VIJF MYTHES OVER POSTFUSIE ICT- INTEGRATIE

Maikel Batelaan & Jerre Veltman

In dit artikel een verslag van een uitgebreid literatuuronderzoek en een veldonderzoek naar postfusie ICT-integratie. De auteurs concluderen

VIJF MYTHES OVER POSTFUSIE ICTINTEGRATIE

‘Kortom wij stellen een “Best of Both Worlds”strategie voor waarbij de beste informatiesystemen van beide organisaties worden opgewaardeerd en gecombineerd tot een nieuw geheel. We hebben daar iets meer dan een jaar voor nodig. Hebt u nog vragen?’ De leden van de nieuwe, gezamenlijke directie keken elkaar aan en zwegen. Gelukkig. Dit hete hangijzer was opgelost. Wat was het toch een goed idee geweest een onafhankelijke buitenstaander te laten kijken naar de ICT-strategie van de nieuwe fusieonderneming, nadat de twee zittende ICT-directeuren er na maanden steggelen niet uit waren gekomen. De Best of Both Worlds-aanpak beloofde de reeds gedane investeringen te beschermen, bood de beste

50

dat veel gangbare stellingen niet onderbouwd kunnen worden. Zij bespreken vijf van deze mythes. En bieden vervolgens een raamwerk voor het kiezen van een ICT-integratiestrategie.

functionaliteit voor alle gebruikers en zou op termijn een 40% besparing op het ICT-budget kunnen opleveren. Drie jaar later werd het nieuwe systeem eindelijk in gebruik genomen. Het budget was met meer dan 100% overschreden. Het marktaandeel van de fusieonderneming was door gebrekkige automatiseringsondersteuning met enkele procenten gedaald en als gevolg daarvan was er voor enkele tientallen miljoenen minder winst gemaakt dan verwacht. Het systeem zelf, ten slotte, was niet Best of Both Worlds, maar een gebrekkig werkend geheel met veel kinderziektes. Waar was het misgegaan?1

MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/5

MYTHES OVER POSTFUSIE ICT-INTEGRATIE

Postfusie-integratie is een onderwerp dat door veel ondernemingen wordt onderschat. Pas de laatste paar jaar begint dit onderwerp zich als een vakgebied te ontwikkelen, nu zo vele van de in de ‘roaring nineties’ aangegane fusies in de problemen terecht zijn gekomen. Binnen postfusie-integratie is ICT-integratie op zijn beurt een ondergeschoven kindje. De meeste ICT-managers en hun consultants pakken dit probleem aan met hetzelfde gereedschap dat ze gebruiken voor andere ICT-strategische vraagstukken. En dat terwijl ICT-integratie juist vaak een aanpak blijkt te vragen die contrair is aan wat in ‘normale’ ICT-ontwikkeling gebruikelijk is, namelijk gedreven door het topmanagement in plaats van door de gebruikersorganisatie.

Best of breed is een onwerkbare illusie Als men praat met ICT- en business managers die beperkte ervaring hebben met postfusie ICT-integratie, dan is het opvallend dat men houvast zoekt bij stellingen die niet op empirie gestoeld zijn. Het is dan ook geen wonder dat de vraag: ‘Hoe integreren we de systemen,’ maar al te vaak leidt tot heftige politieke gevechten, slecht onderbouwde beslissingen en zwaar tegenvallende resultaten.

DE VIJF MYTHES Mythe 1: Het nieuw ontwikkelen van een gezamenlijke applicatieportfolio is een goede manier om twee organisaties onder één noemer te brengen. Wanneer twee fusiepartners verschillende werkwijzen voor dezelfde bedrijfsprocessen hanteren en hun applicatieportfolio’s bovendien beide aan grondige renovatie toe zijn, ligt het voor de hand om een gezamenlijk een fundamenteel systeemontwikkelingstraject te starten. Immers, door samen een gemeenschappelijke werkwijze te ontwerpen en meteen de daarbij behorende applicaties te definiëren komt een fundamentele integratie tot stand. De consequentie van deze aanpak is wel dat een groot, in-


De NCM, de Nederlandse kredietverzekeraar, kocht begin jaren negentig zijn Britse evenknie. Een mega-project NCM 2000 genaamd, werd opgezet om één werkwijze en één applicatieportfolio te ontwikkelen. Tientallen externe consultants en een budget van tientallen miljoenen guldens werden in het project gestopt. Na een overschrijding van eveneens tientallen miljoenen en verschillende gemiste deadlines werd afscheid genomen van de directeur IT en de CEO. Het project werd gestaakt, één module werd zo goed en zo kwaad als het ging opgeleverd en een totale herbezinning volgde. Besloten werd eerst te reorganiseren naar een nieuwe geïntegreerde structuur die met de oude portfolio plus de nieuwe module aan het werk gingen. Een nieuw project werd gestart waarbij top-down per bedrijfsproces één van beide werkwijzen met al zijn voor en nadelen integraal werd gekozen. De basisfunctionaliteit van de daarvoor bestaande applicatie werd opnieuw gebouwd op een nieuw platform en in een geïntegreerde architectuur. Alleen showstoppers, dat wil zeggen onmisbare ontbrekende functionaliteit werden verholpen. Na op deze wijze binnen twaalf maanden de gehele applicatie-architectuur te hebben vervangen bij een gelijktijdige halvering van het ICT-budget, werd pas de deur weer opengezet voor nieuwe functionaliteit. Hoewel de gebruikers steen en been klaagden over de in eerste instantie verminderde functionaliteit, was het project wel op tijd en binnen het budget. In de daarop volgende jaren werd deze basisfunctionaliteit verder uitgebouwd. Op dit moment wordt de NCM beschouwd als de best geautomatiseerde kredietverzekeraar. Na een nieuwe fusie met Gerling is gekozen voor de systemen van NCM. Mythe 1: Het ontwikkelen van nieuwe applicaties is een goede manier om te integreren.

tegraal, meestal meerjarig systeemontwikkelingsproces wordt opgezet met alle risico’s van dien. In de praktijk blijkt deze aanpak dan ook zeer riskant. Wanneer per bedrijfsproces mensen uit beide organisaties bij elkaar gaan zitten om het eens te worden over een gezamenlijke aanpak is de kans groot dat beide partijen geen haarbreed willen toegeven op hun huidige werkwijze. Elke eigenaardigheid en elke uitzondering die in de huidige situatie bestaat moeten ook in de toekomst ondersteund kunnen worden. Mogelijke rationalisatie en vereenvoudiging zullen worden ervaren als een teken van zwakte en verborgen besparingspotentieel en worden daarom verzwegen voor de fusiepartner. Het ontwerp wordt dan ook complex en is bovendien dikwijls weer aan wijziging onderhevig wanneer bij bouw of testen blijkt dat toch niet alle huidige functionaliteit goed in kaart is gebracht. Voordat men het weet wordt het tra-

51

ject onbeheersbaar en stapelt vertraging zich op vertraging. De NCM-case is daarvan een goed voorbeeld. In ons onderzoek zijn geen voorbeelden gevonden waaruit blijkt dat fuserende ondernemingen via een systeemontwikkelingstraject de integratie tot stand konden brengen. Het adagium ‘eerst organiseren, dan pas automatiseren’ blijkt voor fusies in het kwadraat te gelden. Mythe 2: ICT-integratie is een zaak voor ICT-managers. Informatietechnologie is voor veel topmanagers een moeilijk toegankelijke materie die daarom graag wordt gedelegeerd aan de ICT-afdeling. Hoewel de notie van informatietechnologie als strategisch wapen in de literatuur reeds zo’n vijftien jaar doorklinkt, is de praktijk in veel bedrijven nog steeds anders. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het geringe aantal raden van bestuur waarin ten minste één persoon aanwezig is met diepgaande kennis van en een ondernemende visie op ICT-gebied: een CIO of in onze opinie liever nog de CEO. De consequentie van deze redenering is dat je vaak ziet dat ICT-integratie aan een bottomup proces wordt overgelaten. Het ICT-management, soms nog werkend vanuit twee aparte afdelingen, wordt gevraagd synergiekansen te identificeren in samenspraak met de business owners. Deze synergiekansen worden opgenomen in de reguliere ICT-plannen. Gaandeweg blijkt echter dat er wel een hoop meer wordt vergaderd, maar dat er geen cent bespaard wordt en de ICT-organsaties en systemen geen centimeter dichter bij elkaar komen. Zo zal bij het integreren van de beide ICT-orIn 1998 fuseerden twee bedrijfsaansprakelijkheidsverzekeraars, beide dochter van dezelfde moederorganisatie. Met als basis een door een gerenommeerd adviesbureau opgestelde strategie, werd direct gestart met het aanpassen van de organisatiestructuur van de nieuwe multinationale organisatie. De wijze waarop de informatiesystemen van beide organisaties dienden te worden geïntegreerd werd overgelaten aan de creativiteit van het ICT-management. Na jaren touwtrekken heeft men besloten te migreren naar de verouderde systemen van de moederorganisatie. Het moge duidelijk zijn dat deze oplossing verre van optimaal is en de innovatieve strategie niet bepaald ondersteunt. Mythe 2: ICT-integratie is een zaak van het ICT-management.

52

ganisaties het gezamenlijke ICT-infrastructuurbeleid moeten worden bepaald. Gebruik van verschillende technologieën is immers niet efficiënt en verhoogt de complexiteit van de informatievoorziening. Dit betekent dat bepaalde technologieën niet meer zullen worden gebruikt, waarmee de competenties van de betreffende medewerkers waardeloos worden. Het is van een met ‘IBM-blauw’ opgegroeide medewerker wat te veel gevraagd om over zijn eigen schaduw heen te springen en bijvoorbeeld een HP/Unix omgeving te omarmen, zoals ook het omgekeerde erg goed denkbaar is. Beide ICT-organisaties zullen als gevolg hiervan zoveel mogelijk de oude situatie in stand trachten te houden, wat de realisatie van synergie niet bepaald ten goede komt. Fundamentele keuzes over ICT-integratie kunnen beter niet worden gedelegeerd aan de ICT-organisaties, zo blijkt uit ons onderzoek. Vertraging van het integratieproces ligt op de loer evenals de keuze van suboptimale oplossingen. Het politieke krachtenspel na de fusie of overname is ook op ICT-gebied onvoorspelbaar en heeft een veel te grote invloed op de wezenlijke keuzes die voor de fusie als geheel grote impact hebben. Daar komt bij dat de sterke emotionele verbondenheid van de ICT-organisaties met hun bestaande en eventueel recent opgeleverde of nog op te leveren systemen ‘loopgravenoorlogen’ in de hand werkt. De reden dat synergie niet tot stand komt is dat wat op centraal niveau als synergie wordt geboekt op lokaal niveau als verlies wordt ervaren. Dat geldt voor de ICT-afdelingen en dat geldt voor de business owners. Het is in de afdelingen niet makkelijk te kiezen tussen twee applicaties die wat betreft functionaliteit vergelijkbaar zijn aangezien de business owner, wiens applicatie en bijbehorend bedrijfsproces wordt gekozen, een politiek sterkere positie heeft ten opzichte van zijn evenknie in de andere organisatie. Het is daarom in de praktijk onvermijdelijk dat beide business owners de nodige energie zullen steken in het behoud van ‘hun’ applicaties. ICT-integratie blijkt zeker geen zaak voor ICT-managers te zijn, maar een vraagstuk dat het best kan worden behandeld door een lid uit



de raad van bestuur met voldoende ICT-competentie. Mythe 3: Externe adviseurs kunnen objectief de beste oplossing bepalen. Bij het maken van keuzes over de gezamenlijke informatievoorziening, mag men, zoals we hebben gezien, verwachten dat beide ICT-directeuren op zijn zachtst gezegd een bepaalde voorkeur zouden kunnen hebben. Om een onbevooroordeeld advies te krijgen is het dan ook geen onlogische gedachte een extern adviseur in te huren. Wat daarom vaak gebeurt is dat een extern adviseur wordt gevraagd een IT-strategie voor de nieuwe onderneming te bepalen, inclusief de keuzes voor platform en applicatieportfolio. Wanneer deze met zijn advies komt, dan is er meestal geen ontkomen meer aan om dit advies over te nemen. Toch blijkt in de praktijk dat ook adviseurs zo hun vooroordelen hebben. Als men een lijstje kandidaat-adviseurs opstelt, blijkt dat het grootste deel daarvan bij voorbaat afvalt en er maar weinigen overblijven. In de eerste plaats vallen veel adviseurs af omdat zij met één van beide fusiepartners worden geassocieerd. Bijvoorbeeld omdat ze er eerder werk hebben gedaan, of omdat ze gelieerd zijn aan de accountant van één van beide. Daarmee vallen in veel situaties al tien of meer bureaus af. Maar ook adviseurs zonder banden met een van beide kanten kunnen zo hun voorkeuren hebben. Zo vormt het realiseren van de IT-strategie een aantrekkelijke kluif werk en zou men zich in het formuleren van het advies wel eens wat kunnen laten inspireren door de competenties die men nou toevallig net in huis heeft. Veel adviseurs zijn immers verbonden aan een hard- of softwareleverancier of ICT-dienstverlener of specialiseren zich in grote ICT-implementaties. Tot slot vormt fusie-integratie een specifieke problematiek die niet altijd door de adviseurs die de klus uitvoeren wordt doorgrond, ook al zijn zij objectieve witte raven. Men past dan standaard IT-strategieframeworks toe in een situatie die een specifiekere aanpak vereist. Kortom er zijn maar weinig echt objectieve adviseurs voor een dergelijke opdracht en die adviseurs die dan overblijven zijn lang niet altijd competent. Uit ons onderzoek blijkt meerdere malen dat grote ICT-dienstverleners en andere partijen


Een financiële dienstverlener, pas gefuseerd, huurde een prestigieus internationaal strategiebureau in om tegen veel lagere kosten een IT-strategie te formuleren gericht op geïntegreerde systemen. Men ging voortvarend aan het werk met een team van zeven adviseurs die de gehele organisatie binnenste buiten keerden. In drie maanden tijd werkte men via goed geregisseerde stuurgroeppresentaties toe naar het advies om drie strategische projecten uit te voeren, voortbouwend op het platform van fusiepartner A. De netto contante waarde van dit programma werd begroot op zo’n 50 miljoen gulden. Het formele besluit op de laatste stuurgroepvergadering leek een hamerstuk te worden en in een nabijgelegen vijfsterrenhotel zat reeds een implementatieteam van dit bureau, tien man sterk, klaar om ’s anderdaags aan het werk te gaan. De board liet echter het concept-eindrapport als finale check informeel door een onbevooroordeelde externe deskundige bekijken. Deze toonde aan dat de business case gebaseerd was op onrealistische outsourcingcontracten en dat als men de juiste aannames hanteerde meer dan de helft van de 50 miljoen als sneeuw voor de zon zou verdwijnen. Tevens bleek dat het bureau hierbij onder één hoedje had gespeeld met de IT-directeur van A omdat beiden belang hadden bij deze voorstelling van zaken. Te elfder ure werd het voorstel verworpen, het implementatieteam werd onverrichterzake naar huis gestuurd en de rekening werd niet betaald. De betreffende directeur werd ontslagen. Een extern geworven nieuwe directeur kon weer van voren af aan beginnen. Mythe 3: Externe adviseurs kunnen objectief de beste oplossing bepalen.

met een belang in het implementatietraject slechte raadgevers zijn als het gaat om de ITstrategie van twee fusiepartners. Als er al objectieve en competente adviseurs in een bepaalde situatie kunnen worden gevonden, dan zullen dat vaak eenpitters of kleinere niche-bureaus zijn. En dan nog is het zaak dat de raad van bestuur zich er zeer nadrukkelijk mee bemoeit en zich voldoende in de materie verdiept om zich geen knollen voor citroenen te laten verkopen. Wees dus uiterst voorzichtig met het selecteren van externe adviseurs voor een dergelijke klus en houd zeer nadrukkelijk zelf de vinger aan de pols. Mythe 4: ‘Best of breed’ is de mooiste oplossing. Kiezen is moeilijk. Twee bedrijven: twee applicatieportfolio’s. Vaak hebben beide hun sterke en hun zwakke kanten. Vandaar dat een Best of Breed of ook wel Best of Both Worlds-benadering vaak wordt gepredikt om de kool en de geit te sparen. In deze benadering wordt een nieuwe gezamenlijke applicatieportfolio samengesteld uit het beste dat beide partijen inbrengen.

53

Bij de fusie tussen ABN en AMRO werd indertijd gekozen voor de systemen van AMRO in het binnenland en die van ABN in het buitenland. Deze twee domeinen waren vrijwel volledig van elkaar gescheiden en konden dus als op zichzelf staande architecturen worden beschouwd. Mythe 4: ‘Best of breed’ is de mooiste oplossing.

De consequentie hiervan is dat een groot aantal puzzelstukjes, vervaardigd in verschillende talen, op verschillende technische platforms tot een nieuw geheel moet worden gesmeed. Bovendien moeten deze vaak ieder voor zich nog worden opgewaardeerd om de additionele functionaliteit ten behoeve van de andere fusiepartner te bieden. In de praktijk blijkt dit te complex. Niet zozeer vanwege de technische interfaces tussen platforms; deze zijn lastig maar niet onoverkomelijk. Het probleem is dat de waarde van een applicatieportfolio niet zit in de puzzelstukjes afzonderlijk maar in de samenhang tussen de stukjes. Haalt men deze samenhang weg en mixt men de stukjes met die welke afkomstig zijn uit een andere puzzel, dan ontstaat een monstrum. Tal van decompositiekeuzes blijken dan in de twee architecturen net even anders te zijn gemaakt, waardoor na recombinatie nu weer eens overlap ontstaat en dan weer een zwart gat. Best of breed is een onwerkbare illusie.

Adviseurs zijn lang niet altijd competent In ons onderzoek zijn geen voorbeelden van succesvolle integratie op basis van best of breed te vinden. Ook in de literatuur blijken die er niet te zijn. Des te opmerkelijker is het dat deze optie nog al eens wordt geopperd door betrokkenen in een fusieproces. De consequentie is dat ofwel gekozen moet worden voor een van beide architecturen of voor nieuwbouw. Hoogstens zal men bij het kiezen voor de kernsystemen van een van beide partners, ‘loosely coupled’ randsystemen van de ander die verder ontwikkeld zijn kunnen overnemen, mits er geen additionele platform- of interfaceproblematiek door ontstaat.

54

Mythe 5: Een fusie is een goed moment om een ‘slag’ te maken op ICT-gebied. Een integratieproces waarbij er door de hele organisatie heen veel wijzigingen optreden lijkt een goed moment om direct ‘schoon schip’ te maken op het gebied van de gebruikte informatietechnologie. Die extra functionaliteit die al lang op de verlanglijst staat kan gelijktijdig met de voor de fusie noodzakelijke aanpassingen plaatsvinden. De gedachte ‘als we het doen, dan doen we het goed’ is ingebakken in de benadering van veel andere ICT-vraagstukken en levert meestal de beste resultaten op. Op ICT-gebied betekent dit echter dat niet alleen de complexiteit van de technische ingrepen wordt verhoogd, maar ook de omvang van het besluitvormingsproces toeneemt. Beide partijen zullen immers vanuit hun eigen achtergrond en uitgangssituatie specificaties formuleren van de extra gewenste functionaliteit. Bovenop de toch al niet eenvoudige fusieproblematiek wordt hiermee een systeemontwikkelingstraject ingezet, waarvan het einde nog lang niet in zicht is. Het is aan te raden om tijdens de ICT-integratie de ontwikkelingen aan de systemen te staken tot het moment dat de gehele organisatie over is gegaan op de doelsystemen. Het voordeel van deze strategie is een reductie van de omvang van het integratieproject alsmede een Na de fusie tussen Arke en Holland International wordt besloten om voor wat betreft de touroperatingactiviteiten en de reisbureaus te migreren naar de Arke-systemen. Beide organisaties kenden immers een grote overlap. Naast het feit dat de Arke-systemen moesten worden aangepast om het extra business volume te kunnen verwerken, werden de nodige specificaties van Holland International in het systeem gerealiseerd. Feitelijk was men dus bezig met drie trajecten: Holland International migreren naar de Arkesystemen, de Arke-systemen voldoende schaalbaar maken en het bijbouwen van extra functionaliteit. Het gevolg van deze aanpak was een veel te late oplevering van de aangepaste Arke-systemen, waardoor uiteindelijk zelfs operationele problemen ontstonden met omzetderving als gevolg. Mythe 5: Een fusie is een goed moment om een ‘slag’ te maken op ICT-gebied.



snellere realisatie van kostenbesparingen. Daarnaast blijkt uit ons onderzoek dat het formuleren van specificaties door gebruikers in een fusieproces niet productief is. De wens van de gebruikers is namelijk meestal dat het doelsysteem liefst moet voldoen aan de specificaties van de systemen die zullen worden uitgefaseerd.

Beide organisaties effectief?

Nee Nee Overlap in de bedrijfsprocessen?

Volgens ons is de beste strategie een snelle migratie naar de doelsystemen zonder extra specificaties aan de systemen te realiseren. Een teruggang in functionaliteit moet op de koop worden toegenomen met uitzondering van echte ‘showstoppers’. Deze showstoppers moeten zeer nauw worden gedefinieerd als zaken die door de toezichthoudende autoriteiten worden geëist of verplichtingen jegens klanten die niet of slechts tegen prohibitief hoge kosten kunnen worden gerealiseerd zonder adequate systeemondersteuning. Nadat de integratie is afgerond kan alle energie vervolgens worden gestoken in de realisatie van nieuwe functionaliteit.

Preservatie

Symbiose

‘Samen apart blijven’

‘Communicerende vaten’

Eenzijdig invoegen

Gelijkwaardige integratie

‘In je opnemen en afbouwen’

‘Volledig in elkaar opgaan’

Ja

Houd zeer nadrukkelijk als management zelf de vinger aan de pols

Ja

Figuur 1: Samenwerkingsopties voor de organisatie2 partners de voorkeur verdient. Deze matrix is weergegeven in figuur 1. Deze samenwerkingsopties zijn voor een deel voorwaardenscheppend voor de te volgen ICT-integratie. Voor iedere samenwerkingsoptie kunnen extra criteria worden geformuleerd, waarmee de aan te bevelen ICT-integratie kan worden vastgesteld. Vaststelling van de te adviseren strategie kan met name in politiek gevoelige fusieprocessen veel energie schelen, aangezien het de angel uit de discussies kan halen. In het onderstaande kader zullen we per samenwerkingsoptie uit het model de ICT-strategieën uiteen zetten. Uitgaande van de vier genoemde samenwerkingsopties: preservatie, symbiose, éénzijdig invoegen en gelijkwaardige integratie, zullen de voor ICT aan te bevelen integratiestrategieën worden besproken.

ONTMYTHOLOGISEREN In plaats van dat soort mythes als uitgangspunt te nemen bij de zo lastige opgaven van postfusie IT-integratie, stellen wij voor een meer systematisch beslissingsmodel als hulpmiddel te hanteren. Dit model is getoetst in eerder genoemd veldonderzoek. In het onderzoek is de relatie tussen business en ICT-integratie onderzocht met als uitgangspunt het door Business Transformatie Groep ontwikkelde SamSam˛model. Eén van de onderdelen van het model is de matrix met samenwerkingsopties, waarmee afhankelijk van de effectiviteit en de overlap van de bedrijfsprocessen kan worden vastgesteld welke samenwerkingoptie tussen de fusie-


Vijf mythes – Het nieuw ontwikkelen van een gezamenlijke applicatieportfolio is een goede manier om twee organisaties onder één noemer te brengen; – ICT-integratie is geen zaak voor ICT-managers; – Externe adviseurs kunnen objectief de beste oplossing bepalen; – ‘Best of breed’ is de mooiste oplossing; – Een fusie is een goed moment om een ‘slag’ te maken op ICT-gebied.

55

PRESERVATIE Wanneer beide organisaties weinig overeenkomsten hebben in de bedrijfsprocessen en tevens één of beide organisaties niet effectief3 zijn, strekt het volgen van een preservatiestrategie tot aanbeveling. Dit betekent dat de beide organisaties autonoom blijven opereren en op basis van financiële control worden bestuurd. Voor de integratie van de informatievoorziening betekent een keuze voor preservatie, dat de applicaties, die de primaire bedrijfsprocessen ondersteunen, geen integratie of koppeling behoeven. Er kan dus worden gesteld dat voor ICT eenzelfde strategie wordt gehanteerd als bij de bedrijfsprocessen, namelijk preservatie. Dat neemt niet weg dat er wel beperkte synergie kan worden gerealiseerd op het gebied van ICT. Deze wordt echter niet geforceerd, maar zal worden benut als de kansen zich voordoen. Op termijn levert convergentie van beide applicatieportfolio’s de nodige synergievoordelen op. Zo kan bij noodzakelijke vervanging bijvoorbeeld worden overgegaan op één financieel pakket wat enerzijds de beheerskosten zal drukken en anderzijds de rapportageprocessen vereenvoudigt.

SYMBIOSE Wanneer beide organisaties geen of weinig overeenkomsten kennen in de bedrijfsprocessen, maar wel beide effectief zijn, is symbiose de aan te bevelen samenwerkingsoptie om eventueel aanwezige ‘economies of scope’ te oogsten. Dit betekent, dat beide organisaties wat betreft hun primaire operaties een grote mate van autonomie behouden, maar wel op het gebied van strategie en eventueel ondersteunende en coördinerende functies aaneen worden gesmeed. Door de strategische afstemming van beide organisaties is synergie mogelijk in de primaire bedrijfsprocessen. Op het gebied van ICT betekent dit dat de onderlinge afstemming moet worden mogelijk gemaakt in de vorm van het koppelen van de informatievoorziening. De integratiestrategie

56

hangt, in het geval van symbiotische samenwerking, af van de richting waarin de integratie plaatsvindt. Dat wil zeggen horizontaal tussen bedrijfskolommen of verticaal binnen de bedrijfskolom.

Geen voorbeelden bekend van succesvolle integratie op basis van best of breed In het geval van horizontale integratie, bijvoorbeeld de integratie van een bank en een verzekeraar, betekent het voor ICT, dat voorwaartse integratie moet worden gerealiseerd. Dit kan door één gezamenlijke frontoffice applicatie te ontwikkelen dan wel gebruik te maken van een gezamenlijke midoffice. Voorwaartse integratie betekent in deze situatie dat de applicaties en processen in de backoffice niet zullen worden geraakt. Het bereiken van cross selling is in deze situaties de doelstelling. Wanneer sprake is van verticale integratie, bijvoorbeeld de integratie van een verzekeraar en een intermediair, betekent dit dat de ICT-integratie moet zijn gericht op ketenintegratie. De informatie over de input en output van de bedrijfsprocessen moet worden ontsloten richting partners in dezelfde bedrijfskolom. Op deze wijze wordt naast de realisatie van de fysieke, logistieke keten, een keten van informatie gerealiseerd. Synergie kan worden bereikt door verlaging van de transactiekosten binnen de bedrijfskolom c.q. keten. ICT-integratie moet dan ook gericht zijn op het verlagen van deze transactiekosten.

EENZIJDIG INVOEGEN Overlap in de bedrijfsprocessen is de belangrijkste voorwaarde om over te kunnen gaan tot het éénzijdig invoegen van een organisatie. Daarnaast gaat deze samenwerkingsoptie uit van het feit dat de leidende organisatie effectief is in haar bedrijfsprocessen. Wanneer wordt overgegaan tot het éénzijdig invoegen van een



Vijf tips – Het adagium eerst organiseren, dan pas automatiseren blijkt voor fusies in het kwadraat te gelden; – ICT-integratie kan het best worden behandeld door een lid uit de raad van bestuur met voldoende ICTcompetentie; – Wees voorzichtig met het selecteren van externe adviseurs en houdt zeer nadrukkelijk zelf de vinger aan de pols; – Best of breed oplossingen bestaan niet: kies voor één van beide architecturen of voor nieuwbouw; – Kies voor een snelle integratie zonder extra specificaties aan de systemen te realiseren.

organisatie zullen de activiteiten worden ingevoegd in de bedrijfsprocessen van de leidende organisatie. Op ICT-gebied vergt het eenzijdig invoegen van een organisatie de nodige extra capaciteit van de systemen van de leidende organisatie. Aangezien de bedrijfsprocessen van de leidende organisatie zullen blijven voortbestaan, ligt het voor de hand ook de bijbehorende informatiesystemen, die sterk verweven zijn met de bedrijfsprocessen, te behouden. Voorwaarde hiervoor is wel dat het doelsysteem voldoende schaalbaar is. Afhankelijk van de technische en functionele kwaliteit wordt de ICT-strategie bepaald.4 Hierbij wordt gekeken naar de kwaliteiten van de ICT van de leidende organisatie, aangezien die de bedrijfsprocessen ondersteunen, die blijven voortbestaan. De technische kwaliteit moet hierbij zwaarder wegen dan de functionele kwaliteit met het oog op de aanpasbaarheid van de systemen. Wanneer de technische kwaliteit hoog is, dan is migratie naar de informatiesystemen van de leidende organisatie aan te bevelen. Is de technische kwaliteit echter laag, maar de functionele kwaliteit hoog, dan is migratie nog steeds een optie; alleen moet hierbij worden beoordeeld of, ondanks het feit dat de technische kwaliteit laag is, de systemen van de leidende organisatie wel voldoende schaalbaar zijn en toekomst hebben. Wanneer zowel de technische als de functionele kwaliteit laag is, dan kan voorlopig niet worden geïntegreerd op het gebied van ICT. In-


dien de betrokken organisaties in een dergelijke situatie daarbij ook nog sterk ICT-afhankelijk zijn, kan ook niet worden overgegaan op de bedrijfsprocessen van één organisatie. In feite worden de organisaties dan terugverwezen naar de samenwerkingsoptie preservatie, waarna ICTintegratie alleen op lange termijn mogelijk is na nieuwbouw van de applicatieportfolio van de leidende organisatie. In uitzonderlijke situaties kan het voorkomen dat de ondergeschikte organisatie een dermate goede applicatieportfolio heeft, dat de architectuur ervan kan worden overgenomen voor de gehele organisatie.

GELIJKWAARDIGE INTEGRATIE Integraties op basis van gelijkwaardigheid kennen als voorwaarde een hoge overlap in de bedrijfsprocessen en effectiviteit van de beide organisaties. De bedrijfsprocessen van beide organisaties versmelten met een mix van ‘best practices’. Daar waar gelijkwaardige integratie in feite uitgaat van gezamenlijke inbreng en het nemen van besluiten in goed overleg, dienen voor de ICT-strategie harde keuzes te worden gemaakt. Aangezien beide organisaties gelijkwaardige activiteiten ontplooien, is overgang op één applicatieportfolio zeer wenselijk. Dit betekent echter dat minimaal één applicatieportfolio moet worden uitgefaseerd. Bepalende factor bij de te volgen ICT-strategie bij gelijkwaardige integratie is de technische kwaliteit van de ICT van beide organisaties. Het verdient de voorkeur te kiezen voor de applicatieportfolio met de beste technische kwaliteit, aangezien deze beter aanpasbaar zal zijn, waardoor het mogelijk is producten en werkwijzen ingebracht door de andere integratiepartner, te realiseren in de systemen. Daarnaast biedt de technisch beste applicatieportfolio voor de toekomst het beste uitgangspunt. Wanneer geen van beide applicatieportfolio’s een goede technische kwaliteit hebben, zal tot nieuwbouw van informatiesystemen moeten worden overgegaan. Daarbij dient wel voor één werkwijze te

57

Bedrijfsprocessen van beide organisaties effectief? Nee

Ja

Preservatie

Symbiose Richting van de integratie?

Nee

Preservatie van informatiesystemen

Horizontaal

Verticaal

Voorwaartse integratie van informatiesystemen d.m.v. interfacing

Ketenintegratie van informatiesystemen d.m.v. interfacing

Overlap in de bedrijfsprocesen?

Eénzijdig invoegen

Gelijkwaardige integratie

Technische kwaliteit ict leidende organisatie? Hoog

Laag

Eén/beide hoog

Noten

Laag

1. Voorbeelden in dit artikel zijn bedoeld als illustratie, en

Hoog

Functionele kwaliteit ict leidende organisatie?

Ja

Laag

Technische kwaliteit ict?

Ondernemingen met fusie- of overnameplannen doen er goed aan om al in een zeer vroeg stadium na te denken over de ICT-integratiemogelijkheden. Wanneer een onderneming niet beschikt over systemen met een voldoende technische kwaliteit en toch ‘economies of scale’ nastreeft, zal de top zich moeten realiseren dat fuseren alleen op korte termijn synergie kan opleveren met een partner die over veel betere systemen beschikt. Het overnemen daarvan heeft wel gevolgen voor de machtsbalans. Dit zal menige topmanager het hele fusie avontuur nog eens in een ander daglicht doen bezien.

gebaseerd op werkelijke cases. In sommige gevallen noemen wij de

Preservatie van informatiesystemen

Migratie naar de informatiesystemen van de leidende organisatie

namen op uitdrukkelijk verzoek niet. Migratie naar de informatiesystemen van de leidende organisatie

Samen naar nieuw

Migratie naar de informatiesystemen met de beste technische kwaliteit

2. Dit model bouwt voort op Haspeslagh & Jemison, Het managen van fusies en overnames. Waardeschepping door integratie, Scriptum, 1991. 3. De effectiviteit in dit model wordt gemeten op vier niveaus: operationele effectiviteit, kosteneffectiviteit, commerciële effectiviteit en strategische effectiviteit. Voor een beschrijving van dit model verwijzen wij naar Maikel Batelaan en Fred van Essen: Tien manieren om fusies te verknoeien. Scriptum, 2000. 4. Onder functionele kwaliteit wordt hier verstaan de mate waarin

Mogelijkheid om de architectuur van de ondergeschikte organisatie over te nemen. Alleen mogelijk als technische kwaliteit opschalen toelaat

de systemen de gebruikers ondersteunen in hun werkzaamheden, waarbij bijvoorbeeld databetrouwbaarheid, gebruikersvriendelijkheid en functies van belang zijn. Onder technische kwaliteit verstaan wij de mate waarin het systeem

worden gekozen voor dat de systeemontwikkeling van start kan gaan.

gestructureerd, gedocumenteerd, onderhoudbaar en aanpasbaar is.

Over de auteurs Maikel Batelaan is econoom, organisatie-adviseur en directeur van Business Transformatie Groep in Amsterdam en begeleidt postfusie-integratie en andere vernieuwingprocessen. Hij werkte

TOT SLOT

eerder voor Booz.Allen & Hamilton en Nolan, Norton & Co. Jerre Veltman is werkzaam bij programmamanagement van Hooge Huys Verzekeringen op het gebied van strategieontwikkeling en -

Integratie van ICT in het kader van een fusie is een onderwerp waarover bepaald geen consensus bestaat, niet onder ICT-ers en al helemaal niet onder business managers. ICT-ers lopen het risico dit vraagstuk vanuit een systeemtechnische invalshoek te benaderen, waarbij ze onvoldoende beseffen dat het politieke krachtenveld elke technische discussie beïnvloedt. Business managers lopen het risico ICT-ers met onmogelijke opdrachten weg te sturen dan wel door de ICT-ers zand in de ogen gestrooid te krijgen.

58

uitvoering. Hij werkte eerder voor PricewaterhouseCoopers. Hij voerde het in dit artikel genoemde onderzoek uit in het kader van zijn afstudeeronderzoek voor de opleiding Bedrijfsinformatiesystemen aan de Universiteit van Amsterdam.


VIJF MYTHES OVER POSTFUSIE ICT- INTEGRATIE

Recommend Documents