Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan • Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok is kísérik? • Milyen vezetőfejlesztési fókuszokkal találkoztunk? • Milyen különbségek azonosíthatóak az egyes HR szervezeti modellek esetén a vezetőfejlesztés téma kapcsán?
Vezetésfejlesztés Kevés esetben kísérte a HR BP modell bevezetését tudatos vezetésfejlesztési program a kutatásban részt vett szervezeteknél. • A vezetők felé a folyamatos együttműködés, nyitottság, támogató befogadás az elvárás a HR és felső vezetés részéről. Célzott vezetésfejlesztés a HR BP személyes támogatásán keresztül • Coaching keretében ott, ahol erre a HR BP felkészültsége megfelelő. Leginkább az Ulrich HR BP modellben találtunk tudatos vezetésfejlesztési törekvést • Tréningeken készítik fel a vezetőket az önálló people menedzsment feladataikra, és emellett a coaching eszköz alkalmazása is elterjedt. A vezetésfejlesztés főbb fókuszai: • toborzás/kiválasztás, HR rendszerek/folyamatok, coaching, vezetői kompetenciák megerősítése. A vezetésfejlesztés fókuszainak kijelölése függ a meglévő vezetői kultúrától, vezetési készségek érettségétől. A HR BP modell bevezetése jelentős szemlélet-, és működésbeli változásokat követel meg a vezetőktől • Az erre való felkészítés, fejlesztés nem hárulhat egyedül a HR BP-re.
Vezetésfejlesztés, kultúra váltás a bevezetés kapcsán - néhány idézet „Nem a vezetőnek kell változnia, hanem a HR-nek. A vezetői oldalról nyitottságra van szükség.”
„A vezetőktől csak együttműködést várunk… aztán a HR-esnek kell az eszközeivel elfogadtatnia magát és a szerepet.”
„A HR BP-nek kell segíteni, hogy a vezető önállóan alkalmassá váljon az emberek vezetésével kapcsolatos feladatai ellátására, a tudásuk gyakorlatban történő alkalmazására.”
„Vezetői eszköztárat próbáljuk bővíteni, vannak jó belső programjaik.”
„A HR BP maga is nyújt fejlesztő, coaching típusú támogatást a vezetőknek.”
„A vezetők roadshow keretében kaptak tájékoztatást a HR BP modellről, majd képzésen vettek részt a HR rendszerek alkalmazásáról.”
„A HR-nek meg kell mutatnia, hogy mit tud adni, mint business partner. A vezető nem feltétlenül változik, csak tartsa nyitva a szemét és bízzon!”
„A HR BP modell bevezetéséhez kapcsolódó új vezetői kihívásokat nem kezeltük, a vezetők folyamatosan alkalmazkodtak az új működéshez.”
„Középvezetői szinten majdnem mindenki kapott tréninget arról, hogy mi a vezetők szerepe a partneri viszony során. Tisztázták, hogy mit csinál a vezető, mitől más egy vezető, mint egy beosztott.”
„ A vezetőnek meg kell értenie, hogy ő felel az embereiért, a HR eszközt ad, keretbe foglalja, de a vezetőnek aktívan a folyamatok alakítójának kell lennie.”
„Folyamatos vezetői képesség fejlesztés szükséges a HR BP modell sikeres alkalmazásához. Leaderekre, nem menedzserekre van szükség.”
„Már a TOP menedzsmentnél is tisztába kell tenni azt, hogy mik azok a funkciók, amiket nekik kell ellátni (pl.: belső coaching vagy mentor szerepet vállaljon fel, és ő foglalkozzon a kulcsemberekkel.)”
Vezetésfejlesztés - alapelvek A kutatás és a záró workshop alapján érzékelhető, hogy a vezetésfejlesztés témája aktuális, nyitott kérdés a HR szervezet változásához / fejlődéséhez kapcsolódóan. • Modelltől függetlenül úgy látjuk, hogy ha partnerként szeretne együttműködni a HR a vezetőkkel, akkor ez a törekvés értelemszerűen mindkét felet érinti, a HR-nek és a vezetőknek is elkötelezettnek, felkészültnek kell lennie.
Ez alapján azt javasoljuk, hogy mielőtt a vezetésfejlesztésről kezdenénk gondolkozni, mindenképpen fektessük le az alapokat, szilárdítsuk meg a közös megértést, és teremtsünk motivációt a változásra, a fejlődésre. Mit is jelent ez? • A HR szervezet változási irányát a stratégiai irányokhoz is igazítsuk, és már a tervezési szakaszban vonjunk be üzleti vezetőket, hogy az üzleti szempontok is érvényesülhessenek. • A tervezésnek, a (közös) gondolkodásnak fontos része legyen a jövőbeni célok meghatározása, és annak tisztázása, hogy ennek elérésében ki milyen szerepet kap. A partnerségre vonatkozóan konkrétan szükséges meghatározni, hogy a HR BP és a vezetők között miként oszlanak majd meg a szerepek, a feladat- és felelősségi körök az emberek kezelésével és vezetésével kapcsolatosan. • Fontos, hogy a felső vezetés a változás mellé álljon, képviselje azt. Ha a felső vezetés elkötelezett, és magáévá teszi az újfajta működést, akkor ez a többi vezető számára is egyértelmű üzenet / elvárás / példamutatás. • Több cégnél bevált gyakorlat, hogy az új működési elvekhez kapcsolódó elvárások a teljesítménymenedzsmenthez kapcsolódó vezetői célok között is megjelennek, hangsúlyozva ennek relevanciáját, a People Menedzsment különböző területeinek fontosságát. • Ha a fenti pontok a lehetőségekhez mérten részben vagy egészében teljesülnek, akkor érdemes elkezdeni azon gondolkozni, hogy ahhoz, hogy a vezetők (és természetesen a HR, de most nem rajtuk van a fókusz) hatékonyan tudják ellátni jövőbeni, átalakult szerepüket, ehhez miben kell fejlődniük, miben van szükségük támogatásra.
Vezetésfejlesztés a HR működési modellváltás kapcsán – kutatásunk eredményei alapján Általánosan elmondható, hogy a HR működési átalakításhoz kapcsolódóan csak néhány cégnél volt tudatos fejlesztési program kialakítva a vezetők számára. • A megkérdezett HR Igazgatók jellemzően nem kapcsolták össze a HR BP szerepkör bevezetését a vezető fejlesztési eszközökkel, akár meglévő programokkal sem. A HR inkább maga kommunikálta személyesen a változásokat. • Az új működésre való átállás azon múlott, hogy a HR BP-ek hogyan tudták „eladni”/képviselni az új modellt, és hogyan segítették a vezetőket az új, elvárt szerepük betöltésében.
A HR BP-eken nagyon sok múlik • A közvetlen vezetőn kívül ők vannak ott az adott vezetők mellett, mint coach a változásban, még ha ez hivatalosan nincs is kimondva. Általuk kapnak személyes támogatást abban, hogy megerősödjenek People Menedzser szerepükben. • Ha viszont ezekben az esetekben a HR BP a fejlesztő támogatás helyett elvégzi a vezetői feladatokat az adott menedzser helyett, akkor ezek a feladatok hosszú távon a HR BP-nél ragadhatnak.
A felsővezetők és az első számú vezető szerepe is kiemelt • Ha ők coachként és mentorként ott vannak a saját beosztott vezetőik mellett, hisznek az újfajta működés eredményességében, és képviselik azt, akkor ez könnyebben gördül lefelé.
Több esetben az átalakítás egy nagyobb szervezeti változás, kultúraváltás része volt • Itt a vezetői programok, képzések ehhez kapcsolódtak.
Vezetésfejlesztés a három modellben kutatási eredmények alapján Generalista BP
• Általános , nem a HR fejlesztéshez kapcsolódó vezetésfejlesztés • Legtöbb esetben a People Menedzsment készségek hiányát a HR generalista pótolja • Gyakran inkább átveszi a vezetőktől az emberek vezetésével kapcsolatos feladatokat
Vezetőtámogató BP
• A generalista modell esetében leírt általános jellegű vezetésfejlesztés mellett gyakori, hogy a HR BP tudatosan felkészíti a vezetőt az egyes HR feladatok elvégzésére, és coaching keretében fejleszti a vezetői készségeket.
Ulrich BP
• A HR BP modell bevezetésekor felkészíti a HR az új szerepre a vezetőket, a Manager self service rendszer alkalmazására „betanítja”, az önálló People Menedzsment feladatokra alkalmassá teszi HR tematikus tréningeken • A HR BP általi coaching a vezetésfejlesztés másik gyakori eszköze
Vezetésfejlesztési témák – kutatásunk eredményei alapján Az Ulrich modell bevezetéséhez kapcsolódóan a tudatos vezetésfejlesztésre gyakrabban fektetnek hangsúlyt, mint a többi modell esetén. • Az Ulrich modell bevezetése jelentős szemlélet- és működésbeli változást követel meg a vezetőktől. A leggyakoribb fejlesztési fókusz: a vezető, mint fejlesztő vezető.
Megvalósult vezetőfejlesztési programok témái (nem csak az Ulrich modell bevezetése kapcsán) • Új HR folyamatok, rendszerek: leginkább maguknak az új rendszereknek a használatára, a folyamatok lépéseire, és az ehhez kapcsolódó szerepekre, feladatokra fókuszáló fejlesztés • Toborzás, kiválasztás: interjútechnika, mint fejlesztési fókusz, mivel sok cégben a HR BP modell bevezetésével a feladata átkerül a vezetőkhöz • Vezetői kompetenciák: a vezetői eszköztár bővítésére, vezetői kompetenciák megerősítésére irányuló fejlesztések • Coaching szemléletű vezetés: coaching és mentorálás, fejlesztő vezető, mint fejlesztési téma
Vezetőfejlesztési koncepció kialakítása javaslat A vezetőfejlesztési fókuszok meghatározása nagyban függ a meglévő vezetői kultúrától, érettségtől. • Előfordulhat, hogy ez nem teljesen egyértelmű, ekkor érdemes Development Center-ek, vagy ehhez hasonló egyéb eszközök segítségével felmérni a jelen helyzetet, ki milyen szinten áll a jövőben elvárt vezetői kompetenciák terén.
Az eredmények alapján akár különböző fejlesztési célcsoportokat is érdemes lehet kialakítani, különböző fejlesztési fókuszokkal. Az Ulrich modell bevezetése jelentős szemlélet- és működésbeli változást követel meg a vezetőktől. • Nemcsak a vezetői kompetenciákban kíván meg mást, de az emberek vezetéséhez kapcsolódó rendszerek, folyamatok mélyebb ismerete is szükséges, hogy ezeket önállóan tudja használni, feltölteni tartalommal.
A vezetők fejlesztésében, támogatásában természetesen szerepe van a HR BPnek is, de nem elvárható, hogy ennek teljes része ráháruljon. • Az Ulrich modellben működő partner már fizikailag sincs annyit jelen a vezetők mellett, hogy ezt teljesíteni tudja. • Ami viszont elvárható, hogy a HR BP működésével folyamatosan formálja a vezetők szemléletét, és ezzel akár ébresszen igényt a vezetőkben a fejlődésre.
Lehetséges vezetésfejlesztési fókusztémák javaslat HR BP modellre felkészítés
HR folyamatok
Vezetői készségek megerősítése
Új szerep, kihívások tudatosítása
Toborzás / kiválasztás
Motiváció
Új kapcsolatok: SSC, CoE, HR BP
Karrierfejlesztés
Konfliktuskezelés
Management self service betanulása
TM / Bérezés
Kommunikáció
HR BP, mint belső coach
Coaching keretek/ folyamatok
Coach igénybe vétele, bizalom
