Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma s

Change Company Change & Leadership Experts

PRODUCTIEF

& PRETTIG

Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma’s auteur: Aart Pijl MCM MA

De psycholoog B.R. Forer gaf psychologiestudenten een persoonlijkheidstest. Ze vulden de vragenlijst in. Forer deed niets met de antwoorden en gaf zijn studenten allemaal exact dezelfde tekst met een beschrijving van hun persoonlijkheid. Deze tekst startte met: ‘Je wilt graag dat mensen je aardig vinden en je bewonderen, en tegelijkertijd heb je de neiging om kritisch te zijn op jezelf. Je beschikt nog over een behoorlijk potentieel, dat je nog niet hebt aangewend. Enz…..’

© Change Company

1


PRODUCTIEF

& PRETTIG

Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma’s Auteur: Aart Pijl

Hij vroeg zijn studenten de tekst te lezen en aan te geven met een cijfer van 0 tot 5, in hoeverre de student zichzelf herkende in de tekst, 5 voor ‘excellent assessment’ en 4 voor ‘goed assessment’. Het gemiddelde in de groep lag op 4,26. De test is honderden keren herhaald met psychologiestudenten en het gemiddelde lag steeds op 4,2. Forer had ontdekt dat mensen de neiging hebben om vage en algemeen geformuleerd teksten over hun persoonlijkheid te accepteren en ze zelfs als unieke persoonlijke eigenschappen te zien. In bedrijven zijn veel ‘persoonlijke stijlenprogramma’s’ en vormen van self-assessment in de omloop, zoals: Situationeel Leiderschap, Career Anchors, Enneagram, Disc, Myers-Briggs (MBTI), Papi, Lifo, Birkman, Firo-B, Managementstijlen (Quinn), Teamrollen (Belbin), Personal Style Indicator (PSI), Leadership Practices Inventory (LPI), Whole Brain, Grid. Met de inzet van deze stijlenprogramma’s verwacht men een bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers en teams, met uiteindelijk een beter bedrijfsresultaat. Wat is de werkelijke waarde van deze assessments? Kenmerken van stijlenprogramma’s Veel mensen zijn geïnteresseerd in zichzelf en vullen met plezier een vragenlijst in. Meestal moeten ze een keuze maken uit een aantal antwoorden of moeten ze punten verdelen over een aantal mogelijke antwoorden. Na een omzetting van de antwoorden volgt een uitslag: een dominante stijl, vaak samen met een tweede stijl en een minst geprefereerde stijl. Het kan zijn dat het programma een lijstje cijfers oplevert met een uitleg, waarmee de invuller zelf de cijfers kan interpreteren. Andere stijlenprogramma’s bieden een uniek persoonlijk stijlrapport, dat is opgesteld door

Er zijn meer dan 5000 stijlenprogramma’s in de omloop en ieder jaar worden weer nieuwe programma’s ontwikkeld. deskundigen. Bij het ene programma is een gesprek met een deskundige over de resultaten inbegrepen, bij een ander programma niet. De vele verschillende stijlprogramma’s zijn gebaseerd op de meting van verschillende variabelen. Een stijlenprogramma staat steeds voor één bepaalde manier van kijken. Indelingen bestaan met 4, 5, 8, 9, 16 persoonlijkheidstypen en ook wel meer. De maker van het instrument bepaalt wat hij meet en ieder stijlenprogramma meet een eigen set aan variabelen. Jaarlijks ontstaan er zo weer nieuwe programma’s met nieuwe combinaties. Naast het goede ontwerp van het meetinstrument is de waarde van een persoonlijk stijlprogramma afhankelijk van: 1. De keuze voor de set variabelen die het instrument meet . 2. De wijze waarop de vragenlijst wordt ingevuld. 3. De wijze waarop de interpretatie van de resultaten plaatsvindt. 4. Het uiteindelijke effect op het handelen.

© Change Company

2


PRODUCTIEF

& PRETTIG


1. Weet je wat je meet? Een test is snel aangeschaft en vraagt eerder om budget dan om kennis. Vaak weet de koper niet welk set variabelen het instrument meet en is het moeilijk het instrument te vergelijken met andere instrumenten. Ook zijn gegevens niet altijd makkelijk beschikbaar over de validiteit en de betrouwbaarheid van het meetinstrument. Het is net als met de aanschaf van een computer. Ze vertellen dat je er veel mee kan, maar wat en hoe precies? Als je dat werkelijk wilt weten dan vraagt dat om een behoorlijke investering. Gedwongen keuzen De opzet van vragenlijsten zijn nogal bepalend voor resultaten van de meting. Vaak moet men gedwongen keuzen maken. Een simpele vraag kan al lastig zijn: Heeft u voorkeur voor appels of peren? Het kan zijn dat u van beide houdt of juist niet houdt. Misschien houdt u van heel ander fruit en eet u daarom geen appels of peren. U kunt er ook allergisch voor zijn. Wat als u wel appels kent, maar eigenlijk nooit een peer geproefd heeft? Wat als u van afwisseling houdt, en soms voor een appel en dan weer voor een peer kiest? Vragenlijsten worden vaak zorgvuldig opgesteld, met onderzoek naar de validiteit en betrouwbaarheid. Toch moeten we er rekening mee houden dat de meting met gedwongen keuzen niet altijd leidt tot de meting van de werkelijke voorkeur van mensen, niet voor fruit en ook niet voor gedrag. Inconsistent gedrag meten?! De stijlenprogramma’s lijken soms heel wetenschappelijk, maar dat is zeer betrekkelijk. Hoeveel pogingen men ook doet, menselijk handelen blijkt complex en laat zich niet vangen in een assessment. De complexiteit blijkt uit onderzoek dat uitwijst dat mensen zich niet consistent

Omdat er meerdere processen parallel lopen, reageert een persoon nooit consistent. gedragen. Gedrag van mensen is niet alleen contextspecifiek, maar ook nog cultureel en biologisch bepaald. De hersenen bestaan uit meerdere lagen die parallel werken. Het cognitief-rationele deel, loopt parallel met het emotionele en primair biologisch deel. Je weet nooit welk deel van de hersenen dominant opereert, niet bij het invullen van vragenlijsten en niet in het dagelijks handelen. Daarom is gedrag op basis van dit soort stijlenprogramma’s soms achteraf goed te verklaren, maar vooraf zelden te voorspellen. 2. Wat je erin stopt, komt er ook uit Managers die zichzelf beter willen leren kennen vullen de vragenlijst in. Dat doen ze meestal naar eer en geweten, en toch is de kans op onjuist invullen groot: • Mensen hebben de neiging sociaal wenselijk antwoorden te geven Vragenlijsten zijn vaak transparant. Als je er niet als een ‘doetje’ uit wilt komen dan kan je daar bij het invullen ook voor zorgen. Mensen doen zich ook graag beter voor dan ze zijn, of vul-

© Change Company

3


PRODUCTIEF

& PRETTIG


len eerder in hoe ze graag willen doen/denken in plaats van hoe ze werkelijk doen/denken. Soms manipuleren ze een vragenlijst bewust, meestal doen ze dit onbewust. • Hoe goed kent iemand zichzelf en wat geeft iemand prijs? Vanuit het Johari Window weten we dat mensen kunnen beschikken over blinde vlekken en dat mensen sommige zaken voor zichzelf houden. In hoeverre heeft iemand voldoende zelfkennis om een vragenlijst goed in te vullen? En wat wil iemand wel/niet over zichzelf prijsgeven in een zakelijke omgeving? • Invullen naar aanleiding van verschillende situaties Bij het invullen van de vragenlijst, zeker bij langere lijsten, kan degene die de lijst invult verschillende situaties voor ogen hebben, die de resultaten kunnen vertekenen. Een heel gunstig privé-situatie levert heel ander gedrag, gevoel en gedachten op dan bijvoorbeeld een ongunstig zakelijke situatie. Goede invulinstructies zijn vaak onvoldoende om bovenstaande te vermijden. Het is een gegeven dat vragenlijsten onvoldoende goed ingevuld worden om een goede meting van de persoonlijke stijl te garanderen. 3. De invloed van de deskundige bij de interpretatie Om de resultaten van de meting goed te kunnen interpreteren, is vaak kennis noodzakelijk over het meetinstrument en de variabelen. Vaak is men voor een goede interpretatie van de gegevens afhankelijk van een deskundige. De deskundige heeft dan de spiegel in de hand en heeft daarmee

De deskundige heeft de macht, want die heeft de spiegel vast. de macht. En hoe weet je of de deskundige bekwaam en objectief is? Wat we al weten (zie inleiding: Forer-effect): als de deskundige de persoonlijke eigenschappen in positieve zin, wat vaag en algemeen, beschrijft, dan lijkt het kritisch vermogen van de deelnemer onvoldoende te zijn om de waarde van de uitleg te kunnen bepalen. 4. Goede en onbedoelde eﬀecten De waarde van een instrument wordt uiteindelijk bepaald door de waarde in de praktijk. Naast bovenstaande kanttekeningen is het zeker zo dat stijlenprogramma’s een bijdrage kunnen leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Als de uitkomsten worden gezien als hypothesen, bieden ze de deelnemer de gelegenheid eventueel samen met een deskundige, een collega of een leidinggevende te reflecteren op het eigen handelen. Ook teams kunnen met de resultaten van een stijlenprogramma een goed gesprek voeren over het functioneren van het team. En ook al klopt er geen snars van het verhaal, toch is er, vooral door het goede gesprek, een effect op het bewustzijn. Na een goed gesprek over de persoonlijke stijl of het functioneren van het team, gaan mensen beter letten op hun eigen gedrag en soms past men het gedrag als vanzelf aan. Ook moet rekening gehouden worden met minder goede, onbedoelde effecten: • Een onbedoeld effect, dat veel voorkomt, is dat managers en medewerkers elkaar vastpinnen op één persoonlijkheidstype. Daarmee wordt gedrag van individuen niet alleen verklaard en

© Change Company

4


PRODUCTIEF

& PRETTIG


•

•

begrepen, maar ook zodanig vastgezet dat het een belemmering vormt voor de verdere ontwikkeling van het individu. De persoonlijkheidstypen hebben vaak tegengestelde oriëntaties. De testen gaan vaak over polariteiten, terwijl in de praktijk blijkt dat het integreren van polariteiten het meest effectieve gedrag oplevert. Managers die hun medewerkers willen begrijpen aan de hand van een test kunnen juist het tegenovergestelde bereiken, omdat de testen daarvoor te onbetrouwbare informatie geven. Een manager leert de medewerker beter begrijpen als hij let op wat de medewerker doet en zegt, als hij vragen stelt en gesprekken voert.

Kortom: Een persoonlijk stijlenprogramma kan een hulpmiddel zijn, vooral voor reflectie en het verhogen van het zelfbewustzijn, maar daar hoort dan wel een goed gesprek bij over de hypothesen. Maar kijk er niet raar van op als de zogenaamde ‘zachte’ types in de praktijk meedogenloze sadisten blijken en ‘koude’ saneerder in de dagelijkse omgang heel aardige, zorgzame mensen.

Lees meer artikelen over leiderschapsontwikkeling.

Aart Pijl MCM MA CMC Ondersteunt ruim 25 jaar directieteams in hun eigen ontwikkeling en bij de ontwikkeling van hun organisaties. Bedrijfskundige, Master of Change Management, Master of Arts in HRM en Certified Management Consultant. Aart Pijl is oprichter van Change Company. Hij geeft masterclasses, publiceert artikelen en blogs en is auteur van de succesvolle audio training ‘Geen Flauwekul over Teams’, waarmee iedereen zelfs moeilijke teams aan kan sturen.

i [email protected] www.changecompany.nl 0522 - 45 11 28

© Change Company

5

Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma s

Recommend Documents