Visie. Sheets. Ir. J.M. van de Wiel

Visie

Sheets Ir. J.M. van de Wiel

Operations Management 1 (OM 1) VISIE SHEETS september 2007

Gegevens docent Naam:

ir. J.M. (Boy) van de Wiel

Bedrijf:

MWP Advies 00 31 15 - 2 85 20 60 E-mail: [email protected]

Opleiding:

TU Delft Industriële vormgeving RU Groningen Orthopedagogiek

Ervaring:

Directiefuncties bij: Ir bureau PI product innovatie b.v. - Delft1 Revalidatie Instituut Muiderpoort - Amsterdam Volvo - car b.v. - Helmond Internatio Muller - Rotterdam Smeekes, Van de Wiel & Partners - Leidschendam1 Westland Orthopedie b.v. - Delft1 MWP Advies1 Docent MBA opleiding: BSN Nederland BSN Caribbean BSN South Africa MJK Finland Koss Institute Bestuurslid: Stichting Delft Marketing Stichting Vermeer In Delft

1

Tevens aandeelhouder

BW/223.02.002/Gereedschapskist/OPERATIONS MANAGEMENT/OM visie sheets/02-10-07

-2-


G.J. (Gert-Jan) de Rooij (MBA)

Bedrijf:

ROCIM Change & Interim management 0181-273201 [email protected]

Opleiding:

BSN Nederland - Master of Business Administration Stichting Reclame en Marketing - NIMA-C Hogeschool voor Automobielbranche & Management IVA-A Stichting Reclame en Marketing - NIMA-B

Ervaring:

Directiefuncties bij: AVR Van Gansewinkel LeasePlan Nederland Non executive Director bij AVR Safeway (Cork, Ierland) Commissaris bij A&G Overige werkervaring: Diverse Interim Management opdrachten gericht op change management Berkhoff Groeneveld (UK) Ltd. Docent MBA opleiding: BSN Nederland NTI Opleidingsinstituut (gastdocent) Hogeschool van Amsterdam (gastdocent)


-3-


drs. ing. M. (Miguel) Delcour

Bedrijf:

Firm in Enterprise Pruisisch Blauw 2 2718 KL Zoetermeer Tel: 06-21 27 82 77 E-mail: [email protected]

Opleiding:

Grafisch Lyceum (Grafische Technieken) Avans hogeschool (Technische Bedrijfskunde) RSM Erasmus Universiteit (Bedrijfswetenschappen)

Ervaring:

MWP Advies bv - Delft Firm in Enterprise - Zoetermeer (Shanghai) Docent: 'Operations Management' 'Openbare aanbesteding in de zorg'

Overig:

Vice-voorzitter Selectiecommissie Participatieraad WMO Coach voor startende ondernemers Kennisleverancier Syntens Fractiemedewerker VVD Zoetermeer Initiatiefnemer SteunSchool Initiatiefnemer Grafisch Management Alumni


-4-

Visie De theorie Operations Management Processen en Activiteiten Organiseren en Resources De praktijk Het spel Back 2 Paper. De omgeving verandert niet. De omgeving verandert wel.


-5-

De theorie -

Operations Management

-

Processen en Activiteiten

-

Organiseren en Resources


-6-

Operations Management Het vakgebied Operations Management is het vakgebied dat zich bezig houdt met de wijze waarop mensen werken. De wijze waarop mensen werken is niets anders dan het gedrag van medewerkers voor zover van belang voor de positie van een bedrijf of instelling. Daarom moeten we weten wat werk is, waarom mensen werken en we moeten een taal afspreken om kennis over werk te kunnen uitwisselen.


-7-

De ontologie van bedrijven en instellingen. Mensen stemmen gedrag op elkaar af en vormen zo agents.

signalen

Besturen control

(toepassen)

regel

Besturen: P D C A Figuur 1: Een agent.

Een "agent" heeft als kenmerken: -

moet passen in een en is afhankelijk van zijn omgeving; adapteert en sommige adaptaties zijn evolutionair.


-8-

De ontologie van bedrijven en instellingen Mensen stemmen gedrag ook op elkaar af om agents te laten samenwerken met agents. Een bedrijf of instelling maakt onderdeel uit van zo'n systeem van agents. In zo'n systeem zijn lagen te onderscheiden:

netwerken waardeketens bedrijven en instellingen organen of processen Functies of activiteiten

Figuur 2. De ontologie van bedrijven en instellingen.

Van beneden naar boven moet er steeds sprake zijn van een positieverbetering. De prijs daarvoor is verdere conditionering van gedrag.


-9-

De positie van een bedrijf of instelling Werk omvat al het gedrag van medewerkers voor zover dit van belang is voor de positie van het bedrijf of de instelling. Omgevingsaspecten ..................... ..................... .....................

Eigenaren

Concurrenten

a

d

b Coproducenten

d Processen en Organen

Klant

c

e

Toeleveringsmarkten

Verdringers

c

a. b. c. d. e.

verantwoording (rapport); resources die we verwerven bij een specifieke leverancier; resources die we verwerven bij een specifieke markt; producten / diensten waaraan we onze positie ontlenen; andere producten / diensten die in dezelfde klantbehoefte Figuur 3. Het transformatiemodel voor een bedrijf of instelling.

De positie van een bedrijf of instelling wordt bepaald door de wijze waarop deze in haar omgeving past.


-10-

Het conditioneren van gedrag (Deming cirkel) Het gedrag van medewerkers wordt geconditioneerd door overgedragen bedrijfsplannen, overgedragen procesplannen, overgedragen activiteitenplannen en controles daarop.

i i i

c

Besturen c c

p

(toepassen)

p p

Uitvoeren

Besturen: P D C A op bedrijfsniveau, procesniveau, Figuur 4: Deming cirkel voor bedrijf, proces en activiteit.

Daarom moet er op drie niveaus bestuurd (PDCA) worden en daarom moet werk bestaan uit het naleven van deze plannen én het op het juiste niveau signaleren van tekorten daarin. Op elk niveau ontvangt ACT de signalen en laat ACT op basis hiervan PDC uitvoeren.


-11-

Het belang van Operations Management De bedrijfsplannen bevatten behalve de positie (of strategie) ook het beleid (of de begroting) en de werkwijzen. De werkwijzen omvatten óók de werkwijzen om strategie en beleid te ontwikkelen, in uitvoering te geven, op naleving te controleren en de werkwijzen om actie te ondernemen dit alles te laten doen. De werkwijzen omvatten dus alle werk (operations) al is lang niet alle werk vooraf bedacht en in uitvoering gegeven. Het is daarom van belang voor elke manager van een orgaan of proces welke onderdeel uitmaakt van een bedrijf of instelling en voor elke medewerker die betrokken is bij het besturen op bedrijfsniveau.


-12-

De prestatiecriteria voor Operations Management

Markt eisen

1960

1970

1980

1990

Perf. crit.

Kosten

Efficiëntie

Kwaliteit

Kwaliteit

Keuzen

Flexibiliteit

Uniekheid

Innovativiteit

Figuur 5: De evolutie in presentatiecriteria voor Operations Management.

Van kwaliteit Het vermogen om in te kunnen spelen op de wensen van de klant (n t p s). Naar flexibiliteit Het vermogen om in te kunnen spelen op de veranderingen in de omgeving zonder veranderingen in de bedrijfsplannen en met verandering in de bedrijfsplannen.


-13-

Relevante stromingen In relatie tot de performancecriteria en de verschuivingen daarin zijn er in het vakgebied van Operations Management stromingen ontstaan als: -

Just In Time Manufacturing Resource Planning 1 Manufacturing Resource Planning 2 Enterprise Resource Planning

- Kaizen - Business Process Reengineering - Total Quality Management - Zelfsturende teams - Lerende organisatie - Empowerment - Balanced Score Card - Interactieve planvorming - Ketenoptimalisatie - Benchmarking


-14-

Processen en Activiteiten Processen en procescycli Volgens de procesbenadering kunnen we bedrijven of instellingen zien als een verzameling van processen die steeds dezelfde vooraf bedachte output genereren.

Figuur 6: Cycli binnen een proces

Een procescyclus is een reeks van activiteiten in een bepaalde volgorde om één vooraf gedefinieerde output te genereren. Een proces is dan een bundel van één of meer procescycli )met gelijke output) en daarmee van activiteiten die moeten worden uitgevoerd om de cycli te doorlopen.


-15-

De processen van een bedrijf of instelling. In een bedrijf onderscheiden we besturende en uitvoerende processen.

Rapport Besturende Processen

Initiatieven

Input van leverancier

1.

Besturing

1

Product / Service

1

Uitvoerende Processen

ook aan de besturende

Figuur 7: Besturende en uitvoerende processen.

Besturing omvat in uitvoering gegeven plannen en de correcties daarop. Initiatieven zijn verzoeken tot wijzigingen van het in uitvoering gegeven gedrag.


-16-

De evolutie van een bedrijf of een instelling. De procesindeling van bedrijven of instellingen is in de loop van de tijd geëvolueerd. In de uitvoering wordt een onderscheid gemaakt tussen processen voor de zorg van voorraad en processen voor het bedienen van de klant.

Figuur 8: Voorbeeld van bedrijf / instellingsevolutie.

In de besturing wordt een onderscheid gemaakt tussen het proces Act (waarover verantwoording wordt afgelegd) en andere besturende processen.


-17-

Besturende processen Er kunnen processen ontstaan om plannen te bedenken (P), deze te borgen (D), te auditeren (C) en processen om dit te laten doen (A) en daarover verantwoording af te leggen. Een wereldzee van mogelijk werk

Figuur 9: Strategie en daarvan afgeleid beleid en werkwijzen.

Er kunnen ook planprocessen ontstaan om strategie te ontwikkelen (missie en doelen), beleid te ontwikkelen (inputoutputverwachtingen) en om werkwijzen te ontwikkelen (hoe mensen werken).


-18-

Uitvoerende processen Er kunnen processen ontstaan om voor mensen en middelen te zorgen (push) en processen om producten service te leveren (pull). Pull

Product Onderhoud

Push

Mensen Geld Gereed product Gereedschappen Werkplekken Relaties

Figuur 10: Evolutie in pull en pushprocessen.

Er kunnen ook pullprocessen ontstaan per soort product of service. Zo kunnen er ook pushprocessen ontstaan per soort medewerker of per soort resource.


-19-

De activiteiten van een proces Een activiteit van een proces is een te onderscheiden verzameling van handelingen / overwegingen. In een proces onderscheiden we besturende en uitvoerende activiteiten.

Besturende Activiteiten (PDCA)

besturing

input van leverancier

1

proces output

1

Uitvoerende Activiteiten (U)

input van processen

1

ook aan de besturende

Figuur 11: Besturende en uitvoerende activiteiten van een proces.

Vooral uitvoerende activiteiten kunnen per activiteit ook nog bestuurd worden. Dit niveau wordt hier niet verder uitgewerkt.


-20-

De evolutie van een proces Ook de indeling van een proces in activiteiten evolueert in de loop van de tijd. In de uitvoering ontstaan steeds meer specialisaties bijvoorbeeld voor de logistieke activiteiten.

(A)

(U1) (PDC

(U2)

Figuur 12: Voorbeeld van procesevolutie.

Ook per proces wordt een onderscheid gemaakt tussen de activiteit Act en andere besturende activiteiten.


-21-

Organiseren van resources Organiseren Organiseren is het groeperen van schaarse mensen en middelen rondom activiteiten. Ook de wijze van groeperen evolueert. Tijdens de industriële revolutie ontstond de gewoonte om mensen en middelen permanent te groeperen. Tegenwoordig zien we dat per resource JIT-gegroepeerd wordt. Organiseren is dan de wijze waarop de pushprocessen mensen en middelen beschikbaar stellen aan processen en de wijze waarop in een proces activiteiten in uitvoering worden gegeven. Standaardisering van organiseren De wijze waarop resources beschikbaar gesteld worden aan processen en de wijze waarop activiteiten in uitvoering gegeven worden hangt af van het karakter van de activiteiten. (Minzberg) Om te voorkomen dat er teveel regels ontstaan zoeken we naar enkele standaards voor het beschikbaar stellen aan processen en naar enkele standaards voor het in uitvoering geven van activiteiten. (Weick)


-22-

Standaards voor "beschikbaar stellen" Standaards voor het beschikbaar stellen van vooraf benodigde mensen en middelen bepalen in eerste instantie de organisatie van een proces en moeten bij het karakter van het proces passen.

A

of

PDCA

C

PDU aan uitvoerende processen

U aan besturende processen

Figuur 13: Voorbeeld van standaards voor beschikbaar stellen.

Als de geschiktheid van de resource varieert moet deze door het betreffende pushproces worden bijgehouden.


-23-

Standaards voor "in uitvoering geven" Standaards voor het in uitvoering geven van activiteiten (D) aan beschikbaar gestelde mensen en middelen bepalen in tweede instantie de organisatie van een proces.

activiteiten

cycli

Per cyclus:

in besturende processen Per activiteit: in uitvoerende processen

Figuur 14: Voorbeeld van standaards voor het in uitvoering geven.

De standaard van het in uitvoering geven moet passen bij het karakter van het proces zoals dat bepaald wordt door de uitvoerende activiteiten.


-24-

De praktijk -

Het spel Back 2 Paper.

-

De omgeving verandert niet.

-

De omgeving verandert wel.


-25-

Het spel Back 2 Paper Inleiding Back 2 Paper is een virtueel bedrijf waarin cursisten als vrijwilliger worden ingezet om zo effectief mogelijk A4 van de leverancier in de vorm van A6 te leveren aan de klant. Back 2 Paper is speciaal ontwikkeld als spel voorafgaande aan, en tot slot van een discussie over JIT organiseren.

Het doel van het spel Back 2 Paper leert cursisten spelenderwijs de werkwijzen te bedenken door processen, de organisatie ervan en de instrumenten ervoor te identificeren, te analyseren en te ontwerpen. Het is niet de bedoeling te onderhandelen met de klant en/of leverancier over werkzaamheden, bestelmomenten, levertijden, prijs etc. De efficiëntie van Back 2 Paper wordt uitsluitend intern bepaald.


-26-

De omgeving verandert niet Voorbereiding Alvorens te gaan werken lezen we uit het hoofdstuk Algemeen van het handboek B2P voor spelronde 1 de onderdelen positie, begroting, processen en het onderdeel organisatie (bijlage 1). Oefening De cursusleider laat de klant, de vrijwilligers, de leverancier en de eigenaar ongeveer 1 ½ uur werken. Daarna vraagt de eigenaar het proces verantwoording om de eerste keer verantwoording af te leggen. (5 minuten per bedrijf) Oefening Het proces verantwoording afleggen rapporteert over Act in relatie tot wat is gebeurd. In deze oefening kijken we alleen naar de processen A6, A5 en Euro. Rekening In Uit Kwijt Mutatie

Stuks papier

Euro's

Opmerking

Balans Voorraad was Mutatie Voorraad is

Stuks papier 20

Euro's 10

Opmerking nvt

Het proces verantwoording rapporteert natuurlijk ook wat daarvoor gedaan is (formulier VE-plan).


-27-

Discussie over processen en activiteiten

• Denk hierbij aan het onderscheid tussen push en pull processen en de besturing per proces.


-28-

De omgeving verandert wel Voorbereiding Alvorens te gaan werken lezen we alle onderdelen van het hoofdstuk Algemeen van het handboek B2P voor spelronde 2 (bijlage 2). Oefening De cursusleider laat de klant, de vrijwilligers, de leverancier en de eigenaar ongeveer 1 ¾ uur werken. Daarna vraagt de eigenaar het proces verantwoording om de tweede keer verantwoording af te leggen. (10 minuten per bedrijf) Oefening Het proces verantwoording afleggen rapporteert over ACT in relatie tot wat is gebeurd. In deze oefening kijken we alleen naar de processen A6, A5, Euro. Rekening In Uit Kwijt Mutatie

Stuks papier

Euro's

Opmerking

Balans Voorraad was Mutatie Voorraad is

Stuks papier 20

Euro's 10

Opmerking n.v.t.

Het proces verantwoording rapporteert natuurlijk ook wat daarvoor gedaan is (formulier VE-plan).


-29-

Discussie over JIT organiseren

•

Denk hierbij aan invloed, competenties en persoonlijke ontwikkeling.


-30-

Visie. Sheets. Ir. J.M. van de Wiel

Recommend Documents