Versneld ophogen regionale keringen

F Final ina l rereport p ort

Stationsplein 89

POSTBUS 2180 3800 CD AMERSFOORT

Versneld ophogen regionale keringen

TEL 033 460 32 00 FAX 033 460 32 50


2014

rapport

37

Handreiking vanuit en voor de praktijk, deel 1

2014 37

STOWA omslag 2014 37.indd 1

27-11-14 20:34

Versneld ophogen regionale keringen Handreiking vanuit en voor de praktijk, deel 1

2014

rapport

37

ISBN 978.90.5773.666.7

[email protected] www.stowa.nl TEL 033 460 32 00 FAX 033 460 32 01

Stationsplein 89 3818 LE Amersfoort POSTBUS 2180 3800 CD AMERSFOORT

Publicaties van de STOWA kunt u bestellen op www.stowa.nl

STOWA 2014-37 Versneld ophogen regionale keringen

COLOFON UITGAVE Stichting Toegepast Onderzoek Waterbeheer Postbus 2180

3800 CD Amersfoort

Organisatie Freek Benning, GMB Ernest Pelders, AT Osborne

Marco Veendorp, ARCADIS (secretaris)

Ludolph Wentholt, STOWA (voorzitter) Leden

Cor Achterberg (Grontmij),mTanja Beuling (Waterschap Hunze en Aa’s), Cees de Boer (Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier), Willem Bogaard (Waternet), Jan van Dijk (GMB), Patrick Dobber (Waterschap Aa en Maas), Tina Duinkerken (Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard), Etienne Faassen (Hoogheemraadschap van Rijnland), Bernt Fetlaar (Waterschap Zuiderzeeland), Jan de Goei (Adviwater), Jannes Haanstra (Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier), Gert Hartog (Skeg), Jan Hateboer (Wetterskip Fryslan), Pieter Jan Hofman (Provincie Zuidholland), Sjouke Hoekstra (Waterschap Hunze en Aa’s), Peter Jansen (Waternet), Roland Kastelein (Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden), Andries Makkinga (Grontmij), Hans Middendorp (Balance, pl Waterschap Hollands Delta), Fred Moll (GMB), Jan Willem Nieuwenhuis (Waterschap Noorderzijlvest), Wilbert van Pampus (TAUW), Adrie van Schoonhoven (Hoogheemraadschap van Delfland), Reinder Stellingwerf (Waterschap Vallei en Veluwe), Paul Teunissen (bureau Infra, pl reg. keringen Hoogheemraadschap van Delfland, Maartje Thijssen (Waterschap Brabantse Delta), Ellen Tromp (Deltares), Danielle van der Velde (Hoogheemraadschap van Delfland), Kees Verbart (Waterschap Brabantse Delta), Hans Vos (Waternet), Hans Wismans (ARCADIS) , Ate Wijnstra (Waterschap Noorderzijlvest)

DRUK Kruyt Grafisch Adviesbureau STOWA STOWA 2014-37 ISBN

978.90.5773.666.7

Copyright De informatie uit dit rapport mag worden overgenomen, mits met bronvermelding. De in het rapport ontwikkelde, dan wel verzamelde kennis is om niet verkrijgbaar. De eventuele kosten die STOWA voor publicaties in rekening brengt, zijn uitsluitend kosten voor het vormgeven, vermenigvuldigen en verzenden. Disclaimer Dit rapport is gebaseerd op de meest recente inzichten in het vakgebied. Desalniettemin moeten bij toepassing ervan de resultaten te allen tijde kritisch worden beschouwd. De auteurs en STOWA kunnen niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade die ontstaat door toepassing van het gedachtegoed uit dit rapport.

II


ten geleide Sinds het doorbreken van een veendijk bij Wilnis in 2003 staan regionale keringen volop in de belangstelling. Er zijn en worden nog volop plannen gemaakt voor kadeverbeteringen. In de praktijk blijkt echter dat het tempo waarin kadeverbeteringen worden gerealiseerd bij een aantal beheerders niet altijd overeenkomt met de gewenste planning, waardoor de beoogde planning vanuit het bestuursakkoord, om de regionale keringen in 2020 op hoogte te hebben, onder druk komt te staan. Tijd om na te gaan wat hier nu de oorzaken van zijn. Dit praktijk gerichte onderzoek behandelt acht casussen, waarbij binnen elke casus is gezocht naar de ‘versnellers’ en de ‘vertragers’ in het proces. De casussen betreffen een breed palet, keringen van het noorden tot in het zuidwesten, regionale en primaire keringen en keringen in landelijk en stedelijk gebied. Analyse van de ervaringen uit de praktijk worden centraal gesteld in deze handreiking. Wat hierbij opvalt is dat juist in de voorbereiding substantiële winst valt te boeken: bij de vertragers ligt het zwaartepunt bij de initiatief- en verkenningsfase en bij de versnellers worden vooral mogelijkheden gezien bij de verkenning- en planuitwerkingsfase. In de start van een project zien we dat de omgeving een belangrijke rol speelt: de samen werkende partijen in de initiatieffase tot de brede omgeving in de verkenningsfase. Juist in de beginfase valt veel tijd te winnen. Bij de voorbereiding op de realisatie biedt de vroegtijdige betrokkenheid van de markt mogelijkheden tot substantiële tijdwinst. Het doel van dit onderzoek was om kennisdeling en kennisontwikkeling aan de hand van de praktijkvoorbeelden te stimuleren en om vervolgens te komen tot een beschreven proces aanpak die benut kan worden voor het versneld ophogen van regionale keringen en een set praktische handvatten om belemmeringen weg te nemen. Kennisdeling middels bijeenkomsten is hierbij een belangrijk hulpmiddel geweest. De afgelopen twee jaar heeft dit meer betekenis waardoor met een doorontwikkeling van het gedachtengoed de verworven kennis beter kan worden benut bij partijen die zich gesteld zien staan voor het ophogen van regionale keringen.

Ir. Joost Buntsma Directeur

III


De STOWA in het kort STOWA is het kenniscentrum van de regionale waterbeheerders (veelal de waterschappen) in Nederland. STOWA ontwikkelt, vergaart, verspreidt en implementeert toegepaste kennis die de waterbeheerders nodig hebben om de opgaven waar zij in hun werk voor staan, goed uit te voeren. Deze kennis kan liggen op toegepast technisch, natuurwetenschappelijk, bestuurlijkjuridisch of sociaalwetenschappelijk gebied. STOWA werkt in hoge mate vraaggestuurd. We inventariseren nauwgezet welke kennisvragen waterschappen hebben en zetten die vragen uit bij de juiste kennisleveranciers. Het initiatief daarvoor ligt veelal bij de kennisvragende waterbeheerders, maar soms ook bij kennisinstellingen en het bedrijfsleven. Dit tweerichtingsverkeer stimuleert vernieuwing en innovatie. Vraaggestuurd werken betekent ook dat we zelf voortdurend op zoek zijn naar de ‘kennis vragen van morgen’ – de vragen die we graag op de agenda zetten nog voordat iemand ze gesteld heeft – om optimaal voorbereid te zijn op de toekomst. STOWA ontzorgt de waterbeheerders. Wij nemen de aanbesteding en begeleiding van de gezamenlijke kennisprojecten op ons. Wij zorgen ervoor dat waterbeheerders verbonden blijven met deze projecten en er ook 'eigenaar' van zijn. Dit om te waarborgen dat de juiste kennisvragen worden beantwoord. De projecten worden begeleid door commissies waar regionale waterbeheerders zelf deel van uitmaken. De grote onderzoekslijnen worden per werkveld uitgezet en verantwoord door speciale programmacommissies. Ook hierin hebben de regionale waterbeheerders zitting. STOWA verbindt niet alleen kennisvragers en kennisleveranciers, maar ook de regionale waterbeheerders onderling. Door de samenwerking van de waterbeheerders binnen STOWA zijn zij samen verantwoordelijk voor de programmering, zetten zij gezamenlijk de koers uit, worden meerdere waterschappen bij één en het zelfde onderzoek betrokken en komen de resultaten sneller ten goede van alle waterschappen. De grondbeginselen van STOWA zijn verwoord in onze missie: Het samen met regionale waterbeheerders definiëren van hun kennisbehoeften op het gebied van het waterbeheer en het voor én met deze beheerders (laten) ontwikkelen, bijeenbrengen, beschikbaar maken, delen, verankeren en implementeren van de benodigde kennis.



inhoud

ten geleide

stowa in het kort

1 Aanleiding en urgentie

1

1.1 Inleiding

1

1.2 Praktijkonderzoek met acht casussen

3

1.3 Leeswijzer

3

2

Methodiek

5

2.1 Onderzoeksmethodiek: best practice

5

2.2 Onderwerpen ter onderzoek

6

2.3 Meetlat

7

3 Analyse Cases

8

3.1 Inleiding

8

3.2 Samenvatting casussen

8

3.3 Analyse praktijk per onderwerp

14

3.4 Analyse planfasen

18

4 Resultaten

21

4.1

Belangrijkste vertragers en versnellers

21

4.2

Bevindingen per onderwerp

24

5 Aanbevelingen vervolg

27

5.1 Inleiding

27

5.2 Kennis delen

27

5.3 Kennis ontwikkelen

28

5.4 Kennis implementeren

28

BIJLAGEN 1

uitgebreide toelichting casussen

2 mindmap

29 35


1 Aanleiding en urgentie 1.1 Inleiding Aanleiding Sinds het doorbreken van een veendijk bij Wilnis in 2003 staan regionale keringen volop in de belangstelling. Er worden volop plannen gemaakt voor kadeverbeteringen. Uit de toetsresultaten van eind 2009 blijkt dat zeker 30% van het totale areaal aan regionale keringen (14.000 kilometer) nog niet voldoet aan de gestelde eisen. Na afkeuring dienen de te verbeteren keringen uiterlijk in 2015 wederom aan de norm te voldoen (WB21). In de praktijk blijkt dat het tempo waarin kadeverbeteringen worden gerealiseerd bij een groot aantal beheerders ver achterblijft bij de gewenste planning. Oorzaken hiervan zijn onder andere: • Te kort aan geld, bestuurlijke aandacht en/of capabel personeel. • Teruglopend gevoel voor urgentie (2003 is al weer een tijd terug). • Meer aandacht voor primaire keringen (geld, politiek, capaciteit). • Toename van complexiteit: integrale aanpak vergroot het aantal shareholders. Interactieve planontwikkeling met mondige stakeholders vermindert de doorzettingskracht. • Onvoldoende kennis/kunde van de aanpak complexe trajecten (proces- versus projectstu ring). Denk aan de complexiteit in stedelijk gebied door bebouwing/bedrijven, in landelijk gebied door cultuurhistorie en landschap. • Dominante invloed van participatie - burgerraadpleging en rechtsbescherming. • Onvoldoende gegevens van de keringen, vooral in stedelijk gebied (o.a. topografie, ondergrond, kabels en leidingeninformatie). • Onvoldoende vastgelegde gegevens in beheerregister/legger. In de praktijk zien we dat de termijn dat waterkeringen klaar zijn opschuift van 2015 richting 2020 tot 2025. Het tempo waarin dijken aangepakt worden is te laag om de totale opgave binnen gestelde termijn te realiseren. Dit is geen nieuwe constatering. Afgelopen jaren is er dan ook extra geïnvesteerd op de achterlopende projecten: inzet van versnellingsteams, verhoging budgetten, optimaliseren van procedures, etc. We kunnen constateren dat ondanks de maatregelen er projecten blijvend achter lopen. Momenteel wordt een overzicht verzameld waarbij we een beeld van de opgave willen schetsen waarvoor Nederland gesteld staat. Hiertoe wordt het platform benut en zijn 14 beheerders aangeschreven met een enquête. De eerste resul taten1 laten het volgende beeld zien: • totale hoeveelheid regionale keringen in Nederland:

14.000 km

(90% landelijk, 10% stedelijk) • totale hoeveelheid die niet voldoet begin 2013:

+/- 1.500 km

• totale hoeveelheid die aangepakt wordt per jaar:

+/- 100 km

• totale doorlooptijd in huidige snelheid is

15 jr. (2028)

1 De eerste resultaten zijn geëxtrapoleerd vanuit vier enquêtes die gezamenlijk 30% van de regionale keringen beheren.

1


De beoogde planning vanuit het bestuursakkoord, om de regionale keringen in 2020 op hoogte te hebben, zal met de huidige snelheid niet gehaald worden. De beheerders verwachten in 2020 85% op orde te hebben. Als voornaamste redenen voor het niet halen van de doelstelling worden de volgende argumenten aangedragen: het budgetprobleem en de capaciteit van de organisatie. Ook kunnen samenwerkingsprojecten met andere private- en/of publieke partijen, tot stagnatie leiden. Echter, we kunnen ook waarnemen dat er veel projecten wel binnen de planning uitgevoerd zijn. In dit onderzoek worden de positieve kanten belicht. Wat zijn de versnellingsfactoren geweest bij de succesvolle projecten? Wat leren de best practises ons? De STOWA biedt waterschappen een helpende hand door leidraden te schrijven en een procedurehandboek te ontwikkelen. Daarnaast zien we bij de waterschappen nieuwe besturen met nieuwe ambities, gericht op daadkracht en innovatie, en een tendens om te groeien in modern opdrachtgeverschap. Op 10 februari 2011 hebben STOWA, ARCADIS en GMB het symposium ’Versneld ophogen regionale keringen’ georganiseerd met als doel om de behoefte te inventariseren voor een kennisplatform. Door de deelnemers is aangegeven dat er behoefte is aan verdere kennisontwikkeling op dit vlak. Aangedragen onderwerpen zijn: Welke interne organisatie is er nodig? Aannemer voor de verkoopfase betrekken? Zijn er alternatieve werkvormen? Wat zijn geschikte innovatieve contractvormen? In een STOWA workshop met waterschappen en bedrijfsleven zijn bovenstaande vragen verder verkend. Hieruit is de behoefte van een kennisplatform ontstaan. Op 14 september 2011 is het STOWA kennisplatform Versneld Ophogen Regionale Keringen (VORK) opgericht na goedkeuring door de STOWA Programmacommissie Waterkeren (PWCK). Hierbij is in de oprichtingsvergadering gesteld: • We willen concrete onderwerpen behandelen: projecten, voorwaarden, organisatie. • We kiezen niet voor de RWS benadering (markt tenzij). • We willen zo veel mogelijk (technische) vakkennis in eigen huis houden. • Maar staan ook open om andere keuzen te maken. • En om traditioneel te vergelijken met innovatief. • We willen aandacht schenken aan samenwerking binnen de gouden driehoek ‘kennis, overheid, bedrijfsleven’. Het platform bestaat uit medewerkers van overheid, kennisinstituten en bedrijfsleven / markt. Bijlage 3 geeft de deelnemerslijst. Voorzitter van het platform is Ludolph Wentholt van de STOWA. In de organisatie wordt hij bijgestaan door Freek Benning (GMB), Ernest Pelders (AT Osborne) en Marco Veendorp (ARCADIS). Het platform is in de periode september 2011 – december 2012 vijf keer bij elkaar geweest. Doelstelling Het platform heeft tot doel om kennisdeling en kennisontwikkeling door middel van praktijkcasussen te stimuleren, om vervolgens te komen tot een beschreven procesaanpak met visie en richting voor het versneld en daarmee tijdig op te hogen c.q. te verbeteren van regionale keringen.

2


Focus ligt hierbij op de mogelijkheden om het proces van ophogen/verbeteren van regionale keringen te versnellen in met name de vroege fasen van een project. Het platform richt zich niet op de beheerfase van een project.

1.2 Praktijkonderzoek met acht casussen De ervaringen vanuit de praktijk worden centraal gesteld in deze handreiking. Voor het onderzoek zijn acht casussen behandeld. De casussen zijn de volgende acht: 1 Dijkversterking primaire waterkering, Noordelijke Lekdijk, gedeelte Bergambacht – Schoon hoven, hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard (HHSK). 2 Ruimte voor de Rivier, koploperproject Overdiepsepolder, waterschap Brabantse Delta. 3 Regionale waterkering Winkeldijk Oost, Waternet. 4 Regionale waterkering Meijekade, hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden. 5 Gebiedsontwikkeling Eendragtspolder, vijf opdrachtgevers: provincie Zuid-Holland, gemeente Zuidplas, gemeente Rotterdam, hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard, recreatieschap Rottemeren. 6 Organisatie n.a.v. hoogwaterperiode Noord Nederland januari 2012, waterschappen Noorder zijlvest + Hunze en Aa’s. 7 Praktijkervaringen regionale keringen Waddinxveen, Waverdijk, Woltersum, aannemings bedrijf GMB. 8 Problematiek kaden in stedelijk gebied, waterschap Hunze en Aa’s. De casussen zijn actueel en divers, de informatie is toegankelijk en de indieners zijn bereid tot kennisdeling. Bovendien moeten ze informatie en ervaringen toevoegen, voortvloeiend uit de doelstelling van het platform. De projecten zijn door het platform geselecteerd aan de hand van een achttal onderwerpen/thema’s. De onderwerpen bieden een kapstok om de oorzaken voor vertraging en de aanbevelingen voor versnelling te onderzoeken. Gedurende het onderzoek is flexibel ingespeeld op behoefte en voortschrijdend inzicht. Kennis ontwikkelt zich met de tijd. Het platform is zo in staat om met behulp van casuïstiek aan te sluiten bij gewenste thematiek. De onderzoeksthema’s blijven echter gelijk zodat projecten ook een bepaalde mate van vergelijkbaarheid krijgen. Om de doorontwikkeling van het gedachtengoed en de uitwisselingsmogelijkheden in stand te houden blijft het platform bestaan. Hierbij staat het delen van ervaringen en kennis aan de hand van best practices centraal. Inbreng van eenieder is welkom en wij hopen met deze eerste ronde van acht projecten concrete handreikingen te bieden voor versnelling in projecten.

1.3 Leeswijzer Het onderzoek kent geen wetenschappelijk karakter maar is een praktijkgericht onderzoek. Kennis en ervaring vanuit de dagelijkse praktijk vormen daarmee de basis van het onderzoek. Voor dit praktijkonderzoek worden acht casussen behandeld. Hoofdstuk 2 beschrijft de onderzoeksmethodiek, benoemt de onderzoeksaspecten en introduceert een meetlat. Hoofdstuk 3 behandelt de casussen en de hierop uitgevoerde analyse. Vervolgens toont hoofdstuk 4 de resultaten. Tenslotte worden in hoofdstuk 5 de aanbevelingen voor vervolg beschreven. In de bijlage vindt u een namenlijst met platformleden, de leerpunten per project en de uitgewerkte verslagen van de platformbijeenkomsten.

3


Dit rapport vormt de basis (deel 1) van het praktijkonderzoek. Bevindingen vanuit dit onderzoek zullen ons voeden voor het vervolgonderzoek, deel 2. Op deze wijze kunnen we inspelen op voortschrijdend inzicht, nieuwe behoeften en kunnen leemtes en verdieping aanbrengen waar nodig. Beide delen zullen samengevat worden tot 1 onderzoeksrapport.

4


2 Methodiek 2.1 Onderzoeksmethodiek: best practice De doelstelling van het platform is om kennisdeling en kennisuitwisseling door middel van praktijkcasussen te stimuleren, om vervolgens te komen tot een beschreven procesaanpak met visie en richting voor het versneld en daarmee tijdig op te hogen c.q. te verbeteren van regionale keringen. Onderzoekskader Zoals bij elke onderzoeksmethode hangen er voordelen en nadelen aan. Een voordeel van een case study als onderzoeksmethode is, dat het onderzoek diepgang heeft en er veel informatie bekend wordt. Door het exploratieve karakter van de methode genereert een case study vaak vele nieuwe ideeën. Er zijn echter ook nadelen bij deze vorm van praktijkonderzoek. Het is bijvoorbeeld moeilijk om de resultaten en conclusies te generaliseren, tenzij de populatie homogeen is. Bovendien zijn er lastig causale verbanden vast te stellen. Het onderzoek kent dus geen wetenschappelijk karakter. Het platform kiest bewust voor deze praktijkgerichte aanpak. De kennisuitwisseling tussen deelnemers aan de hand van best practices is leerzaam en toetst aan eigen praktijkervaring. Het platform is vijf keer bij elkaar geweest: in september 2011, december 2011, maart 2012, juni 2012 en december 2012. In deze bijeenkomsten zijn acht casussen behandeld. Aan de hand van een lijst met de in paragraaf 2.2. beschreven onderwerpen zijn de casushouders door de organisatie van het platform geïnterviewd. Vervolgens heeft de casushouder de casus in het platform gepresenteerd, waarin een aantal van de onderwerpen bediscussieerd zijn. Een drietal casussen zijn verrijkt met een terreinbezoek. Projectfasen De levenscyclus van een waterkering kent verschillende fasen. Uitgangspunt voor het beheer van een waterkering is dat de waterkerende functie gegarandeerd wordt. Dat betekent dat de waterkeringen in het beheerde gebied te allen tijde aan de hiervoor geldende normen dienen te voldoen. Alle activiteiten die in het kader van de beheertaak plaatsvinden dienen in ieder geval aan dit uitgangspunt te voldoen. Als een waterkering in de beheerfase is afgekeurd dienen er maatregelen te worden getroffen, waarbij naast de waterkerende functie rekening wordt gehouden met andere doelen, belangen en functies. Betreffen de maatregelen een verbetering van de regionale kering dan zijn er verschillende indelingen van het verbeteringsproces.

5


In dit onderzoek hanteren we het volgende verbeteringsproces dat afgeleid is van de MIRT systematiek: 1 Initiatieffase 2 Verkenningsfase 3 Planuitwerkingsfase 4 Realisatiefase 5 Beheerfase De systematiek van het MIRT wordt ook aanbevolen door de taskforce Hoogwaterbeschermingsprogramma (2011). De in het platform behandelde casussen zitten in het eindtraject en hebben de meeste projectfasen doorlopen. Het onderzoek kijkt enerzijds naar het optimaliseren van de verschillende fasen en anderzijds beschouwt het ook de faseovergangen De praktijk leert dat dit cruciale momenten zijn, waar een adequate informatie overdracht een grote rol speelt. Tenslotte hebben een aantal platformleden een enquête ingevuld om een reëel beeld te krijgen van de realisatie, planning- en nog te verbeteren km. regionale waterkeringen in Nederland. Hoe groot is de opgave? Welke urgentie wordt momenteel gevoeld bij de aanpak van regionale keringen? Is de in de inleiding genoemde verschuiving van de deadlines erg? De enquête onderstreept in onze ogen het belang om regionale keringen hoog op de agenda te houden. De klus wordt niet op tijd geklaard.

2.2 Onderwerpen ter onderzoek Naar aanleiding van het symposium in februari 2011 en de workshop in juni 2011 keerden enkele onderwerpen steevast terug die invloed hebben op de snelheid van het verbeteringsproces van regionale keringen. Het gaat hierbij om zowel project- als procesbeheersing. De inrichting en organisatie van het proces, alsmede de omgeving van het project zijn van wezenlijk belang. Het gaat ook om wat de beheerder zelf doet en wat derden doen: waar leggen we de verantwoordelijkheden en risico’s neer? En als het om tijd en geld gaat, gaat het over projectbeheersing. Ook het benutten van nieuwe kennis en innovatie is van invloed op het proces. Samengevat gaat het over de volgende acht onderwerpen: 1 Contractvorm 2 Organisatie 3 Publieke taak 4 Risico’s 5 Kwaliteit 6 Tijd en Geld 7 Omgeving 8 Innovatie

6


In de interviews zijn onder andere de volgende vragen bij de onderwerpen gebruikt. 1 Contractvorm: welke (nieuwe) contractvorm past het beste bij onze projecten? Geef hierbij ook aan wat je als voor- en nadelen ziet t.o.v. traditionele aanpak. Wat ervaar je als je de interne organisatie wil overtuigen van een nieuwe aanpak. Welke alternatieve werkvormen heb je beschouwd? 2 Organisatie: wat vergt het van onze organisatie? Ga na of je een aparte professionele programmaorganisatie nodig hebt. Pas je het integrale projectmanagementmodel toe? 3 Publieke taak: hoe zorgen we er voor dat onze publieke taak gegarandeerd blijft gedurende het hele proces? Wat wil/moet je zelf blijven doen, en hoe zorg je ervoor dat je daar grip op houdt? 4 Risico’s: hoe kunnen we risico’s reduceren? Welke risico’s houd je zelf, welke zet je weg? 5 Kwaliteit: hoe zorgen we voor de juiste kwaliteit in voorbereiding en uitvoering? 6 Tijd/geld: hoe krijgen we garanties voor budget en planning? Hoe hou je rekening met toekomstig beheer en onderhoud? Hoe koppel je het aan de doelmatigheidsopgave? 7 Omgeving: hoe garanderen we zorgvuldige betrokkenheid van bewoners / bedrijven / maatschappelijke organisaties hierbij? Hoe zorgen we voor duidelijkheid en transparantie? 8 Innovatie: hoe kunnen we verantwoord meer ruimte creëren voor innovatieve oplossingen? Deze onderwerpen vormen de leidraad van het praktijkonderzoek. Om de best-practices tegen het licht te houden wordt een meetlat geïntroduceerd. Deze wordt in de volgende paragraaf nader toegelicht.

2.3 Meetlat Het al dan niet bereiken van versnelling in een project is moeilijk objectief te maken in een best-practise onderzoek. De individuele projecten zijn dermate uniek dat ze maar beperkt vergelijkbaar zijn. Er is immers geen goede nul-referentie. De projecten ondervinden met de huidige werkwijze factoren die als vertragend beschouwen. Deze vertragende aspecten zijn niet projectspecifiek, maar hebben te maken met de veranderende context waar projecten tegenwoordig mee te maken krijgen. Een nieuwe werkelijkheid waarop geanticipeerd moet worden en traditionele werkwijze niet volstaan. Toch willen we enig gevoel krijgen bij het al dan niet bereiken van versnelling. Dit is slecht te kwantificeren in weken of maanden. We kiezen in dit onderzoek dan ook voor een kwalitatieve beoordeling. Bij iedere casus worden de relevante aspecten beoordeeld en beschreven op basis van de centrale onderzoeksvraag: ‘de mate waarin het project versnelling ervaart’. Hierin benoemen we enkel de aspecten waarbij substantiële tijdwinst (>20%) bereikt kan worden per projectfase. Naast de bijdrage in de beschreven projectfasen zelf vormt ook de faseovergang een cruciaal moment. De overgang van de ene fase naar de volgende gaat in de praktijk niet altijd vlekkeloos. Juist deze faseovergangen kennen projectrisco’s, met name kennisverlies bij overdracht. Onnodig tijdverlies kan wellicht voorkomen worden als hierop geanticipeerd wordt.

7


3 3

Analyse Cases

3.1

Inleiding

Analyse Cases 3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk analyseren we acht casussen. Elke casus kent best-practise ervaringen op een of In dit hoofdstuk analyseren we acht casussen. Elke casus kent best-practise ervaringen op een meerdere onderscheidde onderwerpen/thema’s (zie hoofdstuk 2). Paragraaf 3.2 beschrijft de relevante of meerdere onderscheidde onderwerpen/thema’s (zie hoofdstuk 2). Paragraaf 3.2 beschrijft bevindingendevan de acht casussen.van Daarna paragraaf per onderwerp de belangrijkste relevante bevindingen de achtworden casussen.in Daarna worden3.3 in paragraaf 3.3 per onderbevindingenwerp er uitdegelicht met de leerpunten. Het betreft acht belangrijkste bevindingen er uit gelicht metdedevolgende leerpunten. Hetcasussen: betreft de volgende 1 Dijkversterking primaire waterkering, Noordelijke Lekdijk, gedeelte Bergambacht – Schoonhoven acht casussen: (BAS),1 Hoogheemraadschap vanwaterkering, Schieland Noordelijke en de Krimpenerwaard Dijkversterking primaire Lekdijk, gedeelte(HHSK). Bergambacht – Schoonhoven (BAS), Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard (HHSK). 2 Ruimte voor de Rivier, koploperproject Overdiepsepolder, waterschap Brabantse Delta. 2 Ruimte voor de Rivier, koploperproject Overdiepsepolder, waterschap Brabantse Delta. 3 Regionale waterkering Winkeldijk Oost, Waternet. 3 Regionale waterkering Winkeldijk Oost, Waternet. 4 Regionale waterkering Meijekade, hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden. 4 Regionale waterkering Meijekade, hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden. 5 Gebiedsontwikkeling Eendragtspolder, vijf opdrachtgevers: provincie Zuid-Holland, gemeente 5 Gebiedsontwikkeling Eendragtspolder, vijf opdrachtgevers: provincie Zuid-Holland, Zuidplas, gemeente Rotterdam, hoogheemraadschap van Schieland en degemeente Krimpenerwaard, Zuidplas, gemeente Rotterdam, hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard, recreatieschap Rottemeren. recreatieschap Rottemeren. 6 Organisatie n.a.v. hoogwaterperiode Noord Nederland januari 2012, waterschappen Noorderzijlvest 6 Organisatie n.a.v. hoogwaterperiode Noord Nederland januari 2012, waterschappen + Hunze en Aa’s. Noorderzijlvest + Hunze en Aa’s. 7 Praktijkervaringen regionale keringen Waddinxveen, Waverdijk, Woltersum, aannemingsbedrijf 7 Praktijkervaringen regionale keringen Waddinxveen, Waverdijk, Woltersum, aannemings GMB. bedrijf GMB. 8 Problematiek kaden in stedelijk gebied, waterschap Hunze en Aa’s. 8 Problematiek kaden in stedelijk gebied, waterschap Hunze en Aa’s. 3.2

Samenvatting casussen

3.2 Samenvatting casussen

De uitgebreide verslaglegging van de projecten kunt u terugvinden in bijlage 1.

De uitgebreide verslaglegging van de projecten kunt u terugvinden in bijlage 1.

Casus 1. Versterking primaire waterkering, Noordelijke Lekdijk, gedeelte Bergambacht – Schoonhoven, Casus 1. Versterking primaire waterkering, Noordelijke Lekdijk, gedeelte Bergambacht – Schoonhoven, hoogheemraadschap van Schieland en de (HHSK). hoogheemraadschap van Schieland en Krimpenerwaard de Krimpenerwaard (HHSK). De noordelijke Lekdijk, tLekdijk, raject Btraject ergambacht, Ammerstol en en Schoonhoven, niet voldoende stabiel De noordelijke Bergambacht, Ammerstol Schoonhoven, isis niet voldoende en niet overal hoog enoeg. Daarom wordt het 5,7 kilometer lange tracé tussen 2011 2011 en 2015 stabiel engniet overal hoog genoeg. Daarom wordt het 5,7 kilometer lange tracé tussen 2015 en waar nodig verstevigd een n w aar verstevigd nodig opgehoogd. opgehoogd. Thema: Van planvorming naar uitvoering (RAW+).

Thema: Van planvorming naar uitvoering (RAW+).

Foto’s dijkversterking BAS, bron: www.dijkversterkingbas.nl

Foto’s dijkversterking BAS, bron: www.dijkversterkingbas.nl 8

STOWA, VORK

2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE april 2013

10


§ Contractvorm: tijdwinst is te behalen door de markt eerder in te schakelen (niet zelf voorbereiden),

bij besteksvorm en planvorming. • Contractvorm: tijdwinst is te behalen door de markt eerder in te schakelen (niet zelf voor§ Organisatie: omdat probleem internenligt, is het zaak een goede vraagspecificatie te maken en bestuur bereiden), bij besteksvorm planvorming. en omgeving ook te overtuigen. • Organisatie: omdat probleem intern ligt, is het zaak een goede vraagspecificatie te maken en bestuur en omgeving ook te overtuigen.

Kwaliteit: niet via nota van inlichtingen communiceren. Maar om het goede gevoel te krijgen, moeten partijen tijdens de selectie een presentatie geven. Kwaliteit: niet via nota van inlichtingen communiceren. Maar om het goede gevoel te krijgen, moeten partijen tijdens de selectie een presentatie geven.

Leerpunt:Leerpunt: aannemende partij eerder bij proces betrekken (tijdwinst bij voorbereiding en meer ruimte aannemende partij eerder bij proces betrekken (tijdwinst bij voorbereiding en meer voor innovatie en alternatieven). ruimte voor innovatie en alternatieven).

Casus 2. Ruimte voor de Rivier, koploperproject Overdiepsepolder, waterschap Brabantse Delta. Casus 2. Ruimte voor de Rivier, koploperproject Overdiepsepolder, waterschap Brabantse Delta. De Overdiepse Polder wordt geschikt gemaakt voor overtollig water uit de Bergsche Maas. De Overdiepse Polder wordt geschikt gemaakt voor overtollig water uit de Bergsche Maas. Gemiddeld eens in de 25 jaar zal er water doorheen stromen en levert dit een Gemiddeld eens in de 25 jaar zal er water doorheen stromen en levert dit een waterstandsverwaterstandsverlaging van 27 cm op. Om de rivier de ruimte te geven wordt de dijk Langs het Oude laging van 27 cm op. Om de rivier de ruimte te geven wordt de dijk Langs het Oude Maasje Maasje verlaagd en komt aan de zuidzijde van de polder een nieuwe winterdijk. In de Overdiepse verlaagd en komt aan de zuidzijde van de polder een nieuwe winterdijk. In de Overdiepse Polder gaan terpen acht agrarische bedrijven huisvesten. Dit plan is door de bewoners zelf Polder gaan terpen acht agrarische bedrijven huisvesten. Dit plan is door de bewoners zelf ingebracht. ingebracht.

Thema: Focus op omgevingsmanagement en innovatie in D+C contract.

Thema: Focus op omgevingsmanagement en innovatie in D+C contract.

Impressie Overdiepse polder polder Impressie Overdiepse

• Publieke taak: verantwoordelijkheden tussen de publieke partijen (provincie, waterschap, § Publieke taak: verantwoordelijkheden tussen deafspreken publieke en partijen (provincie, waterschap, defensie en defensie en gemeente) vooraf duidelijk verankeren in samenwerkingsover-

gemeente)eenkomst. vooraf duidelijk afspreken en verankeren in samenwerkingsovereenkomst. § Risico’s: bonus/malus in verhouding tot maatschappelijke kosten (en geen standaard bedragen • Risico’s: bonus/malus in verhouding tot maatschappelijke kosten (en geen standaard

invullen). bedragen Probaat middel omProbaat opdrachtnemer stimuleren. te stimuleren. invullen). middel omteopdrachtnemer § Omgevingsmanagement: neem in voortraject de tijd de omtijd commitment te bereiken, geeftgeeft versnelling • Omgevingsmanagement: neem in voortraject om commitment te bereiken, in de realisatiefase en de besluitvorming.

versnelling in de realisatiefase en de besluitvorming. § Organisatie: coördineren van vergunningen. • Organisatie: coördineren van vergunningen. • Contractering: toepassen van een systeemgerichte contractbeheersing (systeemtoets, procestoets, producttoets). • Innovatie: in D+C contract ruimte voor duurzame innovatieve grondbalans. STOWA, VORK


Leerpunt: benut de kracht en ideeën van shareholders aan de voorkant van het proces levert commitment bij de besluitvorming.

9

11

Leerpunt: benut de kracht en ideeën van shareholders aan de voorkant van het proces levert commitmentStoWa bij2014-37 de besluitvorming. Versneld ophogen regionale keringen Casus 3. Regionale waterkering Winkeldijk Oost, Waternet. Casus 3. Regionale waterkering Winkeldijk Oost, Waternet.

Uit een toetsing is naar voren gekomen dat de dijken Winkeldijk Oost en Angsteloord op sommige plaatsen te laag Uit eenof te zwak zijn. Het waterschap gaat daarom deze dijken verbeteren. Het project toetsing is naar voren gekomen dat de dijken Winkeldijk Oost en Angsteloord op somomvat een mige 5,5 km dijkverbetering in Polder in samenwerking plaatsen te laag of te zwak zijn. Het Baambrugge waterschap gaat West. daaromWaternet deze dijkenheeft verbeteren. Het project omvat een 5,5 km dijkverbetering in Polder Baambrugge West. Waternet heeft in met Grontmij Nederland bv uitvoering gegeven aan de verschillende fasen uit het spoorboek van Grontmijis Nederland bvin uitvoering Waternet. Ssamenwerking tart van de umet itvoering voorzien najaar 2gegeven 013. aan de verschillende fasen uit het spoorboek van Waternet. Start van de uitvoering is voorzien in najaar 2013.

Thema: inspelen op verandering.

Thema: inspelen op verandering.

foto Winkeldijk Noord, Bron: websiteA Amstel, eneVecht, www.agv.nl Plattegrond Plattegrond en foto Wen inkeldijk Noord, Bron: website mstel, Gooi Gooi n Vecht, www.agv.nl • Contractering: Het DS system is als hulpmiddel gebruikt bij het interne afwegingskader

voor Het de keuze een contractvorm. Hiermeegebruikt kun je aanbij de het voorkant het project goed § Contractering: DS van system is als hulpmiddel interne afwegingskader voor de organiseren en worden de taken, verantwoordelijkheden en verwachtingen helder op ba-

§

§

§ §

keuze van een contractvorm. Hiermee kun je aan de voorkant het project goed organiseren en sis van de contractkeuze. worden de taken, verantwoordelijkheden en verwachtingen helder op basis van de contractkeuze. • Publieke taak: alle eigenaren/betrokkenen informeren via “keukentafelgesprekken“ en Publieke taak: alle eigenaren/betrokkenen informeren via “keukentafelgesprekken“ en tevens taken tevens taken en verantwoordelijkheden OG en andere partijen kenbaar maken. Draagvlak en verantwoordelijkheden OG andere partijen kenbaar maken. Draagvlak voorkomt vertraging voorkomt vertraging in en de besluitvorming. in de besluitvorming. • Tijd: tijdwinst te behalen, door DVP door markt te laten schrijven. Ook verantwoord Tijd: tijdwinst te behalen, door DVP door markt te laten schrijven. verantwoord koppelen van fasen uit het spoorboekje kan versnelling geven. Door Ook maatwerk per te ver- koppelen van beteren kade kan versnelling worden bereikt. fasen uit het spoorboekje kan versnelling geven. Door maatwerk per te verbeteren kade kan • Organisatie: anticipeer in de samenstelling van het team in de verschillende projectfasen. versnelling worden bereikt. De juiste expertise het juiste moment. Organisatie: anticipeer in deopsamenstelling vanDurf hetinnovatief team intedezijn. verschillende projectfasen. De juiste • Risico’s: risicomanagement is een continue sturingsmiddel gedurende het gehele proces. expertise op het juiste moment. Durf innovatief te zijn. Risico’s: risicomanagement is een continue sturingsmiddel gedurende het gehele proces. Leerpunt: organisatievorm afstemmen op contractkeuze zodat het proces is geborgd en de verwachtingen in het projectteam zijn gesynchroniseerd. Maatwerk levert versnelling.

Leerpunt: organisatievorm afstemmen op contractkeuze zodat het proces is geborgd en de verwachtingen projectteam gesynchroniseerd. Maatwerk levert versnelling. Casusin4. het Regionale waterkeringzijn Meijekade, hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden. Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden staat voor 316 km regionale keringen en heeft een groot onderhoudsprogramma tot 2020. De zoektocht naar moderne contractvormen wordt vanuit de directie aangezwengeld. Meijekade is als pilot gekozen voor een nieuwe

STOWA, VORK


manier van werken. De dijkverbetering moet in 2014 afgerond zijn en kent een budget van € 5 mln.

10

Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden staat voor 316 km regionale keringen en heeft een groot onderhoudsprogramma tot 2020. De zoektocht naar moderne contractvormen wordt vanuit de directie aangezwengeld. Meijekade is als pilot gekozen voor een nieuwe manier van werken. De StoWa 2014-37 Versneld ophogen regionale keringen dijkverbetering moet in 2014 afgerond zijn en kent een budget van € 5 mln.

Thema: zoektocht naar juiste contractvorm.

Thema: zoektocht naar juiste contractvorm.

Meijekade. Bron: Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden

Meijekade. B•ron: Hoogheemraadschap e Stichtse R ijnlanden Organisatie/publieke taak:Dwaterschap wil stap voor stap ervaring opdoen, ook intern groeien. Werk met pilots.

§ Organisatie/publieke wil stapkun voor stap ervaring opdoen, intern groeien. • Risico: bijtaak: grote waterschap complexe projecten je overwegen om het projectook te verdelen in behap-Werk

met pilots. bare deelprojecten. Hierdoor worden risico’s beperkt en stijgt het aantal leermomenten. § Risico: bij• grote complexebij projecten kun je wordt overwegen omwinst het verwacht project temet verdelen in behapbare Contractering: kleine projecten beperkte innovatieve condeelprojecten.tractering Hierdoorenworden risico’s beperkt en stijgt het aantal leermomenten. kan traditionele werkwijze (RAW) prima volstaan. § Contractering: bij kleine projecten wordt beperkte winst verwachtDoor met bv. innovatieve contractering en • Leerpunt: implementeer nieuwe werkwijze stapsgewijs. ervaren projectleiders kan traditionele werkwijze (RAW) prima volstaan. onderling binnen de waterschappen uit te wisselen, kan versnelde kennisoverdracht worden bevorderd.

Leerpunt: implementeer nieuwe werkwijze stapsgewijs. Door bv. ervaren projectleiders onderling binnen de waterschappen uit te wisselen, kan versnelde kennisoverdracht worden bevorderd. Casus 5. Gebiedsontwikkeling Eendragtspolder, vijf opdrachtgevers: provincie Zuid-Holland, gemeente Zuidplas, gemeente Rotterdam, hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard, recreatieschap

Casus 5. Gebiedsontwikkeling Eendragtspolder, vijf opdrachtgevers: provincie Zuid-Holland, gemeente Rottemeren. Zuidplas, gemeente Rotterdam, hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard, recreatieschapHet Rottemeren. zuidwestelijk gedeelte van de Eendragtspolder heeft een gedaanteverwisseling ondergaan. Tussen 2007 en 2012 verandert het landbouwgebied (475 ha) langzamerhand in een

Het zuidwestelijk gedeelte van de Eendragtspolder heeft een gedaanteverwisseling ondergaan. waterberging en recreatiegebied met een internationale wedstrijdroeibaan. De herinrichting Tussen 2007 van en de 2012 verandert his et een landbouwgebied (475 het ha) langzamerhand in een waterberging Eendragtspolder uniek project, omdat waterberging, recreatie en (top)sport en recreatiegebied met een internationale wedstrijdroeibaan. De herinrichting van de combineert. Deze functies zijn, ieder op hun eigen manier, van belang voor de hele regio. Eendragtspolder is een van uniek project, mdat ishnodig et waterberging, recreatie combineert. De berging 4 mln kuub owater vanwege nattere wintersen en(top)sport droge zomers met Deze functies z ijn, i eder o p h un e igen m anier, v an b elang v oor d e h ele r egio. D e b erging v an 4 mln extreme regenbuien. kuub water is nodig vanwege nattere winters en droge zomers met extreme regenbuien. Thema: samenwerken in vertrouwen.

Thema: samenwerken in vertrouwen.

STOWA, VORK


Impressie Eendragtspolder. Bron: website www.eendragtspolder.nl Impressie Eendragtspolder. Bron: website www.eendragtspolder.nl

Omgeving: samenwerking van verschillende partijen behoeft inzicht in elkaars belang,

§ Omgeving: samenwerking partijen behoeft inzicht in elkaars belang, vertrouwen vertrouwen invan een verschillende gezamenlijk proces en goede communicatie.

in een gezamenlijk proces en goede communicatie. § Contractvorm: RAW in UAV-GC jasje ( E&C UAV-GC contract GC 2005. Je weet wat je wilt, maar 11 krijgt wat anders). § Organisatie: vijf opdrachtgevers, plus gedelegeerd OG, vereist heldere lijnen OG-ON. Contractmanager is vertegenwoordiger OG. § Tijd: bewust schakelen tussen proces en project. Initiatieffase is nl. geen onderdeel van project. Is nog niet meetbaar in tijd en budget.

13

StoWa 2014-37 Versneld ophogen regionale keringen

Contractvorm: RAW in UAV-GC jasje ( E&C UAV-GC contract GC 2005. Je weet wat je wilt, maar krijgt wat anders). Organisatie: vijf opdrachtgevers, plus gedelegeerd OG, vereist heldere lijnen OG-ON. Contractmanager is vertegenwoordiger OG. Tijd: bewust schakelen tussen proces en project. Initiatieffase is nl. geen onderdeel van project. Is nog niet meetbaar in tijd en budget. Risico: zorg voor transparantie en beheersbaarheid op juiste niveau. Risicobeheersing; fase voortgang communiceren met bestuur en organisatie. Leerpunt: zorg voor vertrouwen in het proces en goede beheersing (GOTIK) in het project. Goede man/vrouw op de juiste plek: projectmanagement is gezamenlijke verantwoordelijkheid van de partijen. Maak één partij verantwoordelijk voor de vergunningverlening en zorg voor één aanspreekpunt tijdens de uitvoering. Casus 6. Organisatie n.a.v. hoogwaterperiode Noord Nederland januari 2012, waterschappen Noorderzijlvest + Hunze en Aa’s. Probleemschets: er is 250 mm neerslag gevallen in december 2011 en 1e week van januari 2012. Spuien was niet mogelijk door NNW storm. Problemen binnen een week in Westerkwartier (polder Tolberter Petten), bij Lauwersoog, Woltersum (Eemskanaalkade). Omgeving is ingezet om situatie te beheersen. Veiligheidsregio beslist over evacuatie, waterschap adviseert. Thema: verantwoordelijkheden bij snelle acties.

Foto’s hoogwaterperiode Groningen, januari 2012. Bron: www.rnw.nl, www.rtvnoord.nl , www.rtvnoord.nl Foto’s hoogwaterperiode Groningen, januari 2012. Bron: www.rnw.nl

• Organisatie: zorg voor een heldere rolverdeling tussen de partijen. Het is essentieel, dat je

§ Organisatie: zorgalsvoor een heldere rolverdeling tussen de partijen. op Het is essentieel, dat je als waterschap (als beheerder) zelf de verantwoordelijkheid je neemt en de regie pakt

waterschap (als beheerder) zelf de verantwoordelijkheid je neemt de“.regie pakt luistert over demee. inhoud. over de inhoud. Geen inhoudelijke discussieop voeren “op deen dijk De burger Geen inhoudelijke discussie voeren “op de de dijk “. De burger mee. niveaus: zorg voor eerlijke/ • Communicatie: coördineer communicatie opluistert verschillende (burger voelt feilloos of het klopt) Medewerkers gebruikvoor § Communicatie: transparante coördineer informatie de communicatie op aanverschillende niveaus: geenzorg laten informatie maken van nieuwe (twitter, etc.). eerlijke/transparante (burgersociale voeltmedia feilloos aan of het klopt) Medewerkers geen gebruik • Publieke taak: bij regionale keringen is sneller situatie met hoog water dan bij primaire laten maken van nieuwe sociale media (twitter, etc.). terwijl voor primaire keringen eerder wordt. § Publieke taak: bijkeringen, regionale keringen is sneller situatie metopgeschaald hoog water dan bij primaire keringen, • Omgevingsmanagement: vaar niet uitsluitend op professionele adviezen. Luister goed terwijl voor primaire keringen eerder opgeschaald wordt. naar de bewoners. maken de watersituatie (watergedrag-beheer) in hungoed omgeving § Omgevingsmanagement: vaar nietZijuitsluitend op professionele adviezen. Luister naar de dagelijks mee en zijn niet alleen alert bij calamiteiten. bewoners. Zij maken de watersituatie (watergedrag-beheer) in hun omgeving dagelijks mee en zijn niet alleen alert bij calamiteiten. Leerpunten: § Goede taak en rolverdeling binnen de organisatie; operationeel = organisatie en bestuurlijk = bestuur. § Goede taak en rolverdeling tussen de betrokken publieke organisaties: waterschap vs. provincie vs. 12 gemeente vs. veiligheidsregio. § Wees bewust dat emotie bij calamiteit grote rol speelt, bij alle partijen. § Schroom niet om maatregelen te treffen, via artikel uit Waterwet. Geen vergunningen nodig (Noodwet).


Leerpunten: • Goede taak en rolverdeling binnen de organisatie; operationeel = organisatie en bestuurlijk = bestuur. • Goede taak en rolverdeling tussen de betrokken publieke organisaties: waterschap vs. provincie vs. gemeente vs. veiligheidsregio. • Wees bewust dat emotie bij calamiteit grote rol speelt, bij alle partijen. • Schroom niet om maatregelen te treffen, via artikel uit Waterwet. Geen vergunningen nodig (Noodwet). Casus 7. Praktijkervaringen regionale keringen Waddinxveen, Waverdijk, Woltersum, aannemingsbedrijf GMB. In de projecten in Waddinxveen, Waverdijk en Woltersum is GMB betrokken. In alle aanbestedingen is middels EMVI ruimte gecreëerd om de markt met onderscheidende oplossingen te laten komen. Gebiedsspecifieke oplossingen en substantiële tijdwinst (tot 25%) is in dergelijke projecten te behalen. Hoe kun je als opdrachtgever de markt triggeren? Thema: hoe kun je als opdrachtgever de markt triggeren tot kwaliteit en tijdwinst?

Foto’s Waddinxveen (links) en Woltersum (rechts). Bron: GMB Foto’s Foto’s Waddinxveen Waddinxveen (links) (links) en Woltersum en Woltersum (rechts). (rechts). Bron: BGron: MB GMB

• Contractvorm: maak projecten zo vroeg mogelijk kenbaar, zodat markt er vroeg tijdig op kan inspelen (speciestromen etc.). EMVI: alles wat je belooft, moet je ook nakomen.

§ Contractvorm: § Contractvorm: maak maak projecten projecten zo vroeg zo vroeg mogelijk mogelijk kenbaar, kenbaar, zodat zodat marktmarkt er vroeg er vroeg tijdig tijdig op kan op kan • Tijd/geld: projectleider en werkvoorbereider (ON) van tenderteam, ook na voorbereiding

inspelen inspelen (speciestromen (speciestromen etc.). EMVI: etc.). EMVI: alles wat allesjewat belooft, je belooft, moet je moet ookjenakomen. ook nakomen. en raming, betrokken laten blijven bij uitvoering ( voorkom overdrachtsmomenten / fout§ Tijd/geld: § Tijd/geld: projectleider projectleider en werkvoorbereider en werkvoorbereider (ON) (ON) van tenderteam, van tenderteam, ook na ookvoorbereiding na voorbereiding en en kansen en tijdverlies). Tijdwinst zit in voorbereiding en een betrouwbare planning, weinig raming, raming, betrokken betrokken laten laten blijvenblijven bij uitvoering bij uitvoering ( voorkom ( voorkom overdrachtsmomenten overdrachtsmomenten / foutkansen / foutkansen en en winst in uitvoering zelf. tijdverlies). tijdverlies). Tijdwinst Tijdwinst zit in zit voorbereiding in voorbereiding en eenenbetrouwbare een betrouwbare planning, planning, weinigweinig winst winst in uitvoering in uitvoering • Kwaliteit: zorg voor een kwaliteitsprikkel in de EMVI criteria door een goede verhouden zelf. zelf. prijs/kwaliteit (bijvoorbeeld 60-40). § Kwaliteit: § Kwaliteit: zorg zorg voor voor een kwaliteitsprikkel een kwaliteitsprikkel in deinEMVI de EMVI criteria criteria door door een goede een goede verhouden verhouden prijs/kwaliteit prijs/kwaliteit (bijvoorbeeld (bijvoorbeeld 60-40). 60-40). Leerpunten: benut marktkennis voor gebiedsspecifieke kwaliteitsoplossingen (maatwerk bv. werken vanaf water) en werk met korte aanbestedingsprocedures.

Leerpunten: Leerpunten: benutbenut marktkennis marktkennis voor gebiedsspecifieke voor gebiedsspecifieke kwaliteitsoplossingen kwaliteitsoplossingen (maatwerk (maatwerk bv. werken bv. werken vanaf vanaf water)water) en werk en met werk korte met korte aanbestedingsprocedures. aanbestedingsprocedures. Casus 8. Problematiek kaden in de stad Groningen, waterschap Hunze en Aa’s. CasusCasus 8. Problematiek 8. Problematiek kaden in devan stad in de Groningen, stad Groningen, waterschap waterschap HunzeHunze en Aa’s. en isAa’s. Naarkaden aanleiding hoogwater Eemskanaal/ Dollardboezem 1998 een masterplan kaden 2004 opgesteld. Mislukte RAW aanbesteding van een ander traject heeft geleid tot UAV-GC aanpak voor het Masterplan met vooraf een marktconsultatie. Het traject (circa 10 km) is binNaar aanleiding van hoogwater Eemskanaal/ Dollardboezem 1998 is een masterplan kaden 2004 Naar aanleiding van hoogwater Eemskanaal/ Dollardboezem 1998 is een masterplan kaden 2004 nenstedelijk en kent 122 percelen in eigendom bij derden. Een intensief communicatietraject. opgesteld. Mislukte RAW aanbesteding van een ander traject heeft geleid tot UAV-‐GC aanpak voor opgesteld. Mislukte RAW aanbesteding van een ander traject heeft geleid tot UAV-‐GC aanpak voor het Masterplan het Masterplan met vooraf met vooraf een marktconsultatie. een marktconsultatie. Het traject Het traject (circa (circa 10 km) 10 is km) binnenstedelijk is binnenstedelijk en en kent 1kent 22 p1ercelen 22 percelen in eigendom in eigendom bij derden. bij derden. Een intensief Een intensief communicatietraject. communicatietraject.

Thema: Thema: durf odmgevingsmanagement urf omgevingsmanagement bij de bm ij arkt de mnarkt eer tne eer leggen. te leggen.

13

Naar aanleiding van hoogwater Eemskanaal/ Dollardboezem 1998 is een masterplan kaden 2004 opgesteld. Mislukte RAW aanbesteding van een ander traject heeft geleid tot UAV-‐GC aanpak voor StoWamet 2014-37vooraf Versneld ophogen keringen het Masterplan een regionale marktconsultatie. Het traject (circa 10 km) is binnenstedelijk en kent 122 percelen in eigendom bij derden. Een intensief communicatietraject. Thema: durf oThema: mgevingsmanagement bij de markt neer te leggen. durf omgevingsmanagement bij de markt neer te leggen.

Foto’s hoogwatermaatregelen stad Groningen. Bron: wBron: aterschap Hunze en Aen a’s. Aa’s. Foto’s hoogwatermaatregelen stad Groningen. waterschap Hunze

• Contractvorm: UAV-GC met vooraf marktconsultatie, omdat RAW ZB-WB aanbeste-

§ Contractvorm:ding UAV-GC marktconsultatie, RAW ZB-WB aanbesteding mislukt misluktmet was.vooraf In contracten en verslagenomdat afspraken en uitgangspunten vastleggen.

was. In contracten verslagen afspraken en voor uitgangspunten Hierdoor wordt Hierdoorenwordt de beschikbare ruimte de aannemer vastleggen. bepaald. Eenheidsprijzen voor de beschikbare ruimte aannemer bepaald. Eenheidsprijzen voor 30 % Basisopdracht in EMVI (toetsing a.d.h.v. 30 % invoor EMVIde (toetsing a.d.h.v. integraal projectmanagementplan. + vervolgintegraal projectmanagementplan. Basisopdracht + vervolgopdrachten (in aankondiging). opdrachten (in aankondiging). • Innovatie: technische oplossingen: traditioneel, beschoeiing, steenbestorting, ophogen damwand. • Omgeving: voortgang is afhankelijke van goede communicatie en interactie voorafgaand

STOWA, VORK

Innovatie: technische oplossingen: traditioneel, beschoeiing, steenbestorting, ophogen damwand. aan de uitvoering. Omgeving: voortgang is basis afhankelijke vanapril goede interactie voorafgaand aan 2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE 2013 communicatie 16 Kwaliteit: opgemaakt DO (is voor uitvoering + revisie) door OG, wordtengoedgekeurd uitvoering. door waterschap (geen discussie achteraf met aannemer). § Kwaliteit: opgemaakt DO (is basis voor uitvoering + revisie) door OG, wordt goedgekeurd d waterschap discussie achteraf metbijaannemer). Leerpunten: durf(geen het omgevingsmanagement de markt neer te leggen! Dit vergt vooral § §•

durf bij interne organisatie en bestuur. Bouw een duurzame relatie op met de marktpartij,

Leerpunten: durf hetenomgevingsmanagement bij de markt neer te leggen! Dit vergt vooral durf bij zorg voor vertrouwen een integere samenwerking. interne organisatie en bestuur. Bouw een duurzame relatie op met de marktpartij, zorg voor vertrouwen en een integere samenwerking. 3.3 analySe praktIjk per onderWerp

3.3

Analyse praktijk per onderwerp

contractvorm

Contractvorm Over het algemeen is gesteld dat tijdwinst te behalen is door de markt eerder in te schakeOver het algemeen is gesteld dat tijdwinst te behalen is door de markt eerder in te schakelen: tijdwi len: tijdwinst bij de voorbereiding en meer ruimte voor innovatie en alternatieven. Ook het bij de voorbereiding en meer ruimte voor innovatie en alternatieven. Ook het zo vroeg moge zo vroeg mogelijk kenbaar maken van projecten aan de markt zorgt ervoor dat de markt kenbaar maken van projecten aan de markt zorgt ervoor dat de markt hierop kan inspelen. Prak hierop kan inspelen. Praktijk voorbeelden vanuit Waddinxveen, Waverdijk en Woltersum voorbeelden Waddinxveen, Waverdijk en Woltersum (casus 7) laten voordelen zien op de tijd (casus 7) laten vanuit voordelen zien op de tijdige beschikbaarheid van specie en ook de voordelen beschikbaarheid van specie en ook de voordelen van een andere gebiedsspecifieke aanpak: in d van een andere gebiedsspecifieke aanpak: in deze projecten is het werken vanaf het water projecten is het werkenisvanaf het water doelmatig. maatwerk is de logistieke planning beter te handhav doelmatig. Met maatwerk de planning beter te handhaven.Met Dit zorgt voor minder Dit zorgt voor minder logistieke verrassingen. verrassingen.

Leidraden CROW Het goed nadenken over de juiste contractvorm, de bijbehorende taken, de verantwoordelijkheden en risico’s en het leren van de zoektocht hiernaar helpt bij de keuze en zorgt voor een bet procesbeheersing. Projectervaringen vanuit Winkeldijk Oost (casus 3) en de Meijekade (casus 4) ton aan dat het altijd maatwerk blijft en dat de interne cultuur een belangrijke rol speelt in de uiteindel keuze. Naast ervaringen met D+C met systeemgerichte contractbeheersing in Overdiepse polder (ca 14 2) en E+C is ook het gebruik van UAV-GC bouwstenen in traditionele contractvorm toegep Partijen zijn bereid om deze ervaringen en kennis onderling uit te wisselen. Kennis kan ook opged worden met pilots, begin daarin niet met de meest complexe opgave. Organisatie/publieke taak


leIdraden croW Het goed nadenken over de juiste contractvorm, de bijbehorende taken, de verantwoordelijkheden en de risico’s en het leren van de zoektocht hiernaar helpt bij de keuze en zorgt voor een betere procesbeheersing. Projectervaringen vanuit Winkeldijk Oost (casus 3) en de Meijekade (casus 4) tonen aan dat het altijd maatwerk blijft en dat de interne cultuur een belangrijke rol speelt in de uiteindelijke keuze. Naast ervaringen met D+C met systeemgerichte contractbeheersing in Overdiepse polder (casus 2) en E+C is ook het gebruik van UAVGC bouwstenen in traditionele contractvorm toegepast. Partijen zijn bereid om deze ervaringen en kennis onderling uit te wisselen. Kennis kan ook opgedaan worden met pilots, begin daarin niet met de meest complexe opgave. organISatIe/publIeke taak In grotere/complexere projecten als de Eendragtspolder (casus 5) zien we vaak de betrokkenheid van meerdere partijen (publiek-privaat). De partijen kennen allen hun eigen belang en zien dit graag terug in de samenwerking. De processen in deze initiatieffase zijn moeilijk te sturen en vragen veel tijd en specifieke expertise. Voortgang is vaak afhankelijk van politiekeen maatschappelijke urgentie, financiën en samenwerking. Tijdwinst kan behaald worden door het organiseren van een goed proces, goede inhoudelijke motivatie en een bestuurlijke vlaggendrager. Coördinatie tussen de partijen en taken (bijvoorbeeld vergunningen) levert tijdwinst op in de Overdiepse polder (casus 2).

Onder calamiteuze omstandigheden zoals bij het hoogwater Noord Nederland 2012 (casus 6), is het van belang om de rollen taken omstandigheden goed te verdelen. waterschap de 2012 inhoudelijke Onder en calamiteuze zoals bijHet het hoogwater Noordneemt Nederland (casus 6), verantwoordelijkheidis het op van zichbelang en voert hierinen taken de regie. geldtHet in waterschap het algemeen voor om de rollen goed teDit verdelen. neemt ook de inhoudijkverbeteringsprojecten. Hierbij helpt een goede vraagspecificatie richting bestuur en omgeving, met delijke verantwoordelijkheid op zich en voert hierin de regie. Dit geldt in het algemeen ook duidelijke taken en verantwoordelijkheden en heldere lijneneentussen en opdrachtnemer voor dijkverbeteringsprojecten. Hierbij helpt goede opdrachtgever vraagspecificatie richting bestuur en zoals bij de dijkversterking BAS (casus Er is nog weinig ervaring metopdrachtnieuwe omgeving, met duidelijke taken en1). verantwoordelijkheden en heldere lijnen tussen samenwerkingsvormen (PPS, allianties, ed.). gever en opdrachtnemer zoals bij de dijkversterking BAS (casus 1). Er is nog weinig ervaring met nieuwe samenwerkingsvormen (PPS, allianties, ed.).

Organiseer aan de ene kant continuïteit gedurende alle projectfasen én zorg aan de andere kant voor Organiseer aan de ene kant continuïteit gedurende alle projectfasen én zorg de andere het betrekken van fase specifieke kennis. Kennis die ontwikkeld is in de ene fase moetaancontinuïteit kant voor het betrekken van fase specifi eke kennis. Kennis die ontwikkeld is in de ene fase vinden bij de overgang naar een nieuwe fase, voorbeeld Winkeldijk Oost (casus 3). moet continuïteit vinden bij de overgang naar een nieuwe fase, voorbeeld Winkeldijk Oost (casus 3). Risico’s Om risico’s te beheersen dient er in eerste instantie aandacht voor dit onderwerp te zijn. Vanuit een goed overzicht van risico’s kan sturing gegeven worden gedurende het hele project. Met een goed overzicht kan ook bepaald worden welke partij deze risico’s het best kan dragen. Een bonusmalusregeling zoals bij de Overdiepse polder (casus 2) geeft een prikkel. Dit kan een motivatie zijn voor 15 samenwerking of een vroegtijdige marktbenadering. Zorg voor communicatie, transparantie en beheersbaarheid van risico’s op het juiste niveau zoals bij de Eendrachtspolder (casus 5). Indien de organisatie een nieuwe contractvorm toepast is het aan te bevelen dit niet voor de eerste keer


Risico’s Om risico’s te beheersen dient er in eerste instantie aandacht voor dit onderwerp te zijn. Vanuit een goed overzicht van risico’s kan sturing gegeven worden gedurende het hele project. Met een goed overzicht kan ook bepaald worden welke partij deze risico’s het best kan dragen. Een bonus-malusregeling zoals bij de Overdiepse polder (casus 2) geeft een prikkel. Dit kan een motivatie zijn voor samenwerking of een vroegtijdige marktbenadering. Zorg voor communicatie, transparantie en beheersbaarheid van risico’s op het juiste niveau zoals bij de Eendrachtspolder (casus 5). Indien de organisatie een nieuwe contractvorm toepast is het aan te bevelen dit niet voor de eerste keer op het meest complexe project te doen. Tips: zorg voor een beheersbare pilot of organiseer een leeromgeving. Stimuleer de opdrachtnemer met bonus-malus in verhouding tot maatschappelijke kosten. De hoogwaterperiode in Noord Nederland 2012 (casus 6) toont aan dat acuut actie ondernomen kan worden en dat je binnen je organisatie snel moet kunnen opschalen. Een breed gevoel van urgentie biedt bestuurders de ruimte om snel beslissingen te nemen: sense of urgency. De noodzaak tot handelen beïnvloedt dus wel degelijk de voortgang van projecten. Kwaliteit Kwaliteit Een waterkering als te doel wateren te wateroverlast keren en wateroverlast te gaan. Veiligheid danook de Een waterkering heeft als doelheeft water keren tegen tegen te gaan. Veiligheid is isdan de primaire functie van een waterkering. Een eist waterschap eist de zekerheid de waterprimaire functieookvan een waterkering. Een waterschap de zekerheid dat dedat waterkering na kering na verbetering aan de vigerende eisen voldoet. Een goed ontwerp houdt tevens rekeverbetering aan de vigerende eisen voldoet. Een goed ontwerp houdt tevens rekening met de ning met de secundaire functies en waarden, en geeft inzicht hoe deze in de nieuwe situatie secundaire functies en waarden, en geeft inzicht hoe deze in de nieuwe situatie zo veel mogelijk zijn te zo veel mogelijk zijn te faciliteren en /of te ontzien. Betrokkenheid van lokale stakeholders faciliteren en /of te ontzien. Betrokkenheid van lokale stakeholders levert kennis op van het gebied en levert kennis op van het gebied en plannen met meer kwaliteit en draagvlak. Dit vraagt wel plannen met meer kwaliteit en draagvlak. Dit vraagt wel om een tijdsinvestering aan de voorkant om een tijdsinvestering aan de voorkant (bijvoorbeeld interactief planproces, opbouwen net(bijvoorbeeld interactief planproces, opbouwen netwerk, etc.) maar levert aanzienlijke tijdwinst op aan werk, etc.) maar levert aanzienlijke tijdwinst op aan de achterkant (soepele besluitvorming de achterkant (soepele besluitvorming en realisatie) Deze werkwijze vraagt wel om een open houding en realisatie) Deze werkwijze vraagt wel om een open houding waarin plannen verrijkt kunwaarin plannen verrijkt kunnen worden. De projecten geven aan dat er veel tijd verloren gaat rondom nen worden. De projecten geven aan dat er veel tijd verloren gaat rondom de besluitvorming de besluitvorming van plannen. van plannen. Om de benodigde externe kennis en kunde te beoordelen zijn goed geselecteerde EMVI criteria van Om de benodigde externe kennis en kunde te beoordelen zijn goed geselecteerde EMVI belang, als bij criteria de projecten Waddinxveen, Waverdijk en Woltersum (casus 7). Ook presentaties en van belang, als bij de projecten Waddinxveen, Waverdijk en Woltersum (casus 7). Ook interviews kunnen onderdeel zijn van deonderdeel beoordeling een externe partij. presentaties en interviews kunnen zijn vanvan de beoordeling van een externeVroegtijdige partij. betrokkenheid Vroegtijdige van marktpartijen biedt ook meer ruimte aan deze partijen om betrokkenheid van marktpartijen biedt ook meer ruimte aan deze gebiedsspecifieke partijen om oplossingen te bedenken, lees: meer kwaliteit! gebiedsspecifieke oplossingen te bedenken, lees: meer kwaliteit!

Tijd en geld De geanalyseerde onderwerpen hebben allen invloed op de snelheid van het verbeteringsproces van 16 Om meer grip te krijgen op zowel budget als planning worden in aanverwante regionale keringen. programma’s (o.a. Ruimte voor de Rivier en HWBP) professioneel projectbeheersing en contractmanagement toegepast. Het goed nadenken over wanneer een opdrachtgever de markt bij het project betrekt is nodig. Te vroeg kan vertragend of kostenverhogend werken. Bij het te laat betrekken ontbreekt expertise van marktpartijen voor het ontwikkelen van geld en tijdbesparende oplossingen.


Tijd en geld De geanalyseerde onderwerpen hebben allen invloed op de snelheid van het verbeteringsproces van regionale keringen. Om meer grip te krijgen op zowel budget als planning worden in aanverwante programma’s (o.a. Ruimte voor de Rivier en HWBP) professioneel projectbeheersing en contractmanagement toegepast. Het goed nadenken over wanneer een opdrachtgever de markt bij het project betrekt is nodig. Te vroeg kan vertragend of kostenverhogend werken. Bij het te laat betrekken ontbreekt expertise van marktpartijen voor het ontwikkelen van geld en tijdbesparende oplossingen. De initiatieffase en verkenningsfase met besluitvorming vormen samen de grootste tijdsinvestering. Hier valt de meeste tijd te winnen. Tijdwinst in de uitvoering zelf is beperkt maar moet vooral behaald worden in een goede voorbereiding, zie de projecten Waddinxveen, Waverdijk en Woltersum (casus 7). Het risico op tijdverlies bij faseovergangen (bijvoorbeeld van planuitwerking naar realisatie) kan beperkt worden door een vroegtijdige marktbenadering. Faseovergangen zitten dan in één hand. In het project Winkeldijk Oost (casus 3) zijn verschillende stappen uit het spoorboekje van Waternet samengevoegd ter versnelling. Omgeving Een kadeverbetering is vaak ingrijpend voor de omgeving. Draagvlak vanuit de directe belanghebbenden in het plangebied en de bestuurlijke omgeving is daarom van belang. In het algemeen vindt afstemming plaats tussen de projectorganisatie en haar directe omgeving. Dit betreft enerzijds belanghebbenden vanuit de betrokken overheden (gemeenten en provincie), alsmede belangen organisaties en burgers, anderzijds het ‘eigen apparaat’ van de kering beheerder. Een goede communicatiestrategie is van belang om het genoemde draagvlak te krijgen. Het veiligheidsbelang en het keuzeproces dat leidt tot het uiteindelijke verbeteringsalternatief zijn voor buitenstaanders vaak niet eenvoudig te begrijpen. Zorg dat er eenduidig gecommuniceerd wordt en dat er geen discussie plaatsvind op de dijk. In crisis situatie, zoals hoogwaterperiode Noord Nederland 2012 (casus 6), luisteren vele oren mee en is onrust direct gecreëerd. Daarnaast is het betrekken van lokale gebiedskennis vaak zeer waardevol om inzicht te krijgen in de verschillende gebruikersfuncties. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om maatwerkoplossingen te ontwikkelen. De onderzochte projecten laten zien dat het waterschap vaak zelf het omgevingsmanagement verzorgt en waarde hecht aan het opbouwen van een duurzame relatie Bij het project Winkeldijk Oost (casus3) worden bijvoorbeeld keukentafelgesprekken gevoerd. Het project Kadeverhoging Groningen (casus 8) laat inmiddels ook goede ervaringen zien met het overdragen van deze taak aan marktpartijen. Heldere afspraken, vertrouwen en intensieve communicatie tussen OG-ON zijn dan wel noodzakelijk. Innovatie Het gaat hierbij om het verantwoord meer ruimte bieden voor het toepassen van nieuwe kennis en innovaties. Het stimuleren en leren van nieuwe kennis, producten procesinnovaties bieden kansen voor snellere processen, betere producten en goedkopere oplossingen. Enkele relevante voorbeelden zijn voorgekomen in de Overdiepse polder (innovatief grondstromenplan) en de Eendragtspolder (casus 5). Het durven en mogen toepassen van innovaties speelt hierbij een cruciale rol. Naast het ontwikkelen van technische innovatie (vernieuwende bouwmethoden, zie kadeverhoging Groningen (casus 8) is ook het zoeken naar innovatieve manieren van samenwerking belangrijk. Met deze procesinnovatie kan tijdwinst bereikt worden.

17


3.4 Analyse planfasen Elk project doorloopt een planproces en kent daarin verschillende beslismomenten. De interventies en aanbevelingen die we in deze handreiking doen worden gekoppeld aan de verschillende fasen die het planproces kent. In de praktijk van de keringbeheerder komen meerdere modellen en benamingen van het planproces voor. Wij hanteren voor deze handreiking de volgende fasen die afgeleid zijn van de MIRT systematiek en aansluiten bij het nHWBP. 1 Initiatieffase 2 Verkenningsfase 3 Planuitwerkingsfase 4 Realisatie fase 5 Beheerfase Initiatieffase Het start met de aanleiding van de aanleg / verbetering van de kering. De meest voorkomende aanleiding is een geconstateerde onvolkomenheid bij de periodieke inspectie of bij de veiligheidstoetsing van de kering. Ook kunnen bepaalde omstandigheden of een (bijna) calamiteit aanleiding zijn tot verbeteringsmaatregelen. En daarnaast kunnen plannen van derden, zoals bijvoorbeeld een wegverbreding reden zijn om de kering te verbeteren. De aanleiding leidt tot een initiatief om te komen tot aanpassing of verbetering van de kering. De fase kenmerkt zich in het zoeken naar een goede projectdefinitie waarbij scope en samenwerkende partijen verankerd worden. Verkenningsfase Vervolgens wordt het project officieel opgestart. Oplossingsrichtingen worden gegenereerd en waar nodig alternatieven beoordeeld en geselecteerd. Dit proces leidt uiteindelijk tot een voorkeursalternatief. Afwegingen vinden al dan niet plaats met toepassing van de Elverdingmethodiek en ondersteuning van een MER of MKBA. Het voorkeursalternatief voldoet aan de gestelde veiligheidseisen en houdt rekening met wensen uit het beheer en/of overige functies. In de MIRT systematiek leidt dit tot een bestuurlijk gedragen akkoord van het voorkeursalternatief. Planuitwerkingsfase Door te investeren in een gedegen verkenningsfase, kan de planuitwerking vlot verlopen. In deze fase wordt het voorkeursalternatief verder uitgewerkt. In de praktijk gaat het project vaak over van een voorbereidende naar een realiserende afdeling. Ook in deze fase is het gebruikelijk om kennis van marktpartijen te betrekken. In het begin van deze fase dient de initiatiefnemer een afweging te maken voor de keuze van de contractvorm voor de realisatiefase al dan niet vervlecht met de planuitwerkingsfase. Realisatie en beheerfase Aan het einde van de realisatiefase wordt de kering weer overgedragen aan de keringbeheerder en gaat de beheerfase in. De praktijk laat zien dat een goede voorbereiding in de eerste drie fasen zich altijd terug verdient in de realisatiefase. Ook zorgt vroegtijdige interactie in de realisatiefase tussen uitvoerder en beheerder voor een soepele overdracht met minimale restpunten en nazorg. Deze praktijkstudie kent geen specifieke bevindingen vanuit de beheerfase en richt zich vooral op de eerste drie genoemde fasen. Met de casus over hoogwaterperiode in Noord Nederland 2012 is wel aangetoond dat investeren in goed beheer ook loont en grote calamiteiten voorkomen zijn.

18


veranderende managementStIjl Bij aanpalende vakgebieden als droge infrastructuur en gebiedsontwikkeling wordt een managementstijl toegepast waarbij het schakelen tussen processturing en projectsturing centraal staat. Een stijl die ook bij waterveiligheidsopgaven impliciet toegepast wordt. De dynamiek rondom waterveiligheidsopgaven maakt dat de opgave steeds complexer worden. De behoefte aan goed procesmanagement neemt daarmee toe, zie bijvoorbeeld de Eendragtspolder (casus 5). In de ‘nieuwe’ managementstijl wordt continue geschakeld tussen projecten procesmanagement. Schakelen In SturIng Gedurende de fasen moet de projectleider/manager enerzijds procesvaardigheden beschikken waarmee hij/zij flexibel kan anticiperen op een veranderende projectomgeving en anderzijds moet hij/zijin vaardigheden hebben voor een goede projectbeheersing (GOKIT). De manager Schakelen sturing stuurt in het doelbewust (het doel verandert enerzijds namelijk) procesvaardigheden en in het project doelgericht. Gedurende deproces fasen moet de projectleider/manager beschikken waarmee hij/zij flexibel kan anticiperen veranderende projectomgeving en anderzijds moet hij/zij Enkele karakteristieken van procesopeneen projectsturing: vaardigheden hebben voor een goede projectbeheersing (GOKIT). De manager stuurt in het proces doelbewust (het doel verandert namelijk) en in het project doelgericht. Enkele karakteristieken van processturing projectsturing proces en projectsturing: opdracht in hoofdlijnen

gespecificeerde opdracht

procesafspraken Beheersing op gokit Processturing Projectsturing draagvlak creëren risico’s beheersen Opdracht in hoofdlijnen Gespecificeerde opdracht sturen op politieke en maatschappelijke context sturen inBeheersing project Procesafspraken op GOKIT proces van verrijken slagkracht genereren Draagvlak creëren Risico’s beheersen Sturen op politieke en maatschappelijke context Sturen in project Proces van verrijken Slagkracht genereren

De verschillende manieren van sturing geven verandert gedurende het planproces. In de initiatief- en verkenningsfase zijn de procesvaardigheid erg belangrijk en bij planuitwer-

De verschillende manieren van sturing geven verandert gedurende het planproces. In de initiatief- en king- en realisatiefase de projectvaardigheden dominant. De afbeelding geeft hier verkenningsfase zijn deworden procesvaardigheid erg belangrijk en bij planuitwerkingen realisatiefase een indruk van. worden de projectvaardigheden dominant. De afbeelding geeft hier een indruk van.

Faseovergang faSeovergang De projectleider/manager moet gedurende de projectfasen inspelen op de veranderende De projectleider/manager projectfasen inspelen de veranderende comcompetentiebehoefte. Elkemoet fase gedurende kent zijn de eigen vraagstukken en op specialisme. Betrokkenheid van de petentiebehoefte. Elke fase kent zijn eigen vraagstukken en specialisme. Betrokkenheid van (casus 3) is juiste personen in de juiste fase kan deze projectstappen optimaliseren. In Winkeldijk Oost de juiste personen in de aan juistedefase kan dezevan projectstappen optimaliseren. Winkeldijk Oost juist aandacht gegeven overgang de ene fase naar de andere In fase om kennisoverdracht en (casus 3) is juist aandacht gegeven aan de overgang van de ene fase naar de andere fase om continuïteit te borgen. kennisoverdracht en continuïteit te borgen.

Leren van elkaar Deze handreiking laat initiatieven zien, waarin projectorganisaties hun nek uitsteken en bereid zijn te investeren in nieuwe vormen van kennis. Met enthousiasme en lef is afgeweken van bestaande 19 paden en is kennis bij partners benut. Meijekade (casus 4) vormt hierin wel een prachtig voorbeeld. Men zoekt kennis op bij andere waterschappen en betrekt deze in de eigen projecten.


Leren van elkaar Deze handreiking laat initiatieven zien, waarin projectorganisaties hun nek uitsteken en bereid zijn te investeren in nieuwe vormen van kennis. Met enthousiasme en lef is afgeweken van bestaande paden en is kennis bij partners benut. Meijekade (casus 4) vormt hierin wel een prachtig voorbeeld. Men zoekt kennis op bij andere waterschappen en betrekt deze in de eigen projecten. Belangrijk advies voor kennisontwikkeling: ‘doe het stapsgewijs’ en ‘doe het in een pilot’. Kennis en ervaring moet stapsgewijs opgedaan worden. Implementatie van het nieuw gedachtengoed behoeft namelijk tijd. De organisatie moet erin mee kunnen groeien.

20


4 Resultaten 4.1 Belangrijkste vertragers en versnellers De belangrijkste bevindingen zijn in dit hoofdstuk gebundeld. Het betreft bevindingen waar projecten vertraging of versnelling ervaren. Beide zijn belangrijk en dragen bij aan het onderzoek. In paragraaf 4.1 noemen we de belangrijkste vijf vertragers en versnellers uit dit onderzoek. Omdat het onderzoek veel meer informatie heeft opgeleverd wordt vervolgens in paragraaf 4.2 per behandeld onderwerp de belangrijkste bevindingen opgesomd. Vertragers Tijden zijn veranderd. Projecten ondervinden momenteel een andere projectcontext dan 10 à 20 jaar geleden. Waar vroeger een goede sectorale (technische) oplossing samen met bestuurlijke zeggenschap volstond worden projecten tegenwoordig geconfronteerd met een steeds complexer wordende omgeving. Projecten worden integraal opgepakt waarbij meerdere belangen en doelstellingen verenigd moeten worden. Dit verrijkt oplossingen maar kent wel een weerbarstig proces. Processen waarbij adviseurs betrokken zijn met een verschillende vakinhoudelijke achtergrond, partijen met eigen belangen en procedures en een transparante politieke omgeving met veel dynamiek. De projectomgeving wordt dusdanig complex dat de traditionele werkwijze vaak niet meer volstaat. Deze veranderende werkelijkheid levert in de projecten een aantal generieke vertragers op. De volgende vijf belangrijkste worden benoemd: 1 De organisatie: projecten ervaren continue procesinterventies door politieke en maatschappelijke dynamiek. Bijna door alle projectfasen heen wordt de huidige organisatie van projecten (in capaciteit en competenties) als beperkend ervaren voor het goed kunnen inspelen op de continue veranderende en mondige projectomgeving. 2 De publieke taak: de integrale aanpak vergt een goede samenwerking tussen de publieke partijen (rijk, provincie, waterschappen en gemeenten). Tegenstrijdig beleid, eigen ambities en verschillende bevoegdheden maken samenwerking lastig. Dit soort ruis wordt in de beginfase van een project als vertragend ervaren waarbij de scope en de contouren van het plan ontwikkeld moeten worden. 3 De risico’s: de projectorganisaties laten overwegend behoudende en risicomijdende bedrijfscultuur zien. Hierdoor worden beslissingen uitgesteld en wordt intern door-geëxerceerd op zoek naar oplossingen. Met een reactieve houding ‘overkomt’ een project vertraging en worden ad hoc beheersmaatregelen gestapeld gedurende het planproces. 4 Geld: het waterschap financiert zelf het verbeteren van regionale keringen. Afhankelijk van het beschikbare budget moeten projecten geprioriteerd worden. Hierbij wegen bestuurders politieke en maatschappelijke urgenties af tegenover het beschikbare budget. Een proces waarbij voortgang afhankelijk is van leiderschap en draagvlak. De start van een project kan hierdoor vaak uitgesteld worden. 5 Omgeving: de projectomgeving is zeker bij binnenstedelijke projecten complex geworden. Veel stakeholders en eigenaren, tegenstrijdige belangen en mondige burgers ondermijnen procedures en zijn in staat de politiek rechtstreeks te beïnvloeden. Draagvlak en betrokkenheid van alle partijen gedurende het hele proces vraagt een stevige tijdsinspanning, een andere werkwijze en andere competenties.

21


Vertrager Vertrager (>20 (>20 %) %)

Vertrager (>20 %)

Vertrager (>20 %) Faseovergangen Faseovergangen Faseovergangen Faseovergangen Faseovergangen: veel hebben aangegeven dat fase en de Faseovergangen: veel projecten projecten veel hebben aangegevenhebben dat elke elke aangegeven fase zijn zijn eigen eigen expertise expertise behoeft en dat dat de expertise behoeft Faseovergangen: projecten dat elkebehoeft fase zijn eigen overgang van van de de ene overgang ene fase fase naar naar de de andere andere een een kwetsbaar kwetsbaar moment moment is is voor voor de de continuïteit continuïteit van van het het project. project. en datworden de overgang deovergedragen ene fase naar de andere een kwetsbaar moment is voor de continuïKennis en en kunde kunde worden niet altijd altijdvan goed overgedragen waardoor werkzaamheden niet gestroomlijnd gestroomlijnd Kennis niet werkzaamheden niet Faseovergangen: veel goed projecten hebbenwaardoor aangegeven dat elke fase zijn eigen expertise behoeft en dat de door kunnen kunnen lopen. Het vertragingsrisico speelt bij alle faseovergangen. door lopen. Het vertragingsrisico speelt bij alle faseovergangen. teit van het project. Kennis en kunde worden niet altijd goed overgedragen waardoor werk-

overgang van de ene fase naar de andere een kwetsbaar moment is voor de continuïteit van het project. zaamheden niet gestroomlijnd door kunnen lopen. Het vertragingsrisico speelt bij alle fase-

en kunde worden niet goed overgedragen waardoor niet gestroomlijnd Buiten acht is platform ook aandacht gevraagd voor over het Buiten deze dezeKennis acht casussen casussen is in in het het platform ookaltijd aandacht gevraagd voor de de discussie discussie over werkzaamheden het toetstoets- en en overgangen. door kunnen dat lopen. Het vertragingsrisico speelt bij alle faseovergangen. ontwerpinstrumentarium, in mate bij keringen. ontwerpinstrumentarium, dat in onvoldoende onvoldoende mate aansluit aansluit bij regionale regionale keringen. Rekenmethodes Rekenmethodes laten laten ruimte ruimte voor voor discussie, discussie, zijn zijn vaak vaak conservatief conservatief en en veroorzaken veroorzaken vertraging vertraging door door meer meer onderzoek onderzoek te te doen. Optimalisatie Optimalisatie van dit dit toetsproces zou nader onderzochtook moeten worden. Daarna voor blijkt de in discussie de doen. van toetsproces zou nader onderzocht moeten worden. Daarna blijkt in de Buiten deze acht casussen is in het platform aandacht gevraagd over het Buiten deze acht casussenwordt is in het platform ook aandacht gevraagd voor de discussie overtoetshet en praktijk praktijk dat dat bewezen bewezen sterkte sterkte onvoldoende onvoldoende wordt benut. benut.

ontwerpinstrumentarium, dat in onvoldoende mate aansluit bij regionale keringen. Rekenmethodes toetsen ontwerpinstrumentarium, dat in onvoldoende mate aansluit bij regionale keringen. laten ruimte voor discussie, zijn vaak conservatief en veroorzaken vertraging door meer onderzoek te Versnellers VersnellersRekenmethodes laten ruimte voor discussie, zijn vaak conservatief en veroorzaken vertraging doen. Optimalisatie dit toetsproces zou nader onderzocht Daarna blijkt in de In zijn projecten geselecteerd die kennis leveren over In dit dit onderzoek onderzoek zijn acht acht van projecten geselecteerd die ons ons kennis moeten leveren worden. over door meer onderzoek te doen. Optimalisatie van dit toetsproces zou nader onderzocht moepraktijk dat bewezen sterkte onvoldoende wordt benut. versnellingsmogelijkheden in de praktijk. Kennis die actueel is en recht van de werkvloer afkomstig is. versnellingsmogelijkheden in de praktijk. Kennis die actueel is en recht van de werkvloer afkomstig is.

Succesvolle praktijkvoorbeelden geven aan in welke nieuwe werkwijze werkwijze gehanteerd zijn en en welke lessen lessen wordt benut. Succesvolleten praktijkvoorbeelden geven aan welke nieuwe gehanteerd zijn welke worden. Daarna blijkt de praktijk dat bewezen sterkte onvoldoende daaruit opgemaakt zijn. daaruit opgemaakt zijn. Hierbij Hierbij is is ingezoomd ingezoomd op op de de acht acht onderzoeksonderwerpen. onderzoeksonderwerpen. Dit Dit heeft heeft een een groot groot Versnellers aantal versnellers versnellers opgeleverd opgeleverd en ook in paragraaf behandeld De aantal en deze deze zullen zullen in de de volgende volgende behandeld worden. worden. De vijf vijf kennis In dit onderzoek zijn ook acht projectenparagraaf geselecteerd die ons leveren verSnellerS belangrijkste versnellers zetten zetten we we eerst eerst op op een een rij. rij. belangrijkste versnellers

over versnellingsmogelijkheden in de praktijk. Kennis die actueel is en recht van de werkvloer afkomstig is. In dit onderzoek zijn acht projecten geselecteerd die ons kennis leveren over versnellingsSuccesvolle praktijkvoorbeelden geven aan welke nieuwe werkwijze gehanteerd zijn en welke lessen mogelijkheden in zijn. de praktijk. die actueel is enonderzoeksonderwerpen. recht van de werkvloer daaruit opgemaakt Hierbij isKennis ingezoomd op de acht Ditafkomstig heeft een is. groot Succesvolle praktijkvoorbeelden geven aan ook welke werkwijze gehanteerd en welke aantal versnellers opgeleverd en deze zullen in nieuwe de volgende paragraaf behandeldzijn worden. De vijf belangrijkste versnellers zetten weHierbij eerst op een rij. lessen daaruit opgemaakt zijn. isapril ingezoomd op de acht onderzoeksonderwerpen. Dit STOWA, 2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE 2013 25 STOWA, VORK VORK 2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE april 2013 25

heeft een groot aantal versnellers opgeleverd en deze zullen ook in de volgende paragraaf behandeld worden. De vijf belangrijkste versnellers zetten we eerst op een rij. 1

Contractvorm: veel projecten behalen tijdwinst en/of kwaliteitswinst met het vroegtijdig beSTOWA, VORK


trekken van de markt. Hierbij wordt de faseovergang van voorbereiding naar realisatie in een hand gehouden en wordt snijverlies voorkomen. Met ruimte voor innovatie en slimme oplossingen tijdens de uitvoering kan maatwerk en efficiency geleverd worden. Vertrouwen en durven loslaten zijn voor modern opdrachtgeverschap een belangrijke voorwaarde. Regie voeren op afstand stelt de waterschappen voor een nieuwe uitdaging. 2

De organisatie: projecten met een samenspel (tandem) tussen een procesmanager en een inhoudelijk manager (met link naar beheer) leveren continuïteit gedurende de verschillende planfasen. De procesmanager speelt in op de grillen van de projectomgeving terwijl de inhoudelijke manager feiten en voortgang in het project creëert. In een pilotachtige setting kan suc-

22

25


cesvol geëxperimenteerd worden en nieuwe competenties van modern opdrachtgeverschap eigen gemaakt. Aanbeveling is om voldoende ruimte en capaciteit te organiseren om kennis en ervaring te ontwikkelen. 3

Risico’s: projectorganisaties die risicogestuurd werken, anticiperen op ongewenste gebeurtenissen door tijdig beheersmaatregelen te treffen. De risico’s worden neergelegd bij de partij die ze het beste kan beheersen. Een proactieve houding geeft regie over het project en beperkt de effecten van risico’s en benut kansen tot versnelling. Daarnaast verdient het aanbeveling om met vakinhoudelijke expertise/ervaring én bestuurlijk leiderschap risico’s in te schatten en innovatieve paden in te slaan.

4

Kwaliteit: enkele waterschappen creëren een leeromgeving waarin kennis en ervaring ontwikkeld en gedeeld wordt met partners, kennisinstanties en advieswereld. Hierdoor wordt kennis snel gemobiliseerd en doorontwikkeld. Een dergelijke leeromgeving levert versnelling in alle fase van het project en de mogelijkheid om kennis uit te wisselen met andere waterschappen. Een belangrijk bijeffect is dat het enorm veel positieve energie en trots genereert binnen de organisaties. Aanbeveling is om een open leeromgeving te creëren met kansen voor versnelling en exposure.

5

Omgeving: complexe projecten vragen om goede samenwerking tussen publieke partijen onderling (partnership) om eenduidig over doelen en ambities te communiceren naar de projectomgeving (markt, bewoners en belangengroeperingen). In goede samenwerking met de omgeving kan maatwerk geleverd worden en draagvlak bij besluitvorming geborgd worden. Zorg voor heldere kaderstelling en goed verwachtingsmanagement. Het duurzaam investeren en onderhouden van het relatienetwerk levert synergiemogelijkheden in de beginfase van een project.

Versneller %) Versneller (>20 (>20 %) Versneller (>20 %) Vertrager (>20 %)

Faseovergangen Faseovergangen Faseovergangen Faseovergangen De vormen voor vertraging. leert in De faseovergangen faseovergangen vormen een een risico risico voor een vertraging. De ervaring leert dat dat wisselingen in het het De faseovergangen vormen risico De voorervaring vertraging. De wisselingen ervaring leert dat wisselingen in De continuïteit faseovergangen voor vertraging. ervaring leertDit dat wisselingen in het projectteam de de continuïteit onder vormen druk zet zeteen en risico informatieoverdracht nietDe soepel verloopt. Dit projectteam onder druk en informatieoverdracht niet soepel verloopt. het projectteam de continuïteit onder druk zet en informatieoverdracht niet soepel verloopt. projectteam deen onder is druk zet overgangsmomenten en informatieoverdracht niet soepel verloopt. Dit veroorzaakt aan dus om goed veroorzaakt verlies verlies aan kennis kennis encontinuïteit dus tijd. tijd. Aanbeveling Aanbeveling is om deze deze overgangsmomenten goed te te borgen borgen verlies kennis en tijd. is overgangsmomenten om deze overgangsmomenten met aandacht aandachtDit voorveroorzaakt overdrachtsdossiers enaan personele continuïteit. HetAanbeveling levertisniet niet zozeer versnelling op veroorzaakt verlies aan kennis en dus tijd.dus Aanbeveling om zozeer deze goed te borgen met voor overdrachtsdossiers en personele continuïteit. Het levert versnelling op maar voorkomt voorkomt in ieder ieder gevalvoor veel vertraging en miscommunicatie. miscommunicatie. goed te borgen met aandacht voor overdrachtsdossiers en personele continuïteit. Het levert op maar in geval veel vertraging en met aandacht overdrachtsdossiers en personele continuïteit. Het levert niet zozeer versnelling 4.2 4.2

maarzozeer voorkomt in ieder geval veelvoorkomt vertragingin enieder miscommunicatie. niet versnelling op maar geval veel vertraging en miscommunicatie.

Bevindingen per per onderwerp onderwerp Bevindingen

4.2 Bevindingen per onderwerp Generieke ttabel Generieke b bevindingen evindingen abel De in in paragraaf paragraaf 4.1 4.1 gepresenteerde gepresenteerde tabellen tabellen geven geven een een overzicht overzicht van van waar waar de de mogelijkheden mogelijkheden liggen liggen tot tot De Generieke bevindingen tabel van versnelling. In beide tabellen wordt aandacht het het voorkomen voorkomen van van vertraging vertraging en en het het creëren creëren van versnelling. In beide tabellen wordt aandacht 23 paragraaf 4.1 gepresenteerde overzicht liggen tot gevraagd het gebied van risico’s omgeving. Wat hierbij opvalt is juist in de gevraagd op op De het in gebied van organisatie, organisatie, risico’s en en tabellen omgeving.geven Wateen hierbij opvalt van is dat datwaar juistde in mogelijkheden de voorkomen creërenligt In de tabellen wordt aandacht voorbereidinghet substantiële winstvan valt vertraging te boeken: boeken: bij bijende dehet vertragers ligtvan het versnelling. zwaartepunt bij bij debeide initiatief voorbereiding substantiële winst valt te vertragers het zwaartepunt initiatief en en versnellers worden vooral gezien verkenning gevraagd opde gebied van organisatie, risico’s en omgeving. hierbij en opvalt is dat juist in de en verkenningsfase verkenningsfase en bij bij dehet versnellers worden vooral mogelijkheden mogelijkheden gezien bij bij de deWat verkenning en planuitwerkingsfase. Opmerkelijk dat niet lopen! kan te de voorbereiding substantiële valt te boeken: bij de ligt hetmet zwaartepunt bij de initiatief planuitwerkingsfase. Opmerkelijk dat deze deze winst niet synchroon synchroon lopen! Dit Dit kanvertragers te maken maken hebben hebben met de casuïstiek waarbij waarbij het merendeel merendeel van vanende debij projecten in de de planuitwerkingsfase planuitwerkingsfase en uitvoeringsfasegezien zitten. bij de verkenning en casuïstiek het projecten in uitvoeringsfase zitten. en verkenningsfase de versnellers worden vooral en mogelijkheden Aandacht dan fase betrokken personen staat Aandacht wordt wordt dan snel snel naar naar deze deze fase toegetrokken. toegetrokken. Voor de betrokkenlopen! personen staattede demaken hebben met de planuitwerkingsfase. Opmerkelijk dat dezeVoor niet de synchroon Dit kan


4.2 Bevindingen per onderwerp Generieke bevindingen tabel De in paragraaf 4.1 gepresenteerde tabellen geven een overzicht van waar de mogelijkheden liggen tot het voorkomen van vertraging en het creëren van versnelling. In beide tabellen wordt aandacht gevraagd op het gebied van organisatie, risico’s en omgeving. Wat hierbij opvalt is dat juist in de voorbereiding substantiële winst valt te boeken: bij de vertragers ligt het zwaartepunt bij de initiatief en verkenningsfase en bij de versnellers worden vooral mogelijkheden gezien bij de verkenning en planuitwerkingsfase. Opmerkelijk dat deze niet synchroon lopen! Dit kan te maken hebben met de casuïstiek waarbij het merendeel van de projecten in de planuitwerkingsfase en uitvoeringsfase zitten. Aandacht wordt dan snel naar deze fase toegetrokken. Voor de betrokken personen staat de initiatieffase en verkenningsfase verder weg. Hier ligt echter wel een opgave. De tabel vertragers toont aan dat juist in de beginfase veel tijd te winnen valt en dit verdient aanbeveling voor eventueel vervolgonderzoek. In de start van een project zien we dat de omgeving een belangrijke rol speelt: de samenwerkende partners in de initiatieffase en de brede omgeving in de verkenningsfase. Richting realisatie biedt de vroegtijdige betrokkenheid van de markt mogelijkheden tot substantiële tijdwinst. Bevindingen per onderwerp In de tabel van 4.1 zijn enkel de belangrijkste vertragers en versnellers belicht. Dit geeft echter niet het volledige beeld van het onderzoek. In deze paragraaf zetten we alle acht onderzoeksonderwerpen nog een keer op een rij. Per onderwerp worden de drie concrete hand reikingen gedaan. 1 Contractvorm Reden vertraging:

Versneller:

De uitvraag aan de markt is te gedetailleerd waardoor kansen gemist

Biedt ruimte en vertrouwen aan markt voor ‘slimme’ oplossingen die

worden voor versnelling.

kostenreductie en/of versnelling opleveren. Stem besluitvorming hier op af.

De markt wordt te laat benadert waardoor uitvoeringskennis in

Vroegtijdige betrokkenheid van de markt waarbij planontwikkeling,

verkennings- en planuitwerkingsfase niet benut wordt.

voorbereiding en realisatie in samenhang beschouwd worden.

De organisatie wil grip houden op de zaak en

Toon lef en durf los te laten en benut escalatiemogelijkheden.

het technocratisch oplossen: ‘in controle’.

2 Organisatie Reden vertraging:

Versneller:

Institutionele omgeving met een behoudende cultuur

Open staan en ruimte bieden voor pilots waarmee nieuwe kennis en kunde

met veel invloed op invulling en uitvoering van projecten.

ontwikkeld wordt. Zorg voor voldoende capaciteit en vaste bemensing in de organisatie om nieuwe samenwerkingsvormen te ontwikkelen. Wissel kennis onderling uit.

Het project verliest kennis bij faseovergangen door slechte overdracht

Zorg voor een samenspel tussen een procesmanager en een inhoudelijke

(bijvoorbeeld overgang van planvoorbereiding naar realisatie)

manager (inclusief link naar beheer) die samen continuïteit borgen door alle projectfasen heen.

Projecten ervaren continu procesinterventies door veel politieke en

Organiseer professioneel procesmanagement en toon bestuurlijk

maatschappelijke dynamiek. Organisatie is niet in staat om adequaat

leiderschap. Communiceer eenduidig en bewaak het draagvlak. Zorg dat

te reageren.

verschillende IPM-rollen geborgd zijn. Hoeft niet per se bij vijf rolhouders, kan ook in een tandem.

24


3 Publieke taak Reden vertraging:

Versneller:

Complexe projecten/Crisisprojecten kennen veel publieke partners

Zorg dat publieke partners gecommitteerd raken en breng een gezamenlijk

die tegenstrijdig communiceren en acteren.

geluid naar buiten. Veranker een heldere rol- en taakverdeling.

Veel discussies in het besluitvormingsproces (bijvoorbeeld over

Zorg voor een goede opdrachtformulering en zorgvuldig planproces dat

kaderstelling, prioritering, integraliteit, politieke gevoeligheid en

resulteert in ‘gedragen’ voorstellen. Aandacht voor proces (draagvlak

financiën).

betrokken partijen) en project (GOKIT) zijn beide noodzakelijk.

Bij projecten worden verschillende vergunningprocedures doorlopen

Zorg voor een goede coördinatie in de besluitvorming.

bij diverse publieke partijen. Tegenstrijdig beleid komt naar boven en

Benut nieuwe weten regelgeving.

zorgt voor vertraging.

4 Risico’s Reden vertraging:

Versneller:

Projectorganisatie brengt risico’s onvoldoende in kaart en weegt ze

Zorg voor een goed bijgehouden risicodossier met beheermaatregelen

niet op hun impact. Vervolgens handelt ze reactief op risico’s die

en stuur hier continue op. Handel proactief.

optreden (risicomijdende houding). Voorzieningen en maatregelen worden ad hoc geregeld. Beheersmaatregelen worden bij het optreden van projectrisico’s

Leg de risico’s neer bij de partij die ze het beste kan beheersen en

door een incapabele partij uitgevoerd.

leg deze afspraken vast.

Kansen voor optimalisatie worden verkleind door het dichttimmeren

Creëer ruimte en bouw een prikkel in voor OG en ON voor het zoeken

van contracten.

naar kansen.

5 Kwaliteit Reden vertraging:

Versneller:

Project wordt aanbesteed op laagste prijs. Discussies over niet helder

Benut de mogelijkheden van EMVI in aanbestedingen conform nieuwe

benoemde kwaliteitseisen (meer-minderwerk) vraagt veel tijd.

Aanbestedingswet en waardeer de kwaliteitseisen substantieel (bijvoorbeeld prijs 30 – kwaliteit 70). Maak ze helder, transparant en meetbaar.

Technocraten willen grip houden op besluitvorming d.m.v. tijdrovend

Toets tussenresultaten bestuurlijk, toon bestuurlijk lef om knopen

onderzoek en technisch uitgewerkte oplossingen.

door te hakken.

Kennis wordt weinig gedeeld tussen projecten. Er is onvoldoende

Zorg voor een leeromgeving, waarin kennis en ervaring wordt

prioriteit bij het vastleggen van lessons learned.

opgedaan / gedeeld, met beheersbare risico’s (pilot). Betrek markt en kennisinstituten.

6 Geld (en tijd) Reden vertraging:

Versneller:

Bestuurders maken geen keuzen waardoor er geen besluiten genomen

Zorg voor een goede prioriteringsmethodiek waarbij het urgentieniveau

worden. Initiatieven blijven zwemmen en krijgen niet de status van

meetbaar wordt. Betrek kennis en ervaring in portfolio-management

project. Onvoldoende duidelijkheid over nut en noodzaak.

hierin.

In aanbestedingen voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten.

Zorg voor een marktconforme prijs en zoek naar een alliantie met de

Dit levert vechtcontracten die veel tijd souperen.

aannemer waarin tijdwinst gestimuleerd wordt door financiële prikkel geënt op maatschappelijk effect.

Projectexploitaties staan los van beheerexploitaties.

Verken de mogelijkheden van een life-cycle benadering in financiering

Hier wordt synergie tussen beide onvoldoende benut.

waardoor efficiënter beheerd kan worden.

25


7 Omgeving Reden vertraging:

Versneller:

Betrokkenen partijen (bewoners / belangen-groeperingen) weten de

Benut directe betrokkenen om maatwerk in oplossingen te vinden.

mogelijkheden van rechtsbescherming en politieke beïnvloeding, zijn

Zorg voor een volledige actoren analysen en benoem per actor hoe ze in

mondiger en zetten alle middelen in om eigen belang te verdedigen.

het planproces betrokken moeten worden (benut de participatieladder,

Gevolg: stroperige besluitvorming.

geef heldere kaders en een goed verwachtingspatroon). Versnelling vindt o.a. plaats door commitment bij besluitvorming.

Last minute of niet betrekken van bewoners en markt partijen levert

Betrek gebied specifieke kennis al in een vroegtijdig stadium en doe er

irritatie en weinig ruimte om in te spelen op lokale situaties.

iets mee. Wees transparant over opdrachtenportefeuille en communiceer hierover. Stel duidelijke kaders.

Partijen willen verantwoordelijkheid niet delen met andere partijen.

Zorg voor goed partnership (publiek of privaat) en benut elkaars

Gevolg: sectorale plannen die niet op draagvlak kunnen rekenen

kernkwaliteiten. Met synergie kan maatschappelijke meerwaarde gecreëerd

bij hun partners.

worden. Investeer in een duurzame relatie.

8 Innovatie Reden vertraging:

Versneller:

Geen duidelijke uitgangspunten en spelregels voor het accepteren

Aansluiting zoeken bij kennis en innovatieplatforms en nHWBP.

van nieuwe kennis en innovaties.

Toepassen van ‘Leidraad Innovaties’. Neem belemmeringen weg.

Onvoldoende ruimte om te experimenteren.

Zorg voor een open leeromgeving, waarin kennis en ervaring wordt opgedaan / gedeeld, met beheersbare risico’s (pilot). Betrek markt en kennisinstituten.

Te weinig prikkels om het anders te doen in combinatie met

Leer van best practices. Markt / omgevings-consultaties uitvoeren.

risicomijdende houding. Geen duidelijkheid wat een innovatie oplevert.

Bonus / malus regeling ontwerpen.

Veel van deze resultaten zijn niet nieuw. De huidige praktijk leert ons dat deze punten nog steeds actueel zijn en dat implementatie van het gedachtengoed toch weerbarstig is. Waarom doen we het dan niet? Wat belemmert ons om deze vaak ‘open deuren’ niet uit te voeren. Het platform wilt graag een vervolg geven aan deze resultaten en zoeken naar concrete handvatten om belemmeringen weg te nemen om daarmee versnelling in projecten te realiseren.

26


5 Aanbevelingen vervolg 5.1 Inleiding De doelstelling van het platform is om kennisdeling en kennisontwikkeling aan de hand van de praktijkvoorbeelden te stimuleren, om vervolgens te komen tot een beschreven procesaanpak die benut kan worden voor het versneld ophogen van regionale keringen en een set praktische handvatten om belemmeringen weg te nemen. In deze doelstellingen zitten drie componenten besloten: • Kennisdeling. • Kennisontwikkeling. • Kennisimplementatie. In dit hoofdstuk kijken we naar deze drie componenten en benutten de resultaten van het afgelopen jaar waarin 8 best practices de revue passeerden. Naast deze stand van zaken blikken we ook vooruit. Het platform heeft het afgelopen jaar meer betekenis gekregen en met een doorontwikkeling van het gedachtengoed kan verworven kennis beter benut worden bij partijen die zich gesteld zien staan voor het ophogen van regionale keringen. Tevens willen we meer aandacht genereren voor de enorme opgave die op ons afkomt en de relatief beperkte snelheid waarmee de opgave aangepakt wordt. Aanhaking bij lopende processen als het Nationale Deltaprogramma en concrete programma’s als het nHWBP kunnen mogelijk nieuwe kansen bieden. Verbreding van de opgave (bijvoorbeeld primaire keringen) en betrokkenheid van andere partijen (kennisinstituten) kan wellicht verrijkend werken. Per component wordt een korte beschouwing en doorkijk gegeven.

5.2 Kennis delen Het vakgebied rondom regionale keringen is volop in beweging. Waterschappen ontwikkelen nieuwe manieren van projectsturing, innovatieve manieren van contracteren en marktbetrokkenheid en zoeken naar efficiënte en doelmatige werkwijzen. Ervaringen in nieuwe manieren van werken worden in rap tempo opgedaan met behulp van pilots en projecten. De respons om kennis te delen met partijen die betrokken zijn bij de opgaven van regionale keringen is groot. Het platform kent inmiddels een trouwe schaar aan bezoekers die gezamenlijk het merendeel van de waterschappen vertegenwoordigt. In die zin is het een succes. Ook zijn er voorbeelden waarbij waterschappen onderling kennis uitwisselen naar aanleiding van de bijeenkomsten die zijn georganiseerd. Het netwerk is inmiddels zover dat verworven kennis breder geprofileerd kan worden. In samenwerkring met STOWA kan gezocht worden naar een podium (congres) waarop bevindingen in een breder perspectief gedeeld kunnen worden. Ook bevelen wij een interactief waterschapsbreed forum waarop kennis en kunde verder gedeeld kan worden.

27


Aanbeveling vervolg: organiseer een bijeenkomst onder leiding van de STOWA om verworven kennis te delen onder brede achterban en onderzoek de mogelijkheden van een interactief forum (of aanhaking bij bestaande netwerken).

5.3 Kennis ontwikkelen De acht praktijkvoorbeelden leveren allen hun eigen tips en trics. Specifieke oplossingen die vaak plaatsgebonden zijn. Echter in de analyse van deze acht casussen zijn ook overeenkomsten en generieke werkwijzen ontwikkeld die tot versnelling leiden. Dit zijn waardevolle lessen die uit de praktijk komen en dus directe toepasbaarheid kennen voor de praktijk. De lessen zijn echter nog lang niet uitgediept en een vervolgserie aan projecten levert zeker nieuwe inzichten op voor het platform. Het organiseren van deze praktijkdagen (presentatie + veldbezoek) is herkenbaar, vertrouwd en toegankelijk voor de deelnemers. Een vervolg van deze dagen moet zeker overwogen worden. Echter, om nieuwe kennis te vergaren is het ook goed om andere werkomgevingen te betrekken: Dit kunnen aanpalende werkvelden zijn als de primaire keringen en droge infrastructuur, theoretische kennis van universiteiten en/of kennisinstituten of programma’s als Delta programma en nHWBP en kernteam Deltatechnologie. Uitwisseling van ervaringen vanuit andere hoeken kan verrijkend werken. Aanbeveling vervolg: geef het platform ruimte voor een nieuw praktijkjaar waarin kennis van lopende projecten ontsloten wordt en verken de mogelijkheden tot verbreding in aanpalende werkvelden.

5.4 Kennis implementeren De opgave is groot, moet snel uitgevoerd worden, kent beperkte middelen en loopt tegen verhoogde complexiteit aan. Een pittige uitdaging voor de waterschappen die zich maar als te goed bewust zijn dat een veranderende projectomgeving vraagt om een andere werkwijze. Dit gaat niet vanzelf en vraagt aandacht voor kennisimplementatie en mogelijke andere wijze organiseren. Voor het versneld ophogen van regionale keringen is inmiddels behoorlijk wat ervaring en kennis opgedaan. Nieuwe werkvormen zijn beproefd in projecten en pilots. Deze kennis is echter bekend bij een selecte groep ‘koplopers’. Een groep die voor de troepen uitloopt en zelf de nieuwe werkwijze hanteert maar vaak ervaart dat de bestaande organisatie nog niet zover is. Bestaande patronen en cultuur vragen van de koplopers een extra inspanning. Gedrag van mensen binnen een organisatie wordt niet zomaar veranderd. De behoefte aan verandering moet erkend worden, de kennis eigen gemaakt en het moet beproefd worden in de praktijk. Ervaren dat het ook anders kan. Enkele ervaringen en tips die meegeven zijn door de koplopers: • Bewustwording waar de organisatie nu staat en waar deze naar toe wil. • Innovatie komt stapsgewijs en vraagt om ruimte en bestuurlijke wil. • Vertrouwen opbouwen met pilots (oefen klein en leer groot). • Cultuurwijzigingen gaan langzaam en vragen om een lange adem. Aanbeveling vervolg: ontwikkel de verworven kennis tot een leidraad: ‘procesaanpak versneld ophogen regionale keringen’ en verken implementatie-mogelijkheden (bijvoorbeeld trainingen om belemmeringen in gedrag en organisaties weg te nemen).

28


Bijlage 1

uitgebreide toelichting casussen

Bijlage 1: uitgebreide toelichting casussen Bijlage 1: uitgebreide toelichting casussen 1 BAS HHSK 1 BAS HHSK 1 BAS HHSK agenda Project STOWA-‐ agenda Project VORK STOWA-‐ VORK 14-‐9-‐2011 BAS 14-‐9-‐2011 BAS

HHSK

Leidraad Casussen Leidraad 1 2 3 4 5 6 7 8 Casussen Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ 1 2 3 4 5 6 7 8 vorm satie ke taak co's teit Geld ving vatie Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ vorm satie ke taak co's teit Geld ving vatie * * * * * * * *

HHSK

*

Waterschap Waterschap

*

*

*

*

*

*

2 Overdiepse polder Brabantse Delta 2 Overdiepse Brabantse Delta 2 polder Overdiepse polder Brabantse Delta agenda Project STOWA-‐ agenda Project VORK STOWA-‐ 14-‐12-‐2011 Over-‐ VORK diepse 14-‐12-‐2011 Over-‐ Polder diepse Polder

Waterschap Waterschap Brab. Delta Brab. Delta

*

Leidraad Casussen Leidraad 1 2 3 4 5 6 7 8 Casussen Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ 1 2 3 4 5 6 7 8 vorm satie ke taak co's teit Gel d ving vatie Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ * * * * * * vorm satie ke taak co's teit Gel d ving vatie * * * * * *

leerpunten-‐ conclusies leerpunten-‐ conclusies

Contractvorm; * tijdwinst mogelijk, niet zelf voorbereiden . Markt e erder i nschakelen ( besteksvorm ,planvorming Contractvorm; * tijdwinst mogelijk, niet zelf voorbereiden . Markt e erder i nschakelen ( besteksvorm * Nuttig l eerproces, ook voor markt ,planvorming Organisatie ; * probleem l igt toch i ntern * Nuttig l eerproces, ook voor markt * goede vraagspecificatie maken Organisatie ; * probleem l igt toch i ntern * bestuur e n omgeving overtuigen * goede vraagspecificatie maken Risico's ; * Bomen kap * bestuur e n omgeving overtuigen * kabels e n l eidingen Risico's ; * Bomen kap * grondverwerving * kabels e n l eidingen Kwaliteit ; * n iet via Nota van Inlichtingen communiceren * grondverwerving * om het goede gevoel te krijgen, moeten partijen vooraf e en presentatie geven Kwaliteit ; * n iet via Nota van Inlichtingen communiceren * prijs bleek acceptabel * om het goede gevoel te krijgen, moeten partijen vooraf e en presentatie geven Tijd/Geld ; * "meer werk ", past n iet meer. V aak herleidbaar n aar "eigen tekortkoming" * prijs bleek acceptabel * andere uitvraag, vereist andere kwaliteit medewerkers bij ON e n OG. Tijd/Geld ; * "meer werk ", past n iet meer. V aak herleidbaar n aar "eigen tekortkoming" Innovatie ; * blijft l ean e n mean * andere uitvraag, vereist andere kwaliteit medewerkers bij ON e n OG. * Geen resultaten gehaald m.b.t. optimalisatiemogelijkheden Innovatie ; * blijft l ean e n mean Belangrijk leerpunt; * Geen resultaten gehaald m.b.t. optimalisatiemogelijkheden Aannemende marktpartij e erder bij proces betrekken. ( tijdwinst bij voorbereiding e n meer Belangrijk leerpunt; ruimte voor i nnovatie / alternatieven. Aannemende marktpartij e erder bij proces betrekken. ( tijdwinst bij voorbereiding e n meer On-‐ (onvolledig-‐ ) beantwoorde vragen voor Kennisplatform; ruimte voor i nnovatie / alternatieven. * hoe kijkt markt hier tegen aan On-‐ (onvolledig-‐ ) beantwoorde vragen voor Kennisplatform; * waar kan markt tijd winnen * hoe kijkt markt hier tegen aan * hoe-‐ e n kan markt omgevingsmanagement verzorgen * waar kan markt tijd winnen * heeft markt zich verenigd met ………………?? * hoe-‐ e n kan markt omgevingsmanagement verzorgen * heeft markt zich verenigd met ………………??

leerpunten-‐ conclusies leerpunten-‐ conclusies Contractvorm ; * kwaliteitscriteria (EMVI) vroegtijdig aangeven aan markt * maak é én OG-‐partij verantwoordelijk voor vergunningsmanagement ( spil / aanjager) Contractvorm ; * kwaliteitscriteria (EMVI) vroegtijdig aangeven aan markt * maak é én OG-‐partij verantwoordelijk voor vergunningsmanagement ( spil / aanjager) Publieke taak ; * stakeholders vroegtijdig betrekken * planvorming heeft hier 10 jaar geduurd. Publieke taak ; * stakeholders vroegtijdig betrekken * bestuurlijk committment i s e ssentieel, vb. O.a. aantonen prestatiedoelstelling * planvorming heeft hier 10 jaar geduurd. ( halen we het, of niet) * bestuurlijk committment i s e ssentieel, vb. O.a. aantonen prestatiedoelstelling * verantwoordelijkheden, vooraf duidelijk afspreken. ( halen we het, of niet) * verantwoordelijkheden, vooraf duidelijk afspreken. Risico's ; * bonus / malis i n verhouding met maatschappelijke kosten ( ON stimuleren) Risico's ; * bonus / malis i n verhouding met maatschappelijke kosten ( ON stimuleren) Innovatie ; * gesloten grondbalans a.g.v. samenvoeging projecten ( e n hergebruik "thermisch gereinigde grond" Innovatie ; * gesloten grondbalans a.g.v. samenvoeging projecten ( e n hergebruik * duurzaamheid / e nergiebesparing a.g.v. nieuw ontwerp rijplaten "thermisch gereinigde grond" * duurzaamheid / e nergiebesparing a.g.v. nieuw ontwerp rijplaten Leerpunten; * samenwerkingsovereenkomst stakeholders i n de voorbereidingsfase, nodig Leerpunten; * contractvorm ( kwaliteitseisen, tijdig aan markt aangeven ( vroegtijdige selectie door markt zelf) * samenwerkingsovereenkomst stakeholders i n de voorbereidingsfase, nodig * coördineren vergunningen * contractvorm ( kwaliteitseisen, tijdig aan markt aangeven ( vroegtijdige selectie door markt zelf) * markt ruimte geven voor i nnovatiekansen * coördineren vergunningen * zorg voor duidelijke opdrachtgevende partij. * markt ruimte geven voor i nnovatiekansen * zorg voor duidelijke opdrachtgevende partij.

29 STOWA, VORK STOWA, VORK

2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE mei 2013 2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE mei 2013


3 Winkeldijk Oost 3 Waternet Winkeldijk Oost Waternet 3 Winkeldijk Oost Waternet agenda Project Waterschap STOWA-‐ VORK agenda Project Waterschap 14-‐3-‐2012 Winkel-‐ Water-‐ STOWA-‐ dijk net VORK 14-‐3-‐2012 oost Winkel-‐ Water-‐ dijk net oost

Leidraad Casussen 2 3 4 5 6 7 8 Leidraad1 Contract-‐ Casussen Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ vorm 1 satie 2 ke taak3 co's 4 teit 5 Geld6 ving 7 vatie8 *Contract-‐ *Organi-‐ Publie-‐ *Risi-‐ Kwali-‐Tijd * / Omge-‐ Inno-‐ vorm *

satie *

ke taak co's teit *

Geld ving *

leerpunten-‐ conclusies leerpunten-‐ conclusies

Contractvorm ; * wanneer beslissen ? vatie * fase 6 e n 7 van spoorboekje i s o pgevat als contractvormkeuze. Contractvorm ; ** h veel btijdverlies, weel anneer eslissen ? i .v.m. besluitvormingsproces binnen o rganisatie ( allerlei * vfase arianten i ntern afgewogen e n am 6 e n 7w verden an spoorboekje i s o pgevat ls eebesloten contractvormkeuze. * * t oepassen D SS systeem i n voortraject, helpt als i ntern afwegingsconcept, bij de heel veel tijdverlies, i .v.m. besluitvormingsproces binnen o rganisatie ( allerlei k euze v an a dviesbureau varianten werden i ntern afgewogen e n meebesloten * toepassen DSS systeem i n voortraject, helpt als i ntern afwegingsconcept, bij de Publieke e igenaren i n voorbereidingsfase "keukentafelgesprekken" geïnformeerd, door…………………………………….... t aak; * a klle euze van adviesbureau ( welke partijen, wie presenteert e n hoe was rol OG ?) Publieke t aak; * * h aet i s l astig v oor o m communicatie "keukentafelgesprekken" uit handen te geven lle e igenaren i n OvG oorbereidingsfase geïnformeerd, door…………………………………….... * (b w ehoefte o m steeds gezicht tonen. elke partijen, wie p"eigen resenteert e n "hte oe was rol OG ?) ** hpet robleem i s vpoor ublieke risico's goed te o mschrijven g even i s l astig OG o m communicatie uit handen t e ** behoefte o m steeds "eigen gezicht "te tonen. * probleem i s publieke risico's goed te o mschrijven Tijd ; * * tijdwinst te behalen , door DVP door markt te l aten schrijven * o nderzoek door markt l aten doen Tijd ; ** b tesluitvaardigheid-‐, eldere mandateren. Tijdverlies o mdat ijdwinst te behalen b,eslissingsbevoegdheden door DVP door markt te lhaten schrijven * hoele o rganisatie zich e rmee nderzoek door m arkt l aten bdemoeit. oen * besluitvaardigheid-‐, beslissingsbevoegdheden heldere mandateren. Tijdverlies o mdat hele o rganisatie zich e rmee bemoeit. Leerpunten; * samenwerking i s afhankelijk van personen e n vertrouwen. * technocraten willen grip houden op besluitvormingsproces e n technische oplossingen Leerpunten; * samenwerking i s afhankelijk van personen e n vertrouwen. * technocraten willen grip houden op besluitvormingsproces e n technische oplossingen

4 Meyekade HDSR 4 Meyekade HDSR4 Leidraad Meyekade HDSR agenda Project STOWA-‐ VORK agenda Project 14-‐3-‐2012 Meye-‐ STOWA-‐ kade VORK 14-‐3-‐2012 Meye-‐ kade

Waterschap Waterschap HDSR HDSR

leerpunten-‐ Casussen conclusies 2 3 4 5 6 7 8 leerpunten-‐ Leidraad1 Contract-‐ Casussen Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ conclusies vorm 1 satie 2 ke taak3 co's 4 teit 5 Geld6 ving 7 vatie8 Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ *vorm satie *ke taak co's teit Geld *ving *vatie Contractvorm ; * moet tijdwinst opleveren * voor 01-‐12-‐2014 moet werk gereed zijn ( budget ca. € 5.mio) *

*

*

*

Contractvorm ; * moet tijdwinst opleveren * voor 01-‐12-‐2014 moet werk gereed zijn ( budget ca. € 5.mio) Publieke taak ; * veilige dijken, passend i n omgeving * publieke risico's goed omschrijven Publieke t aak ; ** kvade i s dnijken, iet geheel i n e igendom van waterschap eilige passend i n omgeving ** w aterschap wil stap voor stap e rvaring opdoen,ook i ntern groeien publieke risico's goed omschrijven * * o kngeschikt om verantwoordelijkheid bij ON te l eggen ( grote rol OG) ade i s niet geheel i n e igendom van gweheel aterschap * waterschap wil stap voor stap e rvaring opdoen,ook i ntern groeien * ongeschikt om verantwoordelijkheid geheel bij ON te l eggen ( grote rol OG) Risico ; * als blijkt dat kade , na uitvoering, toch nog ca. 50 cm. verhoogd moet worden, kan stabiliteit alsnog e en probleem worden Risico ; * * b aij i s i .v.m. bvehapbare l eerfouten" e en ls gbrote lijkt cdomplexe at kade , pnrojecten, a uitvoering, toch "nleerproces-‐, og ca. 50 cm. erhoogd m oet w start met kean en stabiliteit kleine pilot ( ca. e€en 100.000,-‐ i .v.m. kennis opdoen) overwegenwaardig. orden, alsnog probleem worden * bij grote complexe projecten, i s i .v.m. "leerproces-‐, behapbare l eerfouten" e en Omgeving ; start met e en kleine pilot ( ca. € 100.000,-‐ i .v.m. kennis opdoen) overwegenwaardig. Innovatie Omgeving ;; * verbetering ontwerp / uitvoering * verwachting, i nnovatieve voorstelen vanuit markt, vb. klei i .p.v. damwanden e tc. Innovatie ; ** " vleerervaring"opdoen. erbetering ontwerp / uitvoering ** dvit i s reden om te starten m et Engineering e n onstruct. erwachting, i nnovatieve voorstelen vanuit mCarkt, vb. klei i .p.v. damwanden e tc. * "leerervaring"opdoen. Gedachtewisseling biinnen Kennisplatform; * dit s reden om te starten met Engineering e n Construct. * door bv. e rvaren projectleiders onderling binnen waterschappen uit te wisselen, kan versnelde Gedachtewisseling kennisoverdracht wborden b evorderd ( vb. "mannetje 1 x 14 dg., dagje uitlenen") . HDSR e n Waternet innen Kennisplatform; pakken it eorvaren p. * door bdv. projectleiders onderling binnen waterschappen uit te wisselen, kan versnelde * TOWA-‐VORK kennisplatform l aten m / meedoen i n ddeze kSennisoverdracht worden bevorderd ( eegroeien vb. "mannetje 1 x 14 dg., agje wuorsteling itlenen") . HDSR e n Waternet * definitief lan opnieuw presenteren i n STOWA-‐VORK kennisplatform. pakken dit opp. * groeiproces; dus pilot i s goede optie. * bSewustwording TOWA-‐VORK kennisplatform l aten meegroeien / meedoen i n deze worsteling * kdennis / e rvaringen delen i n kennisplatform efinitief plan opnieuw presenteren i n STOWA-‐VORK kennisplatform. * nbiet i n diepe springen of over ddus e spchutting gooien. ewustwording groeiproces; ilot i s goede optie. kennis / e rvaringen delen i n kennisplatform niet i n diepe springen of over de schutting gooien.

STOWA, VORK STOWA, VORK

30

2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE mei 2013 2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE mei 2013


5 Eendrachtspolder 5 Eendrachtspolder

agenda Project Waterschap STOWA-‐ VORK 13-‐jun-‐12 Eendragts HHSK polder

Leidraad leerpunten-‐ Casussen conclusies 1 2 3 4 5 6 7 8 Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ vorm satie ke taak co's teit Gel d ving vatie * * * * * * Contractvorm; * E&C UAV-‐GC contract GC 2005 ( oftewel RAW i n UAV-‐GC "jasje ") ( je weet precies wat je wil t, maar krijgt al tijd wat anders) * Cul tuurverandering tijdens project, i s beste manier om te l aten l anden. * voordeel OG; beperkte i nzet fte's * voordeel ON ; snel acteren, betere fasering, meer uitdaging, uitvoeren-‐voorbereiden combineren. Resultaat E&C / UAV-‐GC 2005 ; •Vervroegde opl evering: nl . contractueel : 31 mei 2013, voorstel ON = 1 nov. 2012 Organisatie ; * vijf opdrachtgevers ( waarvan HHSK t.z.t. beheer moet),pl us e en gedel egeerd OG. V ereist hel dere l ijnen OG-‐ON. Contractmanager i s vertegenwoordiger OG. * nadeel ; HHSK i s vertegenwoordigd via gedel egeerd OG, wordt beheerder e n heeft tijdens het werk niets te vertel l en, maar HHSK wordt wel beheerder ! * nadeel ; tijdens toetsen, veel tijdsverl ies om tijdens besl uitvorming de antennes gel ijk te stemmen. * aandachtspunt i s rol verantwoordel ijkheid e n vertrouwen. ( verandering l eidt tot cul tuurverandering. Basis bl ijft; vertrouwen, hel derheid e n communicatie ( e l kaar goed op de hoogte houden. Risico's ; * Gezamenl ijk risicodossier ON-‐OG ( 4 wekel ijkse risicosessies) * risico OG = ondergrond ( ongel ijkmatige zettingen) * risico ON = uitvoeringswijze * overige risico's ; gezamenl ijk * risicobeheersing; fase voortgang communiceren met bestuur e n organisatie. ( zorg voor transparantie e n aandacht houden voor beheersbaarheid op juiste niveau) Omgeving ; * i nitiatieffase, geen onderdeel van projectproject maken maar van het proces, i .v.m. partijen overl eggen, zoeken, haken aan, nog niet meetbaar i n tijd e n budget * bestuurders / OG wordt (en) "nukkig" al s budgetbedrag steeds wijzigt a.g.v. nieuwe i nzichten e tc. Innovatie ; * l ogistiek grondstromenpl an ( i n den droge i .p.v. i n "de natte") * l ogistiek pl an ; 60 % al tijd bereikbaar houden ( ondanks ondergrond e n weer) ( beheersbaar maken) * besparing; € 800.000,-‐ ? Leerpunten; * kies contractvorm op basis van zuivere argumenten, vb; project moet i nnovatiemogelijkheden hebben, geef aannemer vrijheid van handelen. V raag committent op gestelde e isen e n neem beheer tijdig mee i n het proces. * Een RAW bestek, terugbrengen naar vraagspecificatie i s bron van / vragen om problemen, i .v.m. niet voldoen aan vooraf beschreven verwachtingspatroon ( van vooral beheerder) * Cultuurverandering tijdens project zelf, i s beste manier om te l aten l anden. * Goede man op de juiste plek ( was hier puur mazzel). Interviews vooraf i nbouwen i n aanbestedingsprocedure ( competenties mensen e n organisaties i n samenhang met houding) * Bij gedelegeerd OG-‐schap (namens meerdere partijen), é én contractmanager bevoegd om verzoek tot wijziging te doen. (ON e n OG zijn samen verantwoordel ijk,) * Gezamenlijk risicodossier, dus samen optrekken i .v.m. verschillende belangen OG / ON. * om tijd-‐ e n budgetwinst meetbaar te maken, proces e n project splitsen ( i nitiatieffase i s proces)

STOWA, VORK

2012129/ASTO-VORK-IGM/EPE mei 2013

31


6 Hoog water noord Nederland 6 Hoog water noord Nederland Leidraad leerpunten-‐ Casussen conclusies 1 2 3 4 5 6 7 8 Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Ti jd / Omge-‐ Inno-‐ vorm satie ke taak co's teit Geld ving vatie * * * * Thema; "Verantwoordelijkheden bij snelle acties "

agenda Project Waterschap STOWA-‐ VORK 12-‐12-‐2012 Hoog Noorder-‐ water zijlvest Noord-‐ Nederland (jan.2012)

Organisatie; * "Paniek" over verantwoordelijkheden bij deze calamiteit, nl. Nog teveel onduidelijkheden, o.a. -‐ ontbrekende-‐ / l opende afspraken overdracht Eemskanaal ( van provincie Groningen) -‐ o.a. veroorzaakt door toetsi ng keri ngen l angs Eemskanaal(Fugro) 95 % onvoldoende, 5% geen oordeel Publi eke taak / communi catie; * wie neemt dit op zich e n hoe e rvaart burger dit ? * Groni ngen-‐Delfzi jl = 26 km. -‐ e i gendom = provi nci e -‐ scheepvaart = R.W.S. -‐ noordzi jde i s Noorderzi jlvest -‐ zui dzi jde i s Hunze & Aa's. * ook gelijktijdig hoogwaterprobleem bij wsp. Fryslan e n Hunze&Aa's. Dus geen beroep mogelijk op i nzetbaarheid personeel / materieel van buurwaterschappen. * verder ki jken dan "je neus l ang i s ". Wel snelle hulp gekregen van , wsp. Groot Salland, H&Aa's, , HHNK,kennisinstituten e n bedrijfsleven. * burgermeester van betrokken dorp / i nwoners , heeft e vacuatiebevoegdheid. (veiligheidsregio beslist over e vacuatie, waterschap adviseert) * waterschap heeft als beheerder de verantwoordelijkheid op zich genomen. * bevolking houdt alles goed i n de gaten. Uitgelegd; kleikist werkt e n wat i s "piping "!

Tijd/geld; * V eiligheidstoetsing heeft geleid tot maatregelenplan, ( maar kwam niet tot uitvoering) * 1e stap van " Maatregelenplan" , direct opgepakt e n binnen 4 weken uitgevoerd met , bi j NZV bekende aannemer ( vertrouwen i n verei ste professi onali tei t e n capaci tei t) * totaal plan 2013-‐2020 = 60 mi lj. Euro,

Omgeving; * communicatie tijdens calamiteit; (digitale nieuwsbrieven, website, i nformatie tijdens uitvoering werkzaamheden i n bebouwde kom, digitaal meldpunt vragen " e emskanaalkade@noorderzijlvest" , i nformatieavonden Dijkpark. * * ook na calamiteit, communicatie met omgeving blijven voeren (6 x van 15 juni -‐12juli ) -‐ i nformatiebi jeenkomsten i n groepjes ; + e erst colleges van B&W + daarna ( 5 keer) bewoners. * Kerst 2012 kri jgen alle bewoners ter afrondi ng , e en presentje.

STOWA, VORK

32



7 Waversdijk Waddinxveen, Waversdijk Woltersum 7 Waddinxveen, Woltersum agenda Project Waterschap STOWA-‐ VORK 12-‐12-‐2012 Tijdwinst *H.H. Rijnland, in *Noorderzijlvest Aanbe-‐ gepresenteerd steding & door; Uitvoe-‐ *G.M.B. ring Opheusden casus; Waddinxveen Waversdijk Woltersum

Leidraad leerpunten-‐ Casussen conclusies 1 2 3 4 5 6 7 8 Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ vorm satie ke taak co's teit Geld ving vatie * * * * Praktijkvoorbeelden daadwerkelijk versnellen "Hoe kun je markt triggeren ! " ( 25 % tijdwinst = praktijkervaring) Thema; Hoe boeken we voor opdrachtnemer en opdrachtgever tijdwinst in aanbesteding en uitvoering Contractvorm; * Aanbestedingsvormen in de wereld van de secundaire keringen; •Standaard RAW bestek •Standaard RAW bestek met EMVI •Design & Construct (D&C) •D&C met EMVI •Concurrentie gerichte dialoog •Best Value Procurement / Prestatie-inkoop **Aandachtpunten bij aanvang; *Locatie van het werk *Grondgesteldheid *Bereikbaarheid *Beschikbaarheid en aanvoer species Erosieklasse 1,2 en 3 (Verschilt per opdrachtgever) * Tijdwinst zit vooral in voorbereiding, weinig in uitvoering'; * "kijkje in de keuken " bij aannemers; ( belang bij vroegtijdig bekendmaken / publiceren )

- vroegtijdig inleven bij klant,dan weet je wat hij wil –Volgen informatie klanten, websites, lezingen etc. –Volgen aanbestedingskalender –Regionale kennis ondergrond –Speciestromen; werk met werk maken; landelijk in beeld hebben waar de partijen vrijkomen – Dus; zo vroeg mogelijk kenbaar maken

Risico,s en Kwaliteit; * Tijdsbesparing in tenderfase; * Inbreng kennis in tenderfase; EMVI (O.G.kan behaalde voorsprong bij voorbereiding verzilveren, als je goede marktpartij hebt gevonden ! •Omgevingsmanagement (hinderbeperking, beschikbaarheid specie,bereikbaarheid bv vanaf water) •Flora en Fauna •Hinderbeperking –Aanvoer species –Transport routes

Gedachtewisseling binnen Kennisplatform; * Wat is je doel , om de markt vroegtijdig te betrekken ?; •Regisserende waterbeheerder •Risico’s naar de markt •Marktwerking •Innovaties op functionele doelen •Lagere maatschappelijke kosten

Leerpunten; * Alles wat je bij EMVI beloofd, moetje ook nakomen . ( zo niet dan terecht fikse boete) * werken vanaf het water is meestal beste manier. Niet duurder en veel minder overlast. * EMVI (Opdrachtgever kan behaalde voorsprong bij voorbereiding behouden, als goede marktpartij is gevonden. * markt vroegtijdig betrekken ( ON kan bv. Besparen als gekochte grond elders, niet in depot wordt gezet.) M.a.w. managen "speciestromen" * korte aanbestedingsprocedure ( tijd is geld) * gebruik kennis uit de markt, d.m.v. EMVI. (markt kan hier meerwaarde leveren t.o.v. standaard RAW bestek.) * meeste tijd gaat verloren met ontwikkelingen / verrassingen, die je niet gepland hebt. m.a.w. tijdwinst i n proces Risicomanagement e n Kwaliteitsbeheersing te behalen. * Aannemer is "geen Ajax", m.a.w. hij heeft beperkte capaciteit en geen reservespelers op de bank zitten. * Projectleider en werkvoorbereider (ON) van tenderteam , ter voorkoming van overdrachtsmomenten,na voorbereiding / raming ook laten uitvoeren. (TIJDWINST)

STOWA, VORK


33


8 Stad Hunze en Aa’s, Stad Groningen 8 Hunze en Aa’s, Groningen

agenda Project Waterschap STOWA-‐ VORK 12-‐12-‐2012 Tijdwinst *H.H. Rijnland, 12-‐12-‐2012 Hoog-‐ Hunze & water-‐ Aa's maatre-‐ gelen Stad Groningen ( i ncl. be-‐ zichtiging per boot)

Leidraad leerpunten-‐ Casussen conclusies 1 2 3 4 5 6 7 8 Contract-‐ Organi-‐ Publie-‐ Risi-‐ Kwali-‐Tijd / Omge-‐ Inno-‐ vorm satie ke taak co's teit Geld ving vatie * * * * * * * Thema; "Durf omgevingsmanagement bij de markt neer te leggen " ,gebaseerd op praktijkervaringen. Aanleiding hoogwater Eemskanaal/Dollard boezem 1998 ; Masterplan Kaden 2004 Contractvorm; *Anders dan anders * Aanleiding mislukte aanbesteding RAW ZB-WB *Ander contract (UAV-gc) *Andere aanbestedingsvorm (basisopdracht + vervolgopdrachten in aankondiging) * Vooraf Marktconsultatie Tijd, geld, omgevingsmanagement; Door de aannemer te verzorgen; ( basisopdracht ca. €. 1 miljoen. ) *Ontwerp VO, DO en UO *Verificatie bij OG, Acceptatie door OG *Verificatie en acceptatie bij perceeleigenaar *Vergunningen: *Watervergunning (keur) *Vergunning kanalenreglement (provincie) *Omgevingsvergunning *Van alle zaken/gesprekken verslaglegging en correspondentie *Realisatie incl. revisietekeningen *Tevredenheidverklaringen perceeleigenaren Door de aannemer te verzorgen; ( vervolgopdracht ca. € 2 milj.) *Eerste gesprek met perceeleigenaar *Ontwerp en aanbieding aan WS en p. eigenaar *Overeenstemming bereiken met p. eigenaar *DO en UO, vergunningen *Van alle zaken/gesprekken verslaglegging en correspondentie *Realisatie incl. revisietekeningen *Tevredenheidverklaringen perceeleigenaren *Inventarisatie: *Inmetingen terrein (DTM), sonderingen, foto’s Resultaten; *22 percelen van basisopdracht opgeleverd binnen oplever termijn. *25 percelen zijn gerealiseerd door middel van vergunningen en metingen. e

*45 percelen (vervolgopdrachten) worden uitgevoerd in 1 helft van 2013. *92 percelen gelegaliseerd met vergunning *30 percelen wachten op ontwikkelingen bij gemeente (ca. 2,5 km) *Basisopdracht € 1,0 mln vervolg € 2,0 mln *Gerealiseerd voor 3,0 Mln Budget 4,5 Mln (7,5 km) Innovatie; * technische oplossingen: traditioneel, beschoeiing, steenbestorting, ophogen damwand.

Gedachtewisseling binnen kennisplatform; * Project betrof geen particulieren, hoofdzakelijk bedrijven. * Hoe heeft H&Aa's dit geregeld met de eigenaren ( was er voldoende juridische basis ?) - Geen legger, dus gebaseerd op Hfdst. 1 van de Keur (Elke eigenaar is verplicht zijn eigendom te onderhouden, o.a. waterkering, veiligheid, kadastrale oppervlakte, waterafvoer niet belemmeren etc..)) - i.v.m. nalatigheid beheerder; als onderhoudstoestand zodanig is, dat er binnen 10 jaren geen onderhoud nodig is, dan zijn alle kosten voor het waterschap. - is er wel sprake van nalatigheid van de eigenaar, dan vind achterstallig onderhoud via een schappelijke verrekening plaats. ( ca. 50 % van de werkelijke vervangingskosten) -‐- uuitgangspunt itgangspunt wwaterschap; aterschap; "probeer Probeereer r op opmminnelijke innelijke wwijze ijze via viaonderhandelingen onderhandelingenuit uitte tekomen komen " ". ( bij eerste fase is waterschap samen met aannemer betrokken bij de onderhandelingen, 2e fase niet meer, mogelijkheden zijn functioneel omschreven "markt moet het doen ". Basis afspraak; 3 bezoeken per klant) Leerpunten; * omgevingsmanagement ,durf dat bij de markt neer te leggen ! ( dit vergt vooral lef, van bestuur en interne organisatie !) * relatie opbouwen met marktpartij gedurende langere tijd, leidt tot integere samenwerking. * opgemaakt DO, , goedkeuring door waterschap ( achteraf geen discussie met aannemer, nl. DO is basis voor uitvoering en revisie.* * basis voor uitbetaling ON, is opleverdossier per project. * alle overkomsten met eigenaren is geregeld met vergunning, dus beheer blijft bij eigenaren. Waterschapstaak i s handhaving !

STOWA, VORK

34



Bijlage 2

mindmap

Bijlage 3: mindmap

STOWA, VORK


35

Versneld ophogen regionale keringen

Recommend Documents