MEMO datum
:
17 december 2008
aan
:
de leden van de raad van de gemeente Bergen
van
:
Rolie Groninger
onderwerp
:
stand van zaken reorganisatie.
Geachte leden, Middels dit memo breng ik u op de hoogte van het verloop van het reorganisatieproces tot medio december 2008. Tevens geef ik u antwoord op vragen door een aantal van u gesteld. Verloop. De reorganisatie verloopt nagenoeg volgens planning. Uiterlijk 1 april 2009 vindt de overgang plaats naar de nieuwe organisatie. Na een officiële aftrap in december 2006 is een start gemaakt met het reorganisatieproces in de eerste maanden van 2007. Zoals reeds in de jaarstukken van 2007 is vermeld, is in dat jaar allereerst een nieuwe hoofdstructuur (naar directiemode)l vastgesteld. De bundeling van beleids- en ontwikkelingstaken enerzijds en uitvoerende taken anderzijds werd gekozen tot ordeningsprincipe. De toekomstige ambtelijke organisatie bestaat uit vijf afdelingen, t.w. Ontwikkeling, Beheer Openbare Ruimte, Burgers en Bedrijven, Interne Dienstverlening en Bedrijfsvoering en Control, alsmede een kleine directiestaf en de Brandweer. Ook is in dat jaar ondergetekende benoemd tot directeur/gemeentesecretaris. 2008 is begonnen met de aanstelling van Wim Bierman tot adjunct-directeur. Vervolgens zijn de beoogd leidinggevenden geworven en aangesteld. Zij fungeren als kwartiermaker voor de nieuwe organisatie. Het gaat om de volgende collega’s: John de Boer (Burgers en Bedrijven),Tjeerd Bosma (Beheer Openbare Ruimte), Karin Greuter (Bedrijfsvoering en Control), Jurjen Hemmen (Interne Dienstverlening), Saskia de Rover (Ontwikkeling). Voor de brandweer fungeert Herman Kuijt als kwartiermaker. De kwartiermakers hebben in 2008 de fijnstructuur van de afdelingen verder vormgegeven. Gewerkt is o.a. aan de afdelingsbeschrijvingen inclusief opbouw van de afdelingen (organogrammen) en de benodigde formatie, het in kaart brengen van risicovolle processen en de herinrichting van de kostenplaatsstructuur. De stuurgroep Reorganisatie heeft onlangs de organogrammen en formaties van de afdelingen vastgesteld. Ook het functieboek is gereed. Alle documenten zijn begin december 2008 onderwerp van gesprek geweest met de OR. Het personeel wordt nog in 2008 geïnformeerd over de stand van zaken tot nu toe. Een functievergelijkingscommissie zal nog in 2008 bepalen welke bestaande functies terugkeren in de nieuwe organisatie en welke als nieuw moeten worden aangemerkt. Hierop volgt uiteindelijk een bekrachtiging van de formatie en het functieboek in het college en de start van het herplaatsingproces medio januari 2009.
Antwoorden op vragen van fracties vragen van de fractie Gemeentebelangen. Juni 2006 is de nota reorganisatie ambtelijke organisatie Bergen “aanleiding, richting en aanpak” uitgekomen; hierin staan onder andere de volgende de knelpunten/aandachtspunten geformuleerd; - financiële problematiek - rollen en samenwerkingsrelaties tussen de gemeentelijke organen zijn onvoldoende duidelijk - wijkgericht werken is organisatorisch en bedrijfsvoeringtechnisch onvoldoende geïmplementeerd - het dienstverleningsconcept kon binnen de huidige (2006) structuur niet ‘uitgevoerd’ worden op gewenst niveau - de verantwoordelijkheden en bevoegdheden laat in uitvoering te wensen over m.b.t het sturen op proces en de inzet van middelen. Daarnaast wordt het integraal werken belemmerd door de structuur en cultuur - het aantal leidinggevenden op dat moment te groot. - impuls nodig voor de planning en control - verbetering kwaliteit personeel; gedrag van medewerkers is onvoldoende aangepast aan de ambitie klantgerichte organisatie - bij de organisatorische verankering van het wijkgericht werken worden node gemist; zowel in de personele bezetting als in de werkprocessen binnen de ambtelijke organisatie - versterken van positie binnen de regio en provincie Wij zijn nu 2,5 jaar verder; Graag vernemen wij welke verbeteringen hebben plaatsgevonden ten aanzien van de hierboven genoemde knelpunten cq aandachtsgebieden.
Na terugkomst van ziekte van de secretaris werd aanvang 2007 het voornemen tot reorganisatie van de (ambtelijke) organisatie weer opgepakt. Op 27 februari 2007 stelde het college de notitie “reorganisatie ambtelijke organisatie gemeente Bergen” vast. Daarmee werd de opdracht aan de secretaris formeel bekrachtigd. Op dit moment wordt er naarstig gewerkt aan de uitvoering van het veranderplan. Resultaten van de nieuwe organisatie op de door vragensteller gesignaleerde knelpunten zijn daarom nog niet aan de orde. De harde kant van de organisatie, structuur en werkprocessen, zal in het eerste kwartaal van 2009 ingevoerd worden; de zachtere, cultuurkant zal zoals gebruikelijk een langere implementatietijd kennen. Dat wil niet zeggen dat er niet een aantal successen zijn te melden. Financieel zijn we in rustiger vaarwater gekomen, het aantal leidinggevenden is inmiddels (via natuurlijke weg) gereduceerd, op het terrein van planning en control zijn de nodige vorderingen gemaakt (zie ook de rapportages van de accountant), binnen de Regio wordt er bestuurlijk en ambtelijk meer dan in het verleden rekening gehouden met Bergen. Kortom, het proces van verbetering gaat gestaag verder en zal door de afronding van de reorganisatie een extra impuls krijgen. Er is gekozen voor een ‘platte organisatie’. Is de structuur ( het directiemodel-afdelingsmodel) in de organisatie helemaal ‘aangepast’? zo nee welke ontwikkelingen moeten er nog plaatsvinden om de structuur volledig aan te laten sluiten op het ‘nieuwe model’?
Het schakelen naar de nieuwe organisatie zal na het plaatsingsproces van het personeel gaan plaats vinden. Dat is in het eerste kwartaal van 2009. In de notitie ‘doelstelling en onderliggende visie op ambtelijke organisatie’ staat dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo diep mogelijk in de organisatie geplaatst moeten worden; recentelijk hebben wij de gevolgen van laatstgenoemde acties kunnen bemerken (denkt u aan de conclusies die zijn vermeld uit het onderzoeksrapport betreffende de inning van de WOZ problematiek).
-2-
Kunt u onderbouwen welke voordelen deze structuurwijziging heeft ten aanzien van dit onderdeel ? (bedoeld wordt; verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo diep mogelijk in de organisatie)en hoe u probeert te voorkomen dat problemen van soortgelijke strekking opnieuw kunnen ontstaan?
Het zo diep mogelijk in de organisatie plaatsen van verantwoordelijkheden en bijbehorende bevoegdheden sluit juist aan bij onze overtuiging dat kritisch gekeken moet worden naar welke verantwoordelijkheden (en bevoegdheden) op welk niveau in de organisatie thuis horen. Strategische dilemma’s behoren niet op het uitvoerend niveau opgelost te worden, daarentegen moeten medewerkers de oplossing van uitvoeringsproblemen niet naar boven “delegeren”, d.i. naar hun leidinggevenden. Is de organisatie op dit ogenblik voldoende deskundig en geprofessionaliseerd om geformuleerde doelen te bereiken (zie geformuleerde doelen uit de eerstgenoemde notitie)?
Er is veel kennis in huis en er wordt veel aandacht, tijd en middelen besteed aan het up-to-date houden van die kennis. Waar kennis op sommige (specialistische) terreinen ontbreekt, wordt gebruik gemaakt van externe deskundigheid. Het verbinden van al die kennis tot een integrale besluitvorming of probleemoplossing vraagt om specifieke aandacht. Dat zal de komende tijd ook één van de hoofdtaken van het leidinggevend kader zijn. Verder is het van belang om voor al onze medewerkers helder te krijgen waar wij voor staan en waar wij voor gaan. “Zo doen wij dat hier”, moet voor een ieder bekend zijn. Het is van groot belang dat nieuwe medewerkers snel hun plaats in de organisatie kunnen innemen. Verschillende malen i s duidelijkheid gevraagd omtrent de implementatie van risicomanagement. Uit de beantwoording van de portefeuillehouder hebben wij begrepen dat de organisatie nog onvoldoende in staat is dit item te realiseren. Wij schatten in dat er voldoende tijd is geweest om risicomanagement te implementeren; graag vernemen wij welke acties de afgelopen 2,5 jaar zijn genomen om risicomanagement te implementeren en welke beperkingen de organisatie heeft waardoor dit niet geïmplementeerd kan worden. Welke stappen genomen moeten worden om dit zo volledig mogelijk door te voeren binnen de organisatie.
Om de discussie over de invoering van risicomanagement goed te kunnen voeren, is het van belang dat de deelnemers hetzelfde bedoelen. Het is een misverstand te veronderstellen dat de organisatie onvoldoende in staat is om dit onderwerp te realiseren. Wat wel waar is, is dat de organisatie bezig is heel veel zaken te ontwikkelen en gelijktijdig moeten er nog steeds “broodjes uit de fabriek” komen. Oftewel, het is ook een kwestie van prioriteiten stellen. Financiële sanering, verbeteren van planning en control, het verbeteren van de bedrijfsvoering hebben in het recente verleden noodgedwongen veel aandacht gekregen. Maar het is zeker niet zo dat het onderwerp risicomanagement geen aandacht heeft gekregen. Hoe zou je anders tot een gezonde financiële huishouding kunnen komen? In het overleg met de commissie van onderzoek van de raad is ook dit onderwerp aan de orde. Daar kunnen de verwachtingen over de inhoud van dit item afgestemd worden. Een belangrijk onderdeel van het veranderingsproces is de ‘uitbestedingsdiscussie’. Op bladzij 5 van de eerder genoemde notitie ( aanleiding,richting en aanpak) staat ook dat het uitbesteden organisatorisch vertaald moet worden. Op welke wijze wordt dit vertaald? In raadsvoorstellen betreffende wijzigingen in taken/functies e.d kunnen wij niet terugvinden ‘kopje voor/nadelen’ wel/niet uitbesteden (bijvoorbeeld coördinator evenementen; in dienst nemen van een risicomanager; aanstellen nieuwe wijkcoördinator etc.) Graag zien wij vertaald hoe het uitbestedingsproces integraal onderdeel kan zijn van het reorganisatieproces.
Tijdens het reorganisatieproces is door de kwartiermakers ook gekeken naar de mogelijkheden van uitbesteden. In een enkel geval is daarnaar een onderzoek gestart. Tussen idee en uitvoering van uitbesteding ligt veel tijd. Als voorbeeld geldt de mogelijke uitbesteding van de WOZ activiteiten aan Alkmaar. Eerst komt het idee, dan een plan van aanpak voor een onderzoek naar de haalbaarheid. Vervolgens is er sprake van een -3-
implementatieplan waarbij vanuit de rechtspositie van medewerkers sprake is van voorgeschreven vormvereisten, etc..Op de uitkomst van dit proces kunnen we niet wachten als het gaat om de reorganisatie. Dat betekent dat deze taak/activiteit nog in de aanstaande, nieuwe organisatie is opgenomen. In de toekomst zal het vaker voorkomen dat de vraag gesteld wordt, door ons of anderen, of een taak uitbesteed kan worden. Dat betekent vervolgens dat die activiteiten losgeweekt worden uit de organisatie. Op bldz. 12 van genoemde notitie is een raming gemaakt van de uren die besteed zou worden aan het proces; Kunt u aangeven wat tot nu toe de werkelijk geïnvesteerd is aan uren m.b.t. de reorganisatie in afwijking van de geraamde uren.
Op termijn kan slechts in grote lijnen inzicht worden gegeven in het aantal uren dat aan de reorganisatie is besteed. Het gaat dan alleen nog maar over de uren van de belangrijkste actoren. Daarnaast zien wij graag of de reorganisatie ons al financieel voordeel heeft opgebracht.
Een financiële vertaling van de reorganisatie wordt in 2009 gemaakt. Het zal daarbij vooral gaan om een vergelijking tussen het huidige en toekomstige functiegebouw. Bldz . 13 van genoemde notitie staat een raming van de kosten die gepaard zouden gaan met het reorganisatieproces; Wij zien graag een overzicht welke kosten tot nu toe zijn uitgegeven t.o.v . de geraamde kosten (totaal 250.000)
M.b.t. de kosten die tot nu toe zijn uitgegeven t.o.v. de geraamde kosten (totaal € 250.000,-). Van genoemd budget voor de reorganisatie resteert aan het eind van 2008 ongeveer € 120.000,-. Dit resterende budget wordt in 2009 aangewend voor het vervolg van de reorganisatie. Kosten zijn tot nu toe gemaakt, voor de zaken die al eerder in de genoemde notitie aan u zijn kenbaar gemaakt, zoals externe expertise (bijv. ondersteuning OR en functiebeschrijvingen), werving en selectie, assessments e.d. Bldz 10 van de notitie is een planning gemaakt. Loopt het proces volgens uw planning?
Waar oorspronkelijk gekoerst werd op de start van de nieuwe organisatie per 1 januari 2009 is dat inmiddels bijgesteld tot uiterlijk 1 april 2009. Dit opschuiven in tijd is voornamelijk veroorzaakt door het feit dat de kwartiermakers meer tijd nodig hadden voor de fijnstructuur.
Vragen fractie VVD mede namens de PvdA - Kunt u inzicht geven in het verloop van de kosten van de reorganisatie (zijn er bijv. middelen gereserveerd en deels uitgegeven voor "vertrekregelingen" annex outplacement met en voor medewerkers en hoeveel?)
Ter aanvulling van het antwoord m.b.t. de kosten nog het volgende: er is geen sprake van vertrekregelingen. - In het verlengde hiervan, in hoeverre wordt er gebruik gemaakt van extern organisatie adviseurs? En indien ja, welke bureaus zijn ingeschakeld (naam), wat is exact hun opdrachtomschrijving en voor welk bedrag hebben zij geoffreerd.
Voor de reorganisatie worden geen externe organisatie adviseurs ingehuurd. De ondernemingsraad mag volgens de Wet op de Ondernemingsraden gebruik maken van -4-
deskundige ondersteuning. Onze ondernemingsraad maakt van die mogelijkheid gebruik en wordt terzijde gestaan door een adviseur van BMC. In het kader van de invoer van een nieuw functiewaarderingssysteem maken wij gebruik van de diensten van Leeuwendaal (beschrijven en waarderen van de functies). - Er is sprake van opnieuw solliciteren op functies door medewerkers; dit geldt nemen wij aan ook voor de leden van het MT w.o. de gemeentesecretaris. Welke rol ziet deze laatste voor zichzelf weggelegd in de nieuwe organisatie: de huidige positie (blijven) bekleden of ligt de ambitie elders in het openbaar bestuur of bedrijfsleven?
Daar waar er sprake is van nieuwe functies zal er gesolliciteerd moeten worden. De functies van directeur/secretaris, adjunct-directeur en afdelingshoofden zijn bij de start van de reorganisatie aangemerkt als nieuw. Dat houdt in dat er op die functies gesolliciteerd moest worden, dat er gesprekken zijn gevoerd en dat er sprake was van (nieuwe) benoemingen. In de vijf nieuwe functies afdelingshoofd konden er drie bekleed worden door de benoeming van zittende mensen. In de twee andere functies is extern geworven en benoemd. De rol van de gemeentesecretaris is ook in de nieuwe organisatie tweeledig: die van ambtelijk eindverantwoordelijke, waarin hij terzijde wordt gestaan door de adjunct-directeur. Te samen vormen zij de directie. De adjunct-directeur neemt de afdelingen Ontwikkeling, Beheer Openbare Ruimte en Burgers en Bedrijven onder zijn hoede; de directeur/secretaris de afdelingen Bedrijfsvoering en Control, Interne Dienstverlening en de Brandweer. In deze rol is de secretaris sterk gericht op de bedrijfsvoering. In de tweede rol fungeert de secretaris als adviseur naar het bestuur van de gemeente, d.w.z. het college van burgemeester en wethouders. Het is de persoonlijke opvatting van deze secretaris dat hij (en de ambtelijke organisatie in zijn verlengde) ook adviserend is aan de gemeenteraad. Mijn persoonlijke ambities hebben betrekking op het verbeteren van de (werk-)organisatie van de gemeente Bergen met als doel het leveren van goede diensten aan de bevolking en het creëren van een goed werkklimaat voor onze medewerkers. Verder wil ik een goed adviseur zijn. Daar wil ik de komende jaren aan werken. - Wanneer is voor het MT de reorganisatie als geslaagd beschouwd? Met andere woorden welke harde en zachte criteria hanteert het MT in de afweging of de reorganisatie zijn doel heeft bereikt?
De aanleiding voor de reorganisatie staat vermeld in de u ter beschikking gestelde notitie. Uiteindelijk moet de reorganisatie resulteren in het wegnemen van de genoemde knelpunten. Geslaagd is de reorganisatie wanneer er sprake is van een gezonde financiële basis, een bestuur en organisatie die van elkaar weten wat er moet gebeuren en wie waar verantwoordelijk voor is, burgers die tevreden zijn over de dienstverlening en medewerkers die er trots op zijn voor de gemeente Bergen te mogen werken. Het is de bedoeling een jaar na de overgang tot een evaluatie van de reorganisatie te komen. Hierbij zal ook gekeken worden naar de resultaten tot dan toe. Met de ondernemingsraad worden de komende tijd toetsingscriteria vastgelegd - Met welke frequentie vindt er intern overleg plaats met de OR? Hoe ligt de verhouding in de relationele sfeer tussen OR en MT?
De Ondernemingsraad heeft een bijzondere positie in dit reorganisatieproces gekregen. Naast de formele procedure, adviesrecht in het kader van artikel 25 van de WOR met alles wat daar bij komt, heeft de directie met de OR afgesproken dat laatstgenoemde in staat wordt gesteld het proces van dichtbij te volgen. Dat betekent o.a. dat de OR een waarnemer heeft in de stuurgroep, die alle bijeenkomsten van de stuurgroep bijwoont. Hetzelfde gold voor de werkgroep hoofdstructuur. Directie en OR werken goed en in een open sfeer samen, met inachtneming uiteraard van de afzonderlijke belangen, die overigens in de meeste gevallen samenlopen. - Is er sprake van een intern communicatietraject uitgezet en hoe gaat u om met risico's als weerstand
-5-
tegen verandering in dit traject?
De medewerkers worden regelmatig (de laatste tijd wekelijks) op de hoogte gehouden middels interne berichtgeving over de vorderingen van het proces. Daarnaast zijn er bijeenkomsten voor het gehele personeel georganiseerd. Dat is gebeurd bij de start van het reorganisatieproces, bij de presentatie van de globale hoofdstructuur en recentelijk bij de presentatie van de fijnstructuur.
w.g. Rolie Groninger (Met welgemeende dank aan Cees Roem en Janina Luttik voor de vragen en Han Eshuijs voor de medebeantwoording)
-6-
