven werken dan werknemers met een vast arbeidscontract. 5.5 Conclusie Veel procesoperators zijn zich bewust van de noodzaak om zich duurzaam inzetbaar te houden. Door de economische omstandigheden in Nederland en het aantal faillissementen onder bedrijven, zien zij dat niemand meer zeker is van het voortbestaan van hun functie. Echter, voor hen persoonlijk verwachten zij niet snel dat zij op straat komen te staan en een nieuwe baan moeten gaan zoeken. Procesoperators zien het volgen van een opleiding als een middel om de loopbaandoelen te bereiken. Hierin zitten duidelijke verschillen tussen operators. Jongere procesoperators met een laag opleidingsniveau volgen een opleiding om hun kennis te vergroten en daarmee de kennisachterstand in te halen of om door te groeien naar een hogere functie met meer verantwoordelijkheden. Oudere procesoperators moeten vaker aangespoord worden om een opleiding te volgen, omdat zij vaker van mening zijn dat hun kennisniveau voldoende is en zij minder vaak de ambitie hebben om door te groeien. Procesoperators die een opleiding moeten volgen van hun werkgever beginnen duidelijk minder gemotiveerd aan een opleiding en verwachten vaak dat zij een beloning krijgen voor hun ‘zelfopoffering’. De bezwaren vooraf blijken echter na aanvang van de opleiding sterk gereduceerd te zijn. Het is voor een industrieel bedrijf daarom belangrijk om rekening te houden met de individuele motieven van procesoperators bij het volgen van een opleiding. Dit betekent dat iedereen op een andere manier benaderd of geïnformeerd moet worden wanneer de werkgever plannen heeft om operators op te leiden. Het belang van mobiliteit op de werkplek wordt niet door alle procesoperators gezien. Zij geven meestal wel aan dat zij het belangrijk vinden om af en toe van ploeg of afdeling te wisselen, maar zijn niet snel bereid om van bedrijf te wisselen. Met name oudere procesoperators en operators die al langer bij een bedrijf werkzaam zijn, zijn minder vaak bereid om van ploeg of afdeling te


wisselen. Zij zien veranderingen mogelijk als een bedreiging en zullen afhoudend gedrag gaan vertonen als zij hiermee worden geconfronteerd. Echter, doordat procesoperators niet regelmatig van werkplek wisselen, loopt het bedrijf het risico dat werkzaamheden op de automatische piloot worden uitgevoerd en operators minder kritisch kijken naar hun werkzaamheden, waardoor de kwaliteit van het product niet verbetert of zelfs achteruit kan gaan. Door deze houding leveren deze procesoperators geen of een beperkte bijdrage aan het continu verbeteren van productieprocessen. Daarnaast zijn zij minder in staat zijn om in veranderde omstandigheden blijvend van toegevoegde waarde te zijn voor het bedrijf. Om dit te voorkomen is het noodzakelijk om procesoperators al in een vroeg stadium van hun loopbaan te stimuleren en uit te dagen op hun werkplek. De toenemende noodzaak om flexibel te blijven, vraagt een investering van procesoperators in hun employability, veelal door het volgen van een opleiding. Voor het versterken van de employability door procesoperators is het noodzakelijk dat er een veilige situatie bestaat. Vooral operators met een flexibel arbeidscontract geven aan dat het ontbreken van een vaste aanstelling zo veel onzekerheid geeft, dat zij er niet voor kiezen om een opleiding te gaan volgen. Mogelijk geldt voor hen wel de voorwaarde van veiligheid van Maslow, alvorens gestart kan worden met de eigen ontwikkeling. De activiteiten die procesoperators ondernemen om zichzelf fysiek en mentaal gezond en fit te houden verschillen per individu. Een aantal procesoperators is van mening dat de werkgever hierin ook een belangrijke rol speelt. Echter, de meningen zijn verdeeld over wat de werkgever zou moeten aanbieden om procesoperators gezond en fit te houden. Het lijkt erop dat dit vraagt om maatwerk. Het alleen aanbieden van een sportkaart bij een fitnessclub is niet meer voldoende. Wanneer een bedrijf ervoor kiest om procesoperators te stimuleren om hun gezondheid te verbeteren, zullen zij dus naar een oplossing moeten kijken die meerdere procesoperators tevreden kan stellen, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van een budget die procesoperators vrij kunnen besteden.

53

54


Verantwoordelijkheden voor duurzame inzetbaarheid

6 Verantwoordelijkheden voor duurzame inzetbaarheid 6.1 Inleiding Zoals het sociaal akkoord aangeeft, is de werknemer zelf verantwoordelijk voor zijn inzetbaarheid. De overheid en de werkgever hebben volgens dit akkoord enkel een faciliterende rol. In dit onderzoek is aan de procesoperators gevraagd wie volgens hen verantwoordelijk is voor hun duurzame inzetbaarheid. Volgens de werknemers is dat veelal de werkgever of de werknemer zelf, maar soms zien zij een gedeelde verantwoordelijkheid. In paragraaf 6.2 worden de gedeelde verantwoordelijkheden van de werkgever en de werknemer beschreven. Op de verantwoordelijkheid die werkgevers, volgens de productiemedewerkers hebben, wordt in paragraaf 6.3 ingegaan, gevolgd door de verantwoordelijkheden van de werknemers zelf (paragraaf 6.4). 6.2 Werkgever én werknemer zijn samen verantwoordelijk Kennis en vaardigheden van de procesoperator Bij de keuze om wel of niet met een opleiding te beginnen, speelt de werkgever een belangrijke rol. Zo blijkt dat bij procesoperators die de afgelopen vijf jaar een opleiding hebben gevolgd of op dit moment een opleiding volgen of van plan zijn om te gaan volgen in 2013, in de meeste gevallen de werkgever hen deze heeft aangeboden. Hieruit kan worden opgemaakt dat niet alleen de motivatie van de procesoperator van belang is voor het wel of niet volgen van een opleiding, maar ook de invloed van de werkgever door opleidingen en faciliteiten aan te bieden en rekening te houden met bijvoorbeeld werkroosters. Dit beeld wordt ook bevestigd wanneer de procesoperators wordt gevraagd wie er verantwoordelijk is voor het vergroten van hun kennis en vaardigheden. 20,5 procent van de procesoperators vindt dat dit hun eigen verantwoordelijkheid is en vier procent vindt de werkgever hiervoor verantwoordelijk. Het overgrote deel, ruim driekwart van de participanten, is van mening dat er een gedeelde verantwoordelijkheid is. Hierin waren geen verschillen te zien tussen de verschillende leeftijdsgroepen en functies. Ook het aantal jaren dat iemand werkzaam is bij een bedrijf en het aantal keren dat de procesoperator gedurende zijn loopbaan van werkgever is gewisseld, hebben hier geen invloed op. Procesoperator: “Mijn vorige manager was heel streng. Eén keer in de drie weken mochten we vrij nemen om naar school te kunnen. Dat was niet voldoende. Van mijn huidige manager mag ik vrij nemen, zolang de machines maar blijven doordraaien. We veranderen veel van ploeg om het elkaar gemakkelijk te maken. Ik ga vaak de avonddienst in om te kunnen leren. Dat gaat heel goed.” Wel zijn er verschillen zichtbaar tussen de diverse branches in de industrie. Met name procesoperators die werkzaam zijn bij een afvalbeheerbedrijf of een bedrijf in de rubber- en kunststofindustrie, zijn vaker van mening dat de verantwoordelijkheid voor het vergroten van hun kennis en vaardigheden bij

55

56


henzelf ligt. In de houten bouwmaterialenindustrie en de papier- en grafische industrie wordt de verantwoordelijkheid vaker bij de werkgever gelegd. Welke factoren deze verschillen veroorzaken zijn niet meegenomen in dit onderzoek. Een mogelijke verklaring zou kunnen zijn dat de processen in de verschillende branches verschillen van elkaar wat betreft complexiteit, cultuur en de mate waarin werkzaamheden veranderen, waardoor de noodzaak voor opleiden in de branches anders ligt. Door het verschil in noodzaak om op te leiden, zullen naar verwachting ook verschillen te vinden zijn in leercultuur. Dit zou in een volgend onderzoek verder uitgezocht kunnen worden. Bedrijfscultuur Hoewel plezier in het werk natuurlijk een uitkomst is van de eigen houding in combinatie met de werkomstandigheden die het bedrijf biedt, zijn de meeste respondenten ervan overtuigd dat het management van een bedrijf een bepalende invloed heeft of werknemers zin blijven houden in hun werk. Het organiseren van personeelsuitjes en voetbalwedstrijden zijn voor de hand liggende activiteiten, maar in essentie gaat de rol van het management veel verder dan dat. Aspecten die een positieve bedrijfscultuur kenmerken zijn: aandacht en waardering tonen, betrokkenheid bij het bedrijf/product stimuleren, een manager als rolmodel hebben aan wie werknemers zich kunnen spiegelen, een goede sfeer creëren, transparant zijn in de besluitvorming, goed communiceren en informeren. Procesoperator: “Ons nieuwe hoofd personeelszaken had de mensen die in het weekend werken nog nooit gezien dus die was met z’n gezin kennis komen maken in het weekend.” Door de economische crisis, fusies en dreigende bedrijfssluitingen is de sfeer in het algemeen wel iets verhard, er lijkt minder aandacht te zijn om personeel te motiveren. De culturele verschillen tussen bedrijven blijken groot te zijn. Sommige deelnemers van dit onderzoek merken op dat ze bij een bedrijf werken waar ze nauwelijks enige waardering vanuit het management ervaren, waar er eerder sprake is van een angstcultuur. Geestelijke fitheid en een goede balans tussen werk en privé Er is grote consensus dat het vijf-ploegendienstrooster het minst belastend is van de verschillende typen die er zijn. Het ritme van twee ochtenden, twee middagen en twee nachtdiensten en daarna een paar dagen vrij levert veel vrije tijd op om hobby’s te beoefenen en om gezinstaken te verrichten. Dit gecombineerd met de voorspelbaarheid van diensten en geringe overwerkuren zorgt ervoor dat de balans tussen werk en gezin goed te realiseren is. Dit aspect wordt dan ook het minst genoemd als een middel om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Binnen het gezin is er overleg tussen partners over de tijdsbesteding voor het volgen van een opleiding en het effect die dit heeft op het gezin. Ook vindt er overleg plaats over het wel of niet accepteren van een baan: 

Wat zijn de gevolgen van een opleiding voor de gezinstaken en aandacht voor de gezinsleden?


  

Is het werken in een ploegendienstrooster goed te combineren met gezinstaken of niet? Is de woon-werkafstand tot een nieuwe baan een probleem of niet? Is de werklocatie van een nieuwe baan een geschikte locatie voor het gezin of niet?

Procesoperator: “In de twee jaar dat ik studeerde voor mijn VAPRO A diploma, heb ik al mijn huishoudelijke taken opzij moeten zetten. Na twee jaar moest ik een enorme inhaalslag doen. Niet alleen klusjes in huis, maar ook mijn contacten met vrienden. Ik moet goede redenen hebben om opnieuw zoiets te starten.”

6.3 Werkgever is hoofdverantwoordelijk Ouderenbeleid Het ouderenbeleid is een thema dat tijdens de gesprekken met procesoperators heftige reacties oproept. Alle participanten zijn zich ervan bewust dat nachtdiensten op oudere leeftijd een belasting zijn. Zelfs sommige dertigers melden dat ze het verschil al voelen. De mate waarin zij hiervan daadwerkelijk last ondervinden verschilt sterk. De een kan er beter mee omgaan of ervaart minder problemen dan de ander. Zolang je erin slaagt om overdag goed te kunnen slapen, is het goed te doen. De procesoperators die hebben deelgenomen aan de groepsgesprekken merken dat leeftijdsbewust personeelsbeleid steeds hoger op de agenda van bedrijven komt te staan. Ook hier nemen vooruitstrevende bedrijven binnen sectoren het voortouw. De procesoperators verwachten dat er voor hen nog méér wordt gedaan dan nu het geval is, met name ten aanzien van de nachtdiensten. Bij sommige bedrijven worden speciaal voor oudere procesoperators functies in dagdienst vrijgehouden of moeten jongeren iets meer nachtdiensten draaien, zodat ouderen meer kunnen worden ontzien. Bij andere bedrijven zijn er nog geen oplossingen gevonden voor oudere werknemers. Procesoperator: “Er moet een afbouwregeling komen, die oudere generatie moeten ze gebruiken voor kennisoverdracht naar jongelui. Die oudere gasten weten veel.”

6.4 Procesoperator is hoofdverantwoordelijk Werkhouding De basishouding waarmee een werknemer in zijn werk staat en wat hij met zijn werk wil, hangen samen met de persoonlijkheid van de werknemer en met zijn ambitieniveau. In feite lijkt ambitie een belangrijkere voorspeller te zijn voor inzetbaarheid dan opleidingsniveau. Er is weliswaar een samenhang - om mbo 4 opleiding te kunnen volgen moet je gemotiveerd zijn, maar ook onder de jongere, lager opgeleide procesoperators zijn er mensen met duidelijke groeiplannen. Wie gemotiveerd is om te blijven groeien en nieuwe uitdagingen te

57

58


zoeken, die overwint ook tegenslagen en spant zich sterker in om zijn doelen te bereiken (grotere woon-werkafstand, risico’s nemen door van baan te veranderen, bereid zijn om andere functie binnen het bedrijf te accepteren, etc.). Bedrijven kunnen de werkattitude deels beïnvloeden door selectiebeleid (doorzetters, initiatiefnemers), maar ook door het vergroten van de betrokkenheid van het personeel bij het verhogen van de efficiency (kansen bieden, belonen). Lichamelijke fitheid Uiteraard is het gedeeltelijk een eigen verantwoordelijkheid om gezond te leven en te werken, maar in hoeverre men zich daar actief voor inzet wordt in de gesprekken met procesoperators niet goed duidelijk. Sommige participanten melden dat ze op een sportvereniging zitten, veel fietsen of wandelen in hun vrije tijd, maar in hoeverre hier sprake is van een doelbewust plan om gezond te blijven, dat blijft lastig in te schatten. Ze bevestigen nadrukkelijk dat gezondheid belangrijk is, maar er zijn geen reacties van mensen die juist om die reden veel aan sport doen, veel bewegen of bewust met voeding bezig zijn. De sociale functie van sport in de vrije tijd lijkt belangrijker te zijn dan de gezondheidsfunctie. 6.5 Verantwoordelijkheid van de overheid en vakbonden De rol van de overheid De rol van de overheid op het vlak van duurzame inzetbaarheid wordt met gemengde gevoelens bekeken. Er is sprake van een zeker wantrouwen. De participanten vinden de overheid niet consequent in haar plannen en beleid en heeft daardoor onvoldoende oog voor de belangen van werknemers. Procesoperator: “Kinderen gaan studeren, dat kost klauwen met geld. Ze verwachten dat je toekomstplannen maakt bij het bedrijf maar hoe kan dat als je niet weet of je over een half jaar nog een baan hebt. De regering zegt ook dat je vooruit moet kijken, maar ondertussen veranderen ze wel de regels. Ze beginnen iets en dat werkt niet, dus proberen ze elke zes maanden iets anders. Je moet met zoveel factoren rekening houden dat het bijna niet te doen is.” Het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd en het verlagen van het aantal maanden dat iemand recht heeft op een werkloosheidsuitkering tonen dat volgens de participanten aan. De overheid wil dat werknemers langer aan het werk blijven, maar doet te weinig om ervoor te zorgen dat oudere werknemers ook aan het werk kúnnen blijven. Een verlaging van de periode waarin men recht heeft op een uitkering door het verliezen van een baan zorgt er wel voor dat mensen meer geprikkeld zullen worden om werk te zoeken, maar… dan moet dat werk er ook wel zijn. Procesoperator: “De overheid moet voor veertigplussers meer mogelijkheden gaan bieden. Voor veel bedrijven ben je al oud als je tweeënveertig bent, terwijl je nog vijfentwintig jaar mee moet. Vanaf vierenvijftig jaar is inzetbaarheid eigenlijk een loze kreet.”


Ook op het vlak van het bevorderen van de gezondheid vinden de participanten dat de overheid actiever moet zijn. Het belang van het ouderenbeleid gaat immers verder dan de eigen fabriekspoort. Alle industriële bedrijven in Nederland die met ploegendienstroosters werken hebben volgens de procesoperators ermee te maken. Graag zouden de participanten zien dat de overheid beleid ontwikkelt waarmee oudere werknemers ook daadwerkelijk in staat worden gesteld om die verhoogde pensioengerechtigde leeftijd op een gezonde manier te kunnen halen, door bijvoorbeeld een overstap naar een andere functie gemakkelijker te maken. Vakbonden De meerderheid van de ondervraagden is geen lid van de vakbond. Ze zien de rol van de vakbond vooral in het kader van arbeidsconflicten, als verdediger van de belangen van werknemers richting werkgever in concrete conflictsituaties. In die zin heeft de vakbond exact dezelfde functie als een juridische bijstandsverzekering. Maar als er geen conflicten zijn, dan speelt de vakbond ook geen rol. De werknemers lijken de inspanningen van de vakbonden om achter de schermen omstandigheden van werknemers te verbeteren niet te zien. En daar waar het gaat om de ‘vuist op tafel’-rol van de vakbond, vinden met name jongere werknemers dat de vakbond onvoldoende een machtsfactor vormt en/of dat die macht tanende is. Procesoperator: “Vakbonden hebben misschien meerwaarde als het gaat om loononderhandelingen, maar persoonlijk heb je er weinig aan. Ik zit bij een rechtsbijstandsverzekering. Ze staan ver van me af, ik vind het weinig concreet wat ze voor je doen.” Lid worden van een vakbond is geen vanzelfsprekendheid meer. Vooral jongere procesoperators kijken verbaasd als hen gevraagd wordt of ze lid zijn van een vakbond. Deze gedachte was vaak nog niet eerder bij hen opgekomen. 6.6 Conclusie Ondanks dat de overheid streeft naar een situatie waarin procesoperators zelf de verantwoordelijkheid nemen om hun duurzame inzetbaarheid te vergroten, waarbij de werkgever en overheid enkel en alleen een faciliterende rol inneemt, zien operators dit toch anders. Zij zijn van mening dat de werkgever verantwoordelijkheden en ook baat heeft ten aanzien van hun duurzame inzetbaarheid. Samengevat zien zij het als volgt: Werkgever én procesoperators zijn samen verantwoordelijk voor:  kennis en vaardigheden van de procesoperator: vergroten kennis en vaardigheden door opleiding en training, bijhouden van ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf, overdragen van kennis en ervaring aan collega’s  bedrijfscultuur: transparantie, sfeer binnen het bedrijf, tonen van waardering  geestelijke fitheid: goed in je vel zitten, uitgerust zijn  goede balans werk en privé

59

60


Werkgever is hoofdverantwoordelijk voor:  ouderenbeleid Procesoperators zijn hoofdverantwoordelijk voor:  werkhouding: doorzettingsvermogen, risico’s willen nemen  lichamelijke fitheid: conditie, gewicht, problemen bewegingsapparaat

aan

het

Het is de vraag of alle de betrokken partijen deze rollen en verantwoordelijkheden op zich zullen gaan nemen. Immers, wanneer alle betrokken partijen van mening zijn dat de ander verantwoordelijk is voor het nemen van stappen hierin, zal er niet veel veranderen. Het is daarom belangrijk om de verantwoordelijkheden en taken/rollen van alle betrokkenen helder te formuleren en concrete afspraken te maken. Alleen dan is het mogelijk om te komen waar men wil komen: een procesoperator die blijft investeren in zijn duurzame inzetbaarheid zodat hij ook in de toekomst van toegevoegde waarde is voor de werkgever.

Duurzame inzetbaarheid in de praktijk; pilotonderzoek

7 Duurzame inzetbaarheid in de praktijk; pilotonderzoek In de voorgaande hoofdstukken is beschreven wat het belang is van duurzame inzetbaarheid in de industriële sector en welke factoren hierin een rol spelen. In het gehele onderzoek wordt nadrukkelijk vertrokken vanuit de praktijk. Wat speelt er bij bedrijven op het gebied van duurzame inzetbaarheid? Hoe leeft duurzame inzetbaarheid bij procesoperators? Wat gebeurt er al? Welke mogelijkheden en belemmeringen zijn er? Deze focus op de praktijk krijgt verder gestalte in het opnemen van een pilotonderzoek, waarin een innovatief instrument is ontwikkeld en getoetst om te komen tot duurzame inzetbaarheid van industrieel personeel. In dit hoofdstuk zal dit instrument worden beschreven. Daarnaast worden de bevindingen en resultaten van het pilotonderzoek beschreven. Voor het pilotonderzoek is samenwerking met diverse industriële bedrijven in Nederland noodzakelijk. Het pilotonderzoek gaat er vanuit dat bedrijven bereid zijn om een pilot uit te voeren over een voor het bedrijf én procesoperators geschikt onderwerp. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de bereidheid van industriële bedrijven om deel te nemen aan het pilotonderzoek. Dit geeft een goed beeld over de mate waarin bedrijven daadwerkelijk met duurzame inzetbaarheid aan de slag willen of kunnen gaan. 7.1 Huidig beleid om te komen tot duurzame inzetbaarheid Bedrijven benadrukken weliswaar het belang van het versterken van duurzame inzetbaarheid, maar hebben slechts heel beperkt acties of beleid geformuleerd. Daarbij geven zij aan dat het voor hen onduidelijk is hoe naar een oplossing gewerkt kan worden. Ook procesoperators lijken nauwelijks gerichte acties te ondernemen met als doel het vergroten van hun duurzame inzetbaarheid. Bedrijven ervaren de problematiek als complex met vele actoren en een reeks van in elkaar grijpende factoren. Daarom kiezen zij er vaak voor om zich te richten op een of meerdere onderdelen. Daarbij hebben bedrijven zich vooral ingezet op deelgebieden als fitness, versterken van kennis over een gezondere levensstijl of het aanpassen van het aanbod in de kantine. Een samenhangende aanpak is niet gesignaleerd. “Op verzoek van de ondernemingsraad hebben we iedere medewerker een sportkaart aangeboden. Ik heb niet het idee dat door het aanbieden van de sportkaart nu meer van mijn procesoperators in het fitnesscentrum te vinden zijn.” “Ik heb sterk het idee dat alleen die procesoperators echt gebruikmaken van onze sportkaart, die dit anders toch al deden.” “Ik heb bij het uitreiken van de sportkaart zelfs de klacht gehoord dat we het verkeerde sportcentrum hadden uitgekozen. Het was voor een aantal procesoperators niet het dichtstbijzijnde fitnesscentrum.”

61

62


Met de ingezette acties worden vaak alleen die procesoperators bereikt die hier toch al aan werken of voor wie het de komende tijd niet noodzakelijk is. Een belangrijk deel van de procesoperators die in beweging zouden moeten komen, blijven passief. Om de actieve betrokkenheid van alle partijen te verkrijgen is het de vraag of de reguliere aanpak toereikend is. Deze gaat sterk uit van een leidende en planmatige rol van het bedrijf, terwijl de procesoperators hierin ook een sterke verantwoordelijkheid hebben en de oplossingen grotendeels hen betreffen. Onduidelijkheid over duurzame inzetbaarheid Er lijkt onduidelijkheid te bestaan over wat met duurzame inzetbaarheid bereikt moet worden. Werkgevers hebben heel duidelijk voor ogen dat dit onlosmakelijk is verbonden met de toegevoegde waarde van de procesoperator. Procesoperators zelf hebben hier minder oog voor en benaderen dit meer als het verrichten van arbeid. Door hen worden het doel en het middel verward, waardoor het risico bestaat dat zij inzetten op het creëren van passende werkzaamheden en aanpassingen op de werkplek. In het uiterste geval zelfs het creëren van arbeidsplaatsen, die voor het bedrijf niet rendabel zijn. Met name in de industrie die opereert in een globale markt, dient de toegevoegde waarde van iedere individuele procesoperator continu bewaakt te worden. Daarnaast heerst er onduidelijkheid wie in welke mate verantwoordelijk is voor het investeren in duurzame inzetbaarheid. De overheid legt deze verantwoordelijkheid zeer nadrukkelijk bij de individuele werknemer. Echter, ook de werkgever heeft er belang bij dat een procesoperator nu en in de toekomst kan bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Bedrijven die de noodzaak hiervan inzien ondernemen acties. Tenslotte heeft ook de overheid hier baat bij, doordat minder aanspraak wordt gemaakt op uitkeringen. Uit het onderzoek blijkt dat de werkgever en de procesoperator, afhankelijk van het onderwerp, veelal van mening zijn dat duurzame inzetbaarheid een gedeelde verantwoordelijkheid is. Uit het onderzoek komt niet naar voren voor welk deel de procesoperator of het bedrijf ook daadwerkelijk de verantwoordelijk op zich nemen. Het risico bestaat dat bedrijven vanuit economisch belang zodanig het voortouw nemen, dat de taken en rollen in het proces verkeerd worden verdeeld. Dit kan ertoe leiden dat procesoperators een afwachtende en (af)keurende houding aannemen bij de voorgestelde activiteiten die feitelijk door hen geïnitieerd zouden moeten worden. Procesoperators kunnen hierdoor worden bevestigd in hun beeld dat zij niet aan zet zijn en sterk verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Die bedrijven die gestart zijn met het ontwikkelen van acties en beleid, zijn aangelopen tegen een aantal belemmerende regels en afspraken. Deze hebben betrekking op bijvoorbeeld overheidsmaatregelen en cao’s waarin vaak bepalingen staan die belemmerend zijn voor het nemen van maatregelen. Steeds meer bedrijven proberen in de onderhandelingen deze factoren weg te nemen. Het belangrijkste resultaat van de ingezette acties is dat bedrijven zien dat bij een deel van hun procesoperators het besef groeit dat duurzame inzetbaarheid belangrijk is. Echter, deze eerste stap in de bewustwording wordt door het bedrijf als positief maar onvoldoende ervaren. Bedrijven voelen de noodzaak om sneller succes te boeken.


Complexiteit van duurzame inzetbaarheid Het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid grijpt in op werk en privé. Veranderingen zijn complex, omdat zij de fundamentele beelden van mensen over leven en werken overhoop kunnen halen. Hoe dieper de (vaak onbewuste) overtuigingen zitten over de manier waarop werk georganiseerd zou moeten worden, des te lastiger het is om hierin verandering aan te brengen. In veel gevallen kost het veel tijd om een fundamenteel beeld aan te passen. Hoe verder een in te zetten verandering van de huidige denkwereld af ligt, des te lastiger zal het zijn om deze verandering door te voeren. De eersten die beweerden dat de aarde rond is en dat de beweging van aardkorsten aardbevingen veroorzaakt, werden voor gek verklaard! Veel gewoontes en overtuigingen die wij rond “werken” hebben, kunnen honderden jaren oud zijn. Einstein: “Onze werkelijke problemen kunnen niet worden opgelost op hetzelfde niveau van denken waarop we ze hebben gecreëerd.” Daarnaast maakt de brede betrokkenheid en invloed rond het vergroten van duurzame inzetbaarheid de aanpassing ervan complex. Een verandering die de duurzame inzetbaarheid van mensen verbetert, raakt dan ook al deze betrokkenen en valt daarmee onder de WOR (Wet op de ondernemingsraden). Procesoperators hebben hiermee de mogelijkheid om top-down besluiten rond duurzame inzetbaarheid tegen te houden of op zijn minst te vertragen. Een aanpassing van de manier van leven en werken met als doel om procesoperators tot hun 67ste jaar toegevoegde waarde voor het bedrijf te geven, is complex om twee redenen. De noodzakelijke veranderingen zouden wel eens een andere manier van denken verlangen en het draagvlak en commitment is van iedere medewerker noodzakelijk. Het boeken van resultaten kent hierdoor vele valkuilen. Praktijkervaringen tonen aan dat resultaten alleen worden geboekt als de direct belanghebbenden rechtstreeks worden betrokken. Een participatief instrument lijkt het meest succesvol. Hierbij worden de drie i’s van changemanagement toegepast: inform, involve en inspire. Behoefte in het veld Het algemene beeld is dat er bij HR-gerelateerde functies en enkele hogere managementfuncties de urgentie wordt erkend om de duurzame inzetbaarheid te versterken. Echter, er is nauwelijks een idee welke oplossingsrichtingen mogelijk zijn. Er zijn initiatieven gestart, maar deze zijn vaak voortijdig afgebroken of hebben te weinig resultaat gehad. Daarnaast hebben bedrijven en procesoperators in de huidige economische situatie vooral oog voor de kortere termijn. Duurzame inzetbaarheid krijgt hierdoor op dit moment minder aandacht. Bedrijven zijn daarnaast dusdanig lean ingericht (‘meer doen met minder’) en procesoperators hebben zoveel onderwerpen in hun takenpakket, dat er te weinig aandacht is om duurzame inzetbaarheid voortvarend op te pakken. Door de diverse belangen en het aantal betrokkenen staat het proces en het uiteindelijke resultaat vooraf niet vast. Voordat nieuwe initiatieven worden genomen, wensen bedrijven een begrensd en helder plan van aanpak. Zeker in de huidige economische situatie waar nadrukkelijk de aandacht gericht moet zijn

63

64


op kostenbeheersing en procesoptimalisatie, worden deze onzekerheden vermeden. Deze bevindingen betreffen niet alleen het brede onderwerp van duurzame inzetbaarheid, maar ook deelthema’s als het invoeren van flexibel roosteren en het stimuleren van een gezondere leefstijl. Zo is in het onderzoek voor de regiegroep Chemie (Van Rijswijk & Noort, 2012) actief gezocht naar voorbeelden over flexibel roosteren, maar zijn er slechts enkele voorbeelden gevonden. Deze bleken dusdanig bedrijfsspecifiek, dat zij niet algemeen toepasbaar zijn. Het resultaat was vooral een aaneenschakeling van tips en voorbeelden, waarmee in een langdurig proces rekening moet worden gehouden met veel valkuilen en bedreigingen. Dit geldt niet alleen voor een deelonderwerp als flexibel roosteren, maar voor alle onderwerpen die betrekking hebben op duurzame inzetbaarheid. Tijdens dit onderzoek is naar voren gekomen dat er aan een aantal basisvoorwaarden moet worden voldaan om te komen tot succesvolle implementatie van beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Deze zijn: -

Er moet vertrouwen zijn tussen collega’s, ploegen en afdelingen. Er moet vertrouwen zijn tussen management en procesoperators. Alle betrokkenen moeten de urgentie van duurzame inzetbaarheid voelen. Er moet openheid zijn om afspraken, gewoontes, paradigma’s en denkpatronen ter discussie te stellen. Er moet goed worden gecommuniceerd. Informeer alle betrokkenen en vergeet het thuisfront niet. De meeste energie gaat zitten in het informeren van procesoperators. Voor een pilot moet een plek worden gekozen waar het al goed gaat. Onrust, onvrede of onderliggende spanningen verkleint de kans op succes. Het moet duidelijk zijn dat er ook een weg terug is. De durf om te experimenteren ontstaat pas als er fouten mogen worden gemaakt en een keuze mag worden teruggedraaid. Pas dan ontstaat de bereidheid om de comfortzone te verlaten en te experimenteren.

Een deel van de complexiteit wordt veroorzaakt door bestaande regels en afspraken die als knellend worden ervaren. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op bedrijfsregelingen die echter nog relatief eenvoudig aangepast kunnen worden. Afspraken in een cao zijn moeilijk te wijzigen, zeker als het een branche-cao betreft en het bedrijf specifieke wensen heeft door bijvoorbeeld een afwijkende marktpositie. Inmiddels zijn na jaren onderhandelen de belangrijkste leeftijdsdiscriminerende bepalingen verdwenen, maar de duur hiervan geeft aan dat veranderingen veel tijd vergen. Wet- en regelgeving lijkt onwrikbaar. In die gevallen waarin deze nog niet is aangepast, moeten veranderingen worden uitgevoerd binnen bestaande cao-afspraken of belemmerende uitspraken eerst worden weggenomen. Bedrijven zien hun eigen situatie als uniek en verwachten dat oplossingen die bij andere bedrijven beperkt succes hebben gehad, in hun omstandigheden niet tot resultaat leiden. Dit gevoegd bij de wens om een gedegen plan van aanpak te hebben, moet in een vroeg stadium worden gezocht naar samenwerking om oplossingen aan te kunnen laten sluiten op de bedrijfsspecifieke omstandigheden.


7.2 Het pilotonderzoek Veelal worden in een veranderingsproces de volgende vier stappen onderkend: diagnose, ontwerp, interventie/implementatie en evaluatie. In de praktijk lijkt dit veelal te voldoen, zeker als verandering min of meer top-down worden doorgevoerd. Doorewaard & De Nijs (1999) hebben de vier stappen uitgebreid met een stap vóór de diagnose: De probleemsignalering of beeldvorming. Deze stap heeft tot doel te zorgen dat het probleem als zodanig ‘op tafel komt' opdat het voor iedereen zichtbaar en herkenbaar wordt. Vaak wordt deze stap onderbelicht. Later in het proces kunnen de verschillende interpretaties die rond het problemen blijken te bestaan, voortgang en resultaten belemmeren. Onderzoek kan voor verschillende doeleinden worden ingezet. Allereerst om kennis te vergaren die ingezet kan worden voor een implementatie. Daarnaast kan het worden gebruikt als instrument om de noodzaak en urgentie van een verandering duidelijk te krijgen. Vanuit de bevindingen wordt geconcludeerd dat een onderzoek ook dit tweede doel kan dienen. Voorwaarde is dat de eerste stap die Doorewaard & De Nijs (1999) hebben toegevoegd, door een brede selectie van betrokkenen wordt uitgevoerd. Een participatieve aanpak wordt gekenmerkt door de probleemsignalering. Ook Vennix (1998) stelt dat er vaak onterecht vanuit wordt gegaan dat het probleem helder is. Volgens hem heeft de onderzoeker, zeker gezien de complexiteit waarmee organisaties worstelen, ook de taak om na te gaan of het probleem goed is doordacht en te helpen bij het analyseren en formuleren hiervan (zie figuur 7.1). Figuur 7.1: De verandercyclus van Doorewaard & De Nijs (1999)

Juist met betrekking tot duurzame inzetbaarheid is een participatieve aanpak wenselijk en is een start met een uitgebreide probleemsignalering effectief. Een ander argument voor een start met de probleemsignalering, is de bevinding dat de volle omvang van het probleem niet volledig onder ogen wordt gezien. Zo worden de taken en rollen niet ingevuld conform de verantwoordelijkheid die de verschillende partijen hebben. Procesoperators wachten af en bedrijven nemen de initiatieven. Daarnaast kunnen veranderingen niet top-down worden doorgevoerd en is zeker een gedeeltelijke bottom-up benadering noodzakelijk.

65

66


Immers, het zijn de procesoperators die de duurzame verandering moeten realiseren, bedrijven dienen de voorwaarde te scheppen. Hierdoor wordt het nóg belangrijker dat procesoperators erkennen dat zij eigenaar van het probleem zijn en primair verantwoordelijk voor de oplossing. Door het onderzoek naar de probleemsignalering participatief uit te voeren, wordt een deel van het draagvlakprobleem al in de probleemformuleringsfase opgelost (Vennix, 1998). Een coherente aanpak verlangt dat ook het vervolg participatief wordt uitgevoerd. Het ontwerpen van een instrument Een algemeen instrument met concrete stappen verlaagt de drempel voor bedrijven om ermee aan de slag te gaan. Er is dus een behoefte aan een uitgewerkt instrument. Op basis van de bevindingen uit zowel de gesprekken uit het veld als het hoofdonderzoek, zijn de uitgangspunten geformuleerd en is aansluitend de eerste stap verder uitgewerkt. Meer dan een eerste stap kan niet worden gezet. Het versterken van duurzame inzetbaarheid is een langdurig en mogelijk continu proces van veranderen. Het doorvoeren van deze veranderingen zal een aanzienlijke periode beslaan, langer dan voor de pilot beschikbaar is. Om die reden kan het pilotonderzoek slechts het eerste deel van een compleet instrument beslaan. Op basis van de ervaringen uit het pilotonderzoek, worden aanbevelingen gedaan voor het vervolg. Op deze manier kan werkenderwijs het instrument verder worden ontwikkeld. Uitgangspunten voor het ontwerp Een belangrijke bevinding uit vooral het veld is dat het probleem nog niet bij alle partijen even duidelijk is. Om die reden mag worden verwacht dat de pilot zich moet richten op het derde thema van de doelstelling van de pilot: het bevorderen van de bewustwording ten aanzien van duurzame inzetbaarheid bij procesoperators. Een logische consequentie is dat een instrument een participatieve aanpak moet krijgen en moet starten met een probleemsignalerend onderzoek. Uit zowel het veld als uit het hoofdonderzoek blijkt dat de complexiteit van de verandering de medewerking vereist van alle partijen om het noodzakelijke resultaat te kunnen bereiken. Deze medewerking kan alleen worden gegeven als aan alle deelnemers is verzekerd dat rekening wordt gehouden met hun belangen. Wordt hieraan getwijfeld, dan bestaat de kans dat het zoeken naar oplossingen zal worden gefrustreerd. In het zoeken naar oplossingen dient helder te zijn wie welke rol in de veranderingen heeft. Hoewel het belang van zowel de werkgever als de overheid duidelijk is, dient de werknemer sturing aan de verandering te geven. Versterken van duurzame inzetbaarheid heeft betrekking op employability, vitaliteit en werkvermogen. Veranderingen op deze gebieden vereist actief commitment van de procesoperator. De focus op de operator in het gehele instrument kan heel goed worden aangebracht met probleemsignalerend onderzoek. In het hoofdonderzoek wordt verwezen naar het sociaal akkoord waar de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid vooral bij de procesoperators wordt gelegd. Het sociaal akkoord erkent dat de maatschappij, dus ook het bedrijf, een belangrijke rol heeft. De invloed die de huidige werknemer heeft in


het werken aan zijn duurzame inzetbaarheid wordt sterk bepaald door denkwijzen en regels van het bedrijf. Denk hierbij aan cao-afspraken, arbeidstijden en marktontwikkelingen. In de faciliterende rol die aan bedrijven wordt toegedicht, kunnen bedrijven ervoor zorgen dat de omstandigheden worden ondersteund. Succesvolle resultaten zullen alleen worden geboekt als er intensief wordt samengewerkt op basis van respect, vertrouwen en gelijkwaardigheid. Standpunten van procesoperator, maar ook van vakorganisaties die vinden dat eerst de bedrijven de voorwaarden moeten scheppen, mogen niet vooraf worden geëist. Deze zullen organisch worden opgepakt als bedrijven een faciliterende rol aannemen. Voor een langetermijnonderwerp als duurzame inzetbaarheid, worden momenteel nauwelijks resources vrijgemaakt. Zeker in de huidige economische situatie. Ook al is de inzet van consultants bij de pilot kosteloos, de noodzakelijke tijdsinvestering van procesoperators zal beperkt zijn. De pilot dient daarom ‘lean’ van opzet te zijn. Tenslotte wordt opgemerkt dat ook de verandering die tot duurzame inzetbaarheid moet leiden, duurzaam moet zijn en dat in de verandering een vorm van borging moet worden opgenomen. Als in het ontwerp van de pilot met bovenstaande rekening wordt gehouden, heeft dit een aantal vergaande implicaties. Zo is een veel voorkomende top-down aanpak met een sterk leidende en planmatige rol van het bedrijf, niet toereikend. Als de oplossing grotendeels bij de procesoperators ligt, vergt het instrument een ingrijpend andere aanpak dan bedrijven zijn gewend. Faciliteren van het proces vraagt andere competenties dan de reguliere aanpak van sturen op output. De top-down benadering moet worden omgebogen naar een faciliterende bottom-up aanpak. De taak van het bedrijf wordt veel meer het aangeven van de kaders, waarbinnen het oplossingen bewaakt die gedurende het proces worden gevonden zonder dat deze belemmerend. Onze cultuur van het zoeken naar compromissen kan hierbij, in tegenstelling tot veel andere landen, behulpzaam zijn. Het basisontwerp voor de pilot De ervaringen vanuit het veld en de eerste resultaten van het hoofdonderzoek hebben het mogelijk gemaakt om voor de pilot een basisontwerp te maken. Hiermee kan een probleemsignalerend onderzoek worden uitgevoerd die uit een aantal stappen bestaat (zie figuur 7.2)

67

68


Figuur 7.2: Plan van aanpak probleemsignalerend onderzoek


Plan van aanpak Plan van aanpak Dit schema wordt als volgt toegelicht: 1 Vraagstelling In samenspraak met het MT wordt de huidige en de gewenste situatie in kaart gebracht en verbonden met de bedrijfsdoelstellingen. Tevens wordt de organisatiestructuur beoordeeld en bepaald wat de financiële kaders zijn. Tot slot wordt bepaald wat de doelstellingen voor zowel het onderzoek als het gehele project zijn en wat buiten de scope valt. 2 Projectvoorwaarden Eveneens in samenspraak met het MT wordt bepaald wat de voorwaarden zijn, zoals hoeveel vestigingen aan de pilot meedoen, op welke manier de pilot aan reeds gemaakte cao-afspraken bijdraagt, welke aanpak ongewenste bijeffecten voorkomt en wat de verwachte belasting voor de organisatie is. Tevens zal dieper worden ingegaan op de drijfveer, achter de veranderingen. Zonder duidelijke noodzaak tot verandering zal het draagvlak zeer gering zijn. 3 Speelvelddefinitie Welke (groepen) werknemers zullen veranderingen ondervinden en welke groepen en individuen zullen moeten worden betrokken bij het ontwerpen en ontwikkelen van initiatieven om deze succesvol te kunnen implementeren. Dit kunnen ook nietwerknemers van het bedrijf betreffen. Denk hierbij aan vakorganisaties, maar ook aan het thuisfront. Ook dit wordt overlegd met het MT. 4 Plan van aanpak Rekening houdend met de voorgaande items, wordt een definitief plan van aanpak opgesteld. Belangrijk onderdeel hiervan is de krachtenveldanalyse. Hiervoor zal met de deelnemers een dubbele matrix moeten worden opgesteld bestaande uit een inventarisatie van de belanghebbenden met de diverse thema’s. In de matrix wordt aangegeven wat het belang is voor de betrokkenen bij deze thema’s. 5 Onderzoek Het onderzoek bestaat uit een grondige inventarisatie van de specifieke kenmerken van het bedrijf of de locatie/afdeling. Aansluitend wordt van betrokken partijen en individuen de houding tegenover een verandering naar de gewenste situatie geïnventariseerd. Hierna wordt vastgesteld welke acties uitgevoerd kunnen worden om in de breedte draagvlak en commitment te bereiken. Voor de uitvoering wordt gebruikgemaakt van groepsinterviews. Hierin wordt een vragentemplate opgenomen, waarmee de deelnemers organisch door de verschillende fases worden geleid. Bevindingen en oplossingsmogelijkheden worden in het concept rapportage vastgelegd. 6 Vervolg De conceptrapportage wordt besproken met het MT en een bedrijfsvertegenwoordiging. Hier kunnen aanvullende acties uit voortkomen, waarna het eindrapport zal worden opgesteld en gepresenteerd.

69

70


7.3 Aanpassing van het instrument aan praktijksituaties Basisinstrument toegespitst op invoering flexibel roosteren Eén bedrijf toonde interesse in deelname aan de pilot vanwege de wens om in de toekomst flexibel roosteren in te voeren. De kenmerken van dit bedrijf zijn: Doelgroep: verdeeld over meerdere locaties in Nederland circa 200 procesoperators Gemiddelde leeftijd: 45-50 jaar Opleidingsniveau: voornamelijk WEB-I Ploegen: 2- en 3-ploegendienst Het bedrijf heeft te maken met een sterke verandering van de marktvraag. Voor een significant deel van de producten is de afname in het verleden steeds relatief constant geweest, maar door internationalisering wordt deze meer variabel. Periodiek worden steeds grote orders verwacht, waardoor periodes met geringe productiedruk afgewisseld gaan worden met zeer drukke periodes. Een belangrijk deel van de oplossing wordt gezocht in de invoering van flexibel roosteren. Door te starten met een uitgebreide krachtenveldanalyse wil het bedrijf zich voorbereiden op de invoering van flexibel roosteren. Bij dit bedrijf is een branche-cao van toepassing waar ook concurrenten onder vallen die vergelijkbare producten produceren. Om flexibel roosteren mogelijk te kunnen maken, moeten er diverse punten uit de cao worden aangepast. Concurrenten hebben echter niets te maken met de veranderende dynamiek rond het afnemen van specifieke producten. Deze verschillende belangen bemoeilijken het openbreken van de cao. De intentie bestond om ook dit in de pilot mee te nemen. Een effect van de economische crisis is een sterke afname van de marktvraag, waardoor invoering van een vorm van flexibel roosteren voor dit bedrijf belangrijk is. In eerste instantie was er dus een economische drijfveer. Daarnaast was het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van procesoperators een speerpunt. In de cao-gesprekken met de bonden was al afgesproken dat het bedrijf hier stappen in zou gaan maken. Een belangrijke voorwaarde voor het bedrijf was dat het onderzoek geen extra onrust moest opleveren. Het basisinstrument is in eerste instantie opgesteld aan de hand van de vraag van dit bedrijf. Daardoor hoefde het niet te worden aangepast. Het belangrijkste doel van het onderzoek was om een beeld te krijgen van de mogelijke effecten van invoering van flexibel roosteren. Een uitgebreide krachtenveldanalyse zou daarom in de pilot centraal staan. Fase 3 levert een overzicht op van alle betrokkenen; in fase 5 wordt van elke betrokkene zo goed mogelijk vastgesteld of de houding positief dan wel negatief is ten aanzien van deze verandering. Vervolgens wordt onderzocht wat de redenen zijn. Op basis van dit onderzoek kan worden vastgesteld of invoering van een vorm van flexibel roosteren reëel is en welke aanpak de meeste kans van slagen heeft. Volgens het bedrijf was de noodzaak groot. Met de afdeling HR hebben verschillende gesprekken plaatsgevonden, waarop het basisinstrument verder werd aangescherpt. Uiteindelijk heeft de directie niet meer gereageerd op de


vraag om de noodzaak vanuit de veranderende markt aan te geven. Na meerdere vruchteloze pogingen om tot een afspraak te komen voor een vervolg, is de pilot bij dit bedrijf gestopt. Basisinstrument toegespitst op bewustwording Het bedrijf heeft gevraagd om te helpen een eerste stap te zetten naar de bewustwording bij procesoperators van duurzame inzetbaarheid. De kenmerken van het bedrijf zijn: Doelgroep: circa 260 technici en procesoperators Opleidingsniveau: voornamelijk WEB-II / WEB-III Ploegen: 5-ploegendienst Er wordt in het bedrijf geen urgentie gevoeld om te gaan werken aan een verbetering van duurzame inzetbaarheid van procesoperators. Onder andere vanwege de crises is er een situatie ontstaan waarbij de focus ligt op de korte termijn. Veel van de ondernomen acties hebben te maken met kostenreducties. In deze situatie vol onrust is het verkrijgen van aandacht voor langetermijnzaken als duurzame inzetbaarheid lastig. Het bedrijf wil een vragenlijst uitzetten bij het gehele personeel met vragen rond de verbetering van de duurzame inzetbaarheid. Dit als eerste stap in de bewustwording. Het basisinstrument kon hiervoor sterk worden vereenvoudigd. Hulp zou geboden kunnen worden met het samenstellen van een vragenlijst, waarbij aspecten rond duurzame inzetbaarheid aan bod zouden komen. Het uitzetten van de vragenlijst doet het bedrijf zelf alsook de verwerking van de resultaten. Deze resultaten kunnen worden meegenomen in het pilotrapport. De termijn waarop het bedrijf de enquête wilde uitzetten, paste echter niet in de planning van de pilot. De vragen die gebruikt zijn bij de enquête onder procesoperators en de interviews met vertegenwoordigers van bedrijven zijn beschikbaar gesteld, zodat het bedrijf hier later gebruik van kon maken.

Basisinstrument toegespitst op een gezondere leefstijl Eén bedrijf toonde interesse in deelname aan de pilot, waarbij de nadruk zou moeten liggen op het aanmeten van een gezondere leefstijl door de procesoperators. De kenmerken van het bedrijf zijn: Doelgroep: circa 70 procesoperators Opleidingsniveau: voornamelijk WEB-I en WEB-II een enkele WEB-III Ploegen: 3-ploegendienst Recent onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid onder procesoperators bij het bedrijf heeft aangetoond dat met name aandacht moet worden besteed aan de leefstijl van de procesoperators. Geconcludeerd is dat het risico op voortijdig uitvallen hoog is als zij niet gezonder gaan eten en meer gaan bewegen. Door het versterken van het werkvermogen van de procesoperators, kunnen toekomstige kosten worden bespaard en kan het bedrijf zich nadrukkelijker profileren. Door het bedrijf is ervaren dat het veranderen van de leefstijl afhankelijk is van verschillende factoren. Deze liggen in de combinatie privé-werk, maar zijn ook bedrijfsspecifiek. Er zijn in het verleden wel ideeën gelanceerd, maar het niet tot een uitwerking gekomen. Om die reden wil het bedrijf dat de complexiteit met

71

72


een grondig onderzoek inzichtelijk wordt gemaakt, waarbij de procesoperators nadrukkelijk worden betrokken. Dit past in de veranderende managementstijl van minder directief leidinggeven en meer initiatieven bij de procesoperators leggen. Het op dit onderwerp toegespitste instrument is gebaseerd op het basisinstrument en week op de volgende punten af:  In de vraagstelling is niet de marktsituatie meegenomen. Deze werd niet relevant gevonden.  Er is geen keuze gemaakt voor een vestiging of afdeling. Het betreft een zelfstandig opererend bedrijf met een dermate geringe grootte dat alle procesoperators kunnen worden betrokken.  Er is geen verbinding gelegd met de cao. Hierin staan geen punten die hier direct van toepassing op zijn.  In de definitie van het speelveld is geconcludeerd dat er geen specifieke rol is weggelegd voor de vakbonden. Wel zou nauw worden samengewerkt met de OR die een directe verbinding heeft met de vakbonden.  Voor wat betreft de uitvoering van het onderzoek is de volgende globale aanpak voorgesteld: Het onderzoek bestaat uit een grondige inventarisatie van de specifieke kenmerken van de bedrijfsomstandigheden. Aansluitend wordt van alle betrokken partijen en individuen hun houding tegenover hun leefstijl geïnventariseerd, de noodzaak tot aanpassing, wat belemmeringen hierin zijn en wordt vervolgens vastgesteld welke acties kunnen worden uitgevoerd om in de breedte deze weg te nemen. Voor de uitvoering wordt gebruikgemaakt van groepsinterviews, waarin een vragentemplate de deelnemers organisch door de verschillende fases leidt.  Voorgesteld is om met de pilot het volgende resultaat te bereiken: o Een degelijke inventarisatie van de huidige leefstijl en van de belemmeringen om deze te verbeteren. o Oplossingsrichtingen voor een gezondere leefstijl die ingepast kunnen worden in de specifieke privé-werkomstandigheden. o Erkenning door alle betrokkenen dat voor duurzame inzetbaarheid procesoperators gezond moeten zijn en daarom een gezonde leefstijl erop na moeten houden. Het bedrijf vond het plan veelbelovend en goed inzetbaar, maar kon door andere prioriteiten dit niet vervolgen. Hiermee is de pilot bij dit bedrijf gestopt. Basisinstrument toegespitst op verhoging van het werkvermogen Eén bedrijf toonde interesse in deelname aan de pilot, waarbij de nadruk zou moeten liggen op het verhogen van de vitaliteit van de procesoperators. De kenmerken van het bedrijf zijn: Doelgroep: circa 75 procesoperators Opleidingsniveau: voornamelijk WEB-II tot WEB-IV Ploegen: 5-ploegendienst Het bedrijf constateert dat door de toenemende gemiddelde leeftijd er extra aandacht moet worden besteed aan het werkvermogen van haar procesoperators. Hiervoor worden binnenkort de eerste stappen gezet, zoals een bijeenkomst voor het gehele personeel en een onderzoek naar de fysieke belasting in de productie. Alleen door daadwerkelijke aanpassingen kunnen


procesoperators in het productieproces blijven functioneren. Deze aanpassingen moeten van beide partijen komen. Het bedrijf beperkt zo veel als mogelijk de belasting voor de procesoperators; zij werken aan hun eigen werkvermogen. Hoewel het onderwerp op de agenda staat, wordt het niet door iedereen in dezelfde mate gevoeld. Voor het vinden van oplossingen is dit wel noodzakelijk. De complexiteit, maar ook de probleemsignalering hiervan, kan met een grondig vooronderzoek inzichtelijk worden gemaakt. Het bedrijf heeft uiteindelijk aangegeven dat er inmiddels zo veel activiteiten zijn geweest dat de procesoperators de noodzaak voldoende voelen. Het bedrijf wil op een andere manier hier een vervolg aan geven. Hiermee is de pilot bij dit bedrijf gestopt Basisinstrument toegespitst op verhoging van de opleidingsbereidheid Eén bedrijf toonde interesse in deelname aan de pilot, waarbij de nadruk zou moeten liggen op het verhogen van de vitaliteit van de procesoperators. De kenmerken van het bedrijf zijn: Doelgroep: circa 50 procesoperators Opleidingsniveau: van WEB-I tot WEB-III Ploegen: 3-ploegendienst Het bedrijf opereert in een nichemarkt, waardoor hoge eisen worden gesteld aan zowel de kwaliteit van de producten als de productiewerkwijze. Dit vergt een doorlopende aanpassing van het bedrijf en haar procesoperators. Voor operators betekent dit een drastische breuk met het verleden, want opeens moeten zij actief hun competenties onderhouden. Dit vergt voor hen een opleidingsbereidheid en –inspanning die met name de oudere procesoperators niet zijn gewend. Alleen door het continu actualiseren van de benodigde competenties kan het bedrijf de marktpositie versterken. Het in balans brengen van de vraag naar en het aanbod van competenties, is afhankelijk van verschillende (bedrijfsspecifieke) factoren. De complexiteit hiervan kan met een grondig vooronderzoek inzichtelijk worden gemaakt. Het op dit onderwerp toegespitste instrument is gebaseerd op het basisinstrument en week op de volgende punten af:  De opleidingsbereidheid kan alleen worden verkregen als ook de procesoperators weten welke competenties zijn vereist. Dit blijkt onvoldoende het geval te zijn. Om die reden wordt op basis van de werkplek en de taken die daarbij horen vooraf geanalyseerd welke competenties nodig zijn. Dit onderdeel is een verdere uitwerking van de doelstellingen.  In de vraagstelling wordt nadrukkelijk de marktsituatie meegenomen om het belang van competente procesoperators in een veranderende markt te verduidelijken.  Nadrukkelijk worden de vakbonden vooraf geïnformeerd.  Voorgesteld is om met de pilot het volgende resultaat te bereiken: o Een degelijke inventarisatie van de huidige leefstijl en van de belemmeringen om deze te verbeteren. o Oplossingsrichtingen voor een doorlopende actualisatie van competenties, die ingepast kunnen worden in de specifieke privé- en werkomstandigheden.

73

74


o

o

Erkenning bij alle betrokkenen dat voor duurzame inzetbaarheid en continuïteit procesoperators en bedrijf actief moeten werken aan het behoud van competenties. Met het onderzoek kan het bedrijf zich profileren als een aantrekkelijke werkgever en versterkt het de employability van zijn procesoperators.

Het bedrijf ziet op tegen de inspanning die moet worden geleverd en heeft aangegeven dat het eerst minder intensieve mogelijkheden wil inventariseren en onderzoeken. Uiteindelijk is het ontwikkelen van een opleidingsbeleidsplan in het kader van bedrijfsgroei en duurzame inzetbaarheid tot stilstand gekomen en is hiermee de pilot bij dit bedrijf gestopt. Basisinstrument toegespitst op langer doorwerken Doelgroep: circa 700-750 procesoperators Opleidingsniveau: minimaal WEB-III en WEB-IV Ploegen: 2 en 5-ploegendienst Duurzame inzetbaarheid leeft niet bij procesoperators. Zij zijn zich maar in beperkte mate bewust van de noodzaak om tot hun 67ste jaar nog een zinvolle bijdrage te leveren aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Draagvlak en in veel gevallen ook commitment is nodig om veranderingen door te voeren die een verbetering van duurzame inzetbaarheid opleveren. Een eerste stap hierin is het op gang brengen van een open discussie rond de mogelijke gevolgen van werken tot 67 jaar. Hiertoe is een tweetal workshops georganiseerd om deze discussie te voeren met een brede vertegenwoordiging van procesoperators uit het bedrijf. Het basisdocument is zo aangepast dat alle benodigde voorbereidingen voor de uitvoering van de workshops worden uitgevoerd. Figuur 7.3 toont de aangepaste stappen. Figuur 7.3: Instrument toegespitst op langer doorwerken


Bij het bedrijf is een aantal voorgesprekken geweest om vast te stellen of de doelstellingen van het bedrijf binnen de pilot vallen. Het deelnemende bedrijf wilde drie vragen beantwoord zien: - Wat wordt er verstaan onder duurzame inzetbaarheid? - Wat zijn de (mogelijke) effecten van langer doorwerken? - Wat is de effectiviteit van het gekozen instrument en wat betekent dit voor een vervolg? In bijlage C wordt antwoord gegeven op deze vragen. Veel bedrijven bevinden zich op het punt dat ze bewust zijn dat er iets moet gebeuren, maar niet weten wat. Onder andere door de economische situatie krijgt het geen prioriteit. Kern van de voorbesprekingen was om nadruk te leggen op het betrekken van de procesoperators bij het proces. In die gesprekken werd echter steeds opnieuw gezocht naar het zoeken van een oplossing: oplossingen die in het verleden niet bruikbaar zijn gebleken en daarom werden verworpen. De deelnemers kwamen niet verder door hun belemmerende overtuigingen. Deze zijn uiteindelijk overwonnen door af te spreken de vraag voor te leggen aan procesoperators. Hiermee werd het vragen naar wat er bij de procesoperators speelt het centrale uitgangspunt voor de workshops. Met de uitvoering van de pilot bij dit bedrijf is er inzicht verkregen over de wijze waarop een bedrijf stappen kan zetten om de duurzame inzetbaarheid van de procesoperators te vergroten. De eerste stap, een brede realisatie van de urgentie, is een noodzakelijke om een opening te krijgen richting oplossingen. Resultaten Een belangrijke eerste conclusie is dat het organiseren van workshops rond het thema duurzame inzetbaarheid effect heeft op de bewustwording. De deelnemers gaven achteraf aan dat zij de workshop als zeer zinvol hadden ervaren. Vertegenwoordigers van het bedrijf en van VAPRO signaleerden een zeer actieve rol van de deelnemers en schatten in meer effect op de bewustwording te hebben gerealiseerd dan verwacht. Tijdens de workshops bestond de neiging om te praten over oplossingen. Dit is door facilitators steeds afgehouden. Daardoor kwamen uiteindelijk veel en kwalitatief goede punten naar voren over de gevolgen van werken tot 67 jaar. Het doel van de pilot, verkrijgen van bewustzijn onder de procesoperators en een momentum om als bedrijf het onderwerp op te pakken, is bereikt. Op basis van deze resultaten wordt het volgende geconcludeerd:  De urgentie van duurzame inzetbaarheid kan onder procesoperators worden verkregen door een signalerend onderzoek.  Tijdens de uitvoering van het probleemsignalerend onderzoek is een brede vertegenwoordiging van het bedrijf onmisbaar. De OR kan hier goed voor worden ingezet.  Het signalerend onderzoek dient zich te beperken tot inventarisatie van de gevolgen van de veranderende situatie: in dit geval het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd. Oplossingen dienen in dit stadium nog niet worden bedacht.  Instrumenten voor het versterken van de duurzame inzetbaarheid dienen participatief worden ontwikkeld en ingezet. Bij grote organisaties kan dit met

75

76






vertegenwoordigende werkgroepen. Echter, er moet voor worden gewaakt dat deze werkgroepen in contact blijven met de achterban. Het bedrijf heeft in het versterken van de duurzame inzetbaarheid een faciliterende rol. Het geeft aan wat er binnen de bedrijfsdoelstellingen nodig en mogelijk is en stelt hierbinnen resources beschikbaar die door het gehele bedrijf, en vooral door de procesoperators, worden ingezet. Een belangrijke sleutel tot succes ligt in de autonomie van de procesoperators.

7.4 Conclusie Kijkend naar het uiteindelijke resultaat van alle wervingsinspanningen, kan worden geconcludeerd dat de bereidheid onder bedrijven om daadwerkelijk actie te ondernemen op het gebeid van duurzame inzetbaarheid zeer beperkt is. We kunnen geen uitspraak doen of dit onwil of onkunde (lees: mogelijkheden) is. We merken dat een beperkt aantal functionarissen steeds meer taken krijgt. Het dan nog hoog houden van een volgend bordje, dat daarbij nog eens een hoog afbreukrisico heeft, is uitdagend maar wellicht niet verstandig. Daarbij komt dat we de indruk hebben dat bedrijven geen enkel beeld hebben in welke richting zij een oplossing moeten zoeken. Het starten van de eerste acties is het “op de tast” vinden van de mogelijkheden. Het beginnen getuigd dan al van lef. Daarbij ervaren bedrijven dat het veel inspanning zal vergen om het gewenste resultaat te bereiken – hoe noodzakelijk soms ook. En het kan “gedonder” geven op de werkvloer. Zeker in de huidige economische situatie getuigt het van echt leiderschap om dan deze uitdaging op te pakken. De indruk bestaat dat het zeker geen onwil is. Dit betekent dat op de één of andere manier resources moeten worden vrijgemaakt. Het is immers een complexe verandering die een lange adem vergt en creatieve oplossingen. Hoe de benodigde resources kunnen worden gevonden, kan onderwerp van een kort vervolgonderzoek zijn.

Conclusies en aanbevelingen

8 Conclusies en aanbevelingen In de voorgaande hoofdstukken zijn de onderzoeksresultaten besproken en zijn aansluitend conclusies getrokken. Dit hoofdstuk vat dit alles samen en beschrijft op basis hiervan de algemene conclusies voor het gehele onderzoek. Aansluitend worden enkele aanbevelingen gedaan. Ontwikkelingen in de industrie Conclusie  Indien te weinig acties worden ondernomen om de inzetbaarheid van procesoperators te verduurzamen, zal de economische schade aanzienlijk zijn.  Industriële bedrijven stellen steeds hogere eisen aan hun procesoperators gericht op vaktechnische kennis en vaardigheden en het daarbij behorende professionele gedrag.  Als procesoperators niet mee voldoen aan de gestelde eisen en niet duurzaam inzetbaar zijn, wordt de productielocatie verplaatst naar daar waar de operators dat wél zijn. De noodzaak voor duurzame inzetbaarheid wordt nog te weinig gevoeld door diegenen die het primair betreffen. Tevens is de ondersteuning vanuit de maatschappij nog onvoldoende en te onsamenhangend. De economische consequenties zullen groot zijn als procesoperators niet duurzaam inzetbaar zijn. Dit gaat uiteindelijk iedereen treffen. Overheid en vooral bedrijven wordt aanbevolen deze economische noodzaak te benadrukken en aan te geven wanneer een medewerker toegevoegde waarde heeft. Pas dan is een procesoperator aantrekkelijk. Toenemende globalisering, schaarste aan grondstoffen en energie, en verandering in klimaat, scherpen de concurrentie van bedrijven verder aan. Dit vereist dat de Nederlandse industrie zich continu moet aanpassen, waarbij procesoperators deze noodzakelijke veranderingen moeten kunnen volgen. Echter, het vermogen van bedrijven om zich aan te passen, wordt bemoeilijkt door demografische ontwikkelingen. Bedrijven zijn veelal onderdeel van internationale ondernemingen die de meest optimale productielocaties met bijbehorend productiepersoneel kiezen. De gunstige concurrentiepositie van Nederland binnen Europa, met name door de goede geografische ligging, voorkomt nu nog het versneld weglekken van de productielijnen. Deze draagt zelfs bij aan het overbrengen van productielijnen naar Nederlandse vestigingen. Een verminderde inzetbaarheid van procesoperators kan ervoor zorgen dat de productiviteit daalt en de concurrentiepositie verslechtert. Dit moet voorkomen worden.

77

78


Geen ‘duurzame inzetbaarheid’ maar ‘duurzame toegevoegde waarde’ Conclusie  We moeten niet spreken over ‘duurzame inzetbaarheid’ maar over ‘duurzame toegevoegde waarde’. De term ‘duurzame inzetbaarheid’ schept verwarring en zet mensen op het verkeerde been. In de globaliserende markt draait het om duurzaam van toegevoegde waarde blijven. Het is onvoldoende duidelijk dat dit de kern is voor het hebben en houden van arbeid. Zo lijkt onder procesoperators het idee te bestaan dat na ruim 35 jaar hard werken, geaccepteerd zou moeten worden dat de werknemer het rustiger aan mag doen waardoor de productiviteit afneemt. De Nederlandse industrie werkt nauwelijks aan duurzame inzetbaarheid Conclusie  Door de huidige economische situatie maken bedrijven voor duurzame inzetbaarheid geen resources vrij.  Opvang van de pensioneringsgolf leidt tot voortschrijdende ontgroening met als gevolg verlies aan vitaliteit, werkvermogen en verminderde instroom aan nieuwe ideeën en elan. Duurzame inzetbaarheid leeft onder zowel bedrijven als procesoperators. In interviews en vragenlijsten geven zij aan dat het belangrijk is dat procesoperators duurzaam inzetbaar blijven, wil de Nederlandse industrie haar concurrentiepositie behouden en een substantiële bijdrage kunnen leveren aan het bruto nationaal product. Ondanks dat inzicht zijn er tot nu toe weinig initiatieven genomen. Dit bleek ook uit de terughoudendheid van bedrijven om deel te namen aan het pilotonderzoek. De initiatieven die worden genomen door zowel bedrijven als procesoperators hebben slechts een beperkt resultaat. Beide partijen houden deze situatie in stand en hebben ieder hiervoor hun eigen redenen. Eén van de drie belangrijke factoren waarom vanuit bedrijven krachtig beleid en acties uitblijven is de extra aandacht die uitgaat naar de korte termijn. Dit wordt veelal toegeschreven aan de huidige economische situatie. Echter, ook vóór 2008 bleken bedrijven in beperkte mate te investeren in lange termijn thema’s als bijvoorbeeld leeftijdsfase bewust personeelsbeleid. Door het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd, blijven oudere procesoperators langer op hun plek zitten en komen er nog minder arbeidsplaatsen vrij voor nieuwe aanwas. Daarnaast kunnen bedrijven de uitstroom van gepensioneerden tot nu toe goed opvangen door verdere automatisering en reorganisaties. Ondanks eerdere voorspellingen rondom de vergrijzingsproblematiek wordt de soep toch niet zo heet gegeten. Dit heeft wel een voortschrijdende ontgroening tot gevolg. Als jonge procesoperators niet meer toetreden, vermindert de vitaliteit en werkvermogen van het bedrijf als geheel. Daarnaast neemt ook het aantal nieuwe ideeën, de verandercapaciteit en het elan af.


Aanbevelingen  Er moet worden gezocht naar manieren om bedrijven en procesoperators te motiveren om daadkrachtig te werken aan het versterken van duurzame inzetbaarheid.

Ever change a winning team Conclusie  Procesoperators zijn erg honkvast. Duurzame inzetbaarheid en de capaciteit om met veranderingen en ontwikkelingen binnen het bedrijf mee te gaan, staan op gespannen voet met de wens om langdurig op dezelfde werkplek en in hetzelfde team in de huidige organisatie te werken. Never change a winning team.  Ondanks dat 55,8% van de procesoperators niet bewust heeft gekozen voor het beroep, zou bijna 80% opnieuw kiezen voor dit beroep.  Procesoperators met een flexibel arbeidscontract geven aan eerder geneigd te zijn een carrièreswitch te maken. Een dynamische markt vraagt een hoge verandercapaciteit. Echter, de bereidheid om van machine, afdeling of organisatie te wisselen, neemt af naarmate procesoperators langer in dienst zijn. Procesoperators zijn erg honkvast. Zowel bedrijven als procesoperators houden dit in stand. Voor procesoperators vergt het veranderen van werkplek, afdeling, functie of bedrijf steeds opnieuw een langdurige aanpassing. Het duurt niet alleen lang voordat zij volledig zijn ingewerkt op een werkplek, maar zij hebben ook vaak een vertrouwde en hechte werkrelatie met hun ploeggenoten die zij niet graag verliezen. Bedrijven renderen door stabiele processen, waarbij in het samenspel tussen installatie en procesoperator zo min mogelijk wordt gevarieerd. Maar die stabiliteit leidt tot verstarring en tast uiteindelijk de verandercapaciteit aan. De uitdaging zal liggen in het vinden van de balans tussen het behoud van de noodzakelijke stabiliteit en het voorkomen van verstarring. Procesoperators met een flexibel arbeidscontract geven aan behoefte te hebben aan meer zekerheid en voorspelbaarheid en hopen op het krijgen van een vast arbeidscontract. De helft geeft aan dit niet na te streven bij de huidige werkgever. Zij zijn op zoek naar een baan die beter bij hun wensen aansluit. Het gevolg hiervan is wel dat zij zich minder betrokken zullen voelen bij hun huidige werkgever en daardoor minder bereid zijn om een stapje harder te zetten. Dit is mogelijk de reden dat industriële bedrijven liever vaste dienstverbanden aangaan en ongeschoold werk door flexibel personeel laat doen. Dit is niet goed voor de positie van de flexwerker.

79

80


Aanbevelingen  Naast aandacht voor stabiele processen moet er meer oog komen voor het behoud van de verandercapaciteit. Dit kan door in het dagelijkse, stabiele proces procesoperators uit te dagen. Verdere verrijking van hun taak is hierbij een mogelijkheid. Daarnaast kan dit ook bereikt worden door procesoperators vaker van machine, installatie, ploeg of afdeling te laten wisselen. Hoe lastig ook, het is belangrijk dat industriële bedrijven niet vasthouden aan vertrouwde vaste ploegen. Ever change a winning team.  De toevoeging uit het sociaal akkoord ‘waarbij de maatschappij een extra steun in de rug kan bieden’ moet nadrukkelijker worden ingevuld. De positie van de flexibele werknemer en hoe deze ondersteund kan worden, moet herdefinieerd worden.

Procesoperator voelen de noodzaak voor zichzelf onvoldoende Conclusie  Procesoperators steken hun kop in het zand. Er bestaat een grote kloof tussen het inzien van het belang van duurzame inzetbaarheid en het handelen ernaar.  Procesoperators hebben verschillende motieven om een opleiding te volgen, zoals het vergroten van kennis (70%) en het creëren van doorgroeimogelijkheden (67,9%).  De branche waarin procesoperators werkzaam zijn heeft invloed op hun motief om een opleiding te volgen.  Procesoperators kijken argwanend naar bedrijven die het initiatief nemen om werknemers op te leiden, omdat zij het gevoel hebben dat dit hen wordt opgedrongen. Procesoperators zijn zich er sterk van bewust dat bedrijven steeds vaker fuseren of ophouden te bestaan en ook continu reorganiseren met verlies van arbeidsplaatsen tot gevolg. Maar velen denken dat het hun bedrijf of hun functie niet zal treffen. Daarnaast wordt vaak (soms tegen beter weten in) verwacht dat er nog wel een leuke regeling zal zijn. Procesoperators geven aan geen opleiding te willen volgen, omdat de productieprocessen complexer worden. Met name interne drijfveren als nieuwsgierigheid, interessant werk kunnen doen, kunnen doorgroeien, mee willen denken in het optimaliseren van productieprocessen en meer geld kunnen verdienen, spelen een belangrijke rol. Jonge procesoperators die net het vak zijn ingerold geven aan vaak voor een opleiding te kiezen om hun kennisachterstand in te halen. Procesoperators die door hun werkgever worden verplicht om een opleiding te volgen, beginnen vaak minder gemotiveerd aan de opleiding. Een enkeling ziet het volgen van een opleiding zelfs als een zelfopoffering en verwacht dat de werkgever er iets tegenover stelt.


Aanbevelingen  Speel altijd open kaart en leg uit waarom het voor het bedrijf belangrijk is dat de procesoperator een diploma haalt. Met name de operators die al geruime tijd werkzaam zijn bij het bedrijf zullen de noodzaak niet direct zien, omdat er in hun ogen weinig is veranderd op hun werkplek. Vitaliteit en werkvermogen Conclusie  Bijna driekwart van de procesoperators geeft aan dagelijks met veel plezier naar werk te gaan.  Procesoperators ondernemen diverse activiteiten om zichzelf fit en gezond te houden en worden hierin gestimuleerd door hun werkgever. Met de acties die door de werkgever worden genomen om procesoperators fit en gezond te houden, worden vaak alleen die operators bereikt die hier toch al aan werken. De procesoperators die in beweging zouden moeten komen, blijven passief. Langer doorwerken Conclusie



Lager opgeleiden verwachten niet dat zij hun werkzaamheden tot hun pensioengerechtigde leeftijd kunnen blijven uitvoeren zonder lichamelijke klachten.



Procesoperators willen graag op 62-jarige leeftijd stoppen met werken. Slechts een klein deel wil na het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd door blijven werken.

Procesoperators zien graag dat de overheid beleid ontwikkelt waardoor oudere werknemers daadwerkelijk in staat worden gesteld om die verhoogde pensioengerechtigde leeftijd op een gezonde manier te kunnen halen. Dit kan bijvoorbeeld door een overstap naar een andere functie gemakkelijker te maken. Met name procesoperators in de delfstofwinning, metaal, elektro en transportmiddelenindustrie en raffinaderijen, chemische industrie en farmaceutische industrie spreken vaker de wens uit om eerder met pensioen te gaan dan procesoperators die werken in andere branches. Mogelijk heeft dit te maken met de aantrekkelijke regelingen uit het verleden rondom vervroegd pensioen. Aanbevelingen  Er moet gezocht worden naar manieren om procesoperators bewust te maken van het feit dat regelingen uit het verleden niet meer voor hen zullen gelden en dat zij dus langer moeten blijven doorwerken.

81

82


Overheidsmaatregelen hebben te weinig oog voor de werkvloer Conclusie  Beleid van de verschillende ministeries lijken elkaar tegen te werken. Ook de overheid heeft een belangrijke rol in het te bereiken resultaat. Van haar mag worden verwacht dat zij in het pakket van maatregelen voor samenhang zorgt. De industrie wordt geconfronteerd met een verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd, maar ook met maatregelen die het opvangen van de consequenties die hiermee samengaan, bemoeilijken. Denk hierbij aan het verzwaren van de eisen ten aanzien van werkplekopleidingen en het afbouwen van de beschikbare gelden hiervoor. In een sector waarbij leren voornamelijk plaatsvindt op de werkplek, heeft dit grote gevolgen. Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zou hier het voortouw in moeten nemen. Daarnaast zullen bedrijven en procesoperators sneller de urgentie inzien als zij ervaren dat ook de overheid ‘een extra steun in de rug kan bieden’ en duidelijkheid geeft over noodzaak van bepaalde initiatieven. Dit zal meer bijdragen dan alleen te wijzen op de verantwoordelijkheden. Aanbevelingen  De overheid stemt het beleid van de verschillende ministeries met de daaruit voortkomende maatregelen meer af op de uitdagingen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Beleid en maatregelen worden geïnventariseerd op de consequenties voor deze specifieke sector en zo nodig aangepast.  Overheidsmaatregelen dienen niet alleen oog te hebben voor het versterken van grote innovatieve ontwikkelingen, maar ook op het versterken van de ontwikkelingen op de werkvloer. De concurrentiepositie van de Nederlandse industrie wordt immers elke dag bevestigd door procesoperators op de werkvloer.

Er zijn geen “panklare” oplossingen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid Conclusie  De sleutel tot duurzame inzetbaarheid ligt bij de mobilisatie van de individuele procesoperator. Beleid rondom duurzame inzetbaarheid moet gericht zijn op het bieden van maatwerk. De complexiteit van de verandering heeft als consequentie dat zowel het resultaat als de weg daar naartoe open is. Elke stap naar duurzame inzetbaarheid zal door bedrijfsspecifieke omstandigheden en actieve deelname van alle betrokkenen, maatwerk zijn.


De oplossing ligt in de mobilisatie van procesoperators Conclusie  Op dit moment zijn het veelal de overheid en bedrijven die initiatief tonen en nemen procesoperators een keurende en afwachtende houding aan. Uiteindelijk zijn zij het die daadwerkelijk in actie moeten komen. Het gaat immers om hun inzetbaarheid. Zowel voor het vinden van oplossingen als het succesvol implementeren hiervan spelen procesoperators een cruciale rol. Uiteindelijk zijn zij het die hun leefstijl moeten veranderen of andere acties moeten ondernemen. Dit vraagt om een actieve deelname van procesoperators gedurende het ontwerpen, ontwikkelingen en implementeren van oplossingen. Omdat de resultaten voor een groot deel ingrijpen op de privésituatie van procesoperators, blijven zij hierin uiteindelijk een autonome positie innemen. Aanbevelingen  Beleid, initiatieven en instrumenten moeten in het gehele traject van ontwerp tot implementatie een participatief karakter hebben en in eerste instantie zijn gericht op het overbrengen van de noodzaak tot daadwerkelijke actie bij procesoperators. Hierbij is een probleem signalerend onderzoek een geschikt startinstrument om operators te mobiliseren. Bij voorkeur wordt dit met alle betrokkenen uitgevoerd, waarbij in dit stadium geen oplossingen worden benoemd. Hierdoor ontstaat het noodzakelijke gevoel van urgentie om de consequenties, ook in de privésituatie, te kunnen aanvaarden. Verandering naar duurzame inzetbaarheid vraagt gelijkwaardige samenwerking Conclusie  De omvang van de noodzakelijke veranderingen vraagt een gezamenlijke aanpak van bedrijven en procesoperators. Een belangrijke reden dat er een beperkt aantal acties is ondernomen, ligt in de omvang en complexiteit van de noodzakelijke veranderingen. Het aantal partijen dat hier rechtstreeks bij betrokken is, het grote aantal thema’s dat hier onder valt en de specifieke kenmerken van ieder bedrijf, zorgen ervoor dat er nog geen universele oplossingsrichtingen zijn gevonden. Aanbevelingen  Het doorvoeren van een complexe verandering zoals bij duurzame inzetbaarheid noodzakelijk is, vergt een aanpak die is gebaseerd op gelijkwaardigheid, waarin alle spelers een eigen maar gelijkwaardige rol en verantwoordelijkheid hebben. Het separaat bedenken en implementeren, alsmede het top-down doorvoeren van maatregelen, moet worden verlaten. Dit geeft onvoldoende betrokkenheid en zorgt ervoor dat de weerstand zo groot wordt dat de noodzaak om aan de slag te gaan niet overgebracht kan worden.

83

84


Leren van elkaar In het onderzoek geven meerdere bedrijven aan iets aan duurzame inzetbaarheid te willen doen, maar niet goed te weten hoe zij dit aan moeten pakken. Dit betekent dat voor veel bedrijven en procesoperators het werken aan duurzame inzetbaarheid een spannende zoektocht zal zijn. Het is daarom belangrijk dat bedrijven in contact komen met elkaar om ervaringen uit te wisselen. Aanbevelingen  Geadviseerd wordt om een platform op te richten dat de noodzakelijke acties in de industrie ondersteunt en coördineert: het Kennis- en Ervaringscentrum Duurzame Inzetbaarheid voor de Industrie.

Literatuur

Literatuur -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Bergenhenegouwen, G.J., Mooijman, E.A.M. & Tillema, H.H. (2002). Strategisch opleiden en leren in organisaties. Houten: Noordhoff Uitgevers B.V. Biermans, M.L. & Poort, J. (2007). Industrie in beweging. Amsterdam: SEO Economisch onderzoek. Braaksma, R. & Jong, J. de (2005). Spin-offs van grote bedrijven in Nederland; een verkennend onderzoek. Zoetermeer: EIM, onderzoek voor bedrijf & beleid. CBS (2008). Standaard bedrijfsindeling 2008; structuur. Geraadpleegd op 14 augustus 2012, via http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/1C64E533-7EA8-4DE0B142-92E68E4D819E/0/sbi2008versie072008.pdf CBS (2011). Nationale rekeningen 2011. Geraadpleegd op 24 april 2013, via http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/ECDB8730-98D0-4F5C-A51FC1F1C035C2C8/0/2012p2pub.pdf CBS (2012a). Beroepsbevolking; naar bedrijf en persoonskenmerken. Geraadpleegd op 16 juni 2013 via http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=80470NED &LA=NL CBS (2012b). Prognose bevolking; geslacht, leeftijd, herkomst en generatie, 2013-2060. Geraadpleegd op 13 maart 2013, via http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=81584NED &LA=NL CBS (2012c). Vestigingen van bedrijven; grootte, rechtsvorm, bedrijfstak, regio’s. Geraadpleegd op 15 maart 2013, via http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=81644NED CBS (2012d). Werkzame beroepsbevolking; vergrijzing per bedrijfstak. Geraadpleegd op 15 maart 2013, via http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=80832NED &LA=NL CBS (2013a). Bevolking: geslacht, leeftijd en burgerlijke staat, 1 januari. Geraadpleegd op 13 maart 2013, via http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=03759ned &HD=130828-1644 CBS (2013b). Bedrijven; grootte, rechtsvorm, bedrijfstak/branche (SBI 2008), 1 januari. Geraadpleegd op 24 april 2013, via http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=81588NED &LA=NL De Vries, S, Gründemann, R., Van Vuuren, T. (2001) Employability policy in Dutch Organizations. International Journal of Human Resource Management, 12, 7, November 2001, pp. 1193-1202. Doorewaard, H. & De Nijs, W. (1999). Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma.

85

86

Literatuur

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

DUO Market Research (2013). Behoefte aan chemisch, procestechnisch en laboratoriumpersoneel op de arbeidsmarkt. Geraadpleegd op 11 juni 2013, via http://www.vnci.nl//Files/DIVEXTRA//Samenvattende%20Rapportage%20%20Regiegroep%20Chemie%20-%20juni%202013.pdf Eysink, P.E.D., Blatter, B.M., Van Gool, C.H., Gommer, A.M., Van den Bossche, S.N.J. & Hoeymans N. (2007). Ziektelast van ongunstige arbeidsomstandigheden in Nederland. Geraadpleegd op 3 mei 2013, via http://www.rivm.nl/bibliotheek/rapporten/270012001.pdf Gorter, J., Tang, P. & Toet, M. (2005). Verplaatsing vanuit Nederland; motieven, gevolgen en beleid. Den Haag: CPB. Ilmarinen, J. Tuomi, T, K. Seitsamo J. (2005). New dimensions of work ability. International Congress Series 1280, 3-7. Koolhaas, W., Brouwer, S., Groothoff, J.W., Sorgdrager, B. & Van der Klink, J.J.L. (2009). Bevorderen van de duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer. Langer doorwerken gaat niet vanzelf. Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, 17, pp. 286-291. Kusiak, L. (2010). Regelgeving: belemmeringen of boost voor duurzaam produceren?; interview met Prof. George Molenkamp, adviseur duurzaamheid. Sigma, 5, pp. 6-10. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, pp. 370–396. Rabobank (2013a). Branche-informatie; grafische industrie. Geraadpleegd op 26 juli 2013, via https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id= 54810dbf-712b-41b9-8713-3ff8c6dc5c4b Rabobank (2013b). Branche-informatie; metaalproductenindustrie. Geraadpleegd op 26 juli 2013, via https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id= 71a345ef-82ec-4029-8a69-6da0e7265921 Rabobank (2013c). Branche-informatie; kunststofverwerkende industrie. Geraadpleegd op 26 juli 2013, via https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id= af7e109f-53cc-43f5-b961-4fbefa6af4ab Rabobank (2013d). Branche-informatie; meubelindustrie. Geraadpleegd op 26 juli 2013, via https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id= a4021c01-0fd7-4012-b6ed-7bb48ef1a751 Rabobank cijfers & trends (2013e). Branche-informatie; timmerindustrie. Geraadpleegd op 26 juli 2013, via https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id= 11c177c6-a8f6-4d4e-a068-26e895ca118b Rijksoverheid (2012). Toespraak Minister Rosenthal over grondstoffenschaarste. Geraadpleegd op 13 december 2012, via http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/toespraken/2012/08/30/toespraak-rosenthal-overgrondstoffenschaarste.html

Literatuur

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2007). Burnout en bevlogenheid. In: Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (Red.) De psychologie van arbeid en gezondheid, pp. 341-358. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. SER (2009). Een kwestie van gezond verstand: breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties. Geraadpleegd op 25 oktober 2012, via http://www.ser.nl/~/media/db_adviezen/2000_2009/2009/b27720.ashx SER (2011). Werk maken van baan-baanmobiliteit. Geraadpleegd op 19 juni 2013, via http://www.ser.nl/~/media/db_adviezen/2010_2019/2011/b29668.ashx Stichting van de Arbeid (2013). Perspectief voor een sociaal én ondernemend land: uit de crisis, met goed werk, op weg naar 2020. Geraadpleegd op 20 april 2013, via http://www.stvda.nl/~/media/Files/Stvda/Convenanten_Verklaringen/2010_ 2019/2013/20130411-sociaal-akkoord.ashx United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division (2011). World population prospects: The 2010 revision, volume II: Demographic profiles. ST/ESA/SER/A/317. World Economic Forum (2010). The global competitiveness report 20102011. Geraadpleegd op 16 januari 2013, via http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_201011.pdf World Economic Forum (2011). The global competitiveness report 20112012. Geraadpleegd op 16 januari 2013, via http://www3.weforum.org/docs/WEF_GCR_Report_2011-12.pdf World Economic Forum (2012). The global competitiveness report 20122013. Geraadpleegd op 16 januari 2013, via http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_201213.pdf Van Dalen, H., Henkens, K., Conen, W. & Schippers, J. (2012). Dilemma’s rond langer doorwerken; Europese werkgevers aan het woord. Amsterdam: Amsterdam University Press. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W. & Andriessen, M. (2009). De zelf-determinatietheorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22(4), pp. 316-335. Van der Heijde, C.M. & Van der Heijden, B.I.J.M. (2006). A competencebased and multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45(3), pp. 449-476. Van der Klink, J.J.L., Burdorf, A., Schaufeli, W.B., Van der Wilt, G.J., Zijlstra, F.R.H., Brouwer, S. & Bültmann, U. (2010). Duurzaam inzetbaar: werk als waarde. Geraadpleegd op 23 mei 2013, via http://www.psynip.nl/websiteopenbaar-documenten-sector-arbeid-organisatie/r_zonmw.pdf Van der Zee, F., Manshanden, W., Bekkers, F. & Horst, T. van der (2012). De staat van Nederland innovatieland 2012. Amsterdam: Amsterdam University Press. Van Klaveren, C. & Heyma, A. (2008). Employability naar bedrijfsomvang. Geraadpleegd op 19 mei 2013, via http://www.rwi.nl/CmsData/Employability%20naar%20bedrijfsomvang.pdf

87

88

Literatuur

-

-

-

Van Rijswijk, J. & Noort, K. (2012). Rapport onderzoek flexibel roosteren: Onderzoek naar de verwachtingen van en ervaringen met flexibel roosteren. Den Haag: VAPRO Van Vuuren, T. (2011). Vitaliteitsmanagement: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!. Geraadpleegd op 23 mei 2013, via http://www.leuftinkstichting.nl/wpcontent/uploads/2012/02/Vitaliteitsmanagement-Je-hoeft-niet-ziek-zijn-ombeter-te-worden-Oratie-prof-Tinka-van-Vuuren.pdf Vennix. J.A.M. (1998). Kennis: geven en nemen: De rol van participatief onderzoek in organisaties. Nijmegen; Louman & Friso. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (1995). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma.

Bijlage A: Kengetallen industrie in Nederland

Bijlage A: Kengetallen industrie in Nederland De industrie is niet meer weg te denken uit het Nederlandse landschap. Het havengebied van Amsterdam en Rotterdam, de hoogovens in IJmuiden en het Chemelot terrein in Geleen zijn bekende industriegebieden waar veel grote industriële bedrijven gevestigd zijn. Maar industriële bedrijven zijn niet alleen hier te vinden, maar door heel het land. De industrie heeft al jaren een belangrijk aandeel in de Nederlandse exportcijfers. Daarnaast zorgt deze sector voor innovatie en werkgelegenheid. De afgelopen jaren is de toegevoegde waarde van de industrie in het Bruto Binnenland Product (BBP) echter gedaald. Vanwege hun belangrijke rol bij het opbloeien van andere economische activiteiten, is het belangrijker dan ooit om ervoor te zorgen dat industriële bedrijven in Nederland blijven en nieuwe bedrijven zich in ons land vestigen (CBS, 2011). Aantal industriële bedrijven in Nederland per branche In 2013 telde Nederland meer dan 62 duizend industriële productiebedrijven, verspreid over heel Nederland (CBS, 2013b). Deze bedrijven zijn actief binnen verschillende branches (zie figuur A1). Figuur A1: Aantal bedrijven met meer dan tien werknemers per sector Delfstofwinning (SBI 6-9)

60

Voedings-, genotmiddelenindustrie (SBI 10-12)

1325

Textiel-, kleding-, lederindustrie (SBI 13-15)

235

Hout- en bouwmaterialenindustrie (SBI 16+23)

540

Papier- en grafische industrie (SBI 17-18)

675

Raffinaderijen, chemie en farmaceutische industrie (SBI 19-21)

400

Rubber- en kunststofproductindustrie (SBI 22)

430

Metaal-elektro industrie (SBI 24-30, 33) Energie- en waterleidingbedrijven (SBI 35-36) Afvalbeheer (SBI 37-39) Meubel- en overige industrie, opslag, dienstverlening voor vervoer (SBI 31-32, 52)

4215 70 305 1615

Bron: CBS, 2013b; Bedrijven; grootte, rechtsvorm, bedrijfstak/branche (SBI 2008), 1 januari

Locatie van vestigingen van industriële bedrijven in Nederland Kijkend naar het verschil in spreiding van vestigingen van industriële bedrijven in Nederland tussen 2010 en 2012, is te zien dat de meeste bedrijven nog steeds gevestigd zijn in Noord-Brabant, Zuid-Holland en Noord-Holland. Sinds 2010 is het aantal vestigingen van industriële bedrijven in Nederland toegenomen,

89

90


echter het aandeel in Zuid-Holland is verder toegenomen dan in andere provincies. In Noord-Brabant is het aandeel zelfs afgenomen, maar blijft ondanks dat de provincie met de meeste vestigingen van industriële bedrijven (zie figuur A1). Veel verschillen in het aantal werknemers per bedrijf per branche Het aantal werknemers dat werkzaam is bij een industrieel bedrijf is afhankelijk van de branche. In tabel A1 is te zien dat er veel metaal-, elektro en transportmiddelenbedrijven zijn, maar dat het aantal werknemers daar relatief laag is. De bedrijven hebben vaak niet meer dan 100 werknemers in dienst. Raffinaderijen, chemische en farmaceutische hebben daarentegen minder vestigingen in Nederland, maar bestaan relatief gezien vaker uit meer dan 100 werknemers. Tabel A1: Grootte bedrijven in de industrie per branche (2013) 100-250 10-100 werknemers werknemers

Meer dan 250 werknemers

Branche Delfstofwinning (6-9) 55 5 0 Voedings- en genotsmiddelenindustrie 1110 140 75 (10-12) Textiel-, kleding-, lederindustrie (13-15) 220 10 5 Hout- en bouwmaterialenindustrie (16, 480 40 20 23) Papier- en grafische industrie (17-18) 585 65 25 Raffinaderijen, chemie en farmaceutische 280 65 55 industrie (19-21) Rubber- en kunststofindustrie (22) 365 55 10 Metaal-, elektro en transportmiddelen 3720 360 135 industrie (24-30, 33) Energie- en waterleidingbedrijven (3540 15 15 36) Afvalbeheer (37-39) 265 25 15 Meubel- en overige industrie, opslag, 1370 105 140 dienstverlening voor vervoer (31-32, 52) Bron: CBS, 2013b; Bedrijven; grootte, rechtsvorm, bedrijfstak/branche (SBI 2008), 1 januari

Bron: CBS, 2012c; Vestigingen van bedrijven; grootte, rechtsvorm, bedrijfstak, regio's

2010

Afbeelding A1: Aandeel vestigingen industriële bedrijven per provincie 2012

Bijlage A: Kengetallen industrie in Nederland 91

92


Bijlage B: Opzet van het onderzoek

Bijlage B: Opzet van het onderzoek In 2012 is OVP (Opleidingsfonds Procesindustrie, waarin vertegenwoordigd sociale partners AWVN, VNCI, FNV en CNV) in samenwerking met VAPRO en Randstad een landelijk onderzoek gestart naar de duurzame inzetbaarheid van procesoperators in de industrie. Dit onderzoek werd mede gefinancierd door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid uit de ESF Actie E: sociale innovatie, duurzame inzetbaarheid sectoren. Aan dit onderzoek hebben 24 industriële bedrijven en 1560 procesoperators uit diverse branches en regio’s deelgenomen. In deze paragraaf worden de methoden van de dataverzameling onder bedrijven en procesoperators nader toegelicht. Daarnaast zal er dieper worden ingegaan op de samenstelling van de steekproef en de respons. Tot slot zullen de kenmerken van de steekproef worden omschreven. Dataverzameling Voor dit onderzoek zijn diverse methoden gebruikt voor het verzamelen van de data:  Literatuuronderzoek naar de bevindingen met betrekking tot de trends en ontwikkelingen in de industrie uit eerdere onderzoeken.  Interviews met inhoudsdeskundigen van diverse industriële bedrijven. Het doel hiervan was om de huidige en toekomstige trends en ontwikkelingen in de industrie in kaart te brengen;  Groepsdiscussies met procesoperators. Het doel hiervan was tweeledig. Enerzijds om tot aanbevelingen te komen over hoe de doelgroep gemobiliseerd kan worden om te werken aan hun duurzame inzetbaarheid. Anderzijds om input te leveren voor het kwantitatieve vervolgonderzoek;  Kwantitatief vervolgonderzoek (vragenlijst) onder procesoperators. De basis van deze vragenlijst waren de uitkomsten uit de groepsdiscussies. Deze vragenlijst is landelijk bij meerdere bedrijven uitgezet. Interviews met inhoudsdeskundigen van diverse industriële bedrijven De interviews zijn gehouden onder een steekproef van industriële productiebedrijven in Nederland. Deze steekproef is getrokken op basis van de grootte van het bedrijf, de regio en de branche waarin deze productiebedrijven actief zijn. Aan de relatiemanagers van VAPRO is gevraagd woordvoerders aan te dragen die goed zicht hebben op de huidige en toekomstige trends en ontwikkelingen in de industrie. De stratificatie naar grootte van het productiebedrijf is grotendeels gebaseerd op de classificatie die het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) hanteert. Echter, omdat productiebedrijven, mede door ploegendiensten, binnen deze classificatie al snel onder een middelgroot bedrijf vallen, is besloten de classificatie aan te passen:  Klein productiebedrijf: 0-74 werknemers  Middelgroot productiebedrijf: 75-249 werknemers  Groot productiebedrijf: 250 of meer werknemers Voor het classificeren van branches waarin de productiebedrijven actief zijn, is de Standaard Bedrijfsindeling (SBI) (CBS, 2008) gebruikt. Deze bedrijfstakken zijn

93

94


vervolgens grotendeels samengesteld volgens de indeling van het CBS:  Delfstofwinning (6-9)  Voedings- en genotmiddelenindustrie (10-12)  Textiel-, kleding-, lederindustrie (13-15)  Hout- en bouwmaterialenindustrie (16, 23)  Papier- en grafische industrie (17-18)  Raffinaderijen, chemie en farmaceutische industrie (19-21)  Rubber- en kunststofindustrie (22)  Metaal-, elektro en transportmiddelen industrie (24-30, 33)  Energie- en waterleidingbedrijven (35-36)  Afvalbeheer (37-39)  Meubel- en overige industrie, opslag, dienstverlening voor vervoer (31-32, 52) Tot slot zijn de twaalf provincies van Nederland in vier regio’s verdeeld. Hierbij is dezelfde classificatie aangehouden die door het CBS wordt gehanteerd:  Noord-Nederland: Groningen, Friesland, Drenthe  Oost-Nederland: Flevoland, Overijssel, Gelderland  West-Nederland: Noord-Holland, Zuid-Holland, Utrecht, Zeeland  Zuid-Nederland: Limburg, Brabant De interviews zijn op semi-gestructureerde wijze afgenomen. De interviewvragen zijn vooraf door de onderzoekers, met behulp van literatuur en beleidsstukken van de overheid, opgesteld. Hierin kwamen negen onderwerpen aan bod, namelijk: algemene ontwikkelingen in de industrie, arbeidsmarkt, vergrijzing, onderwijs, globalisering, concurrentie, research & development, duurzaamheid en weten regelgeving. De vragenlijst had een open karakter met als doel om alle trends en ontwikkelingen in de industrie in kaart te kunnen brengen. Het was de taak van de interviewer om het interview in te leiden, vragen te stellen en door te vragen om betere antwoorden te krijgen. De interviews werden afgenomen tussen november 2012 en januari 2013. Er hebben 24 bedrijven uit diverse branches en regio’s aan dit onderzoek meegewerkt (zie tabel B1). Het interview werd opgenomen met een dictafoon (mits de geïnterviewde daar toestemming voor gaf) en maakte de interviewer tussentijd aantekeningen. Zowel de notities als de geluidsopnames werden gebruikt bij het analyseren van de data. Groepsdiscussies met procesoperators Gezien de behoefte aan inzicht in de spontane beleving van duurzame inzetbaarheid bij procesoperators, lag de keuze voor kwalitatief onderzoek voor de hand. Door de vrije, exploratieve manier van vragen stellen krijgen respondenten de gelegenheid om geheel in hun eigen woorden, en vanuit hun eigen beleving te praten over hun associaties, gedachten en gevoelens ten opzichte van duurzame inzetbaarheid. De voorkeur is daarbij uitgegaan naar groepsdiscussies, omdat de groepsdynamiek deelnemers prikkelt om te reageren op uitspraken van een ander, wat vaak tot een beter inzicht en rijkere uitkomsten leidt dan bij individuele interviews.


Tabel B1: Kenmerken industriële bedrijven die hebben deelgenomen aan het onderzoek Percentage Totaal Branche Delfstofwinning (6-9) 0 0,0 Voedings- en genotsmiddelenindustrie (10-12) 6 25,0 Textiel-, kleding-, lederindustrie (13-15) 0 0,0 Hout- en bouwmaterialenindustrie (16, 23) 4 16,7 Papier- en grafische industrie (17-18) 3 12,5 Raffinaderijen, chemie en farmaceutische industrie 7 29,2 (19-21) Rubber- en kunststofindustrie (22) 1 4,2 Metaal-, elektro en transportmiddelen industrie (242 8,3 30, 33) Energie- en waterleidingbedrijven (35-36) 0 0,0 Afvalbeheer (37-39) 1 4,2 Meubel- en overige industrie, opslag, dienstverlening 0 0,0 voor vervoer (31-32, 52) Regio Noord-Nederland Oost-Nederland West-Nederland Zuid-Nederland Aantal werknemers 0-74 werknemers 75-249 werknemers 250 of meer werknemers

3 4 8 9

12,5 16,7 33,3 37,5

6 7 11

25 29,2 45,8

De groepsdiscussies duurden twee uur en werden uitgevoerd aan de hand van een gestandaardiseerde vragenlijst. Hierbij was voldoende ruimte om door te vragen en op zoek te gaan naar interessante inzichten. Daarbij hebben de discussieleiders veel aandacht besteed aan de herkomst van de verschillen: zijn deze persoonlijk van aard, hebben ze te maken met leeftijd, de branche waarin men werkt, de bedrijfsgrootte? In het ideale geval weerspiegelt de steekproefpopulatie de werkelijke populatie van procesoperators zoveel mogelijk. Hoewel kleinschalig kwalitatief onderzoek niet de pretentie heeft om statistische representatieve resultaten te geven, wilden we voorkomen dat belangrijke groepen/variabelen buiten beeld bleven. Daardoor zou het onderzoek een vertekend beeld kunnen geven. Bij het bepalen van de belangrijkste criteria voor de steekproefindeling is rekening gehouden met de homogeniteit van de groep. Het is van belang dat respondenten zich veilig voelen in de groep. Zij moeten zich met de andere deelnemers kunnen identificeren. Om die reden is ervoor gekozen om de groep primair te splitsen naar leeftijd en opleiding en/of functieniveau. Daarnaast is er een groep flexibele arbeidskrachten gevormd. Deze groep is samengesteld om te kunnen bepalen in hoeverre het niet hebben van een vaste arbeidsrelatie bij een werkgever, invloed heeft op de mate waarin zij actief bezig zijn met hun duurzame inzetbaarheid. Tot slot is rekening gehouden met de volgende criteria om de kans op een kwalitatief goede selectie te vergroten:  Spreiding over grote bedrijven (250 of meer werknemers), middelgrote bedrijven (75-249 werknemers) en kleine bedrijven (0-74 werknemers);

95

96


 

Spreiding over sectoren, met in ieder geval procesoperators die werkzaam zijn in de grotere sectoren, zoals de voedingsmiddelenindustrie, de chemische industrie en de metaalindustrie; Geografische spreiding. Dit is gerealiseerd door groepsdiscussies te organiseren op drie verschillende locaties: regio Amsterdam/Noord-Holland, regio Rotterdam/ havengebied en regio Eindhoven.

Het uitnodigen van respondenten is uitgevoerd door een professioneel selectiebureau en is in overeenstemming met de privacy regels die door de Markt Onderzoek Associatie zijn opgesteld. Voor het benaderen van de respondenten voor de groepsdiscussies zijn diverse bestanden gebruikt. Per groep waren vier à vijf van de procesoperators afkomstig uit het ledenbestand van het Platform voor Operators, de rest (twee à drie personen) kwamen uit het bestand van het selectiebureau. De procesoperators met een flexibel arbeidscontract waren afkomstig uit het bestand van Randstad. Het ledenbestand van het Platform van Operators bevatte ten tijde van het onderzoek circa 5.300 procesoperators. Uit deze groep is een selectie gemaakt van procesoperators die in de buurt van de drie locaties woonden en binnen de doelgroep vielen. Zij zijn in eerste instantie benaderd via een digitale uitnodiging, waarna er telefonisch en/of via de email contact is opgenomen. De ervaringen van het selectiebureau waren hierbij als volgt:  De medewerkingsbereidheid van hoger opgeleiden (mbo 3/4) is duidelijk hoger dan die van lager opgeleiden;  Het bleek erg moeilijk om procesoperators buiten het ledenbestand van het Platform voor Operators te bereiken;  De medewerkingsbereidheid van procesoperators bleek gering en het ‘noshow’ percentage hoog. Dit had voor het onderzoek de volgende consequenties:  De verdeling over leeftijd is in de totale steekproef gehandhaafd, de groepsdiscussies bevatten echter bredere bandbreedtes dan gepland;  De verdeling over opleidingen is gehandhaafd. Het bleek niet mogelijk om een groep jongere/lager opgeleide procesoperators te vormen. Deze groep was slecht vertegenwoordigd in de beschikbare bestanden en de deelnamebereidheid was te laag. Om de mening van deze doelgroep toch mee te kunnen nemen in het onderzoek, is er besloten om telefonisch contact op te nemen met zes procesoperators uit deze doelgroep. Door het afnemen van deze, 20 tot 30 minuten durende, interviews was het alsnog mogelijk om vast te stellen wat de specifieke thema’s zijn die bij deze groep in relatie tot duurzame inzetbaarheid spelen. Kwantitatief vervolgonderzoek (vragenlijst) onder procesoperators Op basis van de uitkomsten van de groepsdiscussies is een kwantitatieve vragenlijst opgesteld. Het doel van deze vragenlijst was om de uitkomsten uit de groepsdiscussies te toetsen bij een breder publiek en zo de representativiteit van het onderzoek te vergroten. De vragenlijst was opgedeeld in verschillende thema’s, namelijk; veranderingen op de werkplek (13 items), opleiding (10 items), waarom werken in de industrie? (7 items), langer doorwerken (5 items), vitaliteit (6 items) en wie is verantwoordelijk? (9 items). Daarnaast zijn er 12 controlevariabelen opgenomen in de vragenlijst die inzicht gaven in de achtergrondkenmerken van de respondent. De antwoordmogelijkheden varieerde


van ja, eens/nee, oneens/geen mening, ik ben hiervoor verantwoordelijk/mijn werkgever is hiervoor verantwoordelijk/ zowel ik als mijn werkgever is hiervoor verantwoordelijk tot ja/nee. Open vragen zijn bij het verwerken van de vragenlijsten gecategoriseerd. Om de bruikbaarheid en kwaliteit van de vragenlijst te toetsen, is in februari een pilot uitgevoerd onder een tiental procesoperators. Hierbij is geprobeerd meerdere procesoperators met verschillende opleidingsniveaus te betrekken. Naar aanleiding van deze pilot zijn voornamelijk in de antwoord categorieën kleine aanpassingen aangebracht. De dataverzameling heeft in de periode maart-mei 2013 plaatsgevonden. Allereerst is de vragenlijst digitaal verspreid onder de leden van het Platform voor Operators en procesoperators met een flexibel arbeidscontract uit het bestand van Randstad. Vervolgens zijn relaties van zowel VAPRO als van Randstad benaderd met het verzoek om de vragenlijst onder hun procesoperators te verspreiden. Tot slot is er gebruik gemaakt van zowel social media als advertenties in diverse nieuwsbrieven en vakbladen om het onderzoek onder de aandacht te brengen. De vragenlijst kon zowel schriftelijk als digitaal worden ingevuld. Bij het invullen van de vragenlijst waren de onderzoekers niet aanwezig. In totaal hebben 1637 respondenten de vragenlijst ingevuld, waarvan 226 schriftelijk. Niet alle ingevulde vragenlijsten waren bruikbaar. Dit kwam voornamelijk doordat deze niet volledig waren ingevuld. Wanneer een respondent meer dan 85% van de vragenlijst had ingevuld, werd deze meegenomen in het onderzoek. Ook waren er respondenten die niet tot de doelgroep behoorden, bijvoorbeeld omdat zij op dat moment werkloos waren of een staffunctie vervulden. De uiteindelijke steekproef bestaat uit 1549 procesoperators die werkzaam zijn bij een industrieel bedrijf in Nederland. Tabel B2 toont de kenmerken van de procesoperators die hebben deelgenomen aan het onderzoek. Voor het analyseren van de data is het statistische programma SPSS Statistics 21 gebruikt. Om de relatie tussen twee of drie verschillende categorische variabelen te onderzoeken, hebben we de Pearson’s chi-kwadraat toets en/of de loglinear analyse gebruikt. De Pearson’s chi-kwadraat toets wordt gebruikt om te kijken of er een relatie is tussen twee categorische variabelen. Voor het toetsen van de relatie tussen drie verschillende categorische variabelen is de loglinear analyse gebruikt.

97

98


Tabel B2: Kenmerken van de respondenten Totaal

Percentage

1484 56 9

95,8 3,6 0,6

66 227 411 596 181 68

4,3 14,7 26,5 38,5 11,7 4,4

189 1199 112 49

12,2 77,4 7,2 3,2

112 214 6 54 72 737

7,2 13,8 0,4 3,5 4,6 47,6

81 134

5,2 8,7

59 27 30

3,8 1,7 1,9

23

1,5

295 179 658 381 39

19,0 11,4 42,5 24,6 2,5

Arbeidsrelatie Vast aanstelling Aanstelling voor bepaalde tijd Geen antwoord

1320 216 13

85,2 13,9 0,8

Gezinssituatie Geen partner, geen kinderen Partner zonder kinderen Partner met kinderen Geen partner, wel kinderen Geen antwoord

168 208 1059 91 23

10,8 13,4 68,4 5,9 1,5

Geslacht Man Vrouw Geen antwoord Leeftijd > 25 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar 55 jaar of ouder Geen antwoord Opleidingsniveau Laag opleidingsniveau Middel opleidingsniveau Hoog opleidingsniveau Geen antwoord Branche Delfstofwinning (6-9) Voedings- en genotsmiddelenindustrie (10-12) Textiel-, kleding-, lederindustrie (13-15) Hout- en bouwmaterialenindustrie (16, 23) Papier- en grafische industrie (17-18) Raffinaderijen, chemie en farmaceutische industrie (19-21) Rubber- en kunststofindustrie (22) Metaal-, elektro en transportmiddelen industrie (2430, 33) Energie- en waterleidingbedrijven (35-36) Afvalbeheer (37-39) Meubel- en overige industrie, opslag, dienstverlening voor vervoer (31-32, 52) Geen antwoord Regio Noord-Nederland Oost-Nederland West-Nederland Zuid-Nederland Geen antwoord


Pilotonderzoek Het doel van de pilot is het toetsen van een oplossingsrichting die aanzet tot duurzame inzetbaarheid van industrieel personeel. Op basis van wat bedrijven en werknemers belangrijk vinden wordt één van de onderstaande thema’s in de praktijk uitgewerkt Deze thema’s zijn: - het bevorderen van gezond, veilig en vitaal werken; - het bevorderen van bewustwording t.a.v. duurzame inzetbaarheid bij procesoperators en bedrijven; - het bevorderen van de ontwikkeling van persoonlijke competenties. Het resultaat van het onderzoek is de uitvoering en verslaglegging van de pilot, waarin een sociaal innovatief instrument is getest die actief kan worden overgedragen aan de sector. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat industriële bedrijven bereid zijn om een pilot uit te voeren en hiertoe ook de mogelijkheid hebben. Dit was echter niet vooraf bekend. Om die reden is het toetsen van de bereidheid van bedrijven om te investeren in een innovatief instrument in het pilotonderzoek meegenomen. Het pilotonderzoek zal daarom antwoord geven op de volgende twee vragen: 1. In welke mate zijn industriële bedrijven bereid om samen met procesoperators te investeren in het ontwikkelen van een sociaal innovatief instrument, gericht op het vergroten van duurzame inzetbaarheid en de bewustwording van de noodzaak van verandering? 2. Welke sociaal innovatieve instrumenten of methodieken kunnen worden ingezet voor het verhogen van duurzame inzetbaarheid? Opzet pilotonderzoek Op basis van de uitgangspunten van Verschuren & Doorewaard (1995) is een model opgesteld waarin de opzet van het pilotonderzoek is weergegeven (zie figuur B1). Hierbij leidt een opeenvolging van confrontaties tot het uiteindelijke doel. Met de pijlen wordt het onderwerp van de confrontatie en het resultaat aangegeven: Figuur B1: Opzet pilotonderzoek

99

100


Dit kan als volgt worden verwoord: (a) Bevindingen uit het hoofdonderzoek, ervaringen in het veld, een inventarisatie van bestaande instrumenten, bestudering van complexe veranderingen en de theorie van veranderingen, leidt tot een ontwerp voor een instrument. (b) Dit ontwerp wordt verder aangepast aan de mogelijkheden en wensen van geïnteresseerde bedrijven tot een voor het bedrijf passend instrument. (c) Het aangepaste instrument wordt uitgetest bij de bedrijven, waarna op basis van de bevindingen en conclusies aanbevelingen worden gedaan. Werving bedrijven In januari 2013 is gestart met de werving van bedrijven om deel te nemen aan het pilotonderzoek. In eerste instantie is de vraag algemeen gehouden, maar gaandeweg de werving is deze verder toegespitst. De bedrijven die werden benaderd voor het pilotonderzoek zijn op de één of andere manier verbonden aan VAPRO. Zij werden op de volgende manier benaderd: 1. Algemene aankondiging: Dit betreft een algemene vraag aan een groot aantal bestaande relaties van VAPRO om de vragenlijst in te vullen en deel te nemen aan het pilotonderzoek. In deze aankondiging is aangegeven dat het onderwerp breed wordt benaderd en dat elk deelthema waarop het bedrijf zich wil richten hiervoor in aanmerking komt. Voorwaarde is wel dat het de duurzame inzetbaarheid moet versterken. De uitwerking van de wensen tot acties vindt in nauw overleg met het bedrijf plaats, waarbij de inzet van de consultants kosteloos is. Periode: januari 2013 t/m februari 2013 Communicatiemiddel: brief + nieuwsbrief Aantal benaderde bedrijven: 24 gerichte brieven + nieuwsbrieven naar klantenbestand VAPRO en leerbedrijven PMLF (5000+) Doelgroep: HR-managers, opleidingscoördinatoren, productiemanagers 2. Brede bedrijfs-/persoonsgerichte benadering: Dit betreft een herhaling van de algemene vraag, maar nu persoonlijk gericht aan contactpersonen van VAPRO met wie het onderwerp in eerdere gesprekken is besproken. Hierbij zijn de mogelijkheden verder toegelicht en zijn oplossingsrichtingen aangereikt voor die thema’s waarvan bekend is dat het bedrijf hiervoor interesse heeft. Ook toen is gekozen voor een brede aanpak, waarbij elk deelthema waarop het bedrijf zich wil richten in aanmerking kon komen. Periode: maart 2013 t/m april 2013 Communicatiemiddel: informatiepakket met mondelinge toelichting Aantal benaderde bedrijven: 42 Doelgroep: HR-managers, opleidingscoördinatoren, productiemanagers 3. Directe persoonlijke benadering: De respons op de brede benadering was nihil. Bedrijven gaven aan geïnteresseerd te zijn, de noodzaak ervan in te zien, maar zagen geen kans om hierin veel tijd te steken. Vanuit deze constatering is in het aanbod een concrete uitwerking opgenomen, zodat meer duidelijkheid kon worden geboden en de drempel werd verlaagd. Deze concretisering was mogelijk door de inzichten die waren verkregen met het


hoofdonderzoek, waardoor gericht aangesloten kon worden op de situatie van de bedrijven. Veelal zijn bedrijven nog bezig met het in kaart brengen van het probleem. Het concrete aanbod betrof een werkwijze om het benodigde inzicht te verkrijgen. Hierbij werd ingegaan op de eerste fase van de verandercyclus door gezamenlijk met de betrokkenen de aard van het probleem te signaleren. Door te analyseren welke partijen hierbij betrokken zijn en wat hun belang is, kunnen als bijproduct van de probleemsignalering oplossingsrichtingen opgespoord worden. De algemene opzet van dit plan staat beschreven in hoofdstuk 7. Periode: april 2013 t/m mei 2013 Communicatiemiddel: informatiepakker met uitgewerkt plan Aantal benaderde bedrijven: 10 Doelgroep: HR-managers, opleidingscoördinatoren, productiemanagers 4. Verkennend gesprek: Als resultaat van de concretisering van het aanbod is voor een aantal bedrijven het algemene plan geconcretiseerd, gericht op een thema wat bij het bedrijf actueel was. Op basis van deze voor hen uitgewerkte plannen hebben verkennende gesprekken plaatsgevonden gericht op deelname aan de pilot. Periode: mei 2013 t/m juni 2013 Communicatiemiddel: brief Aantal benaderde bedrijven: 6 Doelgroep: HR-managers, productiemanagers Tabel Stap 1 2 3 4

B3: Respons werving bedrijven Kenmerk Algemene aankondiging Brede bedrijfs/persoonsgerichte benadering Directe persoonlijke benadering Verkennend gesprek

voor pilotonderzoek Aantal Resultaat 5000+ 42 10 6

4 bedrijven hebben verzocht om een verdere uitwerking 1 bedrijf wilde deelnemen aan het pilotonderzoek

101

102

Bijlage C: Rapportage pilotonderzoek duurzame inzetbaarheid van procesoperators


Bijlage C: Rapportage pilotonderzoek duurzame inzetbaarheid van procesoperators In het kader van het onderzoek naar duurzame inzet medewerkers is er bij een industrieel bedrijf, in de chemische industrie, een pilot uitgevoerd. In dit rapport is de naam van het bedrijf steeds vervangen voor ‘het bedrijf’. Probleemstelling Duurzame inzet leeft bij de medewerkers van het bedrijf niet. Er is maar zeer beperkte bewustwording aanwezig rond de noodzaak om te borgen dat medewerkers tot hun 67ste jaar nog een zinvolle bijdrage kunnen leveren om de bedrijfsdoelstellingen te behalen. Draagvlak en in veel gevallen ook commitment is nodig om veranderingen door te voeren die een verbetering van duurzame inzet tot doel hebben. Een eerste stap hierin is de open discussie aan te gaan rond de mogelijke gevolgen van werken tot 67 jaar. Bij het bedrijf zijn hiertoe een tweetal workshops georganiseerd om deze discussie aan te gaan met een brede vertegenwoordiging van medewerkers uit het bedrijf. Uitvoering De uitvoering van beide workshops was identiek, uiteraard wel met andere deelnemers. Workshopkenmerken Datum: vrijdag 28 juni

10.00 - 12.00 uur

Aanwezig: Het bedrijf: 1. Directeur Personeelszaken 2. Voorzitter Management Leadership Development 3. Medewerker Management Leadership Development 4. Opleider, OR 5. OR 6. OR 7. HR VAPRO: 8. Anneloes de Kok 9. Jos van Rijswijk

Datum: vrijdag 5 juli

10.00 - 12.00 uur

Aanwezig: Het bedrijf: 1. Site Leader 2. OR 3. Medewerker Management Leadership Development 4. PSLT 5. OR 6. OR 7. OR 8. OR 9. OR VAPRO: 10.Anneloes de Kok 11.Jos van Rijswijk

103

104


Opbouw workshops In beide workshops stonden de volgende vragen centraal: 1. Wat versta jij onder de duurzame inzetbaarheid van procesoperators? Dit om de breedte en inhoud van het begrip voor alle aanwezigen duidelijk te krijgen. 2. Wat zijn mogelijke gevolgen als we allemaal tot 70 jaar moeten doorwerken? Het doel hiervan was om mogelijke gevolgen duidelijk te krijgen. 3. Hoe heb je de workshops ervaren? Ter evaluatie is alle deelnemers gevraagd hoe ze de workshop hebben ervaren; heeft het iets met hen gedaan? In de opzet zijn beide workshops identiek uitgevoerd maar zijn er uiteraard ook verschillen geweest. In met name de eerste workshop is nadrukkelijk gediscussieerd over de startvraag en is er een definitie voor duurzame inzetbaarheid geformuleerd die recht doet aan de specifieke situatie van het bedrijf. De in de eerste workshop geformuleerde definitie is in de tweede workshop na slechts weinig discussie overgenomen. In beide workshops is de inventarisatie van de gevolgen als volgt uitgevoerd: 1. Alle deelnemers werden verzocht na te denken over de gevolgen van de uitgangssituatie: doorwerken tot 70-jarige leeftijd. 2. De groep werd opgedeeld in kleine groepen en verzocht om de gevolgen die zij zien op een flip-over te noteren. 3. De groepen kregen de gelegenheid om genoteerde punten te presenteren voor de gehele groep.

Resultaten De resultaten van de beide workshops zijn samengevoegd. Wat versta je onder duurzame inzetbaarheid?             

Maximale prestatie; Rekening houden met mogelijkheden/onmogelijkheden van individuele medewerker; Arbeidsvreugde; Waarde voor bedrijf; Waarde voor werknemer (respect); Win/win situatie voor werknemer/werkgever tot laatste werkdag; Maximaal inzetbaar gedurende de gehele loopbaan; Kennis en kunde inzetten; Opleiding; Kennis en kunde van oudere werknemers binnen bedrijf houden; Betrokkenheid; Om te kunnen gaan met verandering; Honger/motivatie/drive om te presteren behouden;

Tijdens de eerste workshop is uitvoerig gesproken over de definitie van duurzame inzetbaarheid. Uiteindelijk is deze aangevuld met de toegevoegde waarde die de procesoperator moet leveren. Pas als een operator tot zijn laatste


werkdag toegevoegde waarde heeft voor het behalen van de bedrijfsresultaten is er sprake duurzame inzetbaarheid. De definitie is daarom als volgt geformuleerd: “Duurzame inzetbaarheid is het permanente streven van een werknemer om gedurende zijn deelname aan het arbeidsproces zijn competenties en vaardigheden te blijven ontwikkelen, waardoor hij in staat is om in zijn huidig en toekomstig werk op een productieve en zinvolle manier, met behoud van gezondheid, meerwaarde voor de organisatie en welzijn voor zichzelf te genereren.” Wat zijn mogelijke knelpunten als we allemaal tot 70 jaar moeten doorwerken?         

    

 



Gezondheid/fitheid. Medewerkers hebben door lichamelijke beperkingen niet meer de mogelijkheid om de rol volledig te vervullen. Motivatie. Medewerkers zijn niet meer gemotiveerd om te werken. Mentale flexibiliteit (eigenwijs). Een oudere medewerker wordt conservatiever waardoor de noodzakelijke vernieuwingen lastiger zijn door te voeren. Gebrek aan middelen/support om in ontwikkeling medewerker te investeren. Gebrekkige instelling/betrokkenheid van de medewerkers. Verwachting van jezelf (te hoog)/verkeerd zelfbeeld; niet willen realiseren dat je een rol niet meer kan vervullen. Openheid/eerlijkheid van leadership: durven vertellen tegen iemand dat de inzetbaarheid afneemt. Niet snel geneigd om te zeggen dat het even iets minder goed gaat. Onvoldoende beschikbaarheid juiste arbeid. Maatschappelijke druk voelen om te promoveren en steeds meer te gaan verdienen (bijvoorbeeld een steeds grotere auto voor de deur hebben) en hierdoor niet snel de stap te nemen om de functie aan te passen aan beperktere lichamelijke of geestelijke mogelijkheden. Overheidsbeperking in mogelijkheid tot flexibiliteit van uittreden. Te hoge verwachting van pensioenniveau (financieel). Hang naar financiële en sociale zekerheid. Beperkte flexibiliteit in rolverandering (geld vooral voor functies op mbo niveau en lager). Doordat er lange tijd relatief weinig medewerkers uittreden is er in die periode ook geen instroom van nieuwe mensen. Dit zal meerdere effecten hebben. Bijvoorbeeld op de bedrijfscultuur en/of cultuur binnen een afdeling/ploeg. Ploegendienst op hogere leeftijd is voor velen te belastend. Tellen in apl (=medewerkers in absolute zin) in plaats van fte: Als er mensen parttime willen werken op kleine afdeling is dat lastig. 1 fte kan opgevuld worden door 2 personen (apl). Het bedrijf telt in apl dus iemand die parttime wil werken wordt niet altijd goed ontvangen. Continue leren van beide kanten: nog niet iedereen heeft het besef dat ze moeten blijven leren om bij te blijven. Werkgever moet blijven investeren en motiveren om iemand te laten leren tot het pensioen en te werken aan hun employability. Ook leren van elkaar is hierbij belangrijk.

105

106








   

    

  

Eigen verantwoordelijkheid nemen voor bijvoorbeeld gezondheid en employability. Er zijn diverse initiatieven vanuit de werkgever, maar ook van de werknemer. Je hebt als werkgever geen invloed meer achter de poort. Je zal dus als werkgever iemand moeten stimuleren en informeren. Vraag: tot hoe ver mag je inbreken in het persoonlijk leven van je werknemer? Blijven presteren is een noodzaak: drive blijven houden om te presteren ook als iemand het thuis voor elkaar heeft en niet de noodzaak zien om hard te blijven werken. De neiging (vanzelfsprekendheid) om het op hogere leeftijd een stukje rustiger aan te kunnen gaan doen moet veranderd worden. Bewustzijn van de nieuwe werkelijkheid is er niet of (zeer) beperkt: je moet langer doorwerken door het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd. Het is niet meer mogelijk om op 55-jarige leeftijd met pensioen te gaan. Aard van het bedrijf: je moet bij de les blijven. Het is een chemisch bedrijf, dus je aandacht kan niet verslappen. Als er iets fout gaat, dan heeft dat een grote maatschappelijke impact. Acceptatie van het bedrijf dat het bedrijf veroudert: als bedrijf realiseren dat de demografie binnen het bedrijf anders wordt. Te weinig interne mobiliteit: hetzelfde werk blijven doen op dezelfde afdeling. Velen blijven in hun veilige zone (financieel, sociaal). Als je van werkplek verandert, dan is het niet zeker dat je dezelfde status blijft houden (andere rangorde, geen specialist meer). Je begint weer onderaan de ladder. Op korte termijn kost het mogelijk ook geld. Dit is per persoon anders. Iemand die zich gelukkig voelt op zijn plek en anderen kan opleiden wil je graag op die plek houden (status). Aan de andere kant kan het een prikkel zijn om weer op gang te komen. Geen verplichte mobiliteit maar gestuurde mobiliteit. Fysiek en mentaal zwaar werk: werken op hoogte is soms zwaar voor oudere werknemers. Acceptatie voor flexibiliteit, bijvoorbeeld door collega’s en leidinggevenden. Flexibiliteit heeft impact op collega’s. Is er de bereidheid om mee te bewegen? Bereidheid van de werknemers om een deel in te leveren bijvoorbeeld van het pensioen. Carrière verwachtingen: bij het bedrijf is dat altijd recht naar boven. Maar ook denken aan een afbuiging en mogelijk ook naar beneden. Dat moet je kunnen accepteren. Flexibiliteit van de organisatie is verlaagd door bijvoorbeeld automatisering: vroeger was het beter mogelijk om bijvoorbeeld in de dagdienst te gaan als dat wenselijk was. Afdelingen zoals bijvoorbeeld administratie zijn verkleind of zijn uitbesteed. Dus de mogelijkheden voor overplaatsing naar dagdienstfuncties zijn verkleind. Overheid schuift af, denkt te weinig mee en trekt zich veel terug. Door bezuinigingen trekken ze zich terug, maar door regelingen wordt er wel meer verantwoordelijkheid gelegd bij de werkgever. Te volle taak people leader bijvoorbeeld HR. Onderdeel zijn van een global company. Je kunt hele innovatieve ideeën hebben, maar als het moederbedrijf daar niet achter staat gaat het niet door. Het bedrijf heeft geen CAO. Vakbond is hier niet actief.


     

   

 

Gezondheid employees programma’s. Onvoldoende fitheid. Parttime werken in een shift is erg lastig. Je moet dan een collega partner hebben die met jou een baan wil delen (duobaan). Diversiteit man/vrouw op technisch niveau. Je moet een goede verdeling hebben in je ploeg. Het bedrijf zal heel geselecteerd hiermee om moeten gaan en niet alles in containers moeten zetten. Er is geen motivatie om langer door te werken. Mensen gaan het na een tijdje rustiger aan doen. De houding dat de stoppen met werken bij 60 jaar nog steeds realistisch is. Het komt wel weer goed, waait wel weer over. Heel veel veranderingen binnen Het bedrijf de afgelopen jaren, dus veel mensen hebben de houding dat het er over een jaar waarschijnlijk toch weer ander uitziet. Dit houdt de mensen tegen om iets te gaan ondernemen. Comfortzone. Een deel van de medewerkers is niet bereid (gewend?) om activiteiten uit te moeten voeren die zich buiten de comfortzone bevinden. Verantwoordelijkheid. Niet iedereen pakt zijn verantwoordelijkheid. Onduidelijkheid over waar de verantwoordelijkheid ligt. Dit zorgt ervoor dat niemand in beweging komt. Duidelijk verwachtingspatroon is nodig. Mentor/mentoring systeem: oudere werknemers inzetten als mentor van jongere werknemers. Het bedrijf doet dit te weinig. Hoe borg je de kennis? Regionale arbeidsmarkt. Weinig uitstroom van het ROC. Iedereen vist in dezelfde vijver. Daardoor moet Het bedrijf zelf gaan opleiden. Als iedereen opgeleid is, worden ze weggekaapt door de buren. Employability is dus een risico voor een bedrijf. Je kunt je mensen kwijt raken. Perceptie over ouderen. Ze kunnen zich achtergesteld voelen ten opzichte van jonger werknemers. Perceptie is dat het allemaal te lang duurt als een oudere werknemer de werkzaamheden uitvoert. Leeftijd versus ziekteverzuim. Gezonde mix leeftijd nodig in ploegen, want als het zo is dat het langdurig ziekteverzuim omhoog gaat naarmate iemand ouder wordt, dan moet hier rekening mee gehouden worden bij het samenstellen van de ploegen.

Effectiviteit van de workshops Na afloop is aan de deelnemers gevraagd wat deze workshop voor hen heeft opgeleverd. Een greep uit de reacties:  “De workshop heeft mij wel aan het denken gezet.”  “Hier moeten we mee aan de slag!”  “Belangrijk onderwerp voor het bedrijf en alle bedrijven in Nederland.”  “Hoe gaan we dit verder verspreiden onder onze collega’s?”  “Belangrijk punt, hoe gaan we hiermee verder?”  “Belangrijk dat we dit gedaan hebben. Ik heb nu een goed beeld van de omvang van het probleem.”  “Goede workshop. Er werd goed naar elkaar geluisterd en belangrijk onderwerp!”  “Belangrijk dat we snel aan de slag gaan.”

107

108


Advies voor vervolg De pilot heeft drie belangrijke leerpunten: A. De deelnemers aan de workshops zijn goed in staat de belangen van het bedrijf in ogenschouw te nemen. De definitie van duurzame inzetbaarheid wordt aangevuld met een voor het bedrijf belangrijk aspect. B. De workshops leveren een goed beeld op van de knelpunten die er ontstaan met betrekking tot langer doorwerken. Er kan goed vertrouwd worden op het inzicht van procesoperators. Voor wat betreft de deskundigheid omtrent het onderwerp is er geen reden procesoperators hierin niet een belangrijke rol te geven. C. Door procesoperators te betrekken, actief te vragen naar hun mening en standpunten, krijgen zij inzicht in de problematiek met hun rol hierin en lijken zij gemobiliseerd te worden om daadwerkelijk de uitdaging op te pakken. In ons advies voor een vervolg zijn wij vertrokken vanuit deze resultaten en hebben een model opgesteld waarin procesoperators en bedrijf een gelijkwaardige positie hebben met ieder een eigen verantwoordelijkheid. Voor procesoperators kan grofweg gezegd worden dat zij verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat. Het betreft immers hun duurzame inzetbaarheid en het bedrijf faciliteert het proces. Hiermee is voldoende ruimte voor deelnemers om te participeren en heeft het proces en het product een open karakter. Ook het voorstel heeft een open karakter. Het geeft slechts een richting aan die naar gelang de omstandigheden aangepast moet worden.

Methodiek voor het versterken van de duurzame inzetbaarheid in de industrie Om de duurzame inzetbaarheid te versterken wordt een vijffasen-plan voorgesteld. Deze vijf fasen worden in figuur C1 schematisch weergegeven.


Figuur C1: vijffasen-plan voor het versterken van duurzame inzetbaarheid in de industrie

Fase 1: Probleemsignalerend onderzoek: Vooronderzoek Verbreding

Fase 2: Verdiepende diagnose: Krachtenveldanalyse Inventarisatie Randvoorwaarden

Fase 3: Oplossingsrichtingen: Mogelijkeden Werkprogramma

Fase 4: Aan de slag: Uitvoeren Begeleiding

Fase 5: Evaluatie: Individueel Bedrijf

Resultaat: Inventarisatie knelpunten Bewustwording medewerkers Taak- en Rolverdeling

Resultaat: Prioritering knelpunten Toewijzing probleemeigenaars Randvoorwaarden Inzicht in actoren en thema’s

Resultaat: Actieplan overkoepelende knelpunten Menu-kaart voor medewerkers Werkwijze gebruik menu-kaart

Resultaat: Versterking duurzame inzetbaarheid

Resultaat: Input probleemsignalering cyclus 2

Fase 1: Probleem signalerend onderzoek De eerste fase is in de pilot slechts met een zeer beperkte vertegenwoordiging van het bedrijf uitgevoerd. Voorgesteld wordt om deze workshops nog verschillende keren uit te voeren onder operators. Niet alleen om de lijst te complementeren maar vooral om de deelnemers te mobiliseren en diegenen die mogelijk niet hieraan deelnemen, maar ook om het belang ervan duidelijk te maken. Daarnaast kunnen OR leden die aan de workshops hebben deelgenomen in werkoverleggen een toelichting geven op het item. Dit kan gekoppeld worden aan het uitnodigen van procesoperators voor de vervolgworkshops. Als de eerste fase een vervolg krijgt is het wenselijk dat de voortgang begeleid en bewaakt wordt. Vanuit de noodzakelijke gelijkwaardigheid is het wenselijk dat dit gebeurt door procesoperators en het bedrijf. Wellicht kunnen de deelnemers van de pilotworkshops in deze begeleidingscommissie zitting nemen. Zo moet bewaakt worden dat bij de vervolgstappen ook de jongere werknemers worden

109

110


betrokken. Discussiegroepen bestaan nu voornamelijk uit oudere werknemers. Er moet voor gewaakt worden dat het beeld ontstaat dat het alleen de ouderen betreft of dat er een plan wordt gemaakt van de ouderen voor de jongeren. Fase 2: Verdiepende diagnose Ook de tweede fase kan een signalerende component hebben. Dit kan verkregen worden door posters met (positief) prikkende uitspraken te verspreiden en het voeren van individuele gesprekken. In de eerste fase zijn de verschillende thema’s benoemd die uiteindelijk aangepakt moeten worden. Het aantal is erg groot en niet voor iedereen even belangrijk of van toepassing. Om die reden wordt voorgesteld in deze fase een krachtenveldanalyse uit te voeren waarin per opgesomd thema bepaald wordt of het in het eerste termijn opgepakt moet worden en voor wie het van belang is. De uitkomst kan bepalend zijn voor het aantal werkgroepen die er gevormd moeten worden en wie de deelnemers zijn. Een belangrijk onderdeel van de workshops is het in kaart brengen van de belemmerende overtuigingen. Deze zijn veelal onherkenbaar maar veelal een cruciale blokkade in het vinden van oplossingsrichtingen. De faciliterende rol van het bedrijf kan verduidelijkt worden als het bedrijf in dit stadium aangeeft wat voor het bedrijf belangrijke onderwerpen zijn, wat de kaders zijn waarbinnen het bedrijf het proces wil ondersteunen en welke resources beschikbaar zijn. Fase 3: Oplossingsrichtingen Vooral in de derde fase worden oplossingsrichtingen gezocht. Bij voorkeur volgens de structuur van werkgroepen zoals die in fase twee benoemd zijn. Belangrijk is om hierbij rekening te houden met heersende (onbewuste) belemmerende overtuigingen. Door deze bespreekbaar te maken en ter discussie te stellen zijn ‘out of the box’ oplossingen mogelijk. Verwacht mag worden dat er ook actoren buiten het bedrijf een rol spelen. Denk bijvoorbeeld aan het thuisfront. Ook deze groep zal veranderingen ondervinden en hebben achter de schermen grote invloed. Ook zij dienen bij het proces betrokken te worden, wat waarschijnlijk uit de krachtenveldanalyse van fase twee is gebleken. Zo kunnen bijvoorbeeld informatieavonden voor het thuisfront georganiseerd worden. Ook met vakbonden, naburige bedrijven en de lokale overheid kan de communicatie gestart worden. Bij het tot stand komen van het resultaat heeft de procesoperator zeer grote invloed, wellicht zelfs zo groot dat je kan speken van een resultaat dat door en voor de procesoperator tot stand gekomen is. Uiteindelijk zal het een concreet aanbod moeten worden. De ervaring leert dat de mate van concreetheid mede bepalend is voor procesoperators of ze daadwerkelijk aan de slag gaan. Zo kunnen wij ons voorstellen dat er een verzameling mogelijkheden aangeboden wordt, maar de procesoperator zelf bepaalt welke hij kiest. De autonomie die geboden wordt in het maken van een eigen keuze heeft een positief neven effect. Het kan namelijk ook een stuk bewustwording met zich mee brengen. Om later te kunnen bepalen of de gekozen weg het gewenste effect heeft gehad, is het in deze fase ook belangrijk om met alle betrokken vast te stellen wanneer er gesproken kan worden van een succes.


Fase 4: Aan de slag Dit is waarschijnlijk de moeilijkste fase waarin procesoperators actief ondersteund moeten worden. Wat ons betreft wordt hier de rol van het bedrijf dominanter door procesoperators actief te bevragen op wat ze met het aanbod doen. Dit kan onderdeel zijn van functioneringsgesprekken, maar wordt bij voorkeur frequenter uitgevoerd. Verwacht mag worden dat in de eerste uitvoering niet de optimale duurzame inzetbaarheid bereikt wordt en dat de methodiek continu herhaald wordt, omdat ook duurzame inzetbaarheid continu aanpassing vereist van procesoperators aan de veranderende omstandigheden. Verwacht mag worden dat na het succesvol doorlopen van de eerste cyclus, het vervolg eenvoudiger zal zijn. Dit op voorwaarde dat procesoperators het vertrouwen hebben dat zij een belangrijk aandeel in het proces zullen blijven hebben en hun belangen veilig zijn. Bij het doorlopen van een volgende cyclus kan eventueel de focus gelegd worden op onderwerpen die voor het bedrijf nijpend worden. Zo kan het noodzakelijk worden om grotere veranderingen zoals bijvoorbeeld roosterwijzigingen vanuit economisch oogpunt door te voeren. Ook bij deze complexe onderwerpen is het wenselijk dat procesoperators actief meezoeken naar oplossingen. Zij zullen hiertoe alleen bereid zijn, als zij zeker weten dat het proces zorgvuldig en voor hen veilig wordt uitgevoerd. Het noodzakelijke vertrouwen hierin zal bereikt worden als bovenstaande cyclus al is uitgevoerd en bewezen heeft dat het geheel aan werkwijze en uitgangspunten een waarborg is voor een zorgvuldig verloop. Fase 5: Evaluatie Na het doorlopen van de cyclus wordt het proces met alle betrokkenen geëvalueerd. Wanneer iedereen tevreden is met het resultaat is het mogelijk om naar nieuwe doelstellingen te gaan kijken. Het kan ook zo zijn dat het gewenste resultaat is uitgebleven. Zoek in dat geval met alle betrokkenen naar mogelijke oorzaken en bekijk waar mogelijke oplossingen zouden kunnen liggen. In dit geval wordt de cyclus opnieuw doorlopen, zodat uiteindelijk een passende oplossing kan worden gevonden en het gewenste resultaat wordt bereikt.

111

112


Vitaal en productief werken in de industrie

Recommend Documents