VIERKANT ACHTER PARTICIPATIE

VIERKANT ACHTER PARTICIPATIE WERKNEMERSBETROKKENHEID VAN DE GROND

Bo Rodenhuis maart 2013 NEMAS 219064 [email protected] 0623641369

1

Samenvatting Betrokkenheid van werknemers die belast zijn met de kerntaken van de organisatie heeft een grote toegevoegde waarde. Betrokken werknemers zijn productiever en ze maken het bedrijf succesvoller in het behalen van de organisatiedoelen. Het is belangrijk en zinvol na te gaan in hoeverre ruimte is voor de inbreng van werknemers, in welke mate hun inbreng terug komt in besluitvorming en deze te herkennen is in processen, procedures en resultaten.

De kwestie is tijdens dit onderzoek van verschillende kanten belicht vanuit de hoofdvraag: Hoe kan brede werknemersparticipatie binnen publieke organisaties in Nederland worden bewerkstelligd? De deelvragen van dit onderzoek kunnen als volgt worden samengevat: Welke factoren binnen een publieke organisatie dragen bij aan een gunstig klimaat voor brede participatie?

Betrokken zijn, vindt plaats door middel van adviseren, informeren, zelf beslissen en meebeslissen. Deze werkwoorden worden in het kader van innovatief medezeggenschap opnieuw ingevuld. Het belangrijkste daarbij is dat deze zaken in dezelfde mate gelden voor alle werknemers ongeacht de plaats binnen de hiërarchie. Voorwaarden zijn transparantie, toerekenbaarheid en verantwoordelijkheid tijdens het gehele proces. Een succesfactor voor proactieve werknemersbetrokkenheid is vertrouwen krijgen. Een kritische factor is dat het management statischer is als het gaat om Het Nieuwe Werken (HNW) dan veel uitvoerders. En ook aandacht voor de vraag die rond medezeggenschap altijd speelt: In hoeverre is scholing voor participanten, in veel organisatie leden van de ondernemingsraad (OR), noodzakelijk? Binnen het theoretisch kader, bij de casusbeschrijving en bij de aanbevelingen zijn een viertal actuele ontwikkelingen opgenomen. De bewegingen en elementen daaruit kunnen een positieve invloed hebben op brede betrokkenheid. Naast het feit dat de verbanden in dit rapport worden aangetoond, zijn ze opgenomen ter inspiratie, discussie en verdieping bij vraagstukken en ontwikkelingen rond werknemersbetrokkenheid binnen organisaties. Dit zijn respectievelijk:    

Het cultureel besturingssysteem Op Expeditie HRM en OR: ORM Het Nieuwe Werken

Het cultureel besturingssysteem, elke organisatie heeft het, is een fenomeen dat blijvend tegen het licht moet worden gehouden. De werkbegrippen adviseren, zelf beslissen, meebeslissen en informeren krijgen nieuwe kracht als de cultuur het toelaat. Dit betekent niet dat binnen een organisatie een hele cultuuromslag plaats moet vinden. Maar elke werknemer, ongeacht rol of 2

functie, wordt hopelijk regelmatig geprikkeld om bij zichzelf na te gaan of de eigen mentaliteit aandacht behoeft. De Expeditie is een innovatieproces dat gebaseerd is op de waarden verbinding, inclusie, balans en samenwerken (BIBS). Tijdens gesprekken met werknemers blijken die vier de voorwaarden te zijn voor informele bottom-up participatie. Het is dan ook logisch dat organisaties voor dit concept kiezen. De OR, het orgaan waar formele participatie plaatsvindt, en de personeelsafdeling (HRM) hebben gemeenschappelijke belangen. Bovendien staan ze allebei buiten de hiërarchie van de organisatie. Samenwerken zou beide partijen steviger en onafhankelijker kunnen maken en daardoor een betere sparring- en onderhandelingspartner. Het Nieuwe Werken zal bij velen een bekend begrip zijn. De meeste grote organisaties in ons land proberen hier invulling aan te geven. Het is interessant na te gaan in hoeverre HNW werknemersbetrokkenheid stimuleert of frustreert en welke elementen dat zijn. HNW heeft vertrouwen en verantwoordelijkheid als basis en dat zijn motivatoren voor betrokkenheid. Tal van organisaties in ons land zijn met vernieuwende medezeggenschap bezig. De afgelopen jaren zijn innovatieprojecten geïnitieerd, een moeizaam proces gebleken, een succes geweest en gesneuveld. Ook hiervan een verkenning in dit rapport. Veel organisaties verwoorden dat het niet meevalt projectgroepen en onderzoekscommissies bemand te krijgen. Daarnaast laten informeren van de achterban en herkennen van signalen uit de achterban te wensen over. Een van de oorzaken daarvan is verweven met de term achterban. Binnen medezeggenschapsstructuren moet het logisch zijn dat advies en informatie bij collega’s uit de hele verticale geleding van de organisatie komt en kan komen. Dat kan vanzelf en vanzelfsprekend op elk moment van de dag en hoeft niet op vastgelegde momenten. Voor de weg van medezeggenschap naar brede participatie is als gezegd geen ingrijpende cultuuromslag nodig. Wel een (ander) bewustzijn en het inzicht dat beleid beneden begint.

3

Ik ben overal tegen. Tot ik een besluit neem. Dan ben ik voor.

Johan Cruijff

4

Inhoudsopgave 1.

Inleiding ........................................................................................................................................... 6

2.

Waar waren we …? .......................................................................................................................... 8

3.

Waar hebben we het over? ............................................................................................................. 9

4.

5.

6.

7.

3.1

Medezeggenschap ................................................................................................................... 9

3.2

Betrokkenheid ......................................................................................................................... 9

3.3

Dus wat is participatie en wat onderzoeken we? ................................................................. 10

Afbakening begrippen en theorie ................................................................................................. 11 4.1

Op weg naar een model ........................................................................................................ 11

4.2

Participatiekubus ................................................................................................................... 12

4.3

Tegen hedendaags licht ......................................................................................................... 13

4.4

Inzet en waarde van het model binnen dit onderzoek ......................................................... 15

4.5

Fundament: het cultureel besturingssysteem ...................................................................... 16

Cases met toelichting en voorbeelden .......................................................................................... 19 5.1

‘Zo doen wenut.’ Beslissen bij TNT Post ................................................................................ 19

5.2

Als we het nu eens zo doen! Adviseren bij de gemeente Hilversum .................................... 19

5.3

Weten zij het wel? Informeren bij de gemeente Enschede .................................................. 20

5.4

Hoe bedoel je, geregeld? Informele participatie bij GGZ Noord- en Midden-Limburg ........ 21

Casus Jarabee ................................................................................................................................ 23 6.1

Op Expeditie .......................................................................................................................... 23

6.2

Het bouwen van de kubus ..................................................................................................... 24

6.3

De kubus van Jarabee ............................................................................................................ 25

6.4

Conclusies en aanbevelingen ................................................................................................ 30

Actuele ontwikkelingen ................................................................................................................. 32 7.1

HRM en OR: ORM .................................................................................................................. 32

7.2

Het Nieuwe Werken .............................................................................................................. 33

bijlage 1: De organisatie (casus - kerntaken, groeicijfers, missie en visie, profiel HRM-afdeling) bijlage 2: 6P op de berg (model bij De Expeditie - innovatieproces) bijlage 3: Literatuurlijst bijlage 4: Personen en organisaties

5

1. Inleiding Wat zien werknemers als ze 's morgens naar hun werk komen? Kijken ze naar een strak Berlage gebouw? Of werken ze tussen de stenen rijkdom van Dudok? Werken ze aan het bureau binnen een achttiende eeuws pand of in een nietszeggend complex opgetrokken in de jaren tachtig van de vorige eeuw? Mooi of niet; het stáát. Is dat ook zo als het gaat om zaken die binnen de muren gebeuren? Binnen organisaties wordt gestreefd naar betrokkenheid van werknemers. Hoe hoger de betrokkenheid en hoe groter de tevredenheid waarmee de werknemer zijn taken vervult, des te groter is de bijdrage aan het succes van de organisatie. Werknemersbetrokkenheid heeft invloed op klanttevredenheid en in commerciële organisaties is de winstgevendheid hoger en de concurrentiepositie beter. Nog een argument voor de aandacht is het feit dat betrokken werknemers betere werknemers zijn. Werknemers die gestimuleerd worden mee te denken, zijn beter op de hoogte van ontwikkelingen, zijn proactiever, daadkrachtiger en dragen bij aan en in geval van veranderingen. Bovenstaande is in tal van onderzoeken bevestigd. Een recent voorbeeld is de publicatie van Elske Verbeek: Employee engagement in de publieke sector (Universiteit Utrecht, 2012). Managers, leden van de ondernemingsraad en alle werknemers die betrokken (willen) zijn, dienen zich af te vragen welke factoren bijdragen aan een gunstig klimaat voor brede participatie. Formele betrokkenheid, medezeggenschap, is datgene wat de ondernemingsraad (OR) of een dergelijk intern orgaan doet, het effect en de reikwijdte ervan. Het laatste decennium is binnen organisaties een ontwikkeling gaande naar nieuwe vormen van medezeggenschap. Meer en meer worden mogelijkheden onderzocht om besluiten en de processen daartoe steeds lager in de organisatie neer te leggen. Door het proces van meet af aan van beneden naar boven te laten komen, zijn werknemers vanaf het begin op de hoogte en op elk moment in staat (bij) te sturen. In dit rapport wordt dit bedoeld en aangeduid met brede participatie. Elke organisatie heeft componenten waarmee, waardoor en waarover brede en dynamische werknemersbetrokkenheid plaats vindt. Deze componenten, ook pijlers genoemd, zijn in het kader van dit onderzoek uit elkaar gehaald en scherp tegen het hedendaagse licht gehouden. Het zijn: adviseren, informeren, zelf beslissen, meebeslissen, personeelszaken, werkinhoud, algemeen beleid, formele en informele participatie. Door ze uit elkaar te halen, is na te gaan in hoeverre motivatoren en voorwaarden voor werknemersbetrokkenheid in de breedste zin van het woord aanwezig zijn. Onder motivatoren verstaan we zaken die werknemers drijven tot gedrag en activiteiten ten gunste van de organisatiedoelen. Voorwaarden zijn bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden, duidelijkheid over deadlines en arbeidsvoorwaarden.

Als de poortwachter van het primaire proces: de ambulant begeleider, de trainer, de pedagogisch medewerker, de jeugdhulpverlener of de docent zich niet kan vinden in de besluitvorming, is elke beslissing waardeloos. Bij analyse, verwerking en interpretatie zijn dan ook steeds de perspectieven 6

van werknemers die zich met de primaire processen bezighouden leidend geweest. Dit vanuit de overtuiging dat beleid beneden begint. Als het participatieproces beneden begint, zijn werknemers eerder eigenaar van een probleem, uitdaging of ambitie. Het feit dat ze van meet af aan een breder beeld hebben, maakt hen blijvend beter op de hoogte van de dynamieken die veranderingsprocessen beïnvloeden. Beleid dat zo tot stand komt, wordt beter opgevolgd en de uitvoerder blijft kritischer. Nodige bijstelling en verandering worden eerder opgemerkt waarna het participatieproces opnieuw inzet. Dit kan een organische cyclus zijn waarbij informele en formele participatie zijn geïntegreerd. Dit rapport is een verslag van onderzoek naar brede en vernieuwende participatie en binnen publieke organisaties. Het onderzoek richtte zich op de vraag: Hoe kan brede werknemersparticipatie binnen publieke organisaties in Nederland bewerkstelligd worden? Ter toetsing, verklaring en evaluatie zijn de volgende deelvragen geformuleerd:     

Wat zijn voorwaarden en motivatoren voor werknemersparticipatie? In hoeverre zijn de pijlers voor participatie waarneembaar in de organisatie? Wat zijn de omissies? Op welke wijze kan werknemersparticipatie binnen de organisatie versterkt worden? Welke vormen van participatie zien we binnen het publieke domein?

Het verband tussen probleemstelling en deelvragen is beschreven in hoofdstuk drie. De methodiek om te komen tot een analyse en beeld van de brede participatie binnen organisatie is gebaseerd op de zogenaamde Participatiekubus. Dit model en de inzet bij dit onderzoek worden uitgelegd in hoofdstuk vier. In de hoofdstukken vijf en zes wordt verslag gedaan van onderzoek naar werknemersbetrokkenheid binnen verschillende organisaties in Nederland die met vernieuwende medezeggenschap bezig zijn of zijn geweest. Eén organisatie, jeugdzorgaanbieder Jarabee in Twente, is intensief doorgelicht. Daar hebben interviews plaatsgevonden met werknemers die belast zijn met de kerntaken, is het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) geanalyseerd, zijn beleids- en visiestukken gelezen, heeft een gesprek plaatsgevonden met leden van de OR en zijn gesprekken gevoerd met de voorzitter van de OR. Met de gemeente Hilversum en het SBI te Doorn zijn methodieken voor het onderzoek besproken en bijgesteld, hebben gesprekken met de ambtelijk secretaris en de voorzitter van de centrale OR plaatsgevonden, zijn beleids- en visiedocumenten gelezen en is overleg geweest met de regiegroep (voorheen OR) over de voortgang van hun vernieuwde Medezeggenschap: MZ Samen. Verder is naast literatuuronderzoek een dozijn rapportages gelezen van en over andere organisaties die met medezeggenschapsinnovatie bezig zijn (bijlage 3) en met drie van deze organisaties is telefonisch en mailcontact gehouden over hun ervaringen. Tot slot zijn regelmatig deskundigen geconsulteerd (bijlage 4). Bovenstaande heeft plaatsgevonden van mei 2012 tot en met januari 2013 vanuit en met het CAOP: centrum voor arbeidsverhoudingen te Den Haag.

7

2. Waar waren we …? Het laatste decennium zijn creatieve initiatieven ingezet en gesneuveld om participatie informeel en organisch te maken en formele participatie af te laten nemen. Er zijn echter nauwelijks onderzoeksgegevens over participatie los van geformaliseerde medezeggenschap. Het is moeilijk een goede methode te vinden om effecten van participatie inzichtelijk te maken. Hoe meet je een fenomeen en zijn impact, als het niet beschreven, gesystematiseerd en gestructureerd is? Duizenden pagina’s zijn geschreven over het functioneren van de ondernemingsraad, het gebruik van de WOR en de activiteiten van vakbonden. In onderzoeken die gedaan zijn, is een onderscheid. De ene lijn richt zich op het meten van zaken als tevredenheid en prestaties. De andere op het meten van invloed, machtsverdeling en onderlinge verhoudingen. De visie dat betrokkenheid van werknemers een productieve kracht is, wordt nergens betwijfeld. Vanaf begin dit millennium wordt wel een andere toon aangeslagen. Steeds meer wordt benadrukt dat de achterban doorlopend geïnformeerd en geconsulteerd moet worden. Met de toenemende belangstelling voor initiatieven vanaf de werkvloer, de facilitering daarvan en nieuwe inzichten, zijn het volgende decennium wel gegevens bekend over participatie in de breedste zin van het woord en de impact daarvan voor de organisatie, cliënten, ketenpartners en andere belanghebbenden. Het ministerie van SZW spreekt in 2009 tijdens een overleg met de SER van ‘spanning met de WOR’. Informele participatie is nog diffuus, maar krijgt desondanks steeds meer ruimte. ‘Dit vraagt om vertrouwen; erin geloven. Gewoon beginnen.’, zegt Karin van Elk van de gemeente Hilversum als het gaat om beschrijving en regelgeving aan de voorkant. Dit kan vervangen worden door verantwoorden aan de achterkant. De innovatie-participatiegeest is uit de fles. In dit rapport krijgt Jeugdzorginstelling Jarabee Versterkt (Twente) veel ruimte. Dit vanwege hun open- en gastvrijheid en omdat ze opvielen. Deze organisatie is een pionier wat betreft sociale innovatie en medezeggenschapshernieuwing. Ze hebben de bergschoenen aangetrokken, kijken naar de top van de berg en gaan met z’n allen Op Expeditie. Waar waarden we …?, is bij hen de vraag.

8

3. Waar hebben we het over? 3.1

Medezeggenschap

Sinds 1983 bepaalt artikel 19, lid twee van de Grondwet: De wet stelt regels omtrent de rechtspositie van hen die arbeid verrichten en omtrent hun bescherming daarbij, alsmede omtrent medezeggenschap. Medezeggenschap is vaak omschreven en minder vaak gedefinieerd. Begrippen als informeren, meepraten en meebeslissen komen altijd in dezelfde of andere bewoording terug. In 1965 formuleerde C. J. Lammers de werkdefinitie: Medezeggenschap is het geheel van wederzijds als legitiem erkende overlegvormen, waarbij beïnvloeding plaatsvindt van de besluitvorming van bovengeschikten door ondergeschikten. De SER heeft in haar adviesrapport Aanpassing van de Wet op de Ondernemingsraden (2003) de volgende definitie geformuleerd: Medezeggenschap ziet toe op de mogelijkheid voor werknemers om in collectief verband uitdrukking te geven aan verantwoordelijkheidszin voor de gang van zaken van de onderneming, invloed uit te oefenen op de besluitvorming van de ondernemer ten aanzien van de aangelegenheden die hun positie wezenlijk raken, en zelf op te komen voor de bescherming en bevordering van hun belangen. Bij medezeggenschap gaat het om geaccepteerde overlegvormen. Beide omschrijvingen impliceren een formeel kader.

3.2

Betrokkenheid

De term betrokkenheid wordt het meest genoemd als het gaat om werknemersparticipatie. Uiteraard is sprake van begripsdevaluatie, maar het frequente gebruik geeft aan dat er affiniteit mee is en dat belang gehecht wordt aan betrokkenheid van werknemers. We horen de term terug in werkoverleggen, in rapporten die worden opgesteld nadat een MTO heeft plaats gevonden en werknemers hebben een mening over de betrokkenheid van collega’s. Daarnaast is het een gespreksonderwerp tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken en we zien het begrip vaak terug in de missie van een organisatie. Volgens de Digitale Encyclopedie is betrokkenheid: Identificatie met organisatie/onderzoek/doel en het leveren van extra inspanning in het belang daarvan. Betrokkenheid behelst de handelingen van individuele werknemers en de som van die delen. Alsook het proces dat daaruit voortvloeit.

9

3.3

Dus wat is participatie en wat onderzoeken we?

Met dit begrip begon het rapport. Participatie is geen vastomlijnd begrip. Ook hiervan zijn honderden omschrijvingen en definities. Wat ze allemaal gemeen hebben, is dat participatie een holistisch fenomeen is en al het bovenstaande in zich verenigt. Participatie omvat ook informele overlegvormen, zoals werkbesprekingen, een praatje met de afdelingsmanager bij de koffieautomaat, verschillende soorten teamactiviteiten, enzovoort. Dus: Participatie is het geheel van formele en informele overlegvormen binnen een organisatie waardoor werknemers de besluitvorming kunnen beïnvloeden. (bron: Leerboek Personeelsmanagement, Dr. F. Kluytmans) Het is belangrijk en zinvol na te gaan in hoeverre ruimte is voor inbreng van werknemers, in welke mate hun inbreng terug komt in besluitvorming en deze te herkennen is in processen, procedures en resultaten. Hieruit is de hoofdvraag ontstaan: Hoe kan brede werknemersparticipatie binnen publieke organisaties in Nederland bewerkstelligd en/of bevorderd worden? Ter toetsing, verklaring en evaluatie zijn de volgende deelvragen geformuleerd:     

Wat zijn voorwaarden en motivatoren voor werknemersparticipatie? In hoeverre zijn de pijlers voor participatie waarneembaar in de organisatie? Wat zijn de omissies? Op welke wijze kan werknemersparticipatie binnen de organisatie versterkt worden? Welke vormen van participatie zien we binnen het publieke domein?

10

4. Afbakening begrippen en theorie Als we de omschrijvingen naast elkaar leggen, zijn de begrippen betrokkenheid en participatie het meest volledig. Ieder weldenkend mens weet dat betrokkenheid van medewerkers meer is dan de reikwijdte van de OR. En van de andere kant: over de werknemer die nog nooit in de OR heeft gezeten en dat ook niet van plan is; die men tijdens vergaderingen niet hoort; die niet op de hoogte is van de laatste ontwikkelingen in het werkveld, kunnen en mogen we niet zeggen dat hij niet participeert. Een onderscheid is er wel. Betrokkenheid zien we aan uitstraling, attitude en commitment van een bevlogen collega of werkgroep. Participatie zijn de handelingen en activiteiten die daaruit voortkomen. In de praktijk worden de begrippen door elkaar gebruikt. Zo ook in dit rapport. Als belang is bij het onderscheid wordt dat aangegeven.

4.1

Op weg naar een model

Handelingen en activiteiten die voortkomen uit betrokkenheid zijn objectief vast te stellen, zowel op individueel als op organisatieniveau. Voorwaarden en motivatoren voor participatie zijn ook meetbaar. De verhoudingen tussen de mate van invloed op de gebieden waar werknemers invloed op uit kunnen oefenen en de manieren waarop zij beïnvloeden zijn in kaart te brengen. Of werkelijk sprake is van invloed op de besluitvorming van werknemers is een beslissend criterium bij participatie. Als de inbreng niet terug te zien in resultaten, processen en procedures, kan niet van participatie getuigd worden. Participatie is een holistisch fenomeen, dus kijken we naar de organisatie als geheel. Na onderzoeken van Looise en De Lange (1987) Heller et al. (1988), Ramsey(1991) en De Leede (1997) is eind vorige eeuw een verzameling van componenten vastgesteld die (de mate van) werknemersbetrokkenheid beïnvloeden. We zien ze onder andere terug in de zogenaamde Participatieladder (zie afbeelding).

(bron: wikipedia Participatieladder)

11

4.2

Participatiekubus

De eerder genoemde participatieladder laat een stijgende lijn laat zien, maar het is een eendimensionaal model. Als we naast de mate van invloed, ook de vorm en de gebieden waar invloed geldt in een model zetten, ontstaat een driedimensionaal model. De zogenaamde Participatiekubus:

formeel-indirect

formeel-direct

informeel-direct

algemeen beleid personeelszaken werkinhoud

zelf beslissen

adviseren meebeslissen

informeren

Uit: Leerboek Personeelsmanagement, Dr. F. Kluytmans, Groningen.

De Participatiekubus is een model dat zowel de componenten die invloed hebben op werknemersbetrokkenheid weergeeft, als de verhouding tussen de afzonderlijke componenten. De tien componenten bij elkaar zijn pijlers van de organisatie. De kubus onderscheidt drie dimensies:   

Onderste ribbe: de manier waarop vertegenwoordiging plaatsvindt; Rechter ribbe: de gebieden waarop participatie mogelijk is; Verticale ribbe: de mate van formalisatie.

Samengevat; de lezer zij gewaarschuwd voor de lange zin, maar we hebben het ook ergens over: 12

Formeel indirecte participatie, formeel directe participatie en informeel directe participatie worden door middel van beslissen, meebeslissen, adviseren en informeren door alle werknemers van een organisatie in meer of mindere mate gedaan, om de gebieden werkinhoud, personeelsbeleid en strategisch beleid te beïnvloeden.

4.3

Tegen hedendaags licht

In deze tijd van sociale innovaties worden de componenten steeds minder strikt gescheiden. In de loop van het onderzoek is dan ook de keuze gemaakt om ze terug te brengen tot een aantal van acht. De achtergronden van deze fusie komen in deze en in de volgende paragraaf aan de orde. Invloed en de mate van invloed kan in vier componenten gesplitst worden, te weten: zelf beslissen, meebeslissen, adviseren en informeren. Deze componenten hieronder zijn in het kader van dit onderzoek opnieuw geladen. Waarom in meerder of mindere mate de oorspronkelijke invulling is losgelaten, is direct en gecombineerd onder de begrippen toegelicht. 1. Zelf beslissen Bij zelf beslissen, ook gewoon beslissen genoemd, gaat het om autonome beslissingen van werknemers. Hier worden alle medewerkers bedoeld. De bestuurder, de ondersteuner en de schoonmaker. De enigszins naïeve term behelst besluiten die in zoverre autonoom zijn, dat aan de voorkant mogelijk geen overleg is geweest, maar tijdens en na het proces altijd sprake van openheid en verantwoording. 2. Meebeslissen Meebeslissen wordt eveneens regelmatig kortweg beslissen genoemd. Bij meebeslissen, zoals geformuleerd in de WOR en bij de opbouw en presentatie van de originele Participatiekubus gaat het om geformuleerde en achteraf te herleiden processen en interacties: In hoeverre, waardoor en op welke manier heeft de inbreng van een werknemer of een groep werknemers, van welk niveau ook, effect gehad op de besluitvorming? Het onderscheid tussen zelf beslissen en meebeslissen is zowel subtiel als belangrijk. Als het onderscheid expliciet is, hebben we het over formele participatie. Meebeslissen gebeurt door de OR of door een dergelijk orgaan. Bij zelf beslissen wordt hierboven aangegeven dat sprake is van openheid en eindverantwoording. Dat laatste is een essentiële verandering en een voorwaarde voor informele participatie. De opvatting en invulling van zelf beslissen is in de loop van de tijd veranderd. De status van zelf beslissen en beslissen is gelijk aan meebeslissen bij sociale innovatie. In het model zijn ze dan ook samengevoegd tot beslissen. Voorwaarde zijn openheid en toerekenbaarheid tijdens het hele besluitvormingsproces. 3. Adviseren Tips en aanbevelingen van werknemers uit de organisatie die ten gunste van de besluitvorming worden aangedragen. 4. Informeren 13

Het op de hoogte stellen van werknemers aangaande ontwikkelingen binnen de organisatie, dan wel zaken (van) buiten de organisatie die intern gevolgen kunnen hebben. Het verschil met verklaringen van de begrippen adviseren en informeren in het kader van medezeggenschap is dat ze uitgaan van eenrichtingsverkeer. Management informeert en werknemer adviseert. Modellen, theoretische kaders en de WOR leggen uit wat management dient te doen om werknemers op de hoogte te stellen of te houden en welke instrumenten of kaders de laatsten hebben om op hun beurt tot een advies te komen. Voor een brede, informele participatie is sprake van wederkerigheid en komt er in beide gevallen een dimensie met bijbehorende attitude en gedrag bij: Werknemers geven gevraagd en ongevraagd informatie aan collega’s en aan leidinggevenden en voor advies wacht de werknemer niet tot de directie met een verzoek komt. De werknemer kan alleen of binnen een groep initiatieven nemen tot onderzoeken en consulteren, binnen en buiten de organisatie, op het moment dat hij denkt dat zaken herziening behoeven. De werkgever kan verwachten dat hij adviezen of informatie krijgt zonder dat er een vraag van zijn kant aan vooraf ging.

Er zijn drie gebieden waarop werknemers invloed uit kunnen oefenen: 1. Werkinhoud Het werk op zich en de organisatie ervan. 2. Personeelszaken Arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en personeelsbeleid. 3. Algemeen beleid Strategie en organisatiedoelen.

De mate van formalisatie kan men op de volgende wijze onderscheiden: 1. Formeel-indirecte participatie Hierbij gaat het om in regels (wetten, regelgevingen, cao’s, enzovoort) vastgelegde participatievormen door middel van vertegenwoordigers. Hét voorbeeld binnen de organisatie is de ondernemingsraad of de medezeggenschapsraad. Voorbeelden buiten de onderneming zijn vakbonden en adviesorganen. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) is ook een vorm van institutionele participatie. Hierin staan uitgebreide initiatief-, informatie-, advies- en instemmingsrechten voor de OR. 2. Formeel-directe participatie Hierbij gaat het ook om in regels vastgelegde vormen, waaraan werknemers direct kunnen deelnemen. Het bekendste voorbeeld is het regelmatige werkoverleg: overleg tussen manager en de groep over met name werkinhoud en personeelsbeleid. Deelname is over het algemeen verplicht. Andere voorbeelden zijn kwaliteitscirkels en functioneringsgesprekken.

14

3. Informeel-directe participatie Deze derde soort participatie bestaat uit vormen waarbij de werknemers rechtstreeks invloed uit kunnen oefenen zonder dat dit expliciet is geregeld. Voorbeelden zijn: zelfsturende teams, taak- en projectgroepen en raadpleging van werknemers door middel van vragenlijsten (voorbeeld: medewerkerstevredenheidsonderzoek). Op dit gebied zijn de mogelijkheden van participatie groot. Hierbij nogmaals de opmerking: wanneer geen sprake is van invloed op de besluitvorming, zichtbare resultaten en herkenning in processen en procedures, is ook geen sprake is van participatie. De directe vorm van participatie houdt in dat medezeggenschap wordt uitgeoefend door werknemers zonder tussenkomst van vertegenwoordigers. In kleine organisaties is het mogelijk dat meedenken en meebeslissen altijd in die vorm kan. In grotere bedrijven vindt directe participatie plaats op afdelingen en in kleine werkeenheden. Wat in de ene organisatie informeel-directe participatie is, kan in een ander bedrijf formeel-directe participatie zijn. Het onderscheid hangt af van de manier waarop bedrijven deze zaken zelf regelen. Projectgroepen die worden opgericht en na verloop van tijd ‘klaar’ zijn, vallen onder informeeldirecte participatie. Projectgroepen die, zij het in verschillende samenstellingen met verschillende opdrachten, maar wel structureel onderdeel zijn van bijvoorbeeld de OR of de afdeling HRM, dragen bij aan formeel-directe participatie. Als het MTO elke twee jaar wordt gehouden en onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering is, dan is dat ook formeel-directe participatie. Een structureel gevolg is bijvoorbeeld een kwaliteitshandboek, interne audits en borging in termijnbeleid. Als één keer een MTO wordt gehouden dan is dat informele participatie. Zelfs als daarna een rapport komt met vervolgstappen. Het onderscheid is de vastgelegde herhaling van het instrument en geformuleerde vervolgstappen.

4.4

Inzet en waarde van het model binnen dit onderzoek

De begrippen meebeslissen, zelf beslissen, adviseren , informeren zijn als adviseren en instemmen vastgelegd en beschreven in de WOR. Later zijn het participatieladder- en Participatiekubuscomponenten geworden. Participeren immers gaat door middel van beslissen, adviseren en informeren. In het kader van dit onderzoek zijn het enerzijds ‘gewoon’ werkwoorden: dingen die werknemers doen om hun werk naar behoren uit te voeren. Aan de andere kant zijn het onmisbare pijlers voor de organisatie: de organisatiedoelen worden bereikt door de inzet van werknemers. Werkinhoud, personeelszaken en strategisch beleid zijn de gebieden waarin de doelen van participatie liggen. Die dimensies behoren tot de invloedssfeer van werknemers. Dit onderzoek beoogt voorwaarden en motivatoren voor niet-geregelde betrokkenheid, informele participatie, zichtbaar te maken. Minder aandacht wordt besteed aan de geregeldheden, formele participatie. Hierna worden formeel directe en formeel indirecte participatie dan ook bij elkaar genomen: formele participatie.

15

Nu we de componenten kennen en begrijpen, halen we de kubus uitelkaar, om ze later één voor één te meten:

beleid

formele participatie personeelszaken

werkinhoud

De componenten komen in alle organisaties voor en functioneren als pijlers. De ene pijler is hoger dan de andere = De ene component is zichtbaarder en beter ontwikkeld dan de andere. De pijlers of componenten zijn opgebouwd uit motivatoren en voorwaarden voor participatie = De mate waarin processen binnen de organisatie plaats vinden en welke dat zijn, beïnvloeden het succes van werknemersbetrokkenheid.

4.5

Fundament: het cultureel besturingssysteem

De eerste van de vier actuele ontwikkelingen die invloed hebben op de dynamiek en de impact van werknemersbetrokkenheid is het zogenaamde cultureel besturingssysteem. Elke organisatie heeft het: een reeks van codes die gedrag van werknemers en daardoor de participatie-innovatie en verbetering in uitvoering belemmeren of stimuleren. Dit cultureel besturingssysteem is het fundament onder de pijlers van de Participatiekubus. In elke organisatie is sprake van ongeschreven regels die het gedrag van medewerkers bepalen wanneer ze in een werkgroep zitten, als ze een veranderingsproces op zich af zien komen of als ze nadenken over hoe ze hun werkdag indelen. Er zijn organisaties die een (gewenste) cultuur in de vorm van een mission statement of cultureel mandaat hebben opgesteld waarmee beoogd wordt medewerkers te stimuleren initiatief te tonen, open in hun communicatie te zijn en samen te werken. Naarmate structuur, regelgeving en formele participatie worden losgelaten, wordt de cultuur belangrijker en zichtbaarder. VitalSmarts, een onderzoek-, training- en adviesbureau in Utah (VS) dat sinds jaren onderzoek doet naar wat cultuur is en de impact ervan, heeft de vier dimensies van een goed cultureel besturingssysteem geformuleerd. Na analyse is de vraag te beantwoorden: 16

Welke cultuurdimensies onderscheiden we binnen een organisatie en welke elementen bevat elke dimensie om participatie tot een succes te maken? 1. Persoonlijk De individuele werknemer is in staat een persoonlijke inbreng (advies, kennis, initiatief) of deelname aan inbreng (onderzoek, debat, dialoog in bijvoorbeeld projectgroep) te sturen en zich daarvoor verantwoordelijk voelen. Met ‘in staat zijn’ wordt bedoeld dat de motivatie aanwezig is, de koppeling met het organisatiedoel gemaakt kan worden en de vaardigheden ten behoeve van kennis, communicatie en omgaan met feedback aanwezig zijn. Deze werknemer heeft het vermogen op eigen kracht actie te ondernemen. Onder hen zullen medewerkers opstaan of ontstaan die risico’s durven nemen en de grenzen opzoeken door aan nieuwe projecten te werken. De culturele norm is: Bewuste inbreng op elk moment van de dag. 2. Interpersoonlijk Alle werknemers zijn professioneel eerlijk en integer. Medewerkers zijn in alle situaties, ongeacht de verhouding tot/met de andere partij, open, duidelijk en vertellen de waarheid. Terughoudendheid of zich niet uitspreken, is geen optie. Professionele eerlijkheid en integriteit garanderen een vermogen binnen de organisatie fouten te verbeteren, te leren en te genereren. Werknemers zijn handelingsgericht. Als betrokkenen op de hoogte zijn van alle facetten van een probleem, wordt het eerder opgepakt en zullen er meer oplossingen en benaderingen zijn. Binding en synergie geven de beste uitkomst. Innoveren dankzij meningsverschillen. Gepassioneerd en levendig debatteren is inspirerend. Schuldigen zijn er niet. Fouten ook niet. De culturele norm is: Alles is bespreekbaar. 3. Teamgebonden Alle medewerkers zijn te allen tijde over elk deel toerekenbaar en kunnen zich gevraagd en ongevraagd uitleggen. Teamleden spreken elkaar aan. Dit vergroot het vermogen binnen de organisatie eensgezind participatieprocessen te monitoren en complexe projecten aan te kunnen. ‘Daar ben ik niet verantwoordelijk voor.’ of ‘Daar weet ik niets van.’, wordt niet gezegd. Managers moeten zich afvragen of ze hun medewerkers vaak genoeg zien. Hebben ze voldoende inzicht in de zaken die hen bezighouden en hoe zij presteren? Uiteraard zijn er de formele zaken als beoordelings- en functioneringsgesprekken, maar het kan ook spontaan en informeel en dat geeft beslist een beter beeld. Hiermee wordt uitgestraald dat toerekenbaarheid een natuurlijk iets is. Organisaties die proactief en opvallend willen zijn, kunnen zich niet veroorloven te wachten tot toerekenbaarheid van bovenaf wordt opgelegd. Een succesvolle organisatie is afhankelijk van een cultuur waarin alle medewerkers elkaar aanspreken: managers ten opzichte van personeel, personeel ten opzichte van elkaar en personeel ten opzichte van de managers. Als het normaal is zaken te bespreken met anderen naast, boven en onder in het organogram, ontstaat een compleet beeld en worden betere beslissingen genomen. De culturele norm is: Iedereen is benaderbaar. 17

4. Organisationeel Op deze dimensie heeft het management van een organisatie een grote invloed. Hierbij moet opgemerkt worden: supervisie en hiërarchie ondermijnen creativiteit en zelfgestuurde verandering. Organisationele verandering vereist allereerst persoonlijke verandering en leidinggevenden moeten zaken durven benoemen. Duidelijkheid en professionele openheid is essentieel. Over kaders en strategie wordt blijvend geïnformeerd en gesproken. Met openheid wordt ook bedoeld dat bestuur open is in zaken waar zij mee bezig is, ook als nog geen besluiten zijn genomen en de gevolgen vervelend kunnen zijn. Met professioneel wordt bedoeld dat management in staat is afwegingen te maken en zich niet uitlaat over scenario’s en gevolgen zolang het participatieproces nog niet is begonnen. Het management moet organiseren en faciliteren. Medewerkers zijn vrij. Létterlijk: Werknemers kunnen regelmatig uren naar eigen inzicht met taken en activiteiten vullen. En figuurlijk: vrijheid hebben en vertrouwen voelen. Vertrouwen ervaren is een grote stimulerende factor voor medewerkers om betrokken te zijn. Dit blijkt ook uit de gesprekken die in het kader van dit onderzoek zijn gevoerd. De culturele norm is: Iedereen is los vertrouwd, want het gezamenlijke doel is duidelijk.

18

5. Cases met toelichting en voorbeelden De componenten beslissen, adviseren en informeren worden in dit hoofdstuk aan praktijkvoorbeelden gekoppeld om een context te verkrijgen. Het zijn de activiteiten die in een organisatie voorkomen ofwel dingen die medewerkers doen om te participeren. Wat betreft de mate van invloed een voorbeeld van informele participatie. De aangehaalde organisatie, GGZ Noord- en Midden-Limburg: Vincent van Gogh, is progressief, daadkrachtig en buitengewoon creatief te werk gegaan. Vincent van Gogh werd destijds en nog steeds als voorbeeld gesteld voor innovatieve medezeggenschap. Helaas stuitte zij op de onnodig inflexibele toepassing van heersende structuren. De voorbeelden zijn een dynamische werkelijkheid. Eerder genoemde organisatie Jarabee Versterkt uit Twente, wordt uitgebreid beschreven in hoofdstuk zes.

5.1

‘Zo doen wenut.’ Beslissen bij TNT Post:

Om gefundeerd te kunnen meebeslissen wordt de medezeggenschap bij TNT Post ondersteund door een projectenbureau van jonge executives. Bernard de Vries, voorzitter OR Productie in 2010, in Wie waagt die wint, A+O fonds Rijk, 2010: ‘Zij doen het werk dat vroeger aan organisatieadviesbureaus werd uitbesteed. Ze bereiden voorstellen van de OR inhoudelijk voor en zijn de back-up van de voorzitter. De leden zijn afkomstig uit het hele land en zijn van verschillende vestigingen. Daardoor is er van meet af aan een natuurlijke gewoonte om over de schutting te kijken. Naast de formele medezeggenschapsorganen kent TNT Post een uitgebreid netwerk van zo’n 470 contactpersonen, van elke vestiging één. Zij brengen en halen informatie voor de OR en het management. De contactpersonen komen uit alle lagen van de organisatie, van managers tot bezorgers. Ze worden vooraf licht gescreend. Ze krijgen faciliteiten en zo nodig scholing en begeleiding. Via terugkomdagen en een site wisselen ze onderling informatie uit.’

5.2

Als we het nu eens zo doen! Adviseren bij de gemeente Hilversum

De gemeente Hilversum heeft vier jaar geleden MZ Samen ingericht. De WOR wordt er zelden nog bij gepakt en de rol van de ondernemingsraad is enkel regisserend. Het idee is dat het eigenlijke werk gebeurt in werk- en regiegroepen rond concrete en actuele thema’s. Zo laag mogelijk in de organisatie en gevuld met werknemers en bestuurder die het aangaat. Iedereen kan meedoen. Projectgroepen ontstaan bijvoorbeeld op initiatief van een medewerker. Is er een probleem? Zet maar op het intranet en kijk wat de reacties zijn. Inventariseer, onderzoek en breng een advies uit aan de Regiegroep. De richting is omgekeerd. Als het management iets wil, interesseert het de medewerkers voor het probleem. De partijen brengen afzonderlijk of gezamenlijk een advies uit. Hoe dan ook komen ze samen tot een oplossing. (Bewerking uit: Wie waagt die wint, A+Ofonds Rijk, 2010) 19

Aanvankelijk is de harde kern van MZ Samen, voorheen de OR, erg enthousiast, maar één en ander brengt niet altijd op wat ervan verwacht wordt. Na verloop van tijd zijn er minder initiatieven en wenst een enkeling zelfs de oude structuren terug. Maar er wordt doorgezet. De communicatie en interactie met medewerkers gaat nog steeds niet altijd gemakkelijk. Medewerkers nemen maar weinig deel aan projectgroepen. Redenen zouden zijn: tijdgebrek, waan van de dag krijgt overhand, onderwerp spreekt niet aan, weinig ervaren invloed, via formele kanalen (werkoverleg e.d.) praten medewerkers al mee. Er wordt gekeken of formele en informele participatie organischer in elkaar over kan lopen. Daarnaast is duidelijkheid naar de medewerkers over wie welke portefeuille heeft een speerpunt, alsook welke deelcommissie wat doet. MZ Samen moet herkenbaarder en zichtbaarder worden en daartoe wordt een hernieuwd communicatieplan gemaakt.

5.3

Weten zij het wel? Informeren bij de gemeente Enschede

Twee jaar geleden heeft een reorganisatie binnen de gemeente Enschede plaatsgevonden. Zo ook wat betreft de medezeggenschap. Er is één OR en die werkt in commissies. Drie vaste commissies zijn: personeel en arbeid, financiën en samenwerken, Arbo en VGWM. Tijdelijke commissies waren in het verleden: economie en werk, Het Nieuwe Werken. Zowel de vaste als tijdelijke commissies zijn aangevuld met niet-OR-leden. In de tijdelijke commissie VGWM is de voorzitter geen OR-lid. Voor de communicatie is een vaste plek op het intranet. Hier worden binnen twee dagen na iedere vergadering de belangrijkste zaken gepubliceerd. Dat wordt redelijk goed gelezen. Er wordt ook geëxperimenteerd met andere sociale media als Twitter en Yammer. Daarnaast heeft de OR een poll opgezet. Het eerste onderwerp was het zorgverlof. De poll wordt vaker ingezet om concrete informatie uit de organisatie te halen. Vragen, luisteren en over vervolg informeren, stimuleert mensen zich te laten horen. Wat dat betreft worden ook verantwoordelijkheid en initiatief van de medewerkers verwacht. Er kan op drie manieren afspraken met de afdelingsdirecteuren worden gemaakt: 





Formeel Een afdelingsdirecteur draagt iets aan dat ingrijpend is voor de werknemers. De contactpersoon adviseert dan om een formele advies- of instemmingsaanvraag in te dienen. Memo Iets is niet ingrijpend, maar moet wel in de OR besproken worden. De programmadirecteur stuurt een memo naar de OR, dan komt het op de agenda en heeft de OR er kennis van genomen. Bekend bij de contactpersoon Dit is de lichtste variant. De contactpersoon vertelt tijdens de vergadering wat speelt binnen het programma en welke afspraken met de directeur gemaakt zijn. Het komt dan niet meer op de agenda. Contactpersonen krijgen de vrijheid het op te lossen met de directeuren. Het hebben van deze contactpersonen is een succes gebleken. Omdat de OR zich kan focussen is deze veel slagvaardiger.

bron: Succesfactoren voor medezeggenschap, E. Harbers (2012) 20

5.4

Hoe bedoel je, geregeld? Informele participatie bij GGZ Noord- en Midden-Limburg

Begin 2008 won de geestelijke gezondheidsorganisatie Noord- en Midden-Limburg Vincent van Gogh de medezeggenschaps-innovatieprijs van ‘De Beuk’ (adviesorganisatie). In 2007 waren wens en ideeën ontstaan tot een effectievere en meer bottom-up medezeggenschap van medewerkers. Er werden deelplancommissies ingesteld voor de verschillende organisatieonderdelen. De intentie was dat deze commissies geleidelijk de taken van de OR zouden overnemen en de WOR niet meer ter hand hoefde worden genomen. In 2009 is ‘De Raad voor Medezeggenschap’ geboren. Hoofddoel van de nieuwe medezeggenschapsstructuur was het verbreden van en versterken van de medewerkersparticipatie bij de besluitvorming. De Raad van Bestuur (RvB) en medewerkers bepaalden gezamenlijk de onderwerpen. In het statuut ‘Overeenkomst Medezeggenschap Medewerkers’ staat:       

Leiding en medewerkers hebben hierin hun eigen verantwoordelijkheid; Gezamenlijkheid en vertrouwen zijn voorwaarden; Medezeggenschap is zo ingericht dat laagdrempeligheid, toegankelijkheid, betekenis, dynamiek en resultaatgerichtheid gewaarborgd is; Omstandigheden kunnen veranderen en ontwikkelingen spelen altijd. Daar zijn we van op de hoogte en we houden er rekening mee; Proces, inhoud en toetsing worden gescheiden van bovenstaande; Scholing, faciliteiten en ondersteuning is beschikbaar; Mocht het nieuw model medezeggenschap niet werken dan voorziet een convenant van de Raad voor Medezeggenschap in de mogelijkheid tot terugkeer naar de WOR.

Aanvankelijk is de vraag hoe vorm en inhoud te geven regelmatig onderwerp van gesprek. Hetzelfde geldt voor afstemming met het Regieteam: Wie doet wat? Er worden verschillende instrumenten bedacht. Leden van RvB wonen regelmatig het overleg van het regieteam bij. Een enkele keer zit een bestuurslid bij een projectgroep. Bij het halfjaarlijkse vakbondsoverleg is een afgevaardigde van de Raad voor Medezeggenschap als toehoorder aanwezig. In mei 2010 start het regieteam in een mix van oude en nieuwe medezeggenschappers, aangevuld met een bestuurslid. Het regieteam besteedt vooral aandacht aan het formuleren en toelichten van projectopdrachten en het vinden van voorzitters. Het verbinden van de projectteams is eveneens speerpunt. Medewerkers zetten zich graag in. Projectteams worden goed bemand, maar voortouw nemen is moeilijk. Daarnaast is het tijdig verkrijgen van informatie een aandachtspunt. Dit gebeurt onder andere door jaarplannen te lezen en bedrijfsconferenties bij te wonen. Om te laten weten wat speelt op de werkvloer kunnen werknemers het email-account ‘Wat ik zeggen wil’ gebruiken. Aanvankelijk weinig gebruikt, maar dat neemt toe. Voor de inhoudelijke behandeling van onderwerpen worden tijdelijk projectteams opgericht. Het regieteam initieert dit en formuleert een projectopdracht. Medewerkers kunnen reageren op een oproep die door de hele organisatie verspreid wordt. De kandidaten bekijken samen met de projectvoorzitter wie zitting nemen in het projectteam. 21

Langlopende projectteams waren Veranderingen Langdurige Zorg en de projectgroep HRM. De laatste is blijven bestaan. Dit team bestaat uit drie vaste leden, soms is met uitbreiding, en behandelt alle onderwerpen op het gebied van sociaal beleid en Arbo. Het projectteam HRM stimuleert de vertaling van HR-visie in haalbare doelen. Het adviseert over het nieuwe functieboek en draagt bij aan de voorbereiding van een nieuw gezondheidshuis. Andere onderwerpen waren: regeling studiekosten, scholing en reiskosten voor ambulant begeleiders. Vaste gesprekspartner van dit projectteam is de directeur HRM. Communicatie is van begin af aan een speerpunt bij Vincent van Gogh. De vernieuwing van het digitale intranet kostte meer tijd dan voorzien. Dat geldt ook voor de bezetting van een redactie voor de Raad van Medezeggenschap. Als die er is, verschijnt regelmatig een digitale nieuwsbrief met daarin actuele ontwikkelingen. Aan het einde van 2010 hebben ongeveer honderd medewerkers kennis gemaakt met nieuwe medezeggenschap. Een ontheffingsverzoek van GGZ NML Vincent van Gogh aan de SER om de WOR in de kast te doen, wordt niet ingewilligd. De vakbonden blijven eveneens waarschuwen voor verlies van rechten die in de wet geborgd zouden zijn en noemen het ‘geen volwaardige zeggenschap’. De Raad voor Medezeggenschap biedt zelfs aan in levenden lijve verslag te komen doen en zich te verantwoorden, maar het mag niet baten. Vanaf maart 2012 is werknemersparticipatie weer formeel. Vincent van Gogh heeft weer een OR. Tot grote frustratie van voorzitster Mies Wiegant: ‘… we behouden de waarden. Dat wel.’

22

6. Casus Jarabee Jarabee is een grote jeugdzorginstelling in het oosten van ons land. Met zo’n vierhonderd medewerkers helpen zij kinderen en jongeren tot ongeveer 25 jaar die steun nodig hebben in de omgeving van Almelo, Hengelo en Enschede.

6.1

Op Expeditie

Jarabee is Op Expeditie. Medewerkers en leiding zijn aan een tocht begonnen met als eindbestemming een nieuwe organisatiestructuur en een vernieuwde cultuur. Hieraan vooraf ging een Nieuw Organiseren proces. Daarin werden waarden (her-)vonden, (her-)geformuleerd en leidende principes benoemd. Samengevat is dit: Jarabee Versterkt Eigen Kracht door (ver-)binding, inclusie, balans en synergie (bron: Expeditie jeugdzorg, nieuwskrant mei 2012, Jarabee). Deze BIBS geldt voor medewerkers en collega’s van ketenpartners, cliënten en hun contacten. De BIBS zit op de eigen kracht van zowel cliënten als medewerkers, is doelgericht en een samenwerking tussen het professionele, sociale en maatschappelijke netwerk. Hierbij worden regulering, beheer en controle losgelaten en waar nodig zijn ze volgend. Er wordt uitgegaan van waarden waarbij de wensen, mogelijkheden en verantwoordelijkheden van de klant centraal staan. De Expeditie is geïnspireerd op ervaringen van bergbeklimmers. Hun doel en gezamenlijke verantwoordelijkheid is iedere individuele alpinist heel en levend terug naar het basisstation te krijgen. De tocht is metafoor voor het veranderingsproces en de uitrusting staat voor middelen, activiteiten en interventies tijdens het proces. De verzameling van middelen, activiteiten en interventies noemen we Sexpedition of Sixpedition. Om alle verleiding dan wel afleiding te voorkomen hierna 6P die de volgende stappen bevat (zie ook bijlage 2): Starten – vragen – zoeken – vinden – presenteren – terugkijken. De eerste vier van 6P lopen in elkaar over en de laatste twee zijn niet altijd te onderscheiden. Ze worden ook bewust of onbewust verwisseld. Deze verschijningsvorm van sociale innovatie is een concrete en instrumentele verandering van arbeidsrelaties. De meeste impact lijkt voor managers en ondernemingsraadsleden te zijn. De verandering van processen begint onderaan de berg: op de werkvloer. Daar ontstaat de behoefte kernverantwoordelijkheden anders op te pakken, omdat de huidige wijze van procedures volgen en lijstjes afvinken niet meer toereikend en bevredigend is. Een groep werknemers gaat als zelfsturend team Op Expeditie en de manager accepteert dat hij niet van alle glijpartijen, reddingsacties, touwverbindingen en condities op de hoogte is. Het team realiseert zich dat ze van de leidinggevende niet alle antwoorden hoeven (verwachten). De werknemer vraagt niet alles en zoekt niet steeds bevestiging, als hij zich tijdens en achteraf maar verantwoordt. Hij is mede-eigenaar van het dilemma, het probleem of de ambitie. Adviseren, informeren en beslissen worden gedaan door en met betrokken collega’s en dit proces kan lang zonder tussenkomst van een manager. Er is niet altijd een Expeditieleider en als dat wel wenselijk is, is dat niet in alle gevallen een leidinggevende. Voorwaarden voor de drie participatiepijlers zijn duidelijkheid en transparantie tijdens de hele Expeditie. Bovenstaande geldt ook voor OR-leden. Invloed op de besluitvorming komt lager in de organisatie te liggen, gaat natuurlijker en heeft een veel minder formeel karakter. De OR delegeert taken en 23

verantwoordelijkheden door bijvoorbeeld projectgroepen samen te stellen. Het kan ook voorkomen dat initiatieven buiten de OR genomen worden en de rol van de OR klein(er) is. Een en ander vraagt een bewustzijn van ieder OR-lid, om alert te zijn op de zaken die door werknemers worden opgepakt en wat de impact daarvan is. Voor de formele afhandeling als beleidsverandering formuleren, rapportages, onderhandelen met de Raad van Bestuur etcetera, voert de OR haar taken uit zoals deze gewoon is. Ook hier geldt als voorwaarde dat sprake is van een cultuur met ingrediënten als beschreven in de vorige alinea, waar terreinkennis aan toegevoegd dient te worden.

6.2

Het bouwen van de kubus

Een groot deel van MTO-stellingen (of -vragen) raken participatie-componenten. Het is dus mogelijk om een MTO te gebruiken om in kaart te brengen hoe het in de organisatie met motivatoren en voorwaarden voor werknemersparticipatie is gesteld. Deze stellingen, als motivatoren of voorwaarden ook wel bouwstenen genoemd, zijn een indicatie. In het MTO dat in mei binnen Jarabee is afgenomen, is een kopje MEDEZEGGENSCHAP toegevoegd met daaronder zes vragen aan de werknemers over beslissen, informatietoegang en communicatie. Deze factoren zijn voor werknemers die de kerntaken uitvoeren van groot belang. Het zijn de kanalen waardoor zij hun stem laten horen en hun visie in terug (hopen te) zien. Door de extra vragen over medezeggenschap aan het MTO toe te voegen, is het bij de componenten beslissen, adviseren en informeren mogelijk geweest na te gaan welke bouwstenen blijven liggen en wat participatie in de weg staat. Om data uit bovenstaande, uit literatuur en uit onderzoeksgegevens in een reëel perspectief te kunnen plaatsen, zijn gesprekken gehouden met medewerkers van Jarabee. Vanuit de gedachte dat alle processen, geformaliseerd of niet, gericht zijn op de organisatiedoelen en een duidelijk verband hebben met de kerntaken van deze jeugdzorginstelling, zijn dat gesprekken geweest met medewerkers die zich met deze kerntaken bezighouden. Aangehaalde citaten zijn uitspraken van werknemers tijdens deze interviews. Door middel van het analyseren van stellingen uit het MTO die de componenten van de Participatiekubus raken, kunnen we tot een verdergaande analyse van bouwstenen voor betrokkenheid binnen Jarabee komen.

24

6.3

De kubus van Jarabee

Hoe ziet de kubus van Jarabee eruit? Als we de formalisatiegraad met de inhoud en de mate van participatie koppelen, kunnen we een kubus bouwen. We zien dan hoe de verschillende componenten zich tot elkaar verhouden:

strategie

informeel werkinhoud

adviseren

formeel informeren

beslissen

personeels beleid

Hieronder worden de componenten afzonderlijk toegelicht.

6,2

Beslissen Op een schaal van 1 tot 10 scoort beslissen een 6, 2. Het management en de Raad van Bestuur geven aan dat zij ruim voldoende op de hoogte zijn van zaken waar zij over kunnen beslissen. Zij vormen het orgaan waar de strategische beslissingen worden genomen en zijn in het algemeen als eerste op de hoogte van veranderingen en ontwikkelingen. De grote verantwoordelijkheid die de leiding van Jarabee heeft, zullen zij ook voelen; commitment is ook reden voor een hogere score. In de uitvoerende diensten zijn de medewerkers minder positief over hun bijdrage aan beslissingen en de mate waarin ze hun invloed terugzien en op de hoogte worden gehouden van zaken die spelen. Een medewerker vertelde dat hij niet geconsulteerd werd over herziening van werkzaamheden die hij uitvoert. Wat borging en continuïteit frustreert, ofwel de mate waarin medewerkers invloed ervaren op de besluitvorming, zijn de wisselingen in het lijnmanagement en de neiging van medewerkers het delen van kennis, ervaringen en belevenissen steeds met dezelfde collega’s en medewerkers uit te doen.

25

Informeren Uit het MTO blijkt een grote spreiding van scores met een gemiddelde van 6,4. In veel organisaties wordt informatieachterstand ( OR-leden en/of medewerkers vinden dat informatie hen te laat bereikt) genoemd als reden voor een lage score. Medewerkers van Jarabee zeggen dit niet. Het intranet wordt veelvuldig geraadpleegd. Als tijdens een vergadering een werknemer enigszins verontwaardigd opmerkt: ‘Gaan we die zorg uitbesteden? Dat had ik eerder willen weten!’, zegt een collega: ‘Dat had je kunnen weten. Het staat al twee weken op intranet.’ Bovendien voelen medewerkers in het algemeen weinig reserves hun bevindingen en visie te delen met collega’s en management. Echter, op de expliciete stelling uit de enquête: ‘Ik vind dat ik genoeg informatie heb of kan vinden om gefundeerd mee te kunnen beslissen.’, is de gemiddelde score zes tienden lager: een 5,8. Hoe is dat te verklaren? Het MTO is gescand op motivatoren en voorwaarden betreffende informeren. Daarbij moeten we denken aan communicatiemiddelen, open cultuur, beschikbaarheid, benaderbaarheid en bereikbaarheid van specialisten en management, duidelijkheid wat betreft werkzaamheden, etcetera. Daarop wordt redelijk gescoord. De lagere score op de expliciete vraag aangehaald in de alinea hierboven, betekent dat kanalen en mogelijkheden blijven liggen die wel beschikbaar zijn. Dat zijn, opgemaakt uit de lage scores op stellingen uit het MTO die informeren raken: duidelijkheid over te behalen doelen en feedback van leidinggevende. Hoog wordt gescoord op de indicatoren: benaderbaarheid van collega’s en tevredenheid over communicatiemiddelen.

6,9

6,4

Adviseren Deze component is iets hoger dan informeren en scoort een 6,9. Er is eveneens sprake van een grote spreiding. Op de expliciete stelling:’ Ik vind dat mijn mening voldoende wordt meegenomen in de besluitvorming.’, scoort Jarabee een 5,2. Een medewerker motiveert zijn lage score door te vertellen dat hij en zijn collega’s als pedagogisch medewerkers niet gehoord werden in hoe de begeleiding van kinderen van zes tot twaalf in het vervolg plaats zal vinden. Twee medewerkers vertellen dat ze nu en dan genoeg hebben van weer het zoveelste project waar over meegedacht moet worden. Eén van hen noemt de termen ‘projectmoe’ en ‘verandermoe’. Een succesfactor is de benaderbaarheid van collega’s en daarnaast de openheid van leidinggevenden voor suggesties. Personeelsbeleid Ten opzichte van de andere componenten scoort personeelsbeleid laag: een 5,6. Oorzaken zijn vooral de minder goede opleidings- en doorgroeimogelijkheden, terwijl de behoefte zich te ontwikkelen er wel is. Motivatoren binnen personeelsbeleid voor werknemersparticipatie zijn de baanzekerheid en het feit dat werknemers in het algemeen voldoende tijd hebben hun werkzaamheden uit te voeren.

26

5,6

7,3

Strategisch beleid Hoge scores en een beperkte spreiding zien we bij strategisch beleid: een 7,3. De laagste score, een 6,6, is voor de indicator: op de hoogte zijn van de belangrijkste ontwikkelingen. Verder blijkt uit het MTO blijkt dat werknemers achter de missie en de visie van Jarabee staan. Vier van de zes werknemers noemen de visie en missie ‘Jarabee Versterkt’ om hun betrokkenheid bij het werk en de cliënt te illustreren. Andere indicatoren zijn: ‘De werkzaamheden van mijn team dragen bij aan het succes van Jarabee.’ en ‘Ik vind het belangrijk te weten hoe Jarabee in elkaar steekt.’ Ze scoren respectievelijk een 7,9 en een 7,3. Vijf van de zes werknemers noemen de themabijeenkomsten die vier maal per jaar door de Raad van het Bestuur worden gehouden in dit verband. Het intranet is een veel geraadpleegd medium om affiniteit te houden met de strategie en de invulling daarvan. Werkinhoud Werkinhoud als participatiecomponent scoort een 7. Enigszins frustrerend voor participatie zijn volgens de medewerkers de mogelijkheden om hun werk kwalitatief te verbeteren. Daarop is de score een 6,2. Motivatoren zijn, zo blijkt uit het MTO: de duidelijkheid over de uitvoering van de werkzaamheden en de tevredenheid over de taken. Een hele belangrijke participatievoorwaarde en –motivator ‘plezier hebben in het werk’, scoort bij Jarabee ook goed: 7,9.

6,9

Formele participatie Als we de stellingen berekenen die de component formele participatie raken, wordt een 6,9 gescoord. Jarabee heeft, zoals de WOR verplicht binnen een organisatie met meer dan vijftig werknemers, een OR. De OR gaat mee met de huidige organisatiefilosofie en innoveert de medezeggenschap. In dat kader heeft de OR zijn eigen expeditie die zij Partire hebben genoemd. Uit gesprekken met leden blijkt dat de OR een proactieve houding heeft of wil hebben. Bert Pothast, voorziiter van de OR, zegt daarover: ‘Wij willen als OR dat de werkvloer een belangrijke rol heeft in de besluitvorming. Waar wij nu naar streven met Partire is dat wij als OR meer en meer al in de fundering bij beleid betrokken worden. Dus al een rol hebben in het richten van de (de strategie van de) organisatie. In de besluitvorming (inrichten en verrichten) van beleid speelt dan de werkvloer een belangrijke rol.’ Het MTO dat in mei afgenomen is, wordt met regelmaat gehouden, waarna opvolging is. Vier keer per jaar organiseert het management bijeenkomsten rond een thema. Medewerkers schrijven zich daarvoor in en de bijeenkomsten worden gewaardeerd en goed bezocht, volgens de gesproken werknemers. Andere vormen van medezeggenschap binnen Jarabee zijn: functionerings- en beoordelingsgesprekken, teamvergaderingen, medewerkersbijeenkomsten en gesprekken met lijnmanager naar aanleiding van MTO.

27

7

Informele participatie Informele participatie is speerpunt en werkwoord bij Jarabee en scoort een 7,3. In dit verband wordt door de medewerkers ‘De Expeditie’ genoemd. De hoge score is een positieve indicatie voor het stadium waarin De Expeditie zich bevindt en geeft aan dat het proces gedragen wordt. De werknemers willen functioneren in zelfsturende teams. Een enkele werknemer noemt het liever: ‘zelfverantwoordelijke teams’. De kleine teamvergadering van de ambulant begeleiders van de Helene Mercierweg is een ander voorbeeld. Dit overleg is één keer in de twee weken. Er is geen agenda ‘… want dan wordt het weer zo officieel.’, maar er worden wel notulen geschreven. Alle geïnterviewde werknemers voelen zich vrij en veilig hun ideeën te ventileren aan management en Raad van Bestuur. Uit het MTO blijkt dat sprake is van een open communicatie tussen werkvloer en directie. Er is echter een discrepantie tussen benaderbaarheid en beschikbaarheid. De gesproken werknemers voelen zich vrij en veilig om hun leiding te benaderen, maar de mogelijkheden daartoe laten te wensen over. Wisselingen in het management, fysieke afstand en afwezigheid van de teamleider met daarnaast volle agenda’s van zowel werknemer als leidinggevende worden als redenen genoemd. Een andere indicator zijn de werkplekken. Het management zit ‘letterlijk in de toren’ en het gebruik van flexwerkplekken zou uitgebreid kunnen worden. Gesprekken in de wandelgangen tussen (lijn-)managers en hun personeel wordt één keer genoemd. De betreffende werknemer zei dat hij het jammer vond dat dat niet vaker gebeurde ‘… al snap ik het. Ik zie dat mijn manager het druk heeft, dat zegt hij en dat geloof ik ook echt wel.’

28

7,3

Scores van Jarabee op participatiecomponenten. De cijfers (schaal 1 – 10) zijn verkregen door stellingen uit het MTO die werknemersbetrokkenheid raken te analyseren.

Beslissen Adviseren Informeren Werkinhoud Personeelsbeleid Strategisch beleid Informele participatie Formele participatie

Gemiddelde 6,2 6,9 6,4 7,0 5,6

Hoogste score 6,6 8,4 8,4 7,7 7

Laagste score 5,7 5,7 5,4 6,2 4,2

7,3

7,9

6,6

7,3

8,3

6,3

6,9

7,2

6,9

De kubus van Jarabee in staafdiagram

8 7

Personeelsbeleid

6

Beslissen Informeren

5 4 3

Formeel/direct Adviseren Werkinhoud Strategisch beleid

2

Informeel/direct

1 0

29

6.4

Conclusies en aanbevelingen

De meest opvallende conclusies zijn:  

De Expeditie werkt!; Personeelsbeleid behoeft aandacht.

Binnen Jarabee is een breed gedragen wens alle werknemers te betrekken bij de besluitvorming. Jarabee is na een proces van Nieuw Organiseren op Expeditie. Medewerkers en leiding zijn aan een tocht begonnen met als eindbestemming een nieuwe organisatiestructuur en –cultuur. De waarden (ver-)binding, inclusie, balans en synergie (bron: Expeditie jeugdzorg, nieuwskrant mei 2012, Jarabee) zijn opnieuw geladen en geformuleerd. Deze BIBS geldt voor medewerkers en al hun contacten; buiten en binnen de organisatie. De BIBS zit nog niet overal lekker. Het blijkt moeilijk van de huidige bips af te komen. Er is een neiging steeds dezelfde collega’s te consulteren. Een medewerker sprak uit dat ‘er meer over de schutting gekeken moet worden.’ De beschikbaarheid en bereikbaarheid van het management komen naar voren als kritische factor. Echter, onder werknemers is ook sprake van een zekere managementafhankelijkheid. Men wil op handen zijnde veranderingen van het management horen. Daarnaast ontvangen medewerkers graag regelmatig bevestiging en aanmoediging. ‘Vertrouwen van de baas’ is zowel een voorwaarde als een motivator voor proactieve betrokkenheid. Werknemers voelen zich competent genoeg om hun werkzaamheden uit te voeren en een gelijkwaardige gesprekspartner te zijn als veranderingen nodig zijn. Wanneer de werknemer of de werkgroep transparant opereert, verantwoordt en toerekenbaar is, is contact met management minder nodig. De Jarabee-werknemer staat achter Jarabee Versterkt. Deze missie en visie leven. Medewerkers van Jarabee vinden dat ze zinvol werk doen en zijn tevreden over hun werkzaamheden. Ze zijn eveneens tevreden over het functioneren van het team waar ze bij horen. De collegialiteit is groot, blijkt uit het MTO. Hetzelfde blijkt uit de gesprekken. Beslissen en informeren zijn onmisbare participatiecomponenten, dus ze verdienen aandacht. Informeren gebeurt onder andere door allerlei media te raadplegen en collega’s te consulteren. Uit het onderzoek blijkt niet dat dit bij Jarabee onvoldoende gebeurt. Werknemer en werkgever moeten wel te allen tijde open staan voor informatie. Criterium voor het nemen en geven van informatie is relevantie. Nodige informatie moet worden verwerkt en gedeeld, ongeacht zender of ontvanger. Medewerkers en management zullen baat hebben bij het nu en dan verlaten van de vertrouwde werkplek. Het bezetten van een andere werkplek geeft gelegenheid te horen en te delen. Personeelsbeleid, beslissen en informeren hebben een lagere score dan de andere vijf componenten. Er kan voor gekozen worden beslissen en informeren in te zetten om werknemers meer te betrekken bij het tot stand komen en het doorvoeren van personeelszaken. Aandacht voor personeelsbeleid moet prioriteit hebben. Daarom is het raadzaam een hoge component aan te wenden. De wissel op (een deel van) de organisatie is dan minder groot en het effect zal sneller waar te nemen zijn. De bouwstenen voor informele participatie zijn er, blijkt uit de hogere score. 30

Het laatste kan uitgebouwd worden tot een structurele aanpak: Het participatie-orgaan en de eerst verantwoordelijke voor personeelszaken slaan de handen ineen. Samenwerking tussen OR en de personeelsafdeling werkt versterkend voor personeelsbeleid (zie 7.1).

Om de kubus van Jarabee vierkant te maken opdat de organisatie nog beter staat, de aanbevelingen als actiepunten op een rij:  Werknemers zijn minder afhankelijk van managers;  Alle werknemers maken gebruik de flexplekken;  Ook andere teams, afdelingen en andere organisaties consulteren;  Mondelinge verantwoording en uitwisseling van gegevens net zo serieus nemen als schriftelijke en digitale communicatie;  Inzichten en informatie die spontaan gedeeld worden net zo serieus nemen als zaken die besproken worden tijdens geplande overleggen;  Management, OR en HRM maken duidelijkheid over te behalen doelen tot speerpunt;  HRM en OR werken structureel samen;  De Expeditie voortzetten!

Hoofdkantoor Jarabee aan de Helene Mercierweg te Hengelo

31

7. Actuele ontwikkelingen Twee actuele ontwikkelingen in het kader van sociale innovaties kwamen eerder in deze scriptie aan de orde: het cultureel besturingssysteem en De Expeditie. In dit laatste hoofdstuk wordt afgesloten met twee ontwikkelingen die ook eerder genoemd zijn:  

HRM en OR: ORM; Het Nieuwe Werken.

Voor alle vier geldt dat ze bouwstenen bevatten voor brede participatie en dat veel organisaties in ons land ermee bezig zijn. Door de concepten of delen ervan doelgericht in te zetten, zullen ze eraan bijdragen dat werknemersbetrokkenheid van de grond komt.

7.1

HRM en OR: ORM

In de meeste organisaties is de OR de plaats waar advies, besluit en instemming worden bepaald. In gesprekken en onderzoeken (Succesfactoren voor medezeggenschap, E.E.L. Harbers, 2012; Expedities in sociale innovatie, NCSI, november 2008) komt naar voren dat de OR regelmatig een informatieachterstand ervaart, dat onplezierige verhoudingen met bestuur ondermijnen en/of de OR kampt met tijdgebrek. De afdeling HRM beklaagt zich ook over de bereikbaarheid van het bestuur en ervaart obstructies in het voltooien van projecten (Balancing roles, W. Buitelaar en M. van der Meer, 2009; HRM, participatie en organisatieprestaties; op zoek naar een geïntegreerd model, J.K. Looise, N.Torka & J. E. Wigboldus, 2010). Bovenstaande impliceert een afhankelijkheid van de overlegbereidheid van het management. De OR en HRM hebben gemeenschappelijke belangen: beleid, personeelszaken, werkinhoud en de informatie daarover. En beide doen hun best ondernemingsbelangen zo goed mogelijk af te stemmen op werknemersbelangen. Bovendien staan ze buiten de hiërarchie van de organisatie. Samenwerken maakt de partijen steviger, onafhankelijker en daardoor een betere sparring- en onderhandelingspartner. De OR heeft (mogelijkheden tot) invloed op HR-zaken. Dat is geregeld op grond van artikel 27 van de WOR. De praktijk werkt ook een andere kant op: In veel organisaties is de HR-manager regelmatig betrokken bij overleg tussen directie en OR. Voor het vaststellen van óf de OR-agenda óf de agenda van de afdeling HRM is het niet noodzakelijk overleg met het bestuur te hebben. Voorwaarde hierbij is proactiviteit en dialoog. Buitelaar en Van der Meer bepleitten in 2008: HRM en participatie zouden gezamenlijk een actieve rol moeten spelen in de kennisontwikkeling, creëren, overdragen en implementeren binnen organisaties. Hoe zouden OR en HRM dat kunnen doen? Hieronder aanbevelingen voor ondernemend resources management (hierna ORM): 

Ontwikkelingen in het werkveld bijhouden. Hier kan een OR-lid en/of HR- adviseur mee belast worden. Een voorbeeld is de transitie van zorgmiddelen van de provincies naar de gemeentes. ORM en medewerkers wachten niet af tot organisatieleiding zich als eerste uit.

32



 

 





7.2

Onderzoeken en consulteren om tot inzichten en adviezen te komen, kan onafhankelijk van management. ORM weet wat binnen de organisaties speelt. In veel organisaties staan agenda’s en notulen van diverse werkgroepen op het intranet, evenals visiestukken van het bestuur, jaarverslagen, etcetera. OR-leden en HR-medewerkers maken gebruik van de flexwerkplekken in elkaars en andere ruimtes. OR-leden en HR-medewerkers stellen in overleg de agenda vast voor de gezamenlijke overleggen. Wanneer beide partijen proactief blijven werken en overleggen, zullen punten op de agenda staan die hoger in de organisatie ook besproken worden. Dit bewerkstelligt dat ORM een sterke overlegpartner is. Agenda’s, notulen en andere documenten met bevindingen op intranet zetten. Het zogenaamde WIS (wandelgangen informatiesysteem: ongeplande, informele uitwisseling tussen collega’s) serieus nemen, gebruiken en voeren. Dit door collega’s te laten weten waar ORM mee bezig is, hen te bevragen, hen te horen en dit mee te nemen. Gebruik maken van het initiatiefrecht, artikel 23, van de WOR. ORM bepaalt wat belangrijk is, onderzoekt, probeert zich een voorstelling te maken van de belangen van het management, bepaalt korte en lange termijn doelen en formuleert tot slot een voorstel. Onafhankelijk van directie durven en willen zijn.

Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken ligt als concept niet vast. Opvallende vormen binnen organisaties zijn flexwerkplekken met de zogenaamde clean desk policy, statafels waar vlot en efficiënt vergaderd kan worden, bring your own divice, loungehoeken en mobiel werken waarbij de werknemer grotere vrijheid heeft in het kiezen van locatie en werktijden. Echter, als de zender het over Het Nieuwe Werken heeft, staat het niet vast dat de ontvanger scherp heeft waar het over gaat. Bill Gates wordt door zijn uiteenzetting in ‘The New World of Work’ (2005) als grondlegger gezien. In ons land wordt de definitie van Het Nieuwe Werken (HNW) van arbeids- en organisatiepsycholoog Dik Bijl veel gehanteerd: ‘Het Nieuwe Werken is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van werk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en –cultuur, de managementstijl en de mentaliteit van werknemer en werkgevers.’ (2007). HNW is relatief nieuw in ons land. Mede doordat binnen veel organisaties niet bekend is hoe het gesteld is met de arbeidsproductiviteit, zijn er weinig gegevens over effect en impact. Sommige publicaties (Centrum Leefritme, 2010 en 2012; Kate Lister, 2010) melden een toename tot dertig procent, maar er zijn vragen bij de degelijkheid en duurzaamheid van de onderzoeksmethodieken. Het is heel goed mogelijk dat de werknemer tijdelijk productiever wordt door de tijdelijke aandacht voor zijn werk. Daarnaast blijkt uit het onderzoek uit 2012 van Centrum Leefritme dat werknemers geïnspireerd en geprikkeld zijn door de nieuwe technologie die ze bij HNW tot hun beschikking hebben. Volgens een rapport van PwC (2011) leidt HNW tot een hogere motivatie van medewerkers. Het 33

geeft de werknemer meer controle over de keuze waar en wanneer te werken. Dit zorgt voor toename in het gevoel van vrijheid en autonomie. ‘Vertrouwen van de baas’ als waarde en voorwaarde wordt vaak genoemd als belangrijke succesfactor voor werknemersbetrokkenheid. Samenvattend komen we tot de volgende HNW-(voor-)waarden:

     

Eigen verantwoordelijkheid Creativiteit en oplossingsgerichtheid Bewuste keuzes maken Delegeren Vertrouwen Faciliteren

De bovenste drie worden in het algemeen toegeschreven aan de werknemers die belast zijn met de kerntaken en de laatste drie aan managers. Praktijkvoorbeelden zijn respectievelijk:      

Meer regie over de eigen agenda; Ketenpartners consulteren en lijnmanagement achteraf op de hoogte stellen; Autonoom onderzoek van (een groep) werknemer(s) naar nieuwe methodieken; Bestuurder legt taken lager in de organisatie; Management is niet op de hoogte van elke procesinterventie; Werknemer krijgt tijd, middelen en scholing die nodig worden geacht en neemt daarin initiatief.

Binnen dit onderzoek bleek dat vooral werknemers die met de primaire processen belast zijn, beschikken over flexwerkplekken. Toch blijft het grootste deel van de werknemers zijn taken liever van achter hetzelfde bureau in hetzelfde hoekje uitvoeren. Ondersteunende diensten als HRM en de facilitaire dienst hebben veelal een vaste werkplek. Als zij van werkplek met computer wisselen, is dat binnen dezelfde ruimte. Bestuurders hebben altijd een vaste plek binnen een gereserveerde ruimte. Deze ruimte is vaak behoorlijk groter dan de werkplekken op de werkvloer. Inrichting van en planning binnen een organisatie is vaak zo dat leidinggevenden regelmatig bij elkaar zitten. Met andere woorden: de flexplekken verspreid over afdelingen zijn voor de uitvoerende werknemers, maar het aantal werknemers dat regelmatig flext is vooralsnog beperkt; staf en ondersteunende diensten flexen een enkele keer van bureau, maar niet van ruimte en de leiding flext helemaal niet. ‘Management by walking around’, in 1982 al beschreven door Tom Peters en Robert H. Waterman (VS), past helemaal binnen het gedachtengoed van HNW: weten, werken en delen moet veel organischer tussen diensten en afdelingen plaats vinden. Als de manager zijn laptop oppakt en op de flexplek tegenover de uitvoerende werknemer gaat zitten, hebben beide een natuurlijke gelegenheid te delen en te horen. De werknemer vertelt waar hij tegenaan loopt tijdens het schrijven van een gespreksverslag en de manager vraagt hoe de werknemer tegen de op handen zijnde transitie staat. De manager vertelt hoe een en ander vordert en de werknemer vraagt wie de ketenpartners worden. 34

Als de directiesecretaris een ochtend op de ICT-afdeling gaat zitten, kan hij gelijk geholpen worden met het programma dat steeds vastloopt. En hij kan doorwerken zonder gestoord te worden. Hoofd HRM gaat tegenover de ambtelijk secretaris zitten en zij kunnen elkaar van projecten en werkzaamheden op de hoogte stellen. Beide doen ongetwijfeld nieuwe inzichten op en het creëert begrip voor standpunten van andere partijen zonder dat een black hat sessie belegd moet worden. Door werkzaamheden op verschillende plekken uit te voeren en aldaar open en belangstellend te zijn, zal veel gepland overleg overbodig zijn. Op deze manier zullen kennis en vaardigheden gemakkelijker stromen en overgenomen worden. Bij medewerkers ontstaat een completer beeld van zaken die processen beïnvloeden. Tactisch en strategisch inzicht worden bevorderd. Er is meer kennis over waar welke verantwoordelijkheden liggen, wie waartoe bevoegd is en de waar de juiste expertise aanwezig is. Door de organische uitwisseling van competenties en informatie is een deel van vaak dure scholing niet nodig. Door boven beschreven dynamieken, die horizontaal en verticaal zijn en ook buiten de organisatie plaatsvinden, zijn werknemers eerder eigenaar van een vraagstuk of proces. Hierdoor zijn zij beter in staat verantwoordelijkheden te nemen, oplossingen te bedenken en mee te gaan met veranderingen.

35