Verslag Amerika-reis 27 december 2000
Stationsplein 1
Verslag Amerika-reis
Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 467 7777 www.twynstra.com Twynstra Gudde Management Consultants BV KvK 31031754
Amersfoort, 27 december 2000 231755/RKN/IPA
Voorwoord
Voor het gevoel ruim een half jaar geleden, in werkelijkheid nog geen drie maanden terug, verkeerden wij een week lang aan de Oostkust van de Verenigde Staten. Lang voordat George Bush kon vermoeden dat hij alleen na een flink aantal rechtszaken president van de VS zou worden. Het moge duidelijk zijn: inmiddels zijn wij teruggekeerd op aarde. De ruwe werkelijkheid van een tweetal Haagse lieden, van een Gooise politieman, van een Rotterdamse reisbegeleider en de declarabele werkelijkheid van een vijftal TG-jongens heeft ons behoed voor een permanent geestelijk verblijf in de VS. Dit verslag biedt een overzicht van de officiële en enkele informele bezoeken die wij in de week van 7-14 oktober 2000 hebben afgelegd. De lezer krijgt daarmee een aardig beeld; voor een echte indruk wordt hij of zij verwezen naar de VS zelf. Wij danken APEP en in het bijzonder Robin Doeswijk voor de uit-stekend georganiseerde reis. TG bedanken wij voor het bieden van de mogelijkheid om met elkaar deze reis te kunnen maken.
Het verslag van de VS-reis is samengesteld door de reisgenoten, te weten Fred Krapels (Ministerie van VWS), Frank Ossewaarde (Ministerie van BZK), Stef van der Pas (Politie Gooi en Vechtstreek), Jos Hubers, Arjan Lucas, Richard Wielinga, Remco Zannis en Ron König (allen Twynstra Gudde). Namens het reisgezelschap, Ron König
Inhoudsopgave
Voorwoord 1 1.1 1.2 1.3
Inleiding Rode draad van de VS-reis Opbouw van het reisverslag Columbus Day in New York
1 1 1 1
2 2.1 2.2 2.3
Police Departments New York Police Department Metropolitan Police Washington Ride along in het zevende district
2
3 3.1 3.2
Public Health Health Care Finance Administration John Hopkins Medicine
9 9 11
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Federal Government De Amerikaanse federale overheid Enkele kengetallen Begroting Office of Management and Budget (OMB) Office for Personnel and Management (OPM) Conclusies
16 16 18 18 19 21 26
5 5.1 5.2 5.3
District of Columbia Council of the District of Columbia Office of the DC Mayor DC Department of Employment Services
28 28 29 31
4 6
1
1.1
Inleiding
Rode draad van de VS-reis In de week van 7-14 oktober reisde een gezelschap van heren naar de Oostkust van de Verenigde Staten. New York en Washington DC vormden de bestemming van onze reis. Dit verslag geeft een indruk van de ervaringen van de reis en vormt het inhoudelijk verslag. Het verslag is opgebouwd rond het thema “effecten van een terugtredende overheid”. Het thema is hier en daar verbreed tot “de organisatie van de overheid”.
1.2
Opbouw van het reisverslag Elk bezoek dat wij aflegden in voorbereid door een tweetal reisge-noten, die tevens hebben gezorgd voor de betreffende bijdrage aan dit reisverslag. onderwerp Politie Gezondheidszorg Rijksoverheid Gemeentelijke overheid
1.3
verslag Stef van der Pas en Ron König Fred Krapels en Remco Zannis Frank Ossewaarde en Arjan Lucas Jos Hubers en Richard Wielinga
Columbus Day in New York De eerste twee dagen van ons verblijf hebben wij doorgebracht in New York. Als basis fungeerde het Hudson Hotel dat drie dagen tevoren de deuren had geopend. In de door Philip Starck ontworpen entourage vierden wij de eerste dagen van onze reis. Sommigen gingen cultureel (Het Moma in een deplorabele verbouwingsstaat), anderen genoten van de natuur (Central Park lag om de hoek) en weer anderen stortten zich met overgave in het nachtelijk leven van New York. Op maandag 9 oktober vierden wij met alle New Yorkers Columbus Day.
231755
1
2
2.1
Police Departments
New York Police Department Op 10 oktober 2000 hebben wij een bezoek gebracht aan de politie van New York.
The MISSION of the New York City Police Department is to enhance the quality of life in our City by working in partnership with the community and in accordance with constitutional rights to enforce the laws, preserve the peace, reduce fear, and provide for a safe environment. Het politiekorps van New York heeft ongeveer 41.000 medewerkers, verdeeld over 76 bureaus. Dagelijks krijgt het korps ruim tienduizend meldingen binnen. Ook in New York wordt gebiedsgebonden politiezorg belangrijk gevonden. De districten zijn om die reden opgedeeld in kleinere gebieden, de Police Service Area’s (PSA’s). In iedere PSA vindt regelmatig een “buurtoverleg” tussen bewoners en politie plaats. En ook daar vindt de bevolking steevast, dat er niet genoeg politie in de wijk is.
231755
2
Daarnaast is in het korps een aantal medewerkers belast met het nadrukkelijk inwinnen van informatie over bepaalde groepen. Zij moeten weten welke zaken er spelen, wie de leiders zijn en hoe bepaalde groepen denken over de politie. Zo zijn de nieuwe groepen emigranten uit het voormalige Oostblok een risicogroep. Zij zijn (nog) niet gewend contacten met de politie te onderhouden of de politie te informeren. De sterkte van het korps over de verschillende districten en afdelingen vindt hoofdzakelijk plaats op basis van de misdaadcijfers, het aantal meldingen en, zoals onze gesprekspartner het verwoordde, “politieke argumenten”. Wanneer je in New York over het politiewerk in die stad praat, ontkom je niet aan hun zero-tolerance-beleid. Dit beleid is gebaseerd op de Broken-Windowbenadering. Het idee is daarbij dat het niet direct repareren van kleine zaken, bijvoorbeeld een ruitje, verloedering in de hand werkt. Bij criminaliteit betekent dit dat kleine criminaliteit waar niet tegen optreden wordt, uit zal monden in zeer ernstige vormen van criminaliteit. Het zero-telerance-beleid is er dan ook op gericht om op straat al bij zeer kleine vergrijpen direct in te grijpen. “No crime to small”. En het heeft in New York succes. Het aantal moorden is met 60% gedaald. Wel gaf men aan, dat men vóór de invoering van het beleid zoveel moorden had, dat het gewoon niet erger kon en het ingrijpen wel tot resultaat moest leiden. Of: “we doen het nu zo goed, omdat wij het heel lang slecht gedaan hebben”. Even afrekenen! Iedere vijf weken bespreekt de korpschef met de leiding van de districten de criminaliteitscijfers. Verbaasd kijken bij een stijging is dan zeker niet de beste reactie voor een districtschef. Gebeurt dat toch, dan heeft de betrokkene nog vijf weken de tijd om met een verklaring en een goed plan van aanpak te komen. Zo niet, dan wordt een nieuwe districtschef benoemd. Op onze vraag hoe vaak dat dan gebeurt werd geantwoord: “vaak genoeg om de rest scherp te houden.”
231755
3
2.2
Metropolitan Police Washington Op 11 oktober hebben wij een bezoek gebracht aan de Metropolitan Police Washington.
The Mission of the Metropolitan Police Department is to prevent crime and the fear of crime, as we work with others to build safe and healthy communities throughout the District of Columbia. Washington DC, 500.000 inwoners en een politiekorps met ongeveer 3800 executieve politiemensen. Overigens zijn in Washington, onder meer door haar functie als regeringszetel, nog vele andere politiediensten gehuisvest, zoals de DEA en de FBI. De Metropolitan Police is geografische opgedeeld in zeven districten en ook hier zijn net als in New York deze districten weer onderverdeeld in Police Service Area’s (PSA’s). In Washington zijn 83 PSA’s die variëren van twaalf tot twintig medewerkers, die het wijkgerichte werken invullen. In principe doet de PSA al het (basis)politiewerk in de buurt en overlegt daarover ook met vertegenwoordigers van die buurt. De belangrijkste doelen van het korps zijn op dit moment het op straat brengen van 200 extra politiemensen, het terugbrengen van de geweldsdelicten en de vermogensdelicten met 5% en een ophelderingspercentage van 65% bij moorden.
231755
4
De burgemeester heeft bepaald dat de doelen van de gemeentelijke diensten goed bij het publiek bekendgemaakt moeten worden en zo ook gecontroleerd kunnen worden. Eén van de manier waarop de doelen bekendgemaakt worden is via scorekaarten, zoals hierna afgebeeld.
231755
5
2.3
Ride along in het zevende district Na de ontvangst op het hoofdbureau en een gesprek met een voorlichtster en een districtschef volgde het veldwerk, dat wil zeggen ‘a ride along’ met politiemensen. Wij (Stef van der Pas en Ron König) gingen op pad met de officer Coleman en Walsh in één van de districten. De keus was gevallen op het zevende district. Een district waar, ook voor Amerikaanse begrippen, behoorlijk wat criminaliteit is.
Seventh District Crime Statistics Annual Trends, 1993-1999 1993 Homicide
133
Sexual Assault
1994 97
1995 79
1996 112
1997 67
1998 54
1999 51
93
63
68
72
46
53
41
Robbery
1,075
1,018
891
976
587
396
375
Aggravated Assault
2,396
2,082
1,780
1,672
1,306
1,082
987
Burglary
1,475
1,309
1,326
1,279
805
727
694
Larceny/Theft
2,176
2,223
1,940
2,191
1,735
1,339
1,164
Auto Theft
1,256
1,306
1,630
1,698
850
750
742
38
64
50
25
21
22
14
8,642
8,162
7,764
8,025
5,417
4,423
4,068
N/A
-5.6%
-4.9%
+3.4%
-35.2%
-18.3%
-8.0%
Arson Total Percent Change, Previous Year
Wat het eerst opvalt, is dat ook in deze buurt solo-surveillance plaatsvindt. Daarbij moet wel opgemerkt worden dat er een flink aantal politieauto’s rondrijdt, zodat politiemensen bijna altijd één of meer collega’s nabij weten. Gelet op de uitstraling van enkele straten is het ook wel erg prettig om te weten dat er redelijk wat politie op de been is. Bij het rijden door de wijk werden ons verschillende locaties getoond, waar vrij recent doden waren gevallen. Zo werd ons onder meer een plek gewezen waar een bejaarde vrouw gedood was toen zij per ongeluk terechtkwam in een schietpartij tussen twee bendes.
231755
6
Het was in het zevende district een zeer rustige avond, zodat wij in de gelegenheid waren een kort bezoek aan de eigen Police Academy van de Metropolitan Police in Washington te brengen. Het korps leidt daar in een klein complex op een industrieterrein zijn eigen politiemensen op. De aankomend politiemensen, ongeveer twintig, worden daar in zo’n negen maanden van maandag tot en met vrijdag intern opgeleid. Zonder daar direct een waardeoordeel aan te willen verbinden is de uitdrukking “jaren 60-70-discipline” aardig op zijn plaats. Tot de dagelijkse werkzaamheden behoort ook het dweilen van de vloer. Na de opleiding worden de nieuwe politiemensen in een district aan een meer ervaren collega gekoppeld. Opvallend was dat de politie Washington vaste ploegen voor de dag-, late en nachtdiensten kent. Zit je in zo’n ploeg dan doe je altijd die dienst. Een onregelmatigheid waarbij men afwisselend dag-, late en nachtdiensten heeft, zoals in Nederland gebruikelijk, kent men niet.
Het werk van de geüniformeerde politiemensen is erop gericht zoveel mogelijk op straat te zijn. Je bent alleen in het bureau, wanneer dat echt nodig is. Aan de andere kant werkt het Amerikaanse rechtssysteem de aanwezigheid op straat weer tegen.
231755
7
Bij zeer veel, ook kleinere zaken moeten politiemensen naar de rechtbank om daar persoonlijk verslag te doen. Dit betekent vaak een lange tijd wachten voor het afleggen van een korte verklaring. Verder betekent het een behoorlijke claim op de vrije tijd van de politiemensen. Na twintig jaar dienst ga je met pensioen. Veel gepensioneerde collega’s (vaak 40 jaar als ze met pensioen gaan) keren weer terug in dienst. Opvallend is ook dat politiewerk vaak van vader op zoon overgaat.
231755
8
3
3.1
Public Health
Health Care Finance Administration Bij een reis naar de VS die de gezondheidszorg (mede) als onderwerp heeft, is een bezoek aan Jay Merchant een vast onderdeel van het programma. Merchant draait - overigens begrijpelijkerwijs - voor iedere buitenlandse groep hetzelfde min of meer standaardverhaal af. Hoewel het voor degenen die enigszins bekend zijn met de gezondheidszorg in de VS niet veel nieuws brengt, is het goed om tijdens zo’n reis nog even alle feiten op een rij te horen over het publieke deel van de zorgverzekeringen in de VS. Het publieke deel bestaat uit Medicare en Medicaid. Eerst enkele algemene feiten over zorgverzekeringen in de VS.
Zorgverzekeringen in de VS Van de ongeveer 275 miljoen Amerikanen is bijna 60% particulier verzekerd tegen ziektekosten. Deze particuliere verzekeringen zijn meestal gerelateerd aan het werk. Daarnaast valt zo’n 15% onder het Medicare-programma en ongeveer 12,5% is verzekerd via Medicaid. Dat betekent dat zo’n 44 miljoen inwoners (16%) niet verzekerd zijn. Het zijn met name mensen met een werkende partner, kleine zelfstandigen, of werknemers in kleine bedrijven. Het onverzekerd zijn concentreert zich in de leeftijdscategorieën 18-24 (30%) en 25-34 (23,7%). Onder 65 plussers komt onverzekerd zijn (door het Medicareprogramma) weinig voor (rond de 1%).
231755
9
Volgens de OECD is het aantal onverzekerden in de periode 1996-1998 met zo’n 2,5 miljoen personen toegenomen. Overigens zegt het onverzekerd zijn niet alles over (het ontbreken van) de toegang tot de zorg voor lage inkomens. Zo geven publieke ziekenhuizen ook wel zorg aan onverzekerden en zijn er bepaalde (federale) subsidieprogramma’s voor zorgvoorzieningen die zich speciaal richten op kwetsbare groepen in de samenleving. Medicare Medicare is eigenlijk de enige nationale publieke ziektekostenverzekering in de VS. Personen boven de 65 jaar en sommige categorieën arbeidsongeschikten vallen eronder. Medicare A voorziet in ziekenhuiszorg en sommige vormen van thuiszorg. Medicare B voorziet in verzekering van eerstelijns artsenzorg, specialisten en nog een aantal andere vormen van zorg zoals poliklinische zorg. Medicare A wordt gefinancierd door een verplichte werkgevers- en werknemersbijdrage van ieder 1,45% loon dat in het Medicare Part A Trust Fund wordt gestort waarmee de HCFA het programma betaalt. Medicare B is een vrijwillige aanvullende verzekering die voor driekwart wordt gefinancierd uit belastingmiddelen en voor een kwart uit een (maandelijks te betalen) premie door de verzekerden van $45.50 (oktober 2000). Wat de verstrekkingenkant betreft valt op te merken dat op dit moment zo’n 85% op zogenoemde fee for service basis wordt vergoed: betaling per verrichting. HCFA sluit direct contracten met zorgaanbieders. De andere 15% vindt plaats op zogenoemde managed-care-basis. Hierbij contracteert HCFA direct managed-care-ondernemingen. Deze ondernemingen contracteren op hun beurt weer de zorgaanbieders. Verzekerden kunnen zelf kiezen voor een van beide opties. Medicaid Medicaid richt zich met name op de allerlaagste inkomensgroepen (denk aan ongeveer $17.000 per jaar voor een gezin met twee kinderen en $8000 voor een alleenstaande). Daarnaast komen sommige groepen arbeidsongeschikten en lage inkomensgezinnen met afhankelijke kinderen voor deze regeling in aanmerking. Medicaid wordt gezamenlijk uitgevoerd door de federale overheid en de 50 staten. De inhoud van de regeling varieert enigszins per staat, maar blijft binnen de door de federale overheid vastgestelde richtsnoeren.
231755
10
De variatie betreft onder andere wie er in aanmerking komt voor de regeling, wat in het “pakket” zit en hoe hoog de bijdragen zijn. Financiering geschiedt gezamenlijk door de federale overheid en door de afzonderlijke staten. De kosten voor de administratie van Medicaid verdelen de twee overheidslagen pondsgewijs. Van de medische uitgaven neemt de federale overheid 50-82% voor haar rekening. Naarmate een staat “armer” is, draagt de federale overheid meer bij. Voor sommige verstrekkingen, zoals medicijnen, bestaan eigen bijdragen. Child Health Program Eind 1997 is het Child Health Program in werking getreden. Deze regeling voorziet in (verzekering van) gezondheidszorg voor kinderen van gezinnen die een inkomen hebben boven de inkomensgrens van het Medicaid-programma, maar die minder verdienen dan twee keer deze inkomensgrens. Juist deze inkomensgroep heeft het moeilijkst in de VS omdat zij net buiten allerlei sociale verzekeringsregelingen vallen, maar niet genoeg verdienen om alles zelf te bekostigen. Vandaar dit op kinderen gerichte programma. Eén van de aanpassingen die de regering Clinton heeft geprobeerd door te voeren, is het optrekken van de bovengrens om in aanmerking te komen voor het Child Health Program van $17000 naar $34000. Het is echter niet gelukt deze verandering te bewerkstelligen.
3.2
Slotopmerking Merchant stelde zich gedurende het gesprek redelijk “politiek” neutraal op, ook wanneer wij wat doorvroegen over wat hij nu eigen zelf vond van het hele systeem. Het meest concrete wat hij daarover zei was dat de VS als leading country in de wereld, het aan zijn status verplicht is te zorgen voor een goed opgeleide bevolking en een gezonde bevolking. Daarin schoot de VS tekort vond hij. Hij is (of lijkt in ieder geval) voorstander van (meer) overheidssturing op het terrein van de gezondheidszorg in de VS en is ook voorstander van verdere uitbreiding van de genoemde publieke verzekeringsprogramma’s die onder het beheer van zijn departement vallen. De in de campagne voor de presidentsverkiezingen geuite voornemens van Bush op het terrein van zorg, gaan echter de andere kant op. Voorzover er sprake is van uitbreiding van voorzieningen, zal dit eerder plaatsvinden door uitvoering door commerciële bedrijven, hier en daar gecombineerd met fiscale maatregelen, dan door directe overheidsvoorzieningen. John Hopkins Medicine Het John Hopkins is het best te vergelijken met een universitair medisch centrum in Nederland. De universiteit en het ziekenhuis zijn geïntegreerd in één organisatie. De universiteit is daarbij verantwoordelijk voor opleiding en
231755
11
onderzoek en het ziekenhuis voor de patiëntenzorg. Deze drie verantwoordelijkheden zijn ondergebracht in zowel de klinische functie (het beddenhuis) als de poliklinische en dagbehandelfunctie. Tijdens het bezoek aan het John Hopkins hadden wij de eer en het genoegen om met name het polikliniekcentrum en het oncologie-centrum te zien. De polikliniek heeft 230 onderzoekskamers, 8 operatiekamers en 5 ruimten voor speciale verrichtingen. Jaarlijks bezoeken 1,9 miljoen patiënten het polikliniekcentrum. Er werken alleen superspecialisten ofwel medisch specialisten met een zeer specifiek aandachtsgebied in het John Hopkins. In totaal zijn er 1.850 artsen werkzaam in het John Hopkins, 14.000 verpleegkundigen en 6.000 personen in ondersteunende diensten en management. Organisatiestructuur clusters Het John Hopkins kent een clusterstructuur. In totaal zijn er achttien clusters, die grofweg ingedeeld zijn naar: - inwendige geneeskunde - snijdende geneeskunde - gynaecologie, obstetrie en kindergeneeskunde.
Dean CEO
Chief Operat ing Officer
VP Nursing
MD
Direct or of Nursing
Administ rat or 18 clusters
Figuur 1.
231755
Organisatie van clusters
12
Aan het hoofd van een cluster staat een arts, die in dienst is van de universiteit en daarmee hiërarchisch valt onder de rector van de universiteit. Samen met de president van het ziekenhuis vormt de rector het topmanagement van het John Hopkins. Het clustermanagement bestaat verder uit een hoofdverpleegkundige en een administratief hoofd, welke beide vallen onder een MT-lid dat aangestuurd wordt door de president. Regionale positionering van het John Hopkins Het Centrumziekenhuis staat in Baltimore, Maryland. Regionaal zijn er negen satellieten van het ziekenhuis opgezet om de bereikbaarheid te vergroten. Alle satellieten kennen hun eigen specialisatie, zoals bijvoorbeeld een centrum voor orthopedie, hartrevalidatie en opthalmologie en oogheelkunde.
231755
13
Bezoek aan het outpatient centre (polikliniek) Om 14.00 uur had de groep een afspraak met Richard Davis (Senior Director Ambulatory Operations and Practice Management), Conan Dickson (Assistant Administrator Outpatient Centre) en John Lowrey (Director of Access Services). Na deze afspraak volgde een tour onder begeleiding van mevrouw Deniz Özkök-Easton door de polikliniek. Patiëntroutering in het outpatient centre Wanneer een patiënt wordt aangemeld voor een bezoek aan de polikliniek, wordt direct een datum en tijdstip doorgegeven. Twee dagen voor de genoemde datum wordt de patiënt gebeld om alle gegevens door te nemen zoals de NAW-gegevens, verzekeraar, etc. Zodoende is het voor de patiënt mogelijk om direct bij binnenkomst een (oranje) ponsplaatje op te halen. Indien vooraf bekend is dat er diagnostisch onderzoek dient te worden gepleegd, loopt de patiënt door naar het bloedlab, de radiologie of andere diagnostische afdelingen, allemaal direct na de ponsplaatjesbalie gesitueerd. Vervolgens gaat de patiënt met de lift naar de aangewezen verdieping en heeft gemiddeld drie kwartier tot een uur de tijd bij de betreffende dokter. De dokter stelt een diagnose en op weg naar de uitgang komt de patiënt vanzelf langs de apotheek, opticien, protesioloog, etc. Ofwel in één gestroomlijnd bezoek hebben de meeste patiënten alle benodigde zorg ontvangen. Het call centre Om alle afspraken (inkomend) en gegevensverzameling (uitgaand) telefonisch te organiseren is een call centre ingericht. Circa 40 telefonisten zijn dagelijks actief om de inkomende en uitgaande telefoontjes te verwerken en te administreren. Bezoek aan het oncologiecentrum Het oncologiecentrum van het John Hopkins is van wereldfaam door de samenwerking met de universiteit van Californië. Het centrum is gelegen in het sinds september 2000 opgeleverde Harry and Jeanette Weinberg Building. Wij werden rondgeleid door mevrouw Kathy Rohrer. Het Weinberg Building is absoluut state of the art wat betreft aankleding, patiëntvriendelijkheid en oncologietechnologie.
231755
14
In -
het gebouw zijn aanwezig: chemotherapie en transfusiebehandelruimten bestralingsruimten radiologie intensive care unit wachtruimten voor familie (in huiskamerstijl) preoperatieve wachtruimten operatiekamers ligplaatsen voor patiënten (ieder bed aan het raam) behandelstoelen (iedere stoel met uitzicht over de stad) polikliniekkamers Juice & Java Café meditatieruimte.
Afsluiting In een tijdsbestek van drieëneenhalf uur is het vrijwel onmogelijk om de omvang van dit ziekenhuis tot je door te laten dringen. Echter, datgene wat wij verteld kregen, hebben gezien en hebben ervaren was zeer indrukwekkend. Leerpunten voor onze Nederlandse gezondheidszorg zijn zeker het regisseren van patiëntenstromen, het opzetten van een call centre en de hele organisatie inrichten op één enkel doel: patiëntvriendelijkheid. Wat betreft de organisatie zelf kan gezegd worden, dat de structuur redelijk te vergelijken is met hoe wij dat in de Nederlandse universitaire centra gewend zijn. Daar is het echter wel zo, dat er veel meer op het resultaat van het proces wordt gestuurd.
231755
15
4
Federal Government
4.1
De Amerikaanse federale overheid De basis voor de huidige organisatie van de federale overheid is gelegd in het boek van David Osborne en Ted Gaebler, “Reinventing government, How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector”, 1993). De filosofie die in dit, overigens zeer toegankelijke boek, is neergelegd is bepalend geweest voor de herinrichting van het federale openbaar bestuur die onder de Clintonregering is doorgevoerd.
De belangrijkste punten van Osborne en Gaebler zijn: - van een overheid die zelf roeit naar een overheid die stuurt Osborne en Gaebler betogen dat de overheid haar traditionele rol moet herdefiniëren. Met andere woorden: terug naar de kerntaken. Termen als “smaller but stronger”, scheiding van beleid en uitvoering en de vorming van “sturende organisaties”, zijn hierbij van belang. Osborne en Gaebler stellen overigens nadrukkelijk dat privatisering hierbij wel een antwoord kan zijn, maar dat het niet het enige antwoord is - naar community owned government: de overheid moet zich ontwikkelen van een dienstverlenende rol naar een stimulerende en initiërende rol met zoveel mogelijk participatie van de burgers
231755
16
- naar een competitieve overheid: hieronder horen begrippen als marktwerking, deregulering en procurement, dat wil zeggen: via contracten gebruikmaken van de levering van diensten door de markt die de overheid niet zelf tot haar kerntaken rekent - mission driven government: van rule driven organizations naar mission driven organizations. Kernwoorden zijn vergroting van effectiviteit en efficiency, innovatief vermogen, flexibiliteit, en - vooral - het ontwikkelen van een nieuw accountability system waarbij ambtenaren van hoog tot laag worden afgerekend op mission driven budgetsystemen en personeelssystemen - sturing op maatschappelijke resultaten: Osborne en Gaebeler pleiten voor een omslag van inputfinanciering naar budgettering op basis van outcomes, of - nog verder - op basis van klanttevredenheid. Een goed systeem van performance management moet hiervoor de basis vormen. De voice of the customer moet naar hun idee het uitgangspunt zijn - naar een ondernemende overheid: de overheidsmanager moet een ondernemer worden. De overheid mag profitcenters huisvesten en moet de werkelijke kosten van haar diensten identificeren en doorberekenen. Gegarandeerde inkomens voor ambtenaren en van tevoren vastgestelde budgetten voor managers bieden niet de goede incentives. Osborne en Gaebler pleiten ervoor departement(sonderdel)en de mogelijkheid te geven winsten geheel of gedeeltelijk te reserveren - van reagerend naar anticiperend: kernbegrippen in dit verband zijn “strategische planning” en langetermijnbudgettering - decentralisatie: Osborne en Gaebler pleiten voor ver doorgevoerde centralisatie. Ze wijzen op de voordelen van grotere flexibiliteit, effectiviteit, innovatief vermogen en motivatie van medewerkers. Ze pleiten voor participatory management, te realiseren met technieken als total quality management (kwaliteitscirkels), 360 graden feedback, het belonen (met performancebases pay en awards) van best presterende managers en medewerkers, etc. Om de entrepreneurial (r)evolution die ze voorstellen te realiseren moet volgens Osborne en Gaebler tenminste de helft van de door hen genoemde veranderingen in samenhang worden doorgevoerd. De basis om dit mogelijk te maken ligt in zaken als sense of urgency, continuïteit in leiderschap, een gezond openbaar bestuur, gedeelde visie op doelstellingen en voldoende vertrouwen, ook vanuit de politiek.
231755
17
Vanaf 1993 heeft de Clinton-regering volgens de lijnen van Osborne en Gaebler een hervorming doorgevoerd van het federale openbaar bestuur onder de naam “National Performance Review”. De hervorming had als motto “creating a government that works better and costs less” en stond onder leiding van Al Gore. Belangrijkste mijl-palen die sindsdien zijn bereikt zijn de “Regulatory Planning Review” in 1994 en de “Government Performance and Results Act” in 1997. 4.2
Enkele kengetallen De Amerikaanse federale overheid bestaat uit 24 agencies (departementen) en een aantal centrale staforganen. In totaal omvat de federale overheid 1.684.999 fte. Dat is ongeveer 377.000 minder dan in 1993. Deze forse inkrimping van het federale overheidsapparaat is o.a. bereikt door privatisering en government buy-outs waarbij aan medewerkers die hun baan opzegden $25.000 per persoon bonus werd geboden. Hiervan hebben 175.000 mensen - overigens zeker niet alleen mensen die onder de maat presteerden - door de jaren heen gebruikgemaakt. Ook werd de natuurlijke uitstroom bevorderd door early retirements aan te bieden aan alle medewerkers met 25 dienstjaren en aan 50-jarigen met meer dan 20 dienstjaren. De bedoeling is de omvang van het federale overheidsapparaat nog verder afneemt met 16.000 in 2001.
4.3
Begroting De Amerikaanse federale begroting bevat twee hoofdposten: mandatory spending en discretionary spending. Mandatory spending valt onder reguliere wetgeving. Dit omvat ongeveer tweederde van het totaal. In feite zijn dit onze programma-uitgaven. Hiervoor is alleen toestemming van het congres nodig als de president een wetswijziging voorstelt. Discretionary spending omvat de overige eenderde. In feite zijn dit wat in Nederland heet de “apparaatuitgaven”. Deze moeten jaarlijks bij begrotingsvoorstel worden voorgelegd aan het congres. De totale begroting voor 2001 bedraagt $ 1.835 miljard. Daarvan is social security met 23% de grootste post, gevolgd door Defensie met 16%. Algemene uitgaven voor het overheidsapparaat bedragen in 2001 $16 miljard.
231755
18
Het Amerikaanse begrotingsjaar ziet er als volgt uit. februari-december jaar x-1:
indiening begrotingsvoorstellen door departementen bij OMB
december jaar x-1-februari jaar x:
begrotingsvoorbereiding
maart-september jaar x:
begrotingsbehandeling in Congres
1 oktober jaar x-30 september jaar x+1: begrotingsjaar oktober-november jaar x+1:
4.4
rapportage
Office of Management and Budget (OMB) Office Management and Budget (OMB) is het belangrijkste staforgaan van de president. Het OMB assisteert de president bij de voorbereiding van de federale begroting en het toezicht op de uitvoering van de begroting door de uitvoerende agencies. OMB stelt de begroting op, evalueert de effectiviteit van overheidsprogramma’s, beleid en procedures, behandelt begrotingsaanvragen van ministeries, verdeelt de middelen en stelt prioriteiten. OMB telt ongeveer 500 mensen, die verdeeld zijn over twee deputy directors. Eén van hen is de deputy director for management, Sally Katzen. Met haar (en enkele medewerkers) hebben wij gesproken. Doelen OMB OMB ondersteunt de president in dit hele proces. De kern van de OMB-policy sinds 1993 is, in de woorden van mevrouw Katzen: “decentralising while holding people responsible for setting their own goals. More outcomes, less output. More real results, less process”. Kortom: geheel in lijn met de ideeën van Osborne en Gaebler. Doel is volgens Katzen het bereiken van een efficient, effective, accountable government. Kernbegrip in deze benadering is “improving performance through better management”. Om dat te bereiken identificeert het OMB jaarlijks 24 zgn. Priority Management Objectives (PMO’s). Voor elk PMO wordt één head of departement verantwoordelijk gesteld.
231755
19
Priority management objectives Er zijn PMO’s op het gebied van management en PMO’s met betrekking tot het primaire proces. PMO’s voor dit jaar zijn o.a.: - gebruik van performance information om het programmamanagement te verbeteren en te komen tot betere begrotingsbeslissingen; - verbeteren van financiële managementinformatie - federaal HRM zo inrichten dat het de doelstellingen van de departementen ondersteunt - vaststellen dat de juiste persoon de juiste beloning ontvangt - moderniseren studenten beurzenstelsel - beter managen van de risico’s bij het bouwen van een internationaal ruimtestation - verbeteren veiligheid en management van overzeese regeringsvestigingen. Sinds 1998 rapporteren alle departementen maandelijks aan OMB over het verloop van de afgesproken PMO’s, gevolgd door een jaarlijkse programmaevaluatie die de basis vormt voor de begrotingsvoorbereiding. OMB analyseert de evaluatierapporten c.q. laat dit doen door middel van onderzoek of survey’s door universiteiten of onderzoeksinstituten als Gallop. Informatieaanlevering De informatie die departementen moeten aanleveren is zeer gedetailleerd. Daarbij heerst een grote discipline. Doordat OMB direct onder presidentiële aansturing valt en door wettelijke afspraken zijn alle departementen verplicht de info te leveren. OMB kan dit gewoon eisen. De aanlevering van de informatie gaat volledig via IT-netwerken. De resultaten vinden hun weg in het government-wide performanceplan op basis waarvan budgetten worden verdeeld in het komende jaar. Budgettoedeling gebeurt op een zeer “integrale manier”. Decentrale managers zijn volledig vrij in de besteding van gelden die aan hen zijn toegekend. Of ze nu kiezen voor eigen personeel, voor inhuur of uitbesteding, voor het kopen van stoelen of tafels, ze mogen het allemaal zelf beslissen maar moeten wel alles rapporteren en worden achteraf afgerekend.
231755
20
Tot op het laagste niveau worden medewerkers afgerekend op resultaten. Goede resultaten kunnen leiden tot individuele performance based beloning of tot promotie. Slechte resultaten kunnen - mits ze niet kunnen worden verklaard door externe factoren - leiden tot degradatie, overplaatsing of zelfs ontslag. Rapportages over de resultaten van overheidsorganisaties of individuele managers zijn voor iedereen toegankelijk via internet. Burgers kunnen hierop ook direct reageren via e-mail. Om IT-voorzieningen toegankelijk te maken voor alle burgers zijn er op lokaal niveau voorzieningen, zoals een soort internetcafés waar burgers kunnen e-mailen en internetten. Ontwikkelingen Nieuwste ontwikkeling is dat het budgetting proces en het management proces dit jaar voor het eerst geïntegreerd zijn in één begrotingsproces. De reden is dat “budget drives management en management drives budgetprocess”. Daarnaast wordt aangegeven dat - ook in Amerika - de digitale revolutie dé grote verandering is. Dit maakt reductie van kosten mogelijk, reductie van personeel, een directe communicatie met de burgers, een zeer grote toename van de uitwisseling van data en informatie, etc. Tegelijkertijd leidt dit binnen de federale overheid tot een groot probleem doordat de huidige workforce nog een zeer groot aantal ouderen bevat die de omslag naar “running government like a business” moeilijk kunnen maken. Doordat tot voor kort pensioenbreuk niet kon worden gecompenseerd zaten veel mensen tientallen jaren op hun plek. Dit maakt het doorvoeren van cultuurveranderingen ook in de Amerikaanse federale overheid erg lastig. 4.5
Office for Personnel and Management (OPM) Woensdag 11 oktober hebben wij een bezoek gebracht aan Office for Personnel Management. De taken van OPM omvatten: - coördineren van het federale personeelsmanagement (inclusief werving, antecedentenonderzoek van alle nieuwe medewerkers, testen, training en arbeidsmarktcommunicatie) - uitvoeren van pensioen-, gezondheids- en verzekeringsprogramma’s voor civil servants - initiëren van de ontwikkeling van geautomatiseerde HRM-systemen - verzorgen van de federale evaluaties van personeelsmanagement ten behoeve van OMB. OPM is reeds ontstaan in 1883 naar aanleiding van grote commotie als gevolg van de moord op de toenmalige Amerikaanse president alle belangrijke overheidsfuncties toewees aan z’n eigen vriendjes. De values van OPM zijn nu nog steeds hetzelfde als in 1883. Vóór reinventing government telde OPM circa 6.200 fte, nu nog 3.000. Dit is o.a. bereikt door antecedentenonderzoek te
231755
21
verzelfstandigen (bezuiniging $70 miljoen) en door niet meer zelf opleidingen te verzorgen. HRM-strategie tot 2005 Het strategisch HRM-plan voor de federale overheid voor de periode 20002005 (onder de titel “Lead, protect, safeguard, serve”) vermeldt de volgende strategische doelen voor het federale HRM-beleid in de 21e eeuw: - Lead: een effectieve werving, ontwikkeling, management en behoud van hoge kwaliteit en diversiteit van personeel, zelfs bij voortdurende en ingrijpende verandering van de arbeidsmarkt - Protect: beloning op basis van verdienste moet centraal staan in de rol van de federale overheid als werkgever - Serve: kwaliteit en kosteneffectiviteit van HRM moet zodanig zijn dat ze tegemoetkomen aan zich ontwikkelende behoeften van departementen, medewerkers, gepensioneerden, hun families en het publiek - Safeguard: employee benefits trustfunds moeten voorbeelden zijn van goed financieel beheer en integriteit. Onder het motto “our employees are our greatest resource in carrying out our responsibilities”, betekent dit voor de komende jaren dat er met name aandacht is voor een effectief intern HRM-beleid (mobiliteit), de ontwikkeling van personeelsplanning instrumenten, een incentive awards program, een effectief HRM accountablity system en aandacht voor opleidingen en versterking van de relatie met o.a. de scholen. Deputy director Rick Lowe omschrijft het doel van OPM op dit moment als “a HRM that helps to get the best and brightest”. In de missie van OPM staat dit als volgt verwoord. “To help agencies get the right people in the right jobs with the right skills at the right time”.
231755
22
Centraal-decentraal Na 1993 is de decentralisatie binnen de Amerikaanse federale overheid op alle terreinen, ook op personeelsgebied, zeer ver doorgevoerd. Elke departement kan z’n eigen personeelsbeleid inrichten. Er zijn relatief weinig centrale “afspraken”. De departementen kunnen terugvallen op ondersteuning door OPM. OPM heeft nog wel, met name met betrekking tot performance- en meritmeting, een waakhondenrol. OPM evalueert de uitvoering van de personnel management programs die de departementen hebben voorgesteld. In geval van “slechte prestaties” heeft OPM vergaande bevoegdheden, zoals bijvoorbeeld het ontnemen van de bevoegdheid om mensen in te huren, het overplaatsen van managers of zelfs het ontslaan van managers. OPM heeft ook een klachtenfunctie. In het Amerikaanse systeem kunnen medewerkers direct klachten indienen bij “hun” congreslid waarna OPM door dat congreslid kan worden benaderd om maatregelen te nemen. Beloningssysteem OPM beheert het federale beloningssysteem. Dit is gebaseerd op de federal employment pay and comparability act uit 1985. Gekozen is toen voor een omslag van één federaal beloningssysteem naar 32 regionale systemen en één systeem voor de zgn. executive functies (een soort ABD). Dit om de grote verschillen tussen regio’s in costs of living tot uiting te laten komen in het beloningssysteem. Het Amerikaanse federale paysystem bestaat uit drie delen: - een executive schedule - een systeem voor senior executives - het general schedule. Daarnaast zijn er nog vele afgeleide systemen, zoals bijvoorbeeld een apart beloningsysteem voor de buitenlandse dienst, voor de Canal Zone (Panama) en de Tennessee Valley Authority. Executive schedule Het executive schedule geldt voor de executive functies (de politiek benoemden, zoals ministers, onderministers, directeuren van stafdiensten, heads of departments en leden van adviesorganen of commissies). Deze groep omvat de 440 topambtenaren. Het systeem kent vijf vaste salarisniveaus.
231755
23
Op dit moment staat is het hoogste niveau een salaris van $157.000, het laagste niveau $114.500 (bij een dollar die qua koopkracht ongeveer vergelijkbaar is met een gulden). President Clinton verdient ongeveer $200.000. Er ligt een voorstel voor verdubbeling in het congres. De top-executives moeten na vier jaar - als de president z’n office verlaat - vertrekken, waarbij ze bemiddeling krijgen van een soort mobiliteitsbureau. Senior executives Daarnaast is er een apart systeem voor senior executive managers (de hogere managers). Dit bestaat uit zes vaste salarisniveaus variërend tussen $106.000 en $ 122.000 met daar bovenop allerlei performance based bonussen van maximaal 20% elk. General schedule Het gros van de ambtenaren, zo’n 90%, valt onder het general schedule. Het general schedule kent vijftien schalen van elk tien stappen. Elke stap (“periodiek”) staat voor ongeveer 3% van het totale salaris. De eerste drie stappen worden doorlopen in elk één jaar, voor de volgende drie stappen geldt een wachttijd van twee jaar en voor stap 7, 8 en 9 drie jaar. In totaal dus achttien jaar voordat je bij gemiddeld functioneren in het eindsalaris zit. Bij outstanding performance kan maximaal één stap extra worden toegekend. Daarnaast zijn er veel meer dan in Nederland mogelijkheden tot performance based pay door middel van bonussen van maximaal 25% voor bijvoorbeeld werving (arbeidsmarkttoelage), herplaatsing, voorschotten, behoudpremies, performance based cash awards en allerlei incentive awards. De systematiek bestaat eruit dat elke medewerker jaarlijks twee tot vijf performancestandards afspreekt met z’n chef. Daarvoor kan worden gekozen uit een lijst van 45 zgn. levels. Op basis hiervan wordt een individueel performancecontract afgesloten. Na een half jaar wordt een review gehouden (voortgangsgesprek) en na een jaar wordt geëvalueerd. Zowel medewerker als chef ondertekenen dan een formeel agreement. In geval van disagreement doet de zgn. supervisor (eersthogere chef) een uitspraak. Een andere vorm van individuele beloning is het ter beschikking stellen van awards (prijzen). Elk departement verzint z’n eigen bonussen en awards.
231755
24
Jaarlijkse generieke salarisverhogingen in de Amerikaanse federale overheid vinden plaats op basis van jaarlijks statistisch belonings-onderzoek van het bureau of working statistics. Bepaald is dat de salarisstijging bij de overheid nooit meer mag zijn dan -0,5% van de salarisstijging in de markt. Werkt het beloningssysteem nu goed? Rick Lowe gaf aan dat de overheidssalarissen in Amerika over het algemeen voldoende concurrerend zijn met de markt. Arbeidsmarktproblemen zijn er vooral in de markt van engineers en computeranalysts. Wel is soms, als het nodig is om bonussen toe te kennen, het beschikbare budget ook hier een beperkende factor. Hoewel de departementen zeer vrij zijn in het bedenken van eigen bonussystemen en prijzen, blijkt het ook in Amerika een probleem te zijn dat de manager vaak niet echt individuele beloningsbeslissingen durft te nemen. OPM werkt hieraan door zeer veel voorlichting te geven, zeer veel instrumenten (via CDroms, internet, op papier) ter beschikking te stellen, uitgebreide handleidingen te verspreiden, standaardformulieren te ontwikkelen, etc. Desondanks wordt ook in de Amerikaanse federale overheid nog steeds maar 2-3% van de totale loonsom uitgegeven in de vorm van individuele bonussen, nauwelijks meer dus dan in Nederland. Doel van OPM is om dit te laten toenemen tot ongeveer 20%. Werving en selectie Tot begin jaren negentig moest elke nieuwe kandidaat-ambtenaar een examen afleggen op basis waarvan hij al dan niet werd aangenomen. Tegenwoordig wordt vooral gekeken naar competenties. Er worden geen examens meer afgenomen. In plaats daarvan registreert OPM alle cv’s. In geval van vacatures moet elk departement deze aanmelden bij OPM. OPM probeert eerst te matchen met het bestaande bestand van cv’s waarna de vacature op de internetsite van OPM wordt geplaatst (WWW.OPM.gov.ask jobs). Deze site is met 1,5 miljoen raadplegingen per maand een groot succes en wordt op dit moment ook opengesteld voor private bedrijven. Ze betalen daarvoor een bedrag aan OPM. De eerste selectie van kandidaten vindt plaats door het departement. Daarna voegt OPM een zgn. rate and merit ranking toe. Het departement in kwestie beslist over de aanname.
231755
25
Opleiding Tot medio jaren negentig verzorgde OPM veel opleidingen zelf. In het kader van reinventing government is dit verzelfstandigd. Nu verzorgt OPM nog enkele opleidingen zelf. OPM verzorgt de opleidingen voor federal executives, waaronder de voor alle executives verplichte cursus leadership in a democratic society. Daarnaast bevat OPM nog steeds twee centra voor management development waar tweewekelijkse seminars worden verzorgd voor overheidsmanagers. Net als in Nederland kent ook de Amerikaanse federale overheid geen algemeen managementprofiel. Departementen beslissen zelf welke competenties ze nodig achten voor hun managers. 4.6
Conclusies Het eerste wat opvalt is dat de ideeën van Osborne en Gaebler zeer vergaand en structureel in de praktijk zijn gebracht. En, zo lijkt het althans, tot op elk niveau van de federale overheidsorganisatie. De reden dat dit goed gelukt lijkt te zijn is - zo wordt gezegd - de grote macht die president Clinton heeft binnen het overheidsapparaat. Ook al heeft Clinton zelf niet zoveel interesse in het overheidsapparaat, de persoon van Clinton is volgens onze gesprekspartners wel zeer belangrijk geweest voor de macht en effectiviteit die het presidentschap op dit moment heeft binnen het federale apparaat. Dit straalt, zo is mijn indruk, uit naar centrale bureaus als OMB en OPM. Wat verder opvalt is dat de vergelijking met Nederland meer opgaat dan je op het eerste gezicht zou denken. Veel processen die de afgelopen decennia de Nederlandse overheid hebben beziggehouden, hebben zich ook in Amerika voltrokken. Denk aan decentralisering, scheiding beleid en uitvoering, marktwerking en privatisering, terug naar de kerntaken, het moeilijke streven naar meer individuele (prestatie)beloning, etc. Andere aspecten, zoals de grote nadruk op mission driven government, op accountability, de grote bevoegdheden van centrale bureaus als OMB en OPM (ook als waakhond), de cultuur van incentives en prijzen, de openheid van informatie (ook naar de burger) zijn volgens mij in de Nederlandse cultuur niet direct denkbaar.
231755
26
Ten slotte Wat de invloed zal zijn van reinventing government voor de langere termijn zal de toekomst moeten leren. Onze gesprekspartners benadrukken het belang van de persoon Clinton voor dit hele proces. Hoewel reinventing government volgens hen minder political driven is dan het modernising government in Engeland (zo is in Engeland prime minister Blair er zelf mee bezig, terwijl het in Amerika een zaak van vice-president Gore is), is het de vraag wat er van over zal blijven onder de volgende president. Zeker als die republikeins is. Want traditioneel zijn de republikeinen voor een minimale inmenging van de overheid, voor verkleining van het ambtelijk apparaat. Volgens onze gesprekspartners, overigens veelal Clinton-adepten, zouden de republikeinen wel eens veel minder oog kunnen hebben voor de effectiviteit van het overheidsapparaat.
231755
27
5
5.1
District of Columbia
Council of the District of Columbia Op vrijdag 13 oktober hebben wij een bezoek gebracht aan The Council of the District of Columbia waar wij een ontmoeting hadden met de secretaris van de council, mevrouw Phyllis Jones. Mevrouw Jones heeft de rol en werking van de council toegelicht. The Council of the District of Columbia is te vergelijken met de gemeenteraad binnen het Nederlandse staatsbestel. Binnen het Amerikaanse systeem zijn de wetgevende, uitvoerende en rechtsprekende macht nadrukkelijker gescheiden dan binnen het Nederlandse systeem. In het Amerikaanse systeem vormt de council de wetgevende macht op lokaal niveau. Het heeft de verantwoordelijkheid voor het opstellen en vaststellen van wetten voor het district en het vaststellen van de begroting voor het uitvoeren van de programma’s en diensten binnen het district. Globaal verloopt het wetgevende traject als volgt (“How a bill becomes law”). Op basis van een verzoek van een burger, de burgemeester of een council member wordt een wet geïntroduceerd, de wet wordt besproken binnen een van de commissies van de council, vervolgens wordt de wet besproken binnen de council voor een eerste lezing en stemming, waarna na twee weken een tweede lezing en stemming plaatsvindt. Wanneer de wet ook bij deze stemming een meerderheid krijgt wordt de wet vervolgens voorgelegd aan de burgemeester die tien dagen de tijd heeft om de wet goed te keuren of te vetoen (waarbij de council een eventueel veto van de burgemeester kan overrulen met een tweederde meerderheid) waarna de wet ten slotte wordt toegestuurd voor definitieve goedkeuring door het congres. Dat goedkeuring nodig is van het congres heeft te maken met de bijzondere positie van het district. Het District of Columbia heeft een unieke positie in het Amerikaanse systeem omdat de council zowel wetgevende bevoegdheden heeft voor de stad, het district als federale staat. Het congres heeft echter de bevoegdheid bij zich gehouden om wetten goed te keuren of af te keuren. De council doet veel om burgers te betrekken bij de totstandkoming van wetten. Burgers worden in iedere fase van het wetgevende proces betrokken. Burgers worden in de gelegenheid gesteld om tijdens hoorzittingen hun mening te geven, per mail, fax, telefoon, etc.
231755
28
Wekelijks wordt een kalender gepubliceerd waarop de hoorzittingen staan aangegeven met daarbij een overzicht van wetten die zijn geïntroduceerd, in procedure zijn of gepasseerd zijn. Daarnaast kunnen in iedere fase van het wetgevende proces exemplaren worden opgevraagd van de onderhanden wet. De council bestaat uit een voorzitter en twaalf leden die worden gekozen voor vier jaar. De leden worden gekozen uit de acht districten die binnen de stad worden onderscheiden. De voorzitter en vier andere leden van de council zijn niet rechtstreeks verbonden aan een district maar worden gekozen at large. De council heeft een lijst met drieëndertig doelen opgesteld. De vijf belangrijkste doelen die de council zich voor haar periode heeft gesteld zijn: - direct job training and welfare to work programs toward growth industries - control medicaid spending and use savings to improve and expand services - expand substance abuse service delivery system - eliminate nuisance properties - implement concil reform. 5.2
Office of the DC Mayor Later die dag hebben wij een bezoek gebracht aan The Office of the DC Mayor, Anthony Williams, waar wij een ontmoeting hadden met de secretaris de heer Abdusalam H. Omer en enkele van zijn directe medewerkers. De heer Omer geeft leiding aan een team van medewerkers dat zich bezighoudt met het implementeren van de strategische visie van de burgemeester. De strategische visie van de burgemeester is ontwikkeld en uitgewerkt met behulp van een citizen summit. Vierduizend inwoners van de stad Washington hebben zich tijdens verschillende bijeenkomsten uitgesproken over de belangrijkste prioriteiten. Op deze wijze zijn vijf prioriteiten benoemd, te weten: - strengthening children, youth, families en individuals - building and sustaining healthy neighborhoods - promoting economic development - making governement work - enhancing unity of purpose and democracy. De prioriteiten zijn vertaald naar doelstellingen en doelstellingen naar resultaten en budgetten. Het strategisch plan bevat zo de belangrijkste prioriteiten, te behalen doelstellingen en resultaten voor de komende twee jaar. Om er daadwerkelijk voor te zorgen dat het strategisch plan wordt uitgevoerd, wordt veel geïnvesteerd in performance management. De doelstellingen en resultaten uit het strategisch plan worden vertaald naar individuele perform-
231755
29
ance plans voor leidinggevenden en medewerkers. Tijdens de bijeenkomst kregen wij een stapeltje scorecards uitgereikt waarbij voor iedere leidinggevende de resultaten waren afgedrukt die hij of zij dit jaar moest realiseren. Er wordt dus veel geïnvesteerd in strategische prioriteitstelling samen met burgers, en het vertalen van de strategische prioriteiten naar heldere, meetbare doelstellingen en resultaten met behulp van performance management om zodoende de accountability te vergroten. Om die reden is het middenmanagement ook de mogelijkheid gegeven afstand te doen van een deel van hun rechtspositionele bescherming tegen een hoger salaris, zodat het management ook daadwerkelijk afgerekend kan worden op het realiseren van de afgesproken resultaten. Van het middenmanagement heeft 80% op vrijwillige basis deelgenomen aan de regeling. Een ander onderwerp waarvoor op dit moment binnen de organisatie veel aandacht bestaat is het verbeteren van de customer service. Hieronder wordt verstaan het verbeteren van de dienstverlening, de toegankelijkheid van de organisatie en klantgerichtheid van de organisatie. Hierbij wordt gebruikgemaakt van klantonderzoek, secret shoppers om te testen hoe burgers worden behandeld, opstellen van service level agreements, inrichten van call centers om de bereikbaarheid te vergroten, etc. De burgemeester zelf kan rechtstreeks gemaild worden in geval burgers klachten hebben over de wijze waarop ze behandeld zijn en de burgemeester beantwoordt ook daadwerkelijk een deel van de klachten zelf. Daarnaast belt de burgemeester wekelijks met tien burgers die een klacht hadden om te horen of ze tevreden zijn over de wijze waarop de klacht is afgehandeld.
231755
30
Centraal achter de ingezette ontwikkelingen staat het doel om de geloofwaardigheid van de overheid te vergroten door het daadwerkelijk realiseren van verbeteringen in de dienstverlening en het realiseren van het strategische plan dat samen met de burgers van de stad Washington is ontwikkeld. 5.3
DC Department of Employment Services Op 12 oktober hebben wij een bezoek gebracht aan het DC Department of Employment Services. wij hebben gesproken met Keith Cross, deputy director. Employment Services (ES) is een department van de gemeente Washington DC en valt onder de verantwoordelijkheid van een “wethouder” (deputy mayor) die belast is met economische ontwikkeling. De missie van het department luidt als volgt. Washington DC in staat stellen een voorbeeldfunctie te zijn voor de beste Amerikaanse steden op het gebied van het scheppen van toekomstig arbeidspotentieel. In die zin is de missie enigszins te vergelijken met de taak die steden in Nederland voor zich zien, maar er is met name een vergelijking met Arbeidsvoorziening te maken. De primaire taak van ES is het zorgen voor een succesvolle match tussen de vaardigheden die werkgevers aan banen stellen en de vaardigheden die werkzoekenden hebben. Daartoe worden onder andere scholing en trainingen georganiseerd. Daarnaast vindt er een structurele begeleiding van werklozen plaats, wordt er toezicht gehouden op veilige en gezonde werkplekken en wordt er toezicht gehouden op het al dan niet verzekerd zijn van werknemers. Op grond van arbeidsmarktonderzoek geloofd de ES dat technologische ontwikkelingen het karakter van het werk iedere drie jaar zullen veranderen. De grootste uitdaging voor ES is het hierop kunnen inspelen door onderwijs/educatie en hernieuwde trainingen. Dat geldt ook voor de vele nieuwkomers op de DC-arbeidsmarkt. ES heeft in dat kader hoge verwachtingen van de eigen website (DC Networks), ontworpen om de match tussen arbeidszoekenden en vacatures makkelijker en sneller te laten verlopen. Het biedt de mogelijkheid om op een andere manier te communiceren met de arbeidsmarkt.
231755
31
Goals voor 2000 Net als de mayor en de DC Metroplitan Police Department kent ook ES het fenomeen van de scorecard. De scorecard van de directeur geeft richting op hoofdlijnen. De hoofdlijnen voor het jaar 2000 laten zich samenvatten in drie punten: - door het jaar heen verzorgen van training of functiewisseling van 650 jongeren tussen de 14 en 24 jaar - 1.000 langdurig werklozen een baan bezorgen in de niet gesubsidieerde, private sector - 330 vrijwilligers/liefdadigheidswerkers een baan bezorgen in de gesubsidieerde sector. Tot slot gaf Keith Cross een aantal voorbeelden waarin ES de samenwerking had gezocht met bedrijven om gezamenlijk te zorgen voor een grotere arbeidsparticipatie. ES door het bieden van scholings-mogelijkheden, de bedrijven door het aanbieden van banen.
231755
32
